Liderazgo directivo en escuelas chilenas:

evidencia reciente

Preparada para
1er Congreso Iberoamericano de Liderazgo Educacional

Santiago, Noviembre 2010

Equipo: José Weinstein (Investigador Principal), Gonzalo Muñoz (Coordinador General), Carlos
Concha, Sergio Garay, Andrea Horn, Javiera Marfán, Alejandro Carrasco, Mario Uribe, Paulo Volante
(Investigadores Asociados), Stephen Anderson (Investigador Visitante OISE), Dagmar Raczynski y
Datavoz (Equipo de apoyo Fase Cuantitativa)
 Agenda
• Algunos antecedentes relevantes (contexto e
investigación)
• Resultados preliminares
• Conclusiones y proyecciones
1. Algunos antecedentes relevantes: ¿Por qué
estudiar el liderazgo directivo en Chile?
 ¿Por qué el liderazgo directivo?: 3 razones
centrales

Convergencia en la evidencia internacional: liderazgo directivo es factor
clave para mejores aprendizajes / el segundo factor intraescuela luego
de factor docente (Leithwood, 2009) / escuelas efectivas en sectores
vulnerables siempre cuentan con “factor directivo” como elemento
distintivo / importante también para el éxito de las reformas
educacionales (McKinsey, 2008)

Convergencia también en la prioridad política que se le está dando a
este tema en varias partes del mundo (OECD, 2008), en un escenario de
creciente descentralización, autonomía y accountability

Escenario en Chile: prioridad política históricamente débil, aunque
creciente (sobre todo última década) + contexto de mayores exigencias
a las tareas de los directivos + poca evidencia disponible
 Objetivos de la Investigación
Objetivo General:
• Conocer en profundidad las características de la dirección escolar en
Chile, con el fin de explorar la relación entre liderazgo educativo, el
trabajo docente y los resultados de los estudiantes.

Objetivos Específicos

• Caracterizar las prácticas de los directivos en Chile, estableciendo la

influencia que en ellas ejerce el contexto escolar en que estas prácticas se
producen
• Identificar cómo se relacionan las prácticas de liderazgo directivo con el
trabajo de los docentes y los resultados académicos de los estudiantes
• Realizar recomendaciones de política orientadas al fortalecimiento del
liderazgo directivo en Chile.
 Diseño General de la Investigación Combinación
Fase
Cuantitativa y
Cualitativa

Fases de la Investigación

Aplicación Pre-Campo Campo

encuesta Cualitativo Cualitativo

Nov. Abr. Mar. Nov. Mar. Oct.

2008 2009 2010 2010 2011 2011

Diseño de Ejecución Fase 1

Investigación Estudio Cuantitativo
Ejecución Fase 2
Estudio Cualitativo Triangulación de
información y
Aplicación y análisis de cierre de la
una encuesta nacional Estudio de Casos
Investigación
Características básicas de la investigación
aportadas por el Marco Teórico

• Conceptualización integral de liderazgo

• Foco en “practicas de liderazgo”

• Forma en que el liderazgo influye en el aprendizaje de los

alumnos

• Liderazgo como variable dependiente e independiente a la vez

 Antecedentes internos y
Modelo Conceptual para analizar
características personales: liderazgo en Chile
Valores, creencias, motivaciones, emociones
formación, experiencia, capacidades

Prácticas de Desempeño Docente:

Resultados

Liderazgo (Motivaciones, Habilidades y

Condiciones de trabajo)
de los
estudiantes
Directivo
Motivaciones: Esfuerzo por alcanzar un alto
desempeño, alto grado de responsabilidad y
compromiso con las metas de la escuela.

Antecedentes de contexto
escolar: Habilidades, conocimientos y competencias
profesionales: Habilidades para la instrucción
Características de las Escuelas, Variables
externas a las escuelas, Contexto de política
educativa, atribuciones y autonomía de Condiciones de trabajo: Características de las
directores escuelas y salas de clase donde trabajan.
 Foco central encuesta: prácticas de liderazgo
CATEGORÍA PRÁCTICAS

Convergencia con Marco para la Buena Dirección

Mostrar dirección de futuro,
Realizar el esfuerzo de motivar a los demás
respecto de su propio trabajo, estableciendo un
"propósito moral".
Visión (construcción de una visión compartida)
Objetivos (fomentar la aceptación de objetivos grupales)
Altas expectativas

Atención y apoyo individual a los docentes

Desarrollar personas
Construir el conocimiento y las habilidades que Atención y apoyo intelectual
Los “líderes efectivos” requiere el personal para realizar las metas de la
organización, así como también, el compromiso y
– aquellos que logran resiliencia, que son las disposiciones que éste Modelamiento (interacción permanente y visibilidad con
movilizar las necesita para continuar ralizándolas. alumnos y estudiantes)

condiciones de los
Construir una cultura colaborativa
docentes e impactar
en los aprendizajes – Rediseñar la organización, Estructurar una organización que facilite el trabajo
muestran un mismo Establecer condiciones de trabajo que le permitan
al personal el mayor desarrollo de sus Crear una relación productiva con la familia y comunidad
repertorio de motivaciones y capacidades.
prácticas Conectar a la escuela con su entorno (y sus
oportunidades)
(Leithwood et al, Dotación de personal
2007)
Proveer apoyo técnico a los docentes (supervisión,
Gestionar la instrucción (enseñanza y evaluación, coordinación)
aprendizaje) en la escuela
Gestión de prácticas asociadas a la sala de clases y Monitoreo (de las prácticas docentes y de los
supervisión de lo que ocurre en la sala de clases aprendizajes)

Evitar distracción del staff de lo que no es el centro de su

trabajo
 Universo y Muestra
Criterios de selección para las escuelas
del universo
o Escuelas con enseñanza básica
o Ubicadas en áreas urbanas (comunas + de 40.000
hbtes)

Muestra alcanzada según informantes

• Un criterio para conformar la muestra fue que el director estuviera en el cargo al menos dos años y los
docentes al menos un año.
 Características principales encuesta
• 4 cuestionarios: docentes (5 por escuela), director, jefe técnico,
sostenedor

• Encuestas cara a cara a todos los actores, excepto en el caso de docentes

• Mayoría de ítems preguntados en formato de afirmaciones (likert de 5

categorías).

• Foco central: prácticas de liderazgo de directores y jefes de UTP

• Combinan pertinencia a contexto chileno y comparabilidad internacional

• Resultados en general (para docentes) se presentan en términos de %

que responde “muy de acuerdo” con esas afirmaciones
2. Resultados Principales
 Características básicas directores de escuelas
urbanas en Chile

Características Muestra (N=649) Diferencias relevantes según

Directores en dependencia
Chile

Sexo 57% Mujeres y 43% 65% mujeres en establecimientos

Hombres PS, solo 49% en MUN

Predominancia de
Edad 56 años promedio 57 en establecimientos MUN, 54 mujeres, mayores de
en PP y 55 en PS 55 años, con amplia
formación y salarios
Formación 52% ed. Básica; 28,5% ed. 62% ed. Básica en MUN, 49% en entre 750 mil y 1
Inicial Media PS y 32% en PP / 19% ed. Media
en MUN, 30% ed. Media en PS,
millón
55% en PP

Formación de 70% diplomados de + de 1 Muy superior en escuelas MUN:

post grado año; 44% magíster y 4% 89% diplomado, 61% magíster
doctorado

Salarios 38% ganan más de $1 31% más de US $1 millón en

millón mensual; 19% menos MUN, 38% en PS, y 67% en PP
de $750 mil
¿Cuáles son las prácticas de liderazgo más frecuentes
en Chile?
Prácticas de Liderazgo de Directores en Chile
0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60

Est. Dirección; 0,48

Des. Personas, 0,43

Rediseñar Org., 0,41

G. Instrucción, 0,36

Proporción de docentes que señala estar "muy de acuerdo” frente a prácticas de cada uno de
estos ámbitos o dimensiones (índices)

Buena evaluación general. La dimensión más débil es aquella que la evidencia

identifica como más relevante para incidir indirectamente en aprendizajes
Desempeño directores en 14 prácticas clave
 Algunos ejemplos de prácticas…

Dimensión Desarrollar Personas

Prácticas de Liderazgo Directivo más y menos frecuentes

Cuando lo ha necesitado, el director lo ha escuchado y se ha

63%
preocupado de usted

El director siempre nos entusiasma a dar lo mejor de

51%
nosotros

Durante el último año, el director le entregó apoyo

27%
individual para mejorar sus prácticas de enseñanza

Durante el último año, el director le ha ayudado a planificar

su trabajo de enseñanza considerando las necesidades 17%
individuales de los alumnos

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Porcentaje de docentes muy de acuerdo con la afirmación
 Algunos ejemplos de prácticas (2)…

Dimensión Gestión de la Instrucción

Prácticas de Liderazgo Directivo más y menos presentes

El director analiza los resultados de las pruebas estandarizadas

61%
externas (SIMCE u otras) con los docentes

El director organiza los recursos del establecimiento pensando

49%
siempre en el mejoramiento de los aprendizajes

El director después de observar aula retroalimenta su trabajo y

20%
le entrega sugerencias para mejorar

El director frecuentemente observa sus clases 13%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Porcentaje de docentes muy de acuerdo con la afirmación
 Relación entre prácticas y algunas variables clave

(+) indica presencia de diferencias estadísticamente significativas al 0,05 entre las prácticas según las
variables de cruce (columnas).
Complementariedad entre liderazgo director y jefe técnico

Relación entre prácticas del Director y del Jefe

Técnico
Proporción muy de acuerdo
0,6
0,5 Director
0,4 Jefe
0,3 Técnico
0,2
0,1
0,0 Estimulación

Modelamiento

Monitoreo
instruccional
Atención y

individual

intelectual
apoyo

Provee
apoyo
Fuente: Encuesta docentes, Estudio "Liderazgo Directivo y
Calidad de la educación en Chile", CEPPE 2010

Más que suplemento, ambas figuras mueven sus prácticas en la misma

dirección. Correlación mayor a 0,5
 Relación entre prácticas de liderazgo y variables
“mediadoras” del desempeño docente
Correlación 0,754** 0,652** 0,254**

Índice de Prácticas Condiciones Escuela Motivación Docente Habilidades Docentes

de Liderazgo
Malas Reg. Buenas Malas Reg. Buenas Malas Reg. Buenas
55,% 19,% 2,% 49,% 24,% 2,% 37,% 23,% 15,%
Muy bajo
31,% 31,% 11,% 30,% 27,% 15,% 28,% 23,% 20,%
Bajo
11,% 37,% 28,% 16,% 30,% 30,% 20,% 27,% 31,%
Alto
4,% 13,% 59,% 5,% 19,% 53,% 16,% 27,% 34,%
Muy alto
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

(+) indica presencia de diferencias estadísticamente significativas al 0,05 entre las prácticas según las
variables de cruce (columnas).
Primera aproximación: relación positiva entre Prácticas
Directivas y SIMCE (controlando por NSE)

Controlando por NSE, escuelas con mejores prácticas tienden a lograr

mejores resultados SIMCE promedio en 4to básico
 Resultados más importantes

• Prácticas de liderazgo directivo: mirada en general positiva y

valorizadora desde el mundo docente, especialmente en el
sector municipal (a pesar de contar con menos atribuciones).
• “Direccionamiento de la organización” es lo más presente en
las prácticas directivas, mientras que “Gestión de la
instrucción” es la dimensión más débil.
• Directoras realizan con más frecuencia prácticas de liderazgo
que los directores, en opinión de docentes hombres y
mujeres.
 Resultados más importantes (2)
• Mejor desempeño en algunas prácticas de los directivos de
establecimientos de mayor tamaño.
• Cantidad de formación recibida por los directores no hace
diferencia respecto de sus prácticas directivas, tampoco sus
años de experiencia, ni la edad del director .
• Alta correlación entre prácticas de director y jefe técnico:
complemento más que reemplazo (no basta un buen jefe
técnico, buen director es imprescindible y ambas figuras se
potencian).
• Relación entre prácticas de liderazgo, variables mediadoras
del desempeño docente y resultados de aprendizaje.
 Nuevos desafíos de investigación
• Efecto liderazgo: ¿Cuánto explica de los resultados de aprendizaje?.
¿Cómo se relaciona con las variables “mediadoras”?. Trabajo en
curso.
• ¿Qué se entiende en nuestro sistema escolar por liderazgo? ¿Qué
se espera de los directivos?: necesidad de una mirada cualitativa
• Efecto del contexto escolar (dependencia, NSE, etc.) en prácticas de
liderazgo: ¿Un solo tipo de liderazgo en Chile?
• Peso de factores personales y de formación en las prácticas de
liderazgo
• Interés por interpretar – explicar mejores prácticas de liderazgo en
directoras mujeres: ¿un modelo o estilo propio de ejercicio de la
dirección escolar?