Logistica y Cadenas de Suministro PDF

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ
“Logística y Cadenas de Suministro”
Trabajo desarrollado por:

Nango Jarquin Miguel Ángel
08270141
Ingeniería Industrial
Séptimo Semestre
Logística y Cadenas de Suministro
Catedrático
Ing. Sabino Velázquez Trujillo
Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. 6 de junio 2011.

PRESENTACIÓN
UNIDAD 1
1.1 Conceptos Básicos………………………………………………………………………1
1.1.1 Diferencia entre Logística, Cadenas de Suministro
y Administración de la Cadena……………………………………………...1
1.1.2 Historia de la Logística: Evolución de los
Enfoques Logísticos…………………………………………………………...4
1.2 La Importancia de la Logística y sus Beneficios……………………………………...6
1.3 Características Principales……………………………………………………………...7
1.4 La Importancia de la Cadena de Suministros…………………………………………8
1.5 Tipos de Cadenas………………………………………………………………………..9
UNIDAD 2 DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

2.1 Metodologías para el Diseño de Cadenas de Suministro………………………….10
2.2 Reingeniería y Logística……………………………………………………………….12
2.3 Planeación de Requerimiento de Recursos…………………………………………13
2.4 Técnicas y Estrategias de Compras………………………………………………….14
2.5 Medición del Desempeño de la Cadena……………………………………………..15
UNIDAD 3 OPERACIÓN DE BODEGAS

3.1 Organización de Materiales en una Bodega………………………………………...21
3.2 Bodegas Manuales y Automatizadas………………………………………………...27
3.2.1 Bodegas Manuales…………………………………………………………...27
3.2.2 Bodegas Automatizadas……………………………………………………..30
3.2.2.1Sistemas Automatizados de
Almacenamiento/Recuperación (AS/RS)………………………………….31
3.2.2.2 Sistemas de Carrusel………………………………………………34
3.3 Tecnología de la Información en una Bodega………………………………………35
3.3.1 Tipos de Tecnologías Utilizadas……………………………………………38
3.4 Embalaje de Producto Terminado…………………………………………………….40
3.4.1 ¿Que es Embalaje?.................................................................................41
3.4.2 Aspectos Legales en el Etiquetado de Envases y Embalajes…………..45
UNIDAD 4 TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

4.1 Técnicas de Selección de Transporte………………………………………………..47
4.2 Trámites Aduanales…………………………………………………………………….49
4.3 Tráfico……………………………………………………………………………………54
4.4 Selección de Rutas de Transporte……………………………………………………55
UNIDAD 5 LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

5.1 Impacto de la Tecnología de la Información en la Logística……………………….56
5.2 Planeación de Recursos de la Empresa ERP y la Logística………………………56
5.2.1 Introducción…………………………………………………………………...57
5.2.2 La Evolución de Sistemas ERP……………………………………………..57
5.2.2.1 MPR (Material Requirement Planning)…………………………..58
5.2.2.2 SCM (Supply Chain Management)……………………………….59
5.2.2.3 CRM (Customer Realationship Management)…………………..60
5.2.2.4. HRM (Human Resource Management)…………………………………60
5.2.2.5. FRM (Finance Resource Management)………………………………...61
5.3 Definición………………………………………………………………………………..61
5.3.1. Características……………………………………………………………….62
5.3.2. Implantación………………………………………………………………….64
5.3.3. Ventajas………………………………………………………………………65
5.3.4. Desventajas…………………………………………………………………..66
5.3.5. Enfoques del ERP…………………………………………………………...67
5.3.5.1. Conductores del Negocio…………………………………………68
5.3.5.2. Las Ganancias que Genera………………………………………69
5.3.6. Adquisición de un ERP……………………………………………………...70
5.4 Tipos de Transacciones Propiciadas por la Tecnologia de la Información………71
UNIDAD 6 CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
6.1 Metodología de la Planificación……………………………………………………….75

6.1.1 Fase I: Definición del Problema y Planificación…………………………...76
6.1.2 Fase II: Recopilación y análisis de datos…………………………………..87
6.1.3 Fase III recomendaciones e implantación…………………………………94
6.1.4 Métodos y Técnicas de Análisis de la Cadena de Suministro…………..97
6.2 Diseño de la Red de Distribución……………………………………………………..98
6.3 Técnicas para el Diseño de la Red………………………………………………….102
CONCLUSIONES..................................................................................117
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………….....118
RESIDENCIAS PROFESIONALES……………………………………………………..119
PAGINAS WEB…………………………………………………………………………….119
PRESENTACIÓN
Hoy en día la logística es el arma más poderosa para poder

entrar al ámbito de la competencia internacional. El cuidado de
la misma fragilidad dentro de la cadena de suministro es
necesario para el reconocimiento de cualquier empresa que
desee pensar en alto.
El siguiente trabajo habla precisamente sobre le tema, en el

que se tratarán diversos temas que abarcan áreas importantes
de la cadena o subsistemas que con una adecuada gestión,
trabajarán bajo un pensamiento esbelto, ligero y ágil.
“LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE

SUMINISTRO
1.1 Conceptos Básicos
Los conceptos básicos a tratar son específicamente la logística, cadenas de

suministro y la administración de la cadena misma.
1.1.1 Diferencia entre Logística, Cadenas de Suministro y Administración de la

Cadena
Logística
Se refiere a la agrupación de funciones gerenciales por parte de la gerencia de

logística y materiales que apoyan el ciclo completo de flujo de material, desde la
compra y control interno de los materiales de producción, y la planeación y control
del trabajo en proceso, hasta la compra, despacho y distribución del producto
acabado. (Chase et al., 2003).
Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en

costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos
en proceso y terminados, así como del flujo de la información respectiva desde el
punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los
requerimientos de los clientes. (Definición actualizada del Council of Logistics
Management).
La logística es una función cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades

expresadas o latentes, a las mejores condiciones económicas para la empresa y
para un nivel de servicio determinado. (Definición oficial de la norma AFNOR o
Association Française de Normalisation. Norma X50-600).
1 1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Parte del proceso de Gestión de la Cadena de Suministros encargada de

planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo
directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con éstos,
entre el punto de origen y el punto de consumo o demanda, con el propósito de
cumplir con las expectativas del consumidor. (Soret, 2006).
Como definición propia se define a la logística como el análisis, descripción y

administración de toda la cadena de suministros de una empresa o de toda una red
de información que va desde la selección y contrato de proveedores hasta la
distribución y consumo del producto, con el único fin de agradar al cliente.
Cadena de Suministros
Se refiere al flujo y administración (o gestión de recursos) en toda la empresa

con el propósito de mantener de forma rentable las operaciones financieras (o de
negocios). (Christopher 2008).
Sehgal (2009) menciona que es el total de todas las actividades,

procedimientos, etcétera, que son aplicados al producto desde el comienzo hasta
que se termina.
T. Mentzer (2001) menciona que es el conjunto de tres o más empresas

directamente vinculadas a uno o más flujos ascendentes y descendentes de
productos, servicios, finanzas, y la información de una fuente a un cliente.
La cadena de suministros se refiere esencialmente a todo lo que ocurre

alrededor del flujo de actividades que se presentan dentro de una empresa con el fin
de que el cliente consuma el producto terminado.

En la figura 1.1 se observa una forma de la cadena de suministros.
Figura 1.1 Cadena de Suministros

(Fuente: ESADE Bussines School)
Antún (2002) señala que la selección de proveedores, combinada con los

clientes, crea el núcleo de la cadena de suministro de una empresa. La tecnología
juega un papel importante al facilitar la integración con los clientes, así como con
proveedores de materiales y servicios
Administración de la Cadena de Suministros (Supply Chain Management, SCM)
El Council of Supply Chain Management Professionals define a la Gestión de

la Cadena de Suministros señala que “abarca la planificación y gestión de todas las
actividades involucradas en la conversión de recursos y abastecimiento, y todas las
actividades de gestión logística. Es importante destacar que también incluye la
coordinación y la colaboración con socios del canal, que pueden ser proveedores,
intermediarios, proveedores de servicios externos, y los clientes. En esencia, la

gestión de la cadena de suministro integra la oferta y la gestión de la demanda

dentro y fuera de las empresas”1.
Hablar de la Gestión de la Cadena de Suministros involucra cambiar a un

nuevo enfoque empresarial que permitirá que las empresas busquen la
internacionalización de mercados, puesto que dentro de poco ese será el modelo a
seguir y habrá más competitividad.
Desde el punto de vista externo, el concepto de Logística Integral se

convierte en otra forma de denominar la Administración o Gestión de la Cadena
de Suministros (SCM), puesto que se refiere a esa coordinación en integración
de actividades a lo largo de la cadena de suministros.
1.1.2 Historia de la Logística: Evolución de los Enfoques Logísticos
Según Antún (2002), se pueden resumir los últimos 50 años de la evolución de

la logística como sigue:
1950. Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la

concienciación de los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistémica
permitió revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario
minimizar alguno de los componentes de costo. El descubrimiento del compromiso
entre costos condujo a proclamar el equilibrio costo-costo.
1955. La optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño

de la logística fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja
competitiva. Ahora se trataba del equilibrio costo-servicio. Aunque este concepto fue
introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó ampliamente.
1 La información fue obtenida del sitio web www.cscmp.org, donde existe información confiable.
1965. La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los

beneficios del equilibrio costo-servicio se podían obtener integrando servicios
multioperacionales, brindados por empresas operadoras logísticas (3PL o third party
logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la práctica en los
noventa con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles para manejar
negocios globales en retailing (venta al por menor), en particular cadenas
franquiciatarias, y en subcontratación internacional derivados de la segmentación y
deslocalización de procesos de fabricación.
1970. En esta época existió un nuevo interés en la integración de las

operaciones logísticas de la empresa. La reducción del costo de la tecnología de
información permitió a los gerentes concentrarse más en el mejoramiento de la
calidad operativa. En esta etapa se cambiaron prácticas para el ordenamiento de
pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta,
cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El
concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se consolidó
en los sectores aeronáutico y espacial, automotriz y de electrodomésticos.
1985. En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de

pedidos. El enfoque del JIT alcanzó al consumidor final con las estrategias QR
(Quick Response) y ECR (Efficient Consumer Response) se buscaba una entrega
precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los
requerimientos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular
las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante
las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificación de la mezcla
que sus proveedores ofrecían al consumidor final. Esto generó que de la noche a la
mañana se elevaran las expectativas del servicio operativo. También los gerentes de
logística comenzaron a medir y reportar el desempeño operativo en términos
financieros, en particular midiendo el desempeño de la logística por generación de
ganancias, por reducción de capital de trabajo, etcétera.

1995. Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo
con los denominados clientes estratégicos y se puso más énfasis en establecer
alianzas con los proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico total
sobre la empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la
producción. Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de
servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeación estratégica de
la empresa y se consagró la necesidad del plan estratégico en logística. También en
esta época se descubrió que en el enfoque de negocios había que reemplazar las
actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo largo de la
cadena de suministros.
2000. Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una

transformación en la administración para poder afrontar con éxito la administración
logística de la cadena de suministros.
1.2 La Importancia de la Logística y sus Beneficios2
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el

servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo
posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en
una empresa son las siguientes:
• Aumento en líneas de producción.

• La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
• La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
• Desarrollo de sistemas de información.
2 La información fue obtenida del sitio web monografías.com, donde existe información confiable.
Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes

beneficios:
• Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para

acometer el reto de la globalización.
• Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
• Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de
compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección,
servicio.
• Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un
marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas
de la empresa.
• La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor
cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor
costo posible.
1.3 Características Principales3
De acuerdo con Franco (monografías.com, 2005) existen 5 funciones básicas

relacionadas al buen desempeño de un plan logístico.
1. La gestión del tráfico y transportes se ocupa del movimiento físico de los

materiales.
2. La gestión del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido
de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de
producción y demanda de los clientes.
3. La gestión de la estructura de la planta consiste en una planificación
estratégica del número, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de
distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas)
3
La información fue obtenida del sitio web www.monografias.com, donde hay información confiable
4. La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales se ocupa de la

utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales,
mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los materiales.
5. La gestión de las comunicaciones y de la información conlleva la acumulación,
análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos relevantes
de las necesidades de toma de decisiones logísticas con eficiencia y eficacia.
Las comunicaciones y la información integran las áreas operacionales
logísticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que éste sea
eficaz.
1.4 La Importancia de la Cadena de Suministros
La cadena de suministros es hoy en día la razón por la cual las empresas

muestran las mejores armas para sobresalir en el mercado debido a que deben
comprender que las redes de redes son tan frágiles que la administración de estas
debe ser eficiente para cumplir con los requerimientos de los clientes.
La planificación y el control de inventarios apropiado será un factor

determinante al momento de controlar el flujo de información que se maneja en cada
una de las zonas de la empresa. Si algo sale mal afectará directamente al producto
produciendo una gran cantidad de desperdicios y de pedidos atrasados o
cancelados.
La capacitación es un arma muy eficiente a la hora de saber que calidad

quiere la empresa, porque es una de las características principales reflejadas en todo
un proceso y los empresarios saben que esta parte es la más importante para lograr
un impacto. La gestión de la calidad y la trazabilidad harán que se cuente con una
línea de circulación adecuada, con un método adecuado y a sabiendas de que esto
es manejo de JIT.

La cadena toda aplicando cualquier herramienta industrial debe de adaptarse

o nuevo que es el pensamiento ágil, que solamente se logra aprendiendo que es lo
lean. Si esto se hace fácilmente se tendrá una buena relación con proveedores, buen
manejo del outsourcing, control de inventario de materiales entrantes y salientes, una
buena distribución de planta, un mantenimiento adecuado de todos los servicios que
se ofrecen en la empresa, etc.
1.5 Tipos de Cadenas
Los modelos de cadenas de suministros han cambiado a lo largo del tiempo. Según
Mundaca (2007), Los modelos son los siguientes y están representados en la tabla
1.1.
Tabla 1.1 Modelos de Cadenas de Suministros
Modelos en los 70 Modelos en los 80 Modelos en los 90
• Operaciones de
fabricación se
• Productores se concentraron
focalizaron en
en mejorar entregas y la
eficiencias internas • Productores especializan sus
calidad del producto.
• Fabricantes planeaban operaciones para ganar ventajas
• Empezaron a utilizar
la producción en lotes competitivas y trabajan de manera
procesos internos como base
de tamaño ideal creciente en entorno JIT donde
para la ventaja competitiva.
• Almacenaban productos cada proceso puede ser producido
• Se implementaron sistemas
terminados y los por otro proveedor como compra
de producción como el JIT
despachaban a los directa o sub contrato.
que pone énfasis en
clientes cuando recibían • Actualmente existen muchos
involucrar al cliente en la
una orden de compra. proveedores especializados cuyos
programación de la
• Excepto por la materia procesos son muy confiables y
producción y en integrar
prima la cadena de eficientes.
firmemente al proveedor a la
suministro estaba
cadena de suministro
confinada dentro de las
4 paredes de la fábrica
(Fuente: Mundaca 2007)

2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO
2.1 Metodologías para el Diseño de Cadenas de Suministro4
Incluye todos los miembros de la cadena de suministros que en una u otra

forma interactúan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de
consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden
clasificar en dos grupos:
• Primarios. Son los que adicionan valor directamente al producto o servicio.

• Secundarios. Proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros
primarios de la cadena como bancos, operadores logísticos, compañías de
outsourcing de Tecnología de Información, etc.
En algunos casos una compañía puede ser un participante primario en un

proceso y secundario o de soporte en otro proceso. La distinción entre primario y de
soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios
importantes para definir la relación en referencia al rol que deben jugar en cada
proceso.
Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir, entender,

analizar y administrar la cadena de suministro: la horizontal y la vertical. La estructura
horizontal se refiere al número de pisos o gradas (tiers en ingles) a través de toda la
cadena de un producto. La estructura Vertical se refiere al número de proveedores y
clientes en cada piso o grada. Una compañía puede tener un grupo de productos con
una estructura vertical estrecha con pocas compañías en cada piso y otros productos
con muchos clientes y proveedores en cada piso.
4
La información fue obtenida del sitio web www.buenastareas.com, donde hay información confiable
10 2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo

flujo de materiales, información, dinero y decisiones. Cada organización ejecuta
diferentes procesos e interactúa con otras organizaciones en forma permanente.
El éxito de las cadenas de suministro requiere un cambio drástico en la forma

como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organización
para trabajar como un equipo Inter- empresarial, integrando actividades en procesos
claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.
El diseño de la red logística puede proveer una importante ventaja competitiva.

Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje
puede significar importantes ahorros. Reduciendo el número total de relaciones o
nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logísticos consolidando volúmenes de
carga y reduciendo el número total de rutas. Capturando información exacta y de alta
velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar
productos en toda la cadena.
La cadena de suministros trabaja para optimizar costos vs. tiempos

desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido número de
distribuidores y transportadores
Una buena cadena de suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa
de demanda en cada nodo. Sincroniza la mezcla de producto que está en producción
y la mezcla que el cliente pide. Si algún enlace en la cadena sobre produce en
relación con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un
enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se
afecta, en dicho caso, uno de los socios será la restricción del sistema.
La sincronización de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el

servicio al cliente sin incrementar la inversión en inventarios. La producción solo
construye y el canal logístico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanda de

los clientes es la que empuja los inventarios a través del canal, pero de nuevo el
sistema depende de la precisión y velocidad de la información que aporte cada socio
en la cadena.
2.2 Reingeniería y Logística
Principios de la Reingeniería
Michael Hammer define a la reingeniería como “la reformulación fundamental y

el diseño radical de los procesos empresariales para lograr mejoras dramáticas en
las medidas contemporáneas críticas del desempeño, tales como costos, la calidad,
el servicio y la velocidad.
De acuerdo con Chase et. al (2003):
“la reingeniería logra una mejora importante en los procesos de manera que
los requerimientos contemporáneos de los clientes sobre calidad, rapidez, innovación
por encargo y servicio se cumplan”.
Chase et. al menciona que Hammer comporta siete nueve reglas para
conformar el trabajo, que se refieren a quien hace el trabajo, dónde y cuándo se
hace, y también la recopilación e integración de la información5
1. Organizarse alrededor de los resultados y no de tareas.

2. Hacer que quienes utilizan el producto del proceso, lo ejecuten.
3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que
produce la información.
5
Chase, R.B.; J. Alquilano, Nicholas; Jacobs, F.R.; (2003); “Administración de Producción y
Operaciones: Manufactura y Servicios”.8ª. ed.; edit. Mc Graw-Hill;
pp. 771-773.

4. Trate los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.
5. Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
6. Colocar el punto de decisión en el lugar en donde se ejecuta el trabajo y crear
un control para el proceso.
7. Capturar la información una vez en la fuente.
El proceso de la Reingeniería
A continuación se presenta un plan de seis pasos para la Reingeniería de

procesos.
1. Exponer un caso para tomar medidas.

2. Identificar el proceso para reingeniería.
3. Evaluar los facilitadores de la reingeniería.
4. Comprender el proceso actual.
5. Crear un nuevo diseño del proceso.
6. Poner en ejecución el proceso en reingeniería.6
2.3 Planeación de Requerimiento de Recursos
La cantidad de recursos necesarios para poder empezar en una empresa es

básica para tener el control de inventarios y jalando el producto terminado de manera
correcta. Por el contrario el empirismo ocasionará amontonamiento de recursos en
las líneas de producción y hará que la misma esté rodeada siempre de cuellos de
botella. El programa MRP y ERP son la solución a las fatídicas situaciones de
inventario acumulado, porque muchas empresas medianas se basan todavía en la
cantidad de materia que en la planificación ya que cantidad a producir es igual a una
enorme demanda de inventario cuando no es así. La filosofía JIT debe ser y es la
6 Leer las páginas 774-777 para más información. La bibliografía se encuentra en el pie de página de
la página anterior.

solución a cada una de las demandas del cliente entregas rápidas justo a tiempo y
aprovisionamiento a plazos semanales mensuales o anuales, siempre verificando
que sea una mínima cantidad de inventario la que se tenga de soporte.
2.4 Técnicas y Estrategias de Compras
La gerencia de compras es la encargada de dirigir los contratos con los

proveedores, de seguir de forma directa el uso del outsourcing y de tomar la decisión
si se va a hacer o comprar algún material para que la gerencia de producción se
dedique a realizar acciones básicas. La aplicación de técnicas de selección y
evaluación de proveedores irá a la par con la aplicación de la filosofía JIT que
permitirá que el producto este a tiempo y no haya problemas en el despacho del
mismo.
En la figura 1.2 se observan las estrategias que debe seguir la Gerencia de

Compras.
Figura 1.2 Estrategias de la Gerencia de Compras
(Fuente: ESADE Bussines School 2004)

2.5 Medición del Desempeño de la Cadena
La forma en la que la cadena de suministros deberá funcionar esta en función

de cada uno de los factores indirectos y no indirectos de la misma. Y cada uno de
estos factores debe ser medible puesto que lo que no se controla no se mide. Los
indicadores son y sirven para que la empresa establezca que es necesario que se
tome en cuenta para llevar un control de todo lo que se maneje en torno a la misma
cadena.
Las siguientes tablas (2.1a-e) muestran los indicadores básicos que deben
utilizarse para medir el rendimiento de la cadena de valor7.
7
La información fue obtenida del sitio web www.cel-logistica.org, donde hay información confiable.

Tabla 2.1a Indicadores Básicos de la Cadena de Valor
(Fuente: cel-logistica.org 2002)

Tabla 2.1b Indicadores Básicos de la Cadena de Valor

Tabla 2.1c Indicadores Básicos de la Cadena de Valor

Tabla 2.1d Indicadores Básicos de la Cadena de Valor

Tabla 2.1e Indicadores Básicos de la Cadena de Valor

3. OPERACIÓN DE BODEGAS
3.1 Organización de Materiales en una Bodega
De acuerdo con Reyes (www.slideshare.net, 2009), en una bodega o almacén

bien diseñado, se utiliza todo el espacio disponible y la manipulación se reduce al
mínimo.
El manejo de métodos adecuados de distribución de planta son los adecuados

para analizar el posicionamiento de los materiales adquiridos. El diseñador es el
responsable de que todo se encuentre en orden trabajando en conjunto con el
subsistema de logística de planta encargada de ver si todo lo relacionado con
mantenimiento o servicios, se encuentre trabajando de forma eficiente.
Una vez conocidas las restricciones del edificio y elegido el equipo apropiado
para la actividad de manejo de abastecimientos en emergencias, se puede detallar la
distribución en planta del almacén: En cualquier tipo de distribución de planta, existen
cuatro componentes:
1. El espacio que ocupan los artículos y el equipo de manipulación con sus

holguras correspondientes.
2. Los pasillos entre las mercancías para el acceso directo a las mismas.
3. Los pasillos transversales, perpendiculares a los anteriores.
4. El resto de las zonas, dedicadas a ordenar productos, carga y descarga,
salidas de emergencia.
La anchura de los pasillos dependerá de la naturaleza de las actividades que

tengan lugar en ellos. Estas pueden ser de cuatro tipos:
21 3.OPERACIÓN DE BODEGAS
1. Reposición o recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y recorridos

en un solo sentido.
2. Reposición y recogida de elementos utilizando el mismo pasillo y recorridos
en ambos sentidos.
3. Reposición y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y recorridos
en un solo sentido.
4. Reposición y recogida de elementos utilizando pasillos diferentes y recorridos
en ambos sentidos.
La Anchura del pasillo. Es el espacio libre más pequeño entre todos los
existentes como separación de pallets, elementos o estanterías. Su dimensión viene
determinada en gran medida por el radio de giro de los equipos o personas que
hacen el cargue y descargue de elementos y por el tamaño de los elementos o
pallets manipulados.
Para pallets rectangulares, el ancho del pasillo dependerá del lado del pallet
que se utilice como principal. Para calcular el número de hileras de huecos para
estibas que caben en un almacén conviene considerar un módulo de almacenaje
compuesto por un pasillo más dos estibas más el espacio libre al fondo de la estiba.
Para ello hay que considerar si la manipulación de las estibas se realiza por su lado
mayor o por el menor. Normalmente se logra una mayor utilización del espacio
cuando las hileras de estanterías se colocan en la misma dirección que la mayor
dirección del espacio disponible (longitud). Por lo tanto, para determinar el número de
módulos de almacenaje que caben en un almacén se divide su anchura (menor
dimensión) por el ancho del módulo.
La altura útil depende de la altura de la estiba con su carga y de la altura del

techo. Aquí hay que tener en cuenta la necesidad de dejar un espacio libre entre la
carga y la base del anaquel superior.
La altura de cada espacio será:
Altura carga + Estiba + Altura anaquel + Espacio libre
En consecuencia, el número de alturas en las cuales pueden almacenarse

estibas depende de la altura de la cubierta. También debe existir un espacio libre
entre la carga de las estibas de la altura superior y el techo o cualquier clase de
obstáculo tales como tuberías o luces. Este espacio libre es necesario tanto en la
zona de estanterías como en la zona de pasillos. Conviene destacar que la altura
común para todos los huecos solamente estaría justificada en el caso de que todas
las paletas almacenadas tuvieran la misma altura. La altura de cada hueco debe
estar en función de los artículos que se van a almacenar en él.
Distribución en Bodega con Elementos en Anaqueles. La distribución en

planta de un almacén en el cual los artículos se colocan sobre anaqueles se
determina de una forma similar a la anteriormente expuesta.
En este caso, el módulo de almacenaje consta de:
Superficie del anaquel + pasillo + superficie del anaquel
La anchura del pasillo dependerá de las actividades que se realice en él y del

tipo de equipo empleado. Habitualmente la reposición de los anaqueles es manual y,
en consecuencia, el radio de giro de la carretilla no condicionará la anchura del
pasillo.
A la hora de fijar la superficie del anaquel hay que tener en cuenta el tamaño
de los artículos que se van a almacenar y los niveles de inventarios previstos. Al
igual que en el caso de elementos paletizados, se puede mejorar la utilización del

espacio empleando anaqueles de diferente tamaño, aunque esto originará una
pérdida de flexibilidad.
Pasillos Transversales. Los pasillos transversales se utilizan para acceder a

los pasillos de trabajo. Puesto que en esencia son espacios muertos, cuantos menos
existan mejor.
Generalmente su número viene fijado por las disposiciones contra incendios,

con el fin de proporcionar vías de escape o salidas de emergencia, aunque también
depende de factores como la cantidad de accesos necesarios, el número de
carretillas elevadoras utilizadas y la ubicación de la zona de clasificación.
Es deseable que las estanterías no sobrepasen los 30 m de longitud, pues

disminuye el rendimiento de las personas que manejan carretillas. En efecto, a partir
de ese valor, empiezan las dificultades para localizar las estibas y las equivocaciones
al elegir pasillo suponen grandes recorridos inútiles.
Zonas de Recepción y Despacho de Elementos. Cuando se diseña un

almacén se presta mucha atención a las zonas de preparación de pedidos y de
almacenaje en grandes unidades. Sin embargo, las zonas de recepción y despacho
también deben ser centro de interés prioritario. Si la zona es demasiado pequeña, la
actividad se verá seriamente limitada y aparecerán cuellos de botella que se
propagarán a otras áreas del almacén. Normalmente, estas zonas son las que se
sacrifican cuando surge una necesidad de mayor espacio de almacenaje.
No existen fórmulas para planificar estas zonas, pero habrá que tener en
cuenta los siguientes factores:
1. Tipos y tamaños de vehículos.

2. Medios de acceso a la zona.
3. Necesidades de espacio para clasificación, comprobación, orden y control.

4. Características de los elementos y su flujo de entrada-salida.
5. Características de las unidades de carga.
6. Número de muelles de carga y descarga necesarios.
Otras zonas. Además de las áreas principales de trabajo, también es

necesario destinar espacio para las oficinas de bodega, aseos, carga de baterías.
Hay tendencia a olvidarse de estas zonas y tenerlas en cuenta solo a posteriori. Las
oficinas de la bodega deben estar cerca del trabajo para que sirvan de apoyo. Las
zonas de carga de baterías tienen que estar ventiladas y tener un tamaño suficiente.
También es importante señalar que el espacio necesario para estas

actividades no debe extraerse del destinado específicamente a almacenaje.
Restricciones Impuestas al Edificio Bodega. Al configurar la distribución en

planta del equipo, oficinas y demás servicios de un almacén y dentro de las
restricciones impuestas por el propio edificio, se debe intentar minimizar el número
de factores capaces de provocar retrasos y de elementos que supongan tareas con
una duración considerable.
Cuando se está planificando una nueva instalación, el diseño del edificio se

ajustará a las necesidades previstas, pero cuando se trata de mejorar el
funcionamiento de un almacén ya existente hay que adaptarse a las características
del edificio. En este último caso, debe considerarse los siguientes aspectos:
1. Restricciones: pilares, altura, forma, servicios, puertas, muelles de carga,

resistencia del suelo.
2. Espacio no útil para almacenaje: oficinas, aseo, botiquín.
3. Flujo de productos existentes.
4. Actividades de manipulación y almacenaje.
5. Volumen disponible: máximo y tasa de utilización.

6. Zonas de congestión y causas de dicha congestión.
Durante el diseño de la distribución en planta, los elementos estructurales del

edificio deben contemplarse con una perspectiva que permita:
1. Eliminar tantos estorbos y restricciones como sea posible.

2. Considerar cambios en la ubicación de las oficinas y de otras dependencias
de servicio.
3. Considerar la utilización del entresuelo para oficinas y para almacenaje de
artículos ligeros.
4. Aprovechar o evitar las limitaciones debidas a puertas, suelos, techos,
muelles, ascensores.
5. Comprobar las restricciones de la estructura, tales como la resistencia del
suelo.
También habrá que considerar los siguientes factores:
1. Legislación sobre seguridad e higiene

2. Zonas de seguridad.
3. Ayudas visuales.
4. Equipo.
5. Simulacros de emergencias.
6. Manejo de mercancías peligrosas.
7. Señales y carteles.
8. Disponibilidad de trajes protectores.
9. Primeros Auxilios.
Sobre la Legislación contra incendios:
1. Sistema de pulverización del agua (sprinkler).

2. Sistema de alarma.
3. Equipo contra incendios.
4. Salidas de emergencia.
5. Instrucción y procedimientos contra incendio.
6. Categoría del riesgo.
7. Zonas con prohibición de fumar.
8. Señales.
Sobre las Instalaciones del Lugar:
1. Accesos y salidas.
2. Seguridad.
3. Carreteras y zonas de servicio.
4. Vías de acceso para los bomberos.
5. Muelles y zonas de giro.
6. Desagües, instalaciones en sótanos y terrazas.
7. Temas legales y medioambientales.
8. Posibilidad de expansión.
3.2 Bodegas Manuales y Automatizadas
3.2.1 Bodegas Manuales
En muchos sistemas de almacenaje, los materiales se almacenan en unidades

de carga que se guardan en contenedores de tamaño estándar. El contenedor
estándar se puede manejar, transportar, y almacenar fácilmente por el sistema de
almacenaje y por el sistema de manipulación del material al que puede estar

conectado.
Existen dos estrategias básicas para la organización de los materiales en un

sistema de almacenamiento: el almacenamiento aleatorio y el almacenamiento
especializado. Cada tipo de artículo almacenado se conoce como Stock Keeping Unit
(SKU).
• Almacenamiento aleatorio. Los artículos se almacenan en cualquier lugar

disponible (normalmente, el más cercano) del sistema de almacenamiento. La
recuperación de las SKUs se lleva a cabo de acuerdo con la política first-in-
first-out, es decir, que los artículos que llevan más tiempo almacenados son
los primeros en recuperarse.
• Almacenamiento especializado. Las SKUs se asignan a lugares específicos de
la instalación de almacenamiento. Es decir, existen localizaciones reservadas
para cada SKU. La especificación de estas localizaciones se hace mediante
secuencias numéricas diferentes para cada SKU, de acuerdo al nivel de
actividad de cada SKU o de acuerdo a una relación entre el nivel de actividad
y el espacio requerido.
Comparando las dos estrategias nos damos cuenta de que cuando se utiliza el
método aleatorio se requiere un menor espacio total para el almacenamiento aunque
el rendimiento suele ser más alto cuando se emplea el almacenamiento
especializado basado en el nivel de actividad.
Métodos y Equipos Convencionales de Almacenamiento. Estos métodos

requieren un trabajador humano para acceder a los artículos almacenados por lo que
el sistema de almacenamiento resulta estático, inmóvil.
Los métodos tradicionales o no automatizados de almacenamiento son:
a) Bulk Storage (Almacenamiento de Bulto). Las unidades de carga

(puestas sobre palés o contenidas en contenedores) se apilan una encima de la otra.
De esta manera aumenta la densidad de almacenamiento. Sin embargo, el acceso a
las cargas internas suele ser muy difícil. Para aumentar la accesibilidad, las cargas
pueden ser organizadas en filas y bloques, de modo que se creen pasillos naturales.
Aunque el almacenamiento de bulto está caracterizado por la ausencia de

equipo de almacenamiento específico, para colocar los materiales o recuperarlos de
su lugar de almacenamiento se suelen utilizar carretas y carretillas industriales. Por
lo tanto, el almacenamiento de bulto es utilizado para almacenar grandes stocks o
cantidades de unidades de carga.
b) Rack Systems (Sistemas de Estante). Permiten el apilamiento de

unidades de carga sin la necesidad de que se apoyen las unas con las otras. Uno de
los sistemas de estantes más comunes es el formado por estantes de palés
(plataformas), que consiste en una estructura que incluye vigas horizontales que
sostienen las cargas.
Otros sistemas de estante son:
a) Cantilever Racks (Estantes Voladizos). Se eliminan las barras verticales

de los laterales, dejando únicamente unas centrales, de la estructura por lo que se
proporcionan tramos libres que facilitan el almacenamiento de materiales como
varas, barras y tubos (Figura 3).
b) Portable Racks (Estantes Portátiles). Consisten en estructuras portátiles.
c) Drive-Through Racks. Consisten en pasillos que tienen dos columnas

verticales con soporte de carriles para cargas tipo palé. Las carretillas elevadoras
pueden ser conducidas dentro del pasillo para colocar los palés en los carriles de
soporte. Ambos extremos de los pasillos están abiertos por lo que se puede acceder
por ambos lados. Este hecho se emplea para poder llevar a cabo la política first-
in/first-out.
d) Drive-in Racks. Tienen la misma estructura que los estantes anteriores

pero, en este caso, uno de los extremos del pasillo creado se encuentra cerrado. Por
tanto, sólo se puede llevar a cabo la política last-in/first-out.
e) Flow-Through Racks. Utilizan largas pistas transportadoras capaces de

soportar una fila de unidades de carga o superficies inclinadas. Las unidades de
carga son cargadas por un lado del estante y descargadas por el otro,
proporcionando una rotación de tipo first-in/first-out.
Típicamente, los sistemas de estante se utilizan para almacenar cargas de

palés.
3.2.2 Bodegas Automatizadas
Los sistemas automatizados de almacenamiento reducen o eliminan (según el

grado de automatización) la cantidad de intervención humana requerida para
manejar el sistema.
Generalmente, los sistemas automatizados de almacenamiento se dividen en

dos tipos: sistemas automatizados de almacenamiento/recuperación (AS/RS) y
sistemas de carrusel.
3.2.2.1Sistemas Automatizados de Almacenamiento/Recuperación (AS/RS).
Un AS/RS consiste, generalmente, en un sistema controlado por ordenador

que realiza operaciones de almacenamiento y recuperación con velocidad y exactitud
bajo un determinado grado de automatización.
En el AS/RS existen uno o varios pasillos de almacenaje que son recorridos

por una máquina de S/R (Storage/Retrieval). Cada pasillo tiene estantes para
almacenar artículos y las máquinas S/R se emplean para colocar o recuperar los
artículos en o de dichos estantes. Cada pasillo del AS/RS tiene una o varias
estaciones P&D (pickup-and-deposit) donde los materiales se entregan al sistema de
almacenaje o se extraen del sistema. Estas estaciones se pueden manejar a mano o
interconectar a alguna forma de sistema de manejo automatizado como un
transportador o un AGVS.
Los tipos principales son los siguientes:
a) Unit Load AS/RS (AS/RS de Unidad de Carga). El AS/RS de unidad de

carga es, típicamente, un gran sistema automatizado diseñado para manipular
unidades de carga almacenadas sobre plataformas o en otros contenedores
estándar. El sistema se controla por ordenador y las máquinas de S/R se
automatizan y diseñan para manejar los contenedores de unidad de carga.
b) Deep-Lane AS/RS. El Deep-Lane AS/RS es apropiado cuando se

almacenan grandes cantidades de stock, pero el número de SKUs diferentes es
relativamente pequeño. En este sistema se almacenan una carga detrás de la otra.
Las cargas se cogen por un lado del estante por un tipo de máquina S/R diseñada
para la recuperación, y se usa otra máquina por el lado de entrada del estante para
la entrada de carga.
c) Miniload AS/RS (AS/RS de Minicarga). El AS/RS de mini-carga se emplea

para manejar pequeñas cargas (partes individuales o provisiones) que están
contenidas en arcas o cajones en el sistema de almacenaje. La máquina de S/R se
diseña para recuperar el arca y entregarla a una estación P&D al final del pasillo,
donde los artículos individuales se extraen de las arcas. La estación P&D, por lo
general, es manejada por un trabajador humano.
d) Man-On-Board AS/RS (AS/RS de Hombre a Bordo). El AS/RS de hombre

a bordo permite coger artículos individuales directamente de sus posiciones de
almacenaje por un operador humano que va montado en el carro de la máquina S/R.
e) Automated Item Retrieval System (Sistema Automatizado de

Recuperación de Artículo). Estos sistemas permiten la recuperación de artículos
individuales. Los artículos se almacenan en carriles. Cuando se quiere recuperar un
artículo, éste se empuja de su carril y se deja caer en un transportador para la
entrega en la estación de recogida. El sistema se rellena periódicamente por la parte
trasera, permitiendo así una rotación first-in/first-out del inventario.
f) Vertical Lift Storage Modules (Módulos de Almacenaje de

Levantamiento Verticales). También se conocen como sistemas automatizados de
almacenamiento/recuperación de levantamiento vertical (VL-AS/RS). Emplean un
pasillo central vertical para tener acceso a las cargas.
Aplicaciones de los AS/RS. Las aplicaciones son:
1. Almacenamiento y recuperación de unidades.

2. Recogida de pedidos.
3. Almacenaje de WIP
4. Almacenamiento de materia prima o componentes para el ensamblaje.
Componentes y Características de Funcionamiento de un AS/RS.

Prácticamente todos los AS/RS consisten en:
1. Una estructura de almacenamiento. La estructura de almacenamiento es la

estructura de estante que soporta las cargas contenidas en el AS/RS.
2. Una máquina S/R. La máquina S/R se emplea para recoger cargas en la
estación de entrada y colocarlas en su lugar de almacenamiento y recuperar
cargas para entregarlas en la estación de salida.
3. Módulos de almacenaje. Los módulos de almacenaje son los contenedores de
unidad de carga del material almacenado. Pueden ser plataformas, cestas,
cajones especiales, etc.
4. Una o varias estaciones P&D. Las estaciones P&D son estaciones donde las
cargas se transfieren al interior y al exterior del AS/RS. Generalmente se
encuentran localizadas al final de los pasillos de los AS/RS.
5. Sistema de control. Se requiere un sistema de control que maneje el AS/RS.
El principal problema de control del AS/RS es posicionar la máquina de S/R en
un compartimento de almacenaje de la estructura de estante para depositar o
recuperar una carga. Las posiciones de los materiales almacenados en el
sistema se deben determinar para dirigir la máquina de S/R a un
compartimento de almacenaje particular. Cada compartimento se identifica por
sus posiciones horizontal y vertical, o si está en el lado derecho o el lado
izquierdo del pasillo.
Los mandos del ordenador y los controladores lógicos programables se

utilizan para determinar la posición requerida y dirigir la máquina de S/R a su
destino.
3.2.2.2 Sistemas de Carrusel
Los sistemas de Carrusel consisten en una pista transportadora ovalada de

cadena de la cual se suspenden una serie de arcas o cestas.
Tipos y Diseño de Sistemas de Carrusel. Los sistemas de carrusel pueden

ser horizontales (configuración más común) o verticales.
Los sistemas de carrusel horizontales pueden encontrarse suspendidos del

techo (top-driven unit) o montados sobre la superficie del suelo (bottom-driven unit).
Éstos últimos proporcionan una mayor capacidad y solventa algún problema, como el
goteo de aceite, de los primeros.
Los sistemas de carrusel verticales, que consisten en transportadores

verticales, ocupan menos espacio horizontal pero requieren una mayor longitud
vertical por lo que el techo limita su tamaño. Por tanto, la capacidad de los sistemas
de carrusel verticales es menor que la de los sistemas horizontales.
El diseño de las arcas o cestas del carrusel debe ser compatible con las
cargas que van a ser almacenadas.
Tecnología de Carrusel. La mayor parte de los sistemas de carrusel son

manejados por un trabajador ubicado en la estación de carga/descarga. El trabajador
activa el carrusel para que haga llegar el arca deseada a la estación, se recogen o
añaden uno o varios artículos del o al arca, y luego, el ciclo se repite. La activación
del carrusel se lleva a cabo con mandos de control manuales como son los pedales,
interruptores o teclados.
También existen sistemas de carrusel con control por ordenador. Este control
por ordenador, que aumenta el grado de automatización del sistema, permite
operaciones de carga y descarga automáticas (sin necesidad de trabajadores) y un
buen control sobre las posiciones de las arcas, los artículos almacenados en ella y
otros registros de control de existencias.
Usos de Carrusel. Los sistemas de carrusel suelen ser una alternativa al uso
de los AS/RS de mini-carga. El uso de sistemas de carrusel es muy común en la
industria electrónica.
Sus aplicaciones típicas son:
a) Operaciones de Almacenamiento y Recuperación de artículos individuales,

herramientas, materias primas, piezas de repuesto, etc.
b) Transporte y Acumulación. El sistema es empleado para transportar y/o
clasificar los materiales o artículos siendo almacenados en las cestas o arcas.
c) Almacenamiento Temporal de WIP.
3.3 Tecnología de la Información en una Bodega
Es importante la información en una bodega para saber en donde tenemos

nuestro stock y no perder mucho tiempo si nuestra bodega es de dimensiones
grandes, esto se puede hacer mediante radiofrecuencias con un disparador que nos
dice en que sección, en que pallet, en que área se encuentra en producto que
necesitamos. (Los aparatos de radio frecuencia son altamente caros, pero sin
embargo es excelente para bodegas de inmensa capacidad para la búsqueda de sus
productos).
a) Control de stocks.
b) Racionalizar la actividad.
c) Reducir documentos.
d) Reducir costos de explotación.
Funciones:
a) Facilitar recuento de materiales en zona de recepción.

b) Optimizar ubicación de productos.
c) Facilitar taras de preparación de pedidos.
d) Reducción de trabajos en la realización de inventarios.
Parámetros:
1. Mercancías:
a) Identificativos unidades logísticas (carga, almacenaje, venta, etc.).

b) Cantidades de las unidades logísticas.
c) Características físicas logísticas.
d) Otras características físicas.
e) Apilabilidad, incompatibilidades.
f) Control de lotes: gestión FIFO o LIFO.
2. Clientes:
a) Identificativos.
b) Tipo cliente: mayorista, minorista; controlable o no.
c) Hábitos y potencial de compra.
d) Reclamaciones, incidencias, peticiones e información.
3. Pedidos:
a) Líneas por pedido.

b) Agrupación de productos, repetibilidad.
c) Plazos y tipos de entrega.
4. Flujo de materiales
a) Cantidades entrada, fechas y frecuencias.

b) Cantidades salidas, fechas y frecuencias.
c) Stocks (reserva, picking...).
Datos Requeridos
1. Ubicación de clientes, comercios, centros de distribución existentes, fábricas y

proveedores.
2. Todos los productos, incluyendo volúmenes, modos de transporte (refrigerado,
por ejemplo).
3. Demanda anual de cada producto por cada cliente.
4. Tarifas de transporte.
5. Costos de almacenamiento (labor, inventario, gastos fijos, etc.).
6. Dimensión de los pedidos y frecuencias.
7. Requerimientos de servicios a los clientes y objetivos.
Consideración Sobre los Datos
1. Agregación de datos: clientes y productos.

2. Tarifas de transporte: internos y externos, medios.
3. Determinación de distancias.
4. Costos de almacenamiento: Costos de manipuleo fijos de almacenamiento.
5. Capacidad de los centros de distribución.
6. Ubicaciones potenciales de centros de distribución.
7. Requerimiento del nivel de servicio.
8. Demanda futura.
3.3.1 Tipos de Tecnologías Utilizadas
a) Escaneo o Código de Barras. Este es el método de identificación del

producto que mas se utiliza en la actualidad. Un código de barras es un grupo de
líneas verticales solidas que se imprimen juntas sobre una etiqueta. El ancho entre el
espacio de las líneas puede variar para crear así un código único; es decir, el ancho
de los espacios y su disposición se usa para representar una letra, un símbolo o un
numero.
Un escáner que hace pasar un haz de luz intensa a lo largo de la etiqueta lee
el código de barras. Los espacios entre las barras reflejan la luz, los detectores la
interpretan para obtener información útil y se transmitirá a un computador o un
controlador para que este a su vez ejecute la acción de rastreo.
Hay una gran variedad de scanners en el mercado. Entre los cuales están:
1. Laser de helio-neón.
2. Diodo laser.
3. Infrarrojo.
Rastreo del producto. El rastreo del producto es el desarrollo lógico que

surge de combinar la tecnología de identificación de productos con las extensas
capacidades de almacenamiento de registros, análisis y procesamiento de datos que
tienen las computadoras.
Sistema de radiofrecuencia. Un sistema de gestión de almacenes con

radiofrecuencia, diseñado de acuerdo a los actuales retos logísticos, y
verdaderamente automático, transforma radicalmente la explotación del almacén
instalando un modelo logístico nuevo y avanzado, basado en la planificación
continua, el seguimiento de la actividad y el inventario en tiempo real, la organización
basada en un organigrama plano, la optimización de la actividad y la práctica

desaparición de las actividades administrativas.
Los principales beneficios obtenidos con la implantación de un sistema de

gestión de almacenes con radiofrecuencia son: Reducción de trabajos
administrativos, la eliminación de documentos de trabajo (listados de preparación,
reposición, etc.), reduce los trabajos administrativos al desaparecer las tareas de
emisión-distribución de los mismos.
Disminución de errores por:
a) Claridad en las órdenes.

b) Control total de cada tarea (chequeo con lector láser de pallet y/o ubicación).
c) Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario.
Lo que producirá una reducción de:
a) Las anomalías y trabajos generados por errores en la ubicación de

referencias.
b) El coste de supervisión de pedidos.
c) Las reclamaciones de clientes.
Ejemplos de tecnologías de información:
a) Códigos de barras: códigos ópticos, códigos magnéticos, equipo de lectura,

impresión de etiquetas.
b) Radiofrecuencia: portátiles de mano, montado en carretillas, comunicación en
tiempo real.
c) Ordenadores de a bordo: ligados a flotes de transporte, posicionamiento,
comunicaciones (satélite/radiofrecuencia).
d) Terminales portátiles: preventa, autoventa, comunicación.
e) EDI.
f) Reconocimiento de voz.
g) Sistemas integrados de control logística.
3.4 Embalaje de Producto Terminado
Con la excepción de un número limitado de artículos, como materias primas a

granel, automóviles y muebles, la mayor parte de los productos se distribuyen en
algún tipo de embalaje. Hay un buen número de razones por las que se incurre en el
gasto de embalaje, las cuales pueden ser para:
1. Facilitar el almacenamiento y el manejo.

2. Promover una mejor utilización del equipo de transporte.
3. Brindar protección al producto.
4. Promover la venta del producto.
5. Cambiar la densidad del producto.
6. Facilitar el uso del producto.
7. Proporcionar valor de reutilización para el cliente.
No todos estos objetivos pueden alcanzarse mediante la dirección de logística.

Sin embargo, cambiar la densidad del producto y el embalaje protector son motivos
de ocupación en esta materia.
El embalaje protector es una dimensión particularmente importante del

producto para la planeación logística. En muchos aspectos, el embalaje es el foco de
la planeación, con el producto mismo como segundo tema.
El empaque es el que tiene la forma, volumen y peso. El producto puede no

tener las mismas características. El punto es que si sacáramos un aparato de
televisión de su empaque de cartón y lo remplazáramos por un equipo para prueba
de golpes (como se hace con frecuencia para probar el daño durante manejo rudo),
el gerente de logística no trataría el envío de manera diferente (suponiendo que no
conociera que se hubiera efectuado el cambio. El embalaje da un conjunto de
características modificadas al producto.
3.4.1 ¿Que es Embalaje?
El embalaje es un recipiente o envoltura que contiene productos

temporalmente y sirve principalmente para agrupar unidades de un producto
pensando en su manipulación, transporte y almacenaje.
Otras funciones del embalaje son: proteger el contenido, facilitar la

manipulación, informar sobre sus condiciones de manejo, requisitos legales,
composición, ingredientes, etc. y promocionar el producto por medio de grafismos.
Dentro del establecimiento comercial, el embalaje puede ayudar a vender la
mercancía mediante su diseño gráfico y estructural.
Se establece la diferencia entre:
Envase o embalaje primario: es el lugar donde se conserva la mercancía; está

en contacto directo con el producto.
Embalaje secundario: suelen ser cajas de diversos materiales que agrupan

productos envasados para formar una unidad de carga, de almacenamiento o de
transporte mayor. Puede tratarse de pequeñas cajas de cartoncillo, como la de la
imagen, o de cajas de cartón ondulado de diversos modelos y muy resistentes.
Embalaje terciario: agrupa varios embalajes secundarios. Los más utilizados

son el palé y el contenedor. Los modelos o tipos de embalaje secundario más
habituales son:
Embalaje. Objeto manufacturado que protege, de manera unitaria o colectiva,

bienes o mercancías para su distribución física, a lo largo de la cadena logística; es
decir, durante las rudas operaciones de manejo, carga, transporte, descarga,
almacenamiento, estiba y posible exhibición.
Objetivo del Embalaje. Es llevar un producto y proteger su contenido durante

el traslado de la fábrica a os centros de consumo.
Material de Acolchonamiento:
a) Poliestireno expandido.
b) Polietileno espumado.
c) Celulosa moldeada.
d) Poliuretano / instapack.
e) Cushion comb (honeycomb).
Material de Empaque:
Protege cargas unitarias en transportes.
a) Esquineros varios para proteger esquinas o aumentar la capacidad de carga a

compresión.
b) Void Fillers colgantes.
c) Furgotapas y separadores varios para furgones de ferrocarril.
d) Cintillos para evitar movimiento de estibas en tráileres.
e) Bolsas inflables para relleno de huecos en tráileres y contenedores.
Requisitos de los Embalajes:
a) De preferencia deben ser reutilizable, reciclable y, en un caso extremo

incinerable para cumplir las normas de envase y embalaje residuales y de
medio ambiente que rigen en el país destino.
b) Cumplir las condiciones y requisitos que establecen la legislación
medioambiental y fitosanitaria del país de origen y país destino.
c) Ser lo más ligero posible y a su vez, poder soportar la carga requerida.
d) Deben ser: marcables, señalizables o rotulables para poder indentificarlo,
cuantificarlo y localizarlo.
Las condiciones de los envases y embalajes son atendidas por 5 áreas:
1. Física o material
a) Proteger la integridad del contenido

b) Conservar al producto en el tiempo
c) Defender al producto contra el mundo exterior y viceversa
d) Proveer aislamiento térmico
2. Económica
a) Costos de los materiales

b) Costos del transporte
c) Costos de manipulación
d) Almacenaje, volumen y peso
e) Retornabilidad, reutilización
3. Mercadológica
a) Diferenciación
b) Adecuación al mercado
c) Extensión de la marca
d) Valor agregado al producto
4. Ergonómica
a) Manipulables, peso mínimo

b) Fáciles de usar
c) Facilidad de acceso al producto
d) Ocupar un espacio mínimo
Riesgos Durante el Ciclo de Distribución
a) Caídas y golpes
b) Daños por vibración
c) Daños por compresión
d) Daños por choque lateral
e) Daños por humedad
f) Daños por temperatura (alta o baja)
g) Daños por polvo
h) Contaminación
i) Roedores y plagas
j) Robos parciales
k) Robo total
3.4.2 Aspectos Legales en el Etiquetado de Envases y Embalajes
Figura 4.1 Imagen de Hecho en México de acuerdo a las Normas Mexicanas
(Fuente: Reyes 2007)8
8 www.slideshare.net, 2007
La siguiente imagen muestra la forma de los sellos que se utilizan en el embalaje

de exportación; aun así debería ser el embalaje por norma para todos.
Figura 4.2 Embalaje de Exportación
(Fuente: Reyes 2007)
4. TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO
4.1 Técnicas de Selección de Transporte
Infraestructura del Transporte
• Funcionalidad, principios y participantes del transporte.

• Regulación del transporte.
• Estructura del transporte.
Funcionalidad, Principios y Participantes del Transporte. El transporte es

un elemento muy visible en la logística. Pocos clientes comprenden cuanto depende
el sistema económico de un transporte accesible y confiable.
Funcionalidad del Transporte. Las empresas de transporte ofrecen dos

servicios principales:
• Movimiento de Productos. Sea en forma de materiales, componentes, trabajo

en proceso o artículos terminados, el valor básico que proporciona el
transporte es mover el inventario a destinos específicos. Sin un transporte
confiable, la mayoría de las actividades comerciales no funcionaria. Este
consume tiempo, recursos financieros y ambientales.
El inventario cautivo en el sistema de transporte se denomina inventario en

transito. El costo del transporte es el resultado de la mano de obra de
conductores, la operación de vehículos, el capital invertido en el equipo y la
administración. El transporte afecta los recursos ambientales de manera
directa e indirecta.
47 4. TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

• Almacenamiento de productos. Un aspecto menos visible de transporte es la

realización de un almacenamiento de productos. Aunque un producto este en
un vehículo de transporte, esta almacenado. Si un inventario esta programado
para embarcarse en pocos días a otro lugar, el costo de descargar, almacenar
y volver a cargar el producto puede ser más grande que el costo temporal de
utilizar el vehículo de transporte para almacenamiento.
Otro servicio del transporte que tiene implicaciones en el almacenamiento es

la desviación. De modo que, aunque el almacenamiento de productos en vehículos
de transporte sea costoso, puede justificarse a partir del costo total o de la
perspectiva de desempeño cuando se toman en consideración los costos de cargar o
descargar, las restricciones de la capacidad y la posibilidad de extender los tiempos
de desarrollo.
Principios del Transporte. Existen dos principios económicos fundamentales

que afectan la eficiencia del transporte:
a) La economía a escala. Es el costo por unidad de peso que disminuye

conforme aumenta el tamaño de un embarque.
b) La economía de distancia. Se refiere al menor costo por unidad de peso de

transporte conforme aumenta la distancia. También se denomina principio de
disminución.
Participantes del transporte. Las decisiones del transporte son afectadas por
seis participantes: El embarcador, también denominado el consignador. El
participante destino, también llamado el consignatario. Los transportistas y los
agentes, el gobierno, internet y el público.

1. El embarcador y el consignatario. Tienen un interés común en desplazar los

artículos de origen al destino dentro de un tiempo determinado al costo mas
bajo.
2. El transportista y los agentes. El transportista, una empresa que realiza un
servicio de transporte, pretende maximizar sus ingresos por el
desplazamiento, mientras minimízalos costos asociados.
3. El gobierno. Busca un ambiente de transporte estable y eficiente para apoyar
el crecimiento económico.
4. Internet. La principal ventaja de la comunicación basada en el Internet es la
posibilidad de que los transportistas compartan con los clientes y proveedores
la información en el tiempo real. Se utiliza Internet para compartir información
relacionada con la planeación de la capacidad y la programación.
5. El publico El publico crea indirectamente la demanda del transporte al adquirir
artículos. Estructura del transporte: Derechos de paso, Vehículos,
Transportistas.
Operan dentro de 5 modos básicos de transporte:
1. Ferroviario
2. Carretero
3. Acuático
4. Ductos
5. Aéreo
4.2 Trámites Aduanales
Planilla o Lista de Embalaje. En este documento se detalla el material del

producto, el peso en medidas métricas y no métricas, las medidas, los números de
cada embalaje y el método de transporte; como paleta, jaula, carretel, etc. El
documento debe tener un duplicado escrito en el idioma que se habla donde la carga

llega a destino. El comprador utiliza este documento para calcular el peso total del
embarque, el volumen y el contenido de la carga. También se debe detallar el
marcaje de embarque, los datos del embarcador y del comprador y se debe hacer
referencia a la carta de crédito, en caso de ser necesario. Todos estos datos deben
coincidir con las condiciones que se establecieron al momento de la venta. La planilla
o lista de embalaje se solicita en algunas ocasiones, aunque no siempre es
obligatoria. Sin embargo, se recomienda el uso de esta planilla para facilitar el
proceso de control. Este documento se asemeja a la Factura Comercial y describe el
contenido del embarque. La planilla debe tener la la siguiente información:
• Lugar y fecha de embarque.

• Número de pedido.
• Peso neto, total y legal.
• Altura, ancho y longitud de los productos o paquetes.
• Cantidad de paquetes.
• Contenidos de cada paquete.
Factura Comercial. Es un documento preparado por el fabricante o el

vendedor. El comprador necesita esta factura para demostrar que los productos le
pertenecen y para efectuar los arreglos de pago. La aduana solicita este documento
al momento de la entrega y puede utilizarlo para evaluar las tarifas de importación. El
importador debe asegurarse de antemano de que la factura comercial esté certificada
y legalizada por un consulado, embajada o cámara de comercio. Estos pequeños
detalles podrían llegar a detener el flete en el puerto de entrada, por ese motivo, es
necesario que no omita ninguno. El formulario debe incluir la siguiente información:
• Descripción completa de la mercancía con el precio y la declaración de origen.

• Dirección completa del embarcador, vendedor y destinatario.
• Número de permiso de importación (si existe).
• Fecha del pedido.

• Número de conocimiento de embarque.

• Número de carta de crédito.
• Fecha de embarque, número del contenedor, medios de transporte, punto de
partida y puerto de entrada.
• Términos y condiciones de entrega y de pago.
• Marcajes para exportaciones
La copia de la factura que retiene el exportador debe incluir una declaración

notarial como la que sigue: Yo (nombre, compañía, cargo), certifico que la presente
mercancía coincide exactamente con el pedido del comprador, que proviene y que se
fabricó en los EE.UU. (o que algún otro país intervino como tercero), que la factura
es fiel y correcta en todo sentido y, por la presente, asumo total responsabilidad por
cualquier inexactitud o errores que pudieran existir.
Conocimiento de Embarque. Es un documento que generalmente se adjunta

a una copia de la factura comercial. La copia del Conocimiento de Embarque (para
envíos marítimos) o conocimiento aéreo (para envíos aéreos) siempre se fechan y se
enumeran. Existen dos tipos de Conocimiento de Embarque: No negociables y
negociables o “shipper’s order”. Este último se utiliza para operaciones comerciales
que se realizan con letra a la vista o con carta de crédito. Este lleva:
• Nombre del barco y del capitán

• Puerto de matrícula y tonelaje registrado
• Nombre de la empresa de transporte y/o embarcador
• Nombre del destinatario
• Cantidad de paquetes con la descripción específica de los contenidos:
cantidad, calidad y marcaje de los productos
• Puerto de carga y descarga con una declaración del puerto de escala, en caso
de que exista
• Cantidad de carga

• Lugar, forma y fecha de pago

• Fecha de la preparación del documento y firma original, manuscrita, del
capitán y del embarcador
• Número y sello
• Conocimiento aéreo o el conocimiento de embarque debe/n estar firmado/s
por el transportista
• Para envíos con letras de cambio o cartas de crédito, el conocimiento de
embarque debe tener la aclaración ‘sin restricciones’ (Clean on Board), para
aclarar que el transportista no ha hecho ninguna objeción con respecto a la
condición de la carga o del embalaje y que la mercancía se colocó a bordo del
buque.
Conocimiento de Embarque: Requisitos
• ¿Están claramente definidos el destinatario, embarcador y las demás partes?

• ¿Las descripciones, marcajes y números coinciden con los de la factura
comercial y la lista de embalaje? ¿Son exactos?
• ¿Los números pertinentes a forma de embarque, ruta, transportista y barco se
han registrado y son claros?
• ¿Los conocimientos marítimos con la aclaración “a bordo” constituye un
requisito de la carta de crédito?
• ¿Se ha efectuado el conocimiento de embarque con la aclaración “a la orden”
o “prepaga” por C.I.F. (coste, seguro y flete) y carta de crédito? ¿Si los cargos
por flete están incluidos en la factura comercial, el conocimiento de embarque
está detallado como “prepago”?
• ¿Los productos están clasificados como materiales peligrosos?
Certificado de Origen. Es un documento que requieren muchos países, para

efectuar declaraciones de aduana, por motivos tarifarios. Este documento certifica el

país de origen de la mercancía y algunas veces requiere la firma del cónsul del país
de destino. La información del formulario es la siguiente:
• Nombre completo y dirección del propietario o agente.

• Dirección completa del embarcador, vendedor y consignatario.
• Descripción completa de la mercancía; peso, detalles de embalaje, marcajes y
números
• Nombre del barco que transporta la mercancía
• Fecha de embarque
• País de origen de los productos
• Firma del propietario o agente
• Nombre completo y firma de la autoridad consular o de la Cámara de
Comercio capaz de representar o que puede demostrar el origen del producto
Certificado de Origen: Requisitos
• ¿La carta de crédito, la factura de compra o el país destinatario solicitan un

Certificado de Origen?
• ¿Los tratados de comercio o los países de destino requieren la utilización de
un formato especial?
• ¿Coinciden las descripciones del producto, cantidades, marcas y los números
con la factura comercial, el conocimiento de embarque y la lista de embalaje?
• ¿Está el Certificado de Origen debidamente firmado? ¿Ha sido revisado y
sellado por una Cámara de Comercio? ¿Ha sido escriturado? ¿Se requiere la
obtención de una visa?

4.3 Tráfico
Definición de Tráfico
• Administración del movimiento e intercambio de materiales, órdenes e

información que tiene lugar dentro de las instalaciones de manufactura.
• Trata sobre la planificación, diseño y operaciones de tráfico en las calles,
carreteras y autopistas, sus redes, infraestructuras, tierras colindantes y su
relación con los diferentes medios de transporte consiguiendo una movilidad
segura, eficiente y conveniente tanto de personas como de mercancías.
Los departamentos de tráfico en las organizaciones rutinariamente examinan

los programas de embarque y seleccionan los métodos de embarque, los calendarios
y la forma de seguimiento de las entregas. Los costos de embarque para las
organizaciones actuales representan una proporción tan enorme del costo que las
plantas manufactureras, los almacenes y otras instalaciones se ubican con un
objetivo prioritario: la minimización de los costos de embarque de entrada y de salida.
A pesar de estos esfuerzos, los costos de embarque pueden llegar a representar
aproximadamente 50% o más del precio de venta de algunos artículos
manufacturados.
La enormidad de estos desembolsos ha hecho que las organizaciones se

hagan de departamentos de tráficos con gerentes profesionales y analistas de
operaciones, que continuamente están a la búsqueda de mejores técnicas de
embarque. Además, muchas empresas se han lanzado al negocio de los transportes
(lo que a veces se conoce como integración vertical inversa o directa) para reducir
sus facturas por fletes.

4.4 Selección de Rutas de Transporte
Cuando se habla de Ruta como concepto general, refiriéndonos al transporte

de personas, o bienes de distinta naturaleza (peligrosos, líquidos, sólidos,
refrigerados, etc.) podemos encontrar con que la definición de Ruta empleada es la
siguiente: Ruta es un trayecto habitual para ir de un sitio a otro. Otra definición de
Ruta aplicada al concepto de infraestructura viaria, que podemos encontrar es la
siguiente: Ruta es un camino de dos manos, generalmente asfaltado, por donde
circulan en ambos sentidos de circulación, vehículos de distinto porte, automóviles,
camiones, motocicletas, etc.
Cuando hablamos de Rutas de distribución o reparto podríamos decir que la

Ruta es el camino habitual que nos permite trasladar los productos (mercancías)
desde un origen (fábrica, almacén central, delegación, etc.) hasta un cliente o destino
(fábrica-taller, almacén regulador, grandes superficies, consumidor final, etc.).
El objetivo que se debe tener en cuenta al realizar un correcto diseño de las

rutas de transporte, no es otro que el de conseguir alcanzar el correcto nivel de
servicio, al menor coste posible.
Si aplicamos el concepto de Ruta al transporte de personas nos

encontraremos con el término de líneas de transporte; que permitirán a través de un
camino habitual trasladar a las personas desde un punto origen a un punto destino.
Estos serían los algunos conceptos y definiciones genéricas que se podrían

emplear para las Rutas de transporte, aunque si profundiza más en este asunto
seguro que encontrará otras igualmente validas.

5. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
5.1 Impacto de la Tecnología de la Información en la Logística
La integración de todas las áreas y sus funciones dentro de la empresa se

facilita mediante la flexibilidad y rapidez de la información en el sistema logístico.
En algunas empresas se considera a los sistemas de información como “el

conjunto de procedimientos encaminados a proporcionar los elementos de juicio
necesarios en los procesos de coordinación, control y toma de decisiones en una
organización por lo que, bajo este punto de vista, es parte esencial de la misma.
Para poder transmitir información importante dentro de la empresa en el

momento justo cuando cada área lo requiere, se cuenta actualmente con grandes
desarrollos informáticos adecuados para mejorar el flujo de información de manera
adecuada y eficiente. Estos desarrollos se encuentran en sistemas basados en
computadoras las cuales permiten mantener, controlar y publicar información en el
momento necesario.
Este diagrama indica el sistema de información basado en sistemas

computacionales integrados para el servicio de la empresa, destacándose la
presencia del sistema logístico.
5.2 Planeación de Recursos de la Empresa ERP y la Logística
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas

de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios
asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de
una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.
56 5. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
5.2.1 Introducción
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas

de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios
asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de
una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.
La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la

Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de
Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP normalmente manejan la
producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y una contabilidad para
la compañía de la Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP puede
intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas,
pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la
administración de recursos humanos.
Los ERP están funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas.

Todos los departamentos funcionales que están involucrados en la operación o
producción están integrados en un solo sistema. Además de la manufactura o
producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen además la
contabilidad, y suelen incluir unos recursos humanos, y herramientas de
mercadotecnia y administración estratégica.
5.2.2 La Evolución de Sistemas ERP
La evolución de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP)

se remonta a la década de los 70, cuando se comienza a utilizar un software llamado
MRP (Material Requirement Planning), cuyo objetivo era planificar las operaciones de
producción dentro de las compañías.
Sin embargo, en la actualidad dentro de los sistemas de planificación de

recursos empresariales (ERP) surgen productos que son enfocados específicamente
de acuerdo a los negocios de cada compañía comprometidas ya sean en la
producción de bienes o servicios. Por lo que un sistema de planificación de recursos
empresariales constituye la base del desarrollo de los sistemas especializados de
gestión.
5.2.2.1 MPR (Material Requirement Planning)
Los sistemas de planeación de los requerimientos de material (MPR), son

sistemas que surgen de la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar
con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en
proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de
Control de Inventario y Programación que responde a las interrogantes:
• ¿Qué orden fabricar o comprar?

• ¿Cuánta cantidad de la orden?
• ¿Cuándo hacer la orden?
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de

compra o fabricación en el momento adecuado según los resultados del Programa
Maestro de Producción.
Su aplicación es útil donde existan algunas de las condiciones siguientes:
• El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y

ensamble.
• El producto final es costoso.
• El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande.
• El ciclo de producción del producto final sea largo.
• Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.
El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes

fundamentalmente y la fabricación sea intermitente (por lotes).
5.2.2.2 SCM (Supply Chain Management)
Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM,) es el término

utilizado para describir el conjunto de operaciones de producción y logística cuyo
objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la
gestión de la configuración de software (SCM) incluye las actividades asociadas
desde la obtención de materiales para la transformación del producto, hasta su
colocación en el mercado.
Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM) utilizan los

conceptos de e-business y tecnologías Web para coordinar y optimizar los procesos
de ámbito empresarial en todas y cada una de las áreas de su empresa: desde el
proveedor hasta el cliente.
Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM) no dejan de

tener sus inconvenientes. Así, los mercados electrónicos, que habían sido
considerados como los benefactores de la eficiencia de la gestión de la configuración
de software (SCM), han resultado menos que productivos. Asimismo, las
incompatibilidades entre empresas vendedoras complican la búsqueda de una
combinación de soluciones adecuada para integrar de extremo-a-extremo la
configuración de software. Sin embargo, una compañía puede utilizar una solución
SCM para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar su margen de beneficio:
ofreciendo una mayor visibilidad en la totalidad de la cadena de suministro, las
empresas pueden reducir los gastos, mejorar la eficiencia operacional y responder
con mayor rapidez a la demanda del cliente.
5.2.2.3 CRM (Customer Realationship Management)
Los sistemas de administración de la relación con los clientes (CRM), es parte

de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su
idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre
los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer
las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad
en la atención.
Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles

soluciones a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades. Por lo
tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada
principalmente en la satisfacción de los clientes, pero también a los sistemas
informáticos que dan soporte a esta estrategia.
5.2.2.4. HRM (Human Resource Management)
Los sistemas de administración de recursos humanos (HRM), son parte de

una estrategia entre la gestión de recursos humanos y la tecnología de información.
Esto combina los recursos Humanos y en particular sus actividades administrativas
con los medios puestos a su disposición por la informática, y se refieren en particular
a las actividades de planificación y tratamiento de datos para integrarlos en un único
sistema de gestión.
En general, la función de los recursos humanos incluye siempre una parte

importante de tareas administrativas y repetitivas en la mayoría de las
organizaciones. Éstas tienen integradas, de forma más o menos importante, las
operaciones de establecimiento y pago de remuneraciones, asistencia de los
trabajadores, evaluaciones, contratación, ascensos… Una gestión eficaz del capital
humano se convierte en una operación necesaria para los profesionales de los
recursos humanos. Su función consiste primero en recoger los datos para cada
trabajador relativos a su historial y características personales, sus competencias y

capacidades, hasta los datos más accesibles tales como sus remuneraciones y sus
labores en la empresa. La cuantificación de estos datos y la sistematización para su
tratamiento permite su manejo posterior por sistemas de administración de recursos
humanos (HRM), reduciendo el tratamiento manual de las operaciones, costosa
fuente de errores.
5.2.2.5. FRM (Finance Resource Management)
Los sistemas de administración de recursos financieros (FRM), son sistemas

que surgen de la necesidad de integrar todo tipo de datos contables como son las
proyección de ventas, el ingreso y los activos tomando como base estrategias
alternativas de producción y mercadotecnia así como la determinación de los
recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones.
5.3 Definición
Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (en inglés ERP,

enterprise resource planning) son sistemas de gestión de información que integran y
automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos
operativos o productivos de una empresa.
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se

caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única
aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas,
compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema
de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas,
etc. Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo
contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP por
el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte. Ésta es la
diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión. El ERP integra

todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa.
No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una
pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la
necesidad de “Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el
tiempo”.
Los objetivos principales de

los sistemas ERP son:
• Optimización de los procesos empresariales.

• Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna
(integridad de datos).
• La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
• Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del

negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente
manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de
los costos totales de operación.
5.3.1. Características
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software

empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables.
Integrales. Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía

entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es
decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en
una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden
de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de
planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios
programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que
al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación
en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario
favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el
pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se
manipula y se encuentra protegida.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de

departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto
económica como técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos,
los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo:
ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.
Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada

empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los
procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo,
para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición
de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar
herramientas de programación de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos
procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que debe contar
cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.
5.3.2. Implantación
Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son

todo lo simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.
No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas;

solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben
cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema
entra en función. Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es
conveniente efectuar lo siguiente:
• Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.

• Definición del modelo de negocio.
• Definición del modelo de gestión.
• Definición de la estrategia de implantación.
• Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.
• Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
• Análisis del cambio organizativo.
• Entrega de una visión completa de la solución a implantar.
• Implantación del sistema.
• Controles de calidad.
• Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
• Benchmarking de la implantación.
Con la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces

buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compañías consultoras.
Consultar en el ERP incluye dos niveles, que son consulta de negocios y consulta
técnica. Una consulta de negocios estudia los procesos de negocios actuales de las
compañías y muchos de estos corresponden a los procesos del sistema ERP, a
través de la configuración de los sistemas ERP para las necesidades de las

organizaciones. La consulta técnica muchas veces implica programación. La mayoría
de los vendedores de ERP permiten modificar su software para las necesidades de
los negocios de sus clientes.
5.3.3. Ventajas
Un fabricante que no disponga de un ERP, en función de sus necesidades,

puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden
personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el
producto, seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa,
una compleja administración de interdependencias de los recibos de materiales, de
los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniería y de la
revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja
de tener un ERP es que todo esto, y más, esta integrado.
El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es

como ahora será hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando
el cambio ocurra desde una versión anterior a la nueva, en ambos productos los
datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensión del
mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número de la
versión (código de barras).
La seguridad de las computadoras esta incluida dentro del ERP, para proteger
en contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal
como malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involucrar
terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los
productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el
abuso.
Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relación

administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía
para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad,
para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales;
cadena de abastecimiento (interacción con los proveedores y la infraestructura).
Todo esto puede ser integrado a través de la ERP, aunque algunos sistemas tengan
espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto,
puede ser complicado para la administración de la manufactura.
5.3.4. Desventajas
Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido a
la inversión inadecuada para la educación continua del personal relevante,
incluyendo los cambios de implementación y de prueba, y una falta de políticas
corporativas que afectan a cómo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen
actualizados.
Las Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:
• El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo,

incluyendo la educación y como hacer que el sistema trabaje correctamente.
Muchas compañías reducen costos reduciendo entrenamientos. Los
propietarios de pequeñas empresas están menos capacitados, lo que significa
que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no está
capacitado para el manejo del mismo.
• Cambio de personal, las compañías pueden emplear administradores que no
están capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía
empleadora, proponiendo cambios en las prácticas de los negocios que no
están sincronizados con el sistema.
• La instalación del sistema ERP es muy costosa.
• Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación
de sus licencias anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de
la compañía o sus ganancias.
• Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, y difíciles de adaptarse al
flujo específico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas
compañías, este punto se cita como una de las principales causas de falla.
• Los sistemas pueden ser difíciles de usarse.
• Los sistemas pueden sufrir problemas de “el eslabón más débil”: la ineficiencia
en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros
participantes.
• Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones
para trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos,
y luego de un tiempo los “datos sucios” (datos inexactos o no verificados)
reducirán la confiabilidad de algunas aplicaciones.
• Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy
altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).
• La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su
contabilidad, la moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad.
• La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede
reducir la eficiencia del software.
• Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas
legales de los socios.
• Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades
reales del consumidor.
5.3.5. Enfoques del ERP
Un sistema de planificación de recursos empresariales mejora claramente el

“tono muscular” de una compañía, proporcionándole el potencial de reaccionar a
mercados cambiantes, a la dinámica de los negocios, y a las necesidades de los
clientes. Para comprender el potencial en la economía digital, la empresa necesita

una infraestructura -un sistema nervioso- que una entre sí sus diferentes partes, una
infraestructura que le permita actuar, reaccionar, y adaptarse más rápidamente que
la competencia.
5.3.5.1. Conductores del Negocio
Los principales factores que dirigen el mercado en orden descendente son:
• Aumento en la necesidad de modernizar los procesos de negocios.

• Expansión de las estrategias de globalización por parte de las compañías.
• Generación de acciones organizacionales para una mayor flexibilidad y
agilidad.
• Extensión de los procesos de administración de la cadena de suministros.
• Creciente énfasis en un servicio al cliente más eficiente.
• Mayor acceso a la información, requisito cada vez mayor.
• Limitación de la funcionalidad de los sistemas heredados en un ambiente
cambiante.
• Preparación para la Unidad Monetaria Europea.
• La implementación de un sistema de ERP.
Por lo general es largo y complejo ya que implica rediseñar los esquemas de

trabajo. Su implementación es de alto riesgo, ya que envuelve complejidad, tamaño,
altos costos, un equipo considerable de desarrollo, además de inversión de tiempo.
En la mayoría de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente, lo
que implica inversión de capital adicional, especialización y hasta la posibilidad de
parar el negocio temporalmente para la implementación: por otra parte es importante
señalar que el grado de experiencia de los proveedores es un factor importante para
el buen funcionamiento del sistema.
Después de la implementación es importante asegurarse de la calidad y en la

mejora del desempeño, para que así el sistema funcione correctamente a largo
plazo. También se debe analizar constantemente el retorno de inversión y aspectos
clave como la optimización (El proceso de la optimización es una herramienta para
mostrar los beneficios de la implementación del sistema de ERP y alcanzar la
esperada eficiencia organizacional), la cual proporciona ideas que no fueron
consideradas durante la implementación como por ejemplo la expansión del software
implementado; es importante ver a la optimización como un proceso de mejora
continua.
El éxito de la implementación del sistema depende de la habilidad de la

empresa para integrar y consolidar la funcionalidad del sistema de ERP. Si una
empresa tiene bien estructurada y con una metodología bien definida la
implementación de un sistema de ERP, y logra progresar desde la etapa de
selección hasta la etapa de operación, puede reducir el grado de riesgo y mejorar la
probabilidad de que dicha implementación sea un éxito.
5.3.5.2. Las Ganancias que Genera
Cuando los administradores de una compañía se deciden a invertir una gran

cantidad de capital en una implementación de un sistema de planificación de
recursos empresariales (ERP) hay un cambio total de cómo opera la compañía,
comparado con la manera tradicional. Las organizaciones que pueden adaptarse
armoniosamente a un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP)
pueden aprovechar al 100% las ventajas y colocarse delante de las demás, creando
una ventaja competitiva.
Un problema de empresas que han ido creciendo con el paso de los años, es
que éstas han ido adquiriendo diversas compañías, las cuales manejan sistemas
transaccionales más pequeños unidos por otro sistema de planificación de recursos
empresariales (ERP), y en muchos casos diseñado especialmente a las necesidades
de cada compañía, por lo que se tiene que hacer una gran inversión para la
adaptación de éstos sistemas.
En una economía global, muchas veces el éxito de una compañía depende de

las inversiones que ésta haga en tecnología. La implementación de un sistema de
planificación de recursos empresariales (ERP) es un reto actual para las compañías;
y si se logra su buena implementación y mejora continúa puede significar el éxito en
la misma.
5.3.6. Adquisición de un ERP
Las empresas proveedoras de los sistemas de planificación de recursos

empresariales (ERP), están reduciendo sus precios e incluso, algunas están
ofreciendo soluciones accesibles, mediante financiamiento. Además, ya están
enfocados en la renta de herramientas, lo que hace que la implementación sea casi
inmediata con una inversión mínima y con resultados visibles en muy poco tiempo. A
pesar de esto, dichas aplicaciones suelen ser todavía muy costosas para algunos
empresarios, y al mismo tiempo sienten la implementación muy dolorosa e infinita.
Existen varias alternativas en la dirección de conseguir que la adopción de un

sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) por una compañía sea
económicamente viable:
• La adquisición a crédito de un sistema planificación de recursos empresariales

(ERP) preconfigurado.
• La utilización de soluciones soportadas en Open Software.
La subcontratación del servicio de ERP a través de un ASP (Application

Server Provider). En este caso nos enfocamos a el PSA o ASP (Proveedor de
Servicio de Aplicaciones), quien adquiere las licencias del ERP y además cuenta con
la infraestructura de servidores, sistema operativo, DBMS e incluso personal para la

administración de la infraestructura y el soporte técnico. La PYME no requiere
adquirir toda esta infraestructura para realizar la implantación y en general sólo
requiere invertir en PC’s habilitadas con un browser y una conexión rápida a Internet.
Además, por el hecho de rentar la aplicación, no se ocupa capacitar por tanto tiempo
a los trabajadores. De esta manera, la empresa puede utilizar sus recursos, en otros
aspectos débiles de la empresa.
5.4 Tipos de Transacciones Propiciadas por la Tecnologia de la Información
• Transacción es cualquier suceso o actividad que afecta a toda la organización.

• La tecnología de información incluye el hardware y software necesarios para
almacenar, extraer, procesar, y transmitir información.
• Sistema de procesamiento de Transacciones
Está basado en el uso de la computadora, es el más importante y el más

utilizado dentro de la empresa, pues reduce el tiempo de las operaciones o
actividades rutinarias de la empresa.
Las transacciones propiciadas por la tecnología de la información
• Compras.
• Abastecimiento.
• Ventas.
• Transporte.
• Almacenaje.
Las transacciones propiciadas por la tecnología de la información: compras,

medios empleados.
• Internet.
• Folleto.
• Televisión.
• Radio.
Las transacciones propiciadas por la tecnología de la información:

abastecimiento (provisión o suministro).
El abastecimiento es la función logística mediante la cual se provee a una

empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Ejemplo de
Abastecimiento por medio de un software
SGL es un sistema de gestión integral de los procesos logísticos que incluye:
• WMS: Gestión de Almacenes.

• TMS: Distribución y Transporte.
• Abastecimiento a Sucursales.
• Información de Gestión.
Las transacciones propiciadas por la tecnología de la información: ventas

internet.
• El Comercio Electrónico es el corazón de los negocios del futuro. Su

aplicación no está restringida a tan sólo las grandes compañías, ya que
empresas pequeñas y medianas pueden tener también acceso a bases de
datos con información comercial de posibles proveedores y clientes en todo el
mundo.
• La tecnología esta disponible para permitir enlaces electrónicos con tales
compañías, y sus listas de productos están desplegadas en catálogos
electrónicos para que los potenciales compradores puedan consultar las hojas
de producto e inclusive generar las órdenes de compra.
Folletos.
• El diseño de la cubierta de un folleto es sumamente importante, si no llama la

atención no se le prestará atención.
• Hay que conocer las necesidades y los deseos de los lectores del folleto, y
demostrar que la empresa puede satisfacerlos.
• Los beneficios clave deben estar destacados para, de esta manera, tentar a
los lectores a incursionar en el contenido del folleto.
• El discurso utilizado en el folleto siempre debe asumir que el cliente comprará
el producto o contratará el servicio. En lo posible hay que tratar de evitar las
palabras “si” o “tal vez”.
Las transacciones propiciadas por la tecnología de la información: transporte

por carretera.
• La mayoría de los bienes fabricados se transporta por carretera.

• Es flexible.
• Las empresas que adoptan el Just In Time presionan a sus camioneros para
realizar a tiempo la recogida y la entrega.
• Las empresas de transporte utilizan los sistemas de información para dar
seguimiento, para determinar la ruta más eficaz para reducir los costos de
combustible.
Transporte por ferrocarril. Ejemplo. En estados unidos transporta el 60% del

carbón, el 67% de los automóviles, el 68% de los productos de papel y alrededor de
la mitad de la comida, de la madera y de los productos químicos.
Trasporte aéreo. El transporte aéreo ofrece rapidez y formalidad en

movimientos nacionales e internacionales de artículos ligeros de gran valor como
material medico y de urgencias, flores, frutas y componentes electrónicos.
Transporte Marítimo. Este sistema de distribución es importante cuando el

costo de transporte es más importante que la velocidad
El cargamento que se transporta por este medio es de gran volumen y de

poco valor como en el mineral de hierro, los cereales, el carbón, los productos
químicos y los productos del petróleo.
Tipos de transacciones propiciadas por la tecnología de la formación: En este

tipo nos sirve de gran utilidad los Montacargas automatizado, equipo mecanizado,
equipo manual, herramientas como el internet, entre otros.
Entre las transacciones disponibles actualmente se encuentran entre otras:
• Reporte de ventas e inventarios: se da cuando empleamos sistemas de

Información y con ayuda del internet podemos generar este tipo de beneficio.
• Órdenes de compra aviso anticipado de embarque.
Otra ventaja que nos ofrece la tecnología junto con un software que nos ayude
a procesarla.
• La tecnología de radiofrecuencia.
• código de barras.
• Terminales portátiles.
6. CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
El ambiente logístico de la cadena de suministro evoluciona sin cesar como

resultado de los cambios en los mercados, los competidores, los proveedores y la
tecnología. Para desarrollar y concentrar una estrategia empresarial que coincida con
este ambiente cambiante y evaluar con eficacia las alternativas, se requiere una
metodología sistemática de planificación y diseño. Este capítulo presenta una
metodología generalizada que incluye un panorama de las técnicas utilizadas para la
planificación logística.
6.1 Metodología de la Planificación
Incluso para las industrias establecidas los requerimientos de mercados,

demanda, costo y servicios de una empresa cambian con rapidez en respuesta al
comportamiento de los clientes y los competidores. Para atender dicho cambio, las
empresas suelen enfrentar preguntas como:
• ¿Cuántos almacenes debe utilizar nuestro sistema logístico y dónde deben

ubicarse?
• ¿Cuáles son las soluciones intermedias de inventario/servicio para cada
almacén?
• ¿Cuáles tipos de equipo de transporte deben utilizarse y cómo se establecen
los itinerarios de los vehículos?
• ¿Se justifica la inversión en una nueva tecnología para manejo de materiales?
Las respuestas a tales preguntas suelen ser complejas y requerir muchos

datos. La complejidad se debe a la gran cantidad de factores que afectan el costo
total logístico y la diversidad de soluciones alternativas. La necesidad de datos se
75 6. LA CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

debe a la gran cantidad de información requerida para evaluar las alternativas

logísticas. El diseño de un sistema logístico debe evaluar diversas alternativas de
servicio, características de costo y tecnologías operativas. Dichos análisis requieren
un proceso estructurado y herramientas analíticas eficaces.
Así como no existe un sistema logístico ideal que convenga a todas las
empresas, el método para identificar y evaluar las estrategias logísticas alternas
puede variar mucho. Sin embargo, existe un proceso general aplicable a casi todas
las situaciones de diseño y análisis de la logística.
6.1.1 Fase I: Definición del Problema y Planificación
La fase I de diseño y planificación del sistema logístico proporciona la base

para el análisis general. Una definición y un plan detallados y bien documentados
son esenciales para todo lo que sigue.
Valoración de la Factibilidad. El diseño y la planificación de la logística

deben comenzar con una evaluación pormenorizada de la situación operativa actual.
El objetivo es comprender las características del ambiente, el proceso y el
desempeño del sistema actual, y determinar cuáles modificaciones, en su caso, vale
la pena evaluar. El proceso de evaluar el cambio se conoce como la valoración de la
factibilidad, la cual incluye un análisis situacional, la estructuración de la lógica de
apoyo y una estimación de costo/beneficio.
Análisis Situacional. El conjunto de medidas, características e información

del desempeño que describe el ambiente logístico actual se denomina análisis
situacional. Un análisis normal requiere una revisión operativa interna, una valoración
del mercado y una valoración de la tecnología para determinar la capacidad existente
y el mejoramiento posible.

La revisión operativa interna se concentra en desarrollar una comprensión

clara de las prácticas y los procesos logísticos existentes. Perfila el desempeño
histórico, la disponibilidad de datos, las estrategias, las operaciones, y las políticas y
prácticas tácticas. La revisión suele cubrir el proceso general, al igual que cada
función logística. Para comprender por completo cómo la logística apoya la
adquisición, las operaciones de manufactura y la atención del cliente, el análisis
situacional debe abarcar todas las funciones de la cadena de suministro.
Una revisión interna examina todos los recursos principales, como la fuerza de
trabajo, el equipo, las instalaciones, las relaciones y la información. En particular, la
revisión interna debe concentrarse en una evaluación pormenorizada de la capacidad
y las deficiencias del sistema existente. Es necesario examinar con atención los
objetivos planteados de cada elemento del sistema logístico, así como su capacidad
para cumplir tales objetivos. Por ejemplo, ¿el sistema de información para la
administración de la logística aporta y mide con regularidad los objetivos de servicio
acordados para el cliente? Asimismo, ¿el proceso de administración de materiales
apoya los requerimientos de manufactura? ¿La red de almacenes actual apoya con
eficacia los objetivos de servicio al cliente? Por último, ¿cómo se comparan-la
capacidad de desempeño logístico y las mediciones a través de las unidades y las
ubicaciones empresariales? Éstas y muchas otras preguntas similares forman la
base para la autoevaluación requerida en el análisis interno. La revisión detallada
intenta identificar las oportunidades que puede motivar o justificar que el sistema
logístico se rediseñe o refine.
El contenido específico de la revisión depende del alcance del análisis. No es

común que la información requerida esté disponible con facilidad. El propósito de la
revisión interna no es una recopilación detallada de datos, sino más bien un
diagnóstico de los procesos y procedimientos logísticos actuales, al igual que un
sondeo para determinar el tipo de datos disponibles. Y lo más importante, la revisión
interna pretende identificar las áreas en donde existe una oportunidad sustancial de
mejoramiento.

La valoración del mercado es una revisión de las tendencias y las demandas

de servicio requeridas por los clientes. El objetivo de la valoración del mercado es
documentar y formalizar las percepciones y los deseos de los clientes acerca de los
cambios posibles en la capacidad logística de la empresa. La valoración puede incluir
entrevistas con clientes seleccionados o encuestas de los más sustantivos.
La valoración de la tecnología se concentra en la aplicación y las capacidades

de las principales tecnologías logísticas, entre ellas el transporte, el almacenamiento,
el manejo de materiales, el empacado y el procesamiento de información. Esta
valoración considera la capacidad de la empresa en términos de la tecnología actual,
al igual que la posibilidad de aplicar tecnologías nuevas. Por ejemplo, ¿las
capacidades avanzadas de manejo de materiales que ofrecen los proveedores de
servicios integrados pueden mejorar el desempeño logístico? ¿Cuál es la función de
los sistemas avanzados de tecnología de la información, comunicaciones y apoyo de
decisiones en la habilitación de las capacidades reactivas de la logística? Por último,
¿cómo contribuyen las tecnologías de comunicación inalámbrica, RFID, satelital, de
identificación, entre otras, para mejorar la capacidad logística del sistema? El objetivo
de la valoración tecnológica es identificar los avances que facilitan las soluciones
intermedias eficaces con otros recursos logísticos como el transporte o el inventario.
Lógica de Apoyo. La segunda tarea de la valoración de la factibilidad es el

desarrollo de una lógica de apoyo para integrar los hallazgos de la revisión interna, la
valoración del mercado y el estudio de la tecnología. El desarrollo de la lógica de
apoyo suele constituir la parte más difícil del proceso de planificación estratégica. El
propósito del análisis situacional es proporcionar a la alta dirección la mejor visión
posible de las fortalezas y debilidades de las capacidades del sistema logístico
existente para los requerimientos logísticos actuales y posibles en el futuro. El
desarrollo de la lógica de apoyo se basa en esta revisión pormenorizada en tres
maneras.

Primero, debe identificar la propuesta de valor para justificar la investigación y

el análisis detallados. En este sentido, el desarrollo de la lógica de apoyo obliga a
una visión crítica de las oportunidades de mejoramiento posibles, entre ellas
determinar si la justificación costo/beneficio representa un planteamiento empresarial
sólido. El desarrollo de la lógica de apoyo utiliza principios logísticos como el
principio de la disminución, el de la acumulación del inventario y el del costo total
conseguido, analizados en capítulos anteriores, con el fin de determinar la factibilidad
de efectuar un análisis detallado para cuantificar los beneficios potenciales. Aunque
la realización de las tareas restantes en el proceso de planificación administrativa no
compromete a una empresa a implementar (o ni siquiera garantiza) un mejor diseño
del sistema logístico, al desarrollar la lógica de apoyo es necesario identificar con
claridad los beneficios y los riesgos potenciales asociados con el cambio.
Segundo, el desarrollo de la- lógica de apoyo evalúa de manera crítica los

procedimientos y las prácticas actuales, con base en un análisis pormenorizado de
los hechos para eliminar tendencias de percepción. La identificación de las áreas con
posibilidades de mejoramiento, al igual que aquéllas donde las operaciones son
satisfactorias, forma la base para determinar la necesidad de un cambio estratégico.
Por ejemplo, puede ser evidente que un inventario excesivo o unidades de
existencias obsoletas representen un problema serio y existan posibilidades
significativas para reducir el costo y mejorar el servicio. Aunque el proceso de
valoración suele confirmar que muchos aspectos del sistema existente son más
correctos que incorrectos, las decisiones para considerar un cambio deben basarse
en la mejora potencial. Si la lógica de apoyo confirma el número y la ubicación
actuales de los almacenes, el análisis posterior se puede concentrar en optimizar los
niveles del inventario sin un riesgo serio de suboptimización. Algo que se puede
obtener de este proceso de evaluación es una clasificación de los problemas de
planificación y evaluación priorizados en categorías primarias y secundarias a través
de horizontes de planificación de corto y largo plazos.

Tercero, el proceso para desarrollar una lógica de apoyo debe incluir

afirmaciones definidas de las alternativas de rediseño posibles. Una declaración
debe incluir:
• Una definición de los procedimientos y sistemas actuales.

• Una identificación de las alternativas más probables del diseño del sistema,
basada en las prácticas competitivas principales en la industria y las teorías
prevalecientes de la ciencia integrada, y
• Una sugerencia de métodos innovadores basados en las teorías y tecnologías
nuevas.
Las alternativas deben desafiar las rutinas existentes, pero también deben ser
prácticas. Entre más tiempo transcurra para hacer un proyecto de rediseño que
vuelva a evaluar los procedimientos y los diseños actuales, más importante es
identificar una diversidad de opciones para considerar. Por ejemplo, la evaluación del
sistema logístico total o de la estructura de la cadena de suministro debe considerar
una variedad más amplia de opciones si se hace cada cinco años que si se realiza
cada dos años.
En este punto del proceso de planificación y diseño, vale la pena el esfuerzo

de desarrollar flujogramas y/o resúmenes que ilustren los conceptos básicos y la
justificación asociada con cada alternativa. Los ejemplos deben encuadrar las
oportunidades para prácticas logísticas flexibles y resumir con claridad los
requerimientos del flujo de información y de valor agregado, al igual que proporcionar
un panorama pormenorizado de las opciones. Algunas prácticas logísticas refinadas
o divididas son difíciles de ilustrar en un solo diagrama de flujo. Por ejemplo, las
variaciones regionales, las variaciones en la mezcla de productos y las políticas de
embarques diferenciales son difíciles de representar, aunque forman la base de las
alternativas de diseño. Cuando se proponen estrategias divididas, es más fácil
representar cada opción de manera independiente.

Un procedimiento recomendado requiere que el administrador responsable de

evaluar la estrategia logística desarrolle una declaración y una justificación lógica de
los beneficios potenciales. Mediante los conceptos de atención al cliente (capítulo 3),
y la lógica y la metodología de la integración logística (capítulo 13), el administrador
responsable debe documentar y justificar las modificaciones de la estrategia más
atractiva.
Estimado de Costo/Beneficio. La tarea final de la valoración de la

factibilidad, el estimado de costo/beneficio, es un estimado de los beneficios posibles
y los riesgos asociados con efectuar un análisis logístico e implementar las
recomendaciones. Deben establecerse categorías de los beneficios en términos de
mejoramientos del servicio, reducción del costo y prevención de costos. Las
categorías no son mutuamente excluyentes, dado que una estrategia logística ideal
puede incluir al mismo tiempo cierto grado de los tres beneficios. El riesgo representa
la posible desventaja relacionada con los cambios propuestos. El mejoramiento del
servicio incluye un estimado del impacto de una mejor disponibilidad, calidad o
capacidad. Un mejor servicio aumenta la lealtad de los clientes existentes y también
atrae negocios nuevos.
Los beneficios de la reducción del costo se observan en dos modos. Primero,

pueden ocurrir beneficios como resultado de una reducción única en los recursos
financieros administrativos requeridos para apoyar y operar el sistema logístico. Por
ejemplo, el rediseño logístico puede permitir vender almacenes, equipo de manejo de
materiales o sistemas de tecnología de la información. Las reducciones en el capital
desplegado para el inventario y otros activos relacionados con la logística mejoran
significativamente el desempeño de una empresa si se eliminan los costos vigentes y
se genera una circulación libre del efectivo. Segundo, las reducciones en el costo se
encuentran en la forma de menos gastos en efectivo o variables. Por ejemplo, las
tecnologías nuevas para manejo de materiales y procesamiento de la información

suelen reducir el costo variable al permitir un procesamiento y operaciones más

eficientes.
La prevención del costo ayuda a eliminar la participación en programas y

operaciones que experimentan aumentos en el costo. Por ejemplo, muchas
actualizaciones en tecnología de manejo de materiales y de tecnología de
información se justifican, cuando menos parcialmente, a través de análisis
financieros relacionados con las implicaciones de los niveles de disponibilidad y
salarios de la mano de obra futura. Por supuesto, cualquier justificación para evitar
costos se basa en un estimado de las condiciones futuras y, por lo tanto, puede
contener cierto grado de error. Aunque el rediseño de un sistema logístico no se
puede aprobar por completo con base en la prevención de un costo debido a dicha
incertidumbre, todavía es importante considerar estas medidas de prevención.
No existen reglas para determinar cuándo una situación de planificación ofrece

una posibilidad adecuada de costo/beneficio para justificar un análisis detallado. Lo
ideal es que debe efectuarse cierta revisión de manera continua a intervalos
especificados con regularidad para asegurar la viabilidad de las operaciones
logísticas actuales y futuras. En el análisis final, la decisión para efectuar una
planificación a profundidad dependerá de cuan convincente es la lógica de apoyo,
cuan verosímiles son los beneficios estimados y si éstos ofrecen un retorno sobre la
inversión suficiente para justificar el cambio organizacional y operativo. Estos
beneficios potenciales deben compararse contra el costo en efectivo requerido para
completar el proceso.
Aunque no son siempre la meta de un proyecto de planificación y diseño, las

oportunidades de mejoramiento inmediato a menudo son posibles. La captura rápida
de "un fruto maduro" puede con frecuencia aumentar los ingresos o disminuir el costo
lo suficiente para justificar el resto de un análisis. Cuando el equipo del proyecto
identifica estas oportunidades, el ejecutivo responsable debe evaluar cada

oportunidad para compensar el retorno rápido en términos del riesgo de la

implementación.
Planificación de un Proyecto. Ésta es la segunda actividad de la fase I. La

complejidad del sistema logístico requiere que cualquier esfuerzo por identificar y
evaluar las alternativas estratégicas o tácticas sea evaluado minuciosamente con el
fin de que proporcione una base sólida para implementar el cambio. La planificación
de un proyecto implica estas tareas específicas: la declaración de los objetivos, la
declaración de las restricciones, los estándares de medición, la lógica de las
suposiciones, las técnicas de análisis y el plan de trabajo del proyecto.
Declaración de los Objetivos. La declaración de los objetivos documenta las

expectativas de costo y servicio para las revisiones del sistema logístico. Es esencial
que se declaren de manera específica y en términos de factores que se puedan
medir. Los objetivos definen los segmentos del mercado o la industria, el marco de
tiempo para el cambio y las expectativas específicas del desempeño. Estos
requerimientos suelen definir las metas específicas que busca alcanzar la
administración. Por ejemplo, lo siguiente sugiere una combinación de objetivos que
se pueden medir y que sirven para guiar un análisis logístico:
• Proporcionar a los 100 clientes más rentables un desempeño perfecto en

todos los pedidos.
• Para todos los otros clientes proporcionar el desempeño siguiente:
1. Disponibilidad del inventario:
a) 99% para la categoría de productos A

b) 95% para la categoría de productos B
c) 90% para la categoría de productos C

2. La entrega solicitada de 98% de todos los pedidos en un máximo de 48

horas después de la realización del pedido.
3. Minimizar los embarques a los clientes desde almacenes secundarios.
4. Cumplir los pedidos con mercancías combinadas sin que sea necesario
volver a solicitarlas en un mínimo de 85% de todos los pedidos.
5. Retener los pedidos por un máximo de cinco días.
La definición específica de estos objetivos dirige los esfuerzos de rediseño del

sistema para lograr niveles explícitos de desempeño en el servicio al cliente.
Después se determina el costo total del sistema para cumplir los objetivos deservicio
mediante un método analítico adecuado, tal como se explica más adelante en este
capítulo. En la medida en que el costo logístico total no caiga dentro de las
expectativas de la administración, se pueden probar niveles alternos del desempeño
del servicio al cliente mediante la utilización de un análisis de sensibilidad para
determinar el impacto en el costo logístico general.
O bien, los objetivos de desempeño pueden establecer restricciones del costo

total máximo y después se diseña un sistema que logre el nivel máximo de servicio al
cliente asequible dentro de un presupuesto logístico aceptable. Dichas soluciones
dirigidas por el costo son prácticas porque garantizan que las recomendaciones sean
convenientes dentro de rangos aceptables del presupuesto. Esas soluciones de
diseño limitadas por el costo no son sensibles a los impulsores orientados al servicio.
Declaración de las Restricciones. La segunda consideración de la

planificación de un proyecto tiene que ver con las restricciones de diseño. Con base
en el análisis situacional, se espera que la administración superior aplique algunas
restricciones acerca del alcance de las modificaciones permisibles en el sistema. La
naturaleza de tales restricciones depende de las circunstancias específicas de las
empresas individuales. Sin embargo, se ofrecen dos ejemplos comunes para ilustrar
el modo en que las restricciones afectan el proceso general de planificación.

Una restricción común para el diseño de un sistema de red de almacenes se

relaciona con las instalaciones de manufactura existentes y su surtido de mezcla de
productos. Para simplificar el estudio, la administración suele mantener constantes
las instalaciones de manufactura existentes y la mezcla de productos durante el
rediseño de un sistema logístico. Tales restricciones se justifican con base en las
enormes inversiones financieras en las instalaciones de manufactura existentes y la
capacidad de la organización para absorber el cambio.
Un segundo ejemplo de las restricciones es acerca de las actividades de

atención al cliente en divisiones separadas. En las empresas con un esquema
tradicional de responsabilidad descentralizada de las ganancias, la administración
puede elegir incluir algunas divisiones en el sistema logístico centralizado al mismo
tiempo que omite otras. Por lo tanto, la administración identifica algunas divisiones
como candidatas para el cambio, mientras que determina que otras no lo son.
Todas las restricciones de diseño sirven para limitar el alcance del análisis. Sin
embargo, como afirmó un ejecutivo, "¿por qué estudiar cosas con las que no hemos
considerado hacer algo?". A menos que exista una oportunidad razonable de que la
administración se incline a aceptar recomendaciones para modificar de manera
significativa la estrategia o las operaciones logísticas, es mejor considerar sus
limitaciones como una restricción del estudio.
El propósito de desarrollar una declaración de las restricciones es tener un

punto inicial bien definido y una perspectiva general para el esfuerzo de planificación.
Si se utilizan técnicas de análisis cuantitativas, las restricciones principales pueden
considerarse después. En contraste con la valoración de la situación analizada antes,
la declaración de las restricciones define los elementos organizacionales, los
edificios, los sistemas, las prácticas y/o los procedimientos específicos que se deben
conservar del sistema logístico existente.

Estándares de Medición y Lógica de las Suposiciones. La valoración de la

factibilidad suele resaltar una necesidad central para el desarrollo de estándares de
medición. Tales estándares dirigen el análisis al identificar las suposiciones del costo
y los objetivos de desempeño esenciales para evaluar las recomendaciones. La
administración debe estipular los estándares de medición y los objetivos como un
prerrequisito para la formulación de un plan. Es importante que los estándares
reflejen de manera adecuada el desempeño total del sistema, en vez de que se
concentren de manera limitada e insuficiente en las funciones logísticas. Una vez
formulados, es necesario vigilar y dar seguimiento a dichos estándares durante el
desarrollo del sistema, para medir el impacto del cambio. Aunque existe bastante
discreción administrativa en la formulación de los estándares, debe tenerse cuidado
de no diluir la validez del análisis y los resultados posteriores al establecer metas
poco prácticas o que cambien constantemente.
Un requerimiento importante es establecer una lista de las suposiciones que

proporcionan la lógica que apoya los estándares. Estas suposiciones deben ser
aprobadas por la alta dirección ya que pueden moldear de manera significan los
resultados del plan estratégico. Por ejemplo, una variación relativamente pequeña en
el costo estándar y en el procedimiento para evaluar el inventario puede crear
variaciones importantes en el plan estratégico resultante.
Los estándares de medición deben incluir definiciones de cómo se cuan tincan

los componentes del costo como el transporte, el inventario y el procesamiento de
pedidos, e incluir referencias detalladas a la contabilidad financiera. Los estándares
también deben incluir la especificación de las medidas relevantes del servicio al
cliente y el método de cálculo.
Plan de Trabajo del Proyecto. Con base en la valoración de la factibilidad,

los objetivos, las restricciones, los estándares y las técnicas de análisis, se desarrolla
un plan de trabajo del proyecto y se identifican los recursos y el tiempo requeridos
para su terminación. Las alternativas y las oportunidades especificadas durante la

valoración de la factibilidad aportan la base para determinar el alcance del estudio. A

su vez, el alcance determina el tiempo requerido para completar el estudio.
El encargado de la gestión y administración del proyecto es responsable del

logro de los resultados esperados dentro de las restricciones de tiempo y de
presupuesto. Uno de los errores más comunes en la planificación estratégica es
subestimar el tiempo requerido para completar una tarea específica. Un
procesamiento excesivo aumenta los gastos financieros y reduce la credibilidad de
un proyecto. Por suerte, existen muchos paquetes de administración de proyectos
para computadoras que ayudan a estructurarlos, guían la asignación de los recursos
y miden el progreso. Tales metodologías identifican lo que se puede conseguir y las
relaciones entre las tareas.
6.1.2 Fase II: Recopilación y análisis de datos
Una vez completados la valoración de la factibilidad y el plan del proyecto, la

fase II de un estudio de diseño se concentra en la recopilación y el análisis de datos.
Esta fase requiere la definición de las suposiciones, la recopilación da datos y el
análisis de las alternativas.
Recopilación de Suposiciones y de Datos. Esta actividad extiende la

valoración de la factibilidad y el plan del proyecto al desarrollar suposiciones de
planificación detalladas y al identificar los requerimientos de recopilación de datos
mediante:
1. La definición de los métodos y las técnicas del análisis,

2. La definición y la revisión de las suposiciones,
3. La identificación de las fuentes de datos,
4. La recopilación de datos, y
5. La recopilación de datos para la validación.

Definición de los Métodos y las Técnicas del Análisis. Una tarea inicial de
la fase II es determinar la técnica de análisis adecuada para la situación de
planificación que se considera. Aunque hay una amplia variedad de opciones, las
técnicas más comunes son las analíticas, la simulación y la optimización. Un método
analítico emplea herramientas numéricas, como una hoja de cálculo, para evaluar
cada alternativa logística. Un ejemplo común de un método analítico es determinar
las soluciones intermedias del inventario/servicio mediante las fórmulas. La
disponibilidad y la capacidad de las hojas de cálculo han aumentado el uso de las
herramientas analíticas en el análisis logístico.
Un método de simulación se asemeja a un laboratorio para probar las

alternativas logísticas de la cadena de suministro. La simulación se usa muy a
menudo, sobre todo cuando existe bastante incertidumbre. El ambiente de prueba
puede ser físico, como un sistema modelo de manejo de materiales que ilustra
físicamente el flujo de un producto en un ambiente a escala menor; o numérico,
como un modelo de computadora. El software actual hace de la simulación uno de
los métodos con un costo atractivo para evaluar alternativas logísticas dinámicas.4
Por ejemplo, una simulación en computadora puede modelar los flujos, los niveles de
las actividades y las características de desempeño. Muchas simulaciones pueden
ilustrar de manera gráfica las características de un sistema. Por ejemplo, se utilizan
la simulación dinámica de una cadena de suministro para ejemplificar las soluciones
intermedias entre una estrategia de asignación del inventario y el desempeño de la
cadena de suministro.
La optimización emplea programación lineal o matemática para evaluar las

alternativas y seleccionar el mejor diseño o alternativa bajo consideración. Aunque la
optimización tiene el beneficio de poder identificar la mejor opción, el alcance de las
simulaciones suele ser menor que las aplicaciones normales de simulación.
Definición y Revisión de las Suposiciones. La definición y la revisión de las

suposiciones se basan en el análisis situacional, los objetivos del proyecto, las

restricciones y los estándares de medición. Para la planificación, las suposiciones

definen las características operativas importantes, las variables, así como las
economías de los sistemas actual y alterno. Aunque el formato será diferente en
cada proyecto, las suposiciones suelen caer en tres clases:
a) Suposiciones empresariales.
b) Suposiciones de administración.
c) Suposiciones del análisis.
Las suposiciones empresariales definen las características del ambiente

empresarial general, entre ellas el mercado, los clientes, y las tendencias de los
productos relevantes y las acciones competitivas. Las suposiciones definen el
ambiente amplio dentro del cual debe operar un plan logístico alterno. Por lo general,
no está dentro de la capacidad de la empresa modificar las suposiciones
empresariales.
Las suposiciones de administración definen las características físicas y

económicas del ambiente logístico actual o alterno y por lo general la administración
puede cambiarlas o refinarlas. Las suposiciones de administración normales son las
ubicaciones alternas de los almacenes bajo consideración, las disposiciones de los
modos de transporte y su propiedad, los procesos logísticos, y el costo fijo y variable.
Las suposiciones del análisis definen las restricciones y las limitaciones

requeridas para ajustar el problema a la técnica del análisis. Estas suposiciones se
suelen concentrar en el tamaño del problema, el grado de detalle del análisis y la
metodología de solución.
Identificación de las Fuentes de Datos. En la práctica real, el proceso de

recopilación de datos comienza con una valoración de la factibilidad. Además, se
requiere una especificación bastante detallada de los datos para formular o ajustar la
técnica analítica deseada. Sin embargo, en este punto del proceso de planificación,

deben recolectarse y organizarse datos para apoyar el análisis. Para las situaciones
en donde los datos son muy difíciles de recopilar o cuando se desconoce el nivel de
precisión necesario, se utiliza un análisis de sensibilidad para identificar el impacto
de los datos. Por ejemplo, puede efectuarse un análisis inicial que utilice los costos
estimados del transporte con regresiones basadas en la distancia. Si el análisis
indica que la mejor respuesta es muy sensible a las tarifas reales del flete, se
requiere un esfuerzo adicional para obtener tarifas del transporte más precisas de las
cotizaciones de los transportistas. Una vez que una técnica se vuelve operativa, el
análisis de sensibilidad sirve para identificar los conductores principales de la
solución. Cuando se identifican estos conductores de la sensibilidad, como el gasto
del transporte hacia el exterior, el esfuerzo adicional se dirige a aumentar la exactitud
de la duplicación del transporte.
La primera categoría de datos importantes son las ventas y los pedidos de los
clientes. Para determinar los niveles de volumen y actividad logísticos, se requiere el
pronóstico de las ventas anuales y el porcentaje de ventas mensuales, al igual que
los esquemas de temporalidad. También es necesario cortar con muestras históricas
de las facturas de los clientes para determinar los esquemas de embarque por
mercado y por tamaño de embarque. La combinación de las medidas de la demanda
y los perfiles de embarque caracterizan los requerimientos logísticos que deben
cumplirse.
También se requieren datos específicos de los clientes para agregar una

dimensión espacial a un análisis logístico. Esta dimensión refleja el hecho de que la
logística eficaz para los clientes principales debe cuantificar el costo y el tiempo
asociados para entregar en lugares precisos. En el análisis general, los clientes y los
mercados se suelen agregar por ubicación, tipo, tamaño, frecuencia de pedidos y
tasa de crecimiento, para reducir la complejidad del análisis. Sin embargo, tal
agregación normalmente no es satisfactoria para evaluar la capacidad de servicio
para los clientes importantes.

Para el análisis logístico de la cadena de suministro, es necesario identificar y

dar seguimiento a los costos asociados con la manufactura y las compras. Aunque
las ubicaciones de las instalaciones de manufactura no sean un componente variable
en el diseño de un sistema logístico, suele ser necesario considerar el número y la
ubicación de las instalaciones, la mezcla de productos, los programas de producción
y la temporalidad. Deben identificarse las políticas y los costos asociados con la
transferencia del inventario, la repetición de pedidos y el procesamiento en las
instalaciones. En particular, son elementos importantes las reglas de control del
inventario y los procedimientos de asignación de productos. Por último, para cada
almacén actual y potencial, es necesario establecer los costos operativos, las
capacidades, la mezcla de productos, los niveles de almacenamiento y las
capacidades de servicio.
Los requerimientos de datos de transporté son el número y el tipo de modos

utilizados, los criterios de selección de los modos, las tarifas los tiempos de tránsito,
las reglas de embarque y las políticas. Si se incluye el transporte privado en el
análisis, se requiere información acerca de la flotilla privada.
El análisis anterior ofrece cierta perspectiva en relación con los datos

necesarios para evaluar una red logística. La justificación principal para poner el
proceso formal de recopilación de datos después de la selección de la técnica de
análisis es que los datos coincidan con los requerimientos de la técnica de análisis.
También es útil documentar los diseños y los flujos de un sistema logístico

competitivo para proporcionar información acerca de las estrategias y capacidades
de los competidores. En casi todos los casos, esta información se obtiene con
facilidad de material publicado, de los informes anuales y del conocimiento general
de los ejecutivos de la compañía. El propósito principal al recopilar tales datos es
ofrecer puntos de referencia competitivos que comparen la capacidad de servicio a
cliente, las redes de instalaciones y la capacidad operativa.

Recopilación de Datos. Una vez identificadas las fuentes de datos alternas,

comienza el proceso de recopilación de datos. El proceso incluye la integración y la
conversión de los datos requeridos a los formatos adecuados para la herramienta de
análisis. Ésta suele ser una tarea tediosa y que consume tiempo, de modo que son
probables los errores. Entre los errores posibles está el recopilar datos de un periodo
no representativo e inspeccionar datos que no reflejan los componentes principales
de la actividad logística, como el volumen recogido por el cliente. Por esta razón, el
proceso de recopilación de datos debe documentarse con atención para que ayude a
identificar los errores que puedan reducir la exactitud del análisis y para determinar
los cambios necesarios con el fin de lograr una precisión aceptable.
Datos de Validación. Además de recopilar datos para apoyar el análisis

alterno, también deben recopilarse datos básicos o de validación para verificar que
los resultados reflejen la realidad con precisión. La pregunta específica es acerca de
si el método analítico elegido duplica con precisión las prácticas logísticas históricas.
El objetivo de la validación es aumentar la credibilidad ante la administración acerca
del proceso analítico. Si el proceso no produce resultados verosímiles, la
administración tendrá poca confianza en los resultados del análisis y las
recomendaciones correspondientes.
Análisis. El análisis implica la utilización de la técnica y los datos para evaluar

las alternativas logísticas estratégicas y tácticas. El proceso de análisis incluye:
a) Las preguntas del análisis.

b) La validación del análisis de la línea base.
c) Los análisis de las alternativas.
d) El análisis de sensibilidad.
a) Preguntas del Análisis. La primera tarea define las preguntas específicas

del análisis acerca de las alternativas y el rango de incertidumbre aceptable. Las
preguntas específicas se basan en los objetivos y las restricciones de la investigación

al identificar las políticas y los parámetros operativos específicos. Por ejemplo, las
preguntas para el análisis de la ubicación de un almacén deben identificar las
combinaciones de ubicaciones específicas que se van a evaluar. En el caso de un
análisis del inventario, las preguntas se concentran en los niveles alternos de servicio
y de incertidumbre.
b) Validación del análisis de la línea base. La segunda tarea implica un

análisis de la línea base del ambiente logístico actual. Los resultados deben
compararse con los datos de validación recolectados antes, para determinar el grado
de ajuste entre los hallazgos históricos y analíticos. La comparación debe
concentrarse en identificar las diferencias importantes y determinar las posibles
fuentes de errores. Los errores potenciales pueden ser resultado de una introducción
incorrecta o imprecisa de los datos, procedimientos de análisis inadecuados o
imprecisos, o una validación de datos no representativos. Cuando se encuentran
discrepancias, es necesario identificar y corregir los errores. En algunos casos, un
error no puede corregirse pero puede explicarse de algún modo. Una vez eliminadas
o explicadas las discrepancias dentro de ± 2%, la aplicación suele aceptarse como
una representación válida.
3) Análisis de las Alternativas. Una vez validado el método, el paso

siguiente es completar una evaluación de las alternativas de diseño. El análisis debe
determinar las características relevantes del desempeño para cada diseño o
estrategia alternos. Las opciones deben cuantificar el impacto de los cambios en las
políticas y las prácticas administrativas relacionadas con factores como el número de
almacenes, el nivel objetivo del inventario o el perfil del tamaño del embarque en el
transporte.
4) Análisis de Sensibilidad. Una vez concluido este análisis, se determinan

las mejores alternativas de desempeño mediante una evaluación adicional de la
sensibilidad. Aquí se pueden variar los factores incontrolables, como la demanda, el
factor de costos y las acciones competitivas, para valorar la posibilidad de cada

alternativa para funcionar bajo diversas condiciones. Por ejemplo, suponga que el
análisis alterno indica que cuatro almacenes proporcionan la solución intermedia
ideal de costo/servicio para el área de mercado de la empresa suponiendo un nivel
de demanda básico. El análisis de sensibilidad probaría la conveniencia de esta
solución bajo escenarios alternos de demanda o costo. En otras palabras, ¿cuatro
almacenes todavía serían una decisión correcta si la demanda aumentara o
disminuyera 10%? Después, se utiliza el análisis de sensibilidad, junto con una
valoración de las probabilidades de un escenario posible para identificar la mejor
alternativa para cumplir las expectativas de la administración.
6.1.3 Fase III recomendaciones e implantación
La fase III vuelve operativos los esfuerzos de planificación y diseño al hacer

recomendaciones específicas a la administración y al desarrollar planes de
implementación.
Recomendaciones. Para finalizar las recomendaciones administrativas, se

revisan los resultados del análisis alterno y de sensibilidad. Este proceso de revisión
incluye cuatro tareas:
1. La identificación de la mejor alternativa.

2. La estimación de costos y beneficios.
3. El desarrollo de una evaluación del riesgo.
4. El desarrollo de una presentación.
Identificación de la Mejor Alternativa. Las alternativas y los análisis de

sensibilidad deben identificar las mejores opciones a considerar para la
implementación. Sin embargo, diversas alternativas suelen producir resultados
similares o comparables. Es necesario comparar las características y las condiciones
de desempeño de cada alternativa para identificar las dos o tres mejores opciones.
Aunque el concepto de mejor puede tener diferentes interpretaciones, por lo general

será la alternativa que cumpla los objetivos de servicio deseados con un costo total
mínimo.
Estimación de Costos y Beneficios. En el análisis inicial de la planificación

estratégica, se identificaron los beneficios potenciales como el mejoramiento del
servicio, y la reducción y prevención de costos. Se observó que estos beneficios no
son mutuamente excluyentes y que una estrategia sólida puede hacer realidad todos
los beneficios al mismo tiempo. Al evaluar el potencial de una estrategia logística
particular, para cada alternativa, -debe efectuarse un análisis que compare las
capacidades actuales de costo y servicio con las condiciones proyectadas. El análisis
del costo/beneficio ideal compara las alternativas para un periodo base y después
proyecta operaciones comparables a través de cierto horizonte de planificación.
Después, se proyectan los beneficios con base en los ahorros de una sola vez
generados del rediseño del sistema, al igual que en las economías operativas
recurrentes.
Evaluación del Riesgo. Un segundo tipo de justificación necesaria para

apoyar las recomendaciones de la planificación estratégica es una valoración del
riesgo implícito. Esto considera la probabilidad de que el ambiente de planificación
coincida con las suposiciones. Además, evalúa los peligros potenciales relacionados
con el cambio de sistema.
El riesgo relacionado con adoptar una alternativa específica se cuantifica

mediante los análisis de sensibilidad. Por ejemplo, se pueden modificar las
suposiciones y se determina el impacto resultante sobre el desempeño del sistema a
través de las alternativas. Por ejemplo, se utiliza un análisis de sensibilidad para
identificar el desempeño del sistema para diferentes suposiciones de demanda y
costo. Si la alternativa seleccionada todavía es la mejor, aunque la demanda
aumente o disminuya 20%, la administración puede concluir que existe poco riesgo
asociado con errores moderados en el ambiente de la demanda. El resultado final de

una valoración del riesgo proporciona una evaluación financiera del riesgo de
disminución si no se concretan las suposiciones de la planificación.
Presentación. La tarea final es desarrollar una presentación administrativa

que identifique, cuantifique y justifique los cambios sugeridos. La presentación y el
informe respectivo deben identificar los cambios específicos operativos y
estratégicos, proporcionar una razón cualitativa de por qué es adecuado tal cambio y
después justificar de manera cuantitativa el cambio en términos de mejoramientos de
servicio, gastos, utilización del activo y productividad. La presentación debe
incorporar numerosas imágenes, mapas y diagramas de flujo para ilustrar los
cambios en las prácticas, la red de distribución y los flujos operativos de la logística.
Implementación. La implementación real del plan o el diseño es la actividad

final del proceso. Es fundamental un plan de implementación adecuado porque su
aplicación o el diseño es el único medio para obtener un retorno en el proceso de
planificación. Aunque la implementación real puede requerir varios eventos, existen
cuatro tareas amplias: la definición del plan de implementación, la programación de
la implementación, la definición de los criterios de aceptación y la implementación del
plan.
Definición del Plan. La primera tarea define el plan de implementación en
términos de los eventos individuales, su secuencia y las dependencias. Aunque el
plan inicial puede estar en el nivel macro, debe terminar por refinarse con el fin de
proporcionar una responsabilidad individual de las tareas. Las dependencias del plan
identifican las relaciones entre los eventos y, por lo tanto, definen la secuencia de
culminación.
Programación. La segunda tarea programa la implementación y las fases de

las tareas identificadas antes. El programa debe permitir un tiempo adecuado para
adquirir las instalaciones y el equipo, negociar los acuerdos, desarrollar los
procedimientos y capacitar. Lo ideal es que el programa de implementación emplee
una de las herramientas de software de programación analizadas antes.

Aceptación. La tercera tarea define los criterios de aceptación para evaluar el

éxito del plan. Los criterios de aceptación deben concentrarse en los mejoramientos
del servicio, la reducción del costo, la mejor utilización del activo y una mayor
calidad. Si el punto principal es el servicio, los criterios de aceptación deben
identificar los componentes detallados, como una mejor disponibilidad del producto o
una reducción en el tiempo del ciclo de desempeño. Si el punto principal es el costo,
los criterios de aceptación deben definir los cambios positivos y negativos esperados
en todas las categorías de costos afectadas. Es importante que los criterios de
aceptación consideren una perspectiva amplia, para que la motivación se concentre
en el desempeño total del sistema logístico y no en el desempeño de una función
individual. También es importante que los criterios de aceptación incorporen
información extensa de la organización.
Implementación del Plan. La tarea final es la implementación real del plan o

el diseño. La implementación debe incluir controles adecuados para asegurar que el
desempeño coincida con lo programado y que los criterios se vigilen con atención. Es
fundamental que se utilice un proceso formal para guiar el diseño del sistema
logístico y los proyectos de refinamiento, con el fin de asegurar que se documenten y
comprendan los objetivos y que los análisis se concluyan de manera adecuada.
6.1.4 Métodos y Técnicas de Análisis de la Cadena de Suministro
La administración de una cadena de suministro de alto rendimiento requiere

análisis pormenorizados regulares de las tácticas y las estrategias llevadas a cabo a
través de ésta. El análisis del diseño de la cadena de suministro efectúa la
evaluación estratégica de las alternativas implementadas como la contratación, la
ubicación de las instalaciones, la ubicación de los almacenes y las áreas de servicio
en el mercado, las cuales son cada vez más importantes para optimizar los flujos
para las cadenas de suministro globales. Se utilizan simulaciones dinámicas para
investigar el movimiento de los inventarios de varias etapas, como entre los
proveedores, las instalaciones y los almacenes, así como los análisis tácticos del

transporte son útiles para la ••- programación y los itinerarios de los camiones. Es
necesario un análisis regular del envío para responder a los cambios en las tarifas y
equilibrar los flujos del transporte; se requieren análisis tácticos del inventario para
identificar los artículos con un inventario excesivo y para determinar los niveles
objetivo adecuados del inventario, Las secciones siguientes describen las preguntas
específicas, las técnicas analíticas alternas y los requerimientos de datos normales
para esta diversidad de decisiones.
6.2 Diseño de la Red de Distribución
Decisiones del Diseño. Los administradores de la logística y de la cadena de

suministro suelen enfrentar decisiones relacionadas con los diseños estratégicos y
operativos de sus redes de la cadena de suministro. Las redes de la cadena de
suministro incluyen la combinación de proveedores, instalaciones de manufactura,
almacenes, puntos de consolidación, proveedores de servicios y minoristas para
llevar los productos desde la etapa de materia prima hasta el cliente final. Entre las
decisiones generales están el flujo de las mercancías y los productos, al igual que
dónde deben efectuarse las actividades específicas de valor agregado dentro de la
cadena de suministro. La mayor cantidad de alternativas de contratación de
materiales, las economías de escala de la producción, el transporte reducido y las
alternativas de proveedores de servicios integrados, rían aumentado la necesidad de
evaluar con mayor regularidad y detalle las alternativas de diseño de una cadena de
suministro. En años recientes, el análisis del diseño de una cadena de suministro se
ha extendido más allá para incluir el diseño del canal de mercadotecnia como
resultado de las consideraciones globales tanto de mercadotecnia como de
contratación. Por ejemplo, muchas empresas investigan la utilización de canales
alternos al mercado, como la entrega a domicilio. Es posible utilizar el análisis del
diseño de la cadena de suministro para determinar los costos totales y las soluciones
intermedias al considerar las estrategias de canales alternos, subcontratación de las
actividades o el establecimiento en otros países. Las operaciones globales también
aumentan de manera notable la complejidad alterna en el diseño de una cadena de

suministro y la importancia de una valoración precisa de las soluciones intermedias

de dicha cadena. Por lo tanto, ha aumentado mucho la importancia de un análisis
regular del diseño de la cadena de suministro.
Las decisiones de diseño de la cadena de suministro se concentran en

seleccionar el número y la ubicación de las instalaciones, los almacenes y otros
nodos de la cadena de suministro. Las preguntas administrativas comunes son:
• ¿Dónde deben ubicarse las instalaciones de manufactura y cuáles productos

deben fabricar?
• ¿Cuántos almacenes debe utilizar la empresa y dónde debe ubicarlos?
• ¿Cuáles clientes o áreas del mercado deben atenderse desde cada almacén?
• ¿Cuáles líneas de productos deben producirse o almacenarse en cada
instalación o almacén?
• ¿Cuál es la función de los centros de distribución maestros o regionales en
relación con los almacenes locales?
• ¿Cuáles canales de contratación y mercadotecnia deben utilizarse para
obtener materias primas y atender los mercados internacionales?
• ¿Qué combinación de instalaciones de almacenamiento públicas y privadas
debe utilizarse?
• ¿Cuáles proveedores de servicios y qué servicios de valor agregado deben
emplearse para cumplir los requerimientos del mercado?
Un diseño común de la cadena de suministro requiere análisis que aborden

combinaciones de las preguntas anteriores.
Los problemas normales en el diseño de una cadena de suministro son muy

complejos y requieren muchos datos. La complejidad es generada por el número de
alternativas de contratación, instalaciones, almacenes, mercados y productos que se
pueden considerar; la necesidad de datos se debe a que el análisis requiere

información detallada de la demanda y el transporte para las estrategias existentes,

al igual que para las alternativas posibles. Deben utilizarse técnicas sofisticadas de
modelado y análisis para enfrentar con eficacia la complejidad y la necesidad de
datos necesarias para identificar las mejores alternativas. Los sistemas de apoyo de
decisiones utilizados para evaluar las alternativas de diseño de una cadena de
suministro suelen ser alguna forma de optimización matemática. A continuación se
describen la lógica general y los requerimientos de datos.
Lógica del Diseño. Las técnicas de diseño de una cadena de suministro

suelen emplear alguna forma de optimización para evaluar de manera sistemática las
alternativas de diseño. Estas últimas incluyen combinaciones de proveedores,
instalaciones, almacenes y estrategias de almacenamiento de productos. Las
optimizaciones lineales o mixtas de enteros son técnicas comunes utilizadas para
seleccionar entre varias opciones disponibles, mientras se consideran restricciones
específicas. La optimización de enteros mixta es la más común, porque obliga a que
algunas de las variables sean enteros, lo cual requiere que los almacenes estén
abiertos o cerrados, mientras que una programación lineal normal puede generar un
almacén "medio abierto". House y Karrenbauer ofrecieron una definición duradera de
la optimización que tiene relevancia para la logística Un modelo de optimización
considera el conjunto agregado de requerimientos de los clientes, el conjunto
agregado de las posibilidades de producción para los productores, los puntos
intermediarios potenciales, las alternativas de transporte y desarrollo del sistema
óptimo. El modelo determina con base en un flujo agregado dónde deben estar los
almacenes y los puntos de almacenamiento, qué tan grandes deben ser los
almacenes y cuáles tipos de opciones de transporte deben implementarse.
Las herramientas de diseño de la cadena de suministro intentan identificar la

alternativa de costo más bajo, al mismo tiempo que consideran las restricciones
relevantes. Para el alcance relevante del problema, el análisis incluye los costos fijos
y variables en las instalaciones para proveedores, instalaciones de manufactura,

almacenes y puntos de consolidación; el transporte; el manejo; la producción, y el

inventario.
Componentes del Gasto
• Contratación.
• Producción.
• Manejo.
• Transporte hacia el interior.
• Manejo en el almacén.
• Inventario.
• Transporte para el cliente.
• Costo total.
Las principales restricciones de diseño son las demandas regionales del

mercado, la capacidad de producción de una planta, la capacidad de
almacenamiento de un almacén y la estrategia de conservación de existencias. No
obstante el valor de la optimización, la programación lineal enfrenta algunos
problemas importantes al abordar los diseños complejos de un sistema logístico.
Primero, para dar formato a un diseño pormenorizado, es necesario

desarrollar relaciones funcionales explícitas para toda la variedad de opciones de
diseño. La relación de las funciones debe considerar todas las combinaciones
posibles de provee dores, ubicaciones de productos, ubicaciones de distribución,
mayoristas, mercados y productos. Tan sólo el número de alternativas y las
restricciones asociadas generan un problema muy grande.
Segundo, es relativa la característica de optimización de la técnica; es decir,

es tan válida como la definición del problema de diseño. Demasiadas suposiciones

simplificadas pueden generar una solución matemáticamente óptima, pero inútil en

términos de la práctica empresarial.
Tercero, la capacidad de los procedimientos de programación lineal existentes

suele estar limitada por el número de niveles o etapas en la cadena de suministro y
por el tamaño del problema. Por ejemplo, casi todos los optimizadores resuelven con
facilidad los problemas que requieren analizar los flujos de los lugares de producción
a los almacenes y después a los mercados (es decir, tres niveles). Sin embargo, las
limitaciones de tamaño pueden complicar la realización de un análisis completo de la
cadena, de suministro.
Como se revisó antes en este capítulo, la fase de análisis del proceso incluye
la identificación de las herramientas adecuadas, los requerimientos de datos y la
evaluación de las alternativas. Cada tarea se analiza a continuación.
6.3 Técnicas para el Diseño de la Red
Selección de las Herramientas. El análisis del diseño de una cadena de

suministro suele comenzar con la selección de una herramienta de modelado
adecuada. Aunque se pueden utilizar paquetes de programación de enteros mixta
generalizada, el diseño de una cadena de suministro es al mismo tiempo singular y
bastante común, por lo que es aconsejable buscar una herramienta personalizada.
Existen varios paquetes para computadora que sirven para evaluar de

manera eficaz las alternativas de una cadena de suministro. Ballou y Masters han
efectuado varias encuestas que documentan la disponibilidad de estas herramientas
las cuales suelen diferir en capacidad, flexibilidad, imágenes y velocidad de la
solución. Las herramientas de análisis se pueden adquirir o arrendar para uso
limitado. En general, las herramientas intentan determinar la combinación de
alternativas de planta y centros de distribución que minimice el costo, al mismo
tiempo que funcione dentro de las restricciones de la demanda y la capacidad.

Requerimientos de Datos. Los principales requerimientos de datos para

analizar el diseño de una cadena de suministro son las definiciones del producto en
el mercado, la red, la demanda del cliente, la tarifa del transporte, y el costo variable
y fijo.
El análisis del diseño de una cadena de suministro requiere que la demanda

se clasifique o asigne a áreas geográficas del mercado. La combinación de áreas
geográficas constituye un área de servicio logístico. Tal área puede ser un país o una
región global. La demanda para cada cliente se asigna a una de las áreas del
mercado. La selección de un método de definición del mercado es un elemento muy
importante del procedimiento de diseño del sistema.
Las estructuras más útiles para el modelado de una cadena de suministro

son:
• Por municipio.
• Por área estadística estándar metropolitana (standard metropolitan statiscal
área, SMSA).
• Por código postal.
La estructura más común emplea los códigos postales porque los registros de
la compañía suelen incluir dicha información. Además, están disponibles por código
postal algunos datos detallados del gobierno y de los transportes. Los principales
problemas para seleccionar un método de definición del mercado se relacionan con
el número de áreas requeridas para proporcionar resultados precisos. Aunque un
mayor detalle del mercado aumenta la precisión, también aumenta el esfuerzo de
análisis y el tiempo. Una investigación indica que para Estados Unidos,
aproximadamente 200 mercados ofrecen una solución intermedia eficaz entre la
precisión y el esfuerzo del análisis.

La definición del producto se refiere al número de unidades de conservación

de existencias (stockkeeping units, SKU) requeridas para completar el análisis.
Aunque se consideran los flujos individuales de las SKU al efectuar un análisis del
diseño de la cadena de suministro, no suele ser necesario utilizar detalles. Los
artículos individuales, sobre todo los que tienen características de distribución
similares, los sitios de producción y las disposiciones del canal, se pueden agrupar o
agregar para simplificar el análisis. Los análisis normales de la cadena de suministro
concluyen en el nivel de familias de productos. La suma de las SKU en familias de
productos reduce la complejidad del análisis y, por lo tanto, la recopilación de datos y
los tiempos de ejecución del optimizador.
La definición de la red especifica los integrantes del canal, las instituciones y

las ubicaciones posibles que se incluirán en el análisis. Los problemas específicos se
relacionan con la combinación de proveedores, fabricantes, almacenes, mayoristas y
minoristas que se van a incluir. La definición de la red también considera las plantas
nuevas, los almacenes o las alternativas de integrantes del canal.
Aunque la utilización de una definición más detallada reduce la oportunidad de

suboptimizar el desempeño del sistema, el análisis total del diseño del canal y la
cadena de suministro aumenta la complejidad, lo cual vuelve a producir una
recopilación de datos más extensa y tiempos de solución más prolongados. Los
analistas de la cadena de suministro deben evaluar las soluciones intermedias entre
aumentar la complejidad del análisis y mejorar la posibilidad de la optimización total
de la cadena de suministro.
La demanda del mercado define el volumen del embarque para cada área
geográfica identificada como un mercado. Específicamente, el análisis de la cadena
de suministro se basa en el volumen relativo de productos embarcados en cada área
del mercado. Aunque el volumen puede ser adecuado para el número de unidades o
cajas embarcadas hacia cada mercado, casi todos los análisis de diseño de una
cadena de suministro se basan en el peso, debido a que el peso desplazado afecta

mucho el costo del transporte. La demanda del mercado utilizada en el análisis

también se puede basar en los embarques históricos o en el volumen previsto, si se
esperan cambios sustanciales. La demanda del mercado debe perfilarse en
diferentes tamaños de embarque, debido a que el tamaño del embarque afecta
mucho el costo del transporte.
Las tarifas del transporte hacia el interior y el exterior son un requerimiento de

datos importante en el diseño de una cadena de suministro. Deben proporcionarse
las tarifas para los embarques entre los integrantes existentes y potenciales de la
cadena de suministro y los mercados. Además, deben desarrollarse tarifas para cada
tamaño de embarque y para cada enlace de transporte potencial entre los almacenes
y los mercados existentes y alternos. Es común que el análisis de una cadena de
suministro requiera millones de tarifas individuales. Debido a la gran cantidad, las
tarifas se suelen desarrollar mediante regresiones o se recuperan de los archivos de
tarifas de los transportistas.
Los costos variables y fijos asociados con operar plantas de manufactura y

almacenes son el factor importante final del diseño de una cadena de suministro. Los
costos variables incluyen los gastos relacionados con la mano de obra, la energía
eléctrica, los servicios generales y los materiales. En general, los gastos variables
son una función del rendimiento de la instalación. Los costos fijos son los gastos
relacionados con las instalaciones, el equipo y la administración de los supervisores.
Dentro de un rango operativo relevante de instalaciones y almacenes, los costos fijos
permanecen relativamente constantes. Aunque las diferencias por geografía en los
costos fijo y variable no suelen ser sustanciales, existen consideraciones geográficas
menores, las cuales deben incluirse para asegurar la exactitud del análisis. Las
principales diferencias son el resultado de peculiaridades geográficas, como los
salarios, el costo de la electricidad, el valor de los terrenos y los impuestos.
Evaluación de las Alternativas. El análisis normal del diseño de una cadena

de suministro puede conducir a evaluar una gran cantidad de alternativas, incluso

para un análisis relativamente pequeño, en donde la empresa quiere considerar

todas las combinaciones posibles, por ejemplo, de sólo 10 centros de distribución
diferentes. Existen 6.2 millones de variaciones, las cuales van desde 10
combinaciones diferentes de un centro de distribución, hasta una combinación de 10.
Si tardáramos un minuto en evaluar cada alternativa, necesitaríamos 11 años para
investigar todas las opciones posibles. Esto enfatiza la importancia de la valoración
de la factibilidad analizada antes. Esto ni siquiera incluye la posibilidad de analizar
las combinaciones de diferentes proveedores o plantas de manufactura.
El análisis de línea base suele ser lo primero para validar los costos y
establecer la credibilidad de la herramienta de análisis. Es posible modelar otras
alternativas para investigar otras opciones de diseño de una cadena de suministro.
En algunos casos, las herramientas de diseño de la cadena evalúan de manera
sistemática una serie de alternativas, como determinar el número óptimo de
almacenes entre tres y 10. En otros casos, cuando el número de plantas o la mezcla
de productos están bajo investigación, el analista debe identificar y evaluar cada
opción por separado. De nuevo, esto enfatiza la necesidad de valorar de manera
crítica la factibilidad de cada alternativa, de modo que no sea necesario completar
una evaluación detallada de las alternativas que tienen una factibilidad limitada.
Si bien las herramientas de diseño de una cadena de suministro son cada vez
más sofisticadas, existen algunos problemas que deben considerarse en su
aplicación. El primero se relaciona con la manera de tratar el costo de mantener un
inventarió. En teoría, el costo de mantener un inventario debe aumentar a una tasa
decreciente cuando aumenta el número de centros de distribución. Aunque esto
suele ser cierto, existen muchas excepciones, como cuando se utiliza un centro de
distribución regional para proporcionar existencias de respaldo para artículos de
desplazamiento lento en cinco almacenes. Aunque el número total de almacenes
aumente a seis, es probable que disminuya el inventario total para proporcionar un
servicio de calidad equivalente, porque se agrupa el inventario de respaldo.
Asimismo, muchas de las herramientas de diseño de una cadena de suministro no

tienen procesos estandarizados para determinar las implicaciones en el inventario de

diferentes alternativas de diseño. Debido a que no existe un proceso estandarizado,
es importante comprender y hacer los ajustes adecuados para el costo de mantener
un inventario calculado mediante las herramientas de diseño de la cadena de
suministro.
El segundo problema tiene que ver con los cambios en las suposiciones
relacionadas con los tamaños de embarque. Casi todas las herramientas de diseño
de una cadena de suministro emplean un tamaño de embarque constante para cada
envío de transporte. Aunque esto puede ser aceptable, siempre y cuando el número
de centros de distribución no cambie de manera significativa, es probable que el
tamaño del embarque se modifique con un cambio significativo en el número de '
almacenes. Por ejemplo, si los embarques actuales entre una planta y cuatro
almacenes son de una carga completa, es probable que los embarques sean más
pequeños si aumenta a ocho el número de almacenes. El analista debe considerar el
impacto de tal cambio. Un tercer problema se relaciona con el enfoque del análisis.
En el pasado, una cantidad sustancial del análisis de diseño de la cadena de
suministro se concentraba en la ubicación del almacén.
Debido a que las redes logísticas eran relativamente estables, no era

necesario que las empresas efectuaran con regularidad análisis del sistema logístico;
sin embargo, la dinámica de las opciones alternas de la cadena de suministro, los
niveles cambiantes del costo y la disponibilidad de los proveedores de servicios
integrados requieren que, en la actualidad, las redes de la cadena de suministro se
evalúen y refinen con más frecuencia. Asimismo, cada día es más necesario
coordinar la estrategia de diseño de la cadena de suministro con el diseño del
producto y el proceso, lo cual puede requerir evaluaciones anuales, trimestrales o,
incluso, mensuales.
Durante la década anterior, aumentaron el alcance y la atención de los análisis

del diseño de la cadena de suministro. En términos del alcance, los análisis ya

consideran una variedad más amplia de integrantes de la cadena de suministro,

entre ellos los proveedores de mercancías, los fabricantes, los distribuidores y los
minoristas. En términos de la atención, los análisis de diseño de la cadena de
suministro han cambiado, de minimizar el costo total hacia maximizar las ganancias o
el retorno sobre el activo. Los diseños que maximizan la rentabilidad también
consideran los ingresos como costos y están diseñados para asignar los productos y
los recursos disponibles a los clientes más rentables. Los diseños que maximizan el
retorno sobre el activo identifican las alternativas de la cadena de suministro que
producen costos variables más altos, pero utilizan menos i activo a través de la
subcontratación o del uso de proveedores de servicios. Como resultado de las
mayores oportunidades habilitadas por la globalización, la subcontratación, la
consolidación organizacional, los servicios compartidos y los cambios en el costo
relativo, los análisis en curso de las alternativas de la cadena de suministro se
vuelven más regulares.
Decisiones del Inventario. Las decisiones del análisis del inventario se

concentran en determinar los parámetros óptimos de administración del inventario
para cumplir los niveles de servicio deseados con una inversión mínima. Los
parámetros del inventario se refieren a las existencias de seguridad, el punto de
reorden, la cantidad de éste y la revisión de los ciclos para una combinación
específica de instalación y producto. Este análisis se diseña para refinar los
parámetros del inventario de manera periódica o diaria. Los refinamientos diarios
hacen los parámetros más sensibles a los cambios ambientales, como los niveles de
la demanda o la duración del ciclo de desempeño; sin embargo, también producen
nerviosismo en los sistemas de administración del inventario lo cual provoca envíos y
cancelación de envíos de numerosos embarques pequeños.
Las preguntas específicas son:
1. ¿Cuánto producto debe procesarse durante el siguiente ciclo de producción?

2. ¿Cuáles almacenes deben mantener inventarios de cada artículo?,

3. ¿Los artículos de desplazamiento lento deben centralizarse?,

4. ¿Cuál es el tamaño óptimo de los pedidos de reabasto (la decisión de la
cantidad de un pedido)?,
5. ¿cuál es el punto de reorden necesario para el reabasto (la decisión de las
existencias de seguridad)?
Existen dos tipos de técnicas para evaluar y seleccionar las opciones de

administración del inventario: las analíticas y las de simulación.
Técnicas Analíticas del Inventario. Los métodos analíticos del inventario

utilizan las relaciones de funciones para determinar los parámetros ideales de
conservación del inventario con base en el nivel de servicio deseado.
La técnica emplea los objetivos del servicio, las características de la demanda,

las características del ciclo de desempeño y las características del sistema logístico
como información para calcular los parámetros óptimos del inventario. Desde una
perspectiva de administración del inventario, los objetivos de servicio se suelen
definir en términos de las tasas de llenado de empaques o de pedidos. Las
características de la demanda describen las desviaciones promedio y estándar
periódicas de la demanda del cliente. Las características del ciclo de desempeño
describen las desviaciones promedio y estándar para los ciclos de desempeño del
reabasto.
Las características del sistema logístico describen el número de etapas o

niveles de distribución que requieren decisiones de administración del inventario. La
técnica analítica del inventario se basa en suposiciones que describen los niveles de
existencias del sistema logístico y las probabilidades relacionadas con las
características del ciclo de desempeño y la demanda. Las relaciones de probabilidad,
junto con los objetivos del nivel de servicio, determinan los parámetros óptimos de
administración del inventario en términos de cantidades del pedido de reabasto y de
los puntos para volver a hacer un pedido. Existen numerosos ejemplos de

aplicaciones de software que utilizan las técnicas analíticas para determinar los
parámetros óptimos de administración del inventario.
La ventaja de las técnicas analíticas del inventario es la posibilidad de

determinar de manera directa los parámetros óptimos de éste, dadas ciertas
suposiciones relacionadas con el ambiente operativo. Por otra parte, las técnicas
analíticas del inventario están limitadas en términos de precisión, cuando no se
cumplen las suposiciones. Por ejemplo, debido a que casi todas las técnicas
analíticas del inventario suponen una demanda y ciclos de desempeño con una
distribución normal, pierden precisión cuando la forma de la demanda o los ciclos de
desempeño reales se desvían de la suposición de la distribución normal. No
obstante, las técnicas analíticas del inventario son un buen punto inicial cuando se
intentan determinar los parámetros óptimos del inventario.
Técnicas de Simulación del Inventarío. El método de simulación del

inventario crea un modelo matemático y de probabilidad del ambiente operativo
logístico tal como existe en realidad. Como se aprecia en la figura 14.8, el método de
simulación es similar a crear un ambiente de pruebas de laboratorio para la red de la
cadena de suministro y las políticas operativas.
La simulación es similar al método analítico, excepto que se invierten las

funciones de los parámetros del inventario y los niveles de servicio.
En la simulación, los parámetros del inventario, como las cantidades de los

pedidos y los puntos de reorden que se van a probar, se convierten en la información
de la simulación. Esta información define el ambiente que se va a probar. Los
resultados principales de la simulación son las características de nivel de servicio y
desempeño del inventario del ambiente de prueba. De hecho, la simulación evalúa el
desempeño de una situación específica. Si el desempeño comunicado no logra los
objetivos deseados, es necesario cambiar los parámetros del inventario y simular un
ambiente nuevo. En ocasiones, es necesario efectuar varias simulaciones para

identificar la combinación de parámetros del inventario que produce el desempeño

deseado.
El beneficio principal de las técnicas de simulación es la posibilidad de

modelar una amplia variedad de ambientes de la cadena de suministro, sin que sea
necesario simplificar las suposiciones. Es posible simular con precisión
prácticamente cualquier ambiente de la cadena de suministro al incorporar las
características de la red y las políticas operativas. La principal deficiencia de las
técnicas de simulación es su capacidad limitada para buscar e identificar las
soluciones óptimas. Aunque existen ejemplos de simulación del inventario que
incorporan algoritmos de búsqueda, su capacidad y su alcance son limitados. Existen
indicios de que la simulación se vuelve más popular conforme las empresas intentan
comprender la dinámica del inventario en el canal logístico.
Ha aumentado la importancia de las aplicaciones de apoyo de decisiones del

inventario debido al énfasis en optimizar los niveles del inventario para reducir la
base del activo logístico. La demanda de parámetros más refinados del inventario ha
aumentado la necesidad de técnicas más sofisticadas de análisis del inventario. Las
empresas de software han respondido al desarrollar aplicaciones independientes e
integradas.
Decisiones del Transporte. El análisis del transporte se concentra en los

itinerarios y la programación del equipo de transporte para mejorar la utilización de
los vehículos y conductores, y al mismo tiempo cumplir con los requerimientos de
servicio al cliente. Las decisiones del transporte se caracterizan como estratégicas o
tácticas. Las decisiones estratégicas del transporte se interesan en la asignación de
recursos a largo plazo, como los periodos extendidos. Por lo tanto, las decisiones
estratégicas de los itinerarios identifican las rutas del transporte que se pueden
utilizar durante meses o años. Las decisiones tácticas del transporte se relacionan
con las asignaciones de recursos a corto plazo, como las rutas diarias o semanales.

El objetivo del análisis del transporte es minimizar la combinación de

vehículos, horas y distancia requeridos para entregar un producto. Las preguntas
comunes del análisis del transporte son:
• ¿Cómo deben agruparse las entregas para formar rutas?

• ¿Cuál es la mejor secuencia de entrega para atender a los clientes?
• ¿Cuáles rutas deben asignarse a cuáles tipos de vehículos?,
• ¿Cuál es el mejor tipo de vehículo para atender a diferentes tipos de clientes?
• ¿Cuál secuencia de entrega debe utilizarse para atender las restricciones de
tiempo impuestas por los clientes?
Técnicas de Análisis del Transporte. El análisis de los itinerarios y la

programación ha sido bien investigado para la planificación táctica y operativa de la
cadena de suministro. Son muy importantes para las empresas que terminan las
actividades de entrega parcial de la carga, como la distribución de paquetes o de
bebidas. Las técnicas se clasifican como métodos heurísticos, métodos exactos,
métodos interactivos y métodos de combinación.
Los métodos heurísticos utilizan técnicas prácticas de agrupamiento o ahorro

para desarrollar las rutas por medio de agregar y eliminar detenciones de manera
secuencial. Los métodos exactos, u óptimos, emplean una programación matemática
(lineal) para identificar las mejores rutas. En el pasado, la optimización de los
métodos de solución había sido demasiado compleja incluso para las computadoras
más rápidas, pero los avances recientes en la programación matemática han
mejorado esa posibilidad.
Las dificultades principales con casi todos los procedimientos exactos son:
1. La gran cantidad de restricciones y variables necesarias para representar

incluso el problema básico de itinerarios y programación.

2. El impacto de este tamaño en el tiempo de computación y el espacio de

almacenamiento de la computadora.
Los métodos interactivos utilizan una combinación de simulación, cálculo de

costos o capacidad de imágenes para apoyar un proceso interactivo de decisión. La
decisión tomada identifica las alternativas para evaluación. A continuación, el sistema
interactivo de apoyo de decisiones determina y gráfica las rutas y calcula las
características del desempeño en términos de tiempo y costo. Después, quien toma
las decisiones evalúa de manera interactiva las características del desempeño de
cada alternativa y refina la estrategia hasta que no es probable una mejora adicional.
La desventaja obvia de los métodos interactivos es que dependen de la

habilidad y la capacidad de quien toma las decisiones, sobre todo cuando el tamaño
y la complejidad del problema aumentan.
Las combinaciones de los tres métodos han resultado muy eficaces. Son
importantes dos criterios al evaluar métodos alternos de solución: la capacidad para
generalizar y la precisión. La capacidad para generalizar es la posibilidad de
incorporar con eficiencia extensiones para situaciones especiales, como recolección
y entrega, varias bodegas, ventanas de tiempo, capacidad de los vehículos y tiempos
legales de manejo, en un ambiente real. La precisión se refiere a la capacidad para
obtener una aproximación cercana de las características del desempeño y la
cercanía de los resultados a una solución óptima. La precisión determina el nivel y la
credibilidad de los ahorros posibles como resultado de un menor gasto operativo de
los vehículos, un mejor servicio al cliente y una mayor productividad de la flotilla.
Existen numerosos ejemplos de software para itinerarios y programación.
Requerimientos de Datos para el Análisis del Transporte. El análisis del

transporte requiere tres tipos de datos: la red, la demanda de recolección o entrega y
las características operativas. La red define todas las rutas posibles y es la columna

vertebral de cualquier sistema de itinerarios de transporte. En algunos casos, se

define una red por medio de mapas de las calles del área de entrega. Cada
intersección es un nodo y las calles se convierten en vínculos. La red contiene los
vínculos entre cada nodo, la distancia del camino, el tiempo de tránsito y cualquier
restricción especial, como los límites de peso o los peajes. Una red a nivel de calles
es muy precisa y exacta, sobre todo cuando existen restricciones como ríos y
montañas. La deficiencia de una red de calles es el alto costo de desarrollo y
mantenimiento. El otro método implica granear los clientes en una cuadrícula y
después calcular los vínculos posibles entre ellos, usando una línea de distancia
recta. Se suelen utilizar coordenadas de latitud y longitud. Si bien un sistema de
cuadrícula es menos costoso de desarrollar y mantener que una red de calles, es
menos preciso y no considera las restricciones.
Los datos de la demanda definen los requerimientos de recolección y entrega

del cliente. Para los análisis estratégicos o a largo plazo, la demanda se especifica
en términos de las recolecciones y entregas periódicas promedio por cliente. Se han
creado rutas con base en la demanda promedio con una holgura en la capacidad
para los periodos de demanda muy alta. Para el análisis táctico de los itinerarios, la
demanda suele representar los pedidos de los clientes programados para entrega
durante el periodo que se planifica, por ejemplo, diario. El análisis táctico permite
diseñar con precisión las rutas para los requerimientos de entrega sin holguras para
la incertidumbre.
Las características operativas definen el número de vehículos y sus

limitaciones, las restricciones de los conductores y los costos operativos. Entre las
limitaciones de los vehículos están las restricciones de capacidad y peso, al igual que
las restricciones de descarga, como los requerimientos de bahías. Las restricciones
del conductor son el tiempo de manejo y las restricciones de descarga. Los costos
operativos incluyen los gastos fijos y variables asociados con los vehículos y los
conductores.

El análisis del transporte para los itinerarios y la programación de los vehículos

reciben cada vez mayor interés debido a la eficacia y a la disponibilidad del software
de bajo costo. Muchas empresas que participan en las operaciones diarias de
transporte han reducido los gastos en 10 a 15% mediante la utilización de un análisis
táctico o estratégico del transporte. Mientras los clientes sigan exigiendo pedidos
más pequeños, el análisis del transporte se volverá cada vez más importante para
tomar decisiones eficaces de itinerarios, programación y consolidación.
Análisis del Envío. Un análisis logístico común se relaciona con los

movimientos del transporte en envíos específicos. El análisis se efectúa de manera
muy específica entre las instalaciones o en una región más amplia. El análisis del
envío se concentra en el equilibrio del volumen entre los puntos de origen y destino.
Para maximizar la utilización de los vehículos, los movimientos deben equilibrarse; es
decir, deben ser iguales a grandes rasgos, en ambas direcciones. Los envíos pueden
incluir dos o más puntos, como se aprecia en la figura 14.10. Los envíos triangulares
intentan coordinar el movimiento entre tres puntos al desplazar combinaciones de
materiales y productos terminados entre los proveedores, los fabricantes y los
clientes.
El análisis del envío implica el volumen de movimientos y el número de

embarques o viajes entre los puntos. El objetivo es identificar los desequilibrios que
ofrecen oportunidades para mejorar la productividad logística. Una vez identificados
los desequilibrios del envío, la administración intenta identificar el volumen que se
puede transportar en la dirección menos utilizada. Esto se consigue al cambiar los
transportistas o los modos, al modificar el volumen de y hacia una flotilla privada, al
aumentar el regreso de los camiones con materias primas o al crear una alianza con
otro embarcador. Por otra parte, el volumen en la dirección utilizada en exceso puede
desviarse a otros transportistas o embarcadores, o contratarse desde una ubicación
alterna.

Análisis del Inventario. Otro análisis logístico común se concentra en el

desempeño y la productividad del inventario. El análisis común del inventario
considera el volumen relativo de ventas de productos y la rotación del inventario y se
efectúa con la clasificación ABC analizada en el capítulo 6. Por ejemplo, al enlistar
los 10 grupos principales de ventas y de inventario en una secuencia decreciente, un
administrador de la logística puede determinar con rapidez los grupos de productos
que afectan más los niveles del volumen y del inventario. Como se indicó en el
capítulo 6, 80% de las ventas suele ser aportado por 20% de los artículos. También
es común que 80% del inventario represente sólo 20% del volumen. El conocimiento
de estas características y de los artículos que forman cada grupo de productos es útil
para dirigir los esfuerzos de administración del inventario. Es posible seleccionar los
artículos que han comprobado un compromiso grande del inventario en relación con
las ventas para esfuerzos intensivos de administración, corífel fin de reducir el nivel
del inventario y mejorar el rendimiento.

6. CONCLUSIONES
El tema de la logística debe ser el punto de partida de lo que realmente desee

hacer en su vida laboral el ingeniero industrial. El tema es tan candente que es
prácticamente el tema que más repercusión tendrá en este nuevo siglo.
La competencia se medirá en función a esta forma de administración y las

empresas entenderán que si quieren sobresalir dentro de tantas multinacionales,
mediana y pequeñas empresas, tendrán que hacer el mayor esfuerzo porque todo se
encuentre en un perfecto estado de balance. Si esto no pasa el camino podría verse
lleno de fracasos. Estos fracasos también harán mella en el ingeniero que fijo dentro
de sus metas el área de logística.
Por esta razón existen manuales documentos en los cuales se explica como
es el manejo adecuado de la logística. Aprender es capacitar aunque algunas veces
no se entienda de esa forma. Bill Gates mencionó alguna vez lo siguiente: “Si los
años 80 fueron tiempos de calidad y los 90 fueron tiempos de reingeniería, el 2000
será tiempo de velocidad”9.
Bill Gates tiene toda la razón. Si por algo es que su empresa sea una de las
mejores es por esa razón. La calidad de su trabajo sobresale y por lo tanto sabe
manejar la información a su manera. Lo que se espera en el futuro es velocidad,
información fluida que vaya de la mano de la innovación y la eficiencia.
9 Fuente: Gates, B.; (1999); Bussines @ the speed of thought
117 7. REFERENCIAS
7. REFERENCIAS
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2. Durán G.,J.; (2005); “Propuesta de Reestructuración de la Logística para el

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Disponible en: http://www.slideshare.net/herovalrey/operacion-de-bodegas
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120 7. REFERENCIAS

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ

“Logística y Cadenas de Suministro”

Trabajo desarrollado por:

Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. 6 de junio 2011.

UNIDAD 2 DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

UNIDAD 3 OPERACIÓN DE BODEGAS

UNIDAD 4 TRANSPORTACIÓN Y RÉGIMEN ADUANERO

UNIDAD 5 LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

6.1 Metodología de la Planificación……………………………………………………….75

Hoy en día la logística es el arma más poderosa para poder

El siguiente trabajo habla precisamente sobre le tema, en el

1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE

1.1 Conceptos Básicos

Los conceptos básicos a tratar son específicamente la logística, cadenas de

1.1.1 Diferencia entre Logística, Cadenas de Suministro y Administración de la

Se refiere a la agrupación de funciones gerenciales por parte de la gerencia de

Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en

La logística es una función cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades

Parte del proceso de Gestión de la Cadena de Suministros encargada de

Como definición propia se define a la logística como el análisis, descripción y

Se refiere al flujo y administración (o gestión de recursos) en toda la empresa

Sehgal (2009) menciona que es el total de todas las actividades,

T. Mentzer (2001) menciona que es el conjunto de tres o más empresas

La cadena de suministros se refiere esencialmente a todo lo que ocurre

2 1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

En la figura 1.1 se observa una forma de la cadena de suministros.

Figura 1.1 Cadena de Suministros

Antún (2002) señala que la selección de proveedores, combinada con los

Administración de la Cadena de Suministros (Supply Chain Management, SCM)

El Council of Supply Chain Management Professionals define a la Gestión de

3 1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

gestión de la cadena de suministro integra la oferta y la gestión de la demanda

Hablar de la Gestión de la Cadena de Suministros involucra cambiar a un

Desde el punto de vista externo, el concepto de Logística Integral se

1.1.2 Historia de la Logística: Evolución de los Enfoques Logísticos

Según Antún (2002), se pueden resumir los últimos 50 años de la evolución de

1950. Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la

1955. La optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño

1965. La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los

1970. En esta época existió un nuevo interés en la integración de las

1985. En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de

5 1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

2000. Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una

1.2 La Importancia de la Logística y sus Beneficios2

La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el

• Aumento en líneas de producción.

Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes

• Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para

1.3 Características Principales3

De acuerdo con Franco (monografías.com, 2005) existen 5 funciones básicas

1. La gestión del tráfico y transportes se ocupa del movimiento físico de los

4. La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales se ocupa de la

1.4 La Importancia de la Cadena de Suministros

La cadena de suministros es hoy en día la razón por la cual las empresas

La planificación y el control de inventarios apropiado será un factor

La capacitación es un arma muy eficiente a la hora de saber que calidad

8 1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO

La cadena toda aplicando cualquier herramienta industrial debe de adaptarse

1.5 Tipos de Cadenas

Tabla 1.1 Modelos de Cadenas de Suministros

Modelos en los 70 Modelos en los 80 Modelos en los 90

(Fuente: Mundaca 2007)

9 1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO