Unidad de Conocimiento – Gestión por competencias

Noviembre 2004

UNIDA D DE CONOCIMIENTO

Gestión por competencias

"“No es sabio aquél que sabe muchas cosas sino aquél que sabe cosas
útiles”

Èsquil

Sumario
¿ Q ué es? _________________________________________ 1
Her rami entas _____________________________________ 2
Guí a de Tr abajo ____________________________________ 4
La exper i enci a_____________________________________ 5
Materi ales________________________________________ 7
Bibliografía básica __________________________________________ 7
Recursos online ____________________________________________ 7
Notícies relacionades________________________________________ 7

¿Qué es?

La gestión por competencias es un modelo de gestión integral de los Recursos Humanos

que parte de la identificación y el desarrollo de aquellas competencias profesionales
fundamentales para el desarrollo de un puesto de trabajo.

La gestión por competencias es por lo tanto un modelo que aporta pautas para la gestión
de los procesos de selección, promoción interna, formación y evaluación del desempeño.

“Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan

mejor que otras, cosa que las hace más eficaces en una situación determinada” (Claude
Ley-Leboyer).

Con varias denominaciones se identifican 3 grandes grupos de competencias profesionales

que agrupan dos categorías psicológicas básicas: las actitudes y las aptitudes.

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Tipos de competencia profesional Categorías

psicológicas

Capacidades: también nombradas “rasgos personales básicos”; son

comportamientos que se consolidan en el proceso de socialización y
ligados a procesos emocionales, por lo tanto serán difíciles de modificar
Actitudes
a causa de su lento desarrollo a lo largo del ciclo vital del individuo. Se
pueden citar rasgos como la manera de relacionarse con los
compañeros, el liderazgo, el autocontrol, la facilidad de trato…

Habilidades: también conocidas como “cualidades profesionales”; no

estrictamente ligadas a conocimientos técnicos pero muy útiles para el
desarrollo de ciertas actividades de la empresa, como la capacidad de
gestión, de trabajar en equipo o de saber decidir. Aunque son
susceptibles de ser mejoradas requieren la presencia de determinadas
capacidades. Aptitudes

Conocimientos: específicos para la actividad de cada organización,

también llamadas “competencias técnicas o funcionales”. En este
apartado se incluyen conocimientos de idiomas, contabilidad analítica,
planificación estratégica, etc.

Herramientas

1. Herramientas para la evaluación de las competencias de un puesto de trabajo:

ü La observación: indicado para la descripción de lugares con poco nivel de
responsabilidad. Se puede completar con un entrevista con la persona y con el
análisis de la documentación que utiliza o se genera desde el puesto.
ü La autodescripción de las actividades por parte de la persona o
personas que ocupan el puesto: Un método recomendado para la
autodescripción es hacerla sobre la marcha; pidiendo a la persona que vaya
anotando cada vez que cambia de tarea. Es indicado para aquellas tareas dónde
la observación es menos provechosa, por ejemplo, si las tareas a realizar son del
tipo toma de decisiones o análisis de documentos. Una vez tenemos la lista de
tareas se tiene que refinar, es decir, traducir cada tarea a un conjunto de
competencias necesarias.
ü Entrevista con la persona que ocupa el puesto: Se aconseja llevar un
mínimo de estructuración para que el análisis sea exhaustivo. Es importante
tener en cuenta que se llegará a una descripción subjetiva, es decir, muy
relacionada con la persona concreta que ocupa el puesto. También se debe
destacar que sobretodo en los puestos de mayor responsabilidad sus
características tienden a estar muy influidas por el perfil de la persona que lo
ocupa. Una variante de este método es el análisis de los incidentes críticos, es

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decir, analizar las competencias a partir de los problemas o dificultades que

surgen durante el transcurso del trabajo y la resolución de los cuales es
fundamental para su éxito.

2. Herramientas para la evaluación de las competencias individuales:

ü Los tests psicológicos: a través de cuestionarios abstractos se analizan las
dimensiones psicológicas que permiten medir las aptitudes y describir la
personalidad. Las preguntas de estos tests son a menudo muy diferentes de las
actividades profesionales pero su calidad deriva de los numerosos estudios
psicológicos y contrastaciones empíricas que garantizan sus resultados.
ü Las muestras: son ejercicios muy parecidos a la actividad profesional y
permiten evaluar las competencias que se requieren en un entorno práctico. Por
este motivo tienen que ser elaboradas especialmente para cada puesto o grupo
de puestos. A menudo se utilizan juegos situacionales o de rol para que la
persona, individualmente o en grupo, se enfrente a problemáticas extraídas de
la realidad.
ü Las referencias: basadas en la idea de coherencia de los comportamientos, es
decir, que cualquier comportamiento pasado permite describir los
comportamientos futuros. Un instrumento utilizado es el biodata; a partir del
conjunto de datos biográficos de la persona (intereses profesionales,
académicos, formas de ocio, pertenencia a asociaciones...) se puede realizar un
primer cuestionario que permite refinar las competencias del individuo.

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Guía de Trabajo

Análisis de las competencias de Evaluación de las competencias

los puestos de trabajo: individuales

Listado que describa las competencias Análisis de las competencias de que

que se requieren para desarrollar con dispone cada persona de la organización.
éxito las funciones de un puesto de
trabajo.

Análisis del Gap

Consiste en analizar las
diferencias existentes entre las
competencias que tiene el
individuo y las que requiere el
puesto.

Selección Formación Carrera profesiona l

Permitirá saber qué A partir de la detección
perfil competencial se de carencias El mapa competencial de la
busca en los candidatos competenciales se organización puede servir
a ocupar un puede diseñar un plan como orientación del
determinado puesto. formativo itinerario que la persona
personalizado. puede llevar a cabo a lo
largo de su vida
profesional.

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La experiencia

La Gestión por competencias en el Ajuntament de Manlleu

El proyecto, en el que ha colaborado la Diputació de Barcelona a través del Servicio de

Asistencia Local en Recursos Humanos, nace a partir de una necesidad y de una voluntad.
De una necesidad por parte del Ajuntament de Manlleu de diseñar un sistema de carrera
para su personal a la vez que de una voluntad de ir más allá en la gestión de los recursos
humanos y apostar por un desarrollo de los mismos, entendiendo que este posicionamiento
es un beneficio tanto para las personas que integran la organización como para la
organización en sí misma. En este sentido, también existío la voluntad por parte del Área
de Gobierno Local, en el marco del Plan Integral de Asistencia, de colaborar y
apoyar, de forma experimental, al Ajuntament de Manlleu en esta iniciativa innovadora
y arriesgada, en cuanto que una de las misiones es poner al alcance de los municipios no
sólo recursos sino experiencias y puntos de vista que faciliten y optimicen la gestión de los
recursos humanos de los ayuntamientos, en general.

Así, se creó un equipo motor formado por personas del Ajuntament y personas de la
Diputació que, de forma plenamente coordinada, ha ido desarrollando el proyecto. Este lo
podemos dividir en 4 grandes fases o momentos:

ü En la fase de diseño se deben destacar algunos aspectos como por ejemplo el

apoyo político mediante un acuerdo de la Comisión de Gobierno por el cual se
aprobaba el proyecto. Se creó una Comisión Técnica representada por todos los
agentes de la organización (ámbito político, ámbito directivo, representantes
sindicales) así como por la persona procedente de la Diputació. La misión de la
Comisión ha sido hacer el seguimiento del proyecto en sí, aportando puntos de vista
y matices a la tarea puramente técnica desarrollada por el equipo motor. También
en esta fase se procedió a planificar la colección de información, estableciendo
diferentes perfiles profesionales.

ü En la fase de Elaboración del Directorio de Competencias, en la que ha

participado un número importante de personas de la organización, el objetivo fue
elaborar un listado de competencias con las definiciones correspondientes así como
su gradación, en función de 5 niveles de desarrollo de la competencia. Una vez se
tuvieron definidas y graduadas las competencias, se procedió a asignar un perfil
excelente y un perfil umbral para cada uno de los perfiles profesionales así como los
indicadores de conducta específicos para cada uno de ellos. Se debe decir que en
esta fase se genera un nivel tan alto de información que, tener previsto un sistema
de gestión de la misma, es uno de los puntos fuertes a tener en cuenta. Una vez
llegados a este punto, el Pleno de la Corporación aprobó el documento. Cabe
destacar también la aportación por parte del equipo de Gobierno de las
competencias denominadas corporativas, muy ligadas a lo que serian los valores-
guía de la organización.

ü Contar con un directorio de competencias de una organización es un valor en sí

mismo ya que supone un cambio de cultura y permite la alineación de los objetivos
de la organización con el de las personas. Las competencias son, en cualquier caso,
una referencia conductual para los/as trabajadores/as pero si no le damos una

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vertiente pragmática corremos el riesgo de que se quede en algo meramente

teórico. Así pues, si pretendemos implantar plenamente las competencias en la
gestión de los recursos humanos deberemos rediseñar esta gestión. El primer
instrumento que tendremos que introducir será el de la Evaluación del
Desarrollo, puesto que este será un aspecto fundamental para el Plan de
Carrera –una de las motivaciones por las que se inició este proyecto- el cual
tendremos que diseñar paralelamente

ü En último lugar, habiendo incorporado ya la cultura de las competencias a la

organización, se estará en condiciones de integrar todos los otros instrumentos de
recursos humanos (selección, formación, provisión...) bajo el marco competencial.

JA REALITZAT

A) DISSENY PENDENT

B) ELABORACIÓ B.2 HOMOGE- B.3 GRADACIÓ I B.4 PERFIL

B.1 IDENTIFICACIÓ B.5 APROVACIÓ PEL
MANUAL DE COMPETÈNCIES
NEÏTZACIÓ ESTABLIMENT COMPETENCIAL
PLE CORPORATIU
I DEFINICIÓ D’INDICADORS LLOC DE TREBALL
COMPETÈNCIES

C) AVALUACIÓ
DESENVO-
LUPAMENT A) QÜESTIONARIS

B) SESSI0NS
IDENTIFICACIÓ
PER PERFILS B.1 IDENTIFICACIÓ
C) ENTREVISTES A DE COMPETÈNCIES
COMANDAMENTS

D) DETERMINACIÓ
D) EXTENSIÓ COMPETÈNCIES
INSTRUMENTS CORPORATIVES
RRHH

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Materiales

Bibliografía básica

Levy-Leboyer, C. (1996), Gestión de las competencias. Ed. Gestión 2000

Le Boterf, G. (2001), Ingeniería de las competencias. Ed. Gestión 2000

Re cursos online

Gestiopolis.com

Portal dedicado a la gestión que contiene un apartado específico sobre gestión por
competencias con gran cantidad de informaciones y de artículos.

http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm

Xcompetencias

Revista Técnica virtual argentina que contiene artículos sobre temas relacionados con las
competencias. Habla de temas latinoamericanos pero también contiene información
conceptual valiosa.

http://www.xcompetencias.com/main.htm

Noticias re lacionadas

“Reconocimiento de "PRÁCTICA EXCELENTE" en el Ajuntament de Manlleu para su

proyecto de gestión por competencias, II Certamen de Buenas Prácticas de Recursos
Humanos en las Corporaciones Locales”. Fundació per a la Motivació dels Recursos
Humans, 12/02/2004. http://www.factorhuma.org/ficha.php?id_ficha=2968

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