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GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Gestão de Projetos de TI

SÍNTESE DA DISCIPLINA
- Unidade 2 -
Profa. Rosilane Mota
Sumário

1. Introdução .............................................................................................................................................................. 3

1.1 Conceitos Básicos ............................................................................................................................................ 3


1.2 PMBOK® - Project Management Body of Knowledge...................................................................................... 4

2. Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento I............................................................................................... 8

2.1 Grupos de Processos........................................................................................................................................ 8


2.1.1 Iniciação.................................................................................................................................................... 8
2.1.2 Planejamento ........................................................................................................................................... 9
2.1.3 Execução................................................................................................................................................... 9
2.1.4 Monitoramento e Controle ...................................................................................................................... 9
2.1.5 Encerramento ........................................................................................................................................... 9
2.2 Áreas de Conhecimento I................................................................................................................................. 9
2.2.1 Gerenciamento da Integração.................................................................................................................. 9
2.2.2 Gerenciamento do Escopo ..................................................................................................................... 11

3. Áreas de Conhecimento II.................................................................................................................................15

3.1 Gerenciamento do Tempo............................................................................................................................. 15


3.2 Gerenciamento dos Custos............................................................................................................................ 15
3.3 Gerenciamento dos Recursos Humanos........................................................................................................ 16
3.4 Gerenciamento das Partes Interessadas ....................................................................................................... 16

4. Áreas de Conhecimento III................................................................................................................................17

4.1 Gerenciamento da Comunicação .................................................................................................................. 17


4.2 Gerenciamento dos Riscos ............................................................................................................................ 17
4.3 Gerenciamento da Qualidade........................................................................................................................ 18
4.4 Gerenciamento das Aquisições ..................................................................................................................... 18

Referências................................................................................................................................................................20
2. Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento I

2.1 Grupos de Processos

Os grupos de processos gerenciais são propostos pelo PMBOK como grupos separados e inseridos no
grupo no qual a maior parte de suas atividades ocorre, mas com sobreposição e interação entre os proces-
sos que os integram (Figura 5), principalmente pelos ajustes esperados relacionados às particularidades de
projetos e organizações. O PMBOK é um guia e como tal deve ser utilizado, apenas como base para a apli-
cação dos processos propostos durante o projeto. O momento de execução dos processos e a necessidade
de reaplicação são decisões pertinentes ao gerente de projetos. Isso pode ser percebido no grupo de Moni-
toramento e Controle, cuja execução de seus processos ocorre em paralelo com os outros quatro grupos de
processos. Os mesmos processos de todos os grupos ocorrem normalmente mais de uma vez ao longo do
ciclo de vida do projeto, alterando apenas a concentração deles em determinados intervalos como apresen-
tado na Figura 5. Nos projetos compostos de mais de uma fase, os processos são repetidos em cada fase
até atender aos critérios para término da fase, assim é importante diferenciá-los das fases do projeto.

Figura 5 - Interação entre os grupos de processos gerenciais (PMBOK, 2013)

2.1.1 Iniciação

Considera-se que os processos de iniciação ocorrem apenas depois do contrato assinado, pois esse é ex-
terno ao controle do gerente do projeto. Essa contratação pode contemplar todo o projeto ou até a elabora-
ção do Plano do Projeto, dependendo dos procedimentos adotados pela organização.

O patrocinador do projeto ou outro membro da administração superior da organização realiza a coleta inicial
de informações do projeto, elaborando o Termo de Abertura do Projeto (TAP). Quando esse documento é
aprovado, ele define o início formal do projeto e a nomeação oficial do gerente, conferindo a ele autoridade
para execução e condução do projeto com as alocações devidas dos recursos. Além disso, o TAP contem-
pla as definições iniciais do projeto em relação às áreas de conhecimento, tais como escopo inicial, orça-
mento preliminar, justificativas de contratação, perfil da equipe, alguns critérios de aceitação e validação,
identificação das partes interessadas, dentre outros.

A execução dos processos de iniciação no início de cada fase verifica e valida necessidades do projeto, de
modo a direcionar para sua continuidade ou interrupção.

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2.1.2 Planejamento

As informações iniciais do projeto definidas no TAP são detalhadas em um conjunto de planos subsidiários
ou auxiliares denominados Plano de Gerenciamento do Projeto ou simplesmente, Plano do Projeto. Entre-
tanto, esse detalhamento ocorre de modo gradativo ao longo do projeto (planejamento por ondas sucessi-
vas), sendo alterado mediante variações do projeto constatadas posteriormente. Esses documentos servi-
rão de referência em uma linha de base para comparar com o que for realizado. Pode ocorrer de mudanças
significativas gerarem necessidade de definir uma nova linha de base para comparação futura.

2.1.3 Execução

O detalhamento proposto no Plano do Projeto direciona o trabalho que deve ser realizado, a alocação e
gerência dos recursos do projeto e das expectativas das partes interessadas (stakeholders), a elaboração
dos produtos definidos no Plano do Projeto. Durante a execução do trabalho do projeto, pode-se constatar
que o nível de mudanças é superior ao aceito (considerado apenas como ajuste) e que uma solicitação de
mudança deve ser inserida no processo de Controle Integrado de Mudanças.

2.1.4 Monitoramento e Controle

A comparação entre as atividades realizadas e o Plano do Projeto em conjunto com sua linha de base de
desempenho identifica as variações ocorridas no projeto, seu progresso e desempenho. Essas análises são
realizadas em intervalos regulares ou em situações excepcionais, quando tendências podem ser constata-
das e a viabilidade de continuidade do projeto tem que ser revista. Novas mudanças podem ser incluídas no
que será acompanhado e avaliado, com indicação de ações preventivas ou corretivas.

2.1.5 Encerramento

Verifica-se a conclusão de todos os processos da fase ou do projeto, resolvendo as pendências e formali-


zando o seu término. Com isso, são elaboradas as documentações das entregas, o aceite do cliente e do
patrocinador do projeto, ou as justificativas para encerramento antes do prazo. As reuniões de lições apren-
didas devem focar na análise dos processos e não em quem os executou, registrando o que deve ser man-
tido e o que deve ser melhorado.

2.2 Áreas de Conhecimento I

Uma área de conhecimento é definida pelo PMBOK (2013) como um “conjunto completo de conceitos,
termos e atividades que compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma
área de especialização”. Em virtude disso, os processos foram agrupados nas 10 áreas de conhecimento
que serão detalhadas nas próximas seções.

2.2.1 Gerenciamento da Integração

Os processos/atividades agrupados nessa área de conhecimento dizem respeito à manutenção da consis-


tência entre as informações, decisões e resultados dos outros processos gerenciais. O agrupamento em
áreas de conhecimento não indica independência entre elas, trata-se apenas de um modo de organi-
zar/classificar todos os aspectos de um projeto. Os processos propostos pelo PMI para o gerenciamento da
integração de projetos são:

1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto


2. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
3. Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto

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4. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
5. Realizar o Controle Integrado de Mudanças
6. Encerra o Projeto ou a Fase

No momento em que processos de áreas de conhecimento interagem entre si, destaca-se a importância dos
processos de gerenciamento da integração do projeto. Cabe ao gerente do projeto analisar e discutir a per-
tinência dos processos propostos no PMBOK para o projeto, planejando como e quando executá-los ou
registrar o porquê de não os realizar. A visão geral de cada um dos processos do gerenciamento da inte-
gração é apresentada a seguir.

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Esse documento autoriza formalmente o início do projeto, sendo elaborado pelo patrocinador do projeto. A
nomeação do gerente ocorre pelo documento, sendo que a participação dele na sua elaboração é opcional,
apesar de desejável para que ele compreenda melhor as demandas do projeto.

Nesse documento, as definições iniciais do projeto são estabelecidas e o apoio da alta administração para o
projeto é obtido. Ele não é um contrato, pois não existe pagamento vinculado a esse documento. A motiva-
ção do projeto e seu contexto são utilizados como entrada para essa atividade, que pode recorrer a espe-
cialistas para auxiliar na análise das informações e desenvolvimento do TAP.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Cada plano de gerenciamento auxiliar ou subsidiário das outras áreas de conhecimento é elaborado de
modo mais detalhado em relação às informações iniciais correspondentes no TAP. Esses planos são inte-
grados em um único plano, sendo esse mais abrangente.

O Plano do Projeto define como o projeto deve ocorrer, ou seja, ser executado, monitorado/controlado e
encerrado. Seus componentes são:

 Linhas de base: escopo, custos e cronograma;


 Planos auxiliares: escopo, requisitos, cronograma, custos, qualidade, melhorias no processo, recur-
sos humanos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas;
 Ciclo de vida e processos para cada fase.

Ele será a referência para comparações posteriores com o que será realizado no projeto. Em caso de mu-
danças aprovadas, deve-se avaliar se ele deve ou não ser atualizado.

Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto

Esse processo representa a condução e implementação do que foi definido no Plano do Projeto e das mu-
danças aprovadas.

As atividades são executadas, as entregas são produzidas, a equipe é treinada, os recursos são aplicados,
a comunicação com as partes interessadas é gerenciada, tudo isso por meio da implementação dos méto-
dos e padrões definidos para o projeto. O que não foi planejado, deve ser analisado pelo gerente e alguma
ação definida.

Os dados de desempenho do projeto são coletados e contemplam informações sobre o progresso das
entregas e das outras atividades do projeto, tais como custos e durações reais, datas de início e término
das atividades e das entregas, em termos técnico e de qualidade. Esses dados de desempenho coletados
de vários processos de controle serão transformados em informações somente quando forem contextuali-
zados, analisados e integrados/correlacionados, quando serão referência para tomada de decisão.

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Em relação à implementação das mudanças aprovadas, tem-se a implementação de ações corretivas (rea-
linha o trabalho ao planejado), de ações preventivas (garante que o trabalho futuro esteja conforme o pla-
nejado), de reparos de defeitos (modificação de um produto ou subproduto/componente com não confor-
midades), ou de atualizações (mudanças/ajustes nos documentos do projeto). Novas solicitações de mu-
danças também podem ser registradas.

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

O monitoramento contínuo fornece a compreensão do progresso do projeto e o controle diz respeito à verifi-
car a necessidade de realização de ações corretivas ou preventivas, além de demandar replanejamentos e
acompanhamento da efetividade de planos de respostas aos riscos. Com a coleta, a medição e a distribui-
ção das informações de desempenho, as partes interessadas compreendem a situação do projeto, as deci-
sões tomadas e as expectativas de término. Essa comunicação é feita por meio de relatórios em formato
físico ou eletrônico, que fundamentam as ações futuras do projeto.

Realizar o Controle Integrado de Mudanças

Todas as solicitações de mudanças devem ser revisadas, analisadas, gerenciadas e comunicadas, sendo
que a rejeição deve ser justificada. Essas solicitações devem ser registradas por escrito nos sistemas de
gerenciamento do projeto, iniciando o conjunto de etapas que define o ciclo da mudança nas atividades e
produtos do projeto. Todas as etapas do ciclo de mudanças requerem a análise dos interesses das partes
interessadas que indica quais informações e decisões precisam ser comunicadas e a quem essas serão
comunicadas.

A análise das solicitações deve se fundamentar nos objetivos e no Plano do Projeto, priorizando o que con-
tribui com o alcance deles. Além disso, é preciso verificar o impacto em outras áreas e o que deve ser rea-
lizado para manter a coerência das documentações e dos produtos com as decisões tomadas. A constitui-
ção de um comitê de controle das mudanças (CCM) é uma prática sugerida para implantação nos projetos e
nas organizações.

O gerenciamento das configurações dos produtos do projeto monitora e controla todas as mudanças apro-
vadas ao longo do ciclo de vida do projeto. A identificação dos componentes que serão monitorados pode
ser feita por meio de rótulos (label, tag), para estabelecer o vínculo entre as versões de cada um deles. As
alterações nas versões de cada um deles implicariam em uma nova configuração dos itens.

Encerra o Projeto ou a Fase

O encerramento de uma fase ou de todo o projeto contempla o registro das lições aprendidas (post-mortem)
com foco no que será mantido em projetos futuros e no que será melhorado. É realizado o término formal
após verificação e finalização das pendências do projeto (previsto x realizado), com liberação dos recursos
organizacionais para outros projetos ou usos. As pendências que não forem finalizadas devem ser justifica-
das.

2.2.2 Gerenciamento do Escopo

Os processos/atividades agrupados nessa área de conhecimento dizem respeito à identificação e controle


do que está relacionado e do que não está relacionado com o projeto em termos de produtos, resultados ou
serviços a serem elaborados. A definição clara do que não está relacionado com o projeto reduz falsas ex-
pectativas das partes interessadas do projeto.

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Existem dois termos utilizados para referenciar o escopo: escopo do produto e escopo do projeto. O escopo
do produto se refere às características e funções que caracterizam um produto, serviço ou resultado do
projeto. O escopo do projeto contempla o que deve ser realizado para entregar produtos, serviços ou re-
sultados com as características e funções especificadas. Além disso, a descrição do escopo do projeto pode
incluir a descrição do escopo do produto.

A linha de base do escopo para o projeto é a versão aprovada dos componentes: especificação do esco-
po do projeto, da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e do seu dicionário (descrição e detalhes). Sua altera-
ção ocorrerá pelo Controle Integrado de Mudanças e ela será a referência para comparar previsto x realiza-
do durante o ciclo de vida do projeto (validação de controle do escopo).

Os processos propostos pelo PMI para o gerenciamento do escopo são:

1. Planejar o gerenciamento do escopo


2. Coletar os requisitos
3. Definir o escopo
4. Criar a EAP
5. Validar o escopo
6. Controlar o escopo

Planejar o gerenciamento do escopo

Esse processo representa como o escopo do projeto será definido, desenvolvido, monitorado, validado e
controlado, com essas decisões registradas no Plano de Gerenciamento do Escopo do projeto que integra o
Plano do Projeto. Ele utiliza como base o TAP, as últimas versões do Plano do Projeto, os ativos organiza-
cionais e o contexto do projeto, servindo de referência para a elaboração, manutenção e aprovação da EAP
e para o aceite das entregas concluídas. Os desvios do escopo que ocorrem entre o previsto e o realizado
são chamados de scope creep e se referem ao Plano do Projeto (escopo do projeto) e ao atendimento dos
requisitos (escopo do produto).

Coletar os requisitos

Esse processo representa a determinação, documentação e gerência das necessidades e dos requisitos
das partes interessadas com o propósito de atender aos objetivos do projeto. Para a determinação clara e
completa dos requisitos, a participação dos interessados viabilizará a decomposição das necessidades e
das expectativas em requisitos. Esses incluem as condições ou capacidades a serem atendidas pelo projeto
ou presentes nos produtos, serviços ou resultados, satisfazendo acordos e contratos estabelecidos. Os
requisitos também serão referência para a elaboração da EAP e se baseiam no TAP.

Definir o escopo

Esse processo possui como propósito o detalhamento do escopo do projeto e dos produtos: delimitação de
quais requisitos coletados serão incluídos e quais serão excluídos, restrições apresentadas pelo cliente,
premissas assumidas pela equipe, entregas e critérios de aceitação. A definição do escopo é o detalhamen-
to das informações contempladas no TAP.

Criar a EAP

As entregas e o trabalho do projeto são subdivididos em componentes menores em uma estrutura hierár-
quica para facilitar o gerenciamento. Essa estrutura é chamada de Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e
seus componentes no nível mais baixo são chamados de pacotes de trabalho. Os produtos de trabalho ou
entregas que são o resultado das atividades são associados ao termo trabalho na EAP e não a atividade

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propriamente dita. A indicação das atividades, recursos e custos relacionados com os pacotes de trabalho
não são informações requeridas ao elaborar uma EAP, essas são discriminadas posteriormente.

O nível de decomposição dos componentes da EAP dependerá do tamanho e da complexidade do projeto,


utilizando o nível de controle requerido para gerenciar cada um deles como critério para continuar sua de-
composição ou não, ou seja, quando for possível alocar um único responsável e desenvolver estimativas de
tempo e de custo. Pode-se utilizar no segundo nível da EAP as fases do ciclo de vida do projeto (Figura 6)
ou mesmo as entregas principais (Figura 7).

Figura 6 - EAP com Fases no Segundo Nível (PMBOK, 2013)

Figura 7 - EAP com Entregas Principais no Segundo Nível (PMBOK, 2013)

É interessante que a equipe participe de sua elaboração para assimilar as dependências entre os compo-
nentes e para engajarem como coautores nas decisões relacionadas com as entregas e o trabalho no proje-
to.

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Validar o escopo

Esse processo representa o registro formal da aceitação das entregas concluídas do projeto pelo cliente ou
pelo patrocinador, indicando que não existem pendências. Paralelamente ou anteriormente à validação do
escopo ocorre o processo de Controle da Qualidade, que verificará a precisão das entregas e o atendimento
dos requisitos da qualidade relacionados com elas. Assim, a validação do escopo possui como foco a en-
trega propriamente dita e não a qualidade da mesma.

As entregas aceitas são assinadas pelo cliente ou patrocinador e as rejeitadas são justificadas. A análise
das entregas contextualizada informará a situação de cada uma delas (status), sendo incluída nas informa-
ções de desempenho do projeto.

Controlar o escopo

Esse processo representa a manutenção da linha de base do escopo: escopo do projeto e escopo do produ-
to, registrando o progresso do escopo ou o quanto já foi realizado. Os desvios do escopo (scope creep)
mencionados anteriormente (previsto x realizado) somente ocorrem por falha no controle, ou seja, pela au-
sência da detecção de necessidade de mudanças e o seu controle realizado de modo integrado.

Garante-se que a linha de base do escopo está atualizada e coerente com o projeto e que as mudanças são
gerenciadas.

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