Pge - See Wave

Autores:
Débora Silveira Cardoso – RA: 109073

Fábio Henrique F. Chagas – RA: 209053
Fernanda Vidal – RA: 109075
Jessica Lima dos Santos – RA: 209059
Leônidas Perazzo Pizzoli – RA: 209153
PGE I
SEE WAVE – MODA FEMININA
Santos - SP
2013
PGE I
Trabalho Acadêmico apresentado

como exigência parcial para
aprovação no Curso Bacharelado
em Administração, professor
orientador: Celso Ferri.
Santos - SP
2013
PROJETO DE GRADUAÇÃO ESAMC
CARDOSO, Débora Silveira. CHAGAS, Fábio Henrique Ferreira. VIDAL,

Fernanda. SANTOS, Jessica Lima dos. PIZZOLI, Leônidas Perazzo.
Santos: Administração de empresas - Escola Superior de Administração,
Marketing e Comunicação, 2013. 94p.
Palavras-chave:
1. Moda feminina 2. Piriguete 3. See Wave
Santos, Maio de 2013.

PGE I
Trabalho Acadêmico apresentado

como exigência parcial para
aprovação no Curso Bacharelado
em Administração, professor
orientador: Celso Ferri.
Data de Aprovação: ______________________________________________
Banca Examinadora:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Santos - SP
2013
EPÍGRAFE
"É impossível avaliar a força que

possuímos sem medir o tamanho
do obstáculo que podemos
vencer, nem o valor de uma ação
sem sabermos o sacrifício que ela
comporta."
(H. W. Beecher)
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Organograma Fonte: Autores (2013). .......................................................................... 6
Tabela 2 - Estratégias de Preço Fonte: KOTLER (2005). .............................................................. 14
Tabela 3 - 6 fatores para estabelecimento de preços Fonte: KOTLER (2000). ........................... 16
Tabela 4 - VAC Ambiente Econômico Fonte: Autores (2013). .................................................... 31
Tabela 5 - VAC Ambiente Político-Legal Fonte: Autores (2013).................................................. 32
Tabela 6 - VAC Ambiente Sócio-cultural Fonte: Autores (2013). ................................................ 33
Tabela 7 - VAC Ambiente Natural Fonte: Autores (2013). .......................................................... 34
Tabela 8 - VAC Ambiente Tecnológico Fonte: Autores (2013). ................................................... 35
Tabela 9 - VAC Ambiente Demográfico Fonte: Autores (2013). ................................................. 36
Tabela 10 - População Residente em Santos Fonte: IGBE (2007). .............................................. 38
Tabela 11 - Análise SWOT Fonte: Autores (2013). ...................................................................... 52
Tabela 12 - Fluxo cadeia de Suprimentos. Fonte: Autores (2013). ............................................. 54
Tabela 13 Qualidade Fonte: Autores (2013). .............................................................................. 56
Tabela 14 Diagnóstico Fonte: Autores (2013). ............................................................................ 61
Tabela 18 Diagnóstico Fonte: Autores (2013) ............................................................................. 63
Tabela 19 Receita Mensal da loja do Centro de São Vicente. Fonte: See Wave (2012). ............ 66
Tabela 20 Receita Mensal da loja do Brisamar Shopping. Fonte: See Wave (2012). .................. 67
Tabela 21 Receita Mensal da loja da Galeria A D Moreira. Fonte: See Wave (2012). ................ 67
Tabela 22 Receita Mensal das lojas Consolidadas. Fonte: See Wave (2012). ............................. 68
Tabela 23 Despesas da Loja do Centro de são Vicente. Fonte: See Wave (2012). ..................... 69
Tabela 24 Despesas da Loja do Brisamar Shopping. Fonte: See Wave (2012)............................ 69
Tabela 25 Despesas da Loja da Galeria A D Moreira. Fonte: See Wave (2012). ......................... 70
Tabela 26 Despesas mensais das três lojas juntas. Fonte: See Wave (2012).............................. 70
Tabela 27 Fluxo de Caixa no ano de 2012 da loja no Centro de São Vicente. Fonte: See Wave
(2012). ......................................................................................................................................... 72
Tabela 28 Fluxo de Caixa no ano de 2012 da loja Brisamar Shopping de São Vicente. Fonte: See
Wave (2012). ............................................................................................................................... 73
Tabela 29 Fluxo de Caixa no ano de 2012 da loja na Galeria A D Moreira. See Wave (2012). ... 74
Tabela 30 DRE Consolidada 2012 lojas See Wave Fonte: Autores (2013). ................................. 76
Tabela 31 Ponto de equilíbrio See Wave 2012 lojas See Wave Fonte: Autores (2013). ............. 77
Tabela 32 Tabela do Balanço Patrimonial das lojas See Wave Final do Período. Fonte: Autores
(2012). ......................................................................................................................................... 79
Índice de Imagens
Imagem 1 - Loja da Galeria A D Moreira Fonte: Autores (2013). .................................................. 2
Imagem 2 - Loja Brisamar Shopping Fonte: Autores (2013). ........................................................ 3
Imagem 3 - Loja do Centro de São Vicente Fonte: Autores (2013). .............................................. 3
Imagem 4 - Níveis de Produto Fonte: KOTLER (2005). ................................................................ 11
Imagem 5 - Cartão Presente Fonte: Autores (2013). .................................................................. 11
Imagem 6 - Moda Casual Fonte: See Wave (2013). .................................................................... 12
Imagem 7 - Moda Noite Fonte: See Wave (2013). ...................................................................... 12
Imagem 8 - Logo da empresa Fonte: See Wave (2005). ............................................................. 23
Imagem 9 - Perfil Institucional Fonte: Facebook (2013). ............................................................ 24
Imagem 10 - Página Institucional Fonte: Facebook (2013). ........................................................ 25
Imagem 11 - Folder do evento Fonte: Facebook (2013). ............................................................ 26
Imagem 12 - RI 19 Fonte: Site da marca (2013). ......................................................................... 42
Imagem 13 - Darlook Fonte: Site da marca (2013). .................................................................... 42
Imagem 14 - Labellamafia Fonte: Site da marca (2013). ............................................................ 42
Imagem 15 - Lipsy Fonte: Site da marca (2013). ......................................................................... 43
Imagem 16 - Nathalia Freitas Fonte: Site da marca (2013). ........................................................ 43
Imagem 17 - Limone Fonte: Site da marca (2013). ..................................................................... 43
Imagem 18 - Rosa Fina Fonte: Site da marca (2013)................................................................... 44
Imagem 19 - Carol Narizinho Panicat Fonte: Google Imagens (2013). ....................................... 49
Imagem 20 – Juju Ex-panicat Fonte: Google Imagens (2013). .................................................... 50
Imagem 21- Cadeia Genérica de Valor Fonte: Epstein e Roy (1998). ......................................... 53
Imagem 22 Funcionalidades Loja Fácil Site Fonte: Loja Fácil (2013). ......................................... 55
Imagem 23 Layout loja Brisamar Fonte: Autores (2013). ........................................................... 58
Imagem 24 5Layout loja Centro São Vicente Fonte: Autores (2013). ......................................... 59
Imagem 25 Layout loja Santos Fonte: Autores (2013). ............................................................... 60
Índice de Gráficos
Gráfico 1 Ponto de equilíbrio See Wave 2012 lojas See Wave Fonte: Autores (2013). .............. 77
Índice de Imagens
Anexo 1 – Tabela Simples Nacional............................................................................................. 86
Anexo 2 – Fluxo de Caixa Brisamar Shopping ............................................................................. 87
Anexo 3 - Fluxo de Caixa Loja do Centro de São Vicente ............................................................ 88
Sumário
INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 1
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................ 2
1.1. Filiais: .................................................................................................................... 2
1.2. Declarações Institucionais ..................................................................................... 3
1.2.1. Missão ......................................................................................................................... 4

1.2.2. Visão ............................................................................................................................ 4
1.2.3. Valores......................................................................................................................... 4
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DE RECURSOS HUMANOS ......................... 5
2.1. Número atual de funcionários ............................................................................... 5
2.2. Organograma geral da empresa. Análise e descrição. ........................................... 6
2.3. Relação entre funcionário x gerente: ..................................................................... 7
2.4. Relação gerente geral x gerente de loja: ................................................................ 7
2.5. Admissão e demissão: ........................................................................................... 7
2.6. Processos de comunicação entre os setores ........................................................... 8
2.7. Principais funções .................................................................................................. 9
2.8. Políticas de remuneração, carreira e de benefícios ................................................ 9
ANÁLISE INTERNA DE MARKETING ..................................................................... 11
3.1. Produto ................................................................................................................ 11
3.1.1. Classificação de Produto ........................................................................................... 12

3.2. Preço .................................................................................................................... 13
3.2.1. Estratégia preço-qualidade utilizada ......................................................................... 13

3.2.2. Objetivo de preço ...................................................................................................... 14
3.2.3. Condições de pagamento .......................................................................................... 15
3.2.4. Iniciativas e respostas a mudanças de preço dos concorrentes ............................... 15
3.3. Distribuição do produto ....................................................................................... 19
3.4. Comunicação ....................................................................................................... 22
3.5. Posicionamento atual ........................................................................................... 26
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO................................................................................... 27
4.1. Registros Internos ................................................................................................ 28
4.2. Inteligência de Marketing .................................................................................... 28
4.3. Pesquisa de Marketing ......................................................................................... 29
ANÁLISE EXTERNA ................................................................................................... 30
5.1. AMBIENTE ECONÔMICO ............................................................................... 31
5.2. AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL ....................................................................... 32
5.3. AMBIENTE SOCIO CULTURAL ..................................................................... 33
5.4. AMBIENTE NATURAL .................................................................................... 34
5.5. AMBIENTE TECNOLÓGICO ........................................................................... 35
5.6. AMBIENTE DEMOGRÁFICO .......................................................................... 36
5.7. Análise quantitativa de mercado ......................................................................... 37
5.7.1. Evolução da demanda ............................................................................................... 37

5.7.2. Potencial de mercado................................................................................................ 38
5.7.3. Análise setorial .......................................................................................................... 38
FORNECEDORES ......................................................................................................... 41
6.1. Principais fornecedores ....................................................................................... 42
CONCORRENTES ........................................................................................................ 45
7.1. Padrões de reação dos Concorrentes ................................................................... 46
CLIENTES ..................................................................................................................... 48
8.1. Público-Alvo........................................................................................................ 49
FECHAMENTO DO DIAGNÓSTICO .......................................................................... 52

9.1. Matriz SWOT ...................................................................................................... 52
OPERAÇÕES: PRODUÇÃO E LOGÍSTICA ............................................................... 53
10.1. Cadeia de valor .................................................................................................. 53
10.2. Cadeia de Suprimentos ...................................................................................... 54
10.3. Sistema(s) de controle e garantia de qualidade ................................................. 55
10.4. Qualidade percebida .......................................................................................... 55
10.5. Estrutura Física .................................................................................................. 57
10.6. Fatores críticos de sucesso da operação ............................................................ 61
10.7. Riscos e problemas sobre o modelo atual de planejamento .............................. 63
PLANO FINANCEIRO .................................................................................................. 65
11.1. Investimento Inicial ........................................................................................... 65
11.2. Receitas .............................................................................................................. 66
11.3. Custos e Despesas .............................................................................................. 68
11.4. Fluxo de caixa.................................................................................................... 71
11.5. Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista ..................................... 75
11.6. Ponto de Equilíbrio ............................................................................................ 76
11.7. Balanço Patrimonial ......................................................................................... 77
11.8. Conclusões Financeiras ..................................................................................... 80
PROGNÓSTICO ............................................................................................................ 81
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: .......................................................................... 82
ANEXOS ........................................................................................................................ 86
INTRODUÇÃO
Segundo o princípio de The Project Management Body of Knowledge,

projeto é “empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com
o objetivo de criar um produto ou serviço único”, pretende-se com este estudo
entregar um diagnóstico da empresa See Wave ao final do semestre.
O objetivo do projeto consiste na elaboração de um plano de negócios

com ênfase na visão gerencial e orientação para resultados. Através de
sistemas de gestão, pretende-se criar um raciocínio estratégico, apresentando
dados e ferramentas que serão úteis após a conclusão do projeto, que ajudará
a empresa na tomada de decisão em longo prazo.
1|Página
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A See Wave, empresa de moda feminina, atua no mercado da Baixada

Santista há nove anos, tendo iniciado suas atividades em São Vicente na loja
do Centro da cidade. A jovem empreendedora Cristiane Farinas Rodrigues
enxergou uma nova oportunidade através da experiência não bem-sucedida
com uma loja de calçados, Gabi Calçados.
Com esse espírito persistente e criativo, nasceu a See Wave. Uma loja
que está sempre dentro das atuais tendências de moda feminina. Suas peças
atendem o conceito despojado, alegre e com um toque de sensualidade.
No Brasil, há uma identidade de moda nacional, ainda não reconhecida
por todos, mas que se estabelece a cada dia: a da mulher piriguete. As
brasileiras, por natureza, já têm um corpo evidente, voluptuoso. Muitas delas
gostam de deixar isso bem claro: veem-se nas ruas, vitrines e TV de todo o
país, ganhando cada vez mais espaço.
Desde a inauguração da See Wave, a empresa sofreu alteração com a
saída do sócio, o Sr. Jorge Kacherian, e a abertura de mais duas filias, uma
localizada no Gonzaga em Santos e outra no shopping da cidade de São
Vicente.
1.1. Filiais:
 Av. Marechal Floriano Peixoto “Galeria A D Moreira” loja 41 –

Gonzaga, Santos/SP;
Imagem 1 - Loja da Galeria A D Moreira Fonte: Autores (2013).
2|Página
 Rua Frei Gaspar, 365 “Brisamar Shopping” loja 219 – Centro, São
Vicente/SP;
Imagem 2 - Loja Brisamar Shopping Fonte: Autores (2013).
 Rua Martim Afonso, 208 – Centro, São Vicente/SP.
Imagem 3 - Loja do Centro de São Vicente Fonte: Autores (2013).
1.2. Declarações Institucionais

As empresas desenvolvem declarações de missão para compartilhá-las
com seus colaboradores, atuando como uma mão invisível que orienta a todos
na busca de objetivos comuns. Com visão e missão bem definidas, as
empresas conseguem projetar melhor o seu plano estratégico, avaliando seus
diferenciais, metas e, principalmente, seus concorrentes reais e potenciais,
produzindo excelentes resultados.
No caso da See Wave, empresa deste estudo, não foram encontradas
declarações formais de missão e visão, por isso, serão sugeridas declarações
institucionais no próximo passo do plano. Assim como uma bússola, essas
declarações devem servir para guiar a gestão da empresa em busca de seus
objetivos não financeiros, e, sem essa bússola, tanto a gestão quanto os
liderados ficam sem norte para seguir, se diferenciar e se firmar. Essa ausência
de missão se reflete no modelo de gestão, pois, sem saber para onde se está
indo, a gestão fica cega e sem parâmetros.
3|Página
1.2.1. Missão
Porto (2008) define que a missão representa a razão de existência de
uma organização. Para isso a missão deve abranger o propósito básico da
organização e a transmitir seus valores a funcionários, clientes, fornecedores e
a sociedade e ainda segundo Jesus (2008) a missão de uma empresa está
intimamente ligada não somente ao lucro, mas ao seu objetivo social. Toda
missão dever nortear os objetivos financeiros, humanos e sociais da
organização.
1.2.2. Visão
Andrade (2002) define que visão de uma organização dever ser a
situação futura desejada em longo prazo, dever ser uma meta ambiciosa, e
servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão.
1.2.3. Valores
Os valores devem ser um grande contraponto à selvageria da
competição e ao alcance de resultados "doa a quem doer". Efetivamente, uma
empresa que tem um alvo a alcançar poderá fazê-lo de maneira muito mais
profunda se sua equipe estiver em ambiente sadio, integrada entre si, levando
em conta princípios de respeito, flexibilidade, confiança e qualidade de vida.
4|Página
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DE RECURSOS HUMANOS
Neste capítulo serão analisados as estruturas e registros internos de

recursos humanos. O setor de Recursos Humanos tem o papel de manter os
talentos na empresa, auxiliando na gestão de suas carreiras, acompanhando
seu desenvolvimento e estabelecendo diretrizes organizacionais como plano de
carreira, plano de cargos/salários e benefícios.
2.1. Número atual de funcionários
 Loja do Centro de São Vicente: 2 vendedoras e 1 caixa, totalizando 3

funcionários.
 Loja do shopping de São Vicente: 3 vendedoras e 1 caixa, totalizando 4
funcionários.
 Loja da Galeria A D Moreira de Santos: 1 vendedora e 1 caixa, total de 2
funcionários.
Em todas as lojas os funcionários possuem uma carga horária de

07h30minh com 01h00minh de almoço mais 00h30minm de lanche.
5|Página
2.2. Organograma geral da empresa. Análise e descrição.
Gerente Geral
(Cristiane
Rodrigues)
Gerente 1 Gerente 2 Gerente 3

(Centro SV) (Shopping Brisamar) (Santos – Gonzaga)
Vendedora Vendedora Caixa Vendedora Vendedora Vendedora Caixa Vendedora Caixa
Tabela 1 - Organograma Fonte: Autores (2013).
6|Página
A tomada de decisão é algo extremamente importante para uma
empresa e é feita pelos Gestores. Um ato gerencial incorreto pode gerar
diversos conflitos dentro do ambiente empresarial.
Em relação à See Wave, existem diversos pontos para serem avaliados

na tomada de decisão:
2.3. Relação entre funcionário x gerente:

Por ser uma empresa familiar, é mais fácil conhecer e se relacionar com
todos os funcionários. Da mesma forma acontece com o lado gerencial, que
por ter este tipo de proximidade, acaba sentindo o peso maior no momento da
tomada de decisão, no qual o funcionário precisa receber um feedback.
Atualmente na See Wave não existe uma capacitação dos gerentes para
realizar estes feedbacks, ocasionando falhas na comunicação, ausência de
padronização chegando até a uma falta de postura desde clientes à gerência.
2.4. Relação gerente geral x gerente de loja:

Como na See Wave o corpo gerencial é composto na sua maior parte
por familiares da proprietária há certa dificuldade na relação profissional,
postura rígida e obrigações da gerência. Por exemplo, quando uma funcionária
está atrasada a gerente da loja omite a informação, não passando para a
proprietária, que não tem a real noção do que acontece nos seus
estabelecimentos comerciais.
2.5. Admissão e demissão:

O processo de admissão de uma empresa é de crucial relevância, pois a
partir dali se definirá a equipe que levará a imagem e o posicionamento da
empresa até o cliente final. Este processo deve contemplar atividades para
cadastro do novo colaborador em um formulário detalhado, elaboração de
contrato e preenchimento da CTPS – Carteira de Trabalho e Previdência
7|Página
Social, adesão a benefícios e integração ao regimento interno da empresa.
Além disso, o processo de Recrutamento & Seleção é considerado
fundamental na cultura organizacional da empresa que busca funcionários
portadores de um determinado comportamento adequado à visão e objetivos
da mesma; no caso do comércio, esse perfil é bem específico. Em 1983,
CHIAVENATO definiu Recrutamento & Seleção de candidatos de maneira
simples “escolha do homem certo para o cargo certo”. Hoje, na See Wave, são
utilizadas poucas ferramentas de avaliação e baixo nível de exigência: basta
vender, da forma que for – e isto é avaliado em um teste de 2 ou 3 dias.
Avaliar o momento em que o trabalho de determinado funcionário não

está sendo mais produtivo deve ser uma rotina diária. Faz parte das funções
gerenciais direcionar o rumo profissional dos colaboradores e inferir em uma
atitude e postura positiva. Atualmente, o processo de demissão na empresa
tem se distanciado deste ideal: a ausência do feedback anterior e controles
formais de RH (como folha de ponto, etc.) trazem dúvidas e geram, em alguns
casos, processos trabalhistas.
2.6. Processos de comunicação entre os setores

A comunicação interna de uma empresa deve ocorrer de maneira clara,
com fluxos contínuos e eficazes, por meio de documentos e encontros diários
motivados pela rotina da empresa. A comunicação organizacional envolve a
transferência de informações através de hierarquia. Em muitos casos é informal
e em outros assume caráter formal e escrito. Esse é um processo através do
qual a informação é transmitida numa organização e também do qual surgem
as relações entre os indivíduos que dela fazem parte.
Em relação à See Wave, o tipo de comunicação entre os departamentos

é informal, não existe uma padronização de comunicação. As gerentes e
funcionárias têm acesso direto à proprietária por telefone, a quem recorrem
sempre que precisam de alguma informação ou direcionamento.
Segundo a empresária Cristiane Rodrigues, são realizadas reuniões com

a gerência mensalmente, e uma reunião geral para alinhamento de
8|Página
expectativas e metas alcançadas. Porém não há reuniões entre gerentes e
funcionários, portanto, não há um controle de como essa informação é passada
às colaboradoras.
2.7. Principais funções

A diretora da See Wave fica encarregada de controlar o estoque das
lojas, fazer os pedidos de mercadorias e distribuir entre as lojas as novas
peças, acompanhar a rotina de trabalho e o desenvolvimento das funcionárias.
Já as gerentes das lojas têm como função monitorar as funcionárias de

cada loja, em relação a horários, vestimenta, incentivar vendas para o alcance
de metas e organização de modo geral do ponto de venda.
2.8. Políticas de remuneração, carreira e de benefícios

O termo Remuneração é uma forma de se dirigir a um conjunto de
medidas e ações que na prática, normalmente, abrange práticas e políticas
voltadas à:
 Remuneração Fixa: que são os valores pagos a títulos de salário base,

e, e ainda os itens referente à política de benefícios.
 Remuneração Variável: enquadram-se os valores pagos referente à
participação de lucros (PLR), bônus por alcance de metas, comissão,
participação acionária entre outros.
 Remuneração Total: É a somatória da remuneração fixa com a variável.
Dentro das diversas formas de remuneração variável podem ser

importantes recursos de direcionamento e incentivo à força de trabalho na qual
os funcionários terão um ganho maior e a empresa atingirá os resultados
planejados.
A See Wave trabalha com a política de remuneração fixa e variável com

a comissão sobre as vendas.
9|Página
Já com relação ao plano de carreira dentro das lojas, ele é fechado. O
funcionário que trabalha nas lojas não possui oportunidades de promoções. O
único cargo que entraria como uma promoção é o de gerente.
10 | P á g i n a
ANÁLISE INTERNA DE MARKETING
Neste capítulo serão estudados os diversos níveis de produtos

oferecidos, as ferramentas de Marketing utilizadas pela empresa (Produto,
Preço, Promoção e Praça) e o modo como elas influenciam os resultados.
3.1. Produto
Produto básico (PB): Roupas femininas.
Produto esperado (PE): Variedade de

modelos, marcas e cores, a preços
competitivos.
Produto ampliado (PA): Atendimento

personalizado, ajustes nas peças, peças
exclusivas e flexibilidade na negociação.
Produto potencial (PP): Qualidade,

modelagem expandida (tamanhos), novas
tendências, variedade de cores e marcas, Imagem 4 - Níveis de Produto Fonte: KOTLER (2005).
modelos inovadores.
Em seu portfólio, podem-se dividir os produtos em duas principais linhas:

Casual (dia-a-dia) e noite (festa/balada).
Além disso, a empresa trabalha

também com o “cartão presente”, um
vale-compras para presentear:
Exemplo de moda casual (dia a

dia):
Imagem 5 - Cartão Presente Fonte: Autores (2013).
11 | P á g i n a
Imagem 6 - Moda Casual Fonte: See Wave (2013).
Exemplo de moda noite (festa/balada):
Imagem 7 - Moda Noite Fonte: See Wave (2013).
3.1.1. Classificação de Produto

Durabilidade: Estima-se que uma peça dure 1 ou 2 estações, portanto,
de 6 a 12 meses pelas tendências da moda.
12 | P á g i n a
Tangibilidade: A compra do produto é tangível, pois o consumidor pode
“experimentá-lo” antes da sua utilização e logo após a compra o cliente
também pode sentir e olhar o produto.
Hábitos de compra: Atualmente os hábitos de compra das consumidoras

de roupas estão constantemente em mudança, o apelo midiático e fashion tem
atingido as várias camadas sociais: sua exigência de qualidade diminuiu, o
índice de recompra aumentou, uma vez que as consumidoras são atingidas por
novas tendências a cada dia.
3.2. Preço
Este é um dos itens mais importantes, justamente pelo fato de ser o
único entre os quatro “P’s” que não traz custos, mas sim valor e receita para o
proprietário.
As características do preço são as que mais trazem benefícios para a

loja ou estabelecimento. Neste capítulo serão analisadas as características
deste elemento do Marketing Mix e as estratégias utilizadas pela empresa.
O foco projetado na fixação do preço é conquistar o maior número de

clientes, oferecendo uma melhor oferta que da concorrência, ou seja, ao ter um
produto de qualidade somado a um preço médio, o produto fica mais acessível
e pode atender os interesses das classes B e C.
Na visão da See Wave, o valor do produto e a imagem que ele passa

para o seu cliente são de clareza, sem produtos com valores absurdos que não
correspondem com a sua qualidade, mostrando sempre a verdade da loja e
dos seus princípios e conceitos.
3.2.1. Estratégia preço-qualidade utilizada

A empresa não utiliza um critério específico para definir os preços dos
seus produtos. Apenas o Mark-up de 100% sobre o custo unitário de cada
13 | P á g i n a
peça, e, com o passar do tempo, caso seja preciso, o preço é ajustado de
acordo com o tempo de estoque, baseando-se pela concorrência.
A utilização de margem líquida facilita a visualização de desvios

decorrentes de despesas com estoque, vendas ou administrativas. Com isso a
empresa tem o conhecimento se sua margem de lucro é suficiente para cobrir
seus gastos e alcançar lucro real. Porém, por ter uma margem de lucro similar
para todos os produtos da mesma linha, a empresa trata todos os produtos da
mesma maneira, não levando em conta seu tempo de estoque ou esforço de
vendas.
Segundo a tabela de preço-qualidade criada por Kotler, as estratégias

que a empresa utiliza são as de número 5, 6 e 9. E, exclusivamente na filial do
Brisamar Shopping, utiliza a estratégia 2 de preço.
Preço Preço Preço

Alto Médio Baixo
Qualidade 3. Estratégia
1. Estratégia 2. Estratégia
de valor
Alta Premium de alto valor
supremo
Qualidade 5. Estratégia 6. Estratégia

4. Estratégia de preço de valor
Média de preço alto médio médio
Qualidade 8. Estratégia
7. Estratégia 9. Estratégia
Baixa de falsa
de economia
de desconto economia
Tabela 2 - Estratégias de Preço Fonte: KOTLER (2005).
3.2.2. Objetivo de preço

Os objetivos de uma empresa para a determinação do preço devem ser
para posicionar suas ofertas no mercado. Para Kotler (2000, p. 478), "por meio
da determinação de preços, uma empresa pode perseguir qualquer um dos
cinco principais objetivos: sobrevivência, maximização do lucro atual,
maximização da participação de mercado, desnatamento máximo do mercado
ou liderança na qualidade do produto".
14 | P á g i n a
Os objetivos dos preços determinados pela See Wave são justamente
de atingir o público que compra visando o custo/benefício, mas intrinsecamente
o melhor valor para o consumidor. Isso quer dizer que a empresa hoje procura
ter uma maximização da participação no mercado, acreditando sempre em um
maior volume de vendas, levando a custos unitários mais baixos e a maiores
lucros no longo prazo.
3.2.3. Condições de pagamento

Todas as lojas trabalham com a compra à vista e o parcelamento no
cartão de crédito em até três vezes (são aceitas todas as bandeiras). Em
alguns casos, quando o cliente faz uma compra em uma quantia mais alta e
solicita um parcelamento maior, as vendedoras consultam a gerência para
autorização do parcelamento acima de três vezes.
3.2.4. Iniciativas e respostas a mudanças de preço dos concorrentes

Os preços estabelecidos pela See Wave, ao serem comparados com os
seus maiores concorrentes, são equivalentes e competitivos.
Outra característica é a flexibilidade que o preço oferece. Este é um

ponto onde a sua variabilidade é disponível e eficaz quando se diz respeito à
concorrência, pois quando se quer mudar o valor de algum produto de venda
ou serviço, esta mudança é rapidamente planejada e modificada.
Uma terceira característica do preço é o que o este comunica. Ou seja,

na medida em que o preço é estabelecido para determinado produto ou
serviço, este passa a imagem de qualidade que a empresa quer para o
consumidor.
Para estabelecer o preço do produto a empresa precisa combinar e

considerar seis fatores muito importantes:
15 | P á g i n a
1. Seleção do Objetivo da
determinação de preços
2. Determinação da
demanda
3. Estimativa de custos
4. Análise de custos, preços

e ofertas dos concorrentes
5. Selação de um método
de determinação de preço
6. Seleção do preço final
Tabela 3 - 6 fatores para estabelecimento de preços Fonte: KOTLER (2000).
1. Seleção do objetivo da determinação de preços:

• Sobrevivência;
• Maximização do lucro;
• Posicionamento da marca ou do produto;
• Maximização de participação de mercado;
Obs.: Princípio da coerência e hierarquia de prioridades:
16 | P á g i n a
Os objetivos de preços deverão estar coerentes com os objetivos de
marketing, que por sua vez, deverão estar coerentes aos objetivos gerais da
empresa.
Para a See Wave o objetivo é a maximização de participação de

mercado.
2. Determinação da demanda:
É preciso tentar identificar o quanto o preço é importante e influenciador

da demanda. Em uma situação normal preço e demanda são inversamente
relacionados: quanto maior o preço menor é a demanda. Porém existem
situações em que acontece o contrário.
Fatores que podem ajudar a compreender a sensibilidade ao preço:
• Valor único ou produto exclusivo;

• Consciência da existência de substitutos;
• Dificuldade de comparação;
• Dispêndio total (valor do produto em relação à renda do comprador);
• Benefício final;
• Custo compartilhado (parte do custo é assumida por terceiros);
• Investimento reduzido (utilização em conjunto com outros bens
comprados anteriormente);
• Preço-qualidade (qualidade, prestígio, status);
3. Estimativa de custos:
Custos Variáveis: são aqueles que variam diretamente com o nível de

unidades vendidas. No caso da See Wave é o custo unitário das peças,
comissão de vendas e embalagens.
Custos fixos: são aqueles que não variam de acordo com as

quantidades vendidas. Seriam o aluguel e as despesas com folha de
pagamento.
Determinação do custo-alvo: O cálculo do custo é feito de cima para

baixo, ou seja, primeiro é decidido o preço de venda (utilização de pesquisas
17 | P á g i n a
de mercado ou benchmarking), depois é deduzido o lucro desejado e então o
que sobrou será dividido entre os diversos componentes do custo total.
4. Análise de custos, preços e ofertas dos concorrentes:
Dentro da faixa de preços possíveis, determinados pela demanda de

mercado e pelos custos da empresa, esta deverá levar em conta os custos,
preços e possíveis reações de preços dos concorrentes. Se a oferta da
empresa for similar à de um grande concorrente, então a empresa terá que
determinar um preço próximo do preço do concorrente ou perderá vendas. Se a
oferta da empresa for inferior, esta não poderá cobrar mais que o concorrente.
Se for superior, poderá cobrar mais que o concorrente. A empresa deve estar
consciente, entretanto, de que os concorrentes poderão reagir e mudar seus
preços.
5. Seleção de um método de determinação de preços:
Método de markup: é a forma mais elementar de se elaborar o preço de um

produto ou serviço.
Preço de retorno-alvo: a empresa determina um preço que assegura a sua taxa

de retorno sobre o investimento
Preço de valor percebido: ajusta-se à ideia do posicionamento do produto. O

produto é desenvolvido dentro de um conceito de qualidade e preços
planejados para ter um alto valor percebido pelo consumidor.
Preço de Mercado: a empresa estabelece seus preços orientando-se em

grande parte pelos preços dos concorrentes. A empresa pode cobrar mais,
menos ou a mesma coisa que os principais concorrentes. Esta determinação é
bastante difundida. Quando os custos são difíceis de medir ou não se sabe
como a concorrência reagirá, as empresas consideram o preço concorrente
uma boa solução. Acredita-se que reflita um consenso do setor quanto ao
preço que renderá um retorno justo e não porá em risco a harmonia do setor.
Preço de Licitação: orientada pela concorrência, é comum nos casos em que

as empresas apresentam propostas lacradas em licitação. A empresa baseia
seu preço em expectativas de como os concorrentes determinarão os dele, e
18 | P á g i n a
não em relação estrita com os custos e a demanda da empresa. A empresa
deseja ganhar o contrato, e vencer normalmente requer a apresentação de
uma proposta com o preço menor. Ao mesmo tempo, a empresa não pode
determinar seu preço abaixo do custo.
No caso da See Wave os métodos utilizados são os de markup e de

preço de mercado.
6. Seleção do preço final:
• Preço psicológico;
• Preço geográfico;
• Preço com descontos e concessões;
• Preço promocional;
• Preço por segmento.
No caso da See Wave, todos esses métodos são utilizados: preço
psicológico – ao expor o preço parcelado nas vitrines; preço geográfico – ao
diferenciar os preços entre as lojas; descontos e concessões existem; preço
promocional – sempre há algumas peças na loja em promoção; preço por
segmento – casual e noite.
3.3. Distribuição do produto

A praça ou distribuição de um produto no mercado tem um
importantíssimo papel no mix de marketing, pois é a partir da distribuição que o
consumidor terá acesso à oferta do produto. Um exemplo é quando o
consumidor interessa-se pelo produto, mas vai até o ponto de venda e não o
encontra, ou o ponto é de difícil acesso, deixando o consumidor irritado. Os
produtos precisam, portanto, chegar ao consumidor final, e para isso passam
por diversos elos da cadeia de distribuição, sendo importante destacar os
intermediários (revendedores), transportadores e armazenadores que fazem a
ligação entre a empresa produtora e o consumidor final.
Dos quatro elementos do composto de marketing, esse é o mais
importante. A verdade é que preço todos podem baixar, produto todos podem
ter, e em promoção todos podem investir. Para manter clientes fiéis, é preciso
19 | P á g i n a
ter de tudo isso, mas é o bom ponto de venda que servirá para fazer a
diferença. O cliente que se sente bem em seu espaço, retorna sempre, e indica
a loja aos amigos. No caso, a empresa estudada é a revendedora que compra
dos fornecedores e armazena o estoque na própria loja, que é muito bem
localizada. A percepção dos clientes quanto à estrutura física é de um
ambiente agradável, onde se sentem à vontade.
Outro aspecto importante e que deve ser citado com relação à
distribuição, é que ela é feita através da utilização da força de vendas. Os
vendedores servem de elo pessoal da empresa com os clientes. O profissional
de vendas é a empresa para muitos dos clientes dela. É ele que traz as tão
necessárias informações sobre o cliente. Por isso, a empresa precisa
considerar cuidadosamente alguns pontos na configuração da força de vendas
– especialmente o desenvolvimento de objetivos, estratégias, estrutura,
tamanho e remuneração.
De acordo com LOVELOCK, os consumidores julgarão a qualidade dos
serviços oferecidos, muitas vezes, avaliando as pessoas que o estão
fornecendo, dependendo da interação direta ou indireta entre os funcionários e
os clientes da empresa.
Com informações na estrutura organizacional da empresa, ela possui

uma estrutura horizontal, a sócia-proprietária tem como finalidade administrar
mais de uma loja e, por isso, tem um gerente para cada loja, que gerencia toda
a equipe de vendas internas e externas, os quais são diretamente ligados aos
consumidores. Por este fato, é de responsabilidade dos gerentes a orientação
e a capacitação dos funcionários em prestarem um excelente serviço e
atendimento para o público em geral, e a preocupação em manter um corpo de
colaboradores aptos a agirem em qualquer situação, fortalecendo dessa forma,
a força de venda perante a concorrência.
A See Wave conta com equipe de vendedores de perfil indefinido. Kotler
faz uma importante abordagem a este respeito:
“Selecionar vendedores seria simples se fossem

conhecidos os atributos que deveriam ser procurados.
Um bom começo é perguntar aos clientes que
características eles preferem em vendedores. Muitos
dizem que querem que o vendedor seja honesto e
confiável, que conheça o produto e as atividades do
20 | P á g i n a
setor e que seja prestativo. A empresa deverá procurar
1
esses atributos quando selecionar candidatos.”
No caso da empresa estudada, há medição da produtividade da força de

vendas, através dos registros das vendas, resultando no estabelecimento de
metas para cada vendedor. Há poucos investimentos em treinamento, o que
resulta em certo despreparo no momento do atendimento.
Como ponto forte pode-se considerar que, por ser cercada de outros
pontos comerciais, há a facilidade de comunicação e aproximação com o
cliente. Como pontos fracos, muitos concorrentes que cobrem preços, e o
estoque não muito alto para atender clientes cuja compra é difícil estimar, por
isso, a necessidade de um grande estoque e variedades de tamanhos e cores.
 Estrutura da Força de Vendas
Estrutura não tem divisão de clientes, pois é considerada área livre.
 Estrutura por zonas geográficas
Não há vendedores externos.
 Zoneamento
Existe a possibilidade de trabalhar com o canal aberto, área livre para o

vendedor externo.
 Itinerários de visitas
Não há.
 Dimensionamento da equipe de vendas
A empresa possui apenas um ou 2 vendedores por canal.
 Deslocamento por visita
Não há.
1
KOTLER 2000 pg.645
21 | P á g i n a
 Perfil da força de vendas
O perfil de força de vendas por idade é de 20 a 35 anos, com o ensino

médio completo e do sexo feminino, porém, sem um critério bem definido, a
empresa não possui estereótipos.
 Comunicação da Força de Vendas
Comunicação verbal e pessoal, com uniformes sendo utilizados apenas na

filial do Brisamar Shopping.
3.4. Comunicação
Atualmente o trabalho realizado pela See Wave não é muito intensivo
com relação à divulgação. O conhecimento da loja na região da Baixada
Santista tem um nível abaixo da dos concorrentes.
A empresa trabalha com Marketing de Varejo, neste caso a sua maior

promoção é a forma de relação com cliente, os produtos têm suas marcas
consolidadas no mercado e o diferencial para revenda é a maneira de lidar com
cliente e fazer com que ele escolha a sua loja.
Utiliza o Marketing Direto, através de telemarketing, conservando

sempre um contato com consumidores, demonstrando novos produtos e
promoções e alertando de preços sazonais, e premiações agradecendo a
preferência e com respostas imediatas.
Não há uma verba mensal ou anual destinada à comunicação, as

estratégias são executadas de acordo com a necessidade do momento, sem
um planejamento ou orçamento pré-elaborado. Os temas e apelos de
comunicação são, geralmente, focados nas novidades (produto/lançamento) e
preço (liquidação). Não é utilizada nenhuma ferramenta de avaliação da
eficácia da comunicação e não há, hoje, uma agência ou profissional freelancer
contratado para a comunicação.
22 | P á g i n a
A logo da empresa foi confeccionada há tempos por um profissional de
embalagem (sacolas e cartões de visita) e sem um estudo prévio de grafia,
simbologia e cores.
Imagem 8 - Logo da empresa Fonte: See Wave (2005).
Em seu mix de comunicação a empresa utiliza das seguintes

estratégias:
 Promoção de vendas
Existe um contrato eventual de uma profissional “Promoter” em festas e
eventos, que distribui folders da empresa e divulga em casos como
lançamentos de coleção, promoções, etc.
 Ferramenta Relações públicas

A empresa não utiliza desta ferramenta.
 Propaganda
Atualmente a empresa utiliza como meio de propaganda: panfletos
distribuídos na frente da loja pelas próprias funcionárias e divulgação virtual
(perfil no Facebook), que passou a ser utilizado com mais frequência após o
início desta consultoria.
23 | P á g i n a
Abaixo o perfil que a empresa utiliza como meio de comunicação virtual:
https://www.facebook.com/common/invalid_request.php#!/SeeWaveModaFeminina?fref=ts
Imagem 9 - Perfil Institucional Fonte: Facebook (2013).
24 | P á g i n a
Abaixo outra página, que não é utilizada pela empresa, porém possui 28
curtidores:
https://www.facebook.com/pages/see-wave-moda-feminina/209034309169547
Imagem 10 - Página Institucional Fonte: Facebook (2013).
 CRM – Customer Relationship Management

A base de CRM da empresa está nas mãos das vendedoras que, com
seus caderninhos de anotação, atualizam e dão manutenção ao cadastro dos
clientes. Os pontos negativos desta base são: a grande possibilidade de perda
desses cadastros (quando a funcionária se desliga da empresa, leva consigo a
carteira de clientes); a seleção inadequada dos clientes (as vendedoras não
cadastram e não empenham os mesmos esforços de pós-venda para todos os
clientes, apenas para os que elas consideram “bons clientes”); falta de
monitoramento da gerência; disputa entre as vendedoras; dificuldade de
gerenciamento (se estivesse informatizado, o próprio sistema avisaria sobre os
aniversariantes, etc.)
 Promoção de eventos
É feito como forma de promoção da marca, uma ou duas vezes por ano,
sem critério e sem estar alinhado a um objetivo estratégico planejado. Abaixo
um exemplo de evento promovido pela marca:
25 | P á g i n a
Imagem 11 - Folder do evento Fonte: Facebook (2013).
 Relacionamento com cliente

O tempo de mercado já fez com que seu relacionamento se estreitasse,
de forma que alguns clientes tratam diretamente com a proprietária, através de
rádio, telefone, já existe a confiança na compra. O relacionamento com cliente
é o mais próximo possível, através de contatos e pós-venda das vendedoras,
fidelizando o cliente, inclusive contato com a proprietária, que conhece seus
clientes, estreitando o relacionamento, e fazendo o consumidor se sentir a
vontade para elogios e críticas.
3.5. Posicionamento atual

O posicionamento atual da empresa é orientado para o cliente, ou seja,
a satisfação do cliente é o fator principal para tomadas de decisão com relação
à compra, preço, qualidade etc., fazendo com que os clientes se sintam à
vontade numa loja de ambiente moderno, porém simples (acessível). Sua
principal preocupação é com a qualidade dos produtos, sempre antenada com
a moda e com o mercado.
26 | P á g i n a
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Um Sistema de Informações de Marketing (SIM) é constituído de

pessoas, equipamentos e procedimentos para a coleta, classificação, análise,
avaliação e distribuição de informações necessárias de maneira precisa e
oportuna para os que tomam decisões de marketing. Empresas competitivas
estudam as necessidades de informações de seus gerentes e projetam seus
sistemas de informações de marketing (SIM) de modo a satisfazer essas
necessidades.
Para realizar análise, planejamento e implementação e controlar
responsabilidades, os gerentes precisam de informações sobre acontecimentos
no ambiente de marketing. O papel deste sistema é avaliar as necessidades de
informação da gerência, obter as informações necessárias e distribuir essas
informações de maneira oportuna.
Uma das formas de conquistar o mercado, conhecer seu público-alvo, os
consumidores já conquistados, prospectar novos consumidores, manter a
organização das etapas de uma campanha e diferenciar seus produtos dos
ofertados pela concorrência, é saber da importância dos Sistemas de
Informação aplicados ao Marketing.
Na empresa em estudo, cabe à proprietária e às gerentes conhecerem a
importância destes dados, como usá-los e transformá-los em informações úteis
ao planejamento, aos objetivos da empresa no mercado e como se posicionam
ante os concorrentes. Mesmo que o sistema de informação seja simples, deve-
se sempre buscar nos bancos de dados, criados após longas pesquisas, um
meio de extrair o melhor, mesmo que toda informação seja relevante, existem
aquelas mais valiosas e que se escondem por trás de números, gráficos e
relatórios.
Hoje há falta de atenção e investimento por parte da See Wave, que tem
perdido em diferencial competitivo, pois, por muitas vezes, perde a
oportunidade de ser a primeira a apresentar uma novidade ao mercado, assim
como perde seu diferencial para os concorrentes.
Mesmo que não haja por trás deste sistema o computador mais
poderoso, nem a rede mais avançada, levando a entender o porquê é
27 | P á g i n a
necessário manter um contato mais próximo com seu consumidor e conhecê-
lo, mesmo que seja com anotações simples, como as feitas em cadernos e que
se transformam em um banco de dados tão poderoso e que mostra a
importância de um bom sistema de informação dentro das organizações, das
mais simples até os gigantes do mercado mundial. O mais importante é saber
que sem um banco de dados, mesmo um caderno com anotações, uma
empresa não consegue conquistar consumidores, perde mercado e deixa de
atender as exigências mínimas para competir com os demais; sem Informação
não há evolução, sem estudos não há sucesso legítimo, apenas engana-se o
consumidor e provoca o mal estar diante do mercado.
4.1. Registros Internos

O Customer Relationship Management (CRM), que em português pode-
se traduzir como Administração do Relacionamento com o Cliente, é uma
ferramenta de registro interno. O conceito de CRM nada mais é do que uma
nova terminologia para antigos conceitos, agora com um grande suporte
tecnológico.
Uma das maneiras de administrar o relacionamento com os clientes é
criar um cadastro para eles. Através deste cadastro obtém-se conhecimento
mais aprofundado sobre os consumidores possibilitando identificar os mais
lucrativos, classificando-os conforme sua importância em relação ao retorno
obtido, saber quanto vale um cliente ao longo de seu tempo de vida como
cliente, sua frequência de compras e produtos que costuma comprar. A See
Wave vai além de apenas não ter um bom Sistema de CRM, pois o programa
sozinho não faz nada, ao contrário, as informações obtidas dos clientes não
são registradas e nem trabalhadas.
4.2. Inteligência de Marketing

Para a Inteligência de Marketing é fundamental compartilhar as melhores
práticas e tecnologias para tornar acessíveis grandes quantidades de
informação mercadológica e a geração de novos conhecimentos, permitindo a
identificação e o mapeamento dos ativos de marketing e propiciando o
estabelecimento de vantagens competitivas. A empresa estudada coleta
28 | P á g i n a
informações através de internet, revistas específicas de moda, fornecedores e
concorrentes.
4.3. Pesquisa de Marketing

A See Wave não realiza nenhuma pesquisa frente aos seus clientes de
maneira concreta. Sua maneira de ouvir o cliente é bem informal, e abrange
desde o bate-papo durante a compra, até pequenos eventos como churrascos
e festas promovidas pela loja, nos quais os clientes e os funcionários da
empresa interagem.
29 | P á g i n a
ANÁLISE EXTERNA
Neste capítulo serão apresentados os prováveis cenários para o

mercado em que se inclui a empresa objeto deste estudo, considerando as
variáveis macroambientais dos ambientes: demográfico, econômico, natural,
tecnológico, político-legal e sociocultural. Através desse scanning será possível
detectar as mudanças no ambiente externo, e prever e/ou identificar
oportunidades e ameaças à organização e como a empresa responderá a
esses impactos.
30 | P á g i n a
5.1. AMBIENTE ECONÔMICO
Variável ambiental Por que esta variável é crítica Histórico da variável Tendências e projeções Possíveis consequências
Crítica (VAC) para a empresa
Distribuição de renda Segundo o IBGE, o aumento de renda da O número de pessoas A estimativa é que as Com o aumento do
(classes sociais) população brasileira fez com que diminuísse a pertencentes à classe social C, vendas aumentem devido mercado potencial, espera-
diferença entre as classes sociais. Em virtude como também das demais, tem ao maior poder de compra se a elevação do volume
disso, houve também um aumento no número aumentado devido ao aumento da da população. de vendas.
das pessoas pertencentes à classe C, que renda da população em função,
corresponde atualmente a 54% da população também, da redução da taxa de
total do país. A classe é o principal público- desemprego no país.
alvo das lojas de varejo, já que a renda média
dessa classe varia de R$ 1.000,00 a R$
4.500,00.
Níveis de taxas de O aumento da inflação ocorre quando há um Desde 2003 com o governo Lula o A tendência é que a Restrições nas vendas
inflação e variações aumento demasiado do poder de compra da país vive uma queda histórica de inflação aumente, o nível parceladas e gestão de
das taxas de juros população. Essa variação interfere no juros. Em 2011, o índice de inadimplência se preços eficaz.
ambiente econômico, pois influencia na inflacionário acumulado do real era estabilize devido à
disponibilidade de crédito e nas taxas de juros. de 286%, de acordo com o IBGE. diminuição da
disponibilidade de crédito.
Expansão do De acordo com a AGEM – Agência Com a expansão do comércio e a A tendência é que o A empresa deverá se
comércio Metropolitana da Baixada Santista, o setor de saturação do mercado – desde a mercado se feche e/ou seja posicionar e se fortalecer
comércio e serviços é a segunda economia descoberta do pré-sal, é crítico engolido pelas empresas agora, para consolidar-se
que move a Baixada Santista. Os 27 mil com relação à sobrevivência neste de fora que têm se junto a seus clientes e
estabelecimentos comerciais e de serviços, mercado tão competitivo. instalado na região, como funcionários.
segundo o inquérito administrativo da Relação grandes magazines e
Anual de Informações (Rais), empregam redes.
quase 196 mil pessoas, três quartos dos 266
mil postos de trabalho ocupados.
Tabela 4 - VAC Ambiente Econômico Fonte: Autores (2013).
31 | P á g i n a
5.2. AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
Variável ambiental Por que esta variável é crítica Histórico da variável Tendências e projeções Possíveis
Crítica (VAC) consequências para a
empresa
Leis Trabalhistas Pois influencia nos processos internos da A CLT (Consolidação das Leis Com o surgimento da A See Wave terá que
empresa e até mesmo no comportamento dos Trabalhistas) foi consequência da proposta de uma nova lei, adaptar o
funcionários. criação da Justiça do Trabalho, em que propõe que o estabelecimento,
1939. Três anos depois, em janeiro funcionário deverá contratando mais
de 1942, o Ministro do Trabalho trabalhar em uma carga funcionários para suprir
Alexandre Marcondes Filho e o horária menor que a atual. o horário de
Presidente Getúlio Vargas Essa proposta de lei ainda funcionamento da loja,
começaram o trabalho de reunir e não foi aprovada, está em respeitando as escalas
consolidar as leis da época. O análise. de horário
projeto final foi assinado em 1° de estabelecidas em lei.
maio de 1943. Com isso, a loja terá
mais despesas com
funcionários e redobrar
sua atenção, pois a
equipe será maior.
Mudança de governo A mudança do modelo de gestão municipal Eleito em outubro de 2012, com A instabilidade econômica Uma das possibilidades
em São Vicente traz instabilidade para o comércio local devido mais de 50% dos votos da devido a essa mudança é a de que os
a decisões que o atual prefeito Luis Cláudio população de São Vicente, no qual política pode gerar comerciantes tenham
Bili tem tomado no sentido de repor o caixa da assumiu o cargo em janeiro de estagnação do comércio, que adiantar impostos
prefeitura que vinha sendo negativo. 2013, desde então o prefeito Bili que fica apreensivo e para melhorar a atual
vem tomando medidas para temeroso de expandir os situação financeira do
reativar o caixa da cidade, como: negócios no atual cenário município, o que gerará
aumento de impostos e corte de político. gastos não planejados.
gastos.
Tabela 5 - VAC Ambiente Político-Legal Fonte: Autores (2013).
32 | P á g i n a
5.3. AMBIENTE SOCIO CULTURAL
Variável ambiental Por que esta variável é crítica Histórico da variável Tendências e projeções Possíveis
empresa
Moda “piriguete” Porque a moda influencia no comportamento Desde sempre a brasileira gosta A tendência é que o termo A See Wave pode
de compra dos consumidores, e a “onda de mostrar o corpo e valorizar suas “piriguete” deixe de ser tão conquistar um público
piriguete” pode também ser algo passageiro e curvas. Com a liberação feminina e utilizado para discriminar e novo, ampliar sua rede
com poder de determinar a força do produto e a influência da mídia, esta moda que esse estilo de roupa de negócios e crescer.
do posicionamento da empresa. tem crescido e arrastado milhares seja cada vez mais bem Por outro lado, há o
de adeptas pelo país. Em 2007 o aceito por uma parcela risco de que, quanto
termo piriguete se popularizou com maior da população mais específico for seu
a canção do MC Papo “Piriguete”. feminina, não só pelas mix de produtos, mais
Essa moda teve seu ápice em pririguetes de atitude. Cada rotulada ela será e, se a
2012, na semana de moda de São mulher terá, em seu moda passar, ela pode
Paulo. guarda-roupa, uma peça perder espaço de
desse estilo para variar mercado.
com as casuais.
Crescente número e Como a moda que a See Wave vende, na sua As cidades de Santos e São A tendência é que, com o Com o aumento do
diversidade de maior parte, é moda noite – ou seja, para sair Vicente têm como forte aumento da população e da número de bares e
entretenimento – quanto mais estabelecimentos e pontos de característica a população senil e a renda, mais entretenimento como
noturno encontro jovem e adulto tiverem na região, crescente população jovem, com o estabelecimentos desse baladas e festas os
isso pode influenciar no aumento das vendas. grande número de universidades tipo devem surgir na região. jovens e adultos terão
se instalando na região. mais opções de passeio
e a demanda por
roupas da See Wave
aumentará, devido à
exigência feminina em
não repetir roupas.
Tabela 6 - VAC Ambiente Sócio-cultural Fonte: Autores (2013).
33 | P á g i n a
5.4. AMBIENTE NATURAL
Variável ambiental Por que esta variável é crítica Histórico da variável Tendências e projeções* Possíveis
empresa
Aumento da Conforme ocorre a elevação da temperatura Desde 1992, o mundo observa A projeção é que o degelo A empresa terá que se
temperatura global global, vários segmentos são postos em risco. com cautela o aumento da e o aumento da adaptar a essas
Assim é também com a moda. O que antes temperatura global, o derretimento temperatura global mudanças climáticas,
era de uso comum, tecidos de brim, jeans e das geleiras e o efeito estufa. aumentem e a população variando seu mix de
peças mais longas, hoje são vistas apenas em Conforme cientistas do Painel utilize de outras estratégias produtos para não
brechós. A moda vem se adaptando com Intergovernamental em Mudança para se manter, até mesmo perder clientes.
novas tecnologias de tecidos e modelagens do Clima (IPCC), da Organização pode ocorrer uma migração
mais confortáveis e refrescantes e a loja que das Nações Unidas (ONU), o para locais mais frios. A
não estiver atenta a isso corre o risco de ficar século XX foi o mais quente dos tendência no mundo da
para trás. últimos cinco, com aumento de moda é que as coleções
temperatura média entre 0,3°C e não sejam mais tão
0,6°C. divididas entre verão e
inverno e que as peças
tenham uma tecnologia
“respirável” e refrescante.
Estratégias de A sustentabilidade teve grande influência no A partir da Conferência de A tendência é que cada vez É preciso estar atento a
Marketing pensamento comum sobre como os Estocolmo, em 1972, o menos os consumidores essas mudanças
consumidores fazem suas escolhas de pensamento predominante das sejam impactados por comportamentais do
compra, as marcas que utilizam, etc. empresas passou a ser permeado estratégias como folders e consumidor e das
com as preocupações materiais impressos, assim novidades tecnológicas
socioambientais, além de somente como diminuem o uso de para que sua estratégia
econômicos. embalagens descartáveis, de marketing seja
etc. eficiente e não se torne
obsoleta.
Tabela 7 - VAC Ambiente Natural Fonte: Autores (2013).
34 | P á g i n a
5.5. AMBIENTE TECNOLÓGICO
empresa
Software de gestão Os motivos para o encerramento das micro e Do livro caixa para a informática, Caso a empresa não se Com a falta de
pequenas empresas são diversos, destaca-se esta é a evolução do comércio. atualize e passe a utilizar o treinamento das
entre eles a falta de controle na gestão do Para melhor atender ao público e sistema que possui com funcionárias e desuso
negócio. Por isso, a ferramenta informatizada gerenciar com maior facilidade o eficiência, a possibilidade do sistema de gestão, é
de gestão é essencial para se manter e estabelecimento comercial, da empresa não conseguir possível que a empresa
crescer no mercado. Com a implantação de surgiram os softwares de gestão, se organizar nem caminhar fique para trás, não
um software como esse, a empresa passa a cada vez mais modernos, para o desenvolvimento e conseguindo se manter
ter todas as informações integradas de seus completos e acessíveis. crescimento esperado é competitiva, bem como
processos: dados sobre estoque, controle de grande. efetuar compras com
pedidos, venda, compra, produção, resultados fornecedores, fazer
financeiros, itens fiscais, gestão de fluxo de pagamentos de salário
caixa, recursos humanos, gestão de etc.
relacionamento com o cliente, entre outros.
E-commerce Segundo o E-bit, o segmento de moda e Segundo o blog Toda Oferta, o A brasileira, hoje em dia se Será imprescindível ter
acessórios registrou um crescimento de 108% comércio de roupas, calçados e sente muito à vontade de uma loja online, mesmo
na variação de pedidos na comparação de acessórios é cada vez maior no navegar pela Internet e que não como um site,
outubro de 2009 com o mesmo período do ano Brasil. Mais da metade dos fazer suas compras em hoje existem
anterior. Já o faturamento do varejo de moda compradores online afirmam que já lojas virtuais. Esse plataformas de loja
no e-commerce obteve alta de 115%. Esses adquiriram roupas e acessórios em comportamento já chamou online no Facebook por
números demonstram a importância de estar lojas online. As mulheres são o a atenção dos novos exemplo, e a See Wave
presente também no mercado online. público alvo da moda, e o empreendedores digitais não poderá ficar de
comércio eletrônico de roupas e que passam a ver no e- fora.
acessórios femininos é o segmento commerce de moda uma
que mais cresceu nos últimos boa oportunidade para
anos. iniciarem seus negócios
online.
Mídias Sociais Independente do tipo de produto, toda Desde 2004, quando o Facebook A tendência é que cada vez Há necessidade de
empresa possui um público-alvo e as mídias se instalou no Brasil, as marcas mais as mídias sejam mais posicionamento de
sociais facilitam a segmentação e identificação têm se posicionado de forma convergentes, hoje se vê ambos os lados: a
deste público, mesmo que seja específico. criativa e interativa online, e essa é impressos com QR Codes presença de
Apesar de não ter nascido como um ambiente uma forma de valorizar a marca (símbolos que levam a um concorrentes e a
puramente para ser utilizado como mais um (branding) além de gerar negócios link virtual quando demanda das clientes
canal de vendas, as redes sociais aparecem efetivamente. Hoje conta com mais fotografados) e marcas que interagem bem às
como forma dos consumidores de conhecer e de 15 milhões de Fan Page em cada vez mais famosas postagens comerciais e
se identificar com as marcas ali expostas. todo o mundo. com esta postura. institucionais.
Tabela 8 - VAC Ambiente Tecnológico Fonte: Autores (2013).
35 | P á g i n a
5.6. AMBIENTE DEMOGRÁFICO
empresa
Migração Devido à alteração do antigo público de Desde 2008 com a exploração do Aumento do número de Adaptar-se a essa nova
populacional devido Santos para São Vicente e de São Vicente pré-sal na região, a Baixada concorrentes com realidade será um
à especulação para a Praia Grande, as exigências desse Santista se vê num boom diferenciais competitivos na desafio. Reposicionar-
imobiliária público podem se alterar em relação ao imobiliário. A estimativa é que, em cidade de São Vicente e se será premente. Caso
passado e é preciso estar atento a essas Santos, serão 11 mil empregos elevação do nível de a See Wave consiga
novas necessidades dos consumidores e diretos e indiretos até 2014. Com competição entre os acompanhar e se
adaptar-se a essa nova realidade. esse incremento, o número de players já existentes em atualizar com novos
vagas nos outros setores da Santos, com a vinda de produtos e ajustando
economia deve crescer 30%, com grifes nacionais e sua qualidade e preço,
efeitos também no Guarujá e na internacionais e a vinda de será muito bom para a
Praia Grande. novos moradores à cidade, empresa, pois terá
com novos hábitos de novos consumidores e
consumo. um ambiente totalmente
novo. Se, pelo
contrário, a empresa
ficar estagnada e não
se adaptar corre o sério
risco de ser engolida e
deixar de existir.
Crescente população Pois, quanto mais mulheres existirem na De acordo com informações do À medida que aumenta o Aumentar o índice de
feminina região, maior será o público potencial, por se IBGE, somente em Santos são número de mulheres, recompra de suas
tratar de roupas femininas. 16,27% a mais de mulheres em aumenta a disputa por consumidoras e
relação aos homens. O que dá produtos mais exclusivos e possibilidade da
1,16 mulheres para cada homem. o ramo da empresa tende a maximização do lucro,
Ou seja, existe grande público crescer em número de com diferenciais de
para a empresa. vendas e de diversidade de atendimento e de
roupas. peças.
Tabela 9 - VAC Ambiente Demográfico Fonte: Autores (2013).
36 | P á g i n a
5.7. Análise quantitativa de mercado
O Brasil passa por um momento mágico na economia desde o segundo
semestre de 2011, em uma onda de otimismo quase nunca vista no país.
Devido a uma publicação feita em novembro do ano passado pela revista “The
Economist” com o título “Brazil takes off” (O Brasil decola) o mundo identificou
as potencialidades do mercado interno do país. Isso se dá ao crescimento de
renda, o acesso do consumidor ao crédito, a confiança no consumidor baseada
em um aumento da taxa de juros.
5.7.1. Evolução da demanda

Atualmente a empresa não possui nenhum processo de previsão de
demanda, por isso, encontra dificuldades em atender de maneira eficiente o
planejamento da produção de seu negócio, bem como a quantidade de peças
por loja, que é distribuída “a olho”.
A demanda de seus produtos varia bruscamente de acordo com as
exigências da moda, esse é o principal fator dificultador para as previsões de
demanda. Outro fator é o curto ciclo de vida do produto. Além disso, não se
tem acesso a uma base de dados histórica, mesmo que pequena – o que
impossibilita este estudo de analisar a evolução de sua demanda.
37 | P á g i n a
5.7.2. Potencial de mercado
Tabela 10 - População Residente em Santos Fonte: IGBE (2007).
Através do total de pessoas residentes em Santos (417.983), foi feita

uma estimativa e chegou-se à conclusão de que os homens deveriam ser
excluídos do total de mercado considerado como disponível.
Depois de feita a multiplicação do total de residentes pelo índice de 64%
(correspondente ao total de mulheres considerado neste estudo), somou-se as
faixas etárias de 15 a 24 anos (61.447) e de 25 a 29 anos (37.636), chegando-
se ao número final de 63.413 possíveis consumidoras no mercado disponível
da cidade de Santos.
Neste estudo foram consideradas todas as classes sociais, de A a E, e
foram utilizados dados do IBGE como fonte de consulta, da pesquisa do ano de
2007.
5.7.3. Análise setorial

O setor de moda no Brasil está em franca expansão. Dados de 2012
divulgados pela Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção (Abit)
confirmam esse cenário: o faturamento chegou a US$ 72 bilhões (em 2010 o
montante foi de US$ 47 bilhões). Sendo assim, em 2012 foi constatado que o
38 | P á g i n a
movimento consumista da Baixada, com suas 517.615 residências, está
concentrado no poder de consumo da classe média (B2, C1 e C2), que será
responsável por 69,1% das moradias da Baixada. Em 2010, essa participação
era de 67,9% do total de domicílios da região. O crescimento de 1,2% tem a
ver com a migração dos grupos oriundos dos grupos D e E para a classe C. Em
2010, essa camada era responsável por 13,6% dos domicílios. Esse ano, a
participação caiu para 11,2%.
Na pesquisa nacional o Sudeste mantém a liderança nacional, com
grande contribuição da Baixada Santista, onde mais de 69% de seus
moradores pertencem a classe C, apesar de ter sido a única região a ter perda
de participação no consumo entre 2010 e 2011. O Sudeste projeta uma
participação da classe C de 52,2% em 2011, ao passo que registrou 52,7% em
2010.
Esse crescimento em três anos mostra que grande parte desse consumo
é responsabilidade da denominada nova classe C que está cada vez mais em
expansão, pois a taxa de desemprego está baixa, a massa salarial está
crescente, assim tem a posse de determinados bens de consumo na qual a
renda familiar mensal em torno de dois salários mínimos e meio é usada como
critério.
A ascensão a uma classe social superior modifica o tipo e o valor do
bem consumido. O aumento de renda da população gera boas oportunidades
para segmentos de roupas e sapatos, uma vez que estes são os mais
beneficiados com a ascensão de classe. Em todos os casos de ascensão de
classe, o consumo no segmento mais que dobra em relação à classe anterior,
chegando até a 125% quando há transição da classe D para a C.
O processo de compra de uma roupa é muito mais complexo do que se
pode imaginar. As roupas representam opções ideológicas, divisão de classes,
opção social e de grupo mostrada através do objeto de ostentação.
Na hora da compra, para a maioria dos consumidores o “dizer que” é
muito mais importante que o “servir para”. Isto significa que o aspecto
ideológico supera o funcional. Ao entrar em uma loja de roupas, o consumidor
não busca apenas proteger o corpo, mas sim transmitir alguma mensagem
através dela. É importante perceber que um simples ato de compra de uma
39 | P á g i n a
peça do vestuário parece algo inocente e sem carga ideológica, mas é muito
complexo e cheio de significações.
A compra de uma peça de roupa não é apenas uma decisão solitária do
consumidor. Ela carrega uma enorme simbologia e representa nitidamente
mais um ato de comunicação e sinalização de quem as usa dentro do
complexo sistema de interação entre os seres humanos.
Muitos fatores psicológicos ajudam a explicar porque pessoas são
motivadas a estar na moda, tais como: conformidade social, busca da
variedade, criatividade pessoal e atração sexual. Estes consumidores têm
necessidade de ser únicos, querem ser diferentes, mas não tão diferentes
assim que percam a sua identidade social.
A classe social afeta direta e indiretamente a forma como as pessoas
gastam seu tempo, os produtos que compram e onde e como fazem compras.
As classes superiores dão mais ênfase ao status e a forma, e classes
inferiores preocupam-se em atender suas necessidades funcionais. As classes
mais altas têm mais acesso a internet e a informação. Além disso, quanto mais
alta a classe, maior o acesso do consumidor a informações sobre a importância
do conceito de sustentabilidade.
40 | P á g i n a
FORNECEDORES
O mercado fornecedor no mundo da moda é altamente prostituído:

realizam cadastros de seus clientes (as lojas) e vendem apenas para clientes
cadastrados. Algumas marcas exigem até mesmo foto das lojas para agregar
no cadastro, avaliando, assim, onde sua marca estará exposta e se aceitam
vender ou não para aquela loja.
Com a See Wave ocorre o mesmo, são as dificuldades em manter um
relacionamento de parceria a longo prazo e de fidelizar seus clientes a uma
determinada marca. Por ser uma loja multimarcas, é imprescindível que essa
relação com os fornecedores seja sadia e de confiança.
Além disso, algumas lojas concorrentes da See Wave se utilizam da
espionagem para descobrir as marcas que a See Wave comercializa, compram
no mesmo fornecedor e, em seguida, retiram a etiqueta da marca e colocam a
sua própria.
Na maioria dos casos, os fornecedores não exigem compra mínima, mas
também não trabalham com nenhum tipo de exclusividade. Por outro lado, não
há dependência para com nenhum fornecedor, e isso é bom para a See Wave,
que pode atuar com flexibilidade em seu mix de produtos.
Não foi identificado nenhum poder de barganha com os fornecedores, o
que dificulta uma flexibilidade de preço e maximização do lucro. Por isso, a
empresária utiliza de outras estratégias para galgar maiores lucros, como:
fabricação própria de alguns modelos que ela percebe serem de maior saída.
41 | P á g i n a
6.1. Principais fornecedores
 RI19 – Jeans
Imagem 12 - RI 19 Fonte: Site da marca (2013).
 Darlook
Imagem 13 - Darlook Fonte: Site da marca (2013).
 Labellamafia
Imagem 14 - Labellamafia Fonte: Site da marca (2013).
42 | P á g i n a
 Lipsy
Imagem 15 - Lipsy Fonte: Site da marca (2013).
 Nathalia Freitas
Imagem 16 - Nathalia Freitas Fonte: Site da marca (2013).
 Limone
Imagem 17 - Limone Fonte: Site da marca (2013).
43 | P á g i n a
 Rosa Fina
Imagem 18 - Rosa Fina Fonte: Site da marca (2013).
44 | P á g i n a
CONCORRENTES
Segundo Kotler (1998, p. 209) pode-se distinguir quatro níveis de

concorrência:
A Concorrência de Marca ocorre quando uma empresa vê seus

concorrentes como outras empresas que oferecem produtos e serviços
similares aos mesmos consumidores a preços também similares. São
considerados os principais concorrentes da See Wave: Pypeline, Absoluty,
VipX, Morena Flor, etc.
A Concorrência Industrial ocorre quando uma empresa vê seus

concorrentes como todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou
classe de produtos. Este caso não se aplica à empresa, uma vez que esta não
é fabricante dos produtos que comercializa.
A Concorrência de Forma ocorre quando uma empresa vê seus

concorrentes como todas as empresas que fabricam produtos ou prestam o
mesmo serviço. No ramo da See Wave, são todas as lojas que vendem roupas
femininas.
E por fim a Concorrência Genérica que ocorre quando uma empresa vê

seus concorrentes como todas as empresas que concorrem pelo mesmo poder
de compra do consumidor, ou seja, por tudo que ele pode gastar como grandes
bens de consumo duráveis, novas residências, entre outras. Neste caso, os
concorrentes são inúmeros e, apesar de ser mais difícil de mensurar, também
devem ser analisados pois considera-se que o consumidor pode deixar de
renovar seu guarda-roupa para fazer uma viagem, por exemplo. Portanto, é
mais difícil influenciar o consumidor e competir com os concorrentes de forma
direta.
Numa época em que as novidades são copiadas rapidamente pela

concorrência, deve-se estar atento às necessidades dos consumidores, pois
são eles que determinam o mercado. As marcas hoje em dia são muito
valorizadas e também sua personalidade. Elas são capazes de identificar-se
com o consumidor, e fazerem se tornar familiar.
45 | P á g i n a
Mas é no confronto entre as marcas de mesma categoria que os
aspectos valorizados pelo consumidor mais sobressaem, que eles mais se
identificam.
7.1. Padrões de reação dos Concorrentes

É necessário, também, que se conheçam as ideias de determinados
concorrentes, a fim de antecipar suas prováveis ações ou reações. Pode-se
perceber a importância da análise da concorrência para as empresas, pois, se
bem aplicada pode servir como uma grande ferramenta de ataque ou de
defesa, tornando a empresa mais competitiva.
Os concorrentes cautelosos são aqueles que não reagem rápido ou

fortemente a determinado movimento de uma empresa. As razões para uma
falta de ataque a movimentos competitivos variam. Os concorrentes cautelosos
podem ser lentos em perceber qualquer movimento da concorrência, ou
também podem não ter recursos financeiros para reagir, podem também estar
bolando uma nova estratégia, entre outras várias possibilidades. . Neste caso
são os mais de 60 pequenos varejistas nas cidades de Santos e São Vicente,
que concorrem com o mesmo tipo de produto, e, por serem de proporção
menor, fixam mais suas estratégias nos bairros de sua localidade.
Os concorrentes seletivos são aqueles que reagem apenas a certos

tipos de ataques, e não a outros. Podem reagir as reduções de preços, mas
não a aumentos com gastos em propagandas. Saber como um concorrente
reage pode dar a seus rivais uma indicação sobre suas linhas de ataques
variáveis. Como concorrentes seletivos podem-se considerar os grandes
varejistas, como Besni e C&A, que reagem apenas a gastos com propagandas,
e não a redução de preços, devido à sua estratégia de crediário próprio e de
não especialidade em um único estilo de moda, mas em roupas em geral.
O concorrente arrojado é aquele que reage rápido e fortemente a

qualquer iniciativa em seu território, esse tipo de concorrente está sempre
sinalizando que seria melhor que a outra empresa não atacasse, pois lutará até
o fim para se defender. Este tipo de concorrente é o que mais preocupa a
46 | P á g i n a
empresa hoje, pois estão diretamente em contato com os mesmos clientes da
See Wave, devido à semelhança nas estratégias de preço, de posicionamento
e de localidade. São eles: Pypeline, Vip X e Morena Flor.
E, por fim, os concorrentes imprevisíveis, que são aqueles que não

demonstram um padrão de reação previsível, tal concorrente pode ou não
reagir a qualquer ataque da concorrência, não há maneira de prever o que fará.
Podem ser considerados os novos entrantes e lojas virtuais.
47 | P á g i n a
CLIENTES
Principais clientes: As mulheres: Além de representar mais da metade

da população, elas controlam bem mais da metade dos gastos e representam,
em geral, de 40 a 60% dos compradores. Os fabricantes de produtos
industrializados e os varejistas já reconheceram, há muito tempo, que as
mulheres são a essência do seu mercado.
Há um ponto que se destaca em meio às características desse público e

deve ter maior atenção do Marketing: O que as mulheres compram, elas
“vendem”; quando estão satisfeitas com os produtos e serviços, falam para
outras pessoas – homens e mulheres. O resultado desse boca a boca é a
ferramenta mais poderosa de marketing que se pode esperar: para cada nova
mulher consumidora que se conquista, gera um efeito multiplicador de vendas
direcionadas e negócios extras.
Durante os últimos 15 anos, as mulheres levaram para casa a imensa

maioria dos diplomas universitários – 57%, ou um terço a mais do que os
homens. As oportunidades de trabalho para as mulheres continuarão a crescer,
na medida em que o mercado de trabalho avança na tendência rumo a uma
economia da informação.
“Durante anos, as mulheres foram reconhecidas como as

‘guardiãs da entrada’ dos produtos para a família – e continuam
a tomar as principais decisões em relação aos itens
domésticos. Agora, os profissionais de marketing e os setores
industriais, dos automóveis aos serviços financeiros, das
viagens de luxo aos eletrodomésticos, estão descobrindo que
as mulheres não só têm a chave das compras domésticas, mas
que são elas que decidem, cada vez mais, os grandes gastos,
seus e da família. Em essência, as mulheres concentram
múltiplos mercados num só: compram para si mesmas, para
suas famílias e, num processo crescente, compram para o seu
2
negócio.”
Neste estudo, será dado foco na vertente: compram para si mesmas, por
se tratar de roupas femininas, mas sem deixar de lado a oportunidade de
influência feminina e poder de decisão sobre amigas e outros membros da
família.
2 Lisa Finn, para o periódico Marketing to Women
48 | P á g i n a
O que as mulheres valorizam? De modo geral, e bem abrangente, pode-
se observar 4 grandes valores:
 Relacionamentos calorosos, próximos.

 Amigas.
 Homens que sejam atenciosos, demonstrem carinho e consideração.
 As realizações dos filhos.
Neste grupo, o item “amigas” pode ser bastante explorado pelo mercado
de maquiagem, uma vez que é conhecida a capacidade feminina de multiplicar
informações de consumo e influenciar outras mulheres à compra deste item.
Por isso, ambientes acolhedores, promoções do tipo “traga uma amiga” e
atenção à moda, devem ser considerados com bastante atenção pelos
profissionais de marketing.
8.1. Público-Alvo
Com a ascensão da classe C e a democratização da internet, hoje se vê
uma massa de garotas que consome informação de moda, tem poder de
compra e que despertam também nos grandes varejistas a necessidade de se
adaptar ao seu estilo próprio, ou seja, também ditam moda.
Imagem 19 - Carol Narizinho Panicat Fonte: Google Imagens (2013).
49 | P á g i n a
Imagem 20 – Juju Ex-panicat Fonte: Google Imagens (2013).
Há quem alegue que o periguetismo é uma questão de comportamento e

não apenas de aparência, mas é justamente a aparência que traduz quem se é
e revela muito, antes mesmo de abrir a boca.
A piriguete não é aquela que ignora os conceitos de moda, nem se
aliena das novas tendências. Ela é ousada, transgride as regras de exposição
do corpo impostas pela sociedade e gosta de chamar a atenção com sua
atitude e forma de vestir.
Afinal, quem são as piriguetes? Geralmente jovens (de 15 a 30 anos),
malhadas, bronzeadas, vestem roupas curtas e justas, abusam do salto alto e
acessórios chamativos – com muito brilho.
Esse estilo é mais usado à noite, nas baladas, com vestidos justos e
drapeados estrategicamente costurados para valorizar suas curvas, ou saias
justas e curtas, expondo seus piercings e tatuagens, declaram logo o estilo. No
dia a dia geralmente usam calça bem apertada, mini-blusas, decotes e
acessórios ousados. Cabelos geralmente longos e escovados, unhas pintadas
com cores vibrantes e maquiagem com olhos e boca bem marcados.
No mundo moderno as garotas que optam pelo estilo piriguete são alvo
de preconceito. Mas isso tende a mudar. Hoje esse estilo está em alta e
50 | P á g i n a
grandes estilistas têm encontrado formas de aliar ousadia a um estilo sexy,
moderno, no limiar da vulgaridade.
É esse o principal público que a See Wave atende e, com o passar do
tempo vem se consolidando como loja de perfil popular e que atende a diversos
públicos.
51 | P á g i n a
FECHAMENTO DO DIAGNÓSTICO
Neste capítulo será sintetizada a análise de ambiente interno e externo

da empresa e seu entorno, através da matriz PFOA (SWOT, em inglês), que
analise as potencialidades, fraquezas, oportunidades e ameaças dos
ambientes interno e externo.
Esta ferramenta servirá para analisar de forma local, regional e nacional
a posição da empresa. Como um método, que servirá para auxiliar a tomada de
decisões estratégicas deste plano de Marketing, com base nas tendências mais
relevantes apontadas no ambiente de Marketing da empresa, no macro
ambiente ou no ambiente global.
9.1. Matriz SWOT
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Todas as classes sociais com Globalização
capacidade de acesso Concorrência
Aumento de renda da população Código de Defesa do Consumidor
(nova classe C)
Oscilação de preços dos
Possibilidade de penetração no concorrentes/mercado
mercado total
Expansivo mercado disponível
x FRAQUEZAS
FORÇAS
Necessidades de alteração de preço
Crescimento da base de clientes conforme o setor
Isenção/Redução de Tributos a Necessidade de acompanhar a
pagar concorrência
Site deficiente
Estoque disponível à demanda
crescente Propaganda digital (internet) deficiente
Expansão com produtos inovadores Foco deficiente no mercado disponível
Qualidade de atendimento Presença na mídia (Tv, Rádio, Jornais,
etc)
Treinamento de vendedores deficiente
Tabela 11 - Análise SWOT Fonte: Autores (2013).
52 | P á g i n a
OPERAÇÕES: PRODUÇÃO E LOGÍSTICA
10.1. Cadeia de valor

A cadeia de valor identificada da empresa, que não possui conhecimento
e modelo estruturado, é mantida “padronizada”, pois toda circulação geral é
centralizada com a proprietária, em São Vicente, sendo elas:
 Atividades primárias:
Logística interna – Organização atual do layout, transporte (carro

próprio), armazenagem com outros tipos de materiais.
Vendas – Equipe de vendas compostas pelos empregados.
 Atividades de apoio:
Caixa.
Os processos da empresa apresentam certa deficiência sobre suas

operações. Diante do modelo “ideal”, pela visão de Epstein (1998), há pontos a
serem explorados bem como outros pontos analisados sobre sua gestão.
Imagem 21- Cadeia Genérica de Valor Fonte: Epstein e Roy (1998).
53 | P á g i n a
10.2. Cadeia de Suprimentos
“A gestão da cadeia de suprimentos é um
processo que consiste em gerenciar estrategicamente
diferentes fluxos (de bens, serviços, finanças,
informações) bem como as relações entre empresas,
visando alcançar e/ou apoiar os objetivos
3
organizacionais.”
Seu modelo de gestão sobre as operações de suprimentos não possui

planejamento padrão, mas segue uma sequência “forçada” sobre o modelo do
sistema Loja Fácil. A análise indica que suas etapas para suprimentos seguem
o seguinte modelo:
 Proprietária verifica a olho quantidade de estoques

 Proprietária vai até São Paulo comprar novas mercadorias
 Retorno com a mercadoria para São Vicente
 Divisão realizada entre proprietária e gerentes das lojas
 Vendas realizadas nos locais
Compra realizada
Retorno a loja de Distribuição de
presencialmente
São Vicente todas as lojas
em São Paulo
Tabela 12 - Fluxo cadeia de Suprimentos. Fonte: Autores (2013).
Em casos especiais, ela possui um acordo ocasional com uma costureira,

localizada em Itanhaém, para ajustes e personalização das camisas, conforme
necessidade dos clientes.
Existe apenas um único fornecedor que realiza a entrega, mediante a

necessidade. A Bela Máfia oferece um contato prioritário, em relação às lojas
da região, dando prioridade ao envio de determinadas mercadorias.
³ Leandro Callegari Coelho (2010). http://www.logisticadescomplicada.com/gestao-da-

cadeia-de-suprimentos-%E2%80%93-conceitos-tendencias-e-ideias-para-melhoria/
54 | P á g i n a
10.3. Sistema(s) de controle e garantia de qualidade
A empresa conta com o sistema Loja fácil, integrado de maneira parcial,
devido ao fato que não se é explorado todo seu potencial, apresentado sobre
seu modelo total:
Imagem 22 Funcionalidades Loja Fácil Site Fonte: Loja Fácil (2013).
A análise demonstra que apenas alguns de seus módulos são utilizados

no processo geral, abrindo fortes tendências a perdas e pouca efetividade no
controle dos estoques, pois segundo informado, apenas o controle de compra e
venda com emissão de nota fiscal é realmente utilizado. Outros controles são
de forma pouco efetiva, como a simples anotação em cadernos de papéis, o
que coloca em grande risco a perda dessas informações que podem ser
importantes para decisões e planejamentos futuros.
10.4. Qualidade percebida

Existem várias definições para que se possa definir "qualidade" sobre a
perspectiva de cada um. Para Nigel Slack (1993) "qualidade é fazer certo".
Já Jean Teboul (1991) define como qualidade "a capacidade de

satisfazer as necessidades, tanto na hora de compra, quanto durante a
55 | P á g i n a
utilização, ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor do que
os nossos concorrentes".
No mundo na moda, a relevância da marca é associada com qualidade,

e em muitos casos não significa que será feito certo, ou atenderá todas as
necessidades abordadas, devido à perecibilidade da própria moda.
Para See Wave e seus clientes não seria diferente, porém deve-se
lembrar que mesmo com os padrões definidos pela moda, apenas a marca não
será único sinônimo de qualidade.
Por tanto, segundo Slack (1997), a qualidade percebida, ou real, pelo

cliente possui três níveis importantes que definem suas escolhas:
 Expectativas < Percepções = Qualidade boa percebida

 Expectativas = Percepções = Qualidade aceitável percebida
 Expectativas > Percepções = Qualidade ruim percebida
Uma pequena análise realizada com conversas com funcionárias, a
qualidade quando conversadas pela "maioria" de suas clientes do dia-a-dia,
dizem que:
Características Variáveis Atributos

1.Funcionalidade Número de marcas aceitas Clientes retornam para
pelos clientes compra novamente?
2.Aparência Roupas limpas e sem Clientes reclamam sobre
danificações. aparência das roupas?
3.Confiabilidade Tecidos de roupas A confiança é satisfatória?
resistentes.
4.Durabilidade Duração de 3 meses. As roupas apresentam falhas
antes do período esperado?
5.Contato Número de atendimento ao Clientes podem entrar em
cliente contato com a empresa, além
do espaço físico?
6.Recuperação Prazo para troca de roupas. O prazo para troca é
aceitável?
Tabela 13 Qualidade Fonte: Autores (2013).
56 | P á g i n a
Isso demonstra que, além da simples compra do produto, seus clientes
apresentam preocupação, e satisfação quando atendidas, sobre o bom
atendimento e preocupação que a empresa apresenta sobre ele.
10.5. Estrutura Física

Produtos e serviços são usualmente a primeira coisa que os clientes
veem em uma empresa, logo, além do mérito intrínseco do projeto de seus
produtos e serviços, o desenvolvimento contínuo desses projetos e a criação
de projetos totalmente novos também ajudam a definir a posição competitiva de
uma organização. Os gerentes de produção nem sempre têm a
responsabilidade direta pelo projeto do produto ou serviço, mas sempre têm
uma responsabilidade indireta de fornecer as informações e as recomendações
das quais depende o sucesso do desenvolvimento do produto ou serviço.
(Slack 1997)
Para a See Wave, o projeto é toda capacidade ocupada e instalada que

possui, para fornecer seu serviço.
A capacidade verificada corresponde em cerca de apenas 30% da sua

capacidade total, pois segundo Cristiane, em um ambiente varejista de roupas
femininas, há a necessidade de espaço, para que os clientes se sintam bem
em circularem pelo ambiente enquanto verificam as opções locais.
57 | P á g i n a
Caixa
Pro-
vadores
Balcão
Ara-ras
Ara-ras de Rou-
de Rou- pas 2
pas 1
Vitrine
Imagem 23 Layout loja Brisamar Fonte: Autores (2013).
A loja do Brisamar Shopping ainda conta com um segundo andar, com

sua área reduzida em cerca de 20%, em relação a sua estrutura base, que é
utilizada para estoque, escritório e uma parte que fica de frente a vitrine, como
forma de divulgação.
58 | P á g i n a
Caixa
Provadores
Araras de roupas 2
Araras
de
roupas
1
Vitrine
Imagem 24 5Layout loja Centro São Vicente Fonte: Autores (2013).
59 | P á g i n a
Prova-
Caixa dores
Araras
de
Araras roupas
de 2
roupas
1
Vitrine
Imagem 25 Layout loja Santos Fonte: Autores (2013).
De fato, foi percebido grande facilidade de locomoção, o que demonstra

boa adaptação a sua capacidade ocupada. Suas capacidades para
atendimento, segundo verificado são de:
 Aproximadamente 500 peças de roupas em totalidade das lojas, somando

com o estoque;
 Média de 300 peças de roupas para venda em lojas;
 Capacidade para atendimento de no máximo 20 pessoas por vez.
60 | P á g i n a
10.6. Fatores críticos de sucesso da operação
 Recursos de transformação
See Wave Pontos Fortes Pontos

Fracos
Tipos de 3 Estruturas físicas Locais físicos de fácil Fios de conexão

Instalações. visualização; a vista.
Com cabines para
experimentação das Manequins brancos de Falta de
roupas qualidade padronização
das estruturas.
Cabides estilo araras Espaço com boa
movimentação Vitrine com
Manequins brancos
muita
Câmera de segurança
Prateleiras brancas
informação.
interna
em todas as lojas
Tipos de Vendedoras Relacionamento interno Baixo foco em

Funcionários resultados
Gerentes
Tabela 14 Diagnóstico Fonte: Autores (2013).
61 | P á g i n a
 Projeto do Produto
Roupas Pontos Fortes Pontos Fracos

Femininas
Algodão, Marcas de baixo
Tipos Variedade de um
seda, lycra, custo com boa
materiais. mesmo tipo de
jeans, couro e qualidade tecido
sintéticos
 Pontos fortes e fracos da tecnologia do produto
Roupas Pontos Fortes Pontos

Femininas Fracos
Tecnologia Casual Grande variedade para Baixo

do Noite o público. conhecimento
produto. Rotatividade de roupas sobre os materiais
constante. utilizados e
Diversos tamanhos de marcas adquiridas.
P a GG.
 Avaliação da política de estoques
Estoques Pontos Fortes Pontos Fracos
Política Sem critérios Fácil acesso a todos os Estoque de
Atual estabelecidos, produtos disponibilizados segurança;

compras no estoque, facilitando a Sistema de controle
realizadas reposição imediata. efetivo.
quando
estoque baixa.
62 | P á g i n a
 Avaliação dos níveis de produtividade
Critérios
Excelente
Normal
Ótimo
Ruim
Bom
Tempo Ocioso x
Preço x
Flexibilidade x
Contato Cliente x
Qualidade x
Tabela 18 Diagnóstico Fonte: Autores (2013)
10.7. Riscos e problemas sobre o modelo atual de planejamento

O modelo de planejamento atual pode apresentar falhas graves em
determinados pontos:
 Risco de não haver mercadoria para suprir demanda existente

 Aumento de preço inesperado dos fornecedores
 Divisão de mercadorias desproporcionalmente
 Gastos desnecessários
 Grande sobra de estoque
Conclui-se que com o sistema atual, há grandes gargalos em suas

operações partindo do ponto de compra inicial com os fornecedores, até a
entrega final do produto.
É importante lembrar que apesar da See Wave não “vender” um

serviço, a gestão de como ocorre o atendimento e pós-venda é de grande
importância para o sucesso da empresa.
63 | P á g i n a
Em termos operacionais, a See Wave opera de maneira familiar desde
sua abertura de negócio, o que gerou em sua história vantagens e
desvantagens, pois o Know-How foi construído pela própria proprietária,
Cristiane Farinas e, devido a esse fato é o que se pode dizer o sucesso do
crescimento de sua estrutura atual, mas que apresenta pontos fortes a serem
trabalhados para que se possa dar crescimento e aproveitamento melhor de
seus recursos.
Seu sistema Loja Fácil também é um ponto a ser destacado, pois foi
verificado que apenas dois de seus módulos são utilizados de maneira
incorreta, pois as informações segundo o fornecedor do programa, devem ser
cruzadas para bom funcionamento e suporte a toda gestão empresarial.
64 | P á g i n a
PLANO FINANCEIRO
Um plano financeiro é criado com o objetivo de desenvolver e

implementar um plano para evitar e resolver problemas financeiros, desta
maneira alcançando metas previamente estipuladas.
Para um planejamento financeiro ser eficiente deve seguir toda a sua
elaboração e metas, as quais não são fáceis de serem criadas, pois na sua
maioria são ambiciosas e ao mesmo tempo realistas, e muito menos de serem
cumpridas dentro do prazo estabelecido.
De acordo com os autores do site www.planejamentofinanceiro.net.br/
para um bom planejamento financeiro devem-se seguir alguns passos como:
1. Identificação das metas e objetivos a serem alcançados;
2. Coleta dos dados e informações necessárias: Em posse dos
dados é possível definir prazos para as realizações;
3. Análise da situação atual e consideração de alternativas: Será
possível atingir os objetivos dentro dos prazos determinados? Existem metas
impossíveis de ser realizadas ou que vão levar uma vida inteira diante da sua
realidade?
4. Desenvolvimento das estratégias para atingir as metas;
5. Implementação das estratégias: Colocar a teoria em prática e
transformar metas em ações;
6. Revisão periódica do seu plano.
Como poderemos ver neste capítulo a See Wave não teve
preocupações com nenhum destes passos. Até os dias de hoje o seu sucesso
pode ser considerado por sorte.
11.1. Investimento Inicial

Investimento inicial seria todo o custo com instalações, equipamentos e
mobílias e tudo mais que englobe todos os itens necessárias para a abertura
do estabelecimento comercial.
No caso da empresa deste estudo, a See Wave, não poderão ser
mostrados os valores de investimento inicial, pois as lojas mais antigas que
seriam a do Centro de São Vicente a do Brisamar Shopping tiveram seus
65 | P á g i n a
registros perdidos com o tempo, quanto à loja mais nova da Galeria A D
Moreira os dados não foram guardados.
11.2. Receitas
Receitas são todos os recursos originados de uma venda de
mercadorias ou de uma prestação de serviços, a See Wave não trabalha com
prestações de serviços, somente com mercadorias vendidas.
Conforme as tabelas abaixo mostram, as três lojas possuem o que

podemos considerar uma boa receita, principalmente no período de festas de
final de ano. Estes valores somados das três lojas chegam a ser de R$
1.888.627,00 (faturamento bruto) no ano de 2012, de acordo com os dados
fornecidos pelas lojas da rede See Wave.
Receita Mensal
Mês Valor
Janeiro R$ 0
Fevereiro R$ 0
Março R$ 0
Abril R$ 10.846
Maio R$ 31.944
Junho R$ 48.237
Julho R$ 53.725
Agosto R$ 65.146
Setembro R$ 78.322
Outubro R$ 83.401
Novembro R$ 91.688
Dezembro R$ 143.625
Total R$ 606.934,10
Tabela 19 Receita Mensal da loja do Centro de São Vicente. Fonte: See Wave (2012).
66 | P á g i n a
Receita Mensal
Mês Valor
Janeiro R$ 63.320
Fevereiro R$ 64.964
Março R$ 71.415
Abril R$ 79.067
Maio R$ 102.739
Junho R$ 126.010
Julho R$ 144.476
Agosto R$ 160.939
Setembro R$ 174.198
Outubro R$ 185.855
Novembro R$ 215.134
Dezembro R$ 296.478
Total R$ 1.684.590,00
Tabela 20 Receita Mensal da loja do Brisamar Shopping. Fonte: See Wave (2012).
Receita Mensal
Mês Valor
Janeiro R$ 0
Fevereiro R$ 0
Março R$ 0
Abril R$ 0
Maio R$ 0
Junho R$ 0
Julho R$ 4.558,54
Agosto R$ 14.795,27
Setembro R$ 17.646,78
Outubro R$ 20.808,52
Novembro R$ 27.271,77
Dezembro R$ 52.168,77
Total R$ 137.249,66
Tabela 21 Receita Mensal da loja da Galeria A D Moreira. Fonte: See Wave (2012).
67 | P á g i n a
Receita Mensal
Mês Valor
Janeiro R$ 32.000
Fevereiro R$ 43.000
Março R$ 55.000
Abril R$ 109.400
Maio R$ 175.000
Junho R$ 162.000
Julho R$ 156.901
Agosto R$ 173.504
Setembro R$ 155.440
Outubro R$ 130.872
Novembro R$ 205.510
Dezembro R$ 490.000
Total R$ 1.888.627,00
Tabela 22 Receita Mensal das lojas Consolidadas. Fonte: See Wave (2012).
A tabela acima mostra o valor total que a See Wave obteve em 2012
com as três lojas juntas.
11.3. Custos e Despesas

Despesa é todo o gasto que a empresa precisa ter para obter uma
receita, como por exemplo os salários, água, luz, telefone, impostos, aluguéis
pagos entre outras coisas. Assim como as receitas provocam um aumento do
patrimônio líquido, as despesas diminuem o valor do mesmo.
A See Wave não possui despesas futuras, pois todas as suas

mercadorias são pagas a vista, suas despesas são em sua maior parte fixas
como luz, aluguel, salários, por exemplo.
As tabelas a seguir irão mostrar as despesas de cada uma das lojas no

ano de 2012.
68 | P á g i n a
Despesas Mensais
(-)Fornecedores R$ 293.739,50
(-)Impostos R$ 58.454,16
(-)Salários e Encargos R$ 27.000,00
(-)Aluguél R$ 45.000,00
(-)Telefonia+net R$ 2.520,00
(-)Contador R$ 6.300,00
(-)Água R$ 540,00
(-)Luz R$ 4.500,00
(-)Outras Depesas R$ 5.800,00
(-)Financiamentos R$ 0,00
Saldo Credor (Devedor) R$ 443.853,66
Tabela 23 Despesas da Loja do Centro de são Vicente. Fonte: See Wave (2012).
Despesas Mensais
(-)Impostos R$ 103.679,00
(-)Aluguel R$ 104.400,00
(-)Contador R$ 12.000,00
(-)Água R$ 0,00
(-)Luz R$ 4.800,00
(-)Outras Despesas R$ 1.644,00
Saldo Credor R$ 811.603,00
(Devedor)
Tabela 24 Despesas da Loja do Brisamar Shopping. Fonte: See Wave (2012).
69 | P á g i n a
Despesas Mensais
(-)Impostos R$ 25.785,23
(-)Aluguel R$ 13.200,00
(-) Condomínio R$ 2.400,00
(-)Contador R$ 1.800,00
(-)Água R$ 300,00
(-)Luz R$ 710,00
(-)Outras Despesas R$ 7.510,00
Saldo Credor (Devedor) R$ 206.979,23
Tabela 25 Despesas da Loja da Galeria A D Moreira. Fonte: See Wave (2012).
Despesas Mensais
Mês Valor
Janeiro R$ 34.761,00
Fevereiro R$ 41.355,50
Março R$ 48.549,50
Abril R$ 90.902,30
Maio R$ 130.229,50
Junho R$ 122.436,00
Julho R$ 128.389,15
Agosto R$ 135.382,65
Setembro R$ 126.153,28
Outubro R$ 110.974,76
Novembro R$ 161.480,25
Dezembro R$ 331.822,00
Total R$ 1.462.435,89
Tabela 26 Despesas mensais das três lojas juntas. Fonte: See Wave (2012).
70 | P á g i n a
11.4. Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é uma ferramenta muito importante que tem como
objetivo básico, a projeção das entradas (receitas) e saídas (custos, despesas
e investimentos) de recursos financeiros por um determinado período de
tempo.
Com o fluxo de caixa, o empreendedor terá condições de identificar se

haverá excedentes ou escassez de caixa durante o período em questão, de
modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao planejamento
da empresa (especialmente na determinação de objetivos e estratégias).
Segue o fluxo de caixa das três lojas See Wave separadamente.
71 | P á g i n a
Fluxo de Caixa
jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12
Mensal
Recebimento de
vendas
R$
Total de R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
154.000,0
Entradas 51.400,00 77.000,00 65.000,00 38.022,00 52.838,00 57.219,00 37.000,00 55.000,00
0
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
(-) Fornecedores 25.700,00 38.500,00 32.500,00 19.011,00 26.419,00 28.609,50 18.500,00 27.500,00 77.000,00
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
(-)Impostos R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
5.114,30 7.661,50 6.467,50 3.783,19 5.257,38 5.693,29 3.681,50 5.472,50 15.323,00
(-)Salários e R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Encargos 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
(-)Aluguel 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00
(-)Telefonia+net R$ 280,00 R$ 280,00 R$ 280,00 R$ 280,00 R$ 280,00 R$ 280,00 R$ 280,00 R$ 280,00 R$ 280,00
(-)Contador R$ 700,00 R$ 700,00 R$ 700,00 R$ 700,00 R$ 700,00 R$ 700,00 R$ 700,00 R$ 700,00 R$ 700,00
(-)Água R$ 60,00 R$ 60,00 R$ 60,00 R$ 60,00 R$ 60,00 R$ 60,00 R$ 60,00 R$ 60,00 R$ 60,00
(-)Luz R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00
(-)Outras R$
R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00
Despesas 4.200,00
(-)
Financiamentos
R$
Saldo Credor R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 102.063,0
(Devedor) 40.554,30 55.901,50 48.707,50 32.534,19 41.416,38 44.042,79 31.921,50 46.712,50
0
Saldo Inicial do
0,00 0,00 0,00 0,00 10.845,70 31.944,20 48.236,70 53.724,51 65.146,13 78.322,34 83.400,84 91.688,34
Caixa
R$
Saldo Final do R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
143.625,3
Caixa - - - 10.845,70 31.944,20 48.236,70 53.724,51 65.146,13 78.322,34 83.400,84 91.688,34
4
Tabela 27 Fluxo de Caixa no ano de 2012 da loja no Centro de São Vicente. Fonte: See Wave (2012).
72 | P á g i n a
Fluxo de Caixa
jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12
Mensal
Recebimento de
vendas
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Total de Entradas 32.000,00 43.000,00 55.000,00 58.000,00 98.000,00 97.000,00 85.000,00 80.000,00 72.000,00 68.000,00 112.000,00 242.000,00
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
(-)Fornecedores 16.000,00 21.500,00 27.500,00 29.000,00 49.000,00 48.500,00 42.500,00 40.000,00 36.000,00 34.000,00 56.000,00 121.000,00
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
(-)Impostos 3.184,00 4.278,50 5.472,50 5.771,00 9.751,00 9.651,50 8.457,50 7.960,00 7.164,00 6.766,00 11.144,00 24.079,00
(-)Salários e R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Encargos 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
(-)Aluguel 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00
(-)Telefonia+net R$ 340,00 R$ 340,00 R$ 340,00 R$ 340,00 R$ 340,00 R$ 340,00 R$ 340,00 R$ 340,00 R$ 340,00 R$ 340,00 R$ 340,00 R$ 340,00
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
(-)Contador 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
(-)Água
(-)Luz R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 400,00
(-)Outras
R$ 137,00 R$ 137,00 R$ 137,00 R$ 137,00 R$ 137,00 R$ 137,00 R$ 137,00 R$ 137,00 R$ 137,00 R$ 137,00 R$ 137,00 R$ 137,00
Despesas
(-)Financiamentos
Saldo Credor R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
(Devedor) 34.761,00 41.355,50 48.549,50 50.348,00 74.328,00 73.728,50 66.534,50 63.537,00 58.741,00 56.343,00 82.721,00 160.656,00
Saldo Inicial do
66.080,50 63.319,50 64.964,00 71.414,50 79.066,50 102.738,50 126.010,00 144.475,50 160.938,50 174.197,50 185.854,50 215.133,50
Caixa
Saldo Final do R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Caixa 63.319,50 64.964,00 71.414,50 79.066,50 102.738,50 126.010,00 144.475,50 160.938,50 174.197,50 185.854,50 215.133,50 296.477,50
Tabela 28 Fluxo de Caixa no ano de 2012 da loja Brisamar Shopping de São Vicente. Fonte: See Wave (2012).
73 | P á g i n a
Fluxo de Caixa jan/1 fev/1 mar/1 abr/1 mai/1 jun/1
jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12
Mensal 2 2 2 2 2 2
Recebimento de
vendas
Total de Entradas R$ 33.879,00 R$ 40.666,00 R$ 26.221,00 R$ 25.872,00 R$ 38.510,00 R$ 94.000,00
(-)Fornecedores R$ 16.939,50 R$ 20.333,00 R$ 13.110,50 R$ 12.936,00 R$ 19.255,00 R$ 47.000,00
R$ R$ R$ R$ R$
(-)Impostos R$ 0,00 R$ 3.370,96 R$ 4.046,27 R$ 2.608,99 R$ 2.574,26 R$ 3.831,75 R$ 9.353,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(-)Salários e Encargos R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 R$ 3.500,00 R$ 4.500,00 R$ 9.000,00
(-)Aluguel R$ 2.200,00 R$ 2.200,00 R$ 2.200,00 R$ 2.200,00 R$ 2.200,00 R$ 2.200,00
(-)Condominio R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 400,00
(-)Telefonia+net R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 200,00
(-)Contador R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 300,00
(-)Água R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00
(-)Luz R$ 60,00 R$ 100,00 R$ 100,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 150,00
(-)Outras Despesas R$ 3.300,00 R$ 300,00 R$ 1.900,00 R$ 400,00 R$ 1.160,00 R$ 450,00
(-)Financiamentos
Saldo Credor
R$ 29.320,46 R$ 30.429,27 R$ 23.369,49 R$ 22.710,26 R$ 32.046,75 R$ 69.103,00
(Devedor)
Saldo Inicial do Caixa 0,00 4.558,54 14.795,27 17.646,78 20.808,52 27.271,77
R$ R$ R$ R$ R$ R$
Saldo Final do Caixa
4.558,54 14.795,27 17.646,78 20.808,52 27.271,77 52.168,77
Tabela 29 Fluxo de Caixa no ano de 2012 da loja na Galeria A D Moreira. See Wave (2012).
74 | P á g i n a
Apesar da loja do Centro de São Vicente ser a mais antiga, seu fluxo de
caixa começa no mês de Abril de 2012 devido à falta de informações
financeiras, as quais são feitas de forma antiquada, ou seja, são feitas em
papéis e estes foram perdidos com o tempo, já o fluxo de caixa da loja que se
localiza na Galeria A D Moreira se inicia em Julho de 2012 pois foi o mês de
sua abertura ao público.
11.5. Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista

Conforme REGIS (2011) a demonstração do resultado do exercício
fornece um resumo financeiro dos resultados das operações financeiras da
empresa durante um período específico. Normalmente, a demonstração do
resultado (DRE) cobre o período de um ano encerrado em uma data específica,
em geral 31 de dezembro do ano calendário. Algumas grandes empresas, no
entanto, operam em um ciclo financeiro de 12 meses, ou ano fiscal, que se
encerra em outra data, diferente de 31 de dezembro.
Com base nos valores já identificados, relativos às entradas e saídas da

empresa, o empreendedor poderá utilizar uma planilha para elaborar o
“Demonstrativo de Resultados” e chegar à lucratividade de seu negócio.
A tabela abaixo mostra que as lojas See Wave deveriam ter um

resultado líquido do exercício no valor de R$ 426.191,11 no final do ano de
2012, baseado nos dados fornecidos pela Proprietária.
75 | P á g i n a
DRE – Dados consolidados das lojas 2012
RECEITA DE VENDAS BRUTAS R$ 1.888.627,00
- DEDUÇÕES (Impostos) R$ 187.918,39
= RECEITA DE VENDAS LÍQUIDAS R$ 1.700.708,61
- CUSTOS DAS VENDAS R$ 944.313,50
= RESULTADO BRUTO R$ 756.395,11
- Despesas Operacionais R$ 111.500,00
. De Vendas R$ 56.658,81
. Administrativas R$ 218.704,00
. Financeiras (-) Receitas Financeiras R$ -
. Depreciação (-) R$ -
= RESULTADO OPERACIONAL R$ 369.532,30
- Participações R$ -
= RESULTADO LÍQUIDO EXERCÍCIO R$ 369.532,30
Tabela 30 DRE Consolidada 2012 lojas See Wave Fonte: Autores (2013).
Todos os dados foram construídos e analisados conforme informado

pela empresa, porém quando discutido e apresentado os resultados
identificados, a empresa informou que há uma grande dívida em caixa, mas
que os dados utilizados estão corretos, o que já demonstra um dos grandes
riscos mencionados sobre planejamento e controle, que ocasiona em seu lucro
líquido anual. A apuração é sobre o cálculo do simples nacional.
11.6. Ponto de Equilíbrio

O cálculo do ponto de equilíbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual
o nível de vendas em que a receita será igual a todas as saídas de caixa da
empresa. Isto é importante porque indica qual o nível mínimo de vendas que a
empresa deverá manter para que não opere com prejuízo.
As lojas See Wave possuem um ponto de equilíbrio no valor de R$

919.093,12 como podemos observar na tabela abaixo. Para poder atingir este
valor as lojas devem vender 10.635 roupas no valor médio de R$ 86,42 por
ano.
76 | P á g i n a
Ponto de Equilíbrio 2012
Itens Valor %
Vendas(1) R$ 1.888.627,00 100%
CMV(2) R$ 944.313,50 50%
Desps Variáveis(3)=(3.1+3.2) R$ 244.577,20 13%
Impostos(3.1) R$ 187.918,39 10%
Comissão(3.2) R$ 56.658,81 3%
Margem de Contribuição(4) R$ 699.736,30 37%
Desps Fixas(5) R$ 330.204,00 17%
Lucro Líquido(6)=(4-5) R$ 369.532,30 20%
Ponto de Equilíbrio R$ 997.388,13 53%

Tabela 31 Ponto de equilíbrio See Wave 2012 lojas See Wave Fonte: Autores (2013).
Ponto de equilíbrio
R$2.000.000,00
Faturamento Médio
R$1.500.000,00
R$1.000.000,00 Total Faturamento
R$500.000,00 Ponto de Equilíbrio
R$-
Vendas
0 5000 10000 15000 20000
Vendas Unidades Médias
Gráfico 1 Ponto de equilíbrio See Wave 2012 lojas See Wave Fonte: Autores (2013).
11.7. Balanço Patrimonial

No caso de empresas já constituídas, é conveniente apresentar o
balanço patrimonial, que possibilita a visualização das disponibilidades e
obrigações de curto e longo prazo da empresa e, assim, uma avaliação da
solidez da empresa.
A análise do Balanço Patrimonial feito das lojas See Wave foi feita com
os dados fornecidos pela proprietária e através dele pode-se concluir que há
uma grande disponibilidade de capital que poderá ser utilizado para
investimentos internos, a fim de melhorar seus resultados operacionais. Esses
77 | P á g i n a
investimentos podem ser realizados na estrutura física, campanhas de
marketing e/ou treinamentos.
Há também alguns déficits sobre a estruturação, pois como identificado

anteriormente, a forma atual de gestão não possui controles e registros
necessários e importantes, para tomada de decisão o que pode apresentar
riscos em longo prazo.
78 | P á g i n a
BALANÇO PATRIMONIAL
31/12/2012 31/12/2012
ATIVO PASSIVO
ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE
Disponível R$ 369.532,30 Fornecedores R$ 23.256,06
Salários e Encargos R$ 10.500,00
Impostos a Recolher R$ 8.386,34
Estoques R$ 42.142,40 Total do Circulante R$ 42.142,40
Total do Circulante R$ 411.674,70 PASSIVO NÃO CIRCULANTE
Fornecedores a pagar
ATIVO NÃO CIRCULANTE

Realizável a Longo Prazo PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Investimentos Capital Social
Imobilizado Reservas de Lucros R$ 369.532,30
Total do PL R$ 369.532,30
Total do Não Circulante
TOTAL DO ATIVO R$ 411.674,70 TOTAL DO PASSIVO + PL R$ 411.674,70
Tabela 32 Tabela do Balanço Patrimonial das lojas See Wave Final do Período. Fonte: Autores (2012).
79 | P á g i n a
11.8. Conclusões Financeiras
Com os dados fornecidos pela proprietária das lojas See Wave foi feito
um estudo estipulado do movimento financeiro, pois estes dados não são
totalmente confiáveis, pois o controle financeiro não é feito de maneira eficaz.
A rede de lojas See Wave utiliza o controle financeiro da memória das

funcionárias e gerentes, o programa Loja Fácil é utilizado para registro das
vendas mas não para gerar os relatórios diários e auxiliar a manter o controle
financeiro. Podemos ter a ideia de como é feito o controle financeiro pelos
anexos 2 e 3.
A proprietária tem um hábito muito frequente como as pequenas

empresas, utilizar a conta bancária jurídica como uma conta bancária física e
desta maneira pagar contas pessoais, como por exemplo pagar a escola dos
filhos. Este erro pode prejudicar a empresa de uma forma muito séria, pois irá
alterar os valores de lucro líquido, podendo a See Wave fazer compras de
mercadorias novas e quando for quitar suas dívidas não terá o recuso
necessário. A própria proprietária da See Wave não faz ideia de qual o valor de
sua retirada, fazendo o valor do caixa das lojas se perder.
As compras de mercadoria são feitas sem nenhum controle, portanto

nunca se sabe se poderá causar algum dano financeiro. O preço das
mercadorias como dito anteriormente é calculado simplesmente da cabeça da
proprietária e não baseado nos custos do estabelecimento.
80 | P á g i n a
PROGNÓSTICO
Após todo o levantamento de dados da rede de lojas See Wave e

estudos de dados macroambientais, vê-se que a empresária possui forte
instinto empreendedor e mercadológico, sendo este o ponto forte que deve ser
valorizado e mantido, pois, por mais que se tenha itens a melhorar e modificar,
a empresa está caminhando graças ao seu tino comercial.
Fato é que, a rede está inserida em um ambiente competitivo muito

forte e mercado com alto número de entrantes e dificuldade de fidelização,
devido à volatilidade da moda. Portanto, a rede See Wave deve se atentar a
esse mercado não só para o ajuste de preços e mercadorias, mas também
para os âmbitos demográfico e sócio-cultural. É preciso entender a alma dos
clientes, seus hábitos, expectativas e valores.
A empresa, após este estudo, conhecedora de todas as suas limitações

e das tendências de mercado, tem todas as ferramentas para se posicionar de
forma diferente a partir deste momento, e experimentar uma nova fase de
organização e profissionalismo, com uma promessa de resultados melhores à
médio prazo.
Aplicar um sistema de planejamento e controle financeiro eficaz é

primordial, com gestão dos custos e registro de todos os dados; além de
treinar os colaboradores para o correto uso do sistema informatizado. Essas
devem ser suas primeiras ações, pois, sem o registro dos dados e
manutenção desse sistema será inviável colocar em prática quaisquer planos
de melhoria.
Sua gestão de RH possui uma grande oportunidade de evolução, a

começar pelo registro de ponto das funcionárias e criação de declarações
institucionais, que poderão servir como um regime interno de conduta e
objetivos. O estabelecimento de metas pode e deve ser incentivado, porém, de
forma sistemática e profissional, para que os colaboradores entendam o
objetivo da empresa e “comprem” a ideia.
Este estudo será seguido de uma segunda parte (PGE II), em que serão
sugeridas mudanças e melhorias.
81 | P á g i n a
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
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<http://www.significados.com.br/receitas-e-despesas/>. Acessado em 05 de
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<http://xa.yimg.com/kq/groups/27785400/1204476423/name/emp+aula+9.pdf >
Acessado em 04 de Abril de 2013
MOREIRA, José Henrique Garcia. Conceitos básicos de administração

financeira. Disponível em
<http://www.algosobre.com.br/administracao/conceitos-basicos-de-
administracao-financeira.html> Acessado em 04 de Abril de 2013.
Autor desconhecido. DETERMINAÇÃO DE INVESTIMENTO INICIAL.

Disponível em <http://pt.scribd.com/doc/7085164/Como-Determinar-o-
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<http://www.brasil.gov.br/noticias/arquivos/2012/03/22/classe-c-passou-a-ser-
maioria-da-populacao-brasileira-em-2011>. Acessado em 22 de Março de
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MANSHHEIN, Rafael Mauricio. Níveis de Produto em Marketing. Disponível em

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Disponível em <http://www.totalexpress.com.br/clipping_detalhes.php?id=221>.
Acessado em 18 de abril de 2013.
83 | P á g i n a
Livros.
BAKER, Michael J. “Administração de Marketing – Um livro Inovador e

Definitivo para Estudantes e Profissionais” Editora Campus.
AAKER, DAVID A.; V. KUMAR, DAY, GEORGE S. Pesquisa de marketing. 2

ed. São Paulo: Atlas, 2004.
BARLETTA, MARTHA. Como as mulheres compram: marketing para impactar

e seduzir o maior segmento do mercado. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CHURCHILL, Gilbert; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os

clientes. São Paulo: Saraiva, 2000.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: Marketing e gestão. São

Paulo: Saraiva, 2001.
MATTAR, Fauze Nagib; SANTOS, Dílson Gabriel dos. Gerência de produto.

São Paulo: Atlas, 1999.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva:Técnicas para análise de

indústrias e da concorrência. 2. ed., Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004.
SLACK, Nigel; Stuart Chambers; Robert Johnston. Administração da produção.

CHING, Hong Yuh, Gestão e estoques, São Paulo, Editora Atlas, 2001.
Baker, Michael J. “Administração de Marketing – Um livro Inovador e Definitivo

para Estudantes e Profissionais” Cap 13 – Determinação de Preços pag 245 -
Editora Campus
AAKER, DAVID A.; V. KUMAR, DAY, GEORGE S. Pesquisa de marketing. 2

ed. São Paulo: Atlas, 2004.
BARLETTA, MARTHA. Como as mulheres compram: marketing para impactar

e seduzir o maior segmento do mercado. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CHURCHILL, Gilbert; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os

clientes. São Paulo: Saraiva, 2000.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: Marketing e gestão. São

Paulo: Saraiva, 2001.
84 | P á g i n a
MATTAR, Fauze Nagib; SANTOS, Dílson Gabriel dos. Gerência de produto.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva:Técnicas para análise de

indústrias e da concorrência. 2. ed., Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004.
85 | P á g i n a
ANEXOS
Anexo 1 – Tabela Simples Nacional
86 | P á g i n a
Anexo 2 – Fluxo de Caixa Brisamar Shopping
87 | P á g i n a
Anexo 3 - Fluxo de Caixa Loja do Centro de São Vicente
88 | P á g i n a

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Autores:

Débora Silveira Cardoso – RA: 109073

Trabalho Acadêmico apresentado

CARDOSO, Débora Silveira. CHAGAS, Fábio Henrique Ferreira. VIDAL,

1. Moda feminina 2. Piriguete 3. See Wave

Santos, Maio de 2013.

Trabalho Acadêmico apresentado

Data de Aprovação: ______________________________________________

"É impossível avaliar a força que

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................ 2

1.1. Filiais: .................................................................................................................... 2

1.2. Declarações Institucionais ..................................................................................... 3

1.2.1. Missão ......................................................................................................................... 4

2.1. Número atual de funcionários ............................................................................... 5

2.2. Organograma geral da empresa. Análise e descrição. ........................................... 6

2.3. Relação entre funcionário x gerente: ..................................................................... 7

2.4. Relação gerente geral x gerente de loja: ................................................................ 7

2.5. Admissão e demissão: ........................................................................................... 7

2.6. Processos de comunicação entre os setores ........................................................... 8

2.7. Principais funções .................................................................................................. 9

2.8. Políticas de remuneração, carreira e de benefícios ................................................ 9

ANÁLISE INTERNA DE MARKETING ..................................................................... 11

3.1. Produto ................................................................................................................ 11

3.1.1. Classificação de Produto ........................................................................................... 12

3.2.1. Estratégia preço-qualidade utilizada ......................................................................... 13

3.5. Posicionamento atual ........................................................................................... 26

4.1. Registros Internos ................................................................................................ 28

4.2. Inteligência de Marketing .................................................................................... 28

4.3. Pesquisa de Marketing ......................................................................................... 29

ANÁLISE EXTERNA ................................................................................................... 30

5.1. AMBIENTE ECONÔMICO ............................................................................... 31

5.2. AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL ....................................................................... 32

5.3. AMBIENTE SOCIO CULTURAL ..................................................................... 33

5.4. AMBIENTE NATURAL .................................................................................... 34

5.5. AMBIENTE TECNOLÓGICO ........................................................................... 35

5.6. AMBIENTE DEMOGRÁFICO .......................................................................... 36

5.7. Análise quantitativa de mercado ......................................................................... 37

5.7.1. Evolução da demanda ............................................................................................... 37

6.1. Principais fornecedores ....................................................................................... 42

7.1. Padrões de reação dos Concorrentes ................................................................... 46

FECHAMENTO DO DIAGNÓSTICO .......................................................................... 52

OPERAÇÕES: PRODUÇÃO E LOGÍSTICA ............................................................... 53

10.1. Cadeia de valor .................................................................................................. 53

10.2. Cadeia de Suprimentos ...................................................................................... 54

10.3. Sistema(s) de controle e garantia de qualidade ................................................. 55

10.4. Qualidade percebida .......................................................................................... 55

10.5. Estrutura Física .................................................................................................. 57

10.6. Fatores críticos de sucesso da operação ............................................................ 61

10.7. Riscos e problemas sobre o modelo atual de planejamento .............................. 63

PLANO FINANCEIRO .................................................................................................. 65

11.1. Investimento Inicial ........................................................................................... 65

11.2. Receitas .............................................................................................................. 66

11.3. Custos e Despesas .............................................................................................. 68

11.4. Fluxo de caixa.................................................................................................... 71

11.5. Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista ..................................... 75

11.6. Ponto de Equilíbrio ............................................................................................ 76

11.7. Balanço Patrimonial ......................................................................................... 77

11.8. Conclusões Financeiras ..................................................................................... 80

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: .......................................................................... 82

Segundo o princípio de The Project Management Body of Knowledge,

O objetivo do projeto consiste na elaboração de um plano de negócios

A See Wave, empresa de moda feminina, atua no mercado da Baixada

 Av. Marechal Floriano Peixoto “Galeria A D Moreira” loja 41 –

Imagem 1 - Loja da Galeria A D Moreira Fonte: Autores (2013).