FII-C-0ó&L4.

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6
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DrruccroN YNEcocros
u¡¡¡lmmAUSTRAL

Cementerio Parque Jardín

En diciembre de 2003, Omar, socio - dueño del Cementerio Parque Jardín

(CPJ) estabapensandoen las accionesmás conve¡ientespara el CPJ pam el año
siguiente.El año 2002fue especialmente dificil parael CementerioParque.La recesión,
que comer)zóen el año 1998 en la Arge[tina, y la devaluación posterio¡en el año 2001,
tuvie.on un impacto fuerte en el negocio. Omar estaba particularmentepreocupadopor
algunasdecisionestomadasen relación con el iiea de RecursosHumanosde la emp¡esa
(RR.HH.) y el futuro de ésta.Años anteriores,habíapasadoun ge¡entede RR.HH por
el Cementeriosin los resultadosesperadospor Omar. Además, debía tomar decisiones
con respectoal futurodel negocioque lo inquietaban.

El sector de CementeriosPr¡vadosen Argentina

Ha t¡anscur¡ido r¡ás de una décad¿ desde qu! se crear¿Iny organizaran
cementenos parque privados en la Argentina. La mayoría, únicos en su zona de
influencia. Aparecieron, cionológicamente,luego de los emprendimientosubicados en
los glalldes conglomeradosurbanos, en particulat, Buenos Aires, Córdoba y Rosario,
usuftuctr¡ando la experiencia de los pioneros en la actividad junto con la necesaria
adaptaciónal perfil de cada localidad, de su gente y el hecho de no terier competencia
paratener en cuenta.

Una característicade esta actividad fue que, usuaLmente,los orgarizadores de

los cementeriosparqueno teníanuna tradicióno experienciapreviaen el tema.En no
pocos casos,sin embargo,se trataba de empresaso familias ¡elacionadascon entidades
de pompas fi:nebres, coche¡íaso velatorios, o sea, de aquellos que, en cada lugar, se
ocupabande los serviciosfúnebres,pe¡o no del destino final del fallecido.o)

El abandonoo deteriorode los cementeriosmunicipales,en geneml, y la

p vados,en pocos
dificultad en amplia¡los,pemitieron que estosemprendimientos
años,obtuviesenun éxito pafiicular.

Así, al menos,dento del sector social de mayor poder adquisitivo, la opción ha

sido Ia elegir como destinofi¡al los cementerios
de parque.En el año 2000,el 66% de

('r A¡tículo de Ma¡tin Albere Cobo en ¡^,1N.cem!nterioparque.com

Ca-sode la División de lnvestigación del IAE, Pilar, Buenos Aires, Arseniina- Prepar¿dopor el P¡of:
A¡dÉs H¿lum. co¡ fe.ha diciembre de 2003.
Impreso en ACES (lAE /Universidad Austral) Mariano Acosta ln Pilu (Derqui), Pcia. de Bs- As. e¡
el mesde diciembrede 2003.
ISBN: 950.893.508.4
Prohibida la reproducción, total o parcial si¡ previa autorización esüita del IAE.
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Univ!rsidad ANtr¿l 950.893.508.4

las inhumacionesfueron realizadasen los diveNos cementeriosparquede la zona norte

del G¡an BuenosAi¡es. Los motivosde estaelecciónrespondíanal deteriorode los
cementeriosmunicipales,al vencimiento de nichos que no se podían arrendarpor más
de 15 añosy a los p¡oblemasde cesaciónde las bóvedas.Y. sobretodo, al cambiode
hábitos y convencionessociales.

El fenómeno de compra de emp¡esasde sen¡icios ft1nebresy cemenrenos

comenzó e[fl 1997, en ]a AÍgentina, con dos protagonistas: la empresa ñinebrc
noÍeamericana Stewart Entery¡ises y su competidora Service Co¡poration lnternation
(SCI). Para2001,Stewaftse habiaretiradodel mercadoy el principallídereÉ SCl.

Fundadaen Houston(EE.UU.) en 1962, SCI contaba,en 2002, con 40.000

empleados,485 cementerios, 3.188filmas de serviciosfunebresy 178casascremato as
en su habe¡ con presencia en 12 países. SCI es propietaria en la Argentina de los
cementeriosJardín de Paz, Parque del Campanario,ParqueLuján, parque Memorial y
ocho fune¡arias, entre las que figuran las tradicionales fi¡mas Liáza¡o Costa y Casa
Callao.@)En el año 2002, la empresafacturó 40 millones de pesosy en 2003 esperaban
llegar a facturar 50 millones de pesos. Luego de la crisis, la empresa mantuvo
pesificadossusprecios.En 2002,tuvieronun ¡ncremento de entre20 y )5ozo
en [a venta
anticipadade parcelas(cuyospreciososcilabanentre3.000pesosy 80.000pesos),que
em uno de susprincipales ingresos.Paramuchos,comprar una parcelaen un cementerio
p¡ivadose conviftióen una inversióninmobiliariano tradicional.o)

Respectoa las tendenciasen la actividad fu¡era.ia, la cremaciónse acentuóen

los sectoresmediosde Ia sociedad.Mientrasq[¡e,en 1998,se realiz¿iolen la Ciudadde
BuenosAires 6-053c¡emaciones voluntafiasen los tres cementeúosmunicipalesF, en
1999,la cifta alc,arizó
los 7.834casos. El crecimientofue sostenidoetr el tiempo.En
1982,no se hacíanmrís de seis cremaciones por día. Hacia 2001, llegarona las 30
diarias.

Una de las prioridades que iba en aumento para la industria era la efectiva
coblanza de gastos anuales de mantenimierto. Una de las estrategias que se han
comenzadoa utilizar pa¡aevitarlos i¡cobrableses la posibilidadde pagarlos gastos.'a
pe¡petuidad". Es importante tener en cuenta que, con el paso del tiempo, la suma a
recaudarpor esterubro se¡ámayor a la originada por la comercializacióndel p¡oducto.

EI Cementeño Parque Jardín

Consfuido sobre 23 hectfueas de parque, 800 ñetros cuadEdos de

co[sftucción, 6.000 metros cuadradosde pavimento y 3 playas de estacionamienro,cl
CPJ es el cemente¡io privado más impofa¡te de la zona oeste del Gmn Buenos Aires.
EI Cemente¡io cuenta con un pa¡que amplio y una arquitectura sob¡ia normando-
franc!sa-l,a capilla del parque,enclavadaen la zona central, tiene capacidadpa¡a alojar
aproximadaúente a 200 personas(Véase,eÍ el A¡exo 1, las fotos del CpJ)-
(2)La Neció¡,
I l/01/2002,Seción Economia.
(r)
La Nació¡ 10104/2003,SecciónEconomía.
Los rrcsementenos mmcrp¿tesa tosqre se hacemen,ión(on Rem-era-Flores] Cháwila
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V
CPJ fue creadoen 1982,y comenzóa funciona¡, aproximadamente,a partir de
1988.No es sino a partir de 1997,sin embargo,que Omar ingresóen el CPJ,luegode
compraraccionesde la sociedad.En 1998,Omar fue elegido nuevo Prcsidentedel
Di¡ectorio. Acfualmente, el CPJ cuenta con 60 personasque se ocupan de las distintas
actividadesdel cementerio.

omar: Su h¡storia
Omar nació en el Líbano en 1937. De familia muy humilde, suñió las
consecuenciasde la segundaguerra mundial, gueffa que hizo emigÉr a su padre hacia
la Argenfina. "El Líbano estababloqueado,había tropas ftancesasen todos lados y no
teníamos qué comer. Recuerdo que mi madre hacía que cocinaba hasta que nos
quediábamosdormidos. Así era la vida en ese e¡tonces". Sin emba¡go,ya veinteañero,
"El Líbano de postguerra me
logró mejorar sustancialrnentesu situación económica
permiüó completar una demanala insatisfecha en un país donde los mejores
profesionaleshabía¡ emi$ado. Me convertí en decomdor de hoteles y úansiones de
a millonarios eÍ el Líbano y Medio Oriente". Pero Omar no estaba satisfecho aún,
"siemprequiseconocera mi padre.Sehabíaido con la guera para'hacerla América'y
nunc¿ m¡ás había luelto. Por un par de años, tuvimos noticias de é1. Después
desapareció.Yo que¡ia conocerlo". Así, en 1964, partió a la Argentina con el fin de
conocera su progenitor: "Ese encuentrofue crucial en r¡i vida. Los iá¡abeste¡emos un
lazomuy fuertecon el padre.A paftir de esemomento,me quedéen Argentina.Dejé m¡
trabajo de d€coracióny volví a empezarde cero".

Entre 1964y 1967.Omar se dedioó a ayuda¡ a su padrc en unas camicerías,de

las cualesera dueño,en la locatidad de SanMafiín. En 1967,volvió al Líba¡o a ver a su
"Ese viaje fue impofante. Fui p€nsandoen ver a mi
madre y retomó a la A¡gentina.
madrey, ad€más,queríacasarmecon unapaisana.Así ñ1e".Al1íconocióa Haydée,hÜa
de un directorde EscuelaSecund¿ria religiosadel Monte Líbano.Con ella se casóy
y
tuvo doshijos: Damiián Daniel.

En 1968,Omar instalóun puestode almacénen una feia hastalograr vanos

puestosen distintoslugares.En 1970,vendiótodos los puestose inst¿lóun alnacén y
ün bar en un local alquilado. En 1976, compró una propiedad y püso un superae¡cado
en la zoDaoeste.La esposade Omar también estabainteresadaen el comercio y abrió
un restaurante.El éxito de tal emprendimiento hizo que construyeraotro miis grande
hacia 1981. Omar analizóesta épocacomo una transiciónhacia conve¡tirseen un
"En pocos años, pasé de
pequeñoempresariode la zona oeste del GÉn Buenos Aires.
unos puestosde fe a a te¡er varios emprendimie¡tos.Hacia 1981-1982habíamos
dejadoel almacen,y mi señoradirigia su propio restaumnte.Por mi pafe, comencécon
u¡ emprendimiento quemi pa&e ideó:Una estaciónde servicio".

l,a estaciónde se¡viciose convirtió,hasta 1996,en la principalactividadde

Omar "dirigir la estaciónde servicio era como dirigir el país, pero en chiquito. En los
ochent4 el stock era lo miás importante. De hecho, debajo de la estación tenia un
depósito igual que la superficie del lugar. Lo importante no era vender, sino
estoque¿rrse. Los 90 cambiaron este paradigm4 la rotación se convirtió en lo más
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importante.hoductos y senriciose¡an dos conceptosbásicospara ser exitoso". Además

de la estaciónde servicio, Omar poseíapropiedadesen alquiler, terrenos en todo el pals
e inversiones en nuevos proyectos, como una estaciónde sewicio GNC, un concepto
nuevor pero prometedoi "Las tieras y varios locales los heredéde mi padre. Venimos
del Líbano, donde no hay espacioy la tiena es muy valorada. Además, lo único que no
pie¡detantovalor en las crisises la propiedad.Las distintascrisisque la Argentinavivió
desdeque estoy acáme demostrarcnque no estabatan equivocado".

En 1996, se le presentóuna gan oportunidad,vender la estaciónde servicio y

unos terenos "las petrolerasestabandesesperadas por instalar más boc¿sde expendioy
empeza¡ona coñprar lugares estratégicospara annar su red propia. Pagabanprectos
ir¡isorios, así que vi la oportunidady vendí a una pet¡ole¡a la estaciótrde seruicio, y el
tereno de enfrente se Io vendi a la competenciadiez vecesmás que su valor real".

En 1997,luegode un año de inactividady Íiucha ansiedadpo¡ comerza¡algún

emprendimiento,Omar dgcidió apostarsu capital a una inversión que era prometedora
'Yo teDía una acción del
Cementerio Parque Jardín que me vendió un amigo y, por
hace¡le un favor, se la compré. En realidad, esa acción nunca me había dado tad¿. En
1997, los accionistasmenoresdel cemente o estabandisconformes,ya que el mayori-
tario (con 40olode las accionesy la preside¡cia) ma¡ejaba el cementerio discrecional-
mente. Así fue que muchos de los úinoritarios querían deshacersede las accionespor
poco dinero, y yo empecécalladamentea comprar acciones".A fines de 1997, el
accionista mayoritario falleció ¡epentinamente.En 1998, Om¿r log¡ó consolidar su
posición dent¡o del cementerioal obtenerel 55olode ias accionestotales.'No fue fácil,
pero en muy poco tiempo me convetti en presidentede la empresa desplazandoa la
administraciónanterior".

Estito de Dirección
'Yo siemprehice todo
solo.Gene¡olas ideasy las llevo a cabo.Sigo igual.Es
muy dificil cambia¡ cuando uno estácerca de los 70. Debe ser que, cuando uno se hace
soloen la vida, lleva estascosasa las empresas".

Damián,el menor de los hijos, reflexionabasobreel estilo de direccióndel

pad¡e: '?apá es un hacedo¡. SiemFe admi¡amossu visión pa¡a los negocios.En mamá
enconfió su complemento: él crea, ella administa. Sin embargo, le c¡¡esta mucho
delegar y damos lugar. Yo trabajo e¡ el negocio farnilia¡ y realmefte es muy diffcil
logra¡ que me dé espacio. Mi estrategia es metenne donde a él no le interesa. Por
ejemplo,me hice cargode sistemasy el temacontable.El ¡esto,dondeél sabe,le gusta
y puede,es de su dominio. El más inteligente fue mi hermano. Se dedicaa otm cosa. El
dice que 1omejor es ser independientedel negocio familiar, si no, siempredependésdel
humor y las ganasde tu padre. En algo tiene ¡azón, pero yo creo que alguien tiene que
hace$e cargo de esto en el futu¡o, si no, se va a la deriva".

In delegación de funciones es un problema permatrenteen el negocio: "l{o

solo papá no me delega muchas cosas,sirio que realnente retasó la profesionalización
del cementerio". Por úucho tiempo, la familia esfuvo pensandoen la necesidadde un
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gerentecomercial para las oficinas del CPJ. Sin embargo,la idea no prosperófiácilmente
"Intentamos convencerlo de la necesidadde alguien que supiera del ¡i.ea comercial.
Alguien más profesional, que pudiera incentivar la venta de parcelas. Pasaron dos
personasfugazimerte.Papáno se acostumbrabaa no mete¡ mano e¡ los temas que le
interesaba¡. Finalmente, decidimos que un gerente comeicial no iba a funcionar y
tenemos vendedoras. Evidentemente, papá es el gerente de facto de la oficina
comercial".

Evolución del negocio y de los RR.HH.

l,a décadade los 90 implicó un gran crecimiento para el CPJy para Omar en el
nivel patrimonial. Dami¡ín reflexionaba sobre esta época: "Los 90 fueron fant¡isfcos
pa¡a el c¡ecimiento del cementerio.Comenzaúos a inventar productosmiássofisticados.
La gentedemandabamás cosas.No era solamentemoúIse, habíaque hace¡lo bien, y en
alguúoscasoscon pompa.Mi padreen estoestabaen su salsa.El es el grancreativodel
tregocio y el que trae a los clientes. Hasta principios de la décadase vendía distinto, la
venta se generabaen 'caliente', es decir, cuando se muere alguien, los deudosrequiercn
una pa¡c€la y es allí cua¡do nos contacian.A partir de la convertibilidad comenzar¡osa
vender 'en fiio', por previsión. La gentecomenzóa ver la compra de parcelascomo una
iflversión familiar, como url bien de familia. Comenzamosa segmentarel mercado y a
comercializa¡ segúnesa segmentación.Abrimos una oficina comercial e incorporamos
"productos" nuevos que encarecieronel valor de las parcelas.Entonces,podías elegir
una parcela simple('), podías tener una parcela personal: lugares privados dent¡o del
cementeno y hasta fuboles donde arrojar o depositar las celizas de las pe¡sonas
fallecidas".(")La idea de un $ematodo también surgió en esaépoca."La cultura de este
país hace que la genteprefiera la sepulturatradicional y no el crematorio- Sin embargo
los 90 difimdie¡on estaidea. Papáno quiso queda¡seahás y también nos metimos en el
tema''. Si bien el emprendimientodel crematodo era consideradou¡ negocio lucmlivo,
la inversióninicial em alta,y era uno de los proyectosqueteníanquedefinir en el 2004-

Ademásde las actividadesdel cemente¡io,Omarera propietarioy/o accionista

de ot¡as sociedades,lo que le iba insumiendocadavez más tiempo: "El negociodel
cementcriose iba poniendocadavez máscomplejo,ademásde las actividadesque papa
ya tenía. Eso nos dio la oportunidad de comenzar a profesionalizar la empresa.No
po¡que papá eshrvier¿convencido, sino porque no le quedó otra altemativa. Ya estaba
muy ocupadoy él se dabacuentade que no podía hacertodo bien".

Fue en 1999 que Omar se convenció de la necesidadde contrata¡ a un experto

en RR.IIll. pa¡a maneja¡la complejidadque implicabael negocio.El desar¡ollode éste
tr¿jo aparejadoel tener que contratar a mucha gente diversa con distintas expe encias
que requeríamayor dedicacióna los temasde personal.

(5)
En cada pdceia se puedeninhuñú hasta 3 cuetpos en ataúdeso 6 en umas, o 9 en ceniceros o en sus
distint¡! conbina€iones
(óJE¡ eta época, ¿denás de las pecelas, el cPJ incorporó nuevos productos: contenedorespúa ataúdes
(para logr¿¡ su mejo¡ conservación), se cambió el n1ai€rial y el diseño de los floreros que se vende¡
únimente deúro del pdque y se aeregdon distintos tipos de piac6 (mámol y granilo).
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"Hasta 1999,papá estabainvolucrado en todos los procesos.Él selercionaba,

pagaba sueldosy comunicabatodo. Muchas veces hacía cosas con tanta a¡bitrariedad
que ocasionabam¡is de un problema", comentabaDamiiin.

l-a selecciónde todo el personal,cualquiera fuem el puesto, era realizada por

Omar."Paraseleccio¡ar,me llevo a la personaen estoscaritos de golfa dar unavuelta
por el pa¡que.En el medio del parquebajanos y caminamos.Trato que la personame
cuente su vi¿la. Es allí donde percibo si sirve o no, si se va a sentir cómoda en este
trabajo o úo". Damián comenta al respecto: "Papá selecciona a dedo. No ve¡ifica
antecededtes,no hacerealizar exámenespsicofisicos y se rige únicamentepor lo que él
percibe en la eÍtrevista''.

Omar también pagabape$onalmentelos sueldosde todo su personal. Los días

15 de cadamesadelantaba el 50% del sueldoa la plaritilladel CPJ.Sin embargo,en la
úayoría de los casos, el adelanto no era otorgado al empleado directamente,si¡o al
cónyuge: "Esta es una práctica que papá tiene hace tiempo. Es raro, pero estamos
acostumbr¿dos.En general, 1o hace para saber sobre la situación familia¡ de sus
empleados y ver cómo puede aluda¡los. Est¿ pñíctica la hace con los empleados
varones. A las empleadasdel CPJ, el adelanto se lo da di¡ectamente, ¡no vienen los
maridos!".

l,a capacitacióny fomación de los empleadosque Omar rcal;aba no dejaba

de ser pecüliar. É1nos comentaba:"La mejor capaoitaciónes que la personaap¡end¿de
uno. Es uno el que sabedel negocio,el que tiene el instinto.Si es una personaque
tomamos para la adúinistraciól o pa! comercial, la mejor capacitación que tiene es
estar un tiempo a mi lado pa¡a aprenderqué es lo que yo quiero que haga". Damián
también comefiaba al respecto: "Aoá no pagamos mucha capacitacióÍ foimal. En
general,tomamos a las personasque ya vienen con lo que necesit¿utros pa¡a evita¡ ese
costo. Lo que un ¡uevo empleadoasimil4 si aprende,es a maneja. al viejo. Papá los
poneal lado de él y les enseña.Es como si quisieÉ transmitirlesel instintocome¡cial
que él tiene a cada personaque viene. Muohasvecespasó que alguien entró pa¡¿Lhacer
trabajos administralivos y terminó trabajando en el área Come¡cial, ya que él decidió
que esaperconatenía ¡algo' que lo iba a hacerlucirse allí".

La comr¡nicaciónde todo lo referenleal negocio era responsabilidadde Omat:

"Papámanejatodos los hilos de la comunioación',oomentaba Damián.Y la ve¡dades
que mejor que sea así. M¡ás de una vez me desautorizódelante de lodos, por lo que
mejor que él se encargue.El es muy frontal y trata a todos por igual. Este es u¡ negocio
chico, por lo que el tralo con el personales continuo y dia¡io".

En 1999, el CPJ contrató al p mer gerente de personal para ayuda¡ a profe-

siorializar Ia empresay la relación con el personal.
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Peú¡l del gerentede Personal

Claudio Villafañe fue el primer gerente de pelsonal del CPJ- Claudio era
psicólogo y había trabajado en un cementerio p vado anterionnente,pero en el área
Comercial. Esto es, segrinDamián, 10que convenció a su padrede contrata¡ a Claudio:
'Ni a mi he¡manoni a mí ¡os gustabael perfil de Claudio. Em arrogante y no tenía
experienciacomo ge¡entede nada.Pero su pasopor otro cemente¡ioprivado convenció
a papá de que podría ser un buen candidato. Se equivocó. Claudio dio varios pasos
malos que papáp¡onto tomó como una invasión a su pode¡ e influencia persoral".

Claudio comenzópor armar un sistemade selecciónpara empleadosmás

formalizado. Cada seccióndel cemente o (véaseAnexo 2, Est¡ucfura) tenía que llenar
un formulario para pedir el personalque necesitaba.El fomulario era simple, constaba
de una sección donde habla que justificar el pedido (es decir, aducir u¡a necesidad
concreta)y el perfil del candidato.La búsquedala iniciaba el depa¡tamentode personal
'No
qu! e¡a responsablede todo el proceso (incluyendo entrevistasy coútratación).
ta¡dó en estallarel tema por vaios lugares. Po¡ un lado, nadie quería llenar las planillas
y todos acudían a papá como era de costumbre, ouando se necesitaba conhata¡ a
alguien. Por el otro, papá vela todo esto muy buroqático y no entendíapo¡ que él no
tenía que entrevistara nadie".

El segu¡do tema surgió cuando el depafiamentode personal intentó instaurar

una evaluación de desempeñopara poder contar así con informació¡ de todos los
empleadosa la hora de otorgar aumentosde sueldoy el bonusde fin de año. "Hasta ese
momento, los sueldoselan pagadospor papá y los aumentoseran oto¡gadosa su antojo
por él según su humor y las necesidadesde las personas.Cuando el departamentode
Pe¡sonal intentó formalizar la evaluación, est¿lló todo por los aircs. Papá se enfrentó
con el nuevo gercntey 10echó antesde crunplk tres meses.El primer inte¡to de lograr
profesionalizar el tema terminaba bastantemal, y papá inmunizado contra cualquier
cosaque se llaünasegerentedepersonaf',

Las dudas e ¡ncertidumbrespara el futuro

En diciembrede 2003,luegode que la economíaargentinasalió del colapsode
los años antedores, Omar se replanteabacómo segui¡ con su negocio y refle¡onaba:
"Luego de la devaluacióny el colapso económico argentino, hay oportunidadesúnicas
etr el mercado. Con un poco de capital, y a veces sin eso, podés hace¡te de buenos
negocios". En particular, Oma¡ tenla ofertas par¿tcompÉr otro ceúente¡io y dos casas
liinebres de la zona oeste. "Sería una forma de integar el negocio. Es u¡ círculo
virtuoso realmente, ya que los familia¡es que llega¡ a la casafirnebre son potenciales
fuentes de ingreso para el cementerio también". Sin embargo, esta situación lo
preocupaba:'No sé si estamospreparadospara crecertanto. Seríacomo d¿l un paso al
abismo, t plicaríamos la estructua actual, por lo menos. O sea" triplicadamos los
problemasque hoy tenemos.Pero, por otra parte, es una oportunidad excelente. Pocos
mercadosdan estasposibilidades".

El CPJ tenía otras ideaspara encararel üecimiento: ampliación de las oficmas

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comerciales en 4 puntos estratégicosdisti¡tos: Morón, Hurlingham, Capital Federal y

Avellaneda; creación de nuevos sectores en el parque que todavia Ío estaban
parquizados y la creación de un seguro, co4iuntamente oon las obms sociales, paÉ
oto¡gar un beneficio de uso de las parcelasa los asociados.
'"Tenemos que expandimos, y, para ioglarlo, ¡ecesitamos recursos humanos
adecüados.Necesitarios profesionalizamos", comentabaDamián. Los hüos de Oma¡
volvieron a la carga con el tema de la necesidadde cont¡atar a un gerentede Recu¡sos
Huma¡¡os. "Ya no lo llamamos gerente de Personal, sino ge¡ente de Desarollo de
Pe¡sonas.Esta fue idea de mi hermanoy su argumentofue que la devaluaciónÍajo otro
contexto en el pais y, si no podíamosretener a los bue[os empleados,el negocio iba a
tener p¡oblemas para confronta¡ el nuevo contexto. Ademrís, si quere¡noscrecer, no
tenemosmuchas posibilidadesmás que poner foco en la gente,en la buenagente". Sin
embargo, Ornar no estabadel todo convencido de la necesidadde esa persona.Tam-
poco sabía el perfil necesariopara poder ayudarlos "Ya nos fue mal una ve4 ¿por qué
quemamos con leche de nuevo? ¿En qué nos puede servir un gerente de Personal
disfrazadode gerentede Desa¡rollo de las Pe.soms?¿No serámás de Io mismo? Y en el
caso de decidir favorablementepor la incorporació4 ¿qué debeía hacer un gerenteen
mi organización? ¿Q¡¡é rol y qué funciones debería tenei? Son muchas dudas srn
respuestaaún".

Mientras tanto, la consulto¡aque Damián cont¡ató para comenzara entrevistar

a c¿r¡didatosestabapreparandoun aviso para ser publicado en los diarios que decía lo
siguiente: "Gerente de Desarrollo de las Personas:Para importante cementeriopdvado
en la zona oeste del Gran Buenos Aires, se ¡equiere una peNona di¡iímica y proactiva,
con experiencia en el sector y fomaoión universitaria acorde. IdeaLtreÍte entre 35-45
años,que sepamoverseen un ambientefamiliar e info¡mal".
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ANEXO 2
CEMENTERIO PARQIIE JARDÍN

ESTRUCTIJRADEL CEMENTERIOPARQUEJAR-DÍN