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Première promotion ( année académique 2007-2008)

Mémoire de fin d’études sur le thème :

DYNAMIQUE DE CROISSANCE ET
POLITIQUE DE GESTION DU
PORTEFEUILLE PARTICIPATION à LA
CAISSE NATIONALE DE PREVOYANCE
SOCIALE DU CAMEROUN (CNPS)

FREDERICK
RÉDIGÉ PAR PASCAL SOUS LA DIRECTIONM.DE
MENDIM
MVONDO MENDIM ME NKO’O : Expert Comptable et
Directeur Financier de la Société
Nationale des Hydrocarbures du
Cameroun (SNH)

DECEMBRE 2008
Dédicace

Jedédie ce mémoire

 A l’Eternel Dieu Tout Puissant, le clément, le miséricordieu


son fils Jésus-Christ notre sauveur de m’avoir accordé la g
d’accomplir ce travail.

 A mes parents M. et Mme MENDIM, qui sont la plus import


bénédiction que l’Eternel Dieu Tout Puissant m’ait fait…

I
REMERCIEMENTS
Je remercie :

 Papa et maman qui ont mis en œuvre tous les moyens matériels et financiers pour a

mon instruction et qui, dans leurs prières se sont voués corps et âme à mon éducation ma

part leurs conseils et soutiens qui ont cultivé en moi l’esprit d’abnégation et de persévéra

l’expression manifeste de vos énormes sacrifices en direction de votre fils. Que DIEU vous

longue vie et que vos sacrifices portent leurs fruits.

 Tout le corps professoral et administratif du CESAG pour la qualité de l’encadrement

formation reçus.

 Mon encadreur M. Mendim me Nko’o pour sa grande disponibilité et qui a su mettre

connaissances à mon service pour la réalisation de ce mémoire.

 Mes frères et sœur Nko’o Samuel, ZE Stéphane, Ntyam Yves, Afan Hugues, Meva’a

Emvolo Valery et Patrick Mvondo.

 Mes enfants Michel-Thierry et Marilyne.

 Mes oncles tonton Nko’o Princi et tonton ndoum joseph, et le feu Emma mba Emma

 Mes cousins Dominique Mba, Yannick Mvom, Gaëlle kenko, Evineba Patou, Abane Mv

 Ma copine Mbolé Jeanne.

 Mes amis, Axel Mvondo, Awono Théophile, Gabriel Mveso, Claude Nkembeng, Guill

Cyrille Ze Ondo, Anges Douala, Francis Nkodo, Olivier Nkoa, Pablo, Jackson, Bertrand, Olivi

Akouma. Thierry Sanzhié, flavien Mbassi.

 Mes camardes de promotion et plus particulièrement Franck Eric kalla, Edgar Sefu,

Pesseu et Marie-Noëlle Sanzhié.

Tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce travail.

II
GLOSSAIRE DES ACRONYMES

AD: Allocation domestique

AIM: allocation international par marché

APT: Arbitrage Pricing Theory

BAD : Banque Africaine de Développement

BM : Banque Mondiale
1
CAC 40 : Cotation Assistée en Continu

Cb : Capitalisation boursière

CEMAC : Communauté Économique et Monétaire de l’Afrique Centrale

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CIPRES : Conférence Interafricaine de la Prévoyance Sociale.

CNPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

DAT : Dépôt à terme.

DG : Directeur Général

DGA : Directeur Général Adjoint

DSX : Douala Stock Exchange.

FDR : Fonds de roulement

IRAD : Institut Africain de Recherche pour le développement

MAETUR : Mission d’Aménagement et d’Équipements des terrains urbains et Ruraux.

MEDAF : Model d’Evaluation Des Actifs Financiers

MPACG : Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion

OIT : Organisation Internationale du Travail

PAM : Programme Alimentaire Mondial

1
40 = Les 40 plus grosses capitalisations boursières Françaises cotées à la bourse de Paris

III
PBV: Price To book value

PDG: Président Directeur Général

PER: Price Earnings Ratio

pH: Potentiel d’hydrogène

PPTE : Pays Pauvres Très endettés

SA : Société Anonyme

SABC : Société Anonyme des Brasseries du Cameroun

SIC : Société Immobilière du Cameroun

SNI : Société Nationale d’Investissements


2
SP500 : Standard & Poor's

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

TMP: Théorie Moderne du Portefeuille

2
Le S&P 500 (SPX) est un indice boursier basé sur 500 grandes sociétés cotées sur les bourses américa
L'indice est possédé et géré par Standard & Poor's, l'une des trois principales sociétés de notation financ

IV
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Processus de gestion active d’un portefeuille………………..…….43

Tableau 2 : Présentation de l’entreprise A……………………………………..61

Tableau 3 : Présentation de l’entreprise B…………………………………......63

Tableau 4 : Présentation de l’entreprise C……………………………………..64

Tableau 5 : Présentation de l’entreprise D……………………………………..59

Tableau 6 : Présentation de l’entreprise E……………………………………...68

Tableau 7 : Etat comparatif du portefeuille-participation de la CNPS……..…73

Tableau 8 : Bilan schématisé de l’entreprise A …………………….………….77

Tableau 9: Bilan schématisé l’entreprise B …………………………………....82

Tableau 10 : Bilan schématisé de l’entreprise C ………………………………89

Tableau 11 : Bilan schématisé de l’entreprise D…………………………….…94

Tableau 12 : suivi des risques du portefeuille ………………………………..101

Tableau 13 : Recommandations motivées par entreprise……………………..102

V
LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Etapes du processus d’évaluation et de contrôle d’un portefeuille


………………………………………………………………………………….30

Figure 2 : Fonds immunisé contre le risque des taux ………………………….39

Figure 3 : Situation nette de l’entreprise A ……………………………………77

Figure 4 : Fonds de roulement de l’entreprise A ………………………………78

Figure 5 : Besoin en fonds de roulement de l’entreprise A ……………………79

Figure 6 : Trésorerie nette de l’entreprise A ……….………………………….79

Figure 7 : Situation nette de l’entreprise B ……………………………………83

Figure 8 : Fonds de roulement de l’entreprise B ……...……………………….84

Figure 9 : Besoins en fonds de roulement de l’entreprise B……………………85

Figure 10 : Trésorerie nette de l’entreprise B…………………………………..85

Figure 11 : Situation nette de l’entreprise C …………………………………...89

Figure 12 : Fonds de roulement de l’entreprise C……………………………...90

Figure 13 : Besoin en fonds de roulement de l’entreprise C…………………...91

Figure 14 : Trésorerie nette de l’entreprise C......................................................91

Figure 15 : Situation nette de l’entreprise D……………………………………95

Figure 16 : Fonds de roulement de l’entreprise D……………………………...96

Figure 17 : Besoin en fonds de roulement de l’entreprise D…………………...96

Figure 18 : Trésorerie nette de l’entreprise D………………………………….97

VI
TABLE DES MATIERES
Dédicace ……………………………………………………………….………………………I
Remerciements………………………………………………………………………..……….II
Glossaire des acronymes………………………………………..…………………………….III
Liste des tableaux...............................................................................................................…...IV
Liste des figures………………………………….……………………………………………V
Tables des matières………………………………..…………………………………………VI

INTRODUCTION GENERALE………………………………………………1
PREMIERE PARTIE : LES CONCEPTS THEORIQUES DE LA GESTION DE
PORTEFEUILLE ET APROCHE METHODOLOGIQUE ………………………………5

Chapitre 1 : FONDEMENTS THEORIQUES ET ENSEIGNEMENTS DES MODELES DE


PORTEFEUILLE………………………………………………………………………………7

1.1 Les fondements théoriques de la gestion de portefeuille…………………..….7

1.1.1 les travaux de MARKOWITZ…………………………………………7

1.1.1.1 La théorie moderne du portefeuille……………………….…….7

1.1.1.2 Analyse multicritères…………………………………………...8

1.1.2 La théorie des marchés financiers……………………………………..9

1.1.3 La théorie des marchés efficients……………………………………10

1.2 Les limites des théories………………………………………………………....11

1.2.1 Limites sur les travaux de MARKOWITZ……………………………..11

1.2.2 Limites sur la théorie des marchés financiers…………………………13

1.2.3 Limites sur la théorie des marchés efficients…………………………13

1.3 les enseignements théoriques de la gestion du portefeuille……………………14

1.3.1 Efficience de marchés et diversification d’actifs……………………15

1.3.1.1 Efficience de marchés……………………………………….. 16

1.3.1.2 Diversification d’actifs……………………………………..…17

VII
1.3.1.3 La mesure du risque……………………. …………………….18

1.3.2 Evaluations des actifs……………………….………………………..22

1.3.2.1 Risque systématique et risque spécifique……………………22

1.3.2.2 Modèle d'évaluation des actifs financiers…………………….22

1.3.2.3 Droite de marché des titres……………………………………24

1.3.3 Les implications pratiques………………………………………….…24

Chapitre 2 : PROCESSUS ET STRATEGIES DE GESTION DE PORTEFEUILLE……….26

2.1 Définition des concepts………………………………………………………….26

2.1.1 Dynamique de croissance…………………………………………………26

2.1.2 La gestion de portefeuille…………………………………………………27

2.2 Processus de gestion de portefeuille……………………………………………28

2.2.1 Choix des objectifs……………………………………………………28

2.2.2 Décisions stratégiques………………………………………………...29

2.2.3 Décisions tactiques……………………………………………………29

2.2.4 Evaluations et contrôles……………………………………………….29

2.3 Stratégies passives………………………………………………………………30

2.3.1 Gestion indicielle……………………………………………………..31

2.3.1.1 La gestion indicielle : quelques fondements théoriques………31

2.3.1.2 Les indices obligataires…………………………………………32

2.3.1.3 Principe et méthodes …………………………………………..34

2.3.1.4 Une approche critique de la gestion indicielle………………….35

2.3.1.5 Diversification et nombre optimal des titres…………………..37

2.3.2 Immunisation ………………………………………………………..37

2.3.2.1 Principe de base………………………………………………..38

2.3.2.2 Immunisation par la duration………………………………….39

VIII
2.3.2.3 Mise en œuvre…………………………………………………41

2.3.2.4 Optimisation d’une gestion immunisée ………………………. 42

2.3.2.5 Limites du modèle et risque d’immunisation…………………42

2.4 Stratégies actives……………………………………………………………….43

2.4.1 Modélisation de la gestion active……………………………………..43

2.4.1.1 Stratégie active domestique……………………………………43

2.4.1.2 Intégration d’un taux de compétence………………………….44

2.4.2 Les facteurs de performance…………………………………………45

2.4.2.1 Les anticipations de mouvements de taux court………………45

2.4.2.2 Les types des déplacements de la courbe des taux……………45

Chapitre 3: APPROCHE METHODOLOGIQUE……………………………………………47

3.1 La conception des fiches d’évaluation…………………………………………48

3.2 La collecte et le traitement des données des données……………………………48

3.2.1 Des séances de travail…………………………………………………...48

3.2.2 Des documents collectés………………………………………………...48

3.2.3 Le traitement des données…………………………………………........49

3.3 L’observation sur la reconstitution du portefeuille-participations de la CNPS…49

3.4 Le déroulement de l’étude………………………………………………………49

DEUXIEME PARTIE : LA POLITIQUE DE GESTION DU PORTFEUILLE TELLE


QU’APPLIQUEE A LA CNPS…………………………………………………………….52

Chapitre 4 : PRESENTATION DE L’ENTITE…………………………………………….54

4.1 Présentation de la CNPS………………………………………………………..54

4.1.1 Missions et objectifs…………………………………………………..54

4.1.2 Organisations…………………………………………………………55

4.2 Présentation de la division financière…………………………………………..56

IX
4.2.1 Les attributions de la division financière…………………………….57

4.2.2 Les services rattachés à la division financière………………………..57

4.2.3 Le service du portefeuille et de la trésorerie…………………….……58

4.2.3.1 Le bureau de gestion de la trésorerie…………………….58

4.2.3.2 Le bureau du contrôle des comptes caisses et banques…59

4.2.3.3 Le bureau du portefeuille…………………………………59

4.3 La politique de gestion du portefeuille à la CNPS…………………….………60

4.3.1 Présentation du portefeuille- participation de la CNPS………………60

4.3.1.1 Présentation de l’entreprise A…………………………….61

4.3.1.2 Présentation de l’entreprise B……………………………62

4.3.1.3 Présentation de l’entreprise C…………………………….64

4.3.1.4 Présentation de l’entreprise D……………………………65

4.3.1.5 Présentation de l’entreprise E…………………………….67

4.3.2 Politique de gestion du portefeuille telle qu’appliquée jusque-là…..69

4.3.3 Les exigences de la nouvelle politique de gestion du portefeuille-

participations………………………………………………………….70

Chapitre 5 : ANALYSE ET EVALUATION DE LA POLITIQUE DE GESTION DU


PORTEFEUILLE-PARTICIPATIONS DE LA CNPS………….…………………………..74

5.1 Analyse et évaluation de l’entreprise A………………………………………..74

5.1.1 Analyse pluriannuelle de l’entreprise A………………………………75

5.1.1.1 Sous l’angle de la gouvernance…………………………………75

5.1.1.2 Sous l’angle économique……………………………………….75

5.1.1.3 Sous l’angle financier………………………………..………….76

5.1.2 Perspectives…………………………………………………………...79

5.1.3 Conclusions/Recommandations……………………………………..79

X
5.2 Analyse et évaluation de l’entreprise B……………………………………...…80

5.2.1 Analyse pluriannuelle de l’entreprise B………………………………80

5.2.1.1 Sous l’angle de la gouvernance………………………………..80

5.2.1.2 Sous l’angle économique……………………………………….81

5.2.1.3 Sous l’angle financier…………………………………………..81

5.2.2 Perspectives…………..………………………………………………85

5.2.3 Conclusions/Recommandations………………………………………85

5.3 Analyse et évaluation de l’entreprise C………………………………………...85

5.3.1 Analyse pluriannuelle de l’entreprise C………………………………86

5.3.1.1 Sous l’angle de la gouvernance………………………………..86

5.3.1.2 Sous l’angle économique……………………………………….87

5.3.1.3 Sous l’angle financier………………………………………….87

5.3.2 Perspectives……………..……………………………………………91

5.3.3 Conclusions/Recommandations……………………………………..91

5.4 Analyse et évaluation de l’entreprise D……………………………………….92

5.4.1 Analyse pluriannuelle de l’entreprise D………………………………92

5.4.1.1 Sous l’angle de la gouvernance…………………………………92

5.4.1.2 Sous l’angle économique………………………………………92

5.4.1.3 Sous l’angle financier……………………………………….…93

5.4.2 Perspectives…………………………………………………………...96

5.4.3 Conclusions/Recommandations…………………………………….96

5.5 Analyse et évaluation de l’entreprise E……………………………………….97

5.5.1 Analyse pluriannuelle de l’entreprise E………………………………97

5.5.1.1 Sous l’angle de la gouvernance…………………………………97

5.5.1.2 Sous l’angle économique……………………………………...98

XI
5.5.1.3 Sous l’angle financier…………………………………………99

CONCLUSION GENERALE………………………………………………………………100

BIBLIOGRAPHIE…...……………………………………………………………………...103

ANNEXE …….………………………….………………………………………………….105

XII
Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

INTRODUCTION
Le Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion (MPACG) du Centre
Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG), est couronné entre autres par un stage
dans une entreprise ou dans tout autre organisme au choix de l’étudiant. L’objectif de ce stage
est d’imprégner l’étudiant des réalités existantes de l’entreprise en termes d’audit de contrôle
de gestion, de comptabilité, de finances nationales et/ou internationales... Ceci ayant pour
conséquences de permettre un ajustement adéquat entre la formation théorique reçue et la
pratique vécue en Entreprise.

Nous avons donc choisi d’effectuer un travail sur la dynamique de croissance et la politique
de gestion du portefeuille telle qu’appliquée à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale du
Cameroun qui nous offre un cadre idéal de recherche de part sa notoriété et sa présence dans
l’espace économique du Cameroun.

La CNPS est un organisme qui a été créé par Ordonnance n° 73-17 du 22 mai 1973 portant
organisation de la prévoyance sociale au Cameroun. La CNPS se définit comme une
Entreprise publique dotée d’une personnalité juridique et jouissant d’une autonomie
financière. Son rôle est d’assurer la gestion de la prévoyance sociale. Cette gestion consiste en
l’assurance du service des diverses prestations prévues par la législation de protection sociale
et familiale.

La conférence Interafricaine de la prévoyance sociale (CIPRES) définit par ailleurs l’objectif


de la protection sociale comme devant assurer la lutte contre le dénuement économique et
social qui peut frapper les membres de la société, en raison d’une réduction sensible de leur
gain pouvant provenir de la maladie, du chômage, de l’invalidité, des accidents de travail, etc.
Plus concrètement, la mission de la CNPS consiste, au sens de la convention n°102 de
1
l’organisation internationale du travail (OIT) 1de 1952, à assurer la gestion de trois branches
de sécurité sociale à savoir les allocations familiales, les risques professionnels, et les
pensions de vieillesse, d’invalidité et de décès au profit des travailleurs salariés relevant de
er
l’article 1 du code de travail camerounais.

Du fait que le thème de notre travail porte sur la dynamique de croissance et la gestion de
portefeuille à la CNPS, la plus grande partie de notre étude s’effectue à la Division Financière
rattachée à l’agence comptable de la CNPS. Nous nous emploierons dans la suite de ce travail,

1
La convention est présentée en annexe 1

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 1


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

à présenter d’abord dans la partie I les concepts théorique de la gestion de portefeuille à


travers la revue de littérature qui nous a inspirée et ensuite dans la partie II nous épiloguerons
sur la dynamique de croissance et la gestion de portefeuille à la CNPS.

PROBLEMATIQUE

Le paysage financier camerounais connaît depuis quelques années, de profondes mutations


avec la création du marché financier, dont le fonctionnement effectif de la bourse a eu lieu le
30 juin 2006 avec la négociation des premières cotations.

C’est un lieu de rencontre entre les agents à besoin de financement et ceux à capacité de
financement. L’une des conditions pour un bon fonctionnement de la bourse est la
transparence de l’information des entreprises qui y sont cotées. Ceci nécessite pour ces
entreprises une préparation technique bien appropriée, afin de produire les informations
comptables montrant la santé de celles-ci. C’est dans cette perspective qu’il est intéressant de
s’interroger sur la gestion du portefeuille d’une entreprise comme la CNPS dont on sait
qu’elle pourrait être l’un des grands acteurs de la Douala Stock Exchange (DSX), déjà en tant
que prestataire des services d’investissement, mais aussi en tant qu’émetteur, souscripteur ou
même négociateur des titres. Par ailleurs, le marché financier a souvent comme avantage de
procurer un financement à la convenance de l’Entreprise, et selon son programme
d’investissement et de croissance.

Pour ces raisons, nous avons décidé de faire une étude sur la dynamique de croissance et la
politique de gestion du portefeuille à la CNPS.

La question principale à laquelle nous tenterons de répondre tout au long de ce travail est celle
de savoir : « Au lendemain de la création du marché boursier camerounais, quelle politique de
gestion de portefeuille des valeurs mobilières faut-il à la CNPS pour soutenir la dynamique de
restructuration et de croissance déjà entamée depuis presque dix ans ? ».

De cette question principale, nous dégageons les questions subsidiaires suivantes :

Quelles sont les axes clefs de la dynamique de croissance à la CNPS ?


Quelle stratégie de gestion de portefeuille est appliquée à la CNPS ?
La CNPS intègre t’elle l’approche d’efficience dans sa stratégie de gestion de
portefeuille ?

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 2


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

Afin d’y répondre, nous allons dans un premier temps définir les différents concepts de notre
thème, ensuite nous présenterons la situation actuelle d’une partie du portefeuille participation
de la CNPS (un échantillon de cinq Entreprises) et son mode de gestion à savoir.

À cet effet, la nécessité de disposer des informations fiables en vue de conduire les analyses
et en apprécier toutes les implications en matière de gestion, nous a conduit à mettre en place
une méthodologie dont les principales articulations sont :

- La conception des fiches de d’évaluation qui nous permet de disposer pour chaque
entreprise des informations fiables et cohérentes.
- La collecte des données qui a été faite à partir des documents qui ont été mis en notre
disposition.
- Les séances de travail qui ont été tenues avec des responsables administratifs,
comptables et financiers des sociétés étudiées.
- Le traitement des données

Prenant appui sur les informations disponibles, une étude approfondie des sociétés concernées
et de leurs conditions d’exercice est en train d’être menée. C’est pourquoi nous présenterons
les résultats provisoires auxquels nous sommes parvenus.

De façon générale, notre démarche s’articule autour de deux axes : une première partie qui
présente les concepts théoriques de la gestion de portefeuille et l’approche méthodologique
employée tout au long de ce travail à travers trois chapitres. Le chapitre 1 présente les
fondements théoriques et enseignements de modèles de portefeuille. Le chapitre 2 présente les
processus et stratégies de portefeuille, tandis que le chapitre 3 mets en valeur l’approche
méthodologique.

Par ailleurs la deuxième partie présente l’application de la politique de gestion du portefeuille


à la CNPS à travers 2 chapitres. Le chapitre 4 présente la structure d’accueil et mets un accent
particulier sur la division financière qui nous a accueilli pour notre travail. Le chapitre 5 qui
est un chapitre d’analyse des données collectées et des recommandations.

Ainsi la contribution de l'étude se situe à plusieurs niveaux :

- Pour nous même auteur, l'étude nous permet de mettre à l'épreuve notre aptitude à la
recherche qui nous a été communiquée tout le long de notre formation et l'esprit de
synthèse des nombreuses littératures sur le sujet. Elle nous permet de mettre en

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 3


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

exergue les différences entre les acquis théoriques et ce qui se fait réellement en
entreprise.
- Pour le lecteur, l’étude permet d’avoir une idée des notions de gestion de portefeuille
et mets en lumière les difficultés d’applications des bonnes pratiques en gestion de
portefeuille dans une grande entreprise au Cameroun.
- Pour la CNPS, l’étude mets en valeur la politique de gestion de portefeuille telle
qu’appliquée à la CNPS et de par les recommandations motivées, elle permet à la
CNPS d’avoir un début de solution en vue d’améliorer sa politique de gestion de
portefeuille.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 4


Première partie

Les concepts théoriques de la


gestion de portefeuille et
approche méthodologique
INTRODUCTION PREMIERE PARTIE

La première partie de notre étude, « LES CONCEPTS THEORIQUES DE LA GESTION DE


PORTEFEUILLE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE » porte sur le cadre de référence
théorique et la méthodologie appropriée pour tester l'efficacité et l’efficience de la politique
de gestion du portefeuille-participation de la CNPS face à la dynamique de croissance
entamée depuis maintenant une dizaine d’années.

Cette partie a pour objectif de cerner les fondements théoriques de la gestion de portefeuille et
les processus et stratégies de gestion de portefeuille à travers son aspect fonctionnel en vue
d'analyser et de comprendre les différentes opérations qui s'y déroulent. Cela permet
également de dégager une méthodologie de travail adaptée à notre étude. Tout ceci passe par
la littérature appropriée qui se rapporte aux activités boursières dans le cadre de l'efficience et
des stratégies de gestion de portefeuille.

Cette partie comporte trois chapitres dont le premier examine les fondements théoriques et
les enseignements des modèles de portefeuilles et fait le point sur la littérature pertinente et le
deuxième présente les processus et stratégie de gestion de portefeuille et mets en lumière les
concepts qui feront l’objet de notre étude. Le troisième présente les aspects méthodologiques
de l'étude.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 6


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CN

CHAPITRE 1

FONDEMENTS THEORIQUES ET ENSEIGNEMENTS DES


MODELES DE PORTEFEUILLE

Une recherche documentaire nous a permis de mieux comprendre les contours de notre
recherche concernant « Les nouvelles approches liées à la gestion du portefeuille d’actifs ».
Cette recherche s’est faite à travers la lecture d’articles de presses et de publication des grands
groupes internationaux sur la gestion d’actifs. Notre recherche s’est également basée sur une
lecture d’ouvrages d’auteurs spécialisés dans la gestion de portefeuille tels que Christian
HURSON, Constantin ZOPOUNIDIS, Florin AFTALION, Bertrand JACQUILLAT, Bruno
SOLNIK, Patrice PONCET, Roland PORTAIT… et sur la visite de nombreux sites internet
spécialisés sur la dynamique de croissance et la gestion du portefeuille ce qui nous a aider à
mieux appréhender notre problématique et la démarche méthodologique de notre travail.

1.1LES FONDEMENTS THEORIQUE DE LA GESTION DE


PORTEFEUILLE

1.1.1 LES TRAVAUX DE MARKOWITZ

Les travaux de Markowitz ont constitué la première tentative de théorisation de la gestion


financière et son modèle suggère une procédure de sélection des titres boursiers, à partir de
critères statistiques, afin d'obtenir des portefeuilles optimaux.

1.1.1.1
La théorie moderne du portefeuille
Elle repose sur l’analyse du compromis optimal rentabilité espérée et le risque. Elle inspire
aujourd'hui les méthodes de gestion quantitative des portefeuilles. La théorie moderne du
portefeuille (TMP) s'est constituée grâce à des travaux conduits d'abord dans les universités
américaines avant d'intéresser des chercheurs du monde entier. Confinée pendant longtemps

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 7


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CN

aux milieux académiques, elle a fini par imposer aux professionnels de la finance des
méthodes pratiques de gestion qu'aucun praticien ne peut plus ignorer aujourd'hui.

A son origine se trouve l'œuvre séminale de Markowitz, contenue, pour l'essentiel, dans un
article publié en 1952 puis étendue sous forme de livre quelques années plus tard par Florin
Aftalion, Patrice Poncet et Roland Portait, Éditeur : Presses Universitaires de France. Cet
ouvrage étudie donc l'ensemble des concepts, modèles et outils utilisés en théorie de
l'évaluation des actifs financiers et la gestion des portefeuilles d'actifs financiers. Cet ouvrage
est en phase avec une actualité liée à la crise financière internationale, à l'ouverture des
frontières financières, à la globalisation des marchés et à la concurrence européenne.

L'idée qu'elle développe est simple et bien connue de tous les investisseurs, à savoir qu'il faut
diversifier ses risques.

Markowitz formalisa le problème du choix de l'investisseur en supposant que celui-ci


optimise ses placements en tenant compte, non seulement de la rentabilité attendue de son
portefeuille, mais aussi du risque défini par la variance de sa rentabilité. Il conclut qu'un tel
investisseur minimise la variance du rendement de son portefeuille pour un niveau
d’espérance de rentabilité donné. Dans un plan "espérance-variance" le lieu des portefeuilles
ainsi définis constitue une "frontière efficiente". Compte tenu du risque particulier qu'il veut
assumer, un investisseur choisit sur cette frontière la composition de son portefeuille optimal.

1.1.1.2
L’Analyse multicritères
L’Analyse de la capacité bénéficiaire de la firme émettrice et évaluation du rendement et du
risque sont deux aspects de la gestion de portefeuilles. Dès lors, le problème est de nature
multicritère, et l'aide multicritère à la décision fournit un cadre méthodologique approprié. De
plus, ce type de procédure présente l'avantage de tenir compte des préférences et contraintes
spécifiques d'un investisseur. L'objet de cet ouvrage est de proposer une méthodologie d'aide
multicritère à la gestion de portefeuilles, il fait également l'analyse des approches classiques et
présente les concepts de base de l'aide multicritère à la décision.

C'est H. Markowitz qui, en proposant en 1952 son célèbre modèle Moyenne-Variance, a


donné le point de départ de la théorie moderne de la gestion de portefeuille. Selon ce modèle,
tout investisseur poursuit deux objectifs conflictuels qui sont la maximisation du rendement
espéré et la minimisation du risque mesuré par la variance du rendement. Sur cette base de
Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 8
Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CN

nombreux modèles ont été développés, parmi lesquels on peut distinguer des modèles
mathématiques de sélection de portefeuilles, comme la théorie de l'utilité espérée, et des
modèles d'équilibre comme le Modèle d'Equilibre des Actifs Financiers (MEDAF) et la
théorie du prix d'arbitrage (APT) 4. A l'exception de l'APT, dans cette approche que l'on peut
qualifier de classique, la conception du risque est de nature probabiliste et unidimensionnelle,
ce qui ne permet pas d'en donner une interprétation économique concrète ni d'appréhender les
diverses sources d'influence qui affectent le rendement, dont les travaux réalisés autour de
l'APT ont montré l'existence. Cependant, cette approche est à l'origine de principes de gestion
de portefeuilles dont l'utilité est reconnue.

1.1.2 LA THEORIE DES MARCHES FINANCIERS

La théorie des marchés financiers et, partant, la compréhension de leur comportement ont fait
des progrès considérables depuis quarante ans. La connaissance de ces développements est
d'autant plus intéressante et importante que leur adéquation à la réalité devient chaque jour
plus évidente, au fur et à mesure que les comportements des acteurs et que les conditions de
fonctionnement des marchés financiers rendent ceux-ci de plus en plus efficients au sens
économique du terme. Les progrès de la théorie et l'évolution du champ d'étude qu'elle
cherche à mieux formaliser ont eu, et continueront à avoir dans l'avenir, des implications
profondes sur la théorie financière en général, qu'il s'agisse de la gestion financière des
entreprises ou de l'économie financière et bancaire, sans oublier bien entendu la gestion de
portefeuille.

La théorie financière indique que dans un marché efficient, et il existe de nombreuses preuves
que tous les grands marchés financiers du monde s'approchent de cette caractéristique, toutes
les informations disponibles sur les valeurs mobilières, le marché, l'économie, etc., sont
reflétées instantanément dans les cours. Aussi, en général, le cours d'un actif est très proche de
sa valeur intrinsèque ou vraie valeur (fair price).

C'est la concurrence acharnée que se font les investisseurs entre eux pour maximiser leurs
gains qui rend les cours des actifs financiers proches de leur valeur intrinsèque. Les résultats
de recherches à la fois nombreuses et sérieuses ont confirmé la valeur de l'hypothèse

4
Le modèle APT (Arbitrage Pricing Theory), proposé par S. Ross, suppose que le taux de rentabilité d'un t
financier est fonction de plusieurs variables. Le titre est alors plus ou moins sensible à ces variables
macroéconomiques (V1, V2,..,Vn), et il subsiste un bruit propre à l'entreprise.

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d'efficience des marchés. Ces recherches ont trait à la fois à la vérification de l'indépendance
des taux de rentabilité successifs des actifs financiers, à leur comportement à la suite de
l'annonce par les sociétés d'évènements financiers occasionnels «tels que la distribution
d'actions gratuites, l'augmentation des bénéfices ou l'introduction d'actions en bourse et à
l'évaluation de la performance des gérants de portefeuille. Certes, nous n'irons pas jusqu'à dire
que tous les marchés financiers sont parfaitement efficients et que la réalisation de profits est
parfaitement aléatoire ; c'est justement l'action de ces investisseurs à la recherche de profits
exceptionnels qui rend le marché plus efficient.

1.1.3 LA THEORIE DES MARCHES EFFICIENTS

Un marché efficient est un marché dans lequel le prix des titres financiers intègre à tout
instant toute l’information pertinente disponible. Cette information concerne les conséquences
des événements passes et les anticipations des événements futurs.

Seule l’apparition d’une nouvelle information peut changer le prix en intégrant le cours du
titre quasi instantanément après son annonce. Cependant, l’apparition de l’information a un
caractère aléatoire, ce qui rend les cours eux aussi aléatoires ; et par conséquent, les
rendements suivent une marche aléatoire (Random walk).

Dans ces conditions, il est impossible de prévoir les cours des titres car ceux-ci intègrent déjà
toute l’information. Il est aussi impossible de réaliser une performance par-dessus le marche
car les prix réagissent immédiatement a une nouvelle (il n’y a pas d’asymétrie d’information).

La Théorie des Marchés Efficients (Efficient Market Theory) soutient que les marchés
fonctionnent de manière parfaite, c'est-à-dire qu'à tout moment ils prennent en compte
l'ensemble des informations disponibles pour former des cours qui, à ce moment, en forment
donc une synthèse parfaite.

L'origine de cette hypothèse se trouve dans la thèse soutenue en 1965 par Eugene Fama. Les
acteurs d'un marché sont tous intelligents et recherchent un profit maximum. Dans un marché
efficient, la concurrence entre ces acteurs va conduite à une situation où, à tout moment, les
prix réels des titres reflètent leur valeur intrinsèque.

Introduite sous le nom de "Random Walk Theory", l'hypothèse de Fama conduit donc à
énoncer que les mouvements de prix ne peuvent être prédits d'aucune façon. En particulier, les

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Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CN

mouvements de prix passés ne peuvent servir à prédire l'avenir. Passons sur les trois formes
de l'hypothèse (faible, semi-forte, et forte), et soulignons qu'il existe de très nombreuses
études qui valident l'hypothèse de M. Fama.

Le concept d’efficience des marches est une théorie, mais il est d’autant plus proche de la
réalité que :

L’accès a l’information est libre pour tous et peu onéreux ;


Le cout des transactions est faible ;
Le marche est liquide pour permettre l’ajustement rapide des prix ;
Et les investisseurs sont rationnels.

Ce dernier point a donne naissance a la « finance comportementale » qui affirme que le


raisonnement rationnel des investisseurs ne se réduit pas à la résolution de programmes
mathématiques (maximisation de la richesse, optimisation des décisions…), il intègre aussi
leurs psychologies.

L’un des comportements des investisseurs le plus étudié est le « mimétisme ». Ce


comportement est rationnel si, celui qui est imité, en sait plus que ceux qui l’imitent. Cette
rationalité disparaît lorsque celui qui est imité n’en sait pas plus que ses imitateurs et lui-
même copie sur d’autres investisseurs. En effet, ce comportement peut conduire à une
croissance non justifiée de la demande sur un titre donné, alors le prix du titre s’accroît
rapidement et s’écarte de sa valeur fondamentale (ce phénomène est appelé ‘‘bulle
spéculative’’). A un moment donné, les investisseurs vont se rendre compte que le prix de ce
titre n’obéit pas à une réalité économique, c’est la fin de la bulle spéculative et le début du
retour à la rationalité.

1.2 LES LIMITES DES THEORIES

1.2.1 LES LIMITES SUR LES TRAVAUX DE MARKOWITZ

A l'époque où Markowitz publiait ses premiers travaux, une autre théorie commençait à
prendre corps. Il s'agit de celle des marchés efficients qui veut qu'à tout moment toute
l'information disponible soit incorporée dans les cours boursiers. Il s'ensuit que les cours sur
les marchés financiers varient au gré de l'arrivée de nouvelles informations qui par nature sont
imprévisibles. Aucun investisseur (sauf s'il dispose de renseignements privilégiés) ne peut

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 11


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CN

donc mettre en œuvre des stratégies lui permettant systématiquement, et à niveau de risque
donné, d'atteindre de meilleurs résultats que ceux qui seraient obtenus par des choix effectués
au hasard.

Si l'on accepte l'idée que les marchés boursiers sont efficients, et de nombreuses études
empiriques commençaient déjà, au cours des années soixante, à en attester la validité, quelle
stratégie d'investissement faut-il adopter ?

Nous venons de voir que le modèle de Markowitz apporte une réponse à cette question.
Puisqu'il paraît impossible de réaliser des gains en anticipant les changements de tendance
d'un marché ou en identifiant les placements "gagnants", la seule pratique rationnelle consiste
à choisir un portefeuille le long de la frontière efficace calculée par Markowitz.

La mise en œuvre d'une telle stratégie pose cependant un problème d'ordre pratique : en
supposant que l'on ait à sa disposition un grand ensemble de titres, elle nécessite le calcul, à
partir d'observations historiques des cours, d'un nombre important de statistiques, puis leur
injection dans des ordinateurs programmés pour calculer la frontière efficace. Le nombre total
de statistiques nécessaires croît rapidement avec le nombre de titres.

La collecte des informations et leur traitement devenaient donc vite très coûteux, voire
impossibles avec les ordinateurs disponibles dans les années soixante. Sharpe a porté son
attention à la résolution de ce problème pratique : comment rendre plus facilement utilisable
le modèle de sélection de portefeuilles de Markowitz. La solution qu'il a trouvée est très
simple. Elle consiste à supposer que la rentabilité de chaque titre est liée linéairement à celle
d'un indice commun. Dans ces conditions, le nombre de statistiques nécessaires au calcul de la
frontière efficace est considérablement réduit. Elles peuvent être facilement calculées à l'aide
de données historiques, en prenant comme indice celui d'un marché (indice Standard & Poor
500 aux Etats-Unis ou indice CAC 40 en France). Mais, parmi les statistiques dont Sharpe
propose le calcul, l'une, appelée "bêta", présente un intérêt particulier. Il s'agit du coefficient
reliant la rentabilité d'un titre à celle de l'indice et constituant une mesure du risque associé à
la volatilité du marché. En tant que tel, celui-ci ne peut être éliminé par diversification, alors
que le risque spécifique d'un titre (volatilité propre d'un titre non liée à celle d'autres titres)
peut l'être.

Cependant, au-delà de leur apport pratique, les travaux de Sharpe ont contribué de façon
décisive à la formulation d'une théorie de la formation des cours des actifs financiers sur un

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Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CN

marché. Il s'agit du Capital Asset Pricing Model ou CAPM (Modèle d'équilibre des actifs
financiers ou MEDAF, en français). Ce modèle, tout en apportant une explication théorique
des bêtas des titres, met en évidence plusieurs propriétés des marchés. Il montre, en
particulier, qu'aucun investisseur ne devrait systématiquement réaliser de meilleures
performances que celles d'un portefeuille obtenu par combinaison du portefeuille de marché
(contenant tous les titres risqués) et d'opérations de prêt ou d'emprunt, sans risque.

Cette construction, irréprochable en théorie, fut critiquée dans la mesure où elle paraît
impossible à valider empiriquement. Aussi, des théories concurrentes furent proposées, dont
la plus riche est l'Arbitrage Pricing Theory qui, comme son nom l'indique, prétend décrire les
conditions des marchés des titres financiers au seul moyen de relations d'arbitrage. Des
modèles reliant la rentabilité des titres à plusieurs facteurs de risque sont également venus
compléter le modèle à un facteur de Sharpe.

1.2.2 LES LIMITES DE LA THEORIE DES MARCHES FINANCIERS

La volatilité importante des marchés et l'accent mis sur la gestion des risques ont entraîné le
développement d'instruments adaptés à la gestion des risques. Ces nouveaux instruments
financiers ont révolutionné les méthodes de gestion et ce, que ce soit dans le domaine de la
gestion de portefeuille, de la gestion de trésorerie d'entreprise, de la gestion bancaire et plus
généralement de toute stratégie financière.

Dans la mesure où les investisseurs s'efforcent de minimiser le risque de leur placement, ils
n'acceptent de prendre des risques supplémentaires, c'est à dire de porter leur choix sur des
valeurs risquées, qu'à condition qu'ils en soient récompensés par un supplément de rentabilité.

1.2.3 LES LIMITES DE LA THEORIE DES MARCHES EFFICIENTS.

Le paradoxe de la Théorie des Marchés Efficients tient à ce que si chaque investisseur pensait
vraiment que le marché était parfaitement "efficient", alors personne n'étudierait les sociétés,
leurs bilans, etc. Il suffirait d'acheter de l'indice.

En vérité, les marchés efficients dépendent d'individus actifs sur le marché parce qu'ils
pensent que ce marché est "inefficient" et qu'ils peuvent faire mieux que le marché.

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Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CN

En vérité, il existe plusieurs degrés d'"efficience" des marchés. Par exemple, les marchés
d'obligations sont parfaitement efficients, ensuite viennent les marchés actions des larges
capitalisations, puis les petites capitalisations. L'immobilier et le capital-risque sont des
marchés moins efficients, en particulier parce qu'ils n'ont pas des marchés fluides et continus.

Si les marchés sont véritablement efficients, alors il n'est pas besoin pour l'investisseur d'avoir
une gestion active de ses valeurs. Une gestion passive (l'achat régulier de l'indice par
exemple) suffira. Par ailleurs, de nombreuses études montrent que la plupart des investisseurs
actifs font moins bien que l'indice, en particulier à cause des coûts de transaction. Ce fut
également un objet d'étude de la part de William Sharpe, prix Nobel.

1.3LES ENSEIGNEMENTS THEORIQUES DE LA GESTION DU


PORTEFEUILLE

Pour le professeur YVON SIMON cinq étapes peuvent être retenues pour comprendre
l’évolution de cette discipline, depuis le début des années 1950. Trois d’entre elles
proviennent des prix Nobel de 1990 (H. Markowitz, W Sharpe et Merton Miller) et les deux
autres de BLACK, FAMA, SCHOLSES (Nobel en 1997) et Merton (Nobel en 1997).

La première étape est le rôle de la diversification. Pour réduire le risque d'un portefeuille
d'actifs, il existe un nombre de titres optimal, qui dépend des caractéristiques propres du
marché, ainsi que de la performance recherchée. Harry Markowitz démontre qu'il est possible
de déterminer les différents portefeuilles situés sur une courbe, allant de celui qui a un risque
minimum pour une performance donnée aux portefeuilles ayant une performance attendue
suffisante pour rémunérer l'augmentation du risque. Le portefeuille optimal est situé sur cette
courbe. Il dépend du choix de l'épargnant et de son aversion au risque, illustré par des courbes
de préférences liant sa perception du risque à la performance attendue.

La seconde étapeest la place de l'arbitrage entre actifs ; Miller (Nobel 1990) et Modigliani
(Nobel 1985) (M&M) ; la valeur d'une entreprise ne dépend pas de la structure de son
financement (actions ou obligations). Le financement de l'investissement par de la dette
n'augmente pas la rentabilité des fonds propres parce qu’il n’augmente pas le risque encouru
par les actionnaires. Cet apport est de deux ordres: l'arbitrage entre fonds propres et dettes

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dépend de données fiscales, financières et stratégiques (contrôle du capital); la valeur de


l'entreprise dépend seulement de la structure de son actif.

La troisième étape est celle de l'efficience du marché financier d'Eugène Fama. Le marché
financier est efficient et imprévisible; il intègre et valorise immédiatement l'ensemble des
informations disponibles. Il est impossible de prévoir son comportement futur à partir des
historiques de cours. Le prix d'un actif est une variable aléatoire, qui progresse à long terme
autour de sa performance moyenne (selon hypothèse de la marche au hasard du prix des
actifs). Conséquence, il est impossible aux gérants de portefeuille de le battre de manière
durable par des positions de gestion active ou d'anticipation de tendance. Cette approche a mis
en avant l'importance de la gestion indicielle par rapport à la gestion active.

La quatrième est la synthèse entre l'efficience des marchés et l'arbitrage entre actifs qui
aboutit au modèle de Sharpe, au modèle d'évaluation des actifs financiers (le MEDAF). Les
investisseurs devraient tous détenir le même portefeuille d'actifs risqués; seule la proportion
d'actifs risqués et non risqués devraient évoluer selon la plus ou moins grande aversion au
risque du client. Le portefeuille doit être correctement diversifié. Cette méthode aboutit à
l'application de la droite de marché qui valorise l'actif en fonction de la part spécifique qui lui
est propre et la part systématique qui est dû aux caractéristiques du marché sur lequel se situe
l'actif.

La cinquième étape a consisté à mieux formuler l'intérêt et les règles de valorisation des
options ; Black, Merton, et Scholes. Merton, par exemple estime que l'action est une option
d'achat sur l'actif net d'une société dans le futur. Il en tire des conséquences qui aboutiront à
lier le prix de l'action, la volatilité des actifs et la valorisation des marges de crédit. Scholes,
Cox et Black s'intéressent aux lois statistiques utilisables pour évaluer une option : loi
normale ou loi binomiale. Les progrès de l'informatique ont permis de mettre au point et de
diffuser ces techniques dans les salles de marché.

1.3.1 EFFICIENCE DE MARCHES ET DIVERSIFICATION

D’ACTIFS

C'est la concurrence acharnée que se font les investisseurs entre eux pour maximiser leurs
gains qui rend les cours des actifs financiers proches de leur valeur intrinsèque. Les résultats
de recherches à la fois nombreuses et sérieuses ont confirmé la valeur de l'hypothèse
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Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CN

d'efficience des marchés. Ces recherches ont trait à la fois à la vérification de l'indépendance
des taux de rentabilité successifs des actifs financiers, à leur comportement à la suite de
l'annonce par les sociétés d'évènements financiers occasionnels (tels que la distribution
d'actions gratuites, l'augmentation des bénéfices ou l'introduction d'actions en bourse) et à
l'évaluation de la performance des gérants de portefeuille. Certes, nous n'irons pas jusqu'à dire
que tous les marchés financiers sont parfaitement efficients et que la réalisation de profits est
parfaitement aléatoire ; c'est justement l'action de ces investisseurs à la recherche de profits
exceptionnels qui rend le marché plus efficient.

Toutefois, les résultats des études statistiques et l'observation de tous les professionnels
montrent que les marchés sont suffisamment proches de l'efficience pour utiliser la théorie
financière comme base de toute analyse financière et structuration d'une gestion des risques.
Entre deux visions extrêmes du monde (un marché totalement efficient, ou bien un marché où
l'on peut réaliser à l'infini des "coups" financiers sans aucun risque) il est clair que la réalité
se situe beaucoup plus près du premier modèle. En priorité la gestion de portefeuille requiert
une évaluation et une bonne gestion des risques. Puis, à la marge, un gérant de portefeuille
actif pourra essayer d'utiliser ses compétences spécifiques dans certains domaines ou des
inefficiences temporaires de marché pour améliorer la performance de sa gestion. Là encore,
il convient d'opérer en connaissance des risques pris et en utilisant au mieux la panoplie
d'instruments mis à disposition sur les marchés. Dans tous les cas, il est important de bien
connaître la situation de base, c'est-à-dire celle qui résulte d'un marché efficient et la théorie
de l'évaluation des risques qui en découle.

1.3.1.1
Efficience de marchés

Un marché efficient est un marché sur lequel aucun investisseur ne peut durablement réaliser
un profit net supérieur à celui du marché. Avec les précisions (importantes) suivantes
durablement signifie « au moins 5 ans » profit net signifie « gains totaux (plus-values des
actions + dividendes reçus) moins tous les coûts (frais de gestion, commissions, frais d'accès à
l'information) » on doit raisonner à niveau de risque équivalent.

Les marchés financiers sont efficients; ils intègrent et valorisent immédiatement l'ensemble
des informations disponibles. Conséquence, il est difficile de les battre sur le moyen terme :

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Soit, l'on se range alors parmi les amateurs de gestion quantitative qui investissent
uniquement dans des fonds indiciels et des trackers. Et la principale valeur ajoutée
est l'allocation d'actifs au sein de leurs portefeuilles;
Soit, il faut bien diversifier son portefeuille suffisamment afin d'éviter de faire des
pertes trop importantes par rapport aux indices de marché. Suivant des critères qui
dépend des marchés et de la durée d'investissement.

1.3.1.2
Diversification d’actifs

La diversification dépasse un simple élargissement du champ d'activité de l'entreprise. Elle


impose l’utilisation d’un nouvel ensemble de savoir-faire. Une entreprise a souvent une
conception de son métier qui lui est propre. Cela va expliquer le fait que deux entreprises
ayant une conception propre de leur métier puissent se retrouver en concurrence dans un
même domaine d'activité. La notion de métier renvoie à des perceptions internes. Celle de
domaine ou segment est plus objective. La diversification consiste en des mouvements
stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine d'activité.

Toute stratégie de diversification exploite plus ou moins des éléments de synergie. En


s'appuyant sur ses compétences communes, l'entreprise tirera un avantage concurrentiel de
l'expérience acquise dans son activité traditionnelle. Une appréciation prévisionnelle du
rendement réel des synergies est une étape délicate en raison des difficultés à apprécier les
données concurrentielles et estimer le coût financier réel. Les deux pivots clés : technologie et
le marché.

Le caractère dominant de la technologie se révèle à l'occasion de mouvements stratégiques de


diversification que les entreprises accomplissent plus volontiers en exploitant leurs
compétences technologiques sur de nouveaux marchés et dans de nouvelles activités. A
l'inverse, certaines entreprises se développent en suivant une logique commerciale. L'axe
privilégié est le client et technologie n'est qu'un moyen acquis au fur et à mesure des besoins.

Au sein d'un portefeuille, La diversification des actifs permet de réduire le risque d'un
portefeuille par rapport à celui des actifs qui le composent, plus le nombre d'actifs augmente
plus le risque du portefeuille tend vers celui du marché sur lequel il est investi. Le risque du

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Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CN

portefeuille est composé de son risque spécifique (propre aux actifs qui le composent) et le
risque systématique (celui du marché).

1.3.1.3
La mesure du risque

Après les phases de perception et d'identification des risques, dans laquelle le facteur humain
et culturel joue un rôle essentiel.

Dans cette phase d'évaluation, on prend maintenant en compte l'ensemble des paramètres de la
vulnérabilité : causes (facteurs de risques ou périls), objets de risque (les organisations ou
ressources à risque), et conséquences (impact) avec leurs gravités potentielles.

Une première méthode consiste à adopter une approche statistique. De même que les
mathématiciens ont voulu quantifier le hasard en inventant les probabilités, les économistes
ont voulu quantifier l'incertitude économique en modélisant les risques.

Cette quantification qui garde toujours un côté plus ou moins estimatif, est réalisée à partir de
séries statistiques historiques. La théorie financière tend à confondre le risque réel d'un actif
financier et l'indicateur de risque qu'est la volatilité passée du prix de cet actif, bien que rien
ne dise que les évolutions passés soient un bon indicateur du futur. Les probabilités
subjectives ou objectives, des algorithmes de calcul dont la célèbre méthode de Monte-Carlo
ou des scénarios futurs de gains et pertes, peuvent également être mis en jeu. Nous disposons
de l'expression de l'espérance mathématique d'une fonction g de variable aléatoire X, résultant
du théorème de transfert, selon lequel :

où fX est une fonction de densité sur le support [a;b]. Il est fréquent de prendre une
distribution uniforme sur [a;b]:

Ceci peut être étendu aux probabilités discrètes en sommant grâce à une mesure ν discrète, de
type Dirac.

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L'idée est de produire un échantillon (x1,x2,...,xN) de la loi X (donc d'après la densité fX) sur
le support [a;b], et de calculer un nouvel estimateur dit de Monte-Carlo, à partir de cet
échantillon.

La loi des grands nombres suggère de construire cet estimateur à partir de la moyenne
empirique :

qui se trouve être, par ailleurs, un estimateur sans biais de l'espérance.

Ceci est l'estimateur de Monte-Carlo. Nous voyons bien qu'en remplaçant l'échantillon par un
ensemble de valeurs prises dans le support d'une intégrale, et de la fonction à intégrer, nous
pouvons donc construire une approximation de sa valeur, construite statistiquement.

Cet estimation est sans-biais, dans le sens où

Il faut aussi quantifier la précision de cette estimation, via la variance de . Si l'échantillon


est supposé indépendant et identiquement distribués, cette variance est estimée à l'aide de la
variance empirique

avec

Par le théorème de la limite centrale, on sait que la variable :

qui est centrée et réduite, suit approximativement la loi normale centrée réduite, ou loi de
Gauss. Il est alors possible de construire des intervalles de confiance, ce qui permet d'encadrer

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l'erreur commise en remplaçant G par . Si cette erreur est dénotée en, alors pour un niveau

de risque α donné, on a:

avec probabilité 1 − α. Le réel zα / 2 est le quantile de la loi normale centrée réduite. Par
exemple, au niveau de risque , on trouve dans les tables zα / 2 = 1,96 et l'erreur est

majorée par .

Cette méthode permet donc de quantifier l'erreur commise, à condition d'estimer σg par sa
contrepartie empirique

−1/2
On voit ainsi que l'erreur est de l'ordre de N : par exemple, multiplier la taille de
l'échantillon par 100 permet de diviser par 10 l'erreur d'estimation.

Il est à noter qu'en pratique, n'est pas connu et doit être estimé ; comme précisé plus-haut,
on peut utiliser sa contrepartie empirique. Diverses méthodes, dites techniques de réduction
de la variance, permettent d'améliorer la précision ou de diminuer le temps de calcul en
remplaçant g(X) par une autre variable aléatoire. Ces techniques rentrent en général dans l'une
des classes suivantes : l'échantillonnage préférentiel, les variable de contrôle, la variable
antithétique, la stratification (Monte-Carlo) et le conditionnement (Monte-Carlo).

C'est ainsi que, la théorie financière a fortement développé l'utilisation de mathématiques


probabilistes pour estimer la valeur des actifs. En principe, plus le risque pesant sur un actif
est fort, plus son prix sur le marché est bas et son rendement attendu élevé, si du moins le
marché est efficient. Cette approche est surtout adoptée dans les milieux ou l'on peut disposer
de statistiques et de modèles pour les exploiter. C'est en particulier le cas pour les milieux
financiers.

C'est pourquoi les experts en gestion des risques ont développé une méthode d'évaluation
appelée "fréquence - gravité" qui consiste à calculer un poids du risque à partir de plusieurs
critères. Les différents critères (généralement évalués de 1 à 4) varient selon experts et

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méthodes, mais on retrouve généralement la fréquence du risque quantifiant la probabilité que


le risque devienne réalité, la gravité de la conséquence et la maîtrise par les personnes
concernées des risques dans le domaine

Ces critères sont évalués, parfois de manière subjective. Ils sont ensuite multipliés, donnant
un chiffre (donc de 1 à 64) permettant de classifier et attribuer une priorité de traitement du
risque.

Selon la définition scientifique du risque (D. Bernoulli), l'approche subjective, par la méthode
"fréquence-gravité" qui nous autorise à estimer d'une part, des "plausibilités" ou des
"vraisemblances" selon le terme de Marcel BOLL (mathématicien français) et d'autre part, des
conséquences, conduit à la valeur d'un aléa (c'est-à-dire d'un événement dangereux
prédéterminé) et non à un risque (le risque possédant une notion plus globale). Aussi, pour
estimer un risque (sans historique statistique) il faut prédéterminer plusieurs événements
possibles de même nature, estimer leurs plausibilités (leur somme devant être égale à 1 la
somme des probabilités étant égale à 1) estimer leurs conséquences possibles puis estimer
chaque aléa. La réelle valeur scientifique du risque sera alors la somme des aléas.

Le calcul du risque dans un modèle de Markowitz ne distingue pas le risque dû à une


performance plus forte de celui qui intervient lorsque le portefeuille enregistre de forte perte.
Cela ouvre la voie à deux approches: la neutralisation des performances positives et l'analyse
multi -factorielles du risque:

Actuellement, on calcule la semi-variance, qui est calculée en tenant compte


des rentabilités négatives en absolue ou en relatif à un indice. Si la Semi Variance est
supérieure à la variance, cela signifie que les rentabilités médiocres sont supérieures aux
bonnes rentabilités. Mais également, la value at risk, qui mesure la probabilité de perte
associée à un pourcentage de perte maximale Et, la probabilité de shortfall, qui mesure la
probabilité de ne pas attendre un objectif de performance donné.
La construction de modèle multi factoriels de risques; ces facteurs statistiques
doivent être appréhendés après test statistiques afin de déterminer leurs significations
qualitatives: la part de la macroéconomie, la part des variables taux d'intérêt et la part des
variables liées aux bénéfices etc.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 21


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1.3.1 EVALUATIONS DES ACTIFS

1.3.1.1
Risque systématique et risque spécifique

Le risque spécifique, appelé également risque intrinsèque ou risque idiosyncrasique, est


indépendant des phénomènes qui affectent l'ensemble des titres. Il résulte uniquement
d'éléments particuliers qui affectent tel ou tel titre : c'est la mauvaise gestion de l'entreprise,
l'incendie qui détruit son usine ou l'invention technologique qui rend obsolète sa principale
gamme de produits...

Le risque de marché est le risque de perte qui peut résulter des fluctuations des prix des
instruments financiers qui composent un portefeuille.

Le risque peut porter sur le cours des actions, les taux d'intérêts, les taux de change, les cours
de matières premières, etc.

Par extension, c'est le risque des activités économiques directement ou indirectement liées à
un tel marché (par exemple un exportateur est soumis aux taux de change, un constructeur
automobile au prix de l'acier...) Il est dû à l'évolution de l'ensemble de l'économie, de la
fiscalité, des taux d'intérêt, de l'inflation, et aussi du sentiment des investisseurs vis-à vis des
évolutions futures... Il affecte plus ou moins tous les titres financiers.

Dans la théorie moderne du portefeuille, ce risque est généralement mesuré par la volatilité du
marché, une donnée statistique, laquelle ne peut toutefois totalement traduire toutes les
incertitudes propres aux marchés et encore moins à l'économie en général. Pour un actif
donné (titre...), il est appelé aussi risque systématique, en tant que risque corrélé à la volatilité
de l'ensemble du marché.

Le risque de marché est exprimé par la prime de risque pour le marché en général et par le
coefficient bêta pour l'évolution des cours d'un actif en particulier par rapport au marché.

1.3.1.2
Modèle d'évaluation des actifs financiers

Le Modèle d'évaluation des actifs financiers (MEDAF), traduction approximative1 de


l'anglais Capital Asset Pricing Model (CAPM) fournit une estimation de valeur théorique d'un
actif financier. Cette théorie prend en compte l'aversion naturelle des investisseurs pour le

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 22


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risque (plus précisément, ils cherchent à maximiser leur profit pour un risque donné, ou à
profit donné veulent minimiser le risque pris).

Le MEDAF explique la réalisation de l'équilibre du marché par l'offre et la demande pour


chaque titre. Il permet de déterminer le rendement d'un actif risqué par son risque
systématique. Les transactions cesseront lorsque les opérateurs auront un portefeuille
identique.

La formule est une fonction :

de la mesure du risque systématique de l'actif, c'est-à-dire au risque non


diversifiable (l'investisseur diversifiera son portefeuille directement sur le marché),

noté (coefficient bêta de l'actif) ;

de la rentabilité espérée sur le marché, notée ;


du taux d'intérêt sans risque (généralement des emprunts d'État), noté .

représente la prime de risque du marché, c'est-à-dire le surplus de


rentabilité exigé par les investisseurs lorsque ces derniers placent leur argent sur le marché,
plutôt que dans un actif sans risque.

Le est la volatilité de la rentabilité de l'actif considéré rapportée à celle du marché.


Mathématiquement parlant, elle correspond au rapport entre la covariance de la rentabilité de
l'actif et de la rentabilité du marché et la variance du risque du marché.

Dans le modèle MEDAF (ou CAPM), on peut montrer que ce coefficient correspond à
l'élasticité du cours du titre par rapport à l'indice boursier représentant le marché.

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où représente le risque du marché (l'écart-type de ) et le risque de l'actif


(l'écart-type de la rentabilité attendue de l'actif). Ainsi, un actif représentant le marché aura un

égal à 1. Pour un actif sans risque, il sera égal à 0.

Eugène Fama et Kenneth French ont publié en 1992 une étude célèbre2 remettant en cause le
CAPM, surnommée depuis le "Beta is dead" paper (« l’article annonçant la mort de Bêta »).
Elle attribuait l'essentiel des variations de prix non au bêta mais à deux autres coefficients de
marché :

le Price earning ratio (PER)


et le ratio capitalisation boursière sur actif net comptable (Price to book value
(PBV), appelé aussi, en prenant le ratio inverse, Book to market).

Un modèle devenu populaire en est dérivé, le Three-factor model.

Un modèle allant dans ce sens mais encore plus étendu est l'APT (Arbitrage Pricing Theory)
de Ross qui accepte des bêtas multiples dont chacun correspond à un facteur quantifiable
particulier.

Enfin, les recherches en Finance comportementale ont introduit d'autres éléments, par
exemple les sur-réactions et sous-réactions du marché aux informations.

1.3.1.3
Droite de marché des titres

La droite de marché, ou Capital Market line, est obtenue à partir des couples rentabilité
attendue en ordonnée et risque en abscisse de l'ensemble des titres d'un marché. Dans ce
modèle, un titre situé au dessus (en dessous) de la droite de marché est sous-évalué
(surévalué).

1.3.2 LES IMPLICATIONS PRATIQUES

La mise en place d’une gestion de portefeuille d’actifs engendre des implications quant à sa
gestion et son optimisation dont les principales sont :

La mise en place d’un repère des indices de marché afin de rendre compte de
bonne façon du comportement de performance et de risque des actifs financiers traités.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 24


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L’impossibilité de battre le marché durablement exige avant tout de bien


construire son portefeuille en tenant compte des données qui sont fournies par les différents
indices représentatifs. Ceci donne des arguments à la gestion indicielle et exige de la part
des gérants d’actifs la mise en place d’un processus rigoureux de gestion active : de
nombreux gérants estiment que le procurer marché peut procurer des arbitrages de valeurs.
(hypothèque d’efficience faible ou intermédiaire). Et à ce titre, pour les gérants d’actif top
down, ils mettent au point une technique de gestion afin d’identifier les valeurs en avance et
en retard sur le cycle d’activité.
Un point de passage obligé : appréhender les risques de portefeuille en
n’oubliant pas que les évènements nouveaux et aléatoire auront un impact sur la rentabilité
moyenne de portefeuille. La mise en place d’une importante palette d’indicateur permet de
mettre en place un dispositif de qualité.
La mise en place d’un processus de gestion solide et durable afin de garantir
d’une discipline de prise de décision et ajustements réguliers du portefeuille en fonction des
anticipations du gérant et de l’équipe d’allocation.

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CHAPITRE 2

PROCESSUS ET STRATEGIES DE GESTION DE


PORTEFEUILLE

Toute l’efficacité du gestionnaire de portefeuille tient à sa capacité d’adopter la meilleure


stratégie quand à la conjoncture du marché et aux objectifs décidés. Le second chapitre
présente le processus de gestion de portefeuille et analyse les styles de gestion.

L’objet de ce chapitre est de définir le processus de gestion de portefeuille et les différentes


stratégies fréquemment adoptées par les « portefeuillistes ». La première section présente les
concepts de croissance et gestion de portefeuille sur lesquelles porte notre étude, la seconde
fait marquer les étapes générales d’un processus de gestion de portefeuille; la troisième
explique en détail la stratégie passive, la gestion indicielle et l’immunisation, et la quatrième
portera sur les stratégies actives.

2.1. DEFINITION DES CONCEPTS

Dans cette section nous allons définir les concepts que sont la dynamique et la gestion de
portefeuille dans le contexte CNPS, ensuite nous allons présenter les implications liées à la
gestion du portefeuille participation de la CNPS.

2.1.1. DYNAMIQUE DE CROISSANCE

Définition de la croissance selon F. Perroux : « c’est l’augmentation soutenue pendant une ou


plusieurs périodes longues d’un indicateur de dimension, pour une nation, le produit net en
termes réels ». La croissance est un processus quantitatif qui n’est qu’un élément du
développement.

Dans le cadre de notre étude, nous là définirons comme une augmentation durable et
soutenue des activités d’une Entreprise. Et pour que ces activités s’accroissent il faut bien

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 26


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qu’elles soient financées. Une Entreprise dispose à ce sujet de deux principales sources de
financement :

Le financement interne : l’entreprise autofinance sa croissance en assurant


l’investissement net par incorporation au capital, des résultats non distribués et mis en
réserves.
Le financement externe : il peut se faire par emprunt obligataire ou par émission de
nouvelles actions.

Il est indispensable pour une Entreprise d’assurer la croissance de ses activités ; car ceci
constitue un atout de pérennité pour elle.

Une activité peut être prise comme l’ensemble des actes coordonnés et des travaux d’une
personne (physique ou morale). A la CNPS nous considérons comme activités principales
celle qui lui permettent d’engranger les recettes. Celles-ci sont en majorité constituées de
recettes techniques et des recettes budgétaires et sont en général assises sur le recouvrement
des cotisations, l’action sanitaire et sociale, la gestion des immeubles de rapport, les
placements financiers, la gestion administrative, la gestion des fonds rétrocédés par l’État.

Concrètement les activités dont la croissance va nous intéresser ici vont consister au
recouvrement des cotisations, à la gestion des centres hospitaliers et médicaux sociaux, à la
gestion des écoles maternelles, des immeubles de rapport, des placements financiers des fonds
rétrocédés par l’état, etc.

2.1.2. LA GESTION DE PORTEFEUILLE

La théorie économique définit le portefeuille comme un ensemble de titre valeurs mobilières


constitués d’actions, d’obligations, et de produits dérivés, et dont l’objectif pour le détenteur
est de faire fructifier l’épargne ayant servi à son acquisition. Ces titres peuvent être nationaux
ou internationaux.

Une action est un titre de participation dans une société de capitaux, qui confère à son
possesseur, la qualité d’associé et, sauf exception, lui donne un droit proportionnel sur la
gestion de l’Entreprise, sur les bénéfices réalisés et sur l’actif social.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 27


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Une obligation quant à elle est un titre qui matérialise la dette d’un emprunteur à l’égard du
prêteur qui détient cette obligation. On parlera alors d’actions ou d’obligations nationales ou
internationales.

La gestion du portefeuille sera alors une technique qui repose sur une organisation des
procédures de fonctionnement et de contrôle, et des choix tactiques et stratégiques dans la
sélection des titres plus rentables et moins risqués.

Ces concepts permettront de mieux comprendre le thème que nous abordons et par
conséquent, de mieux l’analyser. Dans ce dessein il nous importe d’abord de présenter la
composition du portefeuille CNPS et de faire ensuite une analyse de la politique de gestion de
ce portefeuille.

2.2. PROCESSUS DE GESTION DE PORTEFEUILLE

La gestion de portefeuille comme tout autre processus de gestion, est une suite de décisions
dont certaines sont plus importantes que d’autres.

Ces décisions peuvent être hiérarchisées en trois grandes catégories :

Choix des objectifs ;


Décisions stratégiques ;
Décisions tactiques.

Cependant, la prise de décision ne suffit pas à elle seule pour réussir une gestion de
portefeuille. Mais faut t-il encore contrôler leur mise en œuvre et évaluer leur performance.

2.2.1. CHOIX DES OBJECTIFS :

Le gérant obligataire doit tout d’abord expliciter les raisons de détention du portefeuille, après
quoi il fixera son objectif de gestion qui s’exprime souvent sous forme d’un taux de
rendement cible, pour lequel un certain niveau de risque est accepté.

Cette étape est délicate car elle consiste à effectuer un arbitrage entre la rentabilité attendue de
l’investissement et le niveau de risque encouru. Mais comme nous l’avons déjà vu, le
Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 28
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rendement se définit par rapport a une période de temps qui peut être le court, le moyen ou le
long terme. En outre, la fixation d’un objectif conduit à la détermination d’un style de gestion
approprié. Nous distinguons la gestion active de la gestion passive : une gestion est d’autant
plus active que le risque pris est élevé.

Le rendement attendu est aussi plus important. C’est aussi au niveau des objectifs que des
contraintes sont posées, notamment sur les catégories d’actifs qui peuvent être admis dans le
portefeuille. C’est ce que l’on appelle « l’univers de référence ».

Le dernier point concerne les investisseurs internationaux. C’est le choix de la devise de


référence dans laquelle seront évaluées les performances réalisées

2.2.2. DECISIONS STRATEGIQUES

Le but est l’élaboration d’une structure de portefeuille qui répond aux objectifs de gestion. Il
faut d’abord classifier les actifs de l’univers de référence en grandes catégories. Par la suite,
les choix stratégiques consisteront à choisir le ou les compartiments qui peuvent faire l’objet
de prise de position sur l’horizon d’investissement.

2.2.3. DECISIONS TACTIQUES

Elles consistent à choisir le ou les obligations supports de la prise de position définie dans
l’étape précédente. Le choix s’effectue parmi une multitude de titres entre lesquels il faut
trouver le moins cher ou le plus adapté à la stratégie adoptée. Vu comme ça, les décisions
tactiques apparaissent comme étant la mise en œuvre des stratégies. Elles sont toutefois
indépendantes, car elles peuvent s’orienter vers un autre titre (considéré meilleur désormais)
sans mettre en cause la structure stratégique du portefeuille.

2.2.4. EVALUATION ET CONTROLE

C’est la dernière étape dans le processus de gestion de portefeuille. Elle consiste en la mesure
de la performance et l’évaluation des résultats par rapport aux objectifs initiaux. Notons que
l’évaluation de la qualité de la gestion n’est pas une chose facile du fait de l’interférence entre
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les décisions de gestion et l’évolution de l’environnement. Il est ainsi difficile d’affirmer que
tel investisseur est meilleur (pire) que d’autres, même s’il a réalisé un gain (perte) supérieur. Il
faut se référer d’abord à l’information disponible au moment de la prise de décision pour
pouvoir en juger.

Figure 1 : Etapes du processus d’évaluation et de contrôle d’un portefeuille

Sources : Nous-mêmes

2.3. STRATEGIES PASSIVES

Une stratégie passive est guidée par la préoccupation majeure de suivre le marche (en terme
de rendement et risque). L’objectif de la gestion devient alors simple : La performance doit
être égale à celle du marché obligataire. Le trait commun aux différents modes de gestion
passifs est la négation de toute activité anticipatrice, ainsi tout investissement ne peut être
fonde sur des prévisions concernant le futur des marches. La justification du recours à ce style
de gestion est basée sur l’hypothèse d’efficience des marches : Si l’on ne peut battre le
marché, on le suit. Le premier niveau des stratégies passives est l’achat-détention (buy and
hold). Elle consiste a acquérir des titres et les garder jusqu’au terme de la période
d’investissement. Le rôle du gestionnaire du portefeuille s’apparente alors à l’administration
des titres plutôt qu’a la gestion. Toutefois, au moment de la constitution du portefeuille en
début de période, le gérant est amène à effectuer des choix en matière d’allocation d’actifs qui
prolongeront leurs effets sur toute la durée. Cela nous rappelle qu’aucune stratégie n’est
totalement passive.

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L’achat-détention est adopte par des investisseurs privilégiant le revenu courant a la plus-
value, soit du fait qu’ils cherchent un coupon élevé ou parce que l’horizon d’investissement
est lointain, ce qui rend la part de la plus-value dans la performance de seconde importance.

Dans d’autres situations, il est préférable de garder les titres car le marche est peu liquide, ou
encore a cause de l’importance du portefeuille de l’intervenant qui, en cas de cession, risque
de perturber l’équilibre du marche. Le buy and hold est une stratégie de minimisation du
risque sur un horizon de détention à long terme, en accordant une importance secondaire au
rendement. Quoiqu’elle préserve l’investisseur du risque de perte en capital, elle a
l’inconvénient de lui faire perdre des opportunités de gain importantes dues à une baisse des
taux sur les marches. Dans la suite de cette section nous présenterons deux autres stratégies
passives, mais qui sont à un degré de sophistication plus élevé. Il s’agit de la gestion indicielle
et de l’immunisation.

2.3.1. GESTION INDICIELLE

La gestion indicielle a connu un développement important à partir des années soixante-dix,


dans le sillage, notamment, des travaux de Markowitz sur la théorie moderne du portefeuille
et de ceux de Fama sur la notion d’efficience sur les marchés financiers. L’approche indicielle
postule que, dès lors que les marchés financiers sont efficients, une gestion de portefeuille
active ne peut assurer systématiquement une performance supérieure à celle du marché dans
son ensemble.

Cette stratégie est basée sur un indice servant de référence au gestionnaire du portefeuille. Le
choix de cet index (dit aussi benchmark) est une étape importante dans le travail du
professionnel. Il est alors nécessaire de connaître les différents types d’indices utilisés dans
les marchés d’obligations, ainsi que les caractéristiques propres à chacun d’entre eux.

2.3.1.1. La gestion indicielle : quelques fondements théoriques

La gestion indicielle s’est développée de façon spectaculaire au cours des années soixante-dix,
parallèlement à la théorie moderne du portefeuille de Markowitz. D’après celle-ci, dans un
marché « efficient » un portefeuille diversifié garantit une performance optimale. Sur ce

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marché, où tout nouvel élément d’information se répercute immédiatement et intégralement


sur le prix des actifs financiers, un investisseur ne peut pas systématiquement obtenir de
meilleures performances que le marché dans son ensemble (le marché est ici considéré
comme une approximation du portefeuille optimal). Par conséquent, il est plus raisonnable et
moins coûteux d’imiter le marché par le biais d’un portefeuille reproduisant sa performance
globale que de conduire une gestion active.

L’idée d’efficience, à l’origine de l’approche de gestion fondée sur des indices, est une notion
complexe qui fait encore l’objet de discussions entre universitaires. En général, une
distinction est faite entre divers niveaux d’efficience, en fonction du type d’information pris
en compte. Dans son sens le plus faible, l’efficience fait référence à la situation dans laquelle
les prix des actifs incorporent, à tout moment, toutes les informations passées relatives à ces
actifs. Par conséquent, il est impossible de réaliser systématiquement des performances
supérieures à celle du marché sur la base de stratégies d’investissement fondées sur
l’exploitation de données historiques de prix. Les notions de semi-efficience et d’efficience
forte sont plus complexes à appréhender. La seconde se rapporte à la situation dans laquelle
les prix des actifs reflètent intégralement toute nouvelle information publique ou privée
disponible, quel que soit le moment considéré. La première s’applique au cas dans lequel
toute nouvelle information publique disponible (mais uniquement l’information publique) est
intégralement prise en compte dans le prix des actifs.

Si le marché est totalement efficient, tout nouvel élément d’information est immédiatement
intégré dans le prix des actifs financiers. La nature de ces informations étant imprévue et
imprévisible, les prix des actifs financiers afficheront un profil d’évolution aléatoire. Par
conséquent, il est vain d’essayer de prévoir la tendance future des cours et, sur longue
période, il est impossible de dépasser les performances du marché dans son ensemble. Les
gestionnaires de fonds qui réussissent à faire mieux que le marché devraient être considérés
comme des « anomalies statistiques ».

2.3.1.2. Les indices obligataires

Sur le marché obligataire, un indice est un panier d’obligations dont les variations sont
supposées refléter le plus fidèlement possible les fluctuations de l’ensemble du marche ou un

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de ses compartiments. Les trois principaux indices sont : les indices de prix, de rendement, et
de performance.

Indices de prix : Ils sont définis comme étant la moyenne des prix d’un échantillon
d’obligations représentatif du marché. Ils permettent de suivre les plus ou moins-
values consécutives aux mouvements des taux d’intérêts. En général, le titre intègre
l’indice a concurrence de sa capitalisation boursière (Cb) qui est le produit du cours de
l’obligation par l’encours total de la dette :

Quoiqu’intéressants, ces indices présentent une faiblesse majeure : Ils ne tiennent pas compte
du rendement courant (intérêts perçus de façon quasi certaine).

Indices de rendement : Le taux de rendement actuariel est une mesure synthétique qui
met en relation le coupon, la maturité et le prix de l’obligation. Les indices de
rendement sont bases sur cet indicateur qui permet de palier certaines insuffisances des
prix. Ils sont établis par les grandes banques internationales, pour le marche ou un de
ses compartiments, elles affichent le taux de rendement moyen de chaque classe de
maturité ; et pour palier aux problèmes d’échantillonnage, elles prennent souvent le
titre le plus représentatif de chaque classe de maturité.

Indices de performance : Ce sont les benchmark qu’on utilise dans la gestion


indicielle. Ils mesurent la rentabilité effective d’un marché, ou l’un de ses
compartiments, sur une période passée. Ils donnent donc la performance qu’aurait
réalisée un investisseur moyen dans le marché étudie. L’indice s’affiche sous forme
d’un taux de rendement du portefeuille compose des titres de l’échantillon, et dans les
mêmes proportions. Cela sous-entend qu’il intègr et l’évolution des prix, et le
rendement courant, qui suppose que les intérêts perçus au cours de la période sont
réinvestis dans l’indice. Une valeur de l’indice prise indépendamment des anciennes
est inutile. C’est la comparaison entre elles qui permet d’analyser l’évolution de la
performance du segment de marche en question. On choisit un benchmark en fonction
de sa renomme (son utilisation diffuse par les investisseurs), sa bonne représentativité
du marche qu’il est censé incarner, la facilite de le répliquer (liquidité des titres le

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composant) et la transparence des règles de son calcul et des conditions d’admission


des obligations dans son calcul.

L’indice retenu devient l’univers de référence, et l’investisseur doit faire le choix de la


méthode à adopter pour le répliquer.

2.3.1.3. Principe et méthodes

On peut cependant s’interroger à la fois sur les modalités pratiques selon lesquelles ce mode
de gestion d’actifs est mis en œuvre (quelle est la loi de distribution des rendements des actifs
sous-jacents, quelle est la composition du portefeuille représentatif du « marché » ?) et sur
l’impact de la gestion indicielle sur la dynamique des prix d’actifs (effets des phénomènes de
réplication passive des indices).

La réplication simple : Dite exhaustive (ou totale).

La manière la plus simple pour répliquer un indice est de le dupliquer en constituant un


portefeuille compose de tous les titres de l’indice et dans les mêmes proportions. Une fois la
réplication achevée, il est nécessaire de procéder a des transactions dans le portefeuille, quand
la composition de l’indice change (les titres arrivant a échéance sont remplacés dans l’indice).
On note aussi que certains titres ne sont pas assez liquides pour pouvoir les céder ou même les
acquérir à tout moment. C’est ces deux difficultés majeures qui rendent cette méthode plus
adaptée aux indices sur actions.

Réplication par échantillonnage stratifie : Dite synthétique.

Si l’indice retenu comporte un grand nombre de titres, il n’est pas envisageable de le répliquer
simplement. On procède alors par échantillonnage stratifie : On cherche à répliquer tous les
attributs importants de l’indice (avec peu de titres) et non pas l’indice lui-même. On le divise
en plusieurs cellules chacune représentant une et une seule valeur de chaque attribut retenu.
Par la suite, on achète un ou plusieurs titres de chaque cellule pour reproduire ses
caractéristiques et la représenter entièrement.

Exemple :

Soit les caractéristiques suivantes :

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- Duration (<5 ans, > 5 ans)

- Secteurs (dette publique, dette privée, dette hypothécaire)

- Notation (AAA, AA, A, BBB).

Le nombre de cellules est alors de 2 x 3 x 4 = 24 (c’est aussi le nombre minimal de titres à


détenir)

Réplication par minimisation du tracking error (écart de restitution) : Dite par


approximation.

Ce que l’on cherche à répliquer ici est le rendement de l’indice. On procède par minimisation
du tracking error. C'est-a-dire, en se basant sur des données historiques, on cherche le poids
de chaque titre dans le portefeuille a composer. Les titres admis sont ceux de l’indice, ceux
choisis par échantillonnage stratifie ou tout autre titre appartenant a l’univers de référence.

2.3.1.4. Une approche critique de la gestion indicielle

2.3.1.4.1. Avantages de la gestion indicielle

Par définition, la gestion indicielle offre une performance proche de celle de l’indice de
référence et à faible coût puisque, d’une part, le taux de rotation (donc les coûts de
transaction) du portefeuille est limité et, d’autre part, les frais de recherche et d’analyse de
marché sont réduits. Les frais de gestion des fonds indiciels sont généralement inférieurs à 0,5
% de l’actif géré, contre une fourchette de 0,8 % à 1,2 % pour les fonds gérés de manière
active. De fait, la concurrence entre les fonds indiciels tend à porter essentiellement sur les
frais de gestion, leurs performances (pour un indice de référence identique) étant largement
similaires.

2.3.1.4.2. Deux séries de questions se posent lorsque l’on examine la


gestion indicielle

Le fondement théorique de la gestion indicielle repose sur l’hypothèse que les rendements des
actifs financiers sous-jacents suivent une loi de distribution normale. Cela signifie que, dans
l’indice (portefeuille), la contribution de chaque action à la performance globale n’est pas
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significativement différente de la contribution moyenne. Dans ce cas, l’indice peut être


considéré comme l’action « moyenne ». Dans le cas inverse, c’est-à-dire si la distribution des
rendements n’est pas normale, la contribution de chacune des actions, individuellement, est
significative. Les compétences des gestionnaires de fonds et « la sélection des actions »
deviennent des facteurs décisifs pour la performance globale, le portefeuille étant alors
considéré comme un ensemble de titres spécifiques.

Au sens strict, une véritable stratégie de gestion indicielle ne devrait pas, en tout état de cause,
se concentrer exclusivement sur une catégorie d’actifs (actions, obligations), chacune de ces
catégories ne représentant qu’une partie de l’éventail global des actifs disponibles, mais
devrait englober toutes les catégories d’actifs à risque disponibles sur le marché. Si elle se
focalise sur une seule catégorie d’actifs, cette approche aboutit à privilégier celle-ci au
détriment des autres et donc à déséquilibrer leurs prix relatifs. La même remarque est valable
au sein d’une même catégorie d’actifs lorsque la gestion se concentre de façon excessive sur
un indice ou une famille d’indices spécifiques (par exemple les indices boursiers phares ou
des indices sectoriels) : l’incapacité des gestionnaires de fonds actifs à battre l’indice SP500,
par exemple, est-elle due à la supériorité intrinsèque de la gestion indicielle ou à l’importance
prépondérante de ce type d’approche sur le marché des actions composant cet indice? S’ils «
sous-performent » régulièrement les grands indices boursiers, les gestionnaires actifs, à
l’inverse, « battent » régulièrement les indices plus larges, moins médiatisés, et les indices
sectoriels.

L’enjeu, en fin de compte, est de savoir si la gestion indicielle introduit un biais dans la
dynamique des prix :

le développement de la gestion indicielle tend à accroître le nombre des gestionnaires


« passifs » au détriment de ceux qui activement contribuent à la formation des prix de
marché. Peut se poser alors la question de la « qualité » de ces mécanismes de
formation des prix des actifs ;
toutes choses égales, le phénomène de la réplication d’indices a tendance à amplifier
les mouvements du marché. Confronté à une hausse (une baisse) du cours d’une action
donnée qui modifiera son poids dans l’indice, le gestionnaire d’indice sera conduit
mécaniquement à renforcer (réduire) sa position sur cette action spécifique, amplifiant
ainsi la variation initiale du cours.

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2.3.1.5. Diversification et nombre optimal des titres

Le nombre optimal de titres est celui qui permet d’aboutir a un échantillon suffisamment
diversifie pour que le portefeuille devienne représentatif de l’indice de référence. En effet, il
se peut que l’on trouve un portefeuille d’un ou deux titres qui donne de bons résultats de
réplication. Cependant, son risque demeure plus important que celui de l’indice, car
l’investissement est concentre sur peu de contreparties.

La diversification permet de réduire le risque spécifique au sein du portefeuille, mais reste la


partie à laquelle tous les titres sont sensibles, le risque systématique. Cette réduction n’est pas
linéaire : On remarque que le gain de la diversification s’épuise rapidement avec le nombre de
titres en portefeuille. La relation théorique entre le nombre de titres et la variance du
rendement d’un portefeuille, compose de proportions égales, s’exprime de la manière suivante
:

Il est important de signaler que la partie spécifique du risque est plus rapidement diversifiable
dans un univers de titres d’Etat que dans un univers d’obligations corporate.

La raison est le niveau bas de cette composante de risque pour les titres souverains.

2.3.2. IMMUNISATION

Le plus souvent, les investisseurs acquièrent des actifs de taux dans le but d’obtenir une
valeur finale désirée, ou encore pour faire face à un passif exigible dans le futur. C’est le cas
des fonds de pension (caisses de retraite) qui ont des flux de paiements connus à l’ avance. Il
est donc important que la valeur finale de l’investissement corresponde au montant des passifs

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dus à cette même échéance. Un portefeuille est dit immunisé si sa valeur ne peut être affectée
négativement par n’importe quel mouvement de la structure par terme des taux. C'est-a-dire
que sa valeur a la fin de l’horizon d’investissement est au moins égale a celle qu’il obtiendrait
si le taux de rendement restait constant sur la période.

2.3.2.1. Principe de base

En cherchant à garantir une valeur future minimale du portefeuille, l’investisseur souhaite


obtenir un rendement minimum garanti. Mais avant, il doit connaitre avec précision la durée
séparant la date de mise en place du portefeuille de la date terminale a laquelle il désir obtenir
une valeur sure. Par la suite, il spécifie la performance à réaliser, qui correspond tout
simplement aux taux de rendement actuariel prévalant à la date d’investissement.

Dans un premier temps, basons notre raisonnement sur le rendement actuariel qui suppose une
structure de taux plate se déplaçant de façon parallèle. Le taux du marche durant la période
d’investissement, pour un titre donne, s’écrit : r’= r + k où r est le taux actuariel prévalant au
début et y est une composante aléatoire réelle qui désigne l’amplitude de variation des taux.
La valeur finale (V f ) d’un portefeuille compose d’un seul titre s’écrit :

On remarque que les deux composantes de la performance du portefeuille (variation de la


valeur et réinvestissement des coupons intercalaires) réagissent inversement à une variation
du taux actuariel. Il est alors théoriquement possible de trouver un portefeuille qui équilibre le
changement de valeur à la fin de l’horizon, et les revenus issus du réinvestissement des flux
de coupon et remboursement (compensation de la perte (gain) de valeur par le gain (perte)
supplémentaire de réinvestissement).

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 38


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Figure 2: Fonds immunisé contre le risque des taux

: nous même
Sources

2.3.2.2. Immunisation par duration

On peut envisager que pour immuniser un portefeuille, on investit le montant disponible.


Dans une obligation coupon-zéro dont l’échéance et la valeur nominale correspondent au
résultat désire, ou au flux de remboursement d’un engagement.

La duration d'un instrument financier à taux fixe, comme une obligation, est la durée de vie
moyenne de ses flux financiers pondérée par leur valeur actualisée. Toutes choses étant égales
d'ailleurs, plus la duration est élevée, plus le risque est grand.

Il s'agit d'un outil permettant de comparer schématiquement plusieurs instruments ou


obligations à taux fixe entre eux, quelles qu'aient été leurs conditions d'émission. C'est
essentiellement une mesure patrimoniale statistique, qui fournit aux gestionnaires de fonds ou
aux gestionnaires d'actif/passif une grandeur qu'ils vont comparer à la durée moyenne d'un
mandat de gestion, ou à une durée moyenne d'emploi des fonds.

Elle est utilisée avant tout pour immuniser des portefeuilles, comme succédané simple mais
efficace :

soit d'un adossement parfait, flux financier par flux financier, avec des obligations
zéro-coupon, souvent difficile à réaliser;
soit d'une modélisation mathématique fiable de l'évolution sur une longue période de
la courbe des taux d’intérêt.

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Comme, par définition, la duration est inférieure à la durée de vie moyenne simple (c’est-à-
dire pondérée uniquement par les flux de remboursement du capital, non actualisés) de
l'obligation, son emploi amène à couvrir systématiquement un passif par une obligation de
durée plus longue.
En effet, si la durée du passif est M, une obligation de duration N aura nécessairement une
durée de vie moyenne N<M, sauf s'il s'agit d'une obligation zéro-coupon, auquel cas N=M.
Ainsi, en cas de baisse des taux courts au cours de la vie de l'obligation, le gain réalisé sur
celle-ci sera en fait supérieur à la perte encourue sur le passif. Près de 25 ans de baisse quasi-
ininterrompue des taux d'intérêt ont considérablement augmenté le prestige de la duration
auprès des gestionnaires de fonds. Il était bien moindre dans les années 1970, et il est
probable qu'il baisserait à nouveau en cas d'un retour de l'inflation... En résumé,
l'immunisation en duration d'un portefeuille n'est parfaite que si elle est réalisée avec des
instruments zéro-coupon. L'utilisation d'obligations ou de swaps classiques, nécessairement
plus longs, crée un nouveau risque de taux, certes plus faible, mais non négligeable.
La duration est parfois présentée péremptoirement comme "la durée qu'une obligation met à
rembourser son prix d'achat". Cela n'est entièrement vrai que dans le cas d'instruments zéro-
coupon. Pour toutes les autres obligations, cette définition est à prendre avec une grande
pincée de sel, car elle omet qu'il s'agit d'une valeur moyenne... La duration donne en revanche
une mesure plutôt approximative de l'impact instantané d'une variation des taux d'intérêt sur le
prix de cette obligation.
La duration d'une obligation touchant les flux lors des périodes restantes, est donnée par la
formule suivante, où est l'intervalle de temps, exprimé en années, séparant la date
d'actualisation de la date du flux:

Avec le taux actuariel de l'obligation tel que le prix observé de l'obligation corresponde
à la valeur actualisée de celle-ci. Il est la solution de l'équation :

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 40


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2.3.2.3. Mise en œuvre

L’analyse développée jusqu’a présent concerne un choc unique y des taux d’intérêts. Or on
sait que la courbe des taux de rendements est en perpétuel mouvement. Il convient alors de
veiller à réajuster le portefeuille en permanence pour respecter la condition d’immunisation
tout au long de la période d’investissement.
L’autre facteur est là non linéarité de la relation entre duration et durée restante. La duration
diminue moins que proportionnellement, avec le passage du temps, par rapport a
L’horizon d’investissement. Le gérant serait amène à vendre des titres pour en acheter
d’autres, afin de réajuster la duration. Il est aussi possible d’utiliser les intérêts intercalaires
pour acquérir les obligations nécessaires, ce qui permettra de diminuer les couts de
transactions.
Le contrôle de la condition d’immunisation doit s’effectuer à intervalles réguliers. Pour des
raisons pratiques de coût de suivi, il n’est pas possible d’effectuer d’ajuster le portefeuille en
continu. Une périodicité de un à trois mois engendre des biais qui reste au dessous du seuil
alarmant.

2.3.2.4. Optimisation d’une gestion immunisée

La démarche de restructuration du portefeuille consiste à acheter ou vendre des titres à une


date donnée pour atteindre une valeur donnée de la duration. Sauf qu’il existe une infinité de
possibilité pour satisfaire la contrainte d’immunisation, car le gérant peut choisir les titres à
retenir et les quantités à acquérir.

A duration fixée, le portefeuille optimal est celui qui a le coût le plus faible. Le problème
d’optimisation consiste donc à trouver la structure du portefeuille immunisé tel que :

Le cout total est le plus faible possible.


La duration moyenne du portefeuille est strictement égale à la période
d’investissement.
Cette structure respecte un ensemble de contraintes de gestion : maintenir
ou modifier le niveau de la qualité des débiteurs, garder ou changer le
niveau du coupon facial, fixer un niveau du rendement actuariel…etc.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 41


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La programmation linéaire permet d’optimiser la fonction-objectif sous contraintes. Mais il


est à noter que la solution du système n’est valide qu’au moment de la résolution du
problème et qu’a tout autre instant, il y’a une autre solution.

2.3.2.5. Limites du modèle et risque d’immunisation

2.3.2.5.1. Les limites du modèle

La critique majeure est l’hypothèse selon laquelle la courbe des taux change de niveau sans
changer de forme (la courbe se déplace parallèlement). Comme les taux subissent toute sorte
de déformations, l’immunisation par la duration peut ne pas être vérifiée. En effet, le
changement de la pente de la courbe des taux peut avoir un effet négatif, comme elle peut
avoir un effet positif sur le niveau de rendement objectif.
Des extensions du modèle de gestion immunisée ont consiste à améliorer la mesure de la
duration utilisée afin d’aborder au mieux la structure des taux et ses déformations.
Cependant, il a été prouve maintes fois que la duration simple fait au moins aussi mieux que
les autres dans le cadre de l’immunisation.

2.3.2.5.2. Le risque d’immunisation

Le risque d’immunisation est le risque que cette stratégie ne puisse pas réaliser le rendement
(la valeur) escompte. Le non respect de l’une des hypothèses du modèle, en l’occurrence
déplacement parallèle des taux, fait surgir ce risque :
On suppose deux portefeuilles de mêmes durations. Le premier est compose de titres de très
courte maturité et d’autres dont l’échéance est très lointaine. Le second est constitue
d’obligations avec des maturités très proches de la durée d’investissement, et qui l’encadrent.
Remarquons que si la courbe des taux se pentifie, les flux de remboursement des titres courts
dans le premier portefeuille seront réinvestis a des taux qui ne pourront pas compenser la
perte en valeur des titres de très grande maturité. Inversement, si la pente baisse, la
performance réalisée sera supérieure aux espérances initiales. Le deuxième portefeuille réagit
similairement aux changements de pente, mais moins violemment, car la période séparant la
date de réinvestissement des flux de remboursement et la date d’échéance des titres longs
reste relativement courte par rapport au premier portefeuille.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 42


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2.4. STRATEGIES ACTIVES

La gestion active d’un portefeuille ne doit pas s’appréhender uniquement en terme de


rentabilité excédentaire par rapport à un portefeuille de référence. Elle relève d’un processus
complet où en amont est supposée exister une compétence supérieure du gérant. Cette
compétence s’analyse en une capacité prédictive et se manifeste par des choix d’allocation de
positions qui découlent des anticipations du gérant

Le but des stratégies actives est l’amélioration des performances des portefeuilles.

Tableau 1 : Processus de gestion active d’un portefeuille

Source : Vernimmen (site internet)

2.4.1. MODELISATION DE LA GESTION ACTIVE

Le calcul de la rentabilité d’une stratégie active d’allocation domestique (AD) et celui de la


rentabilité d’une allocation internationale par marché (AIM) sont effectués pour des horizons
3
de 1 mois et des horizons de 3 mois .

2.4.1.1 Stratégie active domestique

Les prises de positions actives se définissent à l’aide de deux variables : le pari et la capacité
du gérant à anticiper le bon mouvement de marché. Le pari est l’ampleur de la position en

3
Dans le premier cas, on prend les variations des indices au cours des périodes décembre-janvier, février,
février-mars… Dans le second cas, les observations de rendement se chevauchent décembre-mars, janvier-avril,
février-mai…
Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 43
Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

déviation de la structure du benchmark de référence. Les tailles de paris en matière de


sensibilisation ou de couverture de portefeuille domestique font référence à des choix qui
peuvent accroître ou diminuer la duration de 20%, par rapport à celle du benchmark.

Ce choix a été retenu par Fjelstad par référence avec les pratiques de gérants actifs
américains. S’agissant des stratégies AD, on a considéré les deux tailles de paris de positions
de 10 et de 30%. Cela signifie que le gérant domestique dont le benchmark domestique
possède une duration de 6, peut selon les cas sensibiliser son portefeuille en le portant à une
duration de 6,6 ou de 7,8 (respectivement en la diminuant à 5,4 ou 4,2). Le rendement de la
position qui fait l’objet d’un pari à la hausse a été calculé en supposant que le gérant emprunte
à hauteur de 10 ou 30% de son portefeuille obligataire pour acquérir un surcroît de titres.
Inversement, en cas de désensibilisation, il vend une proportion de son portefeuille qu’il place
sur le marché monétaire en dépôt sur la période ; ces placements ont une sensibilité par
définition nulle.

R (AD) = (1 + pari).R (BD) - pari.MM

R(AD) : rentabilité d’une gestion de duration active

R(BD) : rentabilité du « benchmark » obligataire domestique

MM : rentabilité d’un placement sur le marché monétaire

pari : taille du pari, 10 ou 30%

2.4.1.2 Intégration d’un taux de compétence

Le gérant peut avoir une capacité prédictive plus ou moins bonne. Le taux de compétence du
gérant actif s’exprime par rapport à la probabilité de 50% de battre le marché. Un gérant qui a
un taux de compétence de 60% est capable 6 fois sur 10 de faire le choix d’une bonne position
par rapport au benchmark. Ce choix est binaire puisqu’il s’agit soit d’accroître, soit de réduire
la duration du portefeuille de la taille donnée par le pari. Cela signifie que si les taux baissent
et que le rendement du portefeuille plus sensible que la duration du portefeuille benchmark a
été supérieur, le gérant a rallongé la duration à bon escient. Dans 40% des cas il a fait le choix
erroné de raccourcir sa duration alors que les taux baissent au cours de la période suivante.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 44


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Un taux de compétence de 60% signifie qu’il a fait u bon choix dans 60% des cas. La
simulation consiste donc, pour chaque marché domestique sur une période donnée, à prendre
en considération des taux de compétence de 45% (gérant a priori incompétent), de 55% et de
60%. Les choix du gérant sont symétriques en la taille du pari puisque le coût de l’emprunt
pour allonger la maturité et le revenu du placement monétaire pour raccourcir la duration sont
égaux au taux du marché monétaire. Par construction, un gérant ayant un taux de compétence
de 50% obtient un rendement égal à celui du benchmark. Selon Fjelstad (1999), un taux de
compétence de 55% ou de 60% sont des valeurs raisonnables comparées au comportement des
gérants obligataires actifs sur le marché domestique américain.

2.4.2. LES FACTEURS DE PERFORMANCE

2.4.2.1. Les anticipations de mouvements de taux court

Il est primordial de comprendre l’évolution passée et présente d’une variable avant de


s’aventurer à là prévoir. C’est le souci de la modélisation, qui elle, cherche à reproduire les
valeurs constatées d’une variable avec la plus petite erreur possible. Une fois le modèle est
spécifié (les paramètres sont calculés), on procédera à la prévision en remplaçant les variables
par leurs valeurs anticipées. Il est bien entendu que la prévision n’est en aucun cas « certaine
». Elle doit être spécifiée dans le cadre d’un intervalle de confiance qui est d’autant plus large
que la dispersion des erreurs est grande (c.à.d. les valeurs reproduite s’écartent beaucoup des
observations).

4
2.4.2.2. Les types des déplacements de la courbe des taux

Les déplacements de la courbe des taux peuvent être des déplacements parallèles ou des
déplacements non parallèles.

Les déplacements parallèles : Le changement du niveau des taux est le même pour toutes les
échéances (courtes, moyennes et longues).

4
Il est bien entendu qu’on parle de la courbe des taux de rendement à l’échéance
Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 45
Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

Les déplacements non parallèles : Il y a déplacement non parallèles lorsque la variation du


taux de rendement actuariel est différente d’une échéance à l’autre. On distingue trois types de
déplacements non parallèles, les deux premiers sont les plus fréquents :

Les twists : Ce sont des changements dans la pente de la courbe (écart entre les
taux à long et les taux à court terme). Ils occasionnent un aplatissement (pente à la
baisse) ou une pentification (pente à la hausse).
Les butterflys (papillons) : La variation des taux d’intérêt à court terme et à long
terme est supérieure à la variation des taux intermédiaires. On distingue des
déplacements en papillon positifs (augmentation des taux à court et à long terme,
aucune ou très peu de variation dans les taux à moyen terme) et des déplacements
en papillon négatifs (baisse des taux à court et à long terme, aucune ou très peu de
variation dans les taux moyen terme).
Les mouvements de courbure : on distingue là aussi deux mouvements
d’inflexion. La courbe se déforme pour devenir plus concave, ou au contraire pour
devenir plus convexe.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 46


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CHAPITRE 3

METHODOLOGIE DE L’ETUDE

Relativement aux circonstances dans lesquelles il est nécessaire de déterminer « ce que vaut »
tout ou partie d’une Entreprise, figurent l’estimation de ses actions ou parts sociales, le
chiffrage de son développement, etc. C’est dans cet ordre d’idée que le présent travail a été
effectué, aux fins de mieux orienter la décision de maintien, de retrait ou alors
d’augmentation de la participation de la CNPS dans le capital des sociétés étudiées. Pour y
arriver notre démarche a consisté en une évaluation à la fois « objective » et « subjective » de
ces entreprises.

L’évaluation objective repose sur des données chiffrées à partir de la méthode de la


« situation nette » ou « actif net », dans le but de déterminer la valeur mathématique
comptable de l’action, cette évaluation s’est vue renforcée par l’analyse financière des
comptes établis sur trois exercices.

À coté, l’évaluation subjective s’appuie sur des éléments autres que financiers et tient compte
de l’attrait et de l’intérêt que la CNPS attache à la détention, l’acquisition supplémentaire ou
au retrait des titres dans telle ou telle société.

Le choix de cette approche se justifie par les délais impartis et la pertinence des résultats
attendus. Toutefois, s’agissant précisément de la méthode objective, notre démarche s’est
faite en plusieurs étapes à savoir :

La conception des fiches d’évaluation des participations


La collecte des données.
Le traitement des données.

Après les avoir présentés, quelques observations seront faites sur le processus de
reconstitution de ce portefeuille afin de formuler des suggestions en vue d’améliorer le dit
processus. Par ailleurs nous présenterons un tableau récapitulatif des recommandations
motivées par sociétés du portefeuille participation de la CNPS.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 47


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3.1 CONCEPTION DES FICHES D’EVALUATION.


Afin de disposer des informations concises mais précises, des fiches d’évaluation ont été
conçues pour chaque entreprise.

D’une manière générale ces fiches doivent permettre de bien identifier la société concernée,
renseigner sur son évolution et sa situation actuelle ainsi que sur la participation CNPS.

3.2 COLLECTE DES DONNEES ET TRAITEMENTS DES


DONNEES.
La collecte des données a été faite à partir des documents mis à notre disposition. Mais au
préalable des séances de travail visant le questionnement de certaines personnes ressources
ont été tenues

3.2.1 DES SEANCES DE TRAVAIL


Elles ont été tenues avec les responsables des services administratifs, comptables et financiers
des sociétés étudiées. Elles ont concerné les points ci-après :

- Explication sur la motivation à la base de l’élaboration des fiches d’évaluation


conçues
- Sollicitation de leur collaboration sur la validation desdites fiches par un recueil
d’informations complémentaires.

3.2.2 DES DOCUMENTS COLLECTES


Au terme des séances de travail, des documents d’importance dont le nombre, la nature, la
période d’établissement avaient été spécifiés à l’avance, étaient exigés des différents
interlocuteurs. Il s’agissait :

- Des déclarations statistiques et fiscales


- Des statuts
- Des rapports des commissaires au compte
- Des procès verbaux des assemblées générale ordinaire et extraordinaires
- Des rapports des conseils d’administration

Sur la base de ce qui précède, il a été procédé aux dépouillements et remplissage des fiches
conçues.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 48


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3.2.3 LE TRAITEMENT DES DONNEES


Le traitement de la documentation collectée s’est faite en deux phases, avec pour point
commun la recherche pour chaque société encore en activité des forces, faiblesses,
opportunités et risques. La première a consisté en l’exploration systématique afin d’avoir une
vue d’ensemble de la gestion des sociétés à l’étude et notamment, tirer le maximum
d’informations sur la situation du capital social, les aspects économiques, de la gouvernance
et les perspectives.

Dans la seconde phase, l’accent a été mis sur l’analyse des états financiers afin non seulement
de mettre en exergue la situation financière de la société, mais également de déterminer sa
situation nette et dégager la valeur actualisée de la participation prise par la CNPS

La résultante des analyses faites au cours de ces deux phases, devaient nous conduire à :

- Prendre sur le plan stratégique, des options pour le maintien ou le retrait de


l’actionnariat de ces sociétés,
- Déterminer dans le traitement comptable des titres concernés (valeur bilancielle)

3.3
L’OBSERVATION SUR LA RECONSTITUTION DU
PORTEFEUILLE-PARTICIPATIONS DE LA CNPS.
Dans la phase du suivi strict de la méthodologie sus-exposée, nous avons rencontré quelques
difficultés qu’il est utile de relever, pour présenter les limites au demeurant mineures, de ce
travail. Les difficultés en question portent sur les rencontres avec les différents dirigeants
d’entreprise, chacun ayant un calendrier très chargé

3.4 LE DEROULEMENT DE L’ETUDE


De prime abord ce que l’on a pu remarquer pendant notre étude au bureau du portefeuille
c’est que celui-ci n’était vraiment pas sollicité au cours de l’exercice. Il traitait pendant cette
période, des cautionnements des comptables et des caissiers, des rapprochements des comptes
hors budget, et attendait la fin de l’exercice pour calculer les valeurs mathématiques des
actions que la CNPS détient dans les Entreprises et refaire l’état de son portefeuille.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 49


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L’ancienneté et l’âge avancé des personnes chargées de faire ce travail sont des handicaps
pour ce bureau dans la mesure où ces personnes sont naturellement réfractaires aux
changements et aux propositions, surtout si les propositions viennent de la nouvelle
génération communément appelés les « hier hier ».

Le profil est aussi un problème car toutes ces personnes sont des agents d’exécution qui
attendent tout de la hiérarchie et n’ont pas l’esprit proactif.

À cela nous pouvons ajouter le fait que ça ne semblait pas faire partie des priorités de
l’instance dirigeante de la CNPS que de rentabiliser les participations et les placements que
cette grande Entreprise a dans un certain nombre de structures au Cameroun.

Après quelques semaines de « torpeur » car le travail était essentiellement le classement des
dossiers et le renseignement des responsables nommés et démis sur leur situation. Nous avons
donc décidé de faire des recherches sur le portefeuille de la CNPS et nous avons pu
remarquer que cette Entreprise avait fait de gros investissements à savoir les acquisitions et
les constructions d’immeubles, la construction d’un centre hospitalier de référence, la
construction d’écoles, etc. Par ailleurs elle avait pris beaucoup de participations dans
certaines Entreprises de la place.

Notre curiosité associée à notre intérêt pour ce qui touche à la bourse nous a poussés à y
regarder de plus près car d’une part cela nous permettait de meubler nos journées qui étaient
devenues subitement très longues, mais aussi d’appliquer les connaissances reçues à l’école
en faisant des analyses de bilan de certaines entreprises du portefeuille participations de la
CNPS.

L’arrivée de deux autres « hier hier » au bureau du portefeuille avec qui nous partagions les
mêmes passions a pu changer l’ambiance et la vision des choses au sein de ce bureau et va
déboucher sur une note de la hiérarchie nous demandant de faire un état du portefeuille
participations de la CNPS.

L’objet de cette importante mission a été de permettre notamment de :

- connaître avec exactitude l’état et la valeur des participations de la CNPS, dans les
sociétés concernées ;
- Prendre sur le plan stratégique, des options pour le maintien ou le retrait de
l’actionnariat de ces sociétés ;
Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 50
Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

- Déterminer dans le cas du maintien, le traitement comptable des titres concernés


(valeur bilancielle) ;
- Déterminer dans le cas du retrait, la valeur vénale des actions pour les négociations à
entreprendre avec les dirigeants des sociétés concernées.

C’est de ce travail à nous demandé que nous avons tiré le thème et les données de notre
étude.

CONCLUSION PREMIERE PARTIE

Les marchés financiers sont loin d’être parfaitement efficients. Il existe parfois des actifs qui
sont sous-évalués (ou surévalués) en raison du décalage entre l’apparition d’une information
et son intégration au prix. Les méthodes d’évaluation des obligations permettent de déceler
ces anomalies qui peuvent être profitables.

La théorie du portefeuille établie que la diversification permet de réduire une grande partie du
risque spécifique des titres. Toutefois, il faut se rappeler que les caractéristiques propres à
l’émetteur ne constitue pas la seule source d’incertitude au quelle devra faire face un
investisseur. Il est alors impératif de concevoir une stratégie qui dirige les actions à mener.
Deux types de positions d’un portefeuille obligataire peuvent être pratiqués : Une première
stratégie, dite passive, cherche à limiter le risque, soit en suivant le marché, soit en jouant sur
la duration moyenne du portefeuille. Une deuxième vise à réaliser une performance par
dessus le marché en supportant un niveau de risque plus ou moins élevé.

Une fois les concepts théorique maitrisés, il convient de les mettre en pratique, tout en
veillant à les adapter au contexte dans lequel ils s’appliquent.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 51


DEUXIEME PARTIE
LA POLITIQUE DE GESTION DU
PORTFEUILLE TELLE QU’APPLIQUEE A LA
CNPS
Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

INTRODUCTION DEUXIEME PARTIE

La deuxième partie de notre étude, «LA POLITIQUE DE GESTION DU PORTFEUILLE


TELLE QU’APPLIQUEE A LA CNPS», porte en grande partie sur l’analyse de la
politique de gestion de portefeuille à la CNPS.

Cette partie a pour but de cerner les aptitudes de la CNPS dans sa politique de gestion de
portefeuille en vue de soutenir la dynamique de croissance et de restructuration de la CNPS.
Cela permet de dégager les zones d’améliorations en vue de formuler des recommandations
adéquates et motivées.

Cette partie comporte deux chapitres. Le chapitre 4 qui présente la CNPS, ses missions, son
organisation et met un accent particulier sur la division financière qui nous a accueilli pendant
toute la durée de notre travail, mais aussi nous présente la politique de gestion telle
qu’appliquée à la CNPS.

Le chapitre 5 nous permet à travers une analyse détaillé du portefeuille participation de la


CNPS d’avoir une idée des efforts que doit encore fournir la CNPS en matière d’applications
des bonnes pratiques de gestion du portefeuille. Et mets en lumière les forces et nous montre
les décalages entre les acquis théoriques et la pratique sur le terrain.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 53


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CHAPITRE 5

ANALYSE ET EVALUATION DE LA POLITIQUE DE GESTION


DU PORTEFEUILLE-PARTICIPATIONS DE LA CNPS

Le métier de gérant de portefeuille est encore méconnu au Cameroun. Ceci dit, l’application
de quelques techniques de gestion n’est pas impossible, mais à condition de mettre certaines
hypothèses qui risquent d’être trop restrictives. La formulation mathématique des objectifs de
gestion et la prise en compte de ces hypothèses réduisent le problème d’optimisation du
portefeuille à un programme linéaire.

La maîtrise et l'optimisation des ressources doivent constituer l'un des objectifs prioritaires
d'un organisme de prévoyance sociale. L’objet de ce chapitre est de déterminer et analyser les
indicateurs de gestion du portefeuille participation de la CNPS afin de faire éventuellement
des suggestions et des recommandation pour améliorer la politique de gestion du portefeuille
participation à la CNPS. Pour ce faire, nous allons pour chaque entreprise, faire une analyse
pluriannuelle sous différents angles (gouvernance, économique et financier), ce qui nous
permettra de faire des recommandations objectives en vue d’améliorer la politique de gestion
du portefeuille-participation de la CNPS

5.1 ANALYSE ET EVALUATION DE L’ENTREPRISE A

La situation du portefeuille-participation de la CNPS doit s'analyser individuellement compte


tenu de l'obligation faite par l’état du Cameroun et le CIPRES de suivre leur gestion
financière de façon distincte. Cette analyse doit reposer sur deux conditions essentielles qui
guident la gestion de chaque entreprise du portefeuille de la CNPS:

En premier lieu, les titres de participation et de placements remplissant les conditions


suffisantes de sécurité et de rendement.
En second lieu, l'examen doit porter sur la qualité des éléments d'actif qui représentent
la contrepartie desdites réserves.
C’est sur cette base que nous allons analyser et évaluer l’entreprise A

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 75


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5.1.1 ANALYSE PLURIANNUELLE DE L’ENTREPRISE A

5.1.1.1 SOUS L’ANGLE DE LA GOUVERNANCE.

Statutairement l’Entreprise A est établie sous la forme d’une société anonyme (SA). Ses
organes de gouvernance sont les suivants :

l’assemblée générale des actionnaires chargée de statuer sur les comptes de la société,
Le conseil d’administration ayant à sa tête un président avec le titre de Président
Directeur Général lequel détient les pouvoirs les plus étendus, il est assisté d’un vice-
président et d’un Directeur Général Adjoint et enfin un collège d’administrateurs.

Des pleins pouvoirs dont jouit le Président Directeur Général (PDG), les décisions sont prises
par lui et ensuite entérinées par le conseil d’administration. Il en est de même du plan
stratégique et du plan opérationnel de l’Entreprise.

En apparence, il n’existe pas de budget mis en place au sein de la société permettant la


conduite d’un contrôle budgétaire et impliquant la motivation du personnel. La forte emprise
de la famille majoritaire et la détention de près de 62% du capital social de l’Entreprise obère
quelque peu les principes de gouvernance d’où les risque de défaillance dans le système de
gestion, malgré les atouts dont dispose l’Entreprise.

5.1.1.2 Sous l’angle économique

L’Entreprise A évolue dans le secteur des produits de grande consommation qui sont les
savonneries et les détergents. Elle est par ailleurs la plus ancienne société locale dans ce
segment. Détenant à ce jour 60 % de part de marché, malgré quelques pénuries de la matière
première principale qui est l’huile de palme, pénuries dues au vieillissement des palmeraies.

L’Entreprise A pratique une politique expansionniste qui est quelque peu précipitée dans les
conditions actuelles et qui pourrait lui être à moyen terme si certains agrégats économiques et
financiers ne sont pas respectés.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 76


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5.1.1.3 Sous l’angle financier

Tableau 8 : Bilan schématisé de l’entreprise A.

% %
A année X année Y variation année Z variation
Situation nette 5 990 789 156 6 154 267 425 2,73 5 947 636 043 - 3,36
Capitaux permanents 8 257 954 937 7 860 325 524 - 4,82 7 445 413 817 - 5,28
Fonds de roulement 2 956 802 011 2 589 588 627 - 12,42 - 2 455 715 438 - 194,83
Actif d'exploitation 7 340 851 301 7 206 034 600 - 1,84 2 656 115 261 - 63,14
Passif d'exploitation 3 578 589 170 3 892 704 159 8,78 4 508 586 499 15,82
BFR 3 762 262 131 3 313 330 441 - 11,93 - 1 852 471 238 - 155,91
TRESORERIE - 805 460 120 - 723 741 814 - 10,15 - 603 244 200 - 16,65
Source : rapport annuel 2007 (CNPS)

L’Entreprise A est une société industrielle dont le capital est passé de 900 000 000 FCFA à
4 500 000 000 FCFA. La part CNPS est à ce jour de 8,33%. Sur la base des états financiers
mis à notre disposition du consultant et relatif à la période couvrant les exercices X à Z, en
l’absence des rapports des assemblées générale des actionnaires qui seraient prononcées sur la
gestion des dirigeants, l’analyse sommaire ci-après des différents équilibres financiers,
apparaît nécessaire pour mieux renseigner la CNPS sur la situation patrimoniale de la société.

5.1.1.3.1 Situation nette.

Figure 3 : Situation nette de l’entreprise A.

Situation nette
7 000000 000
6 000000 000
5 000000 000
4 000000 000
3 000000 000
2 000000 000 Situation nette
1 000000 000
-
-1 000 000 000

Source : CNPS

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 77


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

La situation nette est pratiquement stable sur toute la période examinée, se maintenant à une
moyenne de 6 milliards FCFA environ. Il en est de même pour les fonds propres.

5.1.1.3.2 Fonds de roulement

Le fonds de roulement a connu une baisse de 12,42 % entre X et Y pour ensuite devenir
négatif en Z enregistrant ainsi en baisse de 194,83 % par rapport à l’exercice précédent. Cette
dégradation drastique du fonds de roulement s’explique par l’accroissement significatif des
immobilisations nettes qui enregistrent un accroissement d’environ 5 milliards FCFA entre
l’exercice Y et Z soit 87,85 % d’augmentation. On remarque à cet effet que L’Entreprise A
lance à partir de 01/02 un programme d’investissement consistant à renouveler son outil de
production.

Figure 4 : Fonds de roulement de l’entreprise A

Fonds de roulement
3 000 000 000

2 000 000 000

1 000 000 000

- Fonds de roulement

-1 000 000 000

-2 000 000 000

-3 000 000 000

Source : CNPS

5.1.1.3.3 Besoin en fonds de roulement

L’évolution du BFR s’apparente à celui de la valeur ajoutée qui, entre l’exercice Y et Z,


baisse de 25,65%. En effet, dans le souci de trouver des ressources supplémentaires pour
financer tant le cycle d’exploitation que les investissements il a été nécessaire de recourir aux
ressources d’exploitation que sont les crédits fournisseurs et assimilés ainsi que les
recouvrements accélérés des créances clients et le déstockage. C’est ainsi que l’on enregistre
Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 78
Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

une baisse des autres débiteurs de 76,84 % et dans les passifs d’exploitation une augmentation
des effets à payer 378,50 % entre l’exercice Y et Z.

Figure 5 : Besoin en fonds de roulement de l’entreprise A

BFR
4 000 000 000

3 000 000 000

2 000 000 000


BFR
1 000 000 000

-
année Xannée Y % année Z %
-1 000 000 000 variation variation

-2 000 000 000

Sources : CNPS

5.1.1.3.4 Trésorerie nette

Figure 6 : Trésorerie nette de l’entreprise A

TRESORERIE
-
-100 000 000
-200 000 000
-300 000 000
-400 000 000 TRESORERIE
-500 000 000
-600 000 000
-700 000 000
-800 000 000
-900 000 000

Sources : CNPS

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 79


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

La trésorerie est négative sur l’ensemble des trois (3) exercices examinés. Elle vient en
complément des carences enregistrées au niveau des emplois d’exploitation pour ce qui est
des exercices X et Y et en complément du fonds de roulement pour ce qui concerne l’exercice
Z.

5.1.2 PERSPECTIVES.

L’avenir de l’Entreprise A passe inévitablement par une injection d’argent frais soit, par
obtention d’un crédit à moyen ou long terme soit, par une nouvelle augmentation du capital
par apport en numéraires aux fins de rétablir son équilibre financier devenu très précaire. Elle
doit aussi moderniser son système de gouvernance en réduisant l’influence de la famille
dominatrice dans les prises de décision.

5.1.3 CONCLUSIONS/RECOMMANDATIONS

À moyen terme, si l’Entreprise A ne rétablit pas son équilibre financier, elle est exposée à
d’énormes difficultés de trésorerie. Sa pérennité passe forcément par :

L’efficacité dans le recouvrement de ses créances ;


La réduction de ses frais généraux ;
L’apport d’argent frais ;
L’augmentation de son chiffre d’affaires.

Par conséquent, il se présente deux solutions à la CNPS :

Soit de se retirer du capital, solution qui lui permettra à défaut de dividendes de


réaliser une plus value sur son portefeuille-participations.
Soit de négocier en sa qualité d’administrateur un poste influant dans la Direction de
l’Entreprise aux fins de réduire les pouvoirs de la succession de la grande famille dans
la gestion de cette Entreprise ce, par la voie de la masse des actionnaires minoritaires
qui, toutefois, dispose de la minorité de blocage de l’ordre de 38 % du capital. Il
conviendrait alors que soit recommandée la distribution des dividendes à partir de
l’année Z+1.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 80


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

5.2 ANALYSE ET EVALUATION DE L’ENTREPRISE B

La situation du portefeuille-participation de la CNPS doit s'analyser individuellement compte


tenu de l'obligation faite par l’état du Cameroun et le CIPRES de suivre leur gestion
financière de façon distincte. Cette analyse doit reposer sur deux conditions essentielles qui
guident la gestion de chaque entreprise du portefeuille de la CNPS:

En premier lieu, les titres de participation et de placements remplissant les conditions


suffisantes de sécurité et de rendement.
En second lieu, l'examen doit porter sur la qualité des éléments d'actif qui représentent
la contrepartie desdites réserves.
C’est sur cette base que nous allons analyser et évaluer l’entreprise B

5.2.1 ANALYSE PLURIANNUELLE DE L’ENTREPRISE B

5.2.1.1 Sous l’angle de la gouvernance

Les organes de décision de l’entreprise B sont par ordre d’importance :

L’assemblée Générale qui est l’organe suprême,


Le conseil d’Administration qui est doté des pouvoirs les plus étendus pour
administrer l’organisation,
Le comité de gestion qui est crée au sein du conseil d’administration et dont les
missions sont de statuer sur certains emprunts et certaines demandes de prêts, puis de
donner son avis pour les questions mobilières et immobilières,
La Direction Générale qui est chargée de la gestion et de l’application de la politique
générale de l’entreprise sous le contrôle du conseil d’Administration à qui il rend
compte,
Le commissariat aux comptes qui est chargé d’adresser aux organes statutaires et au
Ministre chargé des finances un rapport général sur les comptes et un rapport spécial
sur la conformité des actes de gestion,
Le contrôle général qui est une structure interne dont les missions sont l’audit et
l’inspection générale des services, le contrôle de gestion, l’organisation et les
méthodes. C’est une structure hiérarchiquement et fonctionnellement rattachée au

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 81


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

Directeur général et en tant que de besoin elle peut rendre directement compte au
conseil d’administration.

L’entreprise A statutairement apparaît comme une organisation bien établie dans son système
de gouvernance.

5.2.1.2 Sous l’angle économique

L’entreprise B économiquement est chargée d’apporter un appui financier à l’habitat social


par le biais des prêts destinés à la construction de logements pour les classes moyennes.

Dans le même ordre d’idée il joue le rôle de facilitateur pour les prêts aux collectivités
publiques telles que la MAETUR, la SIC et les communes. Dans le souci de mener à bien sa
mission de promoteur de l’habitat social et de l’immobilier en général, il procède également à
la collecte de l’épargne par le biais de la gestion des comptes d’épargne logement et des
comptes courants ouverts aux noms des potentiels emprunteurs. Il devrait constituer de ce fait
un puissant moteur pour le mieux être des Camerounais.

5.2.1.3 Sous l’angle financier

Tableau 9: Bilan schématisé l’entreprise B

%
B année X % variation année Y variation année Z
Situation nette 4 880 219 962 4,27 5 088 453 845 13,12 5 756 230 437
Capitaux
permanents 67 775 855 576 2,66 69 577 338 034 7,49 74 790 414 489
Fonds de roulement 61 937 624 329 2,49 63 478 664 629 8,46 68 852 109 385
Actif d'exploitation 73 743 747 164 5,16 77 549 684 258 0,83 78 194 347 151
Passif
d'exploitation 14 545 365 493 47,69 21 481 604 088 1,58 21 820 018 935
BFR 59 198 381 671 -5,29 56 068 080 170 0,55 56 374 328 216
Trésorerie active 10 556 839 122 - 27,96 7 604 675 129 64,30 12 494 291 686
Trésorerie passive 7 817 596 464 - 97,52 194 090 674 - 91,49 16 510 517
TRESORERIE 2 739 242 658 170,53 7 410 584 455 68,38 12 477 781 169

Sources : rapport annuel 2007 (CNPS)

L’entreprise B est un établissement financier au capital de 6 000 000 000 F CFA dans lequel
la part CNPS représente 20%.Sur la base des états financiers mis à notre disposition et relatifs
Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 82
Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

à la période couvrant les exercices X à Z, et en l’absence des rapports des Assemblées


Générales des Actionnaires qui se seraient prononcés sur la gestion des dirigeants.

L’analyse sommaire ci-après des différents équilibres financiers, apparaît nécessaire pour
mieux renseigner la CNPS sur la situation patrimoniale de la société.

5.2.1.3.1 Situation nette de l’entreprise B

Figure 7 : Situation nette de l’entreprise B

Situation nette
6 000 000 000
5 000 000 000
4 000 000 000
3 000 000 000
2 000 000 000
1 000 000 000 Situation nette
-

Sources : CNPS

Après une dégradation de la situation nette en X-1,on note une amélioration de 4,27% entre X
et Y et une augmentation plus significative entre Y et Z de 13,12% .Au cours de la période
sous revue, la valeur de l’action passe de 81 337 F CFA à 95 937 F CFA, se situant toujours
en deçà de la valeur nominale qui est de 100 000 F CFA. Les améliorations s’expliquent
d’une part par les résultats bénéficiaires obtenus en Y et Z, et d’autre part, par l’accroissement
des provisions pour pertes et charges constituées au cours de l’exercice Z.

5.2.1.3.2 Fonds de roulement de l’entreprise B

Le fonds de roulement connaît un accroissement proportionnellement aux capitaux


permanents. En effet, l’équilibre financier est obtenu à partir des fonds d’affectation de
garantie mutuelle à l’exception du seul exercice X ou cet équilibre a pu être réalisé par les
subventions de l’Etat.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 83


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

Il varie ainsi de 2,49 % entre l’exercice X et Y pour littéralement tripler entre Y et Z soit un
accroissement de 8,46%.

Les moyens mis à la disposition de l’entreprise B sont colossaux et se présentent sous la


forme de subvention non capitalisée. Il s’agit pour l’état de s’impliquer directement dans la
gestion de l’organisme, pour pérenniser la mission de promotion de l’habitat social. La
gestion des participations n’est pas ainsi soumise aux performances financières et
économiques. Cette situation particulière devrait être mise en exergue pour revoir
l’opportunité qu’il ya à passer les provisions pour dépréciation des titres

Figure 8 : Fonds de roulement de l’entreprise B.

Fonds de roulement
70 000 000 000
60 000 000 000
50 000 000 000
40 000 000 000
30 000 000 000
20 000 000 000 Fonds de roulement
10 000 000 000
-

Sources : CNPS

5.2.1.3.3 Besoins en fonds de roulement de l’entreprise B

Les besoins en fonds de roulement se stabilisent à 56 milliards F CFA à partir de l’exercice Y.


Ces besoins en fonds de roulement sont constitués essentiellement au sein des emplois
d’exploitation par les opérations de crédit et à une moindre mesure par les autres débiteurs et
les comptes de liaison.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 84


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

Figure 9 : Besoins en fonds de roulement de l’entreprise B

BFR
60 000 000 000
50 000 000 000
40 000 000 000
30 000 000 000
BFR
20 000 000 000
10 000 000 000
-
-10 000 000 000 année X % année Y % année Z
variation variation

Sources : CNPS

5.2.1.3.4 Trésorerie nette de l’entreprise B

Figure 10 : Trésorerie nette de l’entreprise B

trésorerie nette
14 000 000 000
12 000 000 000
10 000 000 000
8 000 000 000
6 000 000 000
4 000 000 000 trésorerie nette
2 000 000 000
-

Sources : CNPS

La trésorerie connaît des augmentations significatives à partir de l’exercice Y au cours


duquel on enregistre un accroissement de 170,53 % par rapport à l’exercice X. Ces
accroissements proviennent essentiellement d’une part, de la disparition des passifs de
trésorerie dont le taux représente 95% en moyenne et d’autre part, de l’accroissement des
actifs de trésorerie dont le taux moyen est de 25%.
Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 85
Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

5.2.2 PERSPECTIVES

L’Entreprise B est normalement promis à un avenir probabilisable, à condition qu’elle se


mette au diapason des systèmes de traitement de l’information et qu’elle se dote des
compétences avérées dans les domaines qui permettent de fiabiliser les informations de
gestion en temps réel.

5.2.3 CONCLUSIONS/RECOMMANDATIONS

L’Entreprise B est une initiative de l’Etat, dont le souci est de promouvoir l’habitat social
auprès de la classe moyenne. Cependant, avec l’avènement de la mondialisation, un
désengagement contrôlé et progressif de l’Etat constituerait un atout pour cette Entreprise qui
gagnerait beaucoup mieux à minimiser les risques et à mieux gérer la structure par la mise en
place des systèmes efficients de gestion d’un établissement de crédit tout en maintenant son
caractère social.

La CNPS en sa qualité de deuxième pourvoyeur de fonds après l’Etat et disposant de 20% du


capital dans cette institution, aux fins de mieux sécuriser son investissement devrait, en plus
de ses deux postes d’administrateur, requérir l’attribution d’un poste permanent au sein du
département contrôle de gestion de la Direction Administrative et Financière

5.3 ANALYSE ET EVALUATION DE L’ENTREPRISE C

La situation du portefeuille-participation de la CNPS doit s'analyser individuellement compte


tenu de l'obligation faite par l’état du Cameroun et le CIPRES de suivre leur gestion
financière de façon distincte. Cette analyse doit reposer sur deux conditions essentielles qui
guident la gestion de chaque entreprise du portefeuille de la CNPS:

En premier lieu, les titres de participation et de placements remplissant les conditions


suffisantes de sécurité et de rendement.
En second lieu, l'examen doit porter sur la qualité des éléments d'actif qui représentent
la contrepartie desdites réserves.

C’est sur cette base que nous allons analyser et évaluer l’entreprise C.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 86


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

5.3.1 ANALYSE PLURIANNUELLE DE L’ENTREPRISE C

5.3.1.1 Sous l’angle de la gouvernance

Comme organe de gestion, l’Entreprise C dispose d’une assemblée Générale des Actionnaires,
un Conseil d’administration et une Direction. Les actionnaires tiennent en cas de besoin des
assemblées Générales mixtes pour la prise de décision importantes engageant la marche,
l’avenir de la société. Mais à cause des pertes cumulées pendant de nombreuses années,
aucune décision n’a été prise quant à la distribution des dividendes.
Le conseil d’administration tient des décisions aussi souvent que l’exige l’intérêt social. Des
différents rapports dressés ces dernières années au terme de chaque session, il ressort qu’un
contrôle effectif est de plus en plus exercé sur la structure à travers la mise en place de
stratégie et le contrôle de ses activités.

C’est ainsi qu’ayant constaté une grave détérioration de l’hôtel lors de la cession
extraordinaire du dernier conseil d’administration, le conseil d’administration a entre autres
procédé à la nomination d’un nouveau Directeur Général, créé un poste de Directeur
technique, nommé un Directeur technique. D’importantes résolutions ont également été
adoptées dont celles qui sont portant sur :

Le recouvrement des créances


La clarification du dossier social
L’élaboration d’un plan de restructuration financière de l’hôtel
La rédaction d’un manuel de procédure interne de gestion et des fiches de fonction
L’élaboration d’un nouvel organigramme de la société

Certains travaux y relatifs sont en cours de finalisation. Au cours de la session de l’année Y,


un Directeur Administratif et Financier a été nommé. De même, la cooptation d’un nouvel
administrateur représentant le ministère du tourisme, lors de ladite session permettra de mieux
intégrer les préoccupations gouvernementales en matière de développement de l’industrie
touristique.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 87


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

5.3.1.2 Sous l’angle économique

L’Entreprise C évolue dans un contexte général caractérisé depuis quelques années, par la
croissance économique dont elle est en partie, tributaire des effets positifs. Dans la stratégie
gouvernementale, la valorisation des richesses touristiques, la promotion du tourisme
camerounais, la restauration de la sécurité des biens et des personnes, le climat de paix
intérieur, etc. sont de nature à favoriser l’accroissement continuel du nombre de touristes et
donc, drainer d’importantes devises pour le pays.

Le taux d’occupation (65 %) de l’Entreprise C au 30/04/Z est en augmentation par rapport aux
exercices précédents (52 % au 30/06/Y ; 47,5 % au 30/6/X). Cette situation s’explique par la
récupération d’une partie de la clientèle européenne à forte contribution, à la rénovation et aux
nombreuses innovations du cadre. Les travaux de réhabilitation technique et de remise à
niveau progressif ont concerné les chambres, la piscine, la toiture, le jardin, le court de tennis,
l’éclairage extérieur, le réajustement de la puissance électrique, la plomberie, la climatisation.

Toutefois l’Entreprise C (4 étoiles) a pour principaux concurrents 3 autres hôtels de la place.


L’une d’elles a une part de marché relativement basse, mais réalise le plus gros chiffre
d’affaires grâce à son appartenance à une chaîne internationale avec réservation en France.

5.3.1.3 Sous l’angle financier

L’Entreprise C a un capital de 1 000 000 000 FCFA dans lequel la part CNPS est de 11%. Sur
la base des états financiers mis à notre disposition et relatifs à la période couvrant les
exercices XYZ, et en l’absence des rapports des Assemblées Générales des Actionnaires qui
seraient prononcés sur la gestion des dirigeants, l’analyse sommaire ci-après des différents
équilibres financiers apparaît nécessaire pour mieux renseigner la CNPS sur la situation
patrimoniale de la société.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 88


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

Tableau 10: bilan schématisé de l’entreprise C

Capitaux permanents année X année Y % variation année Z % variation


Situation nette - 574 080 825 - 617 869 943 7,63 - 72 382 017 - 88,29
Capitaux permanents - 80 260 454 - 30 916 174 - 61,48 1 378 647 825 - 4 559,31
Fonds de roulement - 697 655 366 - 727 853 789 4,33 - 898 584 984 23,46
Actif d'exploitation 1 278 918 256 1 337 236 305 4,56 1 019 484 954 - 23,76
Passif d'exploitation 2 053 455 839 2 107 127 621 2,61 1 938 813 986 - 7,99
BFR - 774 537 583 - 769 891 316 - 0,60 - 919 329 032 19,41
TRESORERIE 76 882 217 42 037 527 - 45,32 20 744 048 - 50,65
Sources : rapport annuel 2007 (CNPS)

5.3.1.3.1 Situation nette

Malgré une situation nette négative sur toute la période étudiée, on observe tout de même une
amélioration significative entre X et Y de 88,29%. Celle-ci s’explique essentiellement par
l’accroissement de la réserve spéciale de réévaluation qui augmente de 94,05 % entre Y et Z
et par la réduction de 11,91 % du résultat déficitaire enregistré au cours de la même période.

Figure 11 : Situation nette de l’entreprise C.

Situation nette
100 000 000
-
-100 000 000
-200 000 000
Situation nette
-300 000 000
-400 000 000
-500 000 000
-600 000 000
-700 000 000

Sources : CNPS

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 89


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

5.3.1.3.2 Fonds de roulement

Sur les trois (03) exercices étudiés, le fonds de roulement se dégrade, passant de -697 millions
FCFA en X à 898 millions FCFA en Z ce, malgré l’accroissement significatif des dettes à
long terme et moyen terme qui augmente de 147,21 % entre Y et Z. la société manque ainsi
beaucoup de moyens pour financer son cycle d’exploitation.

Pour couvrir ses besoins en actifs immobilisés, l’Entreprise C est obligée non seulement de
recourir à l’endettement à terme mais également de poursuivre une politique active de
recouvrement de ses créances client et allonger les délais de paiement des fournisseurs
assimilés, tout en recourant aux avances clients. Cette politique permet à l’Entreprise C de
poursuivre son plan de renouvellement de ses investissements, en dépit de l’absence totale de
capacité d’endettement et d’autofinancement.

Figure 12 : Fonds de roulement de l’entreprise C

Fonds de roulement
100 000 000
-
-100 000 000
-200 000 000
-300 000 000
-400 000 000 Fonds de roulement
-500 000 000
-600 000 000
-700 000 000
-800 000 000
-900 000 000

Sources : CNPS

5.3.1.3.3 Besoin en fonds de roulement

L’augmentation du chiffre d’affaires d’années en années sur toute la période étudiée justifie
l’augmentation des BFR qui passent de -769 millions FCFA en à -919 millions FCFA en Z
soit un accroissement de 19,41%. Ces BFR négatifs constituent une ressource permanente
pour l’Entreprise C, celle-ci se justifiant par le fait que la clientèle paye dorénavant comptant
et même d’avance alors que les achats sont payés à crédit, et aussi par la baisse de valeur

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 90


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

ajoutée enregistrée entre Y et Z dont la variation est de -6,73%. L’importance des BFR permet
de pallier les insuffisances constatées au niveau du fonds de roulement financier.

Figure 13 : Besoin en fonds de roulement de l’entreprise C

BFR
200 000 000

-
année Xannée Y % année Z %
-200 000 000 variation variation
BFR
-400 000 000

-600 000 000

-800 000 000

-1 000 000 000

Sources : CNPS

5.3.1.3.4 Trésorerie nette

Figure 14 : Trésorerie nette de l’entreprise C

TRESORERIE
80 000 000
70 000 000
60 000 000
50 000 000
40 000 000
30 000 000 TRESORERIE
20 000 000
10 000 000
-
-10 000 000

Sources : CNPS

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 91


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

5.3.2 PERSPECTIVES

Après de réelles difficultés observées en X et Y, la situation économique de l’Entreprise C à


la fin de Z, bien que se caractérisant par une perte nette, connaît certes une amélioration
sensible. Les efforts entrepris devraient se poursuivre ce d’autant plus que le plan d’action de
la nouvelle équipe dirigeante s’articule autour des points suivants :

Accroissement de la part de marché en faisant revenir la clientèle à l’hôtel,


particulièrement la clientèle internationale à forte contribution ;
Augmentation significative du chiffre d’affaires ;
Maîtrise des charges d’exploitation.

Ces différentes orientations permettent d’envisager l’avenir de la société avec un optimisme


prudent.

5.3.3 CONCLUSIONS/RECOMMANDATIONS .

Au terme de l’analyse qui précède, l’Entreprise C apparaît comme une société en pleine
restructuration. Cette restructuration ne peut être que salutaire au regard d’une part, de la forte
dégradation de la valeur de l’état du titre CNPS, de l’absence de distribution des dividendes
pendant des années et d’autre part, de l’importance des moyens mis en jeu.

En conséquence, le maintien de la CNPS dans le capital de cette structure ne peut être


conditionné que par une bonne gestion du processus de restructuration en cours, avec un
impact positif assez significatif sur ses états financiers. Une visite de l’hôtel a toutefois permis
de noter de réels changements quant au cadre, à l’engagement, la motivation, la stratégie de
déploiement du personnel, la stratégie de reconquête de la clientèle perdue et d’amélioration
des états financiers, toutes choses qui sont porteuses d’espoir quant à l’amélioration de la
situation nette, des performances de la société et au-delà de l’état et de la valeur du titre CNPS

À cet effet, il serait souhaitable pour la CNPS d’accroître à terme sa participation afin de
détenir une minorité de blocage et négocier un poste de contrôle au sein de ladite société, pour
mieux défendre ses intérêts.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 92


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

5.4 ANALYSE ET EVALUATION DE L’ENTREPRISE D

La situation du portefeuille-participation de la CNPS doit s'analyser individuellement compte


tenu de l'obligation faite par l’état du Cameroun et le CIPRES de suivre leur gestion
financière de façon distincte. Cette analyse doit reposer sur deux conditions essentielles qui
guident la gestion de chaque entreprise du portefeuille de la CNPS:

En premier lieu, les titres de participation et de placements remplissant les conditions


suffisantes de sécurité et de rendement.
En second lieu, l'examen doit porter sur la qualité des éléments d'actif qui représentent
la contrepartie desdites réserves.

C’est sur cette base que nous allons analyser et évaluer l’entreprise D.

5.4.1 ANALYSE PLURIANNUELLE DE L’ENTREPRISE D

5.4.1.1 Sous l’angle de la gouvernance

L’Entreprise D est une société anonyme d’économie mixte avec conseil d’administration. Elle
est administrée par un conseil d’administration à la tête duquel se trouve un président qui
assure également les fonctions de Directeur Général. Il est assisté d’un Directeur Général
adjoint.

Statutairement, aucune décision importante engageant l’avenir de la société ne pourrait être


prise par le seul PDG. Tout se décide au sein du conseil d’administration et à la majorité des
membres présents ou représentés. Le Président n’intervenant que pour départager en cas
d’égalité des voix.

Ainsi donc, aucun actionnaire (majoritaire soit-il) ne saurait imposer son opinion et doit
toujours faire appel à l’assentiment de ses pairs.

5.4.1.2 Sous l’angle économique


Sur le plan économique, l’Entreprise D regorge de beaucoup de potentialités dues notamment
à:
Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 93
Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

L’utilisation des machines neuves et sous-employées


La grande superficie cultivable (27700 ha), partiellement exploitée (17ha)

Ce qui lui permet d’avoir la capacité de conquérir d’autres marchés sans avoir besoin
d’investissements supplémentaires. Toutefois, l’Entreprise D est de loin leader sur le marché
national et même celui de la sous région, grâce à une production en Z évaluée à 100 000
tonnes soit, 48,5% de l’ensemble de la production en Afrique centrale.

De plus, la production croissante d’année en année montre tout l’intérêt que les
consommateurs portent à ses produits.

5.4.1.3 Sous l’angle financier

Tableau 11 : Bilan schématisé de l’entreprise D

D année X année Y % variation année Z % variation


Situation nette 15 775 972 344 15 458 573 578 - 2,01 19 114 863 559 23,65
Capitaux permanents 23 335 023 053 24 217 326 968 3,78 45 138 660 433 86,39
Fonds de roulement 3 197 585 544 - 8 164 355 717 - 355,33 5 821 543 308 - 171,30
Actif d'exploitation 16 133 293 765 18 625 834 662 15,45 30 494 175 109 63,72
Passif d'exploitation 8 618 571 992 19 977 658 053 131,80 18 802 107 692 - 5,88
BFR 7 514 721 773 - 1 351 823 391 - 117,99 11 692 067 417 - 964,91
TRESORERIE - 4 317 136 229 - 6 812 532 326 57,80 - 5 870 524 109 - 13,83
Sources : rapport annuel 2007 (CNPS)

5.4.1.3.1 Situation nette

La situation nette connaît une sensible amélioration entre Y et Z de l’ordre de 23,65%, portant
ainsi la valeur de l’action à 13732 FCFA ; amélioration provenant de l’augmentation de
capital intervenu au cours de l’exercice Z. Cette augmentation des fonds propres a procuré
ainsi à l’Entreprise D une capacité d’endettement et le rétablissement de son équilibre
financier. Par ailleurs, on a noté une augmentation de 73,3 % en valeur relative de l’activité de
la société. En effet, l’intensification de l’activité est précédée par trois mouvements dans la
structure financière de la société observés au 30/06/Z. Il s’agit de :

L’augmentation du poste crédits à long et moyen terme de 197,1%


L’augmentation du fonds de roulement de 171,3%

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 94


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

La réduction du déficit qui passe de -379 662 267 FCFA au 30/06/Y à -175 085 163
FCFA au 30/06/Z.

Ces grands mouvements confirment que l’Entreprise D a mis en chantier un programme de


relance d’activité qui se confirme par un excédent brut d’exploitation positif de 9 784 716 869
FCFA, soit le double de l’exercice antérieur.

Figure 15 : Situation nette de l’entreprise D

Situation nette
20 000 000 000

15 000 000 000

10 000 000 000

5 000 000 000 Situation nette

-5 000 000 000

Sources : CNPS

5.4.1.3.2 Fonds de roulement

Le FDR après avoir connu une dégradation drastique entre l’exercice X et Y de l’ordre de -
355,33 % s’est nettement amélioré en Z passant ainsi de -8,1 milliards FCFA à +5,8 milliards
FCFA. Grâce à cet accroissement du FDR dont l’origine est assise sur la combinaison de deux
facteurs que sont l’augmentation des fonds propres et le bénéfice d’un emprunt
supplémentaire à long et moyen terme doublant de ce fait ses capitaux, l’Entreprise D a pu
continuer à réaliser son plan d’investissement en actifs immobilisés, passant ainsi de 48,9
milliards FCFA d’investissements en en Y à 60 milliards FCFA en Z soit une augmentation
de 22,78%.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 95


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

Figure 16 : Fonds de roulement de l’entreprise D

Fonds de roulement
6 000 000 000
4 000 000 000
2 000 000 000
-
-2 000 000 000 Fonds de roulement
-4 000 000 000
-6 000 000 000
-8 000 000 000
-10 000 000 000

Sources : CNPS

5.4.1.3.3 Besoin en fonds de roulement

L’augmentation du BFR entre Y et Z de l’ordre de 964,91 % s’explique essentiellement par le


décalage entre les recettes et les dépenses d’exploitation. En effet, à la lecture du compte de
résultat, l’Entreprise D dans le souci de doubler son chiffre d’affaire entre Y et Z a procédé à
des ventes à crédit augmentant ainsi le crédit à la clientèle de 437,58%. Parallèlement à cela,
elle a procédé à l’apurement de ses dettes fournisseur et assimilés certainement pour un regain
de confiance auprès de ces derniers. C’est donc ce qui explique cet accroissement drastique
entre les emplois et les ressources d’exploitation que sont les besoins en fonds de roulement.

Figure 17 : Besoin en fonds de roulement de l’entreprise D

BFR
12 000 000 000
10 000 000 000
8 000 000 000
6 000 000 000
BFR
4 000 000 000
2 000 000 000
-
-2 000 000 000 année Xannée Y % année Z %
variation variation

Sources : CNPS

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 96


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

5.4.1.3.4 Trésorerie nette

Pour couvrir ses actifs circulants, l’Entreprise D en l’absence d’autofinancement est obligée
de recourir en permanence aux crédits de trésorerie. L’on note cependant une légère
amélioration entre Y et Z qui est de 13,83%. Une politique de recouvrement des créances
clients devrait amoindrir les tensions de trésorerie à terme.

Figure 18 : Trésorerie de l’entreprise D

TRESORERIE
1 000 000 000
-
-1 000 000 000
-2 000 000 000
TRESORERIE
-3 000 000 000
-4 000 000 000
-5 000 000 000
-6 000 000 000
-7 000 000 000

Sources : CNPS

5.4.2 PERSPECTIVES

L’Entreprise D possède un énorme potentiel de croissance qui se matérialise par la mise sur
pied d’un programme d’investissement devant la conduire à investir près de 3 milliards FCFA
en trois ans et d’atteindre une production de 140 000 tonnes durant la même période, ce qui
lui permettra de tripler sa production et parallèlement d’accroître son chiffre d’affaires.

5.4.3 CONCLUSION/RECOMMANDATIONS

Au terme de notre analyse, il apparaît compte tenu des atouts de l’Entreprise D (fortes
capacités de production, outil de production de qualité, politique de formation du personnel,
large programme d’investissement étalé sur plusieurs années, etc.) que cette structure dispose
d’un fort potentiel. Le résultat fortement déficitaire enregistré en X est en constante

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 97


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

amélioration. Cette performance est de nature à renforcer la situation nette de l’Entreprise et


donc la valeur de la participation CNPS.

L’évolution de la situation nette qui s’est d’ailleurs accrue depuis X, entraîne ainsi une
appréciation de la valeur mathématique de l’action qui en Z, valait 13 732 FCFA au lieu de
10 000 FCFA, soit une augmentation de 3 732 FCFA par rapport à la valeur normale.
Ainsi, en l’état actuel, la participation de la CNPS dans le capital de l’Entreprise D apparaît
comme un bon placement. La CNPS gagnerait même à augmenter ses parts, en négociant le
rachat des actions des petits actionnaires. Toutefois, la dimension que prend la société appelle
un renforcement de la vigilance et du contrôle des intérêts des actionnaires

5.5 ANALYSE ET EVALUATION DE L’ENTREPRISE E

La situation du portefeuille-participation de la CNPS doit s'analyser individuellement compte


tenu de l'obligation faite par l’état du Cameroun et le CIPRES de suivre leur gestion
financière de façon distincte. Cette analyse doit reposer sur deux conditions essentielles qui
guident la gestion de chaque entreprise du portefeuille de la CNPS:

En premier lieu, les titres de participation et de placements remplissant les conditions


suffisantes de sécurité et de rendement.
En second lieu, l'examen doit porter sur la qualité des éléments d'actif qui représentent
la contrepartie desdites réserves.
C’est sur cette base que nous allons analyser et évaluer l’entreprise E

5.5.1 ANALYSE PLURIANNUELLE DE L’ENTREPRISE E

5.5.1.1 Sous l’angle de la gouvernance

L’Entreprise E dispose de trois principaux organes de gouvernance à savoir : l’assemblée


générale des actionnaires, le Conseil d’administration et la Direction générale.

Les deux premiers organes qui en principe devraient définir les orientations générales de la
société et s’assurer de leur respect par l’équipe de direction ne sont pas régulièrement tenus.
Cette situation pose un réel problème de contrôle de la société et donc de ses activités par
Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 98
Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

l’ensemble des actionnaires, dont l’insuffisance concertation a des effets négatifs sur la
croissance de la structure. De surcroît, le pouvoir de décision est fortement concentré entre les
mains du seul Président Directeur Général.

5.5.1.2 Sous l’angle économique

Le cycle des récoltes annuelles de l’Entreprise E est particulièrement long, s’étendant de


février mars à novembre. La pratique d’un élevage intensif dans l’Adamaoua entraîne comme
conséquence la pauvreté des terres. De plus la culture du maïs épuise énormément des sols de
la région dont l’une des caractéristiques est d’avoir un « ph » fortement acide. Cette situation
conditionne ainsi le début de chaque cycle, par un important travail de valorisation des sols,
inducteurs de coûts très élevés.

Créées en 1982, les plantations de l’Entreprise E s’étendent sur une superficie cultivable de
5 500 ha. Mais seulement 45,5% sont mis en valeur chaque année, soit 2 500 ha pour
permettre la rotation de la surface. Cependant l’acquisition et l’exploitation d’un second
terrain d’une superficie de 20 000 ha non seulement vise à surmonter les difficultés
d’exploitation observées à N’Gaoundéré mais également montre une volonté de croissance de
l’affaire. Toutefois, le matériel agricole est assez vétuste ; d’où les coûts d’entretien annuels
très élevés. Ainsi, les investissements nécessaires pour son renouvellement seraient de l’ordre
de 800 millions de FCFA.

L’usine, (moulins, silos, huilerie) installée depuis 1986 dispose d’une capacité productive
d’environ 35 000 tonnes qui est sous employée. Ses équipements de marque OCRIM encore
performants sont bien entretenus et bénéficient de l’assistance technique du fournisseur.

La production moyenne annuelle diversifiée de l’usine est de 7000 tonnes de semoule, 5000
tonnes de farine destinés à la consommation humaine, 1600 tonnes de farine zootechnique,
1200 tonnes de tourteaux et 150 000 litres d’huiles de germe de maïs (marque CAMLOR).

La part de marché de l’entreprise qui est actuellement de l’ordre de 20%, est appelée à
s’accroître. Mais elle fait face à la concurrence des produits de nature voisine produits
localement ou importés. Les principaux fournisseurs de l’Entreprise E sont ADER, MOBIL,
TRACTAFRIC. Ses principaux clients sont : la Société Anonyme des Brasseries du
Cameroun, le Programme Alimentaire Mondial et les provenderies.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 99


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

5.5.1.3 Sous l’angle financier.

Nous présentons nos excuses au jury car nous n’avons pas encore eu les états financiers en
notre possession pour pouvoir faire les analyses nécessaires.

CONCLUSION DEUXIEME PARTIE

L’optimisation d’un portefeuille nous conduit à une structure permettant d’atteindre le


meilleur rendement possible pour le niveau de risque entrepris, ou inversement, de prendre le
minimum de risque possible pour la réalisation de la performance visée. Cependant, Les
objectifs découlent de la stratégie que le gérant de portefeuille s’est décidé de poursuivre, et
des contraintes sont édictées par son environnement.

Une gestion de portefeuille participation ne serait alors réussie que si celui qui la pratique est
en mesure de comprendre l’organisation et le fonctionnement des marchés où il est
susceptible de prendre position, d’analyser les actifs financiers obligataires (leurs
caractéristiques et les déterminants de leur valeur) et de maitriser tout son processus.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 100


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

CHAPITRE 4

PRESENTATION DE L’ENTITE

Le Cameroun dispose d’un système de protection sociale géré par la Caisse Nationale de
Prévoyance Sociale (CNPS). Le fonctionnement de la CNPS est basé sur l’application de la
législation de Prévoyance Sociale arrêtée par le gouvernement. Elle reste donc un outil
important de l’Etat du Cameroun pour la mise en place d’une assurance sociale au profit de
tous les camerounais.

L’objet de ce chapitre est de présenter dans la section un (01) la CNPS, ses missions, ses
objectifs, et son organisation, ensuite, dans la section deux (02) nous nous attarderons sur la
division financière de la CNPS qui nous a reçu pour notre travail, ses attributions, les services
qui y sont rattachés et le service du portefeuille. Et par ailleurs, nous finirons par présenter
dans la section trois (03) le portefeuille participation de la CNPS qui fera l’objet de notre
étude et la politique de gestion du portefeuille-participations telle qu’appliquée à la CNPS.

4.1. PRESENTATION DE LA CNPS

La Caisse nationale de prévoyance sociale (CNPS) est un établissement public camerounais


doté de la personnalité juridique et jouissant de l'autonomie financière. Elle est placée sous la
tutelle du ministère du travail et de la sécurité sociale et administrée par un Conseil
d'Administration composé de représentants des travailleurs, de représentants des employeurs
et des représentants des pouvoirs publics et une direction générale.

La Caisse Nationale de Prévoyance Sociale a été créée en 1967 par deux lois dont celle N°
67/4FI/7 du 12/1967, relative au code des Prestations et celle N° 67/LF/8 du 12/06/1967
portant organisation de la Prévoyance sociale. Elle venait ainsi succéder à la Caisse de
Compensations de Prestations Familiales qui elle existait depuis 1956.

4.1.1. MISSIONS ET OBJECTIFS

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 54


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

La caisse nationale de prévoyance sociale est chargée d'assurer dans le cadre de la politique
de protection sociale du gouvernement camerounais, le service des prestations aux travailleurs
assurés et à leurs ayants droits. À ce titre, elle gère différentes branches de prestations
réparties ainsi qu'il suit :

Les prestations familiales : allocations familiales, prise en charge du congé de


maternité, frais médicaux liés à la grossesse...
Les prestations de vieillesse, d'invalidité et de décès: pension ou allocation de
vieillesse, pension ou allocation de survivant, frais funéraires... ;
Les prestations d'accident de travail et de maladies professionnelles: prise en charge
des frais médicaux, et des frais de prothèse...
Les prestations d'action sanitaire et sociale: écoles hôpitaux, centres sociaux ....

Pour accomplir sa mission, la CNPS du Cameroun recouvre des cotisations salariales et


patronales qui constituent l'essentiel de ses ressources.

Seuls les salariés dont les entreprises sont en règle avec la CNPS peuvent avoir accès aux
prestations de celles-ci. En sont donc exclus de fait, les chômeurs, les salariés du secteur
informel et l'auto-emploi.

4.1.2. ORGANISATION

La caisse nationale de prévoyance sociale, en abrégé CNPS, est placée sous l’autorité d’un
Directeur Général, assisté d’un Directeur Général adjoint tous deux nommés par décret du
Président de la République.

La Caisse Nationale de Prévoyance Sociale comprend des services centraux et des services
extérieurs répartis sur l'ensemble du territoire national. Son siège est à Yaoundé, place de
l'indépendance. Ses services extérieurs sont constitués par les Centres Provinciaux et
Départementaux de Prévoyance Sociale. La Caisse Nationale de Prévoyance Sociale est
chargée d'appliquer la législation de Prévoyance Sociale arrêtée par le gouvernement.

Pour l’exécution de ses missions, la direction Générale de la CNPS dispose :

des services rattachés à la Direction Générale ;


d’une administration centrale

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 55


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

des services extérieurs ;


des services annexes ;
des activités accessoires.

Les services rattachés à la DG comprennent :

le secrétariat du DG ;
le secrétariat du DGA ;
Deux inspections générales des services;
La Division de la coopération et de la communication ;
Le contrôle Médical national ;
Les chefs de projets et de missions.

L’administration centrale de la CNPS comprend (annexe 1) :

La Direction des ressources humaines :


La Direction des affaires communes
La Direction du recouvrement
La Direction des prestations
La Direction de l’informatique et des télécommunications
L’Agence comptable

4.2. PRESENTATION DE LA DIVISION FINANCIERE

L’agence comptable qui est placée sous l’autorité d’un Agent Comptable ayant rang de
Directeur, comprend deux divisions. L’agence comptable elle est chargée principalement du
maniement des fonds et de la gestion de la trésorerie, de la tenue de la comptabilité générale,
de l’encaissement des recettes, du paiement des dépenses, de la conservation des pièces
justificatives des opérations financières effectuées par la CNPS et de la tenue de la
comptabilité-matière.

L’agence comptable comprend :

- Le bureau d’ordre et de liaison qui est chargé de la préparation des parapheurs


contenant le courrier soumis au visa de l’agent comptable avant la signature du
directeur générale, de la saisie, du classement des correspondances et des dossiers

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 56


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

suivis par l’agent comptable et de tout autres travaux de secrétariat. Il est placé
sous l’autorité d’un chef de service.
- La cellule fiscale qui est placé sous l’autorité d’un chef de cellule ayant rang de
chef de service est chargée de l’assistance et du conseil en matière fiscale, de tous
les services comptable de la CNPS et du suivi des obligations fiscales.
- la division financière placée sous l’autorité d’un chef de division ayant rang de
sous directeur, est chargé de l’organisation et du suivi des mouvements de fonds
de la CNPS, de la sécurisation des fonds dans le cadre des placements et prise de
participation effectuées pas la CNPS, de la tenue hebdomadaire, à l’attention de la
hiérarchie, de la situation des comptes, des intérêt et des actions de la CNPS , et du
suivi de toutes les opérations de recettes et de dépenses.
- la division de la comptabilité placée sous l’autorité d’un chef de division ayant
rang de sous directeur, la division de la comptabilité est chargée de la
centralisation des opérations comptables de l’ensemble des structures de la CNPS,
de la tenue des statistiques comptables, du contrôle des opérations de fin
d’exercice de la conservation des stocks de matériels e fournitures y afférents.
- le correspondant informatique et statistique qui a rang de chef de service adjoint et
est chargé , en collaboration avec les structures informatiques et statistiques
centrales et les unités décentralisées correspondantes des applications
informatiques, bureaucratiques et téléinformatique ainsi que de leur utilisation en
vue d’un traitement automatisé des opérations comptables de la CNPS, de la
confection, de la centralisation, de la tenue et de la mise à jour des tableaux de
bord des statistiques comptables de la CNPS et de leur exploitation, du suivi de
toutes études et de tous les problèmes liés à l’informatique et aux statistiques
comptable.

Notre étude se déroulant uniquement à la division financière, nous nous attarderons sur la
description de celle-ci en présentant de manière détaillée ses charges et ses services et les
différents acteurs chargés de là piloter.

4.2.1. LES ATTRIBUTIONS DE LA DIVISION FINANCIERE

La Division Financière est placée sous l’autorité d’un chef de division qui a rang de Sous-
directeur. Celui-ci a pour missions : l’organisation et le suivi des mouvements de fonds de la
Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 57
Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

CNPS, le choix des banques et Établissements financiers qui offrent des garanties de
sécurisation des fonds et des intérêts attrayants pour la CNPS. Il s’occupe aussi de la
sécurisation des fonds dans le cadre placements, prises de participation et investissements
effectués par la CNPS. De même il s’atèle à la tenue hebdomadaire, ceci à l’attention de la
hiérarchie, de la situation des comptes, des intérêts et actions de la CNPS, du suivi de toutes
les opérations de dépense, du suivi de toutes les opérations de recette.

Afin de mener à bien toutes ces opérations, la Division Financière est repartie en trois services
principaux, qui y travaillent de manière coordonnée.

4.2.2. LES SERVICES RATTACHÉS A LA DIVISION FINANCIERE

En dehors du bureau d’ordre et de liaison qui n’est en fait que le secrétariat de la Division
Financière, il existe trois services rattachés à la Division Financière, et qui sont notamment :
le Service du Portefeuille et de la trésorerie, le service du contrôle des dépenses et le service
du contrôle des recettes.

L’objet de notre étude, nous le rappelons, portant sur la gestion du portefeuille, nous ne nous
attarderons pas sur la description des autres services mais plutôt sur celui qui nous intéresse à
savoir le Service du Portefeuille et de la Trésorerie.

4.2.3. LE SERVICE DU PORTEFEUILLE ET DE LA TRESORERIE

Il comprend trois bureaux à savoir le bureau de gestion de la trésorerie, le bureau du


portefeuille et le bureau du contrôle des comptes caisses et banques.

4.2.3.1 Le bureau de gestion de la trésorerie

Son rôle est de centraliser les informations relatives à la trésorerie. Il s’occupe aussi des
opérations d’ouverture et de fermeture des comptes à terme et des comptes courants, des
opérations de dépôts, transferts et prélèvements dans les comptes à terme, de la tenue des
mains courantes ouvertes pour chaque compte à terme ainsi que de la tenue du compte
virement de fonds.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 58


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

4.2.3.2 Le bureau du contrôle des comptes caisses et banques

Il s’occupe des tâches suivantes :

L’archivage de tous les documents relatifs aux comptes financiers de la CNPS


Le contrôle des dates de valeur des remises en banque.
Le contrôle des tickets d’agios, des avis de crédit et des échelles d’intérêts.
Le contrôle du respect par les banques, des conditions de rémunération des fonds
placés dans leurs livres.
Le contrôle permanent de la position des comptes de disponibilité de la CNPS et de
toutes les investigations auprès des comptes banques, comptes courants postaux
Le rapprochement de tous les comptes bancaires et de leur apurement.
La vérification des balances de recouvrement.
La vérification et la conservation avec la Direction de recouvrement et la Direction des
prestations, des extraits de compte cotisants et salariés.

4.2.3.3 Le bureau du portefeuille

Il est chargé de la tenue des comptes hors budget, du contrôle et du visa des titres de paiement
émis sur ces comptes, de la confection des comptes de gestion hors budget, de la souscription
des titres de placement, de leur suivi et de la prise en compte des différentes opérations y
afférentes.

Il est aussi chargé de la vérification et du calcul des dividendes, de la souscription et du suivi


de toutes les opérations relatives aux prêts (établissement des conventions, déblocage des
fonds, tenue des échéanciers de remboursement), de la recherche des placements rentables, de
la souscription et du suivi des titres de placement et du contrôle de toutes les opérations y
relatives, de la tenue des comptes relatifs au cautionnement des comptables et du calcul de
leurs intérêts, et enfin du suivi des dépôts à terme (DAT).

Cette brève présentation théorique de notre cadre de travail sera suivie par une description
détaillée du déroulement proprement dit de notre travail.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 59


Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS

4.3. LA POLITIQUE DE GESTION DU PORTEFEUILLE A LA CNPS

La mise sur pied du marché financier camerounais amène forcément certaines entreprises
soucieuses de l’amélioration de leurs performances à un réel changement, surtout en ce qui
concerne le fonctionnement et la maîtrise des instruments financiers. Un constat fait à ce sujet
et à propos de la CNPS est que celle-ci, depuis le changement intervenu au niveau de l’équipe
dirigeante en 1999, s’inscrit parmi celles dont les performances sont clairement observées à
savoir notamment : restructuration de l’Entreprise, renouvellement des effectifs, apurement de
la dette intérieure, paiement systématique des prestations aux ayants droit et recouvrement des
cotisations, etc.

Nous nous intéresserons à la présentation sommaire de la politique de gestion du portefeuille


de valeurs mobilières qui a prévalu bien avant la création de la Douala stock-exchange ensuite
nous ferons un bref audit de quelques entreprises qui constitue le portefeuille-participations de
la CNPS qui sera ponctué par des recommandations conformément à la dynamique de
croissance que l’Entreprise a entamé depuis le début des années 2000.

4.3.1. PRESENTATION DU PORTEFEUILLE-PARTICIPATION DE LA


CNPS

Par soucis de confidentialité, nous avons pris le soin de ne pas révéler les vrais noms des
entreprises qui composent le portefeuille participations de la CNPS. Dans cette sous section,
nous présentons les Cinq (05) entreprises dont nous avons été autorisé à publier les
informations, et qui font l’objet de notre étude. Il s’agit en l’occurrence de :

Une fabrique de savon-huile-détergent que nous avons nommé la société A,


Une société d’état à caractère industriel et commercial dont l’activité principal est le
prêt à l’habitat social que nous avons nommé entreprise B
Un Hôtel que nous avons nommé entreprise C
Deux sociétés anonymes de droit commun qui ont comme activité principale la culture
et la transformation de la canne à sucre en sucre raffiné que nous avons nommé
entreprise D et E

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4.3.1.1 Présentation de la société A

L’Entreprise est une société anonyme de droit privé soumise au minimum de 1%, elle a
comme activité principale la fabrication de savon, d’huile et de détergent. L’entreprise A a
procédé tout récemment à une augmentation de son capital social par incorporation de
réserves provenant particulièrement de la plus value de réévaluation. Elle est ainsi partie d’un
capital de 900 000 000 FCFA à 4 500 000 000 FCFA soit une augmentation de 400%. Cette
opération a ainsi permis à la CNPS d’accroître son portefeuille actions auprès de cette
structure passant de 74 970 000 FCFA à 374 850 000 FCFA.

Tableau 2: Présentation de l’entreprise A

ENTREPRISE : A
Forme juridique: Société anonyme
Régime spécial: Entreprise privée
Régime fiscal: Entreprise soumise au minimum de 1%
Activité principale: Fabrication savon-huile-détergent
Effectif :

Année X Année Y Année Z


ouvriers 320 342 317
administratif et
commercial 17 25 8
conception, encadrement 39 42 44
autre personnel 3 4 3
TOTAL 379 413 372

Situation du capital social


Valeur : 4 500 000 000
Nombre d'actions: 90 000
Valeur nominale : 50 000
Situation des actionnaires :
Nombres d'actions
Actionnaires Capital en FCFA % de capital
détenues
Autres actionnaires 82 503 4 125 150 000 91,67
CNPS 7 497 374 850 000 8,33

TOTAL 90 000 4 500 000 000 100


Sources : rapport annuel 2007 (CNPS)

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Cette entreprise a acquis une grande expérience dans la production, la distribution et la


commercialisation du savon et de ces produits dérivés. Son porte feuille d’activité est très
diversifié et les outils de production assez souvent renouvelés. Ce qui pourrait garantir une
bonne rentabilité pour l’entreprise mais cela est sans compté sur les résultats faibles de
l’entreprise, sur les problèmes très souvent rencontrés à la trésorerie avec des caisses
perpétuellement vides, sur les retards constants qu’accumulent les comptables dans
l’établissement des états des comptes et tout aussi les retards dans la mise en place des
réunions du conseil d’administration. Toutes ces faiblesses ralentissent l’entreprise dans les
éventuelles opportunités qui peuvent s’ouvrir à elle telle que le rachat de leur principal
fournisseur par un groupe mondialement reconnu qui s’occupe principalement de la
production de l’huile de palme. Et ces faiblesses qui peuvent ainsi entrainer cette entreprise
dans des risques comme de mauvais recouvrement de créances, des charges du personnel
élevées, des endettements à court ou long terme ou encore des risques causés par une gestion
familiale de l’entreprise ou tout simplement du vieillissement de la matière première qu’est la
palmeraie.

4.3.1.2 Présentation de la société B

L’entreprise B est une société d’état à caractère industriel et commercial avec comme activité
principale, le prêt à l’habitat social. Le capital social de l’entreprise B est demeuré invariable
depuis sa création soit F CFA 6 milliards. La CNPS y détient des participations à concurrence
de 20 % soit F CFA 1,2 milliard ce qui le place au 2e rang après l’Etat. L’entreprise B a vu sa
situation nette régresser jusqu’en Y mais depuis lors, celle-ci s’est améliorée ce qui augure un
renflouement de la situation nette devant lui permettre de rétablir les fonds propres au niveau
de sa création après trois ou quatre exercices si la tendance des résultats se confirme.

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Tableau 3: Présentation de l’entreprise B

ENTREPRISE : B
Forme juridique : Société à capital public
Régime spécial : Société d'état à caractère industriel et commercial
Régime fiscal: Réel
Activité principale: Prêt à l'habitat social
Effectif :

Année X Année Y Année Z


Employés 53 53 53
Agents de maîtrise 89 86 86
Cadre 77 80 80
TOTAL 219 219 219

Situation du capital
social
Valeur: 6 000 000 000
Nombre d'actions: 60 000
Valeur nominale: 100 000
Situation des
actionnaires:
Nombres d'actions
Actionnaires Capital en FCFA % de capital
détenues
Actionnaires Alpha 45 000 4 500 000 000 75
CNPS. 12 000 1 200 000 000 20
Actionnaire Bêta 3 000 300 000 000 5

TOTAL 60 000 6 000 000 000 100


Source : rapport annuel 2007 (CNPS)

L’entreprise B a pour principales forces son système de gouvernance particulièrement


performant, son implantation dans diverses régions sur le territoire nationale et
l’indépendance des salariés et des employeurs ce qui permet une très bonne contribution de
ces derniers dans la prise de décision et la créativité de l’entreprise. Mais elle rencontre
d’énormes problèmes au niveau de son système d’information. Les traitements comptables
mal gérés et le personnel travaillant au service comptable n’étant pas suffisamment formé
dans l’entreprise entrainent des mauvais suivis et recouvrements des créances au près des
clients ce qui à son tour entrainent un provisionnement plus important de créances douteuses,

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une non fiabilité et sincérité des comptes de la clientèle. Ce qui constitue les faiblesses de
l’entreprise B.

De tout cela, découle une bonne opportunité pour cette entreprise de développer un climat
social approprié en son sein qui permettra une meilleure rentabilité de son personnel et une
meilleure collecte de l’épargne des personnes physiques et morales. Mais étant donné les
faiblesses qu’elle rencontre elle devrait pouvoir se prémunir des risques encourus. Risques
d’importantes créances douteuses, de déséquilibre financier dû à l’évaluation et au traitement
des créances et des dettes de l’Etat, de son insuffisance à pouvoir couvrir le risque de crédit
dans les banques et établissements financiers, des risques d’avoir des frais du personnel
beaucoup plus élevés par rapport aux produits de l’entreprise, dissimulation et de
détournement de fonds.

4.3.1.3 Présentation de la société C

L’entreprise C est une société anonyme soumise au minimum de 1% avec pour activité
principale l’hôtellerie. De 1,5 milliards de FCFA au cours des années quatre vingt le capital
social de l’Entreprise C est à ce jour évalué à un milliard de FCFA. Cette baisse significative
s’explique surtout par les lourdes pertes cumulées enregistrées au cours de ladite période. Au
cours d’une assemblée générale mixte, les actionnaires CNPS et SNI avaient décidé de suivre
l’opération baptisée « accordéon » en participant à l’augmentation de capital par
compensation de leurs créances en compte courant à hauteur de 50 000 000 FCFA pour la
CNPS et 338 970 000 FCFA pour la SNI.

Tableau 4 : Présentation de l’entreprise C.

ENTREPRISE: C
Forme juridique : Société anonyme
Régime spécial : Société d'économie mixte
Régime fiscal : Entreprise soumise au minimum de 1%
Activité principale : Hôtellerie
Effectif:

Année X Année Y Année Z


employés 119 119 168
cadres et agents de
maîtrise 27 27 10

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TOTAL 146 146 178

Situation du capital social


Valeur : 1 000 000 000
Nombre d'actions : 100 000
Valeur nominale : 10 000
Situation des actionnaires :
Nombres d'actions
Actionnaires Capital en FCFA % de capital
détenues
Autres actionnaires 88 998 889 980 000 89
CNPS 11 002 110 020 000 11

TOTAL 100 000 1 000 000 000 100


Sources : rapport annuel 2007 (CNPS)

Dans l’entreprise C, la nouvelle équipe dirigeante, très expérimentée et déterminée a mis en


place un plan de restructuration crédible de l’hôtel, qui permet d’être en phase avec la
politique de développement du tourisme au Cameroun. De plus, les avances reçues des clients
et les recouvrements de créances opérés par la nouvelle équipe sont des motifs qui poussent à
croire que l’entreprise C puisse bénéficier de la croissance économique du Cameroun pour
accroitre sa notoriété.

Toutefois, la forte ingérence de l’état dans la gestion de l’hôtel conditionne les décisions
importantes de l’équipe dirigeante qui est parfois obligé de céder à des exigences qui sont
contraire aux intérêts de l’entreprise. Par ailleurs, l’entreprise présente un report à nouveau
négatif et on constate le non paiement de dividende. Aussi, l’entreprise C n’a qu’un
actionnaire et nous redoutons une modification du marché liée à la crise mondiale qui pourrait
être préjudiciable à l’entreprise C.

4.3.1.4 Présentation de la société D

L’entreprise D est une société anonyme de droit commun ayant pour activité principale la
culture et la transformation de la canne à sucre en sucre raffiné. L’Entreprise D a connu de
nombreuses augmentations de capital avec comme objectif principal le rachat des actifs du
principal concurrent.

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La première augmentation de capital s’est faite par incorporation des réserves, en distribuant
une action gratuite pour une ancienne, portant ainsi le capital de 3,3 milliards FCFA à 6,6
milliards FCFA. Ce qui n’a provoqué aucune modification de la quote-part CNPS, qui est
toujours égale à 7,57 % mais un changement en valeur l’amenant à 500 000 000 FCFA au lieu
de 250 000 000 FCFA

La deuxième augmentation de capital s’est faite par souscription de 540 000 actions de 10 000
FCFA assortie d’une prime d’émission de 5 000 FCFA l’action, portant le capital de 6,6
milliards FCFA à 12 milliards FCFA. Cette augmentation était réservée aux actionnaires de la
société, mais seul un actionnaire y a souscrit ce qui a entraîné une baisse de la quote-part
CNPS de 7,57 % à 4,17%.

Enfin il y a eu une troisième augmentation de capital portant celui-ci à 13 925 000 000 FCFA
à laquelle la CNPS n’a pas souscrit, avec pour conséquence la baisse de sa quote-part à
3,63%.

L’entreprise D occupe une grande part du marché national avec une production de qualité et
des prix battant toute concurrence. Ces deux principales forces sont appuyées par le matériel
de production neuf et performant permettant une meilleure rentabilité ; la grande superficie
cultivable ce qui assure un approvisionnement constant de matière première ; mais aussi la
formation perpétuelle du personnel assurée à travers des séminaires, stages, recyclage et
recrutement d’un cadre chargé de la formation au sein de la direction des ressources
humaines. Mais de ces forces découlent des faiblesses, non issus du personnel mais du
département comptable au niveau des recouvrements des créances avec un compte de
«créances clients » de plus en plus en hausse.

Cela n’empêche les différentes opportunités qui s’offrent a cette entreprise, des opportunités
de conquête des marchés extérieurs à travers la production à des couts moindres mais avec
une qualité supérieure. Mais aussi des assainissements du secteur des marchés grâce à la
convention de plate forme entre le groupement des professionnels du sucre et la CEMAC.

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Tableau 5 : Présentation de l’entreprise D

ENTREPRISE: D
Forme juridique : Société anonyme
Régime spécial :
Régime fiscal : Droit commun
Activité principale : Culture canne à sucre et transformation canne en sucre raffiné
Effectif:

Année X Année Y Année Z


personnel camerounais ouvrier 1388 1515 2058
administratif et commercial, de
conception 114 236 52
maitrise 128 148 157
autre personnel 25 28 10
temporaire 1434 1311 2990
TOTAL 3089 3238 5267

Situation du capital social


Valeur: 1 000 000 000
Nombre d'actions: 100 000
Valeur nominale: 10 000
Situation des actionnaires:
Nombres d'actions
Actionnaires Capital en FCFA % de capital
détenues
Autres actionnaires 88 998 889 980 000 89
CNPS 11 002 110 020 000 11

TOTAL 100 000 1 000 000 000 100


Sources : rapport annuel 2007 (CNPS)

4.3.1.5 Présentation de la société E

L’entreprise E est une société anonyme de droit commun ayant pour activité
principale la culture et la transformation de la canne à sucre en sucre raffiné. Le capital de
l’entreprise E est de un milliards de francs CFA. La CNPS y détient des actions a hauteur de
11% du capital ce qui fait un total de 110 020 000 (cent dix millions vingt mille) francs CFA.

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Tableau 6 : présentation de l’entreprise E

ENTREPRISE : E
Forme juridique : Société anonyme
Régime spécial :
Régime fiscal : Droit commun
Activité principale : Culture canne à sucre et transformation canne en sucre raffiné
Effectif:

Année X Année Y Année Z


personnel camerounais ouvrier 1388 1515 2058
administratif et commercial, de
conception 114 236 52
maîtrise 128 148 157
autre personnel 25 28 10
temporaire 1434 1311 2990
TOTAL 3089 3238 5267

Situation du capital social


Valeur : 1 000 000 000
Nombre d'actions : 100 000
Valeur nominale : 10 000
Situation des actionnaires :
Nombres d'actions
Actionnaires Capital en FCFA % de capital
détenues
Autres actionnaires 88 998 889 980 000 89
CNPS 11 002 110 020 000 11

TOTAL 100 000 1 000 000 000 100


Source : rapport annuel 2007 (CNPS)

L’entreprise E a pour forces des outils de production performants, fiables et de qualité ; un


portefeuille de produits assez diversifié ; une production de qualité ; de grandes surfaces de
terres cultivables. Le grand effectif du personnel permanent, la technicité de ce personnel
permet à l’entreprise d’avoir une multiplicité des produits dérivés de la production principale
mais aussi un portefeuille de clientèle de qualité principalement composé de sociétés telles
que SABC, PAM, Provenderie… malgré cela cette entreprise rencontre des faiblesses
relatives à son cout de production élevé ; à son système de gestion archaïque, au personnel
autochtone incompétent ; à ces faibles parts de marché ; à sa mauvaise utilisation de sa

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capacité de production mais tout aussi le manque de dynamisme des commerciaux et de leur
service.

Une meilleure prise en charge administrative de proximité et technique de l’entreprise par un


recrutement d’un personnel compétent de proximité et bon marché (agronomes de l’université
de N’gaoundéré ou de l’IRAD) qui permettrait de plus gros financements venant de la BAD ;
BM ; PPTE ce qui permettrais une plus grande productivité pouvant aboutir à des débouchés à
l’exportation dans le sous région voire vers l’Afrique de l’ouest et le Maghreb.

4.3.2. POLITIQUE DE GESTION DU PORTEFEUILLE TELLE


QU’APPLIQUEE JUSQUE-LA

La CNPS est un organisme parapublic. A ce titre toute la politique de gestion de l’Entreprise a


été jusqu’alors instruite par l’Etat et appliqué par la Direction Générale. C’est ainsi en ce qui
concerne la politique de prise de participation dans les Entreprises, l’Etat a souvent demandé
et indiqué à la CNPS dans quelle entreprise faudrait-il prendre des parts et à quelle
concurrence faudrait-il le faire. Les critères ici ont le plus souvent épousé le volet social
qu’économique. Notons qu’au cours des années 90 cette politique a causé bien des
désagréments à la CNPS ; car elle lui a fait perdre assez de fonds dans ces participations. Ceci
a été dû à plusieurs raisons : d’abord à cause de la crise économique qui a frappé le pays à
l’époque, un certain nombre de ces Entreprises sont tombées en faillite et sont aujourd’hui en
liquidation. Cet état de choses a fait perdre 63,18 % de parts dans cette liquidation.

Ensuite celles qui sont même qui sont viables aujourd’hui détiennent 36,82 % des parts de la
CNPS dans leurs capitaux or la mauvaise gestion des Entreprises a été l’une des causes de la
faillite de celles-ci. Ce qui nous fait dire que si les parts qui restent ne sont pas gérées avec
efficience, la CNPS pourrait perdre davantage de fonds. Et une rapide analyse des situations
bilancielles de ces entreprises montre que la majorité de celles-ci présente depuis longtemps
des reports à nouveau négatifs. Ce qui rend difficile la distribution des dividendes ; alors que
la CNPS est 2ème actionnaire sur 4 de l’Entreprise B, 7ème sur 15 de l’Entreprise A, 2ème
sur 14 de l’Entreprise C, et 4ème sur 16 de l’Entreprise D et 2ème sur 3 de l’Entreprise E.

Il vient fort de ces constats que la politique de gestion du portefeuille des actions CNPS ne
s’est pas faite selon les principes économiques préconisés en la matière. Elle a plutôt
privilégié le rendement social qui voudrait que l’Etat s’occupe de l’amélioration du bien être

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social en créant le maximum de sociétés pour contenir la main d’œuvre formée et créer en
même temps un tissus industriel susceptible d’enclencher le développement. Près de 50 ans
aujourd’hui après les indépendances, près de 20 ans après la mise sur pied de la politique de
libéralisation de l’économie nationale, la politique de gestion du portefeuille de titres doit
subir des mutations profondes afin de s’adapter au nouveau paysage financier camerounais et
même sous-régional. Ce qui lui permettra de se mettre aux antipodes de la nouvelle
dynamique de restructuration et de croissance de l’Entreprise. Au vu de ceci, quelle forme
peut alors épouser la nouvelle politique de gestion du portefeuille de valeurs mobilières
CNPS ?

4.3.3. LES EXIGENCES DE LA NOUVELLE POLITIQUE DE GESTION DU


PORTEFEUILLE-PARTICIPATIONS

La CNPS a perdu quantité de fonds dans la participation au capital de plusieurs entreprises


créées sous l’impulsion de l’État camerounais. À l’heure de la restructuration, des mesures
d’ajustement sont nécessaires dans tous les domaines susceptibles de favoriser et de soutenir
une dynamique de croissance réelle.

C’est ainsi qu’en ce qui concerne la gestion du portefeuille de titres CNPS, en dehors du
rendement social que poursuit l’entreprise, elle se doit dorénavant de rechercher aussi le
rendement économique. Et à ce sujet la politique de gestion du portefeuille doit reposer sur la
recherche des titres moins risqués et plus rentables. L’une des stratégies préconisée par la
théorie économique est celle de la diversification des participations ; cette diversification
pourrait être nationale ou internationale. En plus l’information doit être capitale dans la prise
de décision de participation, et c’est à ce niveau qu’intervient le rôle de la bourse des valeurs.
Car la contrainte d’entrée en bourse des entreprises exige la production des informations
fiables sur leurs bilans.

Ce sont ces informations qui amèneront les investisseurs et les émetteurs à une prise de
décision efficiente. Avec la DSX par exemple l’on sait que toute entreprise qui aimerait entrer
en bourse devrait fournir de nombreux efforts pour produire des informations fiables. Qui plus
est, la bourse aidera les entreprises à mieux gérer la situation de leur dette vis-à-vis de leurs
créanciers ; dettes qu’elles pourront transformer en obligations négociables sur le marché.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 70


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Pour ce qui est de la CNPS, son objectif devrait être la minimisation du risque de perte de ses
fonds placés dans la prise de participation dans les entreprises en même temps qu’elle
œuvrerait à l’amélioration de la rentabilité de ces titres. Les entreprises dans lesquelles elle
détient des participations devraient alors lui fournir des informations lui permettant de prendre
des décisions allant dans ce sens. Et l’instrument boursier serait alors le meilleur qui aille. Il
serait donc préférable pour des prises de participation futures, de passer par la bourse qui offre
les meilleures garanties pour les investisseurs institutionnels.

De même les informations financières que produit la bourse peuvent permettre à la CNPS de
savoir quand est-ce qu’il faut augmenter ses parts dans une entreprise ou quand est-ce qu’il
faut se retirer de l’entreprise.

Au total, la dynamique de croissance de la CNPS repose sur la maîtrise des dépenses


effectuées et des pertes enregistrées ainsi que la stabilisation du taux de croissance des
recettes engrangées au sein de l’entreprise. Ceci passe par la dynamisation de la technique de
recouvrement des fonds appartenant à la CNPS ; ce qui permettra de payer au mieux les
prestations aux différents ayants droit. L’une des techniques pour aboutir à cette fin est alors
la gestion efficiente du portefeuille-participations. Et l’avènement de la DSX est une aubaine
pour cette entreprise pour améliorer sa politique de gestion de portefeuille. Reste donc à la
CNPS de faire des propositions à sa hiérarchie allant dans les sens du changement des
principes de l’éthique gestionnaire jusque-là appliqués par l’entreprise. C’est ainsi que nous
préconisons qu’il faudrait donner beaucoup plus de marges de manœuvres à la Direction
générale afin qu’elle puisse prendre les décisions allant dans les sens de l’amélioration au lieu
d’attendre que l’impulsion vienne toujours du gouvernement. Ceci va dans le sens de la
révision des principes de management imposés par le gouvernement, et la proposition de
nouveaux principes qui s’arrimeraient aux nouvelles exigences de l’économie financière
camerounaise dans son ensemble. Ce n’est que dans ce cas que nos propositions pourraient
être appliquées.

Sur un capital social initial cumulé de 14,95 milliards (Quatorze milliard neuf cent cinquante
millions) FCFA relevant de 05 sociétés apparemment saines, la CNPS détenait 14,4% de
participations correspondant à une valeur d’environ 2,15 milliards (deux milliards cent
cinquante millions) FCFA. A ce jour ce capital a été porté à 28,6 milliards (vingt huit
milliards six cent millions) FCFA pour une participation d’environ 2,7 milliards (Deux
milliards sept cent millions) FCFA.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 71


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Le capital initial des cinq (05) sociétés a littéralement doublé pendant que la quote-part
globalement détenue par la CNPS a sensiblement décru passant de 14,4% à 9,3%. Ce qui
laisse apparaître un manque de suivi du portefeuille-participations, voire l’absence d’une
véritable stratégie.

Il faudrait néanmoins noter que grâce à deux augmentations de capital intervenues, la CNPS
réalise une plus value en valeur absolue de plus de 500 millions FCFA par rapport au
placement initial dans les sociétés suivantes :

- L’entreprise A à concurrence de 299 880 000 FCFA.


- L’entreprise D à concurrence de 255 530 000 FCFA Soit au total 555 410 000 FCFA.

Parallèlement à cela, la CNPS enregistre une moins-value de 24 080 000 FCFA sur
l’entreprise C.

En conséquence, la plus-value nette s’élève à 531 330 000 FCFA (Cinq cent trente deux
millions trois cent trente mille francs CFA).

Notons que d’un point de vue comptable que la CNPS se doit de comptabiliser dans ses livres
ces plus-values et moins-values afin de mettre à jour sa comptabilité selon les principes
comptables en vigueur.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 72


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Tableau 7 : Etat comparatif du portefeuille-participation de la CNPS

ETAT COMPARATIF DU PORTEFEUILLE-PARTICIPATIONS C

CNPS VS ETUDES
CNPS ETUDES
Nombre Valeur Valeur Nombre Valeur Valeur
Sociétés d'actions nominale portefeuille d'actions nominale portefeuille

A 1 500 133 334 200 000 000 7 497 50 000 374 850 000

B 3 000 400 000 1 200 000 000 12 000 100 000 1 200 000 000

C 13 410 10 000 244 296 379 11 000 10 000 110 000 000

D 20 000 10 000 200 000 000 50 553 10 000 505 530 000

E 48 750 10 000 487 500 000 4 875 100 000 487 500 000

TOTAL 86 660 2 331 796 379 85 925 2 677 880 000

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG


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CONCLUSION

La pratique par la CNPS de prise de participation au capital social des sociétés, impose la
mise en place d’une politique appropriée en termes de :

Choix des sociétés


Objectifs à atteindre
Rentabilisation de ses titres et de management des sociétés.

En effet, à l’observance des entreprises étudiées, il ressort : un manque manifeste de


stratégie et une absence de politique de contrôle en vue de la rentabilisation de ses titres.

Sur ces bases, nous recommandons

- La présence effective d’un représentant de la CNPS à chaque conseil d’administration


et Assemblée Générale des Actionnaires des sociétés concernées
- La désignation des membres au sein de ces organes reposant essentiellement sur
l’aptitude à analyser les états financiers et une expérience avérée en matière de
gestion ;
- L’exigence par la CNPS de la tenue chaque année d’une assemblée Générale des
Actionnaires des sociétés concernées, qui apparaît comme un cadre indiqué d’examen
de la gestion des dirigeants, de décision de la distribution des dividendes et donc de
défenses de ses intérêts ;
- Le détachement d’un cadre CNPS de haut niveau dans les structures apparentées, afin
de suivre de près leur marche et « tirer la sonnette d’alarme » suffisamment à temps
pour permettre une action appropriée visant à garantir la valeur des participations
CNPS ;
- La distinction entre deux types d’investissement. D’une part, les investissements de
prestige (à caractère gouvernemental) et d’autre part les investissements de rentabilité.
Les premiers devant être limités en termes de valeur et les seconds devant être
fonction du cash flow, voire des objectifs de prise de contrôle des sociétés ;
- De plus nous recommandons un vrai suivi des risques du portefeuille d’actions de la
CNPS.

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG Page 100


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Le suivi des risques s'articule comme suit :

Tableau 12 : suivi des risques du portefeuille

sources : Frédérick Mvondo

De plus, bien que la politique d'investissement de chaque portefeuille soit assez stable au
cours du temps, celle-ci est revue mensuellement. Chaque visite mensuelle débute avec une
discussion générale d'un grand nombre de facteurs macro-économiques susceptibles
d'influencer la gamme des styles de fonds alternatifs. Cette revue sert non pas de base pour
des décisions d'allocation tactique, mais plutôt de base d'évaluation de la capacité de nos
gérants à réagir et à s'adapter aux changements des conditions de marché.

En définitive, nous récapitulons ci-dessous les recommandations motivées et


implicitement les méthodologies préconisées pour chacune des sociétés faisant partie du
portefeuille-participations de la CNPS.

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Dynamique de croissance et politique de gestion du portefeuille participations à la Caisse Nationa

Tableau 13 : Recommandations motivées par sociétés

Recommandations motivées par société


Quotas Investis
Recommandations Délais Motivations
visés néces

Structure à prédominance
Maintien sous Meilleurs familiale présentant des risques
A condition délais
10%
importants et s'auto distribuant des
NEA
dividendes de façon informelle

Maintien et Soutien à l'action gouvernementale 600 000 0


Meilleurs
B accroissement de la
délais
30% Investissement à caractère social par rap
participation CNPS correspondant à l'éthique CNPS capita
Maintien et sécuriser la participation CNPS en 200 000 0
Meilleurs
C accroissement de la
délais
30% réduisant le pouvoir de contrôle par rap
participation CNPS d'un actionnaire capita

Maintien et 1 000 000


Dès que
D accroissement de la
possible
10% Rentabilité assurée à moyen terme par rap
participation CNPS capita

Sources : Frédérick Mvondo

Frédérick Pascal MVONDO MENDIM/MPACG /CESAG


BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

BIBLIOGRAPHIE

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du portefeuille, » Éditeur : Presses Universitaires de France .p.412-415
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performance 2éme Edition ECONOMICA, p. 352
· BLAKE C., ELTON E., GRUBER M., 1993 “The performance of bond mutual funds“,
J. Of Business, vol.1.66 n°3, p371-403
· BROWN D. MARSHALL W., mars 2001 “Assessing fixed-income fund manager style
and performance from Historical returns”, Journal of fixed income, p15-25
· BROWN S., GOETZMAN W., 1995 “Performance persistance”, Journal of Finance,
vol. 50, p679-698
· DETZLERE M., 1999 “The performance of global bond mutual funds”, Journal of
Banking and Finance, vol.23, p.1195-1217
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· ELTON E., GRUBER M., AND BLAKE C., septembre. 1995 “Fundamental economic
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· KAHN R. RUDD A., 1995, “Does historical performance predict future performance?”
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· MAAG F, ZIMMERMANN H., 2000, « On benchmarks and the performance of DEM
bond mutual funds”, Journal of Fixed Income, p31-45
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SOROS George, (Edition originale 1987), « L'Alchimie de la Finance, Publication »: 1998,
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ANNEXES

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LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : convention n° 102 concernant la norme


minimum de la sécurité sociale Adoptée le 28 juin 1952

Annexe 2 : PRESENTATION DE L’AGENCE COMPTABLE

Annexe 3: FICHE D’ORDRE DE RECETTE

ANNEXE 4 : FICHE D’ORDRE DE VIREMENT

ANNEXE 5 : FICHE D’ORDRE DE PAIEMENT

Annexe 6 : fiche de prospection CNPS

Annexe 7: demande d’immatriculation

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ANNEXE 2 :PRESENTATION DE L’AGENCE COMPTABLE
ANNEXE «3:FICHE D’ORDRE DE RECETTE
ANNEXE 4 :FICHE D’ORDRE DE VIREMENT
ANNEXE 5: FICHE D’ORDRE DE PAIEMENT
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DEMANDE D'IMMATRICULATION

Nom/ Raison sociale |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|

Nom Commercial |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|

Sigle |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|

Adresse |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_| Codes


Boite postale |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|

Localité |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_| |_|_|_|_|_|_|

Quartier |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|

Lieu dit |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|

District |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_| |_|_|_|_|_|_|

Arrondissement |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_| |_|_|_|_|

Département |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_| |_|_|

Province |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_| |_|_|_|_|

Pays |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_| |_|_|_|_|

Téléphone |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_

Télex |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_| Fax |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|


E-mail |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|

Nom contact |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|

Qualité contact |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|

Cas d'une personne physique

Date de naissance |_|_| |_|_| |_|_|_|_|

Type pièce d'identité |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_| |_|_|_|_|

Numéro pièce |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|

Nationalité |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_| |_|_|_|_|

Cas d'une société


Date de création |_|_| |_|_| |_|_|_|_| N° registre de commerce |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|

Nature juridique |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_| |_|_|_|_|

Régime Employeur |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_| |_|_|_|_|

Tutelle |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_| |_|_|_|_|

Secteur Economique |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_| |_|_|_|_|

Date début de service |_|_| |_|_| |_|_|_|_| Date d'effet |_|_| |_|_| |_|_|_|_| Nb. travailleurs |_|_|_|_|_|

Matricule Employeur |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_| N° Contribuable |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|


Matricule du siège |_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|_|

Je soussigné, .......................................................... certifie l'exactitude des informations ci-dessus


A.......................................
Signature et cachet de l'employeur
Le.....................................
Pieces à fournir : * registre de commerce
* les statuts
* patente / impôt libératoire
* carte de contribuable
* plan de localisation
* liste du personnel