16/3/2011
Para relembrar…
Identificação de processos e a
cadeia de valor
Gestão de processos
Prof. Marco Arbex
Identificando os processos
• Os processos da organização precisam ser
conhecidos, principalmente os que agregam valor,
de forma que a organização possa atender às
expectativas de clientes e stakeholders (partes
interessadas).
• Qualquer processo, do mais simples ao mais
complexo, tem que AGREGAR VALOR, ou seja,
sua saída tem que ser mais valorizada que as suas
entradas. Qualquer processo que não agregue valor
deve ser considerado como desnecessário na
organização e deve ser eliminado (FNQ, 2005).
A cadeia de valor
A cadeia de valor genérica (PORTER)
• Processo: conjunto de ações ordenadas e
integradas para um fim produtivo específico, ao
final do qual serão gerados peodutos e/ou
serviços e/ou informações (BARBARÁ, 2008)
A CADEIA DE VALOR
• Os processos de agregação de valor são
classificados em dois grandes grupos:
processos principais do negócio e
processos de apoio, ilustrados na CADEIA
VALOR, a seguir
• Mas o que significa geração
de “VALOR” em um processo?
A cadeia de valor
• A análise da cadeia de valor procura entender a empresa
como um amplo conjunto de atividades inter-
relacionadas que visam adicionar um valor específico ao
cliente (LOBATO et al, 2007)
• Processos principais do negócio: aqueles que
agregam valor diretamente aos clientes da organização
• Processos de apoio: aqueles que apóiam os processos
principais do negócio e a si mesmos, fornecendo
produtos, serviços e insumos adquiridos ou comprados,
equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de
equipamentos e instalações, recursos humanos,
informações e outros
1
 16/3/2011

Exemplo de cadeia de valor: preventnet

A cadeia de valor
• A comparação entre cadeias de valor de empresas
concorrentes expõe as diferenças entre as empresas e
coloca em destaque o que determina a vantagem
competitiva de cada uma (TAVARES, 2006).

• A organização deve identificar seus processos de

agregação de valor, considerando o seu mercado de
atuação, os seus produtos, o seu modelo do negócio e as
suas estratégias, entre outros fatores. Os processos
identificados são, então, classificados em processos
principais do negócio e processos de apoio, como já
explicado. (FNQ, 2005)

Exemplo de cadeia de valor: SAS Exemplo de cadeia de valor: cadeia

institute genérica para uma indústria

Exemplo de Cadeia de valor: ANEEL

Como identificar processos?
• Barbará (2008) sugere que é preciso descobrir qual
é realmente o negócio da empresa;
• Depois, deve-se identificar as atividades-chave
necessárias para adminsitrar e operar a empresa;
• Essas atividades normalmente estão ligadas ao que
se costuma chamar de “processos críticos” do
negócio (também chamados de “processos
principais” ou “processos primários”).

OBS: Compreender a cadeia de valor da empresa é um

ótimo passo para identificar os seus processos.

2

Hierarquia de processos
• É importante notar que os processos encontram-se em
diversos níveis:
▫ Macroprocessos: Geralmente envolve mais de uma função
da organização e possui impacto significativo nas demais
funções da empresa.
▫ Processos: subdivisões dos macroprocessos. Normalmente
possuem entradas e saídas em um único departamento
funcional.
▫ Os processos podem ser divididos em atividades e tarefas
(de acordo com o seu grau de detalhamento)
O slide a seguir ilustra essa relação.
Ilustrando a hierarquia de processos
Fonte: Barbará (2008)
A gestão por processos segundo a ISO 9001:2005
(Barbará, 2008)
• Quaisquer atividades que recebam entradas (inputs) e as
transformam em saídas (outputs) podem ser
consideradas como um processo;
• Para as organizações funcionarem eficientemente, elas
tem que identificar e gerenciar diversos processos
interligados;
• Freqüentemente a saída de um processo irá formar
diretamente a entrada do próximo processo;
• A identificação e a gestão sistemática dos processos
empregados dentro de uma organização e as interações
entre tais processos, podem ser consideradas como
abordagem por processos.
16/3/2011
Hierarquia de processos: exemplo em um banco
• Macro-processo: atendimento a pessoa física
• Processo: abertura de conta-corrente

Obs: existem outros processos ligados a este macroprocesso, mas
focaremos neste para exemplificar
• Atividades do processo abertura da conta-corrente:
comprovação de renda pelo futuro correntista

Obs: existem outras atividades ligadas a esse processo, mas
focaremos neste para exemplificar
• Tarefas da atividade comprovação da renda:
▫ solicitação de holerite do último mês ou outra forma de
comprovação;
▫ solicitação da cópia da última declaração do imposto de renda;
Fornecedores e clientes em um processo
• Um mesmo processo (em seus diversos níveis) possui
fornecedores e clientes, como ilustrado pela figura:
C/F C /F C/ F
C= cliente
F = fornecedor
EXEMPLO (processo de abertura de uma conta-
corrente):
Em determinado momento do processo, o funcionário João
que está lhe atendendo precisa que o gerente de pessoa
física do banco (José) digite uma senha “master” no sistema
para continuar o processo. Nesse caso, José é o
fornecedor e João é o cliente, nesta parte do processo.
Gestão de processos
• Para Barbará (2008), a abordagem por processos de acordo
com o FNQ (2005), apresentam as seguintes justificativas:
- Para agregar valor ao produto, é necessário conhecer os
clientes de cada processo e suas necessidades;
- A satisfação do cliente é alcançada pela tradução de suas
necessidades em requisitos para os produtos e seus
desdobramentos para cada processo na cadeia de valor;
- A identificação e análise de processos levam ao melhor
entendimento de como funciona a organização;
- Pemite a definição adequada de responsabilidades e uso
eficiente de recursos, prevenção e solução de problemas,
bem como a eliminação de atividades redundantes.
3
 16/3/2011

Modelo teórico para a gestão de processos

Bibliografia
BARBARÁ, Saulo (Org.). Gestão por processos: fundamentos,
técnicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão da
qualidade com base na ISO 9000:2000. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2008

FNQ (2005). Critérios de excelência do PNQ, 2005. Disponível em:

www.fnq.org.br.

LOBATO, David Menezes. Estratégia de empresas. 8. ed. Rio de

Janeiro: FGV, 2006.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2007.