MEDIO SIGLO DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN WALMART

INTRODUCCIÓN

James Neuhausen fue un analista bursátil estadounidense encargado de preparar una

recomendación sobre lo que su firma, una gran casa de inversión en Estados Unidos, debería
hacer con los éxitos en Wal-Mart Stores, Inc. Fue un día caluroso a principios de febrero de
2012 y Neuhausen fue Revisando sus notas sobre la firma. Wal-Mart, el minorista más grande
del mundo, estaba tratando de recuperarse de una serie de errores que habían visto
competidores como Dollar Stores y Amazon.com cerrar la brecha de rendimiento. Los
competidores habían copiado muchos aspectos del sistema de distribución de Wal-Mart,
incluyendo productos cross-docking para eliminar el tiempo de almacenamiento en almacenes,
posicionamiento de tiendas alrededor de centros de distribución y adopción generalizada de
intercambio electrónico de datos (EDI). Neuhausen declaró:

Wal-Mart se cree que tiene una de las cadenas de suministro más eficientes en el mundo
minorista. ¿Qué impacto tendrá la creciente variedad de productos, formatos de tiendas y la
creciente importancia de las tiendas internacionales en la forma en que distribuye el
producto? ¿Qué mejoras a su cadena de suministro la compañía necesita hacer para seguir
manteniéndose por delante de los competidores?

El año pasado, Wal-Mart sufrió nueve trimestres consecutivos de disminución de las mismas
ventas de tiendas. El presidente ejecutivo de Procter & Gamble, Robert McDonald, señaló que
parte del problema era que había problemas de ejecución en las tiendas de Wal-Mart en
Estados Unidos.2 Otros competidores más ágiles como Dollar General están lanzando tiendas
de formato pequeño que están comiendo en Wal- compartir. En el espacio en línea,
Amazon.com se ha convertido en una gran amenaza. Wal-Mart también ha cambiado a través
de los años y ahora opera una variedad de formatos de tienda bajo 60 diferentes pancartas
alrededor del mundo. Las ventas internacionales alcanzaron los US $ 109.000 millones en el
año fiscal 2011, más de la cuarta parte de su negocio. ¿Puede su cadena de suministro
mantenerse al día y aún así lograr ganancias de eficiencia?

LA INDUSTRIA AL POR MENOR

Las ventas al por menor de los Estados Unidos, excluidos los vehículos de motor y los
distribuidores de piezas, alcanzaron los US $ 3.9 billones en 2011. Las principales categorías de
la industria minorista de los Estados Unidos incluyen mercancía general, alimentos y bebidas,
salud y cuidado personal y otras categorías. Estados Unidos, los minoristas compitieron a nivel
local, regional y nacional, con algunas de las principales cadenas como Wal-Mart y operaciones
de recuento de Costco en países extranjeros. Además de la tienda tradicional de una tienda, la
industria incluía formatos tales como tiendas de descuento, grandes almacenes (que vendían
un gran porcentaje de productos blandos o ropa), tiendas de variedades y conveniencia,
tiendas especializadas, supermercados, supercentres Descuento y tiendas de supermercados),
minoristas de Internet y minoristas de catálogos. Las ventas al por menor en línea estaban
aumentando en importancia, representando USS 197 mil millones en 2011.

Los principales 200 minoristas representaron aproximadamente el 30 por ciento de las ventas
minoristas en todo el mundo.4 Los grandes minoristas compitieron por los empleados y las
tiendas, así como por los clientes. Había dos estrategias amplias en el comercio al por menor
global: fijación de precios variable, o el "precio de la hi-lo," y precio bajo diario (EDLP). La
fijación de precios Hi-lo, practicada por los minoristas durante décadas, implicó ajustar el
precio al por menor de los artículos para optimizar los márgenes brutos.

Por ejemplo, en los supermercados tradicionales, mientras que los precios de los artículos
clave -como la leche, el azúcar, los huevos y la mantequilla- se mantuvieron constantemente
bajos, los artículos tales como pasta de dientes, detergente y tejido tenían precios altos. El
objetivo en un entorno hi-lo era generar un aumento de las ventas haciendo que el fabricante
financiara las promociones comerciales Algunos artículos - bajando los precios por 25 a 30 por
ciento - cada mes o trimestre.

Por otro lado, una estrategia EDLP significaba que los precios de los artículos eran
generalmente consistentes de semana a semana, pero se mantuvieron lo más bajos posible
para generar el tráfico de consumidores más alto. La ejecución de una estrategia EDLP
generalmente requería que el minorista se concentrara en mantener los costos operacionales
lo más bajos posible e invertir cualquier ahorro en la reducción de los precios al por menor. El
objetivo, en un entorno EDLP, era generar una mayor ganancia bruta agregada al aumentar el
volumen de artículos vendidos.

Dado que muchos de los principales minoristas mundiales se enfrentaban a una intensa
competencia en sus mercados nacionales, una tendencia creciente para estos minoristas
globales fue la expansión internacional, especialmente en mercados en desarrollo como Asia,
Sudamérica y África. El objetivo de la expansión internacional fue encontrar una manera de
continuar creciendo los beneficios a un ritmo más rápido de lo que era posible en el país. Los
minoristas que viajan al extranjero intentaron capitalizar las economías de escala de
adquisición global y aprovechar la experiencia internacional de un mercado a otro. Pero la
expansión internacional estaba plagada de riesgos y no era raro que los minoristas se retiraran
de un mercado si no podían construir operaciones rentables.

WAL-MART STORES, INC.

Con sede en Bentonville, Arkansas y fundada por el legendario Sam Walton, Wal-Mart fue el
minorista número uno en el mundo con el año fiscal 2011 ingresos netos, de operaciones
continuas, de US $ 16 mil millones en ventas de US $ 419 mil millones. Tenía más de 2 millones
de empleados y 8.500 tiendas en 15 países, el resultado de una serie de adquisiciones en los
últimos 20 años. Comenzando con su formato de tienda de descuento "big box" en la década
de 1960, los formatos de tiendas de Wal-Mart en todo el mundo habían crecido para incluir
supercentros, que eran una versión más grande de una tienda de descuento que incluía
supermercados, supermercados, tiendas al por mayor, restaurantes y tiendas de ropa . A nivel
mundial, sirvió a unos 200 millones de clientes por semana.

La estrategia de Wal-Mart era proporcionar un amplio surtido de mercancías y servicios de

calidad a precios bajos todos los días (EDLP) y era más conocida por sus tiendas de descuento,
que ofrecían productos como prendas de vestir, pequeños electrodomésticos,
electrodomésticos y artículos electrónicos. En la arena de mercancías general de los Estados
Unidos, los competidores de Wal-Mart incluían a Sears y Target, con tiendas especializadas
como Gap y Limited. Entre los competidores de los grandes almacenes se encontraban Dillard,
Federated y J.C. Penney. Los competidores de la tienda de comestibles incluyeron Kroger,
Albertsons y Safeway. El competidor principal del almacén del socio solamente era Costco al
por mayor. Wal-Mart se enfrentaba a una creciente competencia por productos de mercancía
general de billetes grandes y de minoristas en línea como Amazon.com.
EL DESARROLLO DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE WAL-MART

Antes de fundar Wal-Mart Stores en 1962, Sam Walton era dueño de una exitosa cadena de
tiendas bajo la bandera de Ben Franklin Stores, un franquiciador de tiendas de variedades en
los Estados Unidos. Aunque estaba bajo contrato para comprar la mayoría de sus necesidades
de mercancías de las tiendas de Ben Franklin, Walton fue capaz de comprar mercancías
selectivamente a granel de nuevos proveedores y transportar estos bienes a sus tiendas
directamente. Cuando Walton se dio cuenta de que una nueva tendencia, la venta al por
menor de descuento - basado en la conducción de grandes volúmenes de productos a través
de minoristas de bajo costo - estaba barriendo la nación, decidió abrir grandes almacenes
warehousestyle para competir. Para almacenar estas nuevas tiendas, inicialmente llamado
"Wal-Mart Discount City", Walton necesitaba intensificar sus esfuerzos de compra de
mercancías. Como ninguno de los proveedores estaban dispuestos a enviar sus camiones a sus
tiendas, que se encontraban en Arkansas rural, la auto distribución era necesaria.

Wal-Mart emprendió una oferta pública inicial en 1969 para recaudar fondos para construir su
primer centro de distribución en Bentonville, Arkansas. A medida que la empresa creció entre
los años sesenta y ochenta, se benefició de la mejora de la infraestructura vial y de la
incapacidad de sus competidores para reaccionar ante cambios legislativos, como la
eliminación del "mantenimiento de los precios de reventa". Para mantener un ojo en su
creciente red, Walton pilotó un pequeño avión monomotor, que aterrizaría en las tiras de aire
cerca de sus nuevas tiendas.

La cadena de abastecimiento de Wal-Mart, un factor clave para su crecimiento desde sus

comienzos en Arkansas rural, fue considerado por muchos como una fuente importante de
ventaja competitiva para la compañía. Fue una de las primeras firmas en confiar en datos para
tomar decisiones operacionales, usar códigos de barras, compartir datos de ventas con
proveedores, controlar su propia flota de camiones y instalar sistemas computarizados de
punto de venta que recolectaron datos de nivel de artículos en tiempo real. Cuando Wal-Mart
fue votado como "minorista del Decenio" en 1989, sus costos de distribución se estimaron en
1,7% de su costo de ventas, comparando favorablemente con competidores como Kmart (3,5%
de las ventas totales) y Sears (5% Ciento de las ventas totales) .6

Sus éxitos fueron ampliamente divulgados, y los competidores habían adoptado muchas de las
técnicas de administración de Wal-Mart. Sin embargo, Wal-Mart continuó liderando la
industria en eficiencia, logrando volúmenes de inventario de 11,5 veces en el año fiscal 2011.
Por perspectiva, para el mismo período, los principales competidores estadounidenses Target
Corp., Amazon.com y Sears registraron un inventario de 8,7 veces, 6,2 veces, y 4,7 veces,
respectivamente. Pero Kroger Co., el segundo minorista de comestibles más grande de los
Estados Unidos, registró un aumento de inventario de 14,2 veces, principalmente debido a su
enfoque en productos alimenticios perecederos de alta rotación.7

Obtención

A medida que sus esfuerzos de compra aumentaban de escala, Walton y su equipo directivo
hacían viajes a oficinas de compra en la ciudad de Nueva York, cortando el intermediario
(mayoristas y distribuidores). Los compradores estadounidenses de Wal-Mart, ubicados en
Bentonville, trabajaron con proveedores para asegurar que la mezcla correcta de productos
básicos y nuevos
Artículos fueron ordenados. Con el tiempo, muchos de los proveedores más grandes de Wal-
Mart mantuvieron oficinas en Bentonville, con personal de analistas y gerentes que apoyaban
los negocios de Wal-Mart.

Además, Wal-Mart comenzó a abastecer productos a nivel mundial, abriendo la primera de

estas oficinas en China a mediados de los años ochenta. Las oficinas de compras
internacionales de Wal-Mart trabajaron directamente con fábricas locales para abastecer los
productos de marca privada de Wal-Mart. Los productos de marca privada eran atractivos para
los clientes, ya que a menudo tenían un precio de descuento significativo para las mercancías
de marca; Para Wal-Mart, los productos de marca privada generaron mayores márgenes que
los productos de marca de los proveedores. Las ventas de sellos privados en Wal-Mart,
desarrolladas por primera vez en la década de 1980, representaban sólo el 16% de las ventas
de Wal-Mart, comparado con el 25% en los rivales estadounidenses Safeway y Kroger.8 Esto se
debió a que la estrategia declarada de Wal- Iba a ser una "casa de marcas", adquiriendo las
mejores marcas en volumen y vendiéndolas a precios bajos.9

Cada trimestre, los compradores se reunieron en Bentonville para revisar la nueva mercancía,
cambiar billetes de compra y propinas y revisar una tienda de prototipos completamente
comercializada, la cual estaba ubicada en un almacén. Con el fin de reunir información de
campo, los compradores recorrieron las tiendas dos o tres días a la semana y trabajaron en
pisos de ventas ayudando a los socios a vender y vender mercancías.

Wal-Mart ejercía un enorme poder sobre sus proveedores. Por ejemplo, los observadores
observaron que aumentar la influencia de la negociación fue un factor que contribuyó a la
adquisición de Gillette por Procter & Gamble (P & G ).10 Antes de la adquisición, las ventas a
Wal-Mart representaban el 17% de P & G y el 13% de Gillette Por otro lado, estos dos
proveedores combinados representaron alrededor del 8% de las ventas de Wal-Mart.12
Algunos vieron la estrecha cooperación de Wal-Mart con los proveedores en una luz negativa:

Wal-Mart dicta que sus proveedores. . . Acepte el pago por completo en los términos de Wal-
Mart. . . Compartir la información todo el camino de vuelta a la compra de materias primas.
Wal-Mart controla con quién sus proveedores hablan, cómo y dónde pueden vender sus
productos e incluso los alienta a apoyar a Wal-Mart en sus luchas políticas. Wal-Mart casi
impone a los proveedores dónde fabricar sus productos, así como cómo diseñar esos
productos y qué materiales e ingredientes utilizar en esos productos.13

Al negociar con sus proveedores, Wal-Mart insistió en un precio de factura única y no pagó por
publicidad cooperativa, descuento o distribución. A nivel mundial, se creía que Wal-Mart
contaba con unos 40.000 proveedores, de los cuales 200, como Nestlé, P & G, Unilever y Kraft,
eran proveedores globales clave. Con las expectativas de Wal-Mart sobre el análisis de datos
de ventas, las responsabilidades de gestión de categorías y la investigación externa específica
de su negocio de Wal-Mart, no era raro que un proveedor tuviera varios empleados
trabajando a tiempo completo para apoyar el negocio de Wal-Mart.

Distribución

Las aperturas de Wal-Mart fueron impulsadas directamente por su estrategia de distribución.

Debido a que su primer centro de distribución fue una inversión significativa para la firma,
Walton insistió en saturar el área dentro de un día de distancia de conducción con el fin de
obtener economías de escala. A lo largo de los años, los competidores habían copiado este
diseño "hub-andspoke" de centros de distribución de alto volumen que servían a un grupo de
tiendas. Esta tienda liderada por la distribución La estrategia de expansión persistió durante las
dos décadas siguientes, ya que Wal-Mart agregó miles de tiendas estadounidenses,
expandiéndose por todo el país desde su sede en Arkansas.

Las tiendas estaban ubicadas en zonas suburbanas de bajo alquiler cerca de las principales
autopistas. Por el contrario, las tiendas de Kmart, competidor clave, estaban dispersas en los
Estados Unidos y ubicadas en zonas urbanas de primera calidad. En el momento en que el
resto de la industria minorista comenzó a tomar nota de Wal-Mart en la década de 1980, que
había construido la red logística más eficiente de cualquier minorista. La logística de 75.000
personas de Wal-Mart y su división de sistemas de información incluían la base de empleados
de la flota de camiones privados más grande de cualquier empresa - 6.600 camiones y 55.000
remolques, que entregaban la mayoría de las mercancías vendidas en las tiendas.14 Sus 150
centros de distribución, Estados Unidos, eran una mezcla de centros de distribución de
mercancías generales, alimentos y artículos blandos (prendas de vestir), procesando más de
cinco mil millones de cajas al año a través de toda su red.

En los Estados Unidos, los centros de distribución de Wal-Mart recibieron cerca de 315.000
camiones de carga entrantes, de los cuales 115.000 fueron enviados "recolectados", lo que
significó que fueron recogidos directamente de los almacenes de los proveedores por la flota
de Wal-Mart. Camiones de proveedores o por proveedores de logística. El objetivo en los
centros de distribución de Wal-Mart era que los artículos de alta rotación -como la comida
fresca u otra mercancía perecedera- fueran cruzados o directamente transferidos de
remolques entrantes a salientes sin almacenamiento extra.

La distancia promedio entre el centro de distribución y las tiendas era de aproximadamente

130 millas. Cada uno de estos centros de distribución se perfiló de una manera amigable
tienda, con productos similares apilados juntos. Las mercancías compradas directamente de
las fábricas en lugares costa afuera tales como China o la India fueron procesadas en los
centros de distribución costeros antes del envío a los almacenes de los EEUU.

En el camino de regreso desde la entrega de productos a las tiendas, los camiones de Wal-
Mart generaron ingresos "backhaul" al transportar mercancías sin vender en camiones que de
otra manera estarían vacíos. Los ingresos del backhaul de Wal-Mart -su flota privada operaba
como transportista de alquiler cuando no estaba ocupado transportando mercadería de los
centros de distribución a las tiendas- eran más de US $ 1 mil millones por año.15 A mediados
de 2010, Wal-Mart buscaba Ampliar su programa backhaul, para recoger más productos
directamente de las fábricas de los proveedores. Se buscaba, en algunos casos, una reducción
del 6 por ciento en el precio de venta del fabricante. Para la perspectiva, los proveedores
estimaron que el gasto de transporte real era sólo el 3 por ciento del precio de venta.16

Debido a que sus empleados de camiones no estaban sindicalizados y en casa, Wal-Mart fue
capaz de implementar y mejorar los procedimientos de entrega estándar, coordinando y
desplegando toda la flota según sea necesario. Los estándares de operación uniformes
aseguraron que la falta de comunicación entre los coordinadores de tráfico, los camioneros y
los empleados de la tienda se minimizó. Durante una reunión de analistas en octubre de 2011,
Johnnie Dobbs, de Wal-Mart Stores (Wal-Mart's) EVP Logistics, había declarado:

Todos los días bajo costo es la base para los precios bajos todos los días. Por lo tanto, nuestro
enfoque en toda la organización es entregar los productos que nuestros clientes necesitan en
el método más eficiente y el proceso disponible. Así, aquí hay un ejemplo de una reducción
sostenida de costos en nuestro área de transporte. Hemos mejorado la visibilidad y las
herramientas de enrutamiento. Hemos reestructurado los procesos que han reducido el
número de kilómetros vacíos y millas fuera de la ruta que impulsan nuestros conductores.
Nuestros comerciantes y nuestros proveedores han mejorado el embalaje, y hemos ajustado
los métodos que utilizamos para cargar nuestros remolques, lo que resulta en un aumento de
los casos en cubo en cada remolque que enviamos. . . . (Este año) enviaremos 335 millones
más de casos mientras manejaremos 300 millones menos millas.17

Red de tiendas

En los primeros años, Wal-Mart creció rápidamente a medida que los clientes se veían atraídos
por su surtido de productos de bajo precio. Con el tiempo, la compañía copió las estrategias de
surtido de mercancías de otros minoristas, principalmente a través de la observación como
resultado de las visitas a las tiendas. Compró a granel, pasando por alto distribuidores, y pasó
los ahorros a los consumidores.

Cada tienda de Wal-Mart tenía como objetivo ser la "tienda de la comunidad", adaptando su
mezcla de productos para atraer los gustos distintos de esa comunidad. Por lo tanto, dos
tiendas de Wal-Mart a poca distancia podrían potencialmente almacenar mercancías
diferentes. En contraste, la mayoría de los otros minoristas tomaron decisiones de compra a
nivel de distrito o regional.

La exhibición de la mercancía fue sugerida por una plantilla de toda la tienda, con una plantilla
única para cada tienda, que indica el diseño de los distintos departamentos de Wal-Mart. Esta
plantilla fue creada por el departamento de merchandising de Wal-Mart después de analizar
las ventas históricas de la tienda y los rasgos de la comunidad. Los asociados eran libres de
alterar la plantilla de merchandising para ajustarse a los requisitos de su tienda local. Se dividió
el espacio en los diferentes departamentos de Wal-Mart, desde zapatos hasta
electrodomésticos hasta suministros de automoción, asignando cada lugar a SKUs específicos.

A diferencia de sus competidores en las décadas de 1970 y 1980, Wal-Mart implementó una
política de EDLP, lo que significó que los productos se mostraron a un precio constante y no
descontados de forma regular. En un entorno de descuento "hi-lo", los descuentos se girarían
de un producto a otro, lo que requeriría grandes existencias de existencias en previsión de un
descuento. En un ambiente de EDLP, la demanda fue suavizada para reducir el "efecto de
chicle". Debido a su política EDLP, Wal-Mart no necesitó anunciarse con tanta frecuencia como
sus competidores y canalizó los ahorros de nuevo en reducciones de precios. Para generar
volumen adicional, los compradores de Wal-Mart trabajaron con los proveedores en campañas
de retrotracción de precios. Las reducciones de precios, cada una con una duración de
aproximadamente 90 días y financiadas por los proveedores, tenían el objetivo de aumentar
las ventas de productos entre 200 y 500 por ciento. Un investigador comentó: "Los
consumidores ciertamente adoran los bajos precios de Wal-Mart, que son un promedio de 8 a
27 por ciento más bajos que la competencia".

La compañía también se aseguró de que sus operaciones de nivel de tienda eran al menos tan
eficientes como sus operaciones logísticas. Las tiendas fueron simplemente amuebladas y
construidas utilizando materiales estándar. Se hicieron esfuerzos para reducir continuamente
los costos de operación. Por ejemplo, los ajustes de luz y temperatura para todas las tiendas
de los Estados Unidos fueron controlados centralmente desde Bentonville.
Como los centros de distribución de Wal-Mart tenían información cercana en tiempo real
sobre los niveles de existencias de las tiendas, la mercancía podría ser empujada a las tiendas
automáticamente. Además, los sistemas de información a nivel de tienda permitieron a los
fabricantes ser notificados tan pronto como se compró un artículo. En previsión de los cambios
en la demanda de algunos artículos, los asociados tenían la autoridad para ingresar
manualmente pedidos o anular entregas inminentes. Por el contrario, la mayoría de los
competidores minoristas de Wal-Mart no confiaron la responsabilidad de comercialización a
los empleados de nivel de entrada, ya que las plantillas de merchandising fueron enviadas a las
tiendas a través de la oficina central y se esperaba que fueran seguidas con precisión. Para
asegurar que los empleados estuvieran actualizados, la administración compartió información
detallada sobre las ventas de la tienda día / semana / mes con todos los empleados durante
reuniones diarias de "pie" de 10 minutos de duración.

Sistemas de información

Walton siempre había estado interesado en reunir y analizar información sobre las
operaciones de su compañía. Ya en 1966, cuando Walton tenía 20 tiendas, él asistió a una
escuela de IBM en el norte de Nueva York con la intención de contratar a la persona más
inteligente de la clase para venir a Bentonville para computarizar sus operaciones.19 Incluso
con una creciente red de tiendas en la En los años sesenta y setenta, Walton pudo visitar
personalmente y realizar un seguimiento de las operaciones en cada uno, debido a su uso de
un avión personal, que observó el desarrollo de nuevas construcciones (para determinar
dónde colocar las tiendas) Observando cuán lleno estaba el estacionamiento).

A mediados de los años ochenta, Wal-Mart invirtió en una base de datos central, sistemas de
punto de venta a nivel de almacén y una red de satélites. Combinada con una de las primeras
implementaciones de códigos de barras de la UPC en la cadena de distribución, la información
de nivel de tienda ahora se puede recopilar instantáneamente y analizar. Al combinar los datos
de ventas con información externa como las previsiones meteorológicas, Wal-Mart pudo
proporcionar apoyo adicional a los compradores, mejorando la precisión de sus pronósticos de
compra.

A principios de los 90, Wal-Mart desarrolló Retail Link. En un estimado de 570 terabytes - que,
según Wal-Mart, era más grande que todas las páginas fijas en Internet - Retail Link era la base
de datos civil más grande del mundo. En 2008, Retail Link contaba con 2.5 petabytes (2.500
terabytes) de capacidad de almacenamiento de datos, superada sólo por la instalación de eBay
de 4 petabytes.20 Para una descripción de cómo se relaciona Retail Link con la cadena de
suministro de Wal-Mart, Datos sobre cada venta realizada en la empresa durante un período
de twodecade. Wal-Mart dio a sus proveedores acceso a datos de ventas en tiempo real de los
productos que suministraron, hasta los artículos individuales de stock a nivel de tienda. Con el
fin de aprovechar el conocimiento de sus proveedores, los principales proveedores de
categoría, llamados "capitanes de categoría", introducidos por primera vez a finales de los
años ochenta, proporcionaron información sobre la asignación de espacio en estanterías.
Como señaló un observador:

Un resultado obvio es que un productor como Colgate-Palmolive terminará trabajando

intensamente con firmas con las que anteriormente compitió, como el fabricante de Crest P &
G, para encontrar la mezcla de productos que le permitirá a Wal-Mart ganar el Más que puede
de su espacio de estantería. Si Wal-Mart descubre que un proveedor promueve sus propios
productos a expensas de los ingresos de Wal-Mart, el minorista puede nombrar un nuevo
capitán en su lugar.

En 1990 Wal-Mart se convirtió en uno de los primeros en adoptar planes de planificación,

previsión y reposición colaborativos (CPRF), un enfoque integrado de planificación y previsión
a través del intercambio de información crítica sobre la cadena de suministro, como los datos
sobre promociones, niveles de inventario y ventas diarias. El programa de inventario
gestionado por vendedores (VMI, por sus siglas en inglés) de Wal-Mart (también conocido
como reabastecimiento continuo) exigía a los proveedores administrar los niveles de
inventario en los centros de distribución de la compañía, en base a los niveles de servicio
acordados. El programa VMI comenzó con los pañales P & G a finales de los años ochenta y en
2006 se había ampliado para incluir a todos los principales proveedores.23 En algunas
situaciones, en particular los productos de comestibles, los proveedores eran propietarios del
inventario en las tiendas Wal-Mart hasta el punto de que la venta fue escaneada al revisa.

Retail Link tenía un estimado de 100.000 usuarios registrados, trabajando para los
proveedores, que accedieron al sistema. Dirigieron aproximadamente 350.000 consultas
semanales del almacén de datos que contenía dos años de información de punto de venta
semanal.24 Los compradores de Wal-Mart mantuvieron reuniones periódicas con capitanes de
categoría, quienes asistirían a la reunión preparados con análisis de categoría y
recomendaciones sobre cómo el estante Espacio para los distintos competidores. A cambio de
proporcionar a los proveedores el acceso a estos datos, Wal-Mart esperaba que supervisaran y
reabastecieran proactivamente el producto de forma continua.

Para apoyar este esfuerzo de gestión de inventarios, los analistas de proveedores trabajaron
en estrecha colaboración con el personal de la cadena de suministro de Wal-Mart para
coordinar el flujo de productos de las fábricas de los proveedores y resolver problemas de la
cadena de suministro, -Mart's camiones y la organización de la devolución de productos
defectuosos, a problemas de última hora como la gestión de picos repentinos en la demanda
de artículos populares. Cuando los compradores de Wal-Mart se reunieron frecuentemente
con los equipos de ventas de un proveedor, dos temas importantes de revisión fueron los
índices de inventario y de inventario de Wal-Mart, indicaciones de cómo se estaba manejando
la reposición. Se proporcionó a los proveedores objetivos para los índices de existencias y los
niveles fuera de stock.

Además de gestionar inventarios a corto plazo y discutir las tendencias de los productos, Wal-
Mart trabajó con proveedores en estrategias de cadena de suministro de mediano y largo
plazo, incluyendo ubicación de fábricas, cooperación con proveedores de materias primas y
previsión de volumen de producción. La red de satélites de Wal-Mart, además de recibir y
transmitir datos de punto de venta, también proporcionó a la alta dirección la capacidad de
transmitir mensajes de video a las tiendas. Aunque el grueso de la gerencia mayor vivió y
trabajó en Bentonville, Arkansas, las transmisiones video frecuentes a cada almacén en su red
guardaron a empleados de almacén informados de los últimos progresos en la firma. En un
esfuerzo por emular la capacidad de Wal-Mart de compartir información con proveedores, los
competidores de Wal-Mart comenzaron a desarrollar sistemas similares a Retail Link.
Disponible a través de Agentrics LLC, un proveedor de servicios de software, la plataforma de
software, construida con la entrada de decenas de minoristas globales, se puso a disposición a
través de una suscripción y recogió y puso a disposición los datos a nivel de tienda por parte
del minorista. La base de clientes de Agentrics incluía a muchos de los principales minoristas
del mundo, como Carrefour, Tesco, Metro, Costco, Kroger y Walgreen's. Muchos de estos
minoristas también eran inversionistas en Agentrics.

RFID

Para asegurar que los casos se movieran eficientemente a través de los centros de
distribución, Wal-Mart trabajó con los proveedores para estandarizar el tamaño de los casos y
el etiquetado. Desde 2003, Wal-Mart había exigido a sus 100 principales proveedores que
colocaran etiquetas RFID (identificación de radiofrecuencia) en los casos de envío para facilitar
el seguimiento y la clasificación del producto entrante.

Las etiquetas RFID permitieron a Wal-Mart aumentar la visibilidad de las existencias, ya que las
existencias se movían en camiones a través de los centros de distribución y hacia las tiendas.
Wal-Mart sería capaz de rastrear la efectividad de la promoción dentro de las tiendas al
tiempo que reduce las pérdidas de ventas fuera de stock y los gastos de exceso de existencias.
La empresa colocó lectores de etiquetas RFID en varias partes de la tienda: en el muelle donde
llegaban las mercancías, a través de la trastienda, en la puerta de la bodega hasta el piso de
ventas y en el área de trituración donde los casos vacíos terminaban. Con esos lectores en su
lugar, los gerentes de la tienda sabrían qué stock estaba en el backroom y qué estaba en el
piso de ventas.

Según los investigadores, alrededor del 25 por ciento del inventario fuera de inventario en los
Estados Unidos no estaba realmente fuera de stock: los artículos podrían ser mal colocados en
el suelo o mis-shelved en el backroom. En un estudio realizado por la Universidad de Arkansas,
las tiendas Wal-Mart con RFID mostraron una mejora neta de 16 por ciento, Menos productos
fuera de bolsa en los productos etiquetados con RFID que fueron probados. Sin embargo, las
etiquetas RFID cuestan aproximadamente 17 centavos cada una.26 Se estimó que Wal-Mart
ahorró US $ 500 millones al año usando RFID en sus operaciones.

Recursos humanos

Al visitar cada tienda y alentando a los asociados a aportar ideas, Walton fue capaz de
descubrir y dispersar las mejores prácticas en toda la compañía en los años sesenta y setenta.
Para asegurar que las mejores prácticas fueran implementadas lo más pronto posible, él
sostuvo regularmente "reuniones del sábado por la mañana" que convocaron a su equipo de la
gerencia superior en Bentonville. A las 7:00 am cada sábado, se discutieron los resultados
comerciales de la semana y se implementaron los cambios de merchandising y compra. Los
reajustes de la distribución de la tienda se gestionaron el fin de semana, y las tiendas rejigged
estaban listos para el lunes por la mañana. Walton y su equipo directivo a menudo viajaban
por las tiendas de los competidores, buscando nuevas ideas para "pedir prestado".

Wal-Mart creía que la centralización tenía numerosos beneficios incluyendo costos más bajos y
comunicaciones mejoradas entre las diferentes divisiones. Todas las divisiones de Wal-Mart,
de las tiendas de los Estados Unidos, International y Sam's Club, a su división de logística y
sistemas de información, se ubicaron en Bentonville, una ciudad de 28.000 habitantes en el
Noroeste de Arkansas. Los gerentes regionales y los presidentes en el país eran los pocos
ejecutivos que estaban estacionados en otra parte. Otra de las claves para la capacidad de
Wal-Mart para disfrutar de bajos costos operativos fue el hecho de que no era sindical. Sin
acuerdos pesados de trabajo, la gerencia podría aprovechar la tecnología para reducir los
costos laborales y realizar cambios operacionales rápida y eficientemente. No tener sindicatos,
sin embargo, tenía sus inconvenientes. A medida que su red de tiendas invadía el territorio de
los tenderos sindicalizados, los sindicatos, como el Sindicato Unido de Trabajadores de la
Alimentación y el Comercio, comenzaron a ser más agresivos en sus campañas publicitarias
contra el Wal-Mart, financiando a los llamados grupos de base cuyos objetivos eran socavar
Expansión de Wal-Mart. El tamaño de Wal-Mart también lo convirtió en un objetivo para los
políticos: cada tropiezo fue ampliado y reproducido en la prensa.

ENFOQUE EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Wal-Mart se mantuvo enfocado en mejorar su cadena de suministro. Una reciente iniciativa

fue Remix, que se inició en el otoño de 2005 con el objetivo de reducir el porcentaje de
mercancías fuera de stock en las tiendas mediante el rediseño de su red de centros de
distribución. A medida que las tiendas de Wal-Mart incrementaron su línea de artículos de
comestibles (Wal-Mart fue la mayor tendera de los Estados Unidos en 2005), la empresa notó
que los empleados clasificaban camiones de mercancía que llegaban para encontrar artículos
de venta rápida, retrasos en el reabastecimiento . Wal-Mart imaginó que las mercancías que se
mueven rápidamente, como toallas de papel, papel higiénico, pasta de dientes y artículos de
temporada, se enviarían desde la "alta velocidad" dedicada "Centros de distribución de
alimentos. Los centros de distribución de alimentos - de los cuales había 40 - fueron diseñados
para manejar alimentos de alto giro.

Los centros de distribución de alta velocidad diferían de los centros generales de distribución
de mercancías de las siguientes maneras: como centros de distribución de alimentos, eran más
pequeños y tenían controles de temperatura y menos automatización.29 En contraste, los
centros de distribución general de mercancías requerían automatización y cintas
transportadoras para mover paletas llenas de bienes. Wal-Mart no detalló cuánto ahorro se
esperaba que este movimiento generara, pero se creía que era una mejora incremental al
sistema actual. El CIO de Wal-Mart, Rollin Ford, declaró:

No habríamos podido hacer nada y estar bien desde el punto de vista logístico. . . Pero a
medida que continúa aumentando sus ventas por pie cuadrado, tiene que hacer las cosas de
manera diferente para que esas tiendas sean más productivas.

En 2006, Wal-Mart continuó buscando mejoras en su cadena de suministro. Aunque la

compañía declinó publicamente esbozar sus metas para la reducción de inventario, sus
proveedores declararon que los altos ejecutivos de Wal-Mart hablaron en enero de 2006 de
eliminar hasta $ 6 billones en inventario excesivo.31 Además, la empresa estaba llevando a
cabo un importante programa de remodelación La mayoría de sus tiendas en Estados Unidos
para mejorar "la velocidad de salida, el servicio al cliente y la apariencia de la tienda".

La compañía informó que las tiendas remodeladas podrían conducir de 125 a 200 puntos
básicos de mejora en ventas y margen bruto y de 8 a 9 por ciento en inventarios más bajos.32
Del año fiscal 2008 al año fiscal 2011, Wal-Mart había remodelado menos de 70 por Ciento de
su base de tiendas. La compañía estaba abriendo menos supercentros de gran formato, hasta
113 al año en el año fiscal 2011 de 277 en el año fiscal 2006, y se enfrenta a la competencia de
los competidores en línea como Amazon.com, que experimentó aumentos de ventas anuales
del 40 por ciento desde 2009 a 2011. Y las tiendas de formato más pequeño, o Dollar Stores,
que tenían 10.000 pies cuadrados de tamaño o menos, se estaban convirtiendo en populares.
Wal-Mart tenía también un formato de tienda pequeña, Wal-Mart Express, con el objetivo de
ser una tienda de relleno para áreas urbanas con limitaciones de espacio. Pero aun cuando
competidores como Dollar General estaban abriendo más de 500 nuevas tiendas en 2011, Wal-
Mart parecía vacilante con su pequeño formato de tienda, abriendo sólo 35 pequeñas tiendas
ese año (ver Figura 1).

Pero los problemas de ejecución a nivel de la tienda y la interrupción de la remodelación

tuvieron un impacto negativo en las ventas de Wal-Mart. También hubo la crisis financiera que
comenzó en 2008, junto con un recorte en los niveles de dotación de personal. El resultado fue
nueve trimestres consecutivos de descenso de las mismas tiendas a partir del segundo
trimestre de 2009.34
En octubre de 2011, debido a su línea de baja sin importancia y las perspectivas de crecimiento
de las ganancias, el precio de las acciones de Wal-Mart había languidecido en el rango de $ 45
a $ 55 dólares durante toda la década. El precio de las acciones parecía ser un tema de
conversación en cada reunión de analistas que Neuhausen había asistido durante los últimos
años. Este año, sin embargo, se preguntó si los esfuerzos de la administración de Wal-Mart
para obtener ganancias adicionales de sus ya eficientes operaciones podrían ayudar a su
retraso en el precio de las acciones.

NUEVAS INICIATIVAS Y UNA REORGANIZACIÓN

Hubo tres iniciativas importantes en Wal-Mart, cuyos objetivos eran mejorar su cadena de
suministro ya que la firma operaba un número cada vez más variado de tipos de tiendas y
crecía sus operaciones globales. Hubo cambios en la forma en que adquirió el producto (Global
Sourcing), optimizando la entrega de productos a las tiendas para aumentar la disponibilidad
en el estante (Project One Touch) y encontrar maneras de aprovechar su fuerza en ubicaciones
físicas de tiendas para impulsar su negocio en línea (Multi-Channel ). Para facilitar las mejoras,
Wal-Mart se reorganizó, combinando su división de bienes raíces con operaciones de tiendas y
logística. Wal-Mart se dividió en tres unidades de negocio geográficas (GBU) en los Estados
Unidos: Occidente, Sur y Norte.35

Fuente global

En febrero de 2010, el grupo de compra de Wal-Mart fue reorganizado en Global

Merchandising Centers: mercadería general; comida; Consumibles, salud y bienestar y Wal-
Mart.com; Y softlines.36 Para su negocio de la etiqueta privada, en vez de comprar
directamente de las fábricas, entró en una sociedad con Li & Fung. Este último ayudaría con el
abastecimiento de productos en una variedad de categorías y mercados donde Wal-Mart no
tenía "la escala o las competencias y habilidades para apalancar" .37 En 2010, el primer año
del acuerdo requería aproximadamente $ 2 mil millones en bienes Para ser comprado a través
de Li & Fung.38 Wal-Mart estaba apuntando 5 a 15 por ciento de ahorro en los $ 100 mil
millones en el producto que estaba comprando a través de canales no directos.

Proyecto One Touch

"En toda la organización, estamos enfocados en la cadena de suministro hasta el cliente", dijo
Dobbs. "Las mejoras en nuestros centros de distribución y en nuestras operaciones de
transporte generan ahorros, pero si mejoras los procesos a nivel de tienda, tienes un
multiplicador significativo, cuando piensas en las 3.800 tiendas más en Estados Unidos". Él
continuó:

Así que hemos estado trabajando con nuestro equipo de operaciones de tiendas y nuestros
equipos de innovación para desarrollar lo que llamamos Project One Touch. Alineamos el flujo
de mercancías, nuestros programas de entrega y los horarios de trabajo de la tienda juntos.
Luego, reorganizamos nuestros centros de distribución de alta velocidad para entregar palets
de grupo de categorías que permiten a nuestros asociados transferir fácilmente el producto de
nuestros remolques al piso de ventas. A continuación, añadimos pasillos y ubicaciones
modulares a las etiquetas de las cajas de mercancías generales para que sea fácil para nuestros
asociados de la tienda obtener este tipo de productos en la estantería. Y, por último, el año
pasado, instalamos un proceso basado en sistemas que mejora drásticamente el
procesamiento de menos de los casos en nuestras salas traseras. 40
En los 10 meses comprendidos entre enero y octubre de 2011, la disponibilidad de Wal-Mart
en tiendas aumentó un 5,7 por ciento a más del 90 por ciento. En los artículos clave, tenía 93
por ciento de disponibilidad. Además, como resultado de reorganizar su logística, Wal-Mart
pudo reinvertir los US $ 2.000 millones en reducciones de costos para reducir los precios a
nivel de tiendas.41

La estrategia multicanal

Wal-Mart apuntó a construir un "enfoque de canal continuo" para aprovechar tanto su tienda
física y la infraestructura del centro de distribución como su creciente presencia en línea. Wal-
Mart.com tenía como objetivo llevar una selección más amplia de artículos no disponibles en
las tiendas. Además, la empresa buscó formas de utilizar las tiendas para impulsar el negocio
en línea. Joel Anderson, EVP y presidente de Wal-Mart.com, declaró:

Nuestros equipos de tiendas el próximo año (en 2012) obtendrán créditos de ventas tanto
para ventas de tiendas como para ventas .com. Esto es como desencadenar una fuerza de
ventas de más de 1 millón de personas. Eso es un

Diferenciación que será difícil de replicar. En segundo lugar, quiero centrarme en el acceso.
Actualmente existen varios pilotos para aprovechar nuestras capacidades de almacenamiento
de alimentos. Ofreceremos entrega del día siguiente en un precio muy económico.
Utilizaremos estas capacidades para llegar a clientes en áreas urbanas que aún no hemos
penetrado. Y por último, nuestros esfuerzos de marketing en línea sobre el índice en estas
áreas que no han penetrado para que podamos seguir proporcionando el acceso a la marca de
Wal-Mart. La tercera área es el cumplimiento. Ya tenemos activos ilimitados en su lugar. Cerca
de 4.000 tiendas, más de 150 DC, esto nos dará la flexibilidad para ofrecer a nuestros clientes
las mejores opciones de entrega en la clase.

Por ejemplo, la semana pasada, hicimos la transición de varias ofertas de envío desacreditadas
en un programa de cumplimiento integral. Ahora estamos ofreciendo tres atractivos
programas de envío gratis. Este es un excelente ejemplo de estrategia multicanal que
comienza a cobrar vida. Miremos esto un poco más cerca. Lo llamamos rápido, más rápido,
más rápido. Usted tiene nuestro sitio para almacenar la oferta. Y esto ofrece nuestro surtido
más amplio de mercancías más allá de las tiendas. El sitio para almacenar permite que un
cliente lo recoja en nuestra tienda o en cientos de ubicaciones urbanas de FedEx de forma
gratuita. Inicio gratis en el medio es nuestro nuevo programa más rápido.

Esto se inició la semana pasada. Inicio gratis permite a nuestros clientes para agrupar sus
artículos en un orden y lo han entregado a casa de forma gratuita. Y no hay cuotas de afiliación
como algunos otros minoristas en línea cobran actualmente. Recogida hoy. . . Es nuestro tercer
programa. Es nuestra opción más rápida, y proporciona la comodidad de recoger el mismo día
en nuestras tiendas de forma gratuita. Pickup hoy está disponible en cada una de nuestras
tiendas en el surtido más caliente que tenemos para ofrecer.

¿DECISIÓN - SOSTENER, COMPRAR O VENDER?

Neuhausen dejó sus notas y entró en la sala de conferencias donde estaba su equipo de
analistas. Encendió el proyector y hizo clic a través de la presentación de Wal-Mart a las
diapositivas de información comparativa que incluían información financiera (ver Anexo 3) y
una descripción de cada competidor (ver Anexo 4). Neuhausen golpeó "entrar" y aumentó el
comportamiento de las acciones de Wal-Mart en los últimos 10 años (ver el Anexo 5). Él
concluyó:

Hemos propiedad de acciones de Wal-Mart durante la última década, y ha sido básicamente

plano durante ese período. Durante el mismo tiempo, habríamos hecho más dinero si
hubiéramos sido invertidos en el índice S & P 500 de las 500 mayores acciones
estadounidenses. ¿Debemos seguir manteniendo acciones de Wal-Mart?

Me gustaría conocer sus puntos de vista sobre las principales ventajas competitivas de Wal-
Mart, especialmente su estrategia de cadena de suministro, y si estas ventajas son sostenibles.
Los datos sugieren que los nuevos competidores, especialmente los Dollar Stores,
Amazon.com y Tesco, 43 están ganando popularidad en los Estados Unidos. ¿Es el gran
volumen de Wal-Mart el "comprarlo bajo, apilarlo alto, venderlo barato" modelo todavía
válido hoy?