PROYECTO DE TESIS

IMPLEMENTACIÓN DE LA TECNOLOGÍA PARA MEJORAR LA

EXPERIENCIA DEL CLIENTE EN EL BCP, LIMA 2017

AUTOR:
Maira Mariceli Viera Gómez

DOCENTE:
Dra. Lida Vásquez Pajuelo

CARRERA:

Ingeniería Industrial

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión de calidad

LIMA – Perú
2017

Dedicatoria

Dedico este trabajo a mis padres por ser

el pilar fundamental en mi vida, porque
me han brindado su apoyo y confianza
en todo este tiempo.

Este trabajo ha sido posible gracias a

ellos.

Agradecimiento

Agradezco a Dios por guiarme en cada

una de las decisiones que tomo, y por la
oportunidad que me brinda todos los
días de estar viva y hacer realidad mis
sueños.

También agradezco a mi familia por su

apoyo incondicional, por haberme
inculcado valores, por prepararme para
enfrentar la vida y no rendirme nunca.

De manera muy especial a la Dra. Lida

Vásquez Pajuelo mi profesora por su
capacidad de llegar a cada uno de
nosotros y exigir siempre ir más allá,
profundiad y calidad en el trabajo.

Declaratoria de Autorización y Autenticidad

Por medio de la presente el abajo firmante, declara:
a) Ser estudiante de la carrera “Ingeniería Industrial” del programa para adultos,
denominado CPEL de la Universidad San Ignacio de Loyola, en la fecha del
presente documento.
b) Que como alumno integrante del curso Seminario de Tesis, elaboré la
investigación titulada:
“Implementación la tecnología para mejorar la experiencia al cliente en el BCP,
Lima 2017”.
c) Que, soy el (la) único(a) responsable de la formulación de la investigación arriba
mencionada y como tal, constituye derechos de propiedad intelectual.
d) Que, los elementos del plan de tesis empleados en tal investigación, fueron
construidos durante el curso descrito y en el cual se cita adecuadamente la
autoría de los referentes teóricos, así como, de los métodos, técnicas e
instrumentos empleados ya sean adaptados o de forma directa o indirecta.
e) Que, los datos obtenidos fueron fidedignamente proporcionados por los
integrantes de la muestra y en el contexto geográfico establecido.
f) Que, la descripción que se presenta de los datos, así como el tratamiento
estadístico y/o al análisis al que fueron sometidos, son veraces.
g) Que, el desarrollo del trabajo fue realizado dentro del marco ético que
corresponde a la Investigación social, con respeto a las normas y derechos de la
persona.

Por tanto, la tesis elaborada y presentada constituye una investigación auténtica, la

cual quedará debidamente registrada en la Facultad de la carrera correspondiente de
la Universidad San Ignacio de Loyola. Así mismo por medio de la presente autorizo
a la Universidad San Ignacio de Loyola a la publicación, si así, lo estimase
necesario.
…………………………………….
Nombre y Apellidos: Maira Mariceli Viera Gómez
DNI Nº 45291972
Código de estudiante Nº 2C1630582

Presentación

En la actualidad, el concepto “Experiencia del cliente” no es sólo un concepto de moda,

a diario las empresas se enfrentan con clientes más exigentes y sofisticados,
acostumbrados a decidir cuándo y a través de que canal interactuar con ellas. Esto
obliga a incorporar un adecuado diseño de la experiencia en cada interacción.
La presión de los nuevos clientes y sus hábitos de compra y de consumo, especialmente
virtuales, da lugar a que las empresas se sumen a la era de la transformación
digital donde su epicentro es el cliente. Cada vez más los servicios digitales están al
alcance de todos, pero cada generación tiene sus particularidades a la hora de usarlos; si
nos enfocamos en el sector bancario, podemos observar, que las ‘apps’ de banca móvil
se han ganado a los ‘centennials’, las redes sociales influyen en los “millennials” a la
hora de cambiar de banco y la generación X confía en la banca en línea, mientras que
los ‘baby boomers’ prefieren darse un paseo hasta la oficina.

Por ello que es importante diseñar los servicios pensando en las necesidades y tipo de
clientes. En otras palabras, se trata de aportar la mejor experiencia generando valor
agregado de acuerdo a cada cliente. Por ello la preocupación de personalizar el trato y la
atención, en los puntos de interacción con el usuario. “Los bancos tienen que conseguir
aportar ese valor que los haga irrenunciables”.
Por otra parte, los bancos afrontan una creciente necesidad de perfiles de índole digital,
y en un plazo de tiempo muy corto, no solo de cara a las nuevas exigencias de los
clientes, sino también a las necesidades de los empleados. Los trabajadores en la era
digital, en especial los más jóvenes (Millennials), tienen unas aspiraciones profesionales
diferentes, y exigen por tanto estrategias de gestión del talento diferenciadas.

Índice
Página del jurado.......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Dedicatoria ..................................................................................................................................... 2
Agradecimiento .............................................................................................................................. 2
Declaratoria de Autorización y Autenticidad ................................................................................ 4
Presentación ................................................................................................................................... 5
Introducción ................................................................................................................................... 8
I. Problema de Investigación
1.1 Planteamiento del Problema .......................................................................................... 9
1.2 Formulación del Problema ........................................................................................... 10
1.2.1 Problema .............................................................................................................. 10
1.2.2 Objetivos .............................................................................................................. 10
1.3 Justificación de la Investigación .................................................................................. 11
1.3.1 Justificación Metodológica .................................................................................. 11
1.3.2 Justificación Práctica ........................................................................................... 12
1.3.3 Justificación Legal ............................................................................................... 14
1.4 Viabilidad de la Investigación ..................................................................................... 17
II. Marco Referencial
2.1 Antecedentes ................................................................................................................ 17
2.2 Bases Teóricas ............................................................................................................. 30
2.3 Hipótesis ...................................................................................................................... 35
2.3.1 Hipótesis General ................................................................................................. 35
2.3.2 Hipótesis Específicas ........................................................................................... 35
III. Metodología ......................................................................................................................... 34
3.1 Tipo de la Investigación
3.2 Diseño de la Investigación ........................................................................................... 36
3.3 Operacionalización de las Variables ............................................................................ 36
3.4 Población, muestra y muestreo .................................................................................... 38
3.5 Técnicas de Recolección de Datos ............................................................................... 40
IV.
Conclusiones………………………………………………………………………………
46
V.
Recomendaciones…………………………………………………………………………
.48

VI.
Anexos…………………………………………………………………………………….
49
VII.
Referencias………………………………………………………………………………..
52

Introducción

I. Problema de Investigación

1.1 Planteamiento del Problema

El sector de las Tecnologías de la Información y Comunicación ha mantenido una

relación privilegiada con el sector financiero desde la aparición de los primeros sistemas
de computación, a mediados del siglo XX. Muchas de las innovaciones TIC han servido
para mejorar procesos internos como la gestión transaccional, sistemas de pagos e
incluso el servicio al cliente. Por eso los bancos necesitan conocer el nuevo entorno
digital y las exigencias que éste implica en su relación con clientes y empleados.
Si pensamos en cómo se relacionaban los clientes con su banco hace tan sólo cinco años
y en cómo lo hace ahora. Probablemente muchas cosas hayan cambiado. Las nuevas
tecnologías están rompiendo, uno tras otro, los paradigmas de una de las industrias más
relevantes de nuestra economía. La tecnología permite ser más eficiente en las
operaciones internas, pero sobre todo hace posible mejorar la experiencia del cliente.
Gracias a la tecnología, las entidades pueden conocer mejor los hábitos y las
necesidades de cada persona, y actuar en consecuencia.
La banca debe adaptarse a las características de los clientes de hoy, pertenecientes a la
generación de los millennials, y futuramente a la generación Z, quienes tienen algo en
común; la dependencia digital. Para ellos no existen horarios de lunes a viernes,
necesitan soluciones en el momento, no quieren esperar hasta el lunes para resolver una
urgencia que tuvieron el sábado en la mañana, menos aún tener que ir a una sucursal
para hacer filas.

Hoy los clientes pueden manifestarse de forma rápida y sencilla, ya que los puntos de
contacto están al alcance de un clic, y las malas experiencias quedan plasmadas en el
historial de internet. Entonces, el desafío para la banca hoy es ofrecer servicios, acorde a
los clientes actuales y futuros en base a la planeación, y no actuar de forma reactiva.

1.2 Formulación del Problema

- ¿Cuál es el impacto de implementación de la tecnología para mejorar la

experiencia del cliente en el BCP, Lima 2017?

1.2.1 Problema

1.2.1.1 Problema Principal

- ¿Cuál es el impacto de implementación de la tecnología para mejorar la

experiencia del cliente en el BCP, Lima 2017?

1.2.1.2 Problemas Específicos

- ¿Cómo afecta a nivel de experiencia del cliente la carencia de la tecnología en
el BCP, Lima 2017?

- ¿Qué estrategias tecnológicas se deben aplicar en el BCP para ser el mejor banco
valorado en experiencia del cliente en el BCP, Lima 2017?

1.2.2 Objetivos

1.2.2.1 Objetivo Principal

- Determinar en qué medida impacta la implementación de la tecnología en

mejorar la experiencia del cliente, en el BCP en el 2017.

1.2.2.2 Objetivos Específicos

- Determinar cómo afecta en la experiencia del cliente el no implementar

tecnología en el BCP, Lima 2017.

- Definir qué estrategias tecnológicas se deben aplicar en el BCP para ser el mejor
banco valorado en experiencia del cliente en el BCP, Lima 2017.

1.3 Justificación de la Investigación

1.3.1 Justificación Metodológica

El cambio de hábitos de los consumidores y la irrupción de nuevos actores

financieros empuja a las entidades a reinventar su relación con los
consumidores.
La banca vive una revolución tecnológica. Los cambios de hábitos de los
consumidores, la penetración de Internet y la expansión de las nuevas
tecnologías han empujado a las entidades a afrontar su digitalización para no
quedarse atrás en un mercado cada vez más competitivo. Prácticamente todos los
bancos han iniciado ya el paso a la esfera digital.
Según un informe elaborado por IESE y Synpulse Management Consulting, el
65% de la banca ya se encuentra inmersa en un proceso de digitalización y el
resto de entidades está planeando cómo llevarlo a cabo.
En el Perú los gobiernos están intentando crear una cultura de bancarización que
poco a poco han surgido como iniciativas nacionales. Un caso importante en
nuestro país, en la que existe una compañía Pagos digitales peruanos.

1.3.2 Justificación Práctica

En la actualidad en los bancos existe una fuerte competencia en diferenciarse por

brindarles a sus clientes una excelente Experiencia. Para el BCP su enfoque va
más allá de esto, ya que, promete para el 2021, convertirse en el Banco número 1
en brindar una excelente experiencia al cliente y esto va de la mano con brindarle
las facilidades tecnológicas para cubrir sus necesidades, con solo un click y sin
moverse de casa.
En el 2016 el BCP se enfocó en el proyecto de renovación de la arquitectura base,
de la banca por internet, con el objetivo de ofrecer un canal que responda mejor a
las necesidades de nuestros clientes, 1,400,000 de ellos acceden regularmente a
Banca por Internet. Las transacciones monetarias crecieron en 5% con respecto al

10



año anterior, siendo las transferencias y los pagos de servicios las más utilizadas
por los clientes. Durante el año se realizaron 80,000 Adelantos de Sueldo que
representaron S/3.3 millones de ingresos. Además, hemos logrado vender en tres
meses más de 580 Efectivos Preferentes por un importe de S/ 1.9 millones.
En el caso de la Banca Móvil sigue creciendo y el 2016 superó el millón de
descargas, logrando que más clientes disfruten de los beneficios de realizar sus
operaciones desde cualquier lugar y en cualquier momento. Asimismo, sobre la
base de los comentarios de sus clientes y con el fin de mejorar la experiencia del
canal, implementamos nuevas funcionalidades como Transferencias y Pago de
Tarjetas a Otros Bancos (inmediatas); habilitaron la afiliación de clientes Pyme
con RUC; incluimos la opción para confirmar operaciones con Touch ID (huella
de Apple); y realizamos mejoras como el Bloqueo de Credimás en línea, ver 80
movimientos de Tarjetas de Crédito, entre otras. Los diferentes lanzamientos y las
acciones de comunicación del 2016 lograron un incremento en el número de
clientes transaccionales de 96% y el número de transacciones totales pasó de 6.7
millones a 15.5 millones promedio mensual (de los últimos seis meses) respecto al
año pasado. (+131%). Cabe mencionar que el APP ganó por tercer año
consecutivo el premio a “Mejor Aplicación para Operaciones Bancarias” en la XV
Encuesta Anual de Ejecutivos realizada por la Cámara de Comercio de Lima.
Este año ha sido un periodo de crecimiento del canal y de aprendizaje para estar
más cerca de nuestros usuarios y mejorar la experiencia y resultados.
Se implementó además las Plataformas virtuales, en el 2016 culminó el despliegue
del canal teniendo presencia en todas las Agencias estándar y puntos BCP con un
parque de 775 Kioskos digitales. El volumen de transacciones en el 2016 fue 28.2
millones (+63%). Además, se inició la implementación de la funcionalidad de
Apertura de cuentas de ahorro. Culminaron el año con 90 Agencias de Lima con
esta funcionalidad ya operando, pasando de un tiempo de atención de 25 minutos
en el canal tradicional a 3.5 minutos en el Kiosko digital.
Y los cajeros Automáticos, al cierre del 2016, contamos con 2,341 Cajeros
Automáticos (+2%). Con el objetivo de seguir brindando facilidades a nuestros
clientes y apoyar la migración a canales auto-atendidos, hemos seguido ampliando
nuestra red con cajeros multifuncionales, llegando a 287 al cierre de año. Nuestras

11



transacciones monetarias se incrementaron en 8.8%, siendo los depósitos la

transacción de mayor crecimiento anual (56%).

1.3.3 Justificación Legal

La protección al consumidor financiero desde la perspectiva del organismo

regulador

La SBS lleva a cabo su función en el ámbito de la protección del consumidor

mediante el dictado de reglamentaciones que se someten a un amplio debate, tanto
interno como externo, con varias partes interesadas. En esta esfera, la función de
reglamentación y supervisión tiene carácter previo (es decir, se da preferencia a la
prevención frente a la corrección) y no es intervencionista. El objetivo es
promover un comportamiento que reduzca al mínimo la asimetría de información
entre el cliente y los proveedores de servicios, y los riesgos (tanto morales como
financieros) que corre el consumidor. La transparencia y el trato justo son los dos
pilares del enfoque basado en la reglamentación y la supervisión. El marco
reglamentario e institucional peruano es muy avanzado en esta esfera y se toma
como referencia en otras jurisdicciones en que la protección del consumidor es
una importante preocupación en materia de políticas.
La SBS cuenta con un equipo especializado de supervisores que se encarga de
asegurar el cumplimiento de las reglamentaciones relativas al consumidor, con
especial énfasis en las cuestiones de transparencia.
Se aplica una variedad de tecnologías de supervisión, entre ellas un sistema de
calificación que permite identificar los principales riesgos en la esfera de la
protección del consumidor y las inspecciones especializadas in situ en las

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sucursales. Al ser el vínculo entre el cliente y el proveedor, los canales utilizados

para la prestación de servicios financieros, las sucursales y los canales sin
sucursales (cajeros automáticos, dispositivos de puntos de venta, entre otros)
desempeñan un papel importante a la hora de configurar la experiencia de los
consumidores y contribuir al cumplimiento de las normas de transparencia y
protección del consumidor. Además de dictar normas y supervisar a los
proveedores de servicios financieros, la SBS dedica gran parte de sus actividades
a constituirse en una importante fuente de información para la sociedad en general
mediante la publicación, en formato estándar, de los precios y comisiones que
cobran directamente los proveedores de servicios.
Asimismo, la SBS tiene la política de atender las preguntas del público y las
consultas de los medios de comunicación locales para aclarar ciertos puntos
relativos a las medidas reglamentarias y ciertas prácticas adoptadas por los
proveedores de servicios financieros.
Sin embargo, la SBS reconoce que siempre habrá incumplimiento, involuntario o
voluntario, y que el público necesita un canal que le permita formular consultas
sobre los servicios financieros y sus proveedores y sobre la función que cumplen
el ente regulador y otros organismos públicos. Con ese fin, ha puesto en marcha
un mecanismo interno para atender reclamaciones y consultas. Otros organismos
públicos, principalmente el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de
la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), complementan este
servicio en las esferas en que la SBS no puede actuar por falta de competencia
legal, como la de resolución de reclamaciones entre clientes y proveedores (la
SBS solo está autorizada legalmente para resolver casos individuales relacionados
con los fondos de pensión).

Calidad del servicio

De acuerdo con el marco reglamentario actual, los consumidores financieros

tienen derecho a recibir un servicio rápido y expeditivo. Las instituciones
financieras deben contar con personal calificado, especializado en productos y/o
servicios y en las reglamentaciones aplicables, para responder a las preguntas y
consultas de los consumidores acerca de los precios y las condiciones de
prestación de los servicios.

13



Cajeros automáticos y tarjetas

El mercado de los cajeros automáticos se encuentra fragmentado. Existen 12 redes
de cajeros automáticos manejadas por diferentes empresas o bancos. Interbank es
la entidad líder, con sus cajeros GlobalNet; le sigue el BCP con sus cajeros
ViaBCP. Las redes de cajeros automáticos no son totalmente interoperativas,
aunque Visa y MasterCard se aceptan en la mayoría de los cajeros automáticos.
La mayoría de los titulares de cuentas bancarias tienen tarjeta de débito y están
familiarizados con las transacciones con tarjeta.

Banca móvil
En el Perú no existe una actividad importante de banca móvil, sea esta bancaria o
no bancaria. Algunos bancos brindan a sus clientes acceso a la banca por Internet
a través de teléfonos celulares. En general, la banca móvil se orienta a clientes de
ingresos altos, dado que la actual plataforma tecnológica que utilizan los bancos
requiere equipos más sofisticados, que suelen ser más caros. No existen ejemplos
de utilización de teléfonos celulares para abrir cuentas, puesto que una apertura de
cuentas totalmente remota no estaría permitida por la reglamentación actual.
No existe actividad de banca móvil en el sector no bancario. Visanet tiene con
Telefónica un proyecto de creación de una red de dispositivos portátiles de puntos
de ventas, que podrían utilizar los comerciantes para aceptar pagos con tarjeta
mientras viajan o donde se halle el cliente.

Marco básico de la banca sin sucursales

Según lo dispuesto en la Resolución SBS N° 775-2008, toda institución financiera
autorizada puede valerse de terceros para que presten servicios a su nombre, para
lo cual debe obtener la autorización previa de la SBS. Los agentes —conocidos
localmente como “cajeros corresponsales”— son, por definición, personas
naturales o jurídicas que operan en establecimientos de su propiedad o de terceros
distintos de los del sistema financiero. De ello se deduce que una institución
financiera no puede actuar como agente de otra institución financiera. La
reglamentación no impone restricción alguna respecto del tipo de agentes que las
instituciones financieras deseen desarrollar.
Los agentes pueden realizar las siguientes operaciones:

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a) pagos de préstamos;
b) retiros de dinero;
c) transferencias de fondos;
d) depósitos en cuentas de clientes o de terceros;
e) pagos de mercaderías o servicios;
f) otras funciones permitidas por la SBS.

1.4 Viabilidad de la Investigación

El proyecto si es viable. El BCP está iniciando estrategias para lograr su objetivo, de ser
el banco que brinde la mejor experiencia al cliente. Ya empezó como hemos visto en
puntos anteriores a implementar proyectos tecnológicos orientados a facilitar y reducir
tiempo a sus clientes.
La implementación tecnológica representa a la vez un riesgo y una oportunidad.
Trabajar de manera efectiva con los clientes e incluso comunicarse con ellos de manera
proactiva en el caso de que surja un problema sigue siendo de gran importancia.
Mientras que los niveles de satisfacción con los beneficios relacionados con la
resolución de problemas son más altos en promedio, hay oportunidades significativas
asociadas con desempeñarse mucho mejor en esta dimensión.

II. Marco Referencial

2.1 Antecedentes

- Antecedentes Internacionales

@ La tecnología es la piedra angular para lograr una buena experiencia de

cliente

Mercedes Núñez (2015), licenciada en Periodismo y Máster por la Universidad

Complutense de Madrid. Responsable del blog A un clic de las TIC, en su
artículo “La tecnología es la piedra angular para lograr una buena experiencia de
cliente”, hace mención que la experiencia de cliente no es una ciencia, pero sí
una disciplina incuestionable. Hasta el punto de que el primer estudio realizado

15



en su país el año 2014 concluye que es una palanca clave de

diferenciación y repercute en el crecimiento de las compañías. Se trata de una
transformación digital y su epicentro es el cliente. La experiencia que tiene es la
forma en que percibe sus interacciones con una organización y los puntales para
fidelizarlo son la eficacia, la sencillez y la emoción. Concluye que la tecnología
es la piedra angular para lograr una buena experiencia de cliente; debe verse
como un habilitador, nunca puede ser una excusa.

Núñez, M. (2015). La tecnología es la piedra angular para lograr una buena

experiencia de cliente. Recuperado el 07 de setiembre de 2017, de:
https://aunclicdelastic.blogthinkbig.com/la-tecnologia-es-la-piedra-angular-
para-lograr-una-buena-experiencia-de-cliente/
@ La transformación digital en la era del cliente

Forrester Consulting, en mayo de 2015, por encargo de Accenture, hizó la

evaluación de la transformación digital entre las empresas. En este estudio,
Forrester condujo una encuesta en línea a 396 organizaciones en Estados
Unidos, Canadá, Reino Unido, Alemania, Francia, China, India, Japón,
Australia, Brasil y México para evaluar sus estrategias digitales y de experiencia
del cliente. Además, Forrester realizó cinco entrevistas telefónicas con
encuestados del mismo perfil para recopilar otras perspectivas exhaustivas. Los
participantes de la encuesta incluyeron personas del nivel directivo o a cargo de
tomar decisiones de nivel superior con responsabilidad en la estrategia de
experiencia del cliente o iniciativas digitales. El estudio comenzó en mayo de
2015 y terminó en junio de 2015. En el estudio se concluyó que transformación
digital es un proceso complejo que llena a muchos líderes empresariales de
incertidumbre. Es fundamental que esos líderes combatan esa incertidumbre para
que puedan adoptar medidas reiterativas a fin de implementar la cultura, los
procesos y la tecnología que permitirá a las empresas competir en el mercado
moderno. En su función de persona a cargo de tomar decisiones que apunten a
impulsar la transformación digital de la empresa, usted debería hacer lo
siguiente: Defender la transformación digital y la experiencia del cliente a un
nivel ejecutivo, la transformación digital solo puede ser exitosa como iniciativa
de toda la empresa, que requiere de una colaboración y difusión sólidas desde

16



los líderes de la compañía. Ninguna persona sola puede impulsar todos los
cambios que son necesarios para que una organización funcione priorizando la
experiencia del cliente. El estudio descubrió que la cultura y la organización de
la compañía no evolucionan a la par de los procesos y la tecnología cuando se
trata de la preparación digital; esto debe resolverse para que las empresas puedan
madurar de manera efectiva. Implemente el cambio en el contexto de una visión
del resultado, es fundamental tener una visión clara del estado final para
asegurarse de que todos en la organización vayan en la misma dirección. Aunque
esa visión sea un objetivo móvil, los líderes necesitan siempre tener metas en
mente para garantizar que no se realicen cambios en forma aislada. La
estandarización de un conjunto de tecnologías centrales alrededor del cual pueda
desarrollarse la empresa es una excelente manera de acelerar el cambio y
mantener conectada a la organización. Esté dispuesto a asumir riesgos y
aprender de los errores, las compañías necesitan asumir riesgos y desarrollar
procesos agiles para estar a la altura. Si una funcionalidad nueva coincide con el
espíritu de transformación digital y la experiencia del cliente, es necesario darle
una oportunidad, pedir opiniones y, a continuación, repetirla.

Busque socios cuyas capacidades se complementen con las suyas, incluso las
compañías con desarrollo digital tendrán algunas carencias de capacidades a
medida que la tecnología siga evolucionando. A menudo, contratar proveedores
de soluciones externos para ayudar a transitar el cambio e implementar
estrategias nuevas es más económico y rápido que desarrollar esas capacidades a
nivel interno. Busque socios que entiendan sus estrategias generales y que
tengan ventajas específicas en las funciones y áreas donde haya carencias en su
empresa.

Forrester Research (2015). La transformación digital en la era del cliente.

Recuperado el 07 de setiembre de 2017, de:
https://www.accenture.com/t00010101T000000__w__/mx-
es/_acnmedia/PDF-3/Accenture-Digital-Transformation-In-The-Age-Of-
The-Customer-Spanish.pdf

@ Experiencia de cliente, un factor competitivo clave en la era digital

17



Juan Felix Beteta (2015), en su artículo titulado “Experiencia de cliente, un

factor competitivo clave en la era digital”, del blog A un clic de las TIC, afirma
que vivimos en la “era del cliente”, “la economía de la experiencia”, donde se
busca “el efecto WOW”. Indica que, a su juicio, hay cuatro
elementos imprescindibles para un enfoque customer centric, que recomienda en
cualquier consultoría de experiencia digital: el valor, que es aportar valor al
cliente final. Si no, el cliente lo descarta. Un ejemplo es el de las aplicaciones
móviles. ¿Cuántas nos hemos descargado y cuántas hemos borrado? ¿Y por qué?
Simplemente nos quedamos con las que nos aportan valor. Instantaneidad, ahora
el usuario quiere los servicios “ya” y quién no sea capaz de ofrecerlos corre el
riesgo de ser eliminado de la lista. Relevancia, es hacer sentir importantes a los
clientes, únicos, generaremos un vínculo que trascenderá el producto ofrecido y
generará relaciones de larga duración. Simplicidad, es ofrecer ser simple, aunque
por detrás conlleve un largo y complejo trabajo. Finalmente, antes de poder
ofrecer esa experiencia única al cliente, es necesario que las empresas aborden
internamente un proceso de transformación digital en toda su cadena de valor.
Beteta, F. (2015). Experiencia de cliente, un factor competitivo clave en la era
digital. Recuperado el 07 de setiembre de 2017, de:
https://aunclicdelastic.blogthinkbig.com/experiencia-de-cliente-un-factor-
competitivo-clave-en-la-era-digital/

@ Ganar a través de la experiencia del cliente

EY asesoría, encuestó 32.642 clientes de banca minorista, para calificar los

encuestados tenían que poseer al menos un producto financiero como se define
en la encuesta y tener acceso a Internet, la encuesta se probó previamente en
Brasil, China, India, España y los Estados Unidos para asegurarse de que las
preguntas eran comprensibles y capturar aspectos relevantes de las conductas y
las experiencias de los clientes bancarios, los datos se recopilaron entre el 25 de
julio y el 7 de octubre de 2013. El estudio señaló que los bancos están
preparados para crecer y tienen una buena posición para continuar el impulso
actual en la construcción de la confianza del cliente. Centrarse en la experiencia
del cliente es de suma importancia para establecer una confianza total y a la vez,

18



la creación de clientes fidelizados que referirán a sus negocios y ampliarán sus

propias relaciones. Será esencial preservar las ventajas competitivas que tengan
los bancos para ofrecer esos beneficios que son fundamentales y valiosos para la
banca, incluida la protección de la información del cliente y el aumento de la
comodidad en todos los canales. Pero el panorama de la competencia exige que
se realicen inversiones en otros beneficios, por lo general aquellos que aumentan
el compromiso a través de asesoramiento y soluciones personalizadas. Cada
segmento tiene diferentes prioridades, por lo que el desarrollo de estrategias
específicas requiere una cuidadosa atención al experimentar beneficios,
preferencias de canal, prioridades y comportamientos. Con estos parámetros en
mente, las instituciones deben concentrarse en las tres áreas identificadas a partir
de la información recibida por el cliente y debatida a lo largo de este informe:
hacer la banca sencilla y clara a través de la transparencia de las comisiones, la
simplicidad de las ofertas y la comunicación, y la entrega de una experiencia
omnicanal; ayudar a los clientes a tomar las decisiones financieras adecuadas en
un entorno complejo a través de un mayor y mejor asesoramiento y mediante un
mayor uso de datos y canales digitales para dar un mayor poder a los clientes,
trabajar con los clientes cuando surgen los problemas y convertirse en sus
defensores a través de mejores capacidades para la resolución de problemas.
EY (2014). Ganar a través de la experiencia del cliente. Recuperado el 07 de
setiembre de 2017, de: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-
Global-Consumer-Banking-Survey-Spanish/$FILE/EY-Global-Consumer-
Banking-Survey-Spanish.pdf

@ Banca y los Millennials y los elementos clave de una estrategia digital

Stephen Hennche , en un artículo de Fisa Group, titulado “Banca y los

Millennials y los elementos clave de una estrategia digital”, señala que en cada
país los millennials se definen por características diferentes y representan un
grupo muy diverso de culturas, mentalidades y comportamientos. A pesar de
esto, hay ciertas características que se pueden observar a nivel mundial,
principalmente por la globalización cultural que ha creado la tecnología. Por

19



ello, la tecnología es la herramienta principal de cualquier estrategia orientada a

millennials, ya que define toda la trayectoria de la experiencia del cliente. El
primer punto de contacto con esta generación usualmente no va a ser por una
sucursal de banco, si no por un dispositivo móvil, una búsqueda en Google, o un
post en una red social. Los bancos ya no pueden compararse exclusivamente con
otros bancos de su país - el Internet ha liberado al mundo de silos nacionales,
regionales o de industria y los millennials comparamos a los bancos con
Amazon, Google, y Facebook. Por esta razón, muchos bancos van a necesitar
iniciar un cambio radical hacia la digitalización con una estrategia enfocada al
cliente, y más específicamente al millennial, ya que pronto seremos la fuente
principal de sus ingresos.

Fisa Group (2014), Banca y los Millennials y los elementos clave de una
estrategia digital. Recuperado el 07 de setiembre de 2017, de:
http://www.fisagrp.com/pdf/fisa-millenial-report.pdf

- Antecedentes Nacionales

@ Gerente central de transformación digital del BCP: "el que no se sube a la

ola digital, quedará obsoleto"

Fernando Chevarría (2017) editor general de América Economía conversó

con Gianfranco, quien es el encargado del timón del Banco de Crédito del Perú
en su ruta hacia la digitalización. Nos comenta que a un año y medio de la
creación de su centro de InnovaXCión, el Banco de Crédito del Perú (BCP) tiene
muchos resultados que mostrar en cuanto a su transformación digital. La
industria del sector financiero es uno de los que lidera la transformación digital
a nivel global. ¿Cómo va el BCP en este aspecto? Primero, debo decir que los
productos financieros son bien commodities. Me explico, por ejemplo, las
tarjetas de crédito son muy parecidas entre sí. Una te dará kilómetros de una
aerolínea y otros descuentos, pero al final los productos son bien
‘commoditizables’ o copiables en general. Nuestra visión en ese sentido, siendo
un banco que tiene 128 años en el Perú, es que lo importante es que nuestros
clientes estén contentos con el servicio que les brindamos. Ello porque si están

20



contentos serán más leales y si son clientes más leales vamos a tener una
relación de mucho más largo plazo más allá de que si tengo una tarjeta con estos
u otros atributos.
Dicho eso, cuando empezamos a explorar todo lo que estaba pasando en el
mundo con esta transformación digital llegamos a la conclusión de que el
objetivo principal de la transformación digital del BCP era mejorar
sustancialmente la experiencia de nuestros clientes. La tecnología facilita
muchísimo la vida a las personas. Si a eso le agregas que en realidad los
productos de los bancos no son un fin en sí mismo, sino un medio para lograr
algo. Y es que nadie ahorra para ser el más rico del cementerio, ni te endeudas
para decir “qué bien tuve una deuda”. Ahorras porque tienes planes de largo
plazo, te endeudas porque te quieres comprar una casa, irte de viaje o que tus
hijos estudien. Así, entendiendo que mejorar la experiencia nos va a dar más
relación de largo plazo con nuestros clientes y que somos un medio para algo es
el porqué de embarcarnos en una transformación digital y con ese foco la hemos
empezado: realmente mejorar la experiencia de nuestros clientes en su
interacción del día a día. ¿A ello responde la creación de su centro de
innovación? Así es y lo bautizamos justamente como Centro de InnovaCXión
por customer experience. Si bien lo lanzamos en octubre de 2015, el camino lo
empezamos un año antes cuando empezamos a viajar mucho a ver, a conversar
con consultores, otros bancos y empresas. Al final llegamos a dos conclusiones.
Una, era la que acabo de mencionar que para nosotros la transformación digital
era sobretodo una palanca súper importante para mejorar la experiencia de
nuestros clientes, pero la otra era que digital per sé no es nada. El banco no
quiere ser digital para tener un sello que diga eso. Es un medio para algo y en
estos viajes aprendimos que claramente no solo era un tema de decidir hacer eso
sino que tan importante como decidir para qué lo querías hacer era cómo lo
debías hacer.
Chevarria, F. (2017). Gerente central de transformación digital del BCP: "el que
no se sube a la ola digital, quedará obsoleto". Recuperado el 07 de
setiembre de 2017, de:
https://tecno.americaeconomia.com/articulos/gerente-central-de-
transformacion-digital-y-banca-minorista-del-bcp-el-que-no-se-sube-la

21



@ Desarrollo de nuevos servicios en entidades financieras de la ciudad de

Piura, Perú

Jenny Sagástegui-Hernández (2015), en su tesis titulada, “Desarrollo de nuevos

servicios en entidades financieras de la ciudad de Piura, menciona que uno de
los principales objetivos de toda entidad financiera es atender las necesidades del
cliente. Sin embargo, no basta con asegurar que el cliente siempre tiene la razón;
se debe creer que el cliente siempre será lo primero y se debe organizar todo en
función de su comodidad. Entender lo que el cliente percibe, su frustración, sus
necesidades y sus problemas son funciones necesarias por parte de la entidad
financiera, pero la función más importante siempre será ofrecerle una solución.
El éxito lo alcanzará quien mejor comprenda a su cliente y se concentre en lo
que más sienten, es decir, el éxito lo logrará quien más conozca al público
objetivo al que se dirige. Al igual que los productos, los nuevos servicios deben
ser únicos y verdaderamente innovadores para lograr una importante ventaja en
el mercado. Por lo tanto, la innovación debe ser un proceso continuo, centrado
en nuevas y superiores formas de resolver viejos problemas. Del mismo modo la
calidad del servicio es un factor importante que debe ser considerado por las
entidades financieras porque si se lograse mantener a los clientes satisfechos con
el servicio que reciben, se ayudaría a la entidad financiera a crear y fomentar una
valiosa reputación de fiabilidad y un rendimiento de calidad. Otro punto
importante es que los colaboradores de la organización desarrollaren estrategias
de servicios que creen una imagen positiva, mejoren la comunicación eficaz
entre empleados y construyan una sólida relación cliente-entidad financiera.

Ságastegui, J. (2015). Desarrollo de nuevos servicios en entidades financieras

de la ciudad de Piura, Perú. Tesis de pregrado publicado en Ingeniería
Industrial y de Sistemas. Universidad de Piura. Facultad de Ingeniería.
Programa Académico de Ingeniería Industrial y de Sistemas. Piura, Perú.
Consultada el 07 de setiembre de 2017 en:

22



https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/2277/ING_553.pdf?sequ
ence=1
@ Canales digitales ganan espacio en preferencia de clientes de bancos

En un artículo publicado por el diario el correo, el 27 de junio de 2017, señalan

que el avance incontenible de los canales digitales es muy notorio, en casi todos
los quehaceres del día a día y la banca no puede ser la excepción, no obstante.
En este sentido, menciona que Arturo Johnson, gerente de Área de Canales
Alternativos del BCP, señaló que estos medios de acceso posibilitan un avance
de la inclusión financiera del país, no obstante, que la penetración de
los servicios financieros aún es baja en el país. Al respecto, Mariella Zaldívar, de
la Superintendencia de Banca, Seguro y AFP (SBS), dijo que existen
importantes brechas en la tenencia de productos financieros entre jóvenes y
adultos en América Latina. En Perú, casi el 30% tiene una cuenta en el sistema
financiero formal, mientras que en Brasil es caso el 70%.

Johnson explicó, que para estar a la par de las preferencias de los clientes del
sistema financiero y como parte de su estrategia de transformación digital, el
BCP tiene desde hoy una nueva web ViaBCP, que ofrece una experiencia más
rápida, más amigable y pone a disposición de los clientes información de interés
sobre productos y consejos financieros. Asimismo, refirió que con esa nueva
web se busca impulsar la inclusión financiera de más clientes en los canales
digitales. También comentó que los canales alternativos son cada vez más
preferidos por los clientes bancarios. “En el BCP, el 93% de las transacciones
financieras, tanto monetarias como no monetarias, se realizan en canales
alternativos. Además, del total de operaciones, el 55% se realizan a través de los
diversos canales digitales, como banca por internet, pagos por POS, banca móvil
y telecrédito”, agregó. En el caso del BCP, dijo que el 70% de sus clientes
digitales usan la VíaBCP para realizar operaciones, mientras que un 25% usan
tanto la banca por internet como la banca móvil, en tanto, el 5% prefiere realizar
operaciones solo por Banca Móvil BCP.

Diario el correo (2017, 27 de junio). Canales digitales ganan espacio en

preferencia de clientes de bancos. Recuperado el 07 de setiembre de 2017,

23



de: http://diariocorreo.pe/economia/canales-digitales-ganan-espacio-en-
preferencia-de-clientes-de-bancos-758488/
@ Tesis, Planeamiento Estratégico del Sector Bancario Peruano

Ávila Velásquez, en su tesis acerca de Planeamiento Estratégico del Sector

Bancario Peruano señala que el sistema bancario peruano tiene en el uso de la
tecnología una de sus principales fortalezas, principalmente porque permite
mejorar los productos y servicios, haciéndolos más sencillos y simples de
entender por los clientes, así como también permite optimizar los procesos
haciéndolos más eficientes, por lo tanto, es posible ofrecer productos más
competitivos. Hace posible unificar las redes de atención fuera de oficinas:
cajeros automáticos y cajeros corresponsales. Afirma también que el mayor uso
de la telefonía celular y de Internet, significará una serie de oportunidades para
el sistema bancario peruano, entre ellas potenciar los canales de atención para
sus clientes. El autor concluye que se debe ampliar la base de clientes
bancarizados y lograr una competencia basada en el Core del negocio y no en
servicios post venta. La competencia bancaria deberá basarse en la calidad de los
productos y servicios, para conseguir crecer la base los potenciales clientes, en
los puntos de atención se podrán contratar productos básicos de forma simple y
sin muchos trámites, favoreciendo el traslado de dinero efectivo a dinero
electrónico, que además proveerá información para los score bancarios,
facilitando el otorgamiento de los primeros préstamos y tarjetas crédito a clientes
no bancarizados. Finalmente sugiere que lo que respecta a los clientes bancarios
debe fomentarse el uso de los medios electrónicos en las operaciones bancarias.
Mediante el uso de medios electrónicos se conseguiría mayor eficiencia, lo cual
afectaría directamente los costos de atención de los bancos, además de impactar
de manera importante y positiva en la sociedad.
Avila, F. (2012). Planeamiento Estratégico del Sector Bancario Peruano. Tesis
para obtener el grado de magíster en administración de negocios globales
otorgado por la pontificia universidad católica del Perú. Consultada el 07 de
setiembre de 2017 en:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/4557/AVIL

24



A_INJANTE_MURRUGARRA_PACHECO_SCHROEDER_BANCARIO.
pdf?sequence=1
@ ¿Qué avances han logrado los bancos peruanos en digitalización?

El artículo publicado por Nicolas Castillo, el 24 de abril de 2017, hace mención

que la banca local transita por un proceso de transformación digital, al igual que
la mayoría de los bancos en el mundo, a pesar de que los desafíos que afronta
son muy distintos al de sus pares. Señala que, en Europa, por ejemplo, las tasas
de interés bajas y los costos regulatorios altos presionan a las entidades a buscar
rentabilidad con el aprovechamiento de la tecnología. En el Perú, en tanto, la
banca genera S/20 por cada S/100 que invierte y opera en un mercado
medianamente concentrado. Si esta es la situación, ¿qué motiva a los cuatro
bancos grandes, sobre todo, a seguir un proceso de digitalización? Según los
propios actores hasta tres son los principales ‘drivers’ que mueven la
transformación de la banca. En primer término, está la nueva demanda de
usuarios que atenderán. Estos serán cada vez más nativos digitales, por lo que no
estarán dispuestos a ir a las sucursales para abrir una cuenta o solicitar un
crédito.

El otro aspecto que está vinculado al primero es el mayor uso

de smartphones por parte de los jóvenes; con lo cual, para que la banca pueda
llegar a ellos, tendrá que adaptar su oferta a este canal. Por último, está la
amenaza de que nuevos jugadores con bases de datos importantes de clientes
ingresen al negocio financiero con servicios a menores costos, producto de la
eliminación del papel.

Para Ramírez, gerente de Customer Solutions & Digital Transformation

del BBVA Continental. el banco que no se adapte a este nuevo consumidor no
va a poder captarlo y se quedará solo con algunos nichos de mercado. En el
mismo sentido, Luis Torres, vicepresidente senior de Banca Digital
de Scotiabank, sostiene que la estrategia digital es el camino de la banca para ser
más relevante para el cliente, porque permite conocerlo tanto como para

25



anticipar sus necesidades y ofrecerle productos y servicios en el momento y

lugar preciso, a través de los canales más convenientes y seguros.

“Creemos que la transformación digital nos va a permitir brindar un mejor

servicio a los clientes y darles la capacidad de tener un mejor control de sus
finanzas”, dice Alfonso Díaz, vicepresidente de Canales Alternativos de
Interbank.

“Estamos trabajando para ser el banco con la mejor experiencia para el 2021 y
no creo que sea un proceso que termine”, señala por su parte Francesca Raffo,
gerente de la División de Clientes Contentos del Banco de Crédito (BCP).

Por etapas

Bajo el objetivo de atender a la nueva generación de clientes y brindar una mejor

experiencia a los actuales, los cuatro bancos grandes han lanzado una serie de
productos e iniciativas, de ahí que surge la pregunta sobre en qué etapa de la
transformación se ubica la banca local.

Para Ramírez, del BBVA, el sistema bancario se encuentra en la etapa media de

su transformación. El ejecutivo explica que esta va más allá de lo transaccional,
dado que está enfocada en llevar los servicios que el banco ofrece en las
sucursales al móvil, y empiezan a aparecer productos de valor agregado.En tanto
que, en la etapa tres, en la que según Ramírez la banca local entrará en poco
tiempo, podrán ofrecer servicios de valor agregado que hoy solo son posibles
gracias a la tecnología.

Sin embargo, la transformación también implica otros retos como un cambio en

la mentalidad del banco sobre cómo hacer las cosas, afirma Díaz, de Interbank,
una opinión que comparten los otros tres bancos.

Raffo, del BCP, asegura que las innovaciones del banco, además de poner al
cliente al centro, utilizan nuevas metodologías como ‘desing thinking’, ‘human

26



centered design’ y ágil, para lo cual han requerido diversos recursos como gente,
investigación, espacios, tecnología y data.

En el caso del BBVA, su transformación lo ha llevado a organizarse en un

proceso denominado 369: si hay una buena idea, en tres días se forma un equipo
de trabajo, en seis semanas se desarrolla un prototipo y en nueve meses el
proyecto termina en manos del cliente.

Pero hay otros retos. En ese sentido, Enrique García, director de Tecnocom,
señala que la banca requiere aliarse con firmas tecnológicas, como sucede en
otras partes del mundo, para llevar a cabo en el menor tiempo posible su proceso
de transformación. “Afuera los bancos multinacionales se están aliando con
Partners tecnológicos que son mucho más rápidos, flexibles e imaginativos. Es
uno de los temas claves”, subraya.

En el marco de la transformación

1. Interbank: Lanzó la web móvil para empresas. En su canal de banca por

Internet y el aplicativo móvil permite abrir cuentas y desembolsar créditos.

2. Scotiabank: Lanzó su tarjeta de crédito con la tecnología ‘contactless’.

Permite el desembolso de créditos por banca por Internet.

2. BBVA Continental: Lanzó los préstamos por ATM, banca por Internet y
móvil, su tarjeta con la tecnología sin contacto, la apertura de cuentas por
Internet, el aplicativo para empresas y la opción de prender y apagar las tarjetas
de crédito por banca móvil.

4. Banco de Crédito: Lanzó su plataforma virtual para abrir cuentas de ahorro,

utilizó la plataforma de Facebook para brindar información a sus clientes, la
aplicación de pagos Yape y las tarjetas y pulseras sin contacto.

27



Diario el comercio (2017, 24 de abril). ¿Qué avances han logrado los bancos
peruanos en digitalización? Recuperado el 07 de setiembre de 2017, de:
http://elcomercio.pe/peru/avances-han-logrado-bancos-peruanos-
digitalizacion-416377

2.2 Bases Teóricas

En este capítulo describiremos los conceptos teóricos de las variables en estudio: La

tecnología y la experiencia al cliente. Ambos términos muy relacionados entre sí y la
mala aplicación de uno de ellos – la tecnología – puede cambiar totalmente la
percepción de la experiencia para el cliente.
Es importante mencionar que el sector de las Tecnologías de la Información y
Comunicación ha mantenido una relación privilegiada con el sector financiero desde la
aparición de los primeros sistemas de computación, a mediados del siglo XX. Muchas
de las innovaciones tecnológicas han servido para mejorar procesos internos como
gestión transaccional, sistemas de pagos, evaluaciones crediticias en línea, entre otros
procesos, lo que visiblemente repercute en la percepción de experiencia al cliente.
Veremos a continuación como describen algunas fuentes los conceptos de las variables.
Es importante definir primero el concepto de la Tecnología.

- Tecnología:

Definir la palabra "tecnología" se ha vuelto algo complejo y sujeto a un conjunto

de relaciones y de puntos de vista diversos. No presenta el mismo significado en
el presente que en el pasado, y no son las mismas respuestas que se dan sobre la
tecnología en el uso corriente.

Winner nos dice, que en los siglos XVIII y XIX, "technology" tuvo un sentido
estricto, limitado, en función de las artes prácticas o el conjunto de las artes
prácticas y no el conjunto increíblemente variado de fenómenos, herramientas,
instrumentos, máquinas, organizaciones, métodos, técnicas, sistemas y la
totalidad de todas estas cosas y otras similares en nuestra experiencia1 (Winner,
1.979). Con estos antecedentes, el mismo Winner (1.979), se atreve a proponer
una definición sobre la tecnología, en donde tiene lugar, por un lado, los

28



aparatos con los cuales la gente comúnmente identifica a la tecnología -

herramientas, dispositivos, instrumentos, máquinas, artefactos, armas- y que
sirven para una gran variedad de funciones; en segunda instancia, "tecnología"
agruparía también todo el cuerpo de actividades técnicas -habilidades, métodos,
procedimientos, rutinas- empleadas por la gente para la realización de tareas y a
lo que se puede llamar "técnica" en términos generales; además, "tecnología" se
refiere también a algunas de las variedades de la organización social, aquellas
que tienen que ver con los dispositivos sociales técnicos, que involucran la
esfera racional-productiva.

En un texto posterior, Winner (1.985) presentará una definición diferente de la

tecnología, enfocada a analizar los aspectos políticos de la misma, consciente de
que no se adecua a definiciones más amplias, "tecnología" en este caso hace
referencia a todo tipo de artefacto práctico moderno, es más, "tecnología" serían
piezas o sistemas más o menos grandes de hardware de cierto tipo especial.

Ellul, (1960), define "la technique, como la totalidad de los métodos a los que
se ha llegado racionalmente y que tienen una eficacia absoluta (para una fase de
desarrollo dada) en todos los campos de la actividad humana"; tal definición se
corresponde con la definición de technology inglesa moderna, en su carácter de
totalidad vasta, variada y omnipresente (Winner, 1979).

Asimismo, Thompson y Strickland, (2004) definen las tecnologías de

información y comunicación, como aquellos dispositivos, herramientas, equipos
y componentes electrónicos, capaces de manipular información que soportan el
desarrollo y crecimiento económico de cualquier organización. Cabe destacar
que en ambientes tan complejos como los que deben enfrentar hoy en día las
organizaciones, sólo aquellos que utilicen todos los medios a su alcance, y
aprendan a aprovechar las oportunidades del mercado visualizando siempre las
amenazas, podrán lograr el objetivo de ser exitosas.

29



- Experiencia al cliente

Sabemos que gestionar la experiencia del cliente no es fácil, más aún en estos
tiempos de entornos variables, clientes exigentes que están dispuestos a
comunicar sus necesidades y solicitar soluciones inmediatas, casi instantáneas.
Con estos entornos se ha vuelto imperativo aprender a conocer e identificar las
necesidades de los clientes, traduciendo sus mensajes orales o escritos aplicando
diversas técnicas de análisis que ayudan mejorar el conocimiento sobre la
información entregada. Pero, además conocer esas necesidades, es importante
analizar la experiencia que está viviendo el consumidor con la compañía, con el
fin de conocer desde su opinión personal de cómo lo está haciendo, y desde esa
evaluación mejorar la gestión de las experiencias que vive el cliente con la
empresa. Con el fin de conocer a los teóricos que han enfrentado el problema de
definir el concepto de experiencia al cliente, mencionaremos a los más
importantes:

Propuesta de Schmitt (2003), este autor comenzó haciendo sus aportaciones

científicas sobre marketing experiencial (Smith, 1999). Hoy es reconocido por
su modelo sobre la gestión de la experiencia del cliente (CEM por Customer
Experience Management), que va mucho más allá de lo que es el concepto
experiencia, ya entendido y aplicado usualmente hoy en día por los gerentes
(Schmitt, 2003). El objetivo central del CEM es “mejorar el valor de que recibe
el cliente mediante la administración de la experiencia que éste tiene” (Schmitt,
2003). El autor señala que la experiencia está orientada al proceso, a diferencia
de la satisfacción del cliente, que se preocupa más por la funcionalidad del
producto. Al comprender y administrar la experiencia de las clientes con la
compañía, se puede identificar cómo añadir valor a los clientes mediante su
producto, y quizás la satisfacción es uno de los resultados de todo este accionar,
desarrollándose de manera natural. En su investigación destaca que, en general,

30



todas las compañías a nivel mundial reconocen la importancia de la orientación

al cliente, pero muy pocas realmente lo llevan a la práctica y conectan con sus
clientes. Así, define que su enfoque no sólo considera las características
funcionales del producto y de las transacciones, sino también todas las acciones
o cosas que proporcionen valor durante la toma de decisiones, la compra y el
uso. Gestión de las experiencias de cliente La gestión de las experiencias del
cliente es definido por Schmitt (2003) como un proceso de administración
estratégica de la experiencia total de un cliente con un producto o una compañía.
Tiene una visión que va más allá del enfoque de gestión de las relaciones con los
clientes (CRM por Customer Relationships Management), dado que no solo es
un registro de las transacciones, sino que se enfoca en crear relaciones
sustanciosas con los clientes. El CEM lo considera como un enfoque integrador
de la compañía, dado que estudia tanto al cliente externo como a los clientes
internos. Estos últimos, dado que influyen en la percepción del cliente sobre la
compañía. Este enfoque es más evidente en las empresas de servicios.

Propuesta de Rose, Clark, Samouel y Hair (2012), con su estudio, estos autores
intentan comprender el comportamiento de compra en línea, prueban en forma
empírica un modelo de relaciones entre antecedentes y resultados de la
experiencia de clientes en línea (OCE). Reconocen, al igual que Elliot y Fowell
(2000), que es importante la experiencia en línea para el crecimiento de sus
compras. Los autores confirman lo significativo que es la calidad de un sitio web
e identifican los puntos relevantes para el estudio de OCE. Identifican estudios
de otros autores en donde se evidencia seis componentes del OCE: sensoriales,
emocionales cognitivos, pragmáticos, de estilo de vida y relacionales y afectos2.
Señalan, al igual que Gentile et al. (2007), que el cliente interpreta los datos
desde una perspectiva cognitiva y afectiva. Expresen lo propuesto por Novak et
al. (2000, 2003), los cuales dicen que OCE es “el estado cognitivo
experimentado durante la navegación”. Su modelo conceptual propuesto
incorpora variables directas e indirectas para llegar a la intención de compra
online. Incluye los constructos: Experiencia afectiva, experiencia cognitiva,
Control percibido, Satisfacción en compra online, Confianza en compra online,
beneficios percibidos, Intención de recompra.

31



Propuesta de SeungHyun, JaeMin, Knutson y Beck (2011), el propósito del

estudio es desarrollar un índice de experiencia de cliente (CEI) y luego
identificar la dimensionalidad del concepto experiencia. Al igual que Pine y
Gilmore (1999), estos autores señalan que el sector servicios es una industria
donde la experiencia del cliente está en el centro de su existencia.

Señalando, además, que el foco en la segunda década del siglo XXI está
cambiando de una economía basada en servicios a una basada en experiencias.
Su modelo conceptual propuesto está compuesto por siete constructos: Medio
ambiente, Beneficios, Conveniencia, Accesibilidad, Utilidad, Incentivo y
Confianza. Para su desarrollo metodológico, se basan en Babbie (2007),
testeando empíricamente y refinando el índice para medir el constructo de
experiencia del cliente. Su muestra fue de 397, muestreo no probabilístico,
donde propone un modelo holístico que cuenta con cuatro grandes componentes
en relación al proceso de compra del cliente: expectativas y percepciones de la
calidad del servicio, la experiencia con la empresa, valor y satisfacción.

Propuesta de Maklan y Klaus (2011, 2013) Estos autores indican que las
empresas aún miden la experiencia del cliente con criterios más adecuados para
evaluar el marketing de un bien o servicio. Señalan que el primer cambio de
paradigma del marketing fue pasar del marketing basado en la marca del
producto al basado en el servicio, en los años 90. Enfatizando el valor de la
relación entre cliente y empresa en añadidura a la utilidad intrínseca de bienes y
servicios ofrecidos3. Además, señala que Internet está trasformando el marketing
relacional desde su orientación inicial como base de datos4, a relaciones
colaborativas con los clientes. El artículo asegura que la conceptualización
actual es limitada, sugiere cómo los investigadores de marketing pueden
extender la noción de calidad para medir la experiencia del cliente. Lo ilustran
con un ejemplo de un estudio empírico validado de la calidad de experiencia
para un proveedor de hipotecas de United Kingdom hacen una crítica al modelo
SERQUAl, por lo que crean su propio sistema de medición. Para ello crean
“Calidad de Experiencia del Cliente (EXQ)”, identificando las dimensiones y
atributos para explicar los resultados más importantes del marketing: lealtad,
recomendación, boca-oreja, y satisfacción. En primer lugar, generan la escala,

32



luego la purifican mediante un análisis factorial exploratorio (AFE). Finalmente,

comprueban su fiabilidad y validez mediante un Análisis Factorial
Confirmatorio (AFC). Luego explican qué significan las distintas dimensiones,
que son cuatro (POMP): paz de mente, momento de verdad, foco en el resultado,
experiencia de producto.

2.3 Hipótesis

2.3.1 Hipótesis General

- La implementación de la tecnología impacta en la experiencia al cliente, en el

BCP en el 2017.

2.3.2 Hipótesis Específicas

- El no implementar tecnología afecta a nivel de experiencia al cliente en el BCP,

Lima 2017.

- Hay estrategias tecnológicas que se deben aplicar en el BCP para ser el mejor
banco valorado en experiencia al cliente.

33



III. Metodología

3.1 Tipo de la Investigación

El problema de investigación es del tipo SUSTANTIVO de nivel explicativo,

debido a que trata de responder a un problema teórico o específico buscando
explicar la realidad.

3.2 Diseño de la Investigación

EL Diseño de la investigación es cuantitativo - No experimental – Transversal,
ya que, estos diseños describen relaciones causales entre variables. En mi
problema se busca cuantificar el impacto que tiene la implementación de la
tecnología sobre la experiencia percibida por los clientes en el BCP para un
periodo determinado.

3.3 Operacionalización de las Variables

Variable Definición Definición Dimension Indicadores Ítems

conceptual operacion es
al
Es la ciencia con la Soluciones - ¿Cuántos
- Desarrollo de
que el hombre complejas Innovación productos
nuevos productos
estudia, analiza, en la y/o se han
y/o servicios.
repara y considera ingeniería, desarrollad
las mejores la - Nivel de o en el
alternativas para informátic automatización y último
poder tener una a, la física, digitalización año?
vida más plena, la - ¿Cuánto
- Diversidad de ayuda a los
segura, tranquila y comunicaci canales digitales.
ón y por clientes la
Variable actual, que va en
automatiza
movimiento, en ende en la
Independien ción y
innovación, en salud. Seguridad - Control de digitalizaci
te: evolución fraudes ón?
completa y - Mantenimiento y - ¿Cuál es el
Tecnología revolucionando las grado de
soporte de
diferentes equipos aceptacion
industrias por todo de los
el mundo, que van - Actualizaciones canales
desde las mejoras de software de digitales?
cotidianas de la Accesibilid seguridad
vida. (Educación ad
T, 2011)
- Disponibilidad de - ¿Qué medi
canales digitales. das toma
- Ubicación de el área de

34



canales digitales. prevención

de fraudes
- Uso de canales
para
digitales
mejorar su
control?
- ¿Qué
acciones se
realizan
para
brindar un
mejor
soporte y
mantenimi
ento a los
equipos?

- ¿Cuáles
son los
horarios de
atención
de la banca
digital?
- ¿A qué
tipo de
canal tiene
mayor
accesibilid
ad?
- ¿Con qué
frecuencia
usa canales
digitales y
qué canal
prefiere?
Experiencia del cli Su alcance Nivel de - Tiempo de - ¿Considera
ente, o Customer es respuesta respuesta para que el
Experience (CX), integrador, banco
es un proceso uniendo al quejas o reclamos.
soluciona
interactivo negocio - Flexibilidad. de manera
multidimensional entorno a - Uso de planes de efectiva
entre una marca y la visión sus
contingencia.
una persona del cliente. problemas
desarrollado a ?
través de sus - ¿Considera
diversas que el BCP
interacciones. es un
(Maram, 2017). Comunicaci banco
ón
flexible?
Variable transparent - Seguridad de
- ¿De no
Dependiente e información haber
: - Información clara tenido
Experiencia y confiable. acceso a
del cliente algún canal
Interacción
físico y/o
con el - Cumplimiento de
virtual, el
cliente
protocolo de banco le ha
brindado

35



atención una
- Nivel de segunda
alternativa
satisfacción de para
Accesibilid experiencia al realizar sus
ad cliente según operacione
canales. s?

- ¿El BCP le
brinda
- Accesibilidad a seguridad
canales digitales. de
Exclusivida - Número de informació
d n
agencias y puntos
- ¿Considera
de contacto a
al BCP
nivel nacional. como un
banco
- Nivel de transparent
diferenciación. e?
- Personificación
de clientes. - ¿Considera
usted que
fue
atendido
con
cordialidad
, empatía,
y calidad?
- ¿Cómo
calificaría
su
experiencia
en el canal
que
utilizó?

- ¿Qué tan
accesible
encuentra
los canales
electrónico
s del BCP?
- ¿Considera
complicad
o tener
accesibilid
ad a algún
canal del
BCP?

- Defina en
una
palabra al
BCP.
- ¿Considera

36



que el
banco
identifica
sus
necesidade
s como
cliente?

3.4 Población, muestra y muestreo

Población que conforma el grupo de estudio a investigar, son todos los clientes del
BCP, incluye todos los segmentos: Enalta, BEX, consumo.

- Banca Consumo: 5.2 millones de clientes, representan el 93.15%

- Banca Exclusiva: 353mil clientes, representan 6.32%.
- Banca Enalta: 29,433 clientes, representan el 0.53%.

Esta población también incluye a los diferentes tipos de clientes según

generaciones. El BCP es el banco que tiene más clientes de la
generación millenials, nacidos entre 1982 y 1994, con un porcentaje de 47.32%,
según data de la empresa de tecnología peruana FIT. Después de los millenials, el
33.6% es de la generación X, nacidos entre 1965 y 1981, y finalmente un 19% de la
generación baby boomers, nacidos entre 1945 y 1964.

Para la muestra, se eligió trabajar con el tipo de muestreo Probabilístico

Estratificado.

Aplicando la fórmula:

Dónde:
N = Tamaño de la población

37



Z= Nivel de confianza
p = probabilidad de éxito
q = probabilidad de fracaso
d = Error muestral deseado

Calculando:
5´582,433 ∗ 1.96< ∗ 0.5 ∗ 0.5
𝑁=
0.03< ∗ (5? 582,433 − 1) + 1.96< ∗ 0.5 ∗ 0.5

𝑵 = 𝟏𝟎𝟔𝟕 𝑪𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔

De los 1067 clientes, para elegir una muestra representativa de acuerdo al tipo de cliente
según generaciones, 505 deberían ser millenials, 359 generación X y 203 baby boomers.
Para fines académicos tomaremos el 5% de la muestra real, 54 clientes de los cuales los
estratificaremos en los tres tipos de generaciones más representativas en el BCP.
26 clientes Millenials
19 clientes Generación X
11 clientes Baby boomers.

38



3.5 Técnicas de Recolección de Datos

La técnica de recolección de datos empleada en el trabajo de investigación es la

Encuesta, la cual permitió recaudar datos usando como instrumento un cuestionario
online, diseñado previamente en la página web de surveymonkey y enviando el link a
nuestra muestra estratificada según generaciones.

3.5.1 Presentación de resultados

A continuación presentamos la interpretación de los resultados según la encuesta online:

Ø La pregunta número 1, determinó que de las 65 encuestas realizadas el 1.54%

pertenecían a clientes Enalta, 27.69% a BEX, 69.23% clientes y el 1.54% no
cliente.

39



Ø La pregunta número 2, nos indica la estratificación, el 9.52% de los

encuestados pertenecen a la generación baby boomers, el 73.02% a millenials
y el 17.46% generación Y. Podemos observar según resultados obtenidos que
el BCP tiene un gran porcentaje de clientes millenials.

Ø En la pregunta número 3, el 58.73% de los encuestados van a las agencias

BCP entre 1 a 5 al mes, lo que puede significar, teniendo en cuenta que la
mayoría de sus clientes son millennials, que los que van lo hacen porque “no
pueden realizar sus operaciones por otro canal que no sea la agencia”.

40



Ø Según la pregunta 4, el 39.68% de los encuestados prefieren usar banca

Móvil, seguido por un 22.22% que prefieren ir directamente a las agencias, el
tercer canal preferido es el cajero automático con un 17.46% y el canal que
ningún cliente prefiere es banca por teléfono con un 0%.

Ø Según resultados de la pregunta 5, podemos observar que el 57.14% de

encuestados utilizan el canal elegido entre 1 a 2 veces por semana.

41



Ø Según las respuestas obtenidas en la pregunta 6, podemos observar que la

mayoría de encuestados se encuentran satisfechos, respecto a la accesibilidad,
flexibilidad, innovación, seguridad y capacidad de respuesta del BCP en los
servicios que ofrece. También vemos que un mínimo porcentaje de
encuestados respondieron que se encontraban insatisfechos.

Ø De acuerdo a la pregunta 7, podemos observar que el 41.27% de clientes

prefieren la banca móvil, seguido de un 33.33% que indicó banca por
internet. El canal con menor aceptación es banca por teléfono y como lo
vimos en la pregunta 4 es el canal que menos utilizado. Según los resultados
existe gran potencial para explorar e innovar en canales digitales.

42



Ø En la pregunta 8, se puede observar que el 36.55% de los clientes se

encuentran completamente satisfechos con el canal banca móvil, seguido de
banca por internet con un 28.07%. Así mismo, los clientes se encuentran muy
satisfechos con los cajeros Automaticos (43.86%), banca por internet
(36.84%) y plataforma virtual (30.36%). El canal con el que los clientes se
encuentran muy insatisfechos es agentes BCP (21.43%) y banca por teléfono
(17.86%).

Ø Según la pregunta 9, se puede concluir que los encuestados relacionan la

implementación de canales digitales con rapidez (40.32%) y comodidad
(30.65%). Solo el 6.45% lo reacciona con el atributo de innovación y un
9.68% con tener una experiencia wow.

43



Ø Según la pregunta 10, el 46.03% de encuestados si recomendaría al BCP a sus

familiares y/o amigos, el 42.86% probablemente lo haría y un 4.76% contestó
que no lo recomendaría.

IV. Conclusiones

Ø La tecnología es un aspecto clave para mejorar la experiencia al cliente e

involucra una transformación digital, para crear experiencias positivas y
relevantes en los canales y puntos de contacto.

44



Ø La implementación de las tecnologías digitales no asegura una experiencia

que supere las expectativas de los clientes. Como es el caso de la
implementación de las plataformas virtuales, en las que se pueden realizar
aperturas de cuenta, solicitar EECC, consultar saldos y movimientos, etc. sin
embargo es uno de los canales, según la encuesta realizada, que no cumple
con las expectativas de los clientes. Es probable que esta sensación se deba a
la falta de información del canal, a que no sepan utilizarla u otros factores.
Ø La percepción de “experiencia” no es exclusivo de un distrito, segmento,
género sino que varía de acuerdo al tipo de generación al que pertenecen los
clientes (edad). De acuerdo su generación comparten expectativas,
comportamientos y preferencias comunes; por lo tanto también se pueden
identificar soluciones comunes.
Ø El BCP es el banco que tiene más clientes de la generación millenials, con un
porcentaje de 47.32%, según data de la empresa de tecnología peruana FIT y
confirmados según los resultados de la encuesta online realizada a 65
personas.
Ø La generación millenials, busca ser vista como única e individual y quiere
vivir esa misma experiencia en cada servicio que recibe. Aproximadamente
un 40% de ellos prefieren la banca móvil porque le brinda rapidez y
comodidad.
Ø Los servicios de banca por móvil y banca por internet ocupan un lugar de
mayor aceptación y satisfacción. La satisfacción con las funcionalidades de
banca por teléfono y agentes BCP es notablemente inferior a la de la banca
electrónica, probablemente porque el celular es un dispositivo de uso
frecuente y común que brinda rapidez, comodidad y accesibilidad, atributos
muy valorados entre los clientes.
Ø La evaluación de las dimensiones de tecnología, en términos de seguridad,
rapidez, comodidad, experiencia wow e innovación, reflejaron que los
clientes buscan rapidez y comodidad al realizar sus transacciones y el canal
más apropiado para ello, son los canales digitales. Así mismo
complementando estos atributos y que vayan de la mano con brindar una
mejor experiencia al cliente buscamos que estos sean accesibles, flexibles,
innovadores y seguros.

45



V. Recomendaciones

Ø Las nuevas implementaciones tecnológicas tendrán que estar acompañadas

por herramientas que permitan medir su calidad, dando espacio a la mejora
continua. Por otra parte, las nuevas tecnologías deberán desplegarse en forma
segura y con capacidad para lidiar adecuadamente con el cyber-crimen
manteniendo la confianza de los clientes. Algunos de los desafíos futuros en

46



Banca Digital tendrán relación con lograr la adopción de nuevas tecnologías

por parte de personas acostumbradas a utilizar los canales más tradicionales.
Por otro lado, las nuevas herramientas digitales están habilitando la entrada al
negocio de competidores provenientes de la industria de la tecnología y de los
“nativos digitales” (Apple, Facebook, Paypal, etc.), así también como la
aparición de monedas virtuales e iniciativas de crowdfunding y crowdlending
Ø Por ello no solo basta desarrollar y aplicar innovación tecnológica, también
se debe hacer un buen marketing y fomentar una cultura de la innovación
entre los colaboradores y clientes.
Ø A pesar de que los canales electrónicos ofrecen a los clientes la libertad de
poder realizar actividades bancarias cuando y donde quieran, en todo el
mundo se observa que los clientes suelen preferir el contacto personal. En
este sentido, no se debe descuidar los servicios ofrecidos en agencias,
imagen, protocolos de atención, infraestructura, capacidad de respuesta,
flexibilidad y calidad de servicio.
Ø Se debe fortalecer el desarrollo de la tecnología, ya que, es la herramienta
principal de cualquier estrategia orientada a millennials, y define toda la
trayectoria de la experiencia del cliente. El primer punto de contacto con esta
generación usualmente no va a ser por una sucursal de banco, si no por un
dispositivo móvil, una búsqueda en Google, o un post en una red social.
Ø Se debe efectuar una evaluación semestral sobre la satisfacción del cliente
con los canales digitales.

VI. Anexos

IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

1. - ¿A qué tipo de segmento de clientes pertenece?

Enalta

Banca Exclusiva

Cliente

No soy cliente del BCP

47



2. - ¿En qué rango de edad se encuentra?

72 a 82 años

53 a 71 años

38 a 52 años

21 a 37 años

Menos de 21 años

3. - ¿Cuántas veces a visitado la agencia en el último mes?

Más de 10 veces

6 - 10 veces

1 - 5 veces

Ninguna

4. - ¿Qué tipo de canal - físico y/o virtual - usa con mayor frecuencia?

Agencia BCP

Agente BCP

Cajeros automáticos

Plataforma Virtual

Banca por Internet

Banca Móvil - App

Banca por teléfono

5. ¿Con qué frecuencia utiliza el canal elegido en la pregunta anterior?

Todos los días

1 - 2 veces por semana

Cada 15 días

Una vez al mes

6. ¿Cómo califica usted los servicios del BCP en cada uno de los siguientes aspectos?

Capacidad de
Accesibilidad Flexibilidad Innovación Seguridad respuesta
Completamente
satisfecho

Muy satisfecho

Satisfecho

Insatisfecho

48



Muy insatisfecho

7. Si tuviera que elegir un canal para realizar sus operaciones bancarias ¿Qué canal
elegiría? (Asumiendo que se podría realizar todas las operaciones en un solo canal).

Agencia BCP

Agente BCP

Cajero Automático

Plataforma Virtual

Banca por Internet

Banca Móvil

Banca por Teléfono

Otro (especifique)

8. ¿Cómo calificaría su experiencia según el canal?

Agente Cajero Plataforma Banca por Banca Banca por

Agencia BCP BCP Automático Virtual Internet Móvil Teléfono

Completamente
Satisfecho

Muy Satisfecho

Satisfecho

Insatisfecho

Muy Insatisfecho

Nunca he usado este

canal

9. ¿Con qué atributos relaciona la implementación de canales digitales en el BCP?

Seguridad

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Rapidez

Comodidad

Experiencia wow

Innovación

Otro

10. ¿Recomendaría el BCP a sus familiares y amigos?

Definitivamente no

Probablemente no

Probablemente sí

Definitivamente sí

VII. Referencias
1
En el Webster's Third New International (1.961).
2
Bagozzy, Gopinath y Nyer, 1999; Flow y Payne, 2007; Tynan y McKechnie, 2009.
3
Gronroos 1994; Christopher 1996; Sheth et al 2000; Payne y Frow 2005.
4
Peppers y Rogers 1994; Payne y Frow 2005.

Bibliografia:
https://www.wowcx.com/encuestas-de-experiencia-6-claves-para-su-diseno/
https://www.questionpro.com/blog/es/satisfaccion-al-cliente-y-tecnologia/
http://javiermegias.com/blog/2010/04/experiencia-de-cliente-cuando-la-satisfaccion-no-es-
suficiente/
https://www.accenture.com/es-es/company-jovenes-apuestan-banca-digital
http://www.muycomputerpro.com/2015/09/08/gft-digitalizacion-banca
http://gestion.pe/tecnologia/uno-cada-cuatro-bancos-tiene-problemas-identificar-sus-
usuarios-online-2188945
https://blog.gft.com/es/2015/05/28/encuesta-de-gft-a-expertos-del-sector-financiero-la-
banca-en-europa-se-enfrenta-a-la-transformacion-digital/
https://www.pwc.com.ar/es/publicaciones/assets/perspectivas_mercado_fin.pdf
http://cybertesis.uach.cl/tesis/uach/2012/bpmfeb456m/doc/bpmfeb456m.pdf
https://www.aec.es/c/document_library/get_file?p_l_id=1241722&folderId=1241735&name=
DLFE-12704.pdf
http://www.dii.uchile.cl/~ceges/publicaciones/ceges%20135%20EC.pdf
http://innokabi.com/claves-para-emocionar-a-tu-cliente-customer-journey-map/
http://blog.cobiscorp.com/3-innovaciones-tecnologicas-para-bancos-america-latina

50



http://www.centrodeinnovacionbbva.com/innovation-edge/experiencia-de-
cliente/experiencia-de-cliente-banca
http://www.centrodeinnovacionbbva.com/innovation-edge/simple-bank/experiencias-
innovadoras-en-banca-orientada-cliente

51