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Estilos de Dirección

La dirección es trascendental porque:

*Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la


organización.

*A través de ella se logran las formas de conductas más deseables en los miembros
de la estructura organizacional.

*La dirección es eficiente es determinante en la moral de los empleados y,


consecuentemente, en la productividad.

*Su calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementación de métodos de


organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

*A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización


funcione.

Etapas de Dirección

Las etapas de dirección se conforman por:

Toma de Decisiones: Una decisión es la elección de un curso de acción entre


varias alternativas. Constituye una función que se inherente a los gerentes, una
decisión puede variar en trascendencia y connotación: por ejemplo: la implantación
de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un
producto nuevo al mercado.

Integración: Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se


allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes, comprende recursos materiales, así como
humanos.

Motivación: Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor


más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella
se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo
con los estándares o patrones esperados.
Supervisión

La supervisión consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las


actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica por lo general a
niveles jerárquicos inferiores. Aunque todo administrador, en mayor o menor grado,
lleva a cabo esta función. El liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo
con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.

Definición real de dirección

Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización afectiva de


todo lo planteado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de
manera simultánea que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas.

Fayol define la dirección indirectamente al señalar “una vez constituido el grupo


social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste
para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad en intereses de la empresa”.

Chester Barnard considera la dirección como “el coordinar los esfuerzos esenciales
de aquellos que integran el sistema cooperativo” la esencia de la administración es
coordinar, lo que busca todo el administrador. La dirección es necesaria dentro de
esa coordinación. Además, no se coordina para dirigir, sino que se dirige para
coordinar; solo en un concepto totalitario podría pensarse que el fin del
administrador sea dirigir, aunque no coordine.

Estilos de Dirección

Participativo: Se comparte la responsabilidad con los subordinados,


consultándoles e incluyéndoles en el equipo que interviene en la toma de
decisiones.

Autocrático: El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia


que se va a seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién debe
hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de
actividad a corto plazo.

Democrático: Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y


apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo.

<<Laisser-faire>> o dejar de hacer: El grupo toma decisiones libremente sin la


participación del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo.

Paternalista: Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades


de la organización. El jefe es quien toma las decisiones sin tener las demás
posibilidades de participación.

Burocrático: La organización establece una estructura jerárquica y con normas,


bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones donde dichas
normas prevalecen a la persona.

Tipos de Lideres

Los líderes aparentes, que en las empresas también los hay, no tienen la madera
necesaria. Más bien, no suelen tener nada de líderes. Analicemos esta frase: el líder
nace, no se hace. En mi opinión, es cierta y falsa a la vez. Y esto tiene una
explicación. Hay características para el liderazgo con los que se puede nacer, son
innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de una
vida laboral. Pero, también, el líder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo
por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas para
poder jugar ese papel.

El líder natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las
oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi
todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y
estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal.

El líder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y
aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior,
una personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No sólo es proponérselo o
estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicación o aprender a
hablar en público. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intención
recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo
para, la inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras más. Pero es posible
conseguirlo. El líder puede llegar a hacerse.
La Gerencia y el Liderazgo

LA RED GERENCIAL

El enfoque al liderazgo más conocido y utilizado no refleja la complejidad de un


verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de
comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta adaptación popular del enfoque
de comportamiento se llama la red gerencial. La presentamos aquí en una sección
separada debido a su popular y amplio uso en los negocios modernos.

Gerencia sociable

Es la consideración hacia las necesidades de la gente por tener relaciones


satisfactorias, conduce a un ambiente y un ritmo de trabajo amistoso y confortable
dentro de la organización. Este estilo administrativo se caracteriza por un gran
interés en las personas, pero un interés mínimo en la producción. Un gerente que
demuestra tanto interés por los empleados, mientras que pone una atención mínima
en que se haga el trabajo, será muy popular y creara un ambiente de trabajo
amistoso y confortable. Sin embargo, el trabajo quizá no se termine de hacer. A esto
se le llama un estilo administrativo de club social.

Gerencia democrática

Es la consumación del trabajo se logra por medio de la entrega hacia el mismo de


la gente; interdependencia “una meta común” dentro de la organización. Este estilo
muestra interés igual por el trabajo y las personas; representan el estilo
administrativo ideal. Rara vez lo que posee un gerente prácticamente. Debido a
que el interés por los empleados es igual al que se muestra por el trabajo, esté estilo
se llama estilo de administración democrático de equipo.

Gerencia equilibrada

Se logra un desempeño adecuado de la organización balanceando las necesidades


por producir con el mantenimiento, a un nivel satisfactorio, de la moral de la gente.
Este estilo administrativo ocupa el centro de la red gerencial y se llama un estilo de
administración empírica. Blake y Mouton consideraron que este estilo a menudo
caracterizaba al gerente realista y por lo tanto, lo llamaron administración de la
empresa por una persona.

Gerencia mediocre

El mínimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficiente para mante-nerse como


miembro de la organi-zación, muestra un interés igualmente mínimo por las
personas y la producción. Debido a dicho interés mínimo, este es un estilo de
administración disminuida o un estilo administrativo dejar hacer.

Gerencia auto-ritaria

Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que


interfieran lo menos posible en el proceso. Este estilo administrativo destaca una
gran prioridad para lograr la producción deseada, mientras que dedica poco interés
o atención a las necesidades de los empleados. A este estilo administrativo
autoritario o de trabajo. Los gerentes que practican de manera consistente este
estilo pueden lograr que se haga el trabajo, pero no sería líderes populares.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o


seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes
y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden
dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras.
Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho, algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregory Burns argumenta que el líder
que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como
un malandrín o algo peor.

El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Delegación

Es la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el


ejercicio de la autoridad, ya que se administra es “hacer a través de otros

Ventajas:

Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que


las funciones detalladas y rutinarias se delegan.

A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativas.

Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.

Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:

Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por


escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de función, fuga de autoridad, etcétera.

Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada

Capacitar al personal en quien se va a delegar.

Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa y


lealtad hacia la organización.

Convenir sobre las aéreas de no delegación.


El directivo deberá mostrar intereses en el desempeño del empleado, en relación
con la función delegada.

Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

Confiabilidad en el ejercicio de la autoridad

La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofía


administrativa por el cual los individuos están obligados a responder por el uso de
su autoridad y asumir la responsabilidad por la ejecución de determinadas
actividades. La confiabilidad implica que si una persona no realiza las actividades
previamente determinadas, se justifica algún tipo de sanción o castigo.

Pasos para el proceso de delegación

Para nema Warren, el proceso de delegación consiste en tres pasos, toda los cuales
pueden ser observados o deducidos. El primer paso es la asignación de deberes
específicos a un individuo. En todo los casos, el gerente debe asegurarse d que
aquel subordinado a quien se le han asignado deberes específicos tenga una clara
comprensión de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las actividades
deben darse en términos operativos, para que el subordinado sepa claramente que
acción debe tomar al realizar los deberes asignados el segundo paso del proceso
de delegación implica cederle la autoridad apropiada al subordinado; es decir, el
subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de la organización para realizar
los deberes asignados. El último paso implica crear la obligación de que el
subordinado los deberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la
responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad .la tabla les ofrece a
los gerentes varios parámetros papa asegurar el éxito del proceso de delegación.

Obstáculos para el proceso de delegación

Los obstáculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegación en unas


empresas se clasifican en tres categorías generales:

1.-Obstáculos relacionados con el supervisor

2.-Obstáculos relacionados con los subordinados


3.-Obstáculos relacionados con las empresas

Un ejemplo de la primera categoría es el supervisor que se resiste a delegar su


autoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad. Los otros
dos obstáculos relacionados con la supervisión son al miedo a que los
subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo de autoridad
puede ser una señal de debilidad.

Eliminación de obstáculo al proceso de delegación

Dado que la delegación tiene ventajas significativas para empresa, la eliminación


de obstáculos al proceso de delegación es importante para le gerencia. Entre las
ventajas de la delegación pueden contarse con: aumento de la confianza del
empleado; mejorar en la participación y el interés del subordinado; más tiempo libre
para el supervisor realice las tareas y, cuando la organización crece, ayuda de los
subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendría tiempo
de hacer.

Tres tipos de control.

El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye
la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las
actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene
lugar durante la fase de la “acción” de ejecutar los planes e incluye la direcion,
vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran. El control de
retroalimentación se enfoca sobre el uso de la información de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.

Control preliminar.

En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer
una influencia controladora limitando las: actividades por adelantado.
Representativo de esto es el efecto, de aplicar políticas y procedimientos que, en el
caso de las primeras, limitan el ámbito en el cual se van a tomar las decisiones y,
en el caso de los segundos, definir qué acciones específicas, en una secuencia
prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual, se sigan o no se evalúan es mejor
aplicando el proceso de control. En realidad, la influencia de las políticas y
procedimientos de control (parte de los esfuerzos de planeación) refleja la cercanía
de la planeación y el control. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el
entendimiento de las políticas y procedimientos. La consistencia en el uso de las
políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo,
un ge- rente de ventas puede tener la política de que todo cambio en precio respecto
a los precios publicados debe ser autorizado por escrito por el gerente; a ningún
vendedor de campo se le permite que altere algún precio. En realidad, esto aclara
la política existente y proporciona control al gerente de ventas, el que puede saber
qué es lo que pasa y ejercer reglamentación y restricciones sobre ello.

Control concurrente

El control concurrente es la médula de todo sistema de control de operaciones. En


el ámbito de la producción, todos los esfuerzos están dirigidos a elaborar la cantidad
correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En la terminal de una
aerolínea, el personal de equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones
indicados en el tiempo preciso. Incluso en la universidad, es necesario tener el
equipo audiovisual adecuado en el salón indicado a la hora exacta. El control
concurrente pude ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo
especificado y bajo las condiciones requeridas.
Errores básicos en la dirección

No tener objetivos claros: Es el error más frecuente. Son muchos los directivos
“veleta” que van por la vida profesional según les sople el viento, actúan por
acontecimientos o por urgencias, no distinguen entre lo urgente y lo importante. Por
supuesto, viven centrados en el corto plazo.

Carecer de prioridades: Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no


tienen objetivos tampoco tienen prioridades y, en consecuencia, no saben centrarse
en lo principal, en aquellas acciones que les aportan un mayor valor añadido. Viven
sumergidos en la permanente trampa de la actividad y gestionan su tiempo por
urgencias.

No medir los trabajos que se realizan: No hay progreso sin medida. Por ello, la
única forma de saber si hemos logrado nuestros propósitos es midiéndolos con
indicadores determinados al afecto y comparándolos con los objetivos establecidos.

Ser más “hacedor” que “director”: Hay multitud de directivos que les encanta
“hacer”, estar en todas las salsas, realizar “mejor que los colaboradores” el trabajo
que les corresponde realizar. Son incapaces de delegar.

Escasa orientación al cliente: Las exigencias cada vez más apremiantes del
mercado y de los clientes «externos» hacia que prestemos obligatoriamente una
mayor atención a las necesidades y demandas de éstos. Pero ¿qué pasa con el
cliente interno? Son muchos los jefes que viven al margen del «cliente», sea externo
o interno. Hacen su trabajo y viven su actividad profesional en auténticos reinos de
taifas.

No captar las oportunidades de negocio: Hay muchos jefes preocupados


únicamente por resolver los «problemas» que el día a día les presenta. Su
orientación es exclusiva hacia los problemas y piensan que les pagan para
resolverlos, ¿Y respecto a las oportunidades? No hay tiempo ni voluntad de
captarlas. Cuando uno vive excesivamente pegado en el corto plazo no ve ni
aprovecha las oportunidades que puede tener al alcance de su mano.
Funcionar por autoridad jerárquica: Todavía hay jefes anclados en el pasado
cuya forma de dirección se basa en el poder que ostentan en la organización, o sea,
a través de su autoridad jerárquica. El ordeno y mando. La presión sin control y la
imposición son las formas habituales de relacionarse con sus colaboradores.

Decidir sin la suficiente información: Como sabemos, decidir es el proceso de


llevar a cabo una acción con la adecuada información que minimice el riesgo de
esta. Hay muchos directivos que deciden sobre la marcha, en base a su intuición y
con grandes niveles de riesgo.

Falta de afán por mejorar

Es preocupante encontrar a jefes conformistas, satisfechos con la situación en que


se hallan, faltos de ambición, carentes de iniciativas de desarrollo y progreso e
incapaces de aprender de los errores cometidos.