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ANTOLOGÍA
ENTORNO SOCIAL DE
LAS ORGANIZACIONES
Semestre: Sexto
Carácter: Obligatoria
Objetivo:
Al final del curso el alumno será capaz de identificar, analizar, sintetizar e interpretar
las características del entorno en las organizaciones, así como sus variables dentro
del contexto internacional y nacional.
3.1 Económico
3.2 Político
3.3 Cultural
3.4 Tecnológico
3.5 Ecológico
4.2 Económico
4.3 Político
4.3 Cultural
4.4 Tecnológico
4.5 Ecológico
Índice
Las organizaciones
Por su parte Weber (1864-1920) también se detuvo en este tema y se preocupó por las
definiciones más generales de las organizaciones. Distinguió al grupo corporativo de otras
formas de organización social. El grupo corporativo involucra una relación social que está
cerrada o limita la admisión de extraños. Y agrega que las organizaciones:
Esta idea de Weber ha servido como base para muchas otras y ha sido conservada por
la mayor parte de los analistas de la organización. Su enfoque radica básicamente en los
patrones de interacción legítima entre los miembros organizacionales en tanto persiguen
metas y se involucran en actividades. Es conocido este autor por su análisis de las
organizaciones burocráticas, cuyo modelo ideal ha trascendido al tiempo.
Si comparamos a estos dos primeros autores podemos decir que en tanto Weber
enfatiza el sistema, Bernard se ocupa de los miembros del sistema.
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Definiciones contemporáneas
Vemos que estos dos autores si bien agregan las connotaciones de metas y fronteras,
siguen los presupuestos que ya anunciaba Weber.
Mayntz (1980) nos dice que las organizaciones son “Formaciones sociales complejas,
conscientes de sus fines y configuradas racionalmente”, estos elementos son comunes a
todas las organizaciones. En primer lugar, el autor dice que son formaciones sociales, se trata
en consecuencia de totalidades articuladas con un conjunto precisable de miembros y una
diferenciación interna de funciones. En segundo lugar, tienen en común el estar orientadas
de una manera consciente hacia fines y objetivos específicos. En tercer lugar, tienen de
común el estar configuradas racionalmente, con vistas al cumplimiento de sus objetivos. En
la medida en que se cumplan estas tres características de la definición, puede hablarse de
una organización.
Y sigue el autor “Tales organizaciones son las instituciones burocratizadas, que han
surgido en los campos más importantes de la vida, como, por ejemplo, las empresas, los
hospitales, las prisiones, las escuelas, las universidades, los departamentos de la
administración, las grandes unidades militares y las iglesias”. Que quiere decir el autor
mencionado cuando toma el concepto de “organizaciones,” para el análisis desde la
sociología de las organizaciones, con este término designa rasgos comunes importantes de
las formaciones sociales ejemplificadas precedentemente.
Mayntz, se incluye tanto a las organizaciones públicas como a las privadas y también se
observa en sus propios ejemplos.
Por último, Hall (1996) para definir la organización dice, “Una organización es una
colectividad con una forma relativamente identificable, un orden normativo, niveles de
autoridad, sistema de comunicaciones, y sistema de coordinación de membrecías. Esta
colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucran en actividades que se
relacionan por lo general con un conjunto de metas, las actividades tienen resultados para
los miembros de la organización, la organización misma y la sociedad”.
Del espeso y naturaleza de esta red de relaciones entre las personas o grupos de
personas, dependerá de lo autónomas que sean las partes singulares de una organización:
las secciones, subgrupos regionales u otras partes de una organización pueden aspirar a la
mayor autonomía posible. Una dirección orientada hacia la unidad de la organización buscará,
por el contrario, limitar lo más posible la independencia de las partes.
Las organizaciones sociales consideradas como sistemas tienen cuatro características:
organización, dependen del medio ambiente no sólo de los medios, las condiciones
previas y los caminos permitidos para la realización de los objetivos, sino también los
objetivos mismos.
Y a la inversa, en todas las organizaciones su fin no se agota en una actividad
conjunta del actuar de los miembros hacia afuera, por ejemplo, curar enfermos, educar
a la juventud, rechazar a los agresores, o logar el equilibrio con la administración de
justicia etc. Las organizaciones están en una constante relación de intercambio con
su medio social. El sistema es abierto en cuanto se adapta a las variaciones del medio
ambiente y cambia también su estructura (hay transformaciones en relación a los
miembros) sin disolver, ni perder su identidad, esta propiedad se llama
“ultraestabilidad”.
Tipos de organizaciones
Lo que queremos aclarar es, que son las características organizacionales las que
sirven como base de clasificación de las organizaciones. El gran peligro en la mayor parte de
los esquemas de clasificación es la de su simplificación, porque se basan en una sola
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característica, por lo que se termina sabiendo una sola cosa acerca de la organización. (no
comprendiendo su complejidad).
Todavía no tenemos una tipología organizacional adecuada, nos dice Hall (pp. 40)
“Una clasificación adecuada tendría que tomar en cuenta la gama de condiciones externas,
el espectro total de acciones e interacciones dentro de una organización y el resultado de los
comportamientos organizacionales.”
Otra tipología de sentido común sería clasificar a las organizaciones por su “sector”
social, educativo, salud, medicina, etc. Son clasificaciones no científicas o de sentido común,
ya que las categorías no están relacionadas unas con otras en ninguna forma sistemática.
No clasifican puesto que, con sólo el indicador del sector a que corresponden se puede
diferenciar de otro sector, pero al interior del sector (por ejemplo, en el sector educativo) no
todas las organizaciones son iguales. En el fondo dice muy poco sobre las diferentes
características que se separan, así como sobre los rasgos característicos comunes a éstas.
El primer tipo es la organización de “producción” la que tiene por objeto fabricar cosas
que la sociedad consume. El segundo tipo es el esquema orientado a “metas políticas”
asegura que la sociedad alcance las metas que considera valiosas, genera y distribuye poder
dentro de la sociedad. El tercer tipo es la sociedad integrativa cuyos propósitos es la solución
de conflictos, la dirección de las motivaciones hacia el logro de las expectativas
institucionalizadas y asegurarse de que las partes de la sociedad trabajen juntas. La última
forma es la organización de “mantenimiento de patrones” que busca proporcionar continuidad
social mediante actividades educativas, culturales y expresivas.
Este tipo de esquema nos dice mucho sobre las organizaciones involucradas, ya que
algunas organizaciones son colocadas en más de una categoría. Hay corporaciones que son
organizaciones de producciones, pero tienen poder y están en relación con la comunidad a
través de fundaciones.
Finalmente podemos decir que una sola característica no es suficiente por lo que
puede ser más ventajoso utilizar diferentes clasificaciones de acuerdo al objetivo de la
investigación que se vaya a realizar.
Taxonomías empíricas
Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos. Esto significa que están en un
proceso continuo e incesante de intercambios con el ambiente. En otras palabras, la
organización como sistema abierto forma parte de una sociedad mayor y está compuesta por
partes menores. Esta integración de las partes menores produce un todo que no podemos
entender con sólo ver las diversas partes en forma aislada.
Las organizaciones son vistas como sistemas dentro de otros sistemas. Los sistemas
son conjuntos de elementos que interactúan para alcanzar objetivos. Toda organización actúa
en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de la manera en que se
relaciona con ese medio.
Por otra parte, los sistemas cerrados (como las maquinas, equipos y hardware) se
conectan con el medio ambiente por medio de insumos y productos perfectamente conocidos
y que tienen un comportamiento previsible y predeterminado; los sistemas abiertos, como
todos los seres vivos, las organizaciones, la economía y la propia sociedad, interactúan
dinámicamente con el ambiente por medio de múltiples insumos y productos que no son
conocidos en forma exacta ni obedecen a las relaciones directas de causa y efecto. De ahí el
comportamiento complejo de los sistemas abiertos.
de todas las variaciones que ocurren en el ambiente. Enfatiza el proceso o las actividades
internas de la organización, es decir, la búsqueda de eficiencia interna. La homeostasia lleva
a la rutina y a conservar el sistema, y garantiza el equilibrio dinámico de la organización en
un contexto variable.
• Geneantropía o entropía negativa: La entropía es el proceso que lleva a todas las formas
organizadas al desgaste, la desorganización, la desintegración y, finalmente, a la muerte.
Esta es la degradación típica de los sistemas cerrados que sufren desgaste, descomposición
y depreciación.
Los sistemas abiertos, para poder sobrevivir, se reabastecen de insumos y de energía
más allá de sus necesidades básicas para poder mantener indefinidamente su estructura
organizacional en razón de una entropía negativa. Así, los sistemas abiertos evitan la
entropía absorbiendo cantidades de energía superiores a las que regresan al ambiente en
forma de productos o servicios.
Parte de la energía que entra en una organización es invertida directamente para
poder sacar con ella lo que produce la organización, ya sea un producto o un servicio. Otra
parte de la energía que es absorbida, es consumida por la propia organización con el efecto
de compensar la energía que se pierde entre la que entra y la que sale.
resultado del todo puede ser mayor que el de sus partes. Cuando el resultado es inferior a 4,
se produce la entropía debido a las pérdidas del sistema. Además, las características del
sistema pueden ser por completo diferentes de las partes que lo constituyen. Por ejemplo, las
características del agua son muy diferentes de las de sus componentes, el oxígeno y el
hidrógeno. El bosque es totalmente distinto de sus árboles.
Por esta razón, la perspectiva sistémica u holística ofrece otra manera de ver las cosas
no solo en términos de alcance, sino, sobre todo, en cuestión de enfoque. El enfoque del
todo y las partes, de lo que está dentro y lo que está fuera, del total y de la especialización
de las partes, de la integración interna y de la adaptación externa, de la eficiencia y la eficacia.
La visión global o gestáltica de las cosas privilegia al todo y sus partes componentes, sin
despreciar lo que llamamos emergentes sistémicos, es decir, las propiedades del todo que
no se presentan en ninguna de las partes.
Es ver el bosque y no cada árbol. Es ver la ciudad y no cada terreno o edificio. Lo
importante es ver a la organización entera y no tan solo cada una de sus partes.
Las organizaciones son sistemas sociales, es decir, sistemas compuestos por personas que
tienen una interacción continua e incesante. Todo lo demás significa infraestructura o
plataforma de trabajo, como serían los terrenos, las instalaciones, las maquinas o los equipos.
En realidad, las organizaciones representan la coordinación de las distintas actividades que
aportan los individuos con el fin esencial de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente.
Las contribuciones que cada persona aporta a la organización varían no solo en
función de sus conocimientos, competencias y diferencias individuales, sino de los sistemas
que emplea la organización.
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LA SOCIEDAD ORGANIZACIONAL
Incluso las pocas personas que no pertenecen a una organización compleja se hallan
relacionadas a ellas, como las amas de casa, los dentistas, un quiosquero o un profesional
liberal. Nosotros nacemos, nos educamos, trabajamos, nos recreamos, viajamos, atendemos
nuestra salud, nos aseguramos, oramos… y finalmente nos morimos, en organizaciones.
Para R. Hall, una organización formal es “Un conjunto de personas que interactúan
entre sí para conseguir objetivos preestablecidos”. El objetivo común le otorga sentido a la
acción. Por lo tanto, la segunda idea en la que el concepto de organización está basado es,
la de lograr objetivos comunes a través de la coordinación de actividades y la estructuración
de roles y funciones.
Por el contrario, C.W. Clegg y L. Dunkerly proponen que, si una organización tiene
poder para influir sobre el comportamiento de los individuos, entonces es real. Esto no quiere
decir que los factores organizacionales (entrenamiento, adoctrinamiento, culturización, etc.)
sean responsables de todo el comportamiento, sino que también pueden combinarse con
otros determinantes de él.
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El punto de vista de Hall, es que las organizaciones tienen vida por sí mismas y por
encima del comportamiento de los individuos dentro de ella. Sugiere que el hecho de que las
organizaciones perduren a lo largo del tiempo y reemplacen a sus miembros indica que no
dependen de ningún individuo en particular. Más aún, existen acciones organizacionales que
son propiedad de las organizaciones y no de los individuos, por ejemplo, cuando se escucha
“es una política de la compañía”. Los individuos realizan las acciones, pero la génesis de ésta
permanece en la organización.
Además, Scott afirma que las organizaciones se diferencian entre sí por unos aspectos
como los límites relativamente fijos, un orden normativo, rangos de autoridad, un sistema de
comunicaciones y un sistema de incentivos donde diferentes integrantes se relacionarán para
obtener el objetivo común.
Tanto Hall como Simon se plantean el problema de los objetivos en las organizaciones
los cuales deben ser, no humanos, es decir, que los objetivos personales de los individuos
de la organización deben dejarse de lado, para alcanzar el objetivo común. En esto coinciden
con la teoría clásica, en particular, Weber. Las teorías modernas –representadas por A.
Maslow, W. Bennis, Chris Argyris-, en cambio, hacen referencia a que la organización debe
integrar las aspiraciones de los individuos con los objetivos de la organización.
a) Talcott Parsons clasifica a las organizaciones según el vínculo que tengan con la
sociedad o la contribución que haga en ella, y distingue cuatro tipos:
Organización de producción: elabora productos que son consumidos por la
sociedad.
Organización política: busca asegurar que la sociedad logre sus objetivos a
la vez que genera y distribuye el poder dentro de ella.
Organización integrativa: su propósito es solucionar conflictos, encaminar
motivaciones hacia la satisfacción de metas organizacionales y asegurar que
las partes de la sociedad trabajen de manera compacta.
Organización para el mantenimiento de patrones: intenta asegurar la
continuidad de la sociedad por medio de las actividades educativas, culturales
y expresivas.
Este esquema clasificatorio no dice mucho sobre las organizaciones involucradas, ya que
algunas de ellas pueden quedar clasificadas en más de una categoría y no hace ninguna
diferenciación entre las características de las organizaciones mismas (según Ch. Perrow,
puede haber tanta o más variación organizacional dentro de cada categoría que entre ellas).
Renate Mayntz distingue tres categorías puras y una mixta de organización con arreglo a sus
objetivos:
a) Organizaciones voluntarias: cuyos objetivos se limitan a la coexistencia de sus
miembros, a su actuación común y a la interacción que ello exige (clubes,
organizaciones recreativas) suelen estar estructuradas democráticamente; las
decisiones son por acuerdo o votación; los dirigentes, en la mayoría de los casos,
son elegidos por los miembros, y en otros cooptados. Su estructura es poco
diferenciada y formalizada.
b) Organizaciones estructuradas con el objeto de actuar de una manera
determinada sobre un grupo de personas: que son admitidas a tal fin,
transitoriamente: escuelas, universidades, hospitales, iglesias, cárceles, etc. Se
distinguen dos tipos de ellas: cuando la incorporación es voluntaria y cuando es
forzosa. Puede distinguirse en ellas dos clases de miembros: los permanentes,
que se asemejan a una estructura burocrática que las gobierna, y los transitorio,
que pasan por ellas con un fin temporal determinado y que ejercen poca o nula
influencia en su estructura o gobierno, porque están menos articulados. Suele
haber poca (alumno a docente) o nula movilidad entre ambos estratos (preso-
carcelero).
c) Organizaciones que tienen por objetivo el logro de cierto resultado:
Con fines de lucro: las empresas, su organización está dada sobre la base
del dueño del capital. Los miembros participan para ganarse el sustento.
En orden al bien común: la administración pública (los miembros participan
para ganarse el sustento); las organizaciones benéficas, las ONG’s (los
miembros pueden participar más allá de una finalidad o ventaja personal).
En orden al bien de sus afiliados: los sindicatos, las asociaciones, las
mutuales. Suelen estar estructuradas democráticamente, es decir que las
decisiones son por acuerdo o por votación. Los dirigentes, en la mayoría
de las ocasiones son elegidos por los miembros; en otras, son cooptados.
d) Tipos mixtos que combinan las características de más de una de ellas.
Como, por ejemplo:
Las cooperativas: son organizaciones con fines de lucro, pero la
pertenencia es voluntaria y contributiva, las decisiones son por acuerdo o
por votación, lo dirigentes en la mayoría de las veces son elegidos por los
miembros.
Consorcios, countries: su pertenencia está ligada a la propiedad, su objeto
es la administración de los espacios de usos comunes del bien
administrado. Suelen estar estructuradas democráticamente, las
decisiones son por acuerdo o por votación. Algunos countries cooptan a
sus miembros y rechazan la membresía de otros por discriminación.
Fundaciones dedicadas a la educación, a la salud o a actividades
benéficas: tienen miembros partícipes fundadores, miembros vitalicios y
asociados decisores (las decisiones son por acuerdo o votación, los
dirigentes la mayoría de las veces son elegidos por los miembros y otras
veces son cooptados) y miembros beneficiarios: población objeto de
atención.
Sin pretender abarcar a todas ellas, se presentan aquí algunas de las principales
corrientes. Para ello se habrá de seguir a Gareth Morgan, quien con sus metáforas busca
tipologizar el pensamiento organizacional, a Hall, en su presentación de escuelas, y
finalmente repasaremos dos escuelas que incidieron mucho sobre el pensamiento sociológico
de las organizaciones como son Weber y Parsons, pero reinterpretados en forma actualizada
por Habermas y Luhmann, respectivamente.
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El lenguaje figurativo puede tener la forma de una metáfora o una analogía. Estas
constituyen un método muy diferenciado de percepción. Permiten que diversos individuos,
que se encuentran en contextos distintos y tienen experiencias diferentes, entiendan algo a
través del uso de la imaginación y de la simbología. Son muy efectivas para fomentar el
compromiso directo con el proceso creativo durante las primeras fases de la creación de
conocimiento.
Lo que Morgan analiza son las diferentes formas que puede adaptar una organización,
muestra diferentes metáforas y parte de una serie de hipótesis para luego entrar en análisis
más profundos. La premisa básica con la que ha construido su libro es que las teorías y
explicaciones de la vida organizacional se basa en metáforas que permiten ver y comprender
las organizaciones de un modo distinto o que puede ser parcial.
Es fácil de ver cómo esta clase de pensamiento tiene importancia para comprender la
organización y de gestión. Las organizaciones son un fenómeno complejo y paradójico que
puede comprenderse de muchas maneras diferentes. Muchas de nuestras ideas “dadas por
supuesto” sobre la organización son metafóricas, aunque pudiéramos no reconocerlas como
tales. Por ejemplo, hablamos frecuentemente de las organizaciones como si fueran máquinas
diseñadas para conseguir determinados objetivos y que cooperen fluida y eficientemente. Y
como resultado de esta clase de pensamiento a menudo intentamos organizarlas y
gestionarla de un modo mecanicista, forzando sus otras cualidades.
Morgan examina la imagen de las organizaciones como máquinas e ilustra cómo este
estilo de pensamiento sostiene el desarrollo de la organización burocrática. Cuando los
directivos piensan en las organizaciones como máquinas tienden a gestionarlas y diseñarlas
como máquinas construidas con elementos de relojería, donde cada parte tiene definido
claramente su rol dentro de la función del conjunto. Esto, que en algunos casos puede proveer
una alta productividad. En otros casos puede conducir a resultados infortunados.
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También vale la pena destacar que los clásicos prestaban poca atención a los aspectos
humanos de la organización, aunque reconocían frecuentemente la necesidad de liderazgo,
iniciativa, la benevolencia y la equidad. Una de sus principales características fue la de
preparar a las personas para los requerimientos de la organización en la etapa de la
Revolución Industrial.
La dirección científica
Su principal pionero fue Frederick Taylor y sus principios fueron duramente criticados,
pero también han sido la piedra angular del estudio del trabajo durante la primera mitad de
este siglo. Taylor abogaba por cinco principios:
Taylor promovió el estudio de tiempos y tareas como un medio para analizar y normalizar
las actividades. El trabajo está organizado hasta el más mínimo detalle y todo lo que implicara
“pensar” debían hacerlo los directivos.
Pude crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio
y a contextos turbulentos;
Pude dar lugar al burocratismo;
Puede tener efectos deshumanizadores sobre los empleados.
Además de esos problemas, cabe destacar que los procedimientos normalizados y las
comunicaciones a través de las estructuras no permiten tratar efectivamente con
circunstancias inesperadas, y la información llega distorsionada y demasiado tarde. En
cuanto al factor humano, este tipo de organizaciones se caracteriza por la falta de interés en
el objetivo social, por la iniciativa individual y por la satisfacción de las necesidades
personales.
Morgan examina la idea de que las organizaciones son como organismos. Esta
metáfora popular centra su atención en la comprensión y gestión de las necesidades
“organizacionales”, y las relaciones con el medio o contexto. Las diferentes especies se han
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ido adaptando para resolver las exigencias de los diferentes entornos. Por razonamiento
analógico, este busca desarrollar teorías acerca de las relaciones entre la organización y su
entorno. Busca comprender cómo las organizaciones nacen, crecen, se desarrollan, declinan
y mueren, y cómo de adaptan a los entornos variables o cambiantes.
También considera las relaciones entre las especies y los modelos o patrones de
evolución encontrados en la ecología interorganizacional, como en el caso de la metáfora
mecanicista, este tipo de imagen conduce a ver y comprender las organizaciones desde una
perspectiva sistémica que ha contribuido grandemente a la teoría de las organizaciones.
Al reconocer que los individuos, los grupos y las organizaciones tienen necesidades que
satisfacer, debemos considerar el entorno del cual obtendrán el sustento para tal fin, afirma
Morgan.
Actualmente debemos referirnos a los “sistemas de aproximación”, los cuales se
encuentran en el principio de que la organización como organismo, está abierta a un entono
y debe conseguir una relación apropiada con él para poder sobrevivir.
Los sistemas abiertos se centran en una serie de puntos clave:
Hacer hincapié en el entorno en el cual la organización existe. Se deberá organizar
teniendo presente el entorno. (véase el capítulo 6 de éste libro.)
Se debe definir una organización en términos de subsistemas interrelacionados. Estas
contienen individuos (que son sistemas por su propia cuenta) que pertenecen a
equipos, los que a su vez pertenecen a otras divisiones mayores. Si definimos la
organización entera como un sistema, los demás niveles serán subsistemas. Esta
forma de pensar nos ayuda a reconocer cuándo y cómo unos dependen de otros y
encontrar modos para gestionar las relaciones entre los subsistemas críticos y el
entorno. (Véase capítulo 6 de éste libro.)
Según Burns y Stalker, la adaptación con éxito de una organización a su entorno depende
de la habilidad de la alta dirección de interpretar las condiciones de enfrentar la alta gerencia
en una manera apropiada y adoptar cursos de acción relevantes. Ambos estudios
demostraron que en los procesos de organización pueden tomarse numerosas opciones y
sugirieron que la organización efectiva depende de conseguir un equilibrio o compatibilidad
entre estrategias, estructura, tecnología, compromisos, necesidades del personal y del
entorno externo.
Morgan señala que las dos ideas más importantes generadas por ecologistas son: a) la
importancia de las limitaciones de los recursos en la conformación del crecimiento, desarrollo
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“Si aceptamos la teoría de que el entorno selecciona las organizaciones que han de
sobrevivir, entonces a la larga no importará lo que los directores y tomadores de
decisión hagan. No sorprende por lo tanto que la postura ecologista haya sido criticada
por haber infravalorado la importancia de una opción estratégica de la dirección de la
organización. Las organizaciones deben ser capaces de transformarse por sí mismas
de una clase de organizaciones en otras.”
“Como resultado, la visión de la evolución organizacional tiende a ser unilateral, dando
énfasis a la escasez de los recursos y la competición, que es donde descansan los
fundamentos de la selección, e ignorando el hecho de que los recursos pueden ser
abundantes y autorrenovables y que los organismos colaboran tanto como compiten.”
Más allá de lo dicho por Morgan hay otro aspecto adicional que ocasiona problemas
en el modelo población-ecología. Las organizaciones no son masas inertes, aunque
a veces lo parezcan. La cuestión es que las organizaciones hacen cosas. Transforman
insumos en productos y estos productos tienen un impacto en la sociedad. Los
individuos, los grupos y otras organizaciones responden a la producción
organizacional.
Esta nos daña y nos beneficia. En este sentido, somos el ambiente de las
organizaciones. El modelo de población-ecología tiende a mostrar la imagen de un
ambiente que no está lleno de actores humanos, sino más bien, que es un mundo que
no siente, al que nada le importa.
El modelo de población-ecológica resta importancia al papel de los actores
organizacionales en la determinación del destino de las organizaciones.
Sin embargo, el modelo de selección natural también es útil como concepto sensibilizador
de la importancia de los factores ambientales. Si una organización está en periodo de
crecimiento o declinación, por efecto de un mercado que se amplía o se reduce, cualquier
modelo debe tomarlo en consideración.
Los organismos no evolucionan por adaptación a los cambios del entorno o como
resultado de la selección de los organismos que han de sobrevivir. La evolución es siempre
la de un modelo de relaciones entrelazadas de los organismos y sus entornos. La evolución
implica la supervivencia de los adaptados y no solamente la supervivencia del más adaptado.
Según Morgan, las ventajas más importantes de la metáfora orgánica residen en:
e) Por último, al invocar la ley natural para legitimar las organizaciones de la sociedad
se corre un riesgo, porque cuando se hace el paralelo entre naturaleza y sociedad
demasiado seriamente, se falla cuando se distingue que el ser humano en principio
tiene en gran medida influencia y elección sobre lo que el mundo puede ser (libre
albedrío) y en parte también se lo transmite a las organizaciones (“la concepción de
esta organización es…”, “los valores de esta corporación son”).
Esta escuela (nacida como contrapartida de la afirmación clásica de que existe “la
mejor manera” de dirigir un negocio), y la teoría de la contingencia sobre la que descansa, se
animó a decir “todo depende”: del tamaño de la organización, de la tecnología, de la
estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia. Eso le exigió generar más
descripciones sistemáticas del entorno.
Sus sostenedores empezaron por las dimensiones del “ambiente” responsables de las
diferencias entre organizaciones: la estabilidad del contexto; la complejidad; la diversidad de
mercados –desde mercados integrados hasta absolutamente diversificados-; y la hostilidad
del ambiente, determinada no sólo por la competencia sino por los sindicatos, el gobierno, los
grupos de poder y también por la disponibilidad de recursos.
Sobre esa base los “ecologistas demográficos” dudan de que la organización dependa
del aprendizaje o la adaptación. Por su parte, los “ecologistas institucionales”, tomando como
base aquella visión de Weber de las organizaciones como resultado de la racionalidad técnica
y administrativa, definen al entorno como un depósito de dos tipos de recursos, los
económicos - dinero, tierra, maquinaria- y los simbólicos, como la reputación, liderazgo
reconocido, prestigio. Definido por las interacciones entre todos los actores alrededor de los
recursos, el entorno crece en complejidad.
Lo mismo sucede con las reglas. Para ser exitosas las organizaciones que convivan en el
mismo entorno deben cumplir y dominar esas normas. Lentamente todas adoptarán
estructuras y prácticas similares: una convergencia que llaman isomorfismo institucional. Ese
isomorfismo será imitativo cuando resulte de la copia coercitivo cuando lo impongan las
regulaciones, o normativo cuando responda a la experiencia técnica o profesional. En cuyo
caso aparece de la mano de consultores o expertos. Pero esta escuela no explica por qué.
Por ejemplo, dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con éxito aplicando
dos estrategias absolutamente diferentes.
La metáfora cultural
En función de sus rasgos principales, podría decirse que la cultura está compuesta
por interpretación del mundo, y las actividades y construcciones que las reflejan. Más allá de
lo cognitivo, esas interpretaciones son compartidas, colectivamente, en un proceso social. No
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hay culturas privadas. Algunas actividades pueden ser individuales pero su significado es
colectivo, por eso se asocia la cultura organizacional con el conocimiento colectivo.
La metáfora política
Morgan señala que se utilizará la metáfora política para enfocar los diferentes
conjuntos de intereses, de conflictos y de juegos potenciales que configuran las actividades
organizacionales. El capítulo muestra las organizaciones como sistemas de gobierno que
marcan principios para legitimar diferentes tipos de reglamentaciones, y también los
detallados factores que conforman la política de la vida organizacional.
La política
En este caso, Morgan explora la idea de que las organizaciones son instrumentos de
dominación. El foco aquí está en los potenciales aspectos de la explotación de las
organizaciones. EL capítulo muestra cómo normalmente las organizaciones “utilizan” a sus
empleados y los bienes nacionales y mundiales para conseguir sus propios fines y cómo la
esencia de las organizaciones descansa en un proceso de dominación donde ciertas
personas imponen su voluntad sobre otra volviendo al tema de las relaciones de poder y al
de la alineación. Un ejemplo de este enfoque son las teorías marxistas sobre organización.
Se critica a esta metáfora por determinista, dependentista, ideologísta y conspirativa.
Este es uno de los capítulos más controvertidos del libro de Morgan. En el primero,
centra la atención hacia una metáfora más abstracta de la idea de que las organizaciones
son “prisiones psíquicas” donde las personas están atrapadas por sus propios pensamientos,
ideas y creencias, por preocupaciones originales en la parte inconsciente de la mente.
Con esta imagen, Morgan busca visualizar la organización como un flujo de cambio y
transformación. El secreto del conocimiento de la organización desde esta perspectiva
descansa en la comprensión de la lógica del cambio que conforma la vida social. Para ello,
examina tres lógicas diferentes. Una pone un especial énfasis en cómo las organizaciones
son sistemas autoproductores que se crean ellos mismos según su propia imagen.
Otra recalca cómo las organizaciones son el resultado de los flujos circulares de las
retroacciones (feedback)positivas y negativas. La tercera sugiere q las organizaciones son el
producto de la lógica dialéctica, por la que cada fenómeno tiende a generar su opuesto. Las
perspectivas ofrecidas pueden ayudarnos a comprender y gestionar los cambios
organizacionales y a entender las fuerzas que conforman la naturaleza de la organización en
un nivel social. Esta perspectiva será abordada en el capítulo 10 de este libro.
A menudo aceptamos el cambio dando por sentado que es una fuerza externa que
transforma el mundo en nuestro alrededor y presentándolo como un tipo de problema nuevo
que hemos de resolver. Una de las mayores ventajas de las imágenes examinadas en esta
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metáfora es que intenta penetrar en la naturaleza y origen del cambio, a, así como
comprender tu lógica, lo que tiene un inmenso significado en el modo de entender y dirigir las
organizaciones. Hay una lógica interna, la que cambia la forma de nuestro mundo, y comienza
a ser posible entender y manejar el cambio en un nuevo y más alto nivel de pensamiento y
acción.
Si examinamos las ideas contemporáneas sobre la gestión del cambio en las teorías
y en la literatura sobre la organización, encontraremos que se clasifica en dos niveles. El
primero, principalmente, describe y cataloga las manifestaciones del cambio, por ejemplo, en
términos de hechos discretos que influyen en la naturaleza, la dirección tecnológica, de
fluctuaciones tales como socioeconómicas o del mercado. El segundo es más analítico e
intenta caracterizar el cambio en términos y conceptos más abstractos, tales como el grado
de incertidumbre o de turbulencia.
Estos esfuerzos valen para describir y clasificar la naturaleza del cambio, pero no
explica como realmente su base dinámica. Permiten desarrollar teorías sobre como las
organizaciones puedes responder en los diferentes tipos de cambios, pero no proporcionan
indicación alguna sobre la organización puede influir en la naturaleza del cambio con el se
encuentra. Para hacerlo, es preciso moverse en el nuevo nivel de pensamiento que ofrece la
metáfora del cambio.
Morgan presenta tres imágenes del cambio. Las metáforas agrupan diferentes
aspectos de la conformación del cambio de cada día:
Entre las críticas que señala Morgan a esta metáfora pueden mencionarse:
La característica de idealista
Es retrospectiva: sirve más para explicar el pasado, que para predecir el futuro
TEORÍAS ORGANIZACIONALES
Richard Hall analiza cinco escuelas de pensamiento organizacional, que pueden ser
etiquetadas como teorías, modelos o perspectivas que contribuyen a la explicación de los
fenómenos organizacionales. Las tres primeras coinciden con el análisis que Morgan formula
en la metáfora en la organización como organismo, la cuarta es una especificación de las tres
anteriores y la última es una crítica y superación de las cuatro anteriores y de la metáfora
orgánica. Veámoslas aclarando que les hemos agregado comentarios y modificaciones
propias.
Las críticas que se le realizan a este modelo apuntan a que no se especifican las fuentes
de las variaciones originales y se pasan por alto los procesos administrativos dentro de las
organizaciones. Puesto que a la larga solo sobrevivirán las formas organizacionales con éxito,
no considera los procesos por los cuales se logra el ajuste entre la organización y el ambiente.
2. El modelo de recurso-dependencia
La premisa básica de este modelo es que las decisiones se toman entre las
organizaciones, dentro del contexto político interno de la organización. Las decisiones tienen
que ver con las condiciones ambientales que enfrenta la organización. Otro aspecto
importante del modelo es que las organizaciones tratan activamente con el ambiente. Las
organizaciones procuran manipular el ambiente para su ventaja. En lugar de ser receptores
pasivos de las fuerzas ambientales, como lo implica el modelo población-ecología, las
organizaciones toman decisiones estratégicas para adaptarse al ambiente. El papel de la
administración es vital en este proceso.
Las organizaciones dependen del ambiente para sus recursos. Muchas veces las
organizaciones no dependen de otras organizaciones para obtener sus recursos. El hecho de
que se obtengan recursos de otras organizaciones significa que el modelo de recurso-
dependencia puede pensarse como un modelo de dependencia de recursos inter
organizacional.
Un elemento clave de este modelo es la opción estratégica. Este concepto implica que
se toma una decisión entre una serie de alternativas respecto a de la estrategia que utilizara
la organización en su trato con el ambiente. El modelo de R-D no incluye la idea de metas
como parte del proceso de tomas de decisiones. El ambiente se percibe, interpreta y evalúa
por actores humanos dentro de la organización. La percepción se convierte en realidad y las
condiciones ambientales son únicamente importantes en la medida en que son percibidas por
los que toman las decisiones organizacionales.
El último aspecto del modelo del recurso-dependencia es la manera que tiene lugar la
retención de las formas organizacionales. Un instrumento de retención es la burocratización,
la socialización en la organización y la estructura del liderazgo. De esta manera hay varios
mecanismos que aseguran que se tendrán las formas organizacionales que han tenido éxito.
Para terminar el modelo de recurso-dependencia esta único a la manera en que las
organizaciones tratan las contingencias ambientales. La adquisición de recursos es una
actividad principal de las organizaciones y este modelo obvia el tema de las metas.
Las metas son parte de la cultura organizacional. Desde luego, los propósitos pueden
resultar vencidos por las presiones externas, y la organización podrá morir o tener que alterar
de manera drástica sus operaciones. Los modelos que enfatizan el ambiente están en lo cierto
al señalar la importancia de éste para el nacimiento y muerte de las organizaciones.
Desaciertan, sin embargo, al apartarse totalmente de considerar las metas. Si bien un
enfoque centrado exclusivamente en los objetivos puede ser tildado de voluntarista, uno
basado exclusivamente en el ambiente puede ser caracterizado como dependiente y
determinado por los factores externos con escasa capacidad para actuar, modificar su
entorno o decidir estratégicamente sobre él.
Las organizaciones actúan con racionalidad limitada ya que puede haber presiones
externas o puntos internos que no se resuelvan de manera racional por causa de su
naturaleza claramente.
Se supone que los individuos actuaran de acuerdo a sus propios intereses sus teóricos
iníciales son los de las escuelas económicas clásicas y neoclásicas, cuyo predicamento llega
hasta varios centros universitarios de pensamiento del presente. Se visualiza a las
organizaciones como respuestas a los ambientes inciertos. En estos ambientes se incluyen
los socios potenciales para el intercambio cuya confiabilidad es desconocida y que pudieran
comportarse de manera ventajosa.
Postulan que las organizaciones, al igual que el pensamiento sistémico, los del
recurso-dependencia y los de la contingencia, deben adaptarse al mercado, su lógica y sus
reglas, y llaman nuestra atención sobre la turbulencia del entorno las organizaciones. Por
ellos ponen el acento en los procesos de toma de decisiones para hacer frente a las
fluctuaciones e incertidumbre del medio ambiente. Simón busca poner racionalidad y reglas
a este proceso a través de las decisiones programables y no programables. También se ha
seguido avanzando sobre desarrollo de organizaciones más planas, más orgánicas en donde
se establecen un nodo decisional frente a cada área de incertidumbre del contexto. (Ejemplo:
se crean gerencias para manejar porciones críticas del contexto.
Las organizaciones lo único que deben hacer es tomar las decisiones correctas para
adaptarse al mercado y maximizar su utilidad (y, eventualmente, si su dimensión y tecnología
se los permite, influir sobre él).
M. Harmon y R. Mayer las critican señalando: Las teorías del mercado se concentran
en el presente inmediato, de tal modo que lo separan del pasado y del futuro. Esto dificulta la
comprensión del contexto social de toma de decisiones y otras acciones organizacionales y
de la manera en que éstas son creadas, moduladas y reforzadas en la sociedad. Al modelo
de transacción-costo, ya sea que los costos sean económicos o sociales o no, se utiliza mejor
en combinación con otras explicaciones de los fenómenos organizacionales.
En resumen, puede decirse que éste modelo es una adicción necesaria a las teorías
anteriores.
5. El modelo institucional
Este tipo de modelo trata de explicar la razón por la que las organizaciones toman la forma
que tienen. Según esta teoría las organizaciones son cada vez más homogéneas dentro de
sus nichos. Según los autores de este modelo, hay tres razones para este isomorfismo entre
las organizaciones en un nicho. En primer lugar, hay tres fuerzas coercitivas del ambiente,
como reglamentos gubernamentales y expectativas culturales, que puedan imponer una
estandarización sobre las organizaciones. En segundo lugar, los autores señalan que las
organizaciones imitan o se modelan unas a otras. Una tercera fuente del isomorfismo
institucional proviene de las presiones normativas según se va profesionalizando la fuerza de
trabajo, y en especial la administración.
LA TEORÍA WEBERIANA
Por “acción” se entiende el compartimiento humano y hasta qué el agente o los agentes
la consideran subjetivamente significativa. El comportamiento puede ser interno o externo, y
puede consistir en lo que un agente hace, omite o ha hecho que le pase. Por “acción social”
se entiende una acción en la que la intensión del agente (o los agentes) implica una relación
con la conducta de otra persona y en la que tal relación determina la forma en la que la acción
procede. En términos de Weber, la acción es tanto individual como social.
Para comprender ciertos sucesos, es necesario determinar la orientación social del acto
individual, es decir, la orientación hacia otros individuos, sean particulares e inmediatos o
estén presentes solo en las expectativas del agente.
comprender el motivo del actor, siendo tal motivo un “complejo de significación subjetiva que
le parece al actor mismo o al observador una base adecuada para la conducta.”
Weber distingue cuatro oraciones de la acción social, ninguna de las cuales es fácil de
hallar en forma aislada:
Este esquema es útil por las diversas cosas que sugiere. Una de ellas es que la
racionalidad asume un papel más amplio que el que por lo general se les atribuye a los
escritos de finales del siglo XX. Dado que ninguna acción aparece de modo puro en ninguna
de estas formas, con igual claridad puede presuponerse una tensión entre, digamos, los dos
modos de acción racional. El esquema subraya la idea de reciprocidad en la acción social.
Desde luego, la reciprocidad no sugiere que las expectativas o las reacciones de las partes
de la interacción social lleguen en modo alguno a ser similares ni hay una implicación
intencional de cooperación necesaria.
Más importante para la conducción de la teoría de la acción es, empero, una segunda
decisión: ¿partir de los aspectos de la acción susceptibles de racionalización fundándose en
un modelo teleológico de acción, o basarse en un concepto de interacción social?
En el primer caso:
a) Weber, solo puede considerar como aspectos susceptibles de racionalización los que
siguen del modelo de la actividad teleológica: los aspectos relacionados con la
racionalidad medio-fin.
En el segundo caso:
b) se plantea la cuestión de si no habrá distintos tipos de relación reflexiva de las
orientaciones de acción y, por consiguiente, también otros aspectos bajo los que las
acciones pueden racionalizarse.
Weber, distingue como se ha señalado, entre acción racional como arreglo a valores,
acción racional como arreglo a fines, acción afectiva y acción tradicional. Este tipo de
lógica se basa en categorías de fines de acción porque el actor se orienta en su actividad
teleológica: fines utilitarios, valorativos y afectivos. La “acción tradicional” aparece entonces
como una categoría residual que ya no es susceptible de ulterior determinación.
Salta a la vista que el interés que guía a esta tipología es el distinguir grados de
racionalización de la acción. Weber no parte aquí la relación social. Solo considera como
aspecto susceptible de racionalización la relación medio-fin de una acción teleológica
concebida monológicamente. Si se adopta esta perspectiva, lo único que cabe enjuiciar
objetivamente en las acciones es la eficacia de la intervención casual que la acción representa
en una determinada situación, y la verdad de los enunciados empíricos en que se basan la
máxima o el plan de acción, esto es, la opinión que el sujeto tiene sobre la organización
racional de los medios.
Racionalidad
con arreglo a + + + + Racional
fines
Racionalidad
con arreglo a + + + - Ética
valores
Racionalidad + + - - Emotiva
afectiva
Racionalidad + - - - Consuetudinaria
tradicional
2. La versión no oficial
En cuanto trata de desarrollar una tipología partiendo del nivel conceptual que
representa la acción social. Weber se topa enseguida con otros aspectos de la racionalidad
de la acción. Las acciones sociales pueden distinguiré según los mecanismos de coordinación
de la acción; por ejemplo, según que la relación social descanse solamente en tramas de
interés o se base también en un consenso normativo.
Orientación de la acción
El modelo de la acción racional con arreglo a fines parte de que el actor se orienta
primariamente a la consecución de una meta suficientemente precisada en cuanto a fines
concretos, de que elige los medios que le parece más adecuados en la situación dada, y de
que considera consecuencias previsibles de la acción como condiciones colaterales de éxito.
El éxito viene definido como la efectuación en el mundo del estado de cosas deseado, que
en una situación dada puede ser generado causalmente mediante la acción u omisión
calculadas.
Los efectos de la acción comprenden los resultados de la acción (en la medida en que
se ha realizado el fin deseado), las consecuencias de la acción (que el actor ha previsto y
que, o bien ha comprendido, o bien a tenido que contar con ellas) y las consecuencias
laterales (que el actor no había previsto). A una acción orientada al éxito se la llama
instrumental cuando la considera bajo el aspecto de observancia de reglas de acción técnicas,
y evalúa el grado de eficacia de la intervención que esa acción representa en un contexto de
estados y sucesos.
Pero lo que Habermas no tiene en cuenta es que existe acciones comunicativas que se
oriental al éxito y al cálculo de resultados. Una buena parte de la comunicación organizacional
tiene esta orientación: busca alcanzar objetivos (en ese sentido es estratégica), o busca
transmitir ordenes, refleja situaciones de poder, posicione asimétricas dentro la estructura
organizacional. Así podríamos realizar la siguiente distinción completando las ideas de
Habermas:
Bajo la teoría de los sistemas, se consideran las organizaciones como sistemas abiertos
en intercambio activo con los ambientes que la rodean. El término sistema denota
interdependencia, interconexiones y correlaciones de un conjunto de elementos que
constituyen en todo identificable. También son considerados mecanismos de entrada-
producción-salida. Toman las entradas del ambiente en forma de energía, información,
dinero, personas, materias primas, etc.
Los sistemas abiertos al momento de establecer sus metas y objetivos deben considerar
al ambiente que los rodea, para que no se produzca un rechazo por parte de este último.
También deben ser capaces de intercambiar sus salidas por entradas suficientes para impedir
que el sistema se debilite (entropía negativa), de analizar la información que produce el
ambiente y que mide si las salidas cumplen o no con el curso previsto por las metas y
objetivos, o si éstas últimas están alineadas con las del ambiente, lo que se denomina
retroalimentación negativa o positiva respectivamente.
c) Entropía y entropía negativa: los sistemas cerrados son entrópicos (incluidos los
autoreferenciados o clausurados comunicativamente de Luhmann) porque tienden a
gastarse o deteriorarse. Por el contrario, los sistemas abiertos intentan sostenerse a
sí mismos importando energía para eliminar o eludir la tendencia entrópica, por lo que
se dice que se caracterizan por su entropía negativa.
Las partes de una organización solo se entienden en su relación con los demás.
Las partes de las organizaciones, incluyendo sus relaciones, son importantes en la
medida que contribuyen al funcionamiento general.
Las organizaciones, concebidas como conjuntos, pueden considerarse
metafóricamente como organismos biológicos, llenos de necesidades o metas que se
sobreponen o se separan conceptualmente de las necesidades, propósitos y metas
conscientes de las partes o los miembros individuales
Las necesidades y metas de las organizaciones pueden concebirse en forma estática
(por ejemplo, supervivencia y mantenimiento del orden) o dinámica (en términos de
evolución o cambio propositivo).
La actividad organizacional de alguna significación es comprensible en términos de
su relación con el ambiente externo, y proporciona los recursos y las condiciones de
las que dependen la organización para su sobrevivencia o la realización de sus
propósitos.
48
Estas teorías cuya intención declarada es explicar y predecir la conducta, casi siempre
traen consigo ciertas opciones sobre comportamiento que es bueno, deseable o
natural.
Otra critica que, cuando trata de explicar los fenómenos organizacionales y los actos
de sus miembros, sirve a los intereses de los mandos superiores, del establishment o
del statu quo. Esto ocurre por su atención casi exclusiva de los elementos
estabilizadores, que a su vez hacen resaltar (por lo general en términos positivos)
aquellos aspectos de la acción organizacional que contribuyen a la supervivencia.
Katz y Kahn
“Nuestro modelo teórico para entender las organizaciones aceptas a éstas como un
sistema energético insumo-resultado”, señalan dos autores. Conceptualizan las
49
El modelo de funciones formales determina una división del trabajo, metódica y operativa,
dentro de la organización y a través de los subsistemas. Por último, Katz y Kahn afirman que
esos sistemas también luchan por expandirse y crecer mediante lo que ellos llaman el
principio de maximización, el cual marca un rasgo básico de los sistemas sociales. Mediante
él buscan lograr un aumento de las capacidades organizacionales, para hacer frente a los
problemas de un entorno social cambiante, abordar los problemas de tensión alentando las
aspiraciones de crecimiento y buscando adaptarse para permanecer.
Katz y Kahn, abordan el tema del conflicto al afirmar que el carácter socialmente artificial
de las organizaciones las hace, desde luego, mucho menos integradas que los sistemas
biológicos y por lo tanto vulnerables a los conflictos. Ésta falta de integración está exacerbada
por el antagonismo inherente entre los imperativos de la estructura de autoridad en la
organización formal y las actividades, normas y clases de apoyo en la organización informal.
La estructura informal aparece inevitablemente para mantener un conflicto entre las reglas y
las regulaciones, y las necesidades humanas. También señala la división fundamental en las
organizaciones basadas sobre diferencias en los roles de poder, prestigio, estatus y
recompensa.
Katz y Kahn sostienen que el conflicto puede ser funcional o disfuncional para la
organización, y advierten las muchas patologías de las organizaciones formales.
Walter Buckley
Crítico de la teoría normativa y de la metáfora orgánica, Buckley concibe la
sobrevivencia más como un motivo dominante compartido por los individuos que como una
necesidad dictada por la metáfora orgánica. Es explícito su rechazo de tal metáfora y
considera que las explicaciones de los sistemas sociales se basan más bien en los
significados que comparten los agentes. Ve a los sistemas sociales como relaciones
“mediadas simbólicamente” entre la gente.
En vista de las múltiples opciones sobre qué dirección tomar, ninguna de éstas se
considera a priori como la más “natural o preferible”, admitiendo incluso la autodestrucción.
Así, el alejamiento individual de las normas dominantes, la conformidad de los individuos con
las funciones prescritas por la organización tampoco es determinada, “natural o
normativamente”. Por lo tanto, la naturaleza del orden social no está especificada
normativamente de antemano ni se mantiene en forma automática, “pero es algo en lo que
se debe trabajar de continuo, que debe reconstituirse una y otra vez “. El orden
organizacional, entonces, se sostiene mediante una negociación continua.
También puede visualizarse en el cuadro la interacción que existe entre los diversos
sistemas y los sistemas organizacionales. Las organizaciones forman parte de los sistemas
sociales. Su interacción con otros organismos da lugar, por ejemplo, a conceptos como
preservación del medio ambiente y ecología organizacional, con los sistemas tecnológicos y
los equipos, el sistema socio-técnico; con los sistemas psíquicos, a la relación individuo-
organización.
SISTEMAS
2 ORGANIZACIONES
1. Los sistemas sociales –dice Luhmann- no tratan de un tipo especial de objetos que
podían ser designados como sistemas y que se distinguen de otros objetos (por
ejemplo, los hombres). Tratan, más bien, de la diferencia entre sistema y entorno. El
punto de partida consiste en que el mundo, como infinitud inobservable, es cortado
por una línea divisoria: de un lado se encuentra el sistema y el otro debe ser
considerado como su entorno. Existen distintas clases de sistemas de acuerdo con su
52
objetivo de análisis de aquí que el entorno se presente como algún distinto en función
del punto de vista del sistema.
Desde este punto de vista los sistemas no serían otra cosa que construcciones analíticas,
definidas precisamente por ese límite, que sería arbitrario y puede variar (ver. Sistemas,
subsistemas, supra sistemas). El objeto de la teoría es la diferenciación entre sistema y
entorno: que un sistema no puede existir sin entorno (lo que entre otras cosas quiere decir
que el mundo no es un sistema) se comprende por sí mismo en razón de reflexiones lógicas
o en razón del modelo cibernético general del conocimiento (R. Ashby).
La teoría de los sistemas sociales, por ello –dice Luhmann- debe transformarse de teoría
de la acción en teoría de la comunicación, y habla de sistemas sociales operativamente
cerrados, autopoiéticos. Además, habría que renunciar a la concepción usual de
comunicación o como transferencia de información de un sistema a otro, pues sería
desplazarla de nuevo.
Luhmann busca hallar lo que hace posible operar a todos los sistemas sociales, por más
complejos que se hayan vuelto en el transcurso de la evolución: interacciones,
organizaciones, sociedades. Por operación, habrá de entenderse, de la manera más general,
la producción de una diferencia. Todo lo que se pueda designar como entidad sufre un cambio
de estado en su interior después de que se ha acontecido una operación; además esa entidad
mediante la operación es algo distinto que sin ella.
Por consiguiente, una teoría de los sistemas sociales requiere de una indicación precisa
respecto de la operación por medio de la cual el sistema se reproduce y luego se diferencia
53
del entorno. “Aquí es donde ha fracasado la teoría sociológica de la acción, pues el concepto
de acción remite al hombre como ser viviente y como consciencia, es decir, no se refiere a
un estado de cosas socialmente construido.
La teoría de los sistemas sociales, por ello debe transformarse de teoría de la acción en
teoría de la comunicación, si quiere aplicar el concepto de sistema al hablar de sistemas
sociales operativamente clausurados. “No hay en el ámbito de lo social multiplicidad de
alternativas para, entre ellas, escoger la operación que defina lo social. La comunicación es
el único fenómeno que cumple con los requisitos: un sistema social surge cuando la
comunicación desarrolla más comunicación a partir de la misma comunicación.
La sociedad no es un objeto
Por consiguiente, los sistemas sociales (y con mucha más razón la sociedad) no son
propiamente objetos que estén situados en un lugar en el espacio y en el tiempo. Se trata
decisivamente de una distinción, pero una distinción que es real y que produce efectos reales.
Por eso, para repetirlo, todo lo que pueda decirse sobre una teoría sistémica es, en última
instancia, un intento de responder de manera precisa a lo que se designa bajo el concepto
de sistemas, y esto, sobre todo, en dos aspectos fundamentales:
sistema que para la producción de sus propias operaciones se remite a la red de las
operaciones propias y, en este sentido, se reproduce a sí mismo. (A. Maturana). Con una
formulación un poco más libre se podría decir: el sistema se reproduce a sí mismo para poner
en marcha su propia operación en el tiempo.
En este lugar adquiere relevancia la anotación de Luhmann: “Quien lea con atención,
se dará cuenta de que se está hablando de la diferencia entre identidad y diferencia, y no de
la identidad entre identidad y diferencia. Ya desde aquí las siguientes reflexiones se apartan
de la tradición dialéctica, a pesar de todas las similitudes que puedan darse y que llamen la
atención.
El dispositivo ultra elemental con el que está provisto todo sistema con capacidad de
observar (células, consciencias, sistemas sociales) conduce a que lo observado adquiera, por
la sola disposición de ser observado, una forma desdoblada. Se podría decir: toda
observación está condenada a desfigurar la realidad y, por consiguiente, vivimos en un
mundo, para nosotros, desfigurado. Pero justamente lo que en el pensamiento clásico se
valora como negativo y cargado de nostalgia (la desfiguración del mundo), en la teoría de la
diferencia se la comprende como una ganancia explosiva de realidad.
55
La sociedad es la operación que acoge todo lo dispar (lo bueno y lo malo; lo fáctico y
lo utópico; el statu quo y la revolución) ; la instancia, en fin, que distribuyen las cargas antiguas
de la ontología (bien, unidad, verdad, moral) en distintas subinstancias sociales que se hagan
cargo, mediante un manejo más diferenciado, del principio utilitario (economía), del principio
de trascendencia (religión), del principio de justicia ( derecho), del principio de participación
en el poder (política). El observador de la sociedad es la misma sociedad que se observa.
de congruencia de las formas; o se podría decir también, en analogía con las formas de arte,
que la sociología lo que hace es realizar una parodia de la sociedad”.
Relativismo
¿La sociedad, entonces, está condenada al relativismo, ya que debe admitir pluralidad
de observaciones? El aspecto de cierto relativismo en el conocimiento de la estructura de la
sociedad no puede eludirse. Sin embrago, este relativismo no conduce a la afirmación de que
“todo vale”, “todo es posible”; por el contrario, las observaciones conducen a un proceso
autorreferencial de enlace, a la no flexibilización, a la construcción de las tradiciones.
La autopoiesis
Para dar una respuesta adecuada a esta pregunta, se requiere discutir el tema de la
temporalidad de los sistemas sociales: decir que éstos componen de acciones quiere decir
que sus elementos son sucesos pasajeros, que, en el momento de originarse, desaparecen
nuevamente. Los sistemas que en este sentido están compuestos por unidades temporales,
tienen problemas específicos en su autoproducción. Pueden terminar en cualquier momento,
cuando la última acción llegue al final, sin haber encontrado conexiones con otras acciones
inmediatamente posteriores.
Pero, para que esto suceda, el elemento ha de tener significado para sí mismo y la
capacidad de tener un sentido para sí mismo solo tiene lugar si la unidad del elemento se
constituye en términos de unidad y diferencia. Un suceso único debe comprender en sí ambos
aspectos: identidad consigo mismo y diferencia respecto de sí mismo. Solo así puede
establecer el nexo requerido para que pueda formar parte unitaria de un sistema cuya
autopoiesis ha de continuar mediante la producción de nuevas unidades que surgen a partir
de su conexión con las unidades elementales que las anteceden y desaparecen.
Se trata de una diferencia que es reincorporada al ámbito que ella misma diferencia.
Con esto, el suceso de la acción se transforma en un elemento que comprende, entre otras
cosas, una autodescripción simplificada y formulada, que lo capacita para observar y,
además, para hacer uso de una suerte de control cibernético. En esta medida, la ventaja de
esta formulación de la acción –mediante la diferencia entre fin y medio- parece encontrarse
en el incremento de la capacidad de conexión de la acción. Permite alcanzar mayor variedad
en la reproducción de los sistemas de acción y, al mismo tiempo, una mejor conceptualización
de la observación y el control.
Habermas intenta mostrar que hay formas de acción específicas, con las cuales los
involucrados establecen comunicaciones orientadas a la comprensión y a la aceptación de
razones convincentes de sus acciones. Esto sería simple si se permitiera a los propios
participantes definir –para su sistema- cuáles serán las condiciones que harían convincente
una razón. Sin embargo, es altamente discutible si se opina que las razones tienen una
validez general, es decir, que incluso de ben ser válidas para quienes no participan en la
comunicación.
Por las razones antedichas, Luhmann concluye su crítica diciendo que la propuesta
de Habermas es incapaz de controlar su propia autorreferencia y, por esto, solo puede decir
de sí misma que es bienintencionada.
Debemos concluir conforme a lo analizado en este capítulo que, pese a los esfuerzos
de grandes autores como Weber, Marx, Merton, Parsons, Habermas y Luhmann, hasta el
presente no contamos con una teoría sociológica omnicomprensiva de la realidad social
aplicable por entero a las organizaciones y a su dinámica organizacional y social. Mientras
ello no se logre, las metáforas de Morgan son útiles para abordar los distintos enfoques y
miradas del fenómeno organizacional. Cada uno de dichos enfoques pretende dar una visión
global del fenómeno organizacional privilegiando a un aspecto de él.
Por todo lo mencionado anteriormente, por ahora no queda otra que ser eclécticos y
adoptar el enfoque teórico más conveniente según el tema o caso que se trate de analizar.
Los avances de la disciplina, por el momento, se realizarán más en materia de formulaciones
de teorías parciales que en intentos de construir una teoría general.
Se habrá de remontar éste tema en el capítulo undécimo del libro, con motivo de
presentar los métodos y técnicas de diagnóstico y análisis organizacional. Los intentos de
construcción de teorías parciales se encuentran vinculados con interrogantes que suelen
plantear contextos y épocas determinadas, desafíos a lo que la ciencia debe responder con
explicaciones y orientaciones.
empresas (EGOS 14th Colloquium: Stretching the boundaries of organisation studies into the
next millennium. 1998).
PRIMERA FASE
Después de la Primera Guerra Mundial surgió la primera de ellas a través del interés
por el <<holismo>> y las denominadas teorías de la Gestalt. En esta fase se hizo especial
hincapié en el concepto de que el todo es mayor que la suma de sus partes. El <<holismo>>
reclama que los sistemas complejos tienen propiedades que no poseen sus componentes. El
todo no es solamente la suma de las partes: el sistema puede ser explicado solamente como
una totalidad. <<Holismo>> es lo contrario a elementarismo, que considera al total como la
suma de sus partes individuales.
SEGUNDA FASE
Según Kast y Rosenzweig (1972: 450), los conceptos más importantes de la teoría
general de sistemas son, entre otros, los siguientes:
3) Los sistemas pueden ser considerados de dos maneras: cerrados o abiertos, siendo los
segundos aquellos que intercambian información, energía o material con su medio
ambiente. Los sistemas sociales y biológicos son inherentemente abiertos; los
mecánicos pueden ser abiertos o cerrados. Los conceptos de sistema abierto o cerrado
son difíciles de precisar en términos absolutos, por lo que se prefiere pensar en ellos
como una dimensión, es decir, considerar los sistemas como relativamente abiertos o
cerrados.
5) Los sistemas tienen límites que los separan de sus ambientes. El concepto de límites
ayuda a encender la distinción entre sistemas abiertos y cerrados, ya que el sistema
relativamente cerrado tiene límites rígidos e impenetrables, mientras que el abierto tiene
límites permeables entre sí mismo y un suprasistema más amplio. Los límites se definen
como relativa facilidad en los sistemas biológicos y físicos, pero son difíciles de delinear
en los sistemas sociales tales como las organizaciones.
6) Entropía negativa. Los sistemas físicos cerrados están sujetos a la fuerza de la entropía
que va en aumento hasta que finalmente todo el sistema se desmorona. La tendencia
hacia una máxima entropía es un movimiento hacia el desorden, la completa falta de
transformación de recursos y la muerte. En un sistema cerrado, el cambio en la entropía
siempre debe ser positivo; sin embargo, en los sistemas abiertos, biológicos y sociales,
la entropía puede ser contenida y podría inclusive ser transformado en entropía negativa
debido a que el sistema obtiene recursos de su medio ambiente, que le permite evitar la
decadencia. p. 28 sirve ser transformada en entropía negativa debido a que el sistema
obtiene recursos de su medio ambiente, que le permite evitar la decadencia.
11) Los sistemas sociales y biológicos dan impresión de tener propósitos o fines múltiples,
en concreto las organizaciones buscan objetivos múltiples, aunque solo sea porque
están integrados por individuos y subunidades con diferentes valores y objetivos.
12) Equifinalidad de los sistemas abiertos. En los sistemas mecánicos hay una relación
directa de causa y efecto entre las condiciones iniciales y el estado final. Los sistemas
sociales y biológicos operan de diferente manera, caracterizándoles la equifinalidad, la
cual sugiere que ciertos resultados podrán ser alcanzados con diferentes condiciones
iniciales y por medios divergentes.
14) Por otro lado, las organizaciones contienen elementos que no están rígidamente
conectados a otros elementos y además son capaces de acciones independientes
(Ashby, 1968). A estos sistemas, Weik (1979) los denomina sistemas de vínculo débil o
de acoplamiento débil (loosely coupled systems), ya que las reglas no son (...) siempre
cumplidas o llevadas a cabo. Este autor propone un modelo organizativo como sistema
de vínculo débil en el cual los individuos tienen una gran libertad para interpretar
información e implementar ideas.
TERCERA FASE
La teoría del caos (Lorenz, 1963; Thietart y Forgues, 1995) explica cómo algunos
sistemas dinámicos no lineales que parecían ser aleatorios, eran de hecho deterministas. Si
un sistema caótico se modifican sus condiciones iniciales, aunque sea muy poco, puede tener
66
Sin embargo, dichos límites y formas dependerán a su vez de las condiciones iniciales
del sistema, por lo que es imprescindible. Lorenz (1963) descubrió que la meteorología era
un fenómeno caótico, ya que es imposible predecir el valor exacto de este sistema de la
naturaleza, porque pequeños errores en la medida entre dos valores aparentemente iguales
en un momento ”t” puede conducir a grandes diferencias en el momento “t”+1 (efecto
mariposa). La teoría del caos demuestra que simples situaciones pueden tener
consecuencias impredecibles.
Por otro lado, los sistemas complejos con capacidad de adaptación tienen mi propósito
u objetivos, lo que hace que sus agentes ajusten su comportamiento para lograr sus objetivos,
por lo que están capacitados para aprender (Stacey. 1996: 64). Estos sistemas nos servirán
de referencia en nuestro estudio del aprendizaje organizativo, por lo que profundizaremos en
ellos en el apartado siguiente.
Los sistemas complejos con capacidad de adaptación son definidos por Gell-Mann
(1994a: 35) como aquellos que aprenden y evolucionan de la misma forma que los seres
humanos. Estos sistemas están implicados en procesos tales como el origen de la vida, la
evolución biológica, el aprendizaje, los procesos mentales de los animales (incluido el ser
humano), la evolución de las sociedades humanas o el comportamiento de los inversores en
los mercados financieros. Además, Gell-Mann (1994a: 36 afirma que entidades colectivas u
organizativas tales como una empresa o una tribu constituyen en sí mismas sistemas
complejos con capacidad de adaptación.
Así pues, estos sistemas están compuestos por una gran cantidad de elementos
activos, los cuales pueden ser de distinta forma y facultad, que se caracterizan por su
67
capacidad de adaptación, adecuación o ajuste a su entorno (Holland, 1995: 6). Por tanto, los
sistemas con capacidad de adaptación son sistemas constituidos por agentes heterogéneos
que se relacionan entre sí y con su entorno de forma no lineal a través del tiempo, y que son
capaces de adaptar su comportamiento de forma limitada basándose en su experiencia. En
estos sistemas, todas sus características pueden ser consideradas emergentes, en el sentido
de que no podemos inferir el comportamiento del sistema a partir del comportamiento de los
agentes.
De acuerdo con Holland (1995:10-37), hay cuatro propiedades y tres mecanismos que
caracterizan a estos sistemas.
Evolucionan al filo del caos. Los agentes evolucionan conjuntamente, es decir, cada
uno de ellos se adapta a su respectivo entorno, el cual, a su vez viene marcado por el
resto de agentes. El equilibrio que resulta de tal evolución no es estático sino
dinámico. La tendencia de estos sistemas es a mantener ciertos marcos de actividad
estables durante largos periodos de tiempo, ocurriendo en un momento determinado
un periodo corto y rápido de transición que le lleva a nuevos esquemas o marcos de
69
Según Stacey (1996: 72) los sistemas complejos con capacidad de adaptación son
sistemas que consisten en una serie de agentes, cada uno de los cuales posee un
comportamiento establecido por un esquema común consistente en unas pocas reglas
determinadas a lo largo del tiempo y aplicables a todos los agentes. No obstante, al contrario
de los sistemas complejos deterministas, los agentes en estos sistemas tienen un objetivo o
propósito. Por ello, ajustan su comportamiento en aras de que sus consecuencias se
acerquen lo más posible a dicho propósito.
En otras palabras, los sistemas con capacidad de adaptación aprenden, mientras que los
deterministas no lo hacen. Los agentes de los sistemas con capacidad de adaptación pueden
ajustar su comportamiento basándose en el de sus agentes vecinos (aprendizaje de tipo
simple) y pueden modificar su esquema común (aprendizaje de tipo complejo) (Stacey. 1996:
91-92).
Por otro lado, en estos sistemas su comportamiento emerge o surge de las interacciones
entre los agentes (autoorganización). Ningún programa ni ningún agente determina por
completo su comportamiento (Stacey, 1996: 73-74), a pesar de existir patrones comunes y
patrones heterogéneos por parte de cada uno de los agentes. El sistema utilizará la
inestabilidad del proceso espontáneo de autoorganización para producir nuevos patrones de
comportamiento, los cuales surgen de forma impredecible, sin diseño alguno.
Los esquemas o patrones de estos sistemas son complejos. ya que hay dos tipos de
reglas (Stacey. 1996: 75): 1) Un conjunto de instrucciones operativas que requieren que los
agentes examinen a sus vecinos y actúen en concordancia. 2) Un conjunto de reglas de
réplica que requieren que los agentes copien las reglas operativas que han llevado a cabo
otros agentes, en el caso de que hayan sido fructíferas. Esta capacidad permite a los agentes
desarrollar distintos esquemas a través del tiempo.
Los estudios e investigaciones de estos sistemas muestran que son creativos cuando se
sitúan en el borde o filo del caos (Stacey, 1996: 92). El caos supone, en la literatura de los
sistemas con capacidad de adaptación, un estado en el que el comportamiento del sistema
es sensible a cualquier pequeña alteración en los parámetros de control, lo cual le lleva a una
pérdida completa de su patrón de comportamiento. Distintas investigaciones han señalado
70
que tales sistemas muestran una fase de transición hacia el cambio, denominada «filo del
caos» (Kauffman, 1993; Langton, 1992: Gell-Mann, 1994a).
Por lo tanto, un sistema complejo con capacidad de adaptación sólo puede adaptarse
cuando posee esta complejidad (Gell-Mann. 1994a: 116). Gell-Mann (1994a) concibe la
complejidad en términos de la amplitud del esquema requerido para definir un sistema.
Cuando éste es amplio es complejo, cuando es reducido, o bien es azaroso o bien es simple.
Sin embargo, también los sistemas no lineales deterministas pueden producir dicho estadio
entre el orden y el caos, antes de producirse un cambio. En este caso, el caos es considerado
como una forma determinada de inestabilidad limitada resultado de la sensibilidad de un
sistema determinista a determinados cambios en las condiciones iniciales o parámetros. Esto
conduce a una combinación de patrones reconocibles y un comportamiento impredecible, lo
cual es la base de la creatividad (Goodwin. 1994). Esto es lo que se denomina caos de baja
dimensión.
De acuerdo con Coleman (1999: 33) y Gell Mann (1994a: 36), la teoría de la complejidad
percibe a las organizaciones como sistemas complejos con capacidad de adaptación. Sin
embargo, los sistemas complejos con capacidad de adaptación humanos, tales como las
organizaciones y las empresas, poseen características que los distinguen de otros. Entre
otras podemos destacar:
- Poseen más niveles de organización. Los niveles que seguirían al ser humano serían
la familia, el clan, la empresa, las industrias, las economías regionales y la economía
global, con respecto a aspectos económicos. Con respecto a aspectos sociales
podrían ser las ciudades, los estados, las naciones. Cada individuo es miembro de
distintos y diferentes sistemas: familia, empresa, etc.
- Estos agentes son capaces de dar prioridad a sus propósitos mentales individuales
en vez de a los del grupo (Stacey. 1996: 34).
Por todo ello, estos sistemas son si cabe todavía más complejos, por lo que debemos ser
muy cautelosos a la hora de planear analogías con respecto a las características planteadas
en el apartado anterior.
72
Los esquemas o modelos internos que comparten los agentes del sistema, podrían
equivaler, en el caso de las empresas, a las estrategias, prácticas y cultura organizativa (Gell-
Mann, 1994a) o incluso a su lógica dominante (Bettis y Prahalad, 1995). Para Bettis y
Prahalad (1995) la lógica dominante de una organización sería una propiedad emergente
consecuencia de su capacidad de autoorganización en el filo del caos.
Podemos considerar que las empresas, similarmente a los sistemas complejos con
capacidad de adaptación, son un conjunto de personas o agentes individuales que se
relacionan los unos con los otros y con agentes de otras organizaciones, los cuales
constituyen su entorno (Nohria y Eccles, 1992). Estas organizaciones deben sobrevivir y para
hacerlo necesitan desempeñar las tareas requeridas para conseguir que otras organizaciones
y personas actúen y se relacionen con ellos.
Este sistema formal constituye una jerarquía, burocracia y una aprobada ideología.
Las interacciones de este sistema son flujos de información, energía y acciones
caracterizados por la uniformidad, la conformidad y la repetición. Stacey (1996) considera que
es lineal en el sentido de que sólo se permite una respuesta para un determinado estímulo,
los outputs son proporcionales a los inputs y el sistema no es más que la suma de sus partes.
Sin embargo, en la práctica estas reglas compartidas no son siempre acatadas, por lo que se
abre la posibilidad de respuestas no proporcionales o distintas. Este sistema es cibernético,
en el sentido de que opera la realimentación negativa. El objeto de este sistema es guiar el
desempeño de las tareas fundamentales, manteniendo el statu quo y logrando que sea eficaz.
Así pues, una empresa u organización es un sistema formado por dos subsistemas,
los cuales, a pesar de ser conceptualmente identificables, en la práctica están totalmente
vinculados entre sí.
Stacey (1996:28) argumenta que en las empresas tiene lugar un proceso de realimentación
basado en tres aspectos: el descubrimiento, la elección y la actuación, los cuales forman un
bucle.
2) Los agentes eligen qué descubrir y qué sentido darle. Para la realización de estas
elecciones los agentes organizativos utilizan esquemas individuales y compartidos.
3) Las elecciones basadas en esquema conducen a la acción. Cada acción que lleva a cabo
un agente tiene un efecto sobre los otros agentes.
Brown y Eisenhardt (1998) sugieren que las organizaciones más eficaces poseen
estrategias que las sitúan al filo del caos. Stacey (1992) afirma que las organizaciones, como
otros sistemas, son más creativas si se sitúan fuera de la estabilidad, en la religión de
“Tensión creativa”. Nonaka (1994:28) mantienen que el caos creativo puede ser generado de
forma natural cuando la organización se enfrenta a una crisis o problema, pero también puede
ser provocado por los directivos a través de fluctuaciones intencionadas para romper con el
orden existente y permitir los procesos de autoorganización.
74
Nonaka añade que si los directivos no reflexionan en este proceso, el caos creativo
podría convertirse en destructivo. Weick (1977-215) entiende que las organizaciones pueden
subsistir solo si mantienen un equilibrio entre la flexibilidad y la estabilidad. Por otro lado,
March (1991), recordando que la relación entre exploración y explotación ha sido importante
en los estudios de los procesos adaptativos (Schmpeter, 1912; Holland, 1975), Explica que
debe existir una delicada ponderación entre dos actividades: la explotación y la exploración,
manteniendo que las organizaciones que excluyen la explotación sufren los costes de la
experimentación sin obtener sus beneficios, y las que excluyen la exploración se encuentran
atrapadas en un equilibrio estable por debajo del óptimo.
En el filo del caos, el sistema legítimo o formal trata de mantener el statu quo mientras
el sistema informal o “sombra” intenta alterarlo. El “filo del caos” se presenta como una
situación paradójica, donde conviven diferentes posturas o posiciones que compiten entre sí.
La naturaleza paradójica e las organizaciones ha sido tratada también por la literatura, con
otros autores como Quinn y Cameron (1988) o Miller (1993). El último de ellos aboga por la
necesidad de que la paradoja permanezca en la organización para su continuidad. Así pues,
las organizaciones innovadoras y con capacidad de aprendizaje parase poseer las mismas
características citadas sobre los sistemas complejos con capacidad de adaptación, por lo que
mostrarían también una fase paradójica de inestabilidad similar al “filos del caos”.
En este estadio existe una estructura organizativa definida y con capacidad de control
a través de la realimentación negativa, y al mismo tiempo una alta diversidad cultural, cierto
grado de conflictos, actividad política, dialogo, una mínima, aunque no fuerte, visión
compartida y aprendizaje en todos los niveles de la empresa (Stacey, 1995: 486). Stacey
(1995) resume los tres tipos de comportamiento en la organización basándose en los
sistemas formal e informal (tabla 2.1).
Coleman (1999) sugiere que las organizaciones y las empresas se deben dar una
serie de características para lograr el proceso de autoorganización generado por el “Filo del
caos”: Confianza, responsabilidad, sistemas de recompensa que refuercen una cultura
emprendedora, limitaciones a la carga burocrática y una creciente interconexión entre la
gente. Goldstein entiende que se requiere un tipo de estructura participativa.
Sin embargo, cuando estos parámetros son bajos el sistema estaría en un estado de
equilibrio. Cuando son muy altos, el sistema podría desembocar en el caos, en el caso de no
poder controlar la ansiedad, el miedo hacia el cambio u otros aspectos quisieren que la
organización perdiera su esquema interno compartido.
Así pues, para que una organización se sitúe al filo del caos deberá incrementar,
aunque no extremadamente, las relaciones entre sus agentes, el flujo de información entre
ellos y fomentar la diversidad de creencias o esquemas. En el caso de que estos parámetros
fueron elevados, se debería controlar que el sistema no evoluciona hacia el caos.
El proceso de destrucción creativa planteado al filo del caos, ha sido tratado por
Schumpeter (1912), el cual manifiesta que la evolución de la economía es un proceso de
destrucción creativa generado por los empresarios, a través de las innovaciones.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que las organizaciones son sistemas que a su
vez están dentro de otros sistemas, como son las industrias, países. etc. Por lo tanto, es
importante considerar que el grado de innovación de una empresa dependerá también de la
situación de la industria, y del entorno socio-económico (Stacey. 1996: 186). En el filo del
caos, cuando la organización se encuentra en un estado de diálogo creativo, ésta posee una
creatividad o innovación potencial, la cual deberá hacerse realidad a través del producto final
(Stacey, 1996: 186). Brown y Eisenhardt (1997) mantienen que las organizaciones
innovadoras combinan una estructura limitada con respecto a responsabilidades y
prioridades, con una elevada comunicación y libertad de diseño para lograr improvisación.
Hall añade que este último estilo de dirección, basado en la realimentación negativa,
no conducirá a las empresas a la supervivencia a largo plazo. Por otro lado, demasiada
realimentación positiva conduce a las empresas al cambio explosivo y destructivo.
Hall (1997: 55) manifiesta que si bien se han realizado investigaciones para identificar
las características de las empresas que son competitivas en el momento presente (Porter,
1991), sin embargo, no se han llevado a cabo trabajos para identificar la naturaleza y
características de las empresas que han sobrevivido durante muchos años. Este autor lleva
a cabo uno sobre 57 empresas británicas, concluyendo que los estilos de aprendizaje
organizativo y de dirección que aumentan las posibilidades de supervivencia en entornos
turbulentos son el aprendizaje generativo y el estilo de dirección tolerante.
Boisot y Child (1999) cran un espacio tridimensional llamado I space sobre el que la
información está más o menos codificada, es más o menos abstracta y su interpretación está
más o menos difundida entre los miembros de la organización. A partir de ahí, sugieren un
estadio caótico, otro ordenad y otro entre ambos, al filo del caos o complejo, aunque sin
especificar la combinación exacta de la complejidad, pero sí la de orden (conocimiento
abstracto y codificado y no difundido) y la de caos (conocimiento difundido y no codificado, ni
abstracto).
lo que se pierde. Por otro lado, Senge (1990) o Forrester (1958) han demostrado que la
realimentación positiva es una propiedad organizativa.
El «filo del caos» en la empresa, implica, por otro lado, que el largo plazo es
impredecible, por lo tanto, no podemos controlar las acciones organizativas (Stacey, 1995:
Levy, 1994). Así pues, suponiendo que las organizaciones y empresas son sistemas
complejos con capacidad de adaptación, para que éstas sean innovadoras, creativas y
posean capacidad de aprendizaje deben situarse lejos de la amabilidad, al filo del caos, es
decir, en un elevado estado de complejidad.
79
Aguirre Sabada Alfredo, Castillo Clavero Ana María, Tous Zamora Dolores,
Capítulo 3 Administración de Organizaciones en el Entorno Actual.
EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
El medio ambiente o entorno puede definirse como todo lo que está fuera de los límites
de la organización, estando constituido por aquellos elementos que pueden tener alguna
influencia, directa o indirecta, sobre la operación del sistema operativo. Más concretamente,
el medio está formado por aquellos factores externos a la organización que, aun teniendo
influencia significativa en su estrategia, la organización no puede controlar.
Ambiente político-legal
Por otra parte, la pertenencia a sistemas integrados como la Unión Europea, aunque
impone ciertas restricciones a las soberanías nacionales a la hora de legislar, también
garantiza unos mínimos legales homogéneos entre todos los países miembros que facilitan
el desarrollo de actividades en su seno.
Entre los aspectos más relevantes que hay que considerar en relación a la dimensión
político-legal estarían los siguientes:
- La situación política, con referencia a las características del sistema político, grado
de centralización del poder, estabilidad política, amenaza de terrorismo, grado de
democratización de la sociedad, tendencias de voto, etc.
Ambiente económico
- De una parte, la estructura del sistema económico, con cuestiones como el nivel de
desarrollo económico, la estructura de los sectores, el grado de centralización de la
planificación económica, el tipo de instituciones económicas, la cantidad y calidad de
la infraestructura, el sistema financiero y bancario, la presión fiscal, la presencia e
importancia de la empresa pública, la regulación general de la actividad comercial, los
tipos impositivos, la estructura competitiva de los mercados, los recursos energéticos,
etc., aspectos que la empresa debe conocer, pero que van a variar muy lentamente.
Ambiente educativo-tecnológico
Ambiente sociocultural
El ambiente
Desde un punto de vista más amplio, el ambiente no solo está compuesto por otras
organizaciones, sino por un conjunto de fuerzas y variables que interactúan (económicas,
tecnológicas, culturales, jurídicas, políticas y demográficas) y que son fenómenos
ambientales que forman un campo dinámico de fuerzas que presentan un efecto sistémico y
resultados que no siempre pueden ser previstos. De ahí la incertidumbre del ambiente.
• Variables tecnológicas: son las tecnologías, sobre todo la informática, que tienen una
profunda influencia en las organizaciones y en su comportamiento. Las organizaciones tienen
84
que ajustarse y adaptarse a las innovaciones tecnológicas que provienen del macroambiente
para no perder su competitividad frente a otras organizaciones.
• Variables culturales: son la cultura de un pueblo que penetra en las organizaciones por
medio de las expectativas y la forma de pensar, actuar y sentir de sus participantes y sus
clientes.
• Variables jurídicas: son las que se derivan de leyes que afectan, directa o indirectamente,
a las organizaciones ayudándolas o imponiendo restricciones o límites a sus operaciones.
Las leyes de orden comercial, civil, laboral, fiscal etc. son elementos que norman la vida de
las organizaciones.
• Variables políticas: son las que se derivan de los valores, las decisiones y las definiciones
políticas dentro del ámbito federal, estatal y municipal, que influyen en las organizaciones y
que orientan sus condiciones económicas y jurídicas.
• Variables demográficas: son las que se derivan de las tasas de crecimiento, población,
raza, religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad, y que determinan las
características del mercado presente y futuro de las organizaciones.
• Proveedores de insumos: Son los proveedores de todos los tipos de recursos que la
organización necesita para trabajar: recursos materiales (por medio de proveedores de
materias primas, que forman el mercado de proveedores), recursos financieros (por
medio de proveedores de capital, que forman el mercado de capitales), recursos
tecnológicos (por medio de proveedores de tecnologías) etc. Antes, los recursos humanos
se incluían aquí (por medio de proveedores de talentos, que forman el mercado de recursos
humanos), pero actualmente se llaman socios, asociados o colaboradores de la organización.
• Clientes, usuarios o consumidores: Son quienes consumen los productos que salen de
la organización. Como se conciben en la actualidad, los clientes son quienes condicionan el
éxito de la organización, es decir, son los que definen la calidad y la idoneidad de los
productos/ servicios que la organización ofrece al mercado. Si la organización consigue
conquistar y mantener a los clientes, entonces tendrá éxito. En caso contrario, la organización
no tendrá condiciones para triunfar.
85
• Competidores: Una organización no está sola ni existe en el vado, sino que lucha con
otras organizaciones competidoras por obtener los mismos recursos (insumos que entran) y
los mismos compradores de sus productos. Por lo tanto, existen los competidores que luchan
por los insumos y los que luchan por los clientes y los consumidores.
Entender las fuerzas y los componentes del ambiente es fundamental para el éxito de
la organización. Sin embargo, ese entendimiento no es objetivo y realista, sino
predominantemente subjetivo. Está sujeto al proceso de selección y de percepción de los
dirigentes de cada organización.
En vez de considerar que el ambiente está compuesto de elementos, como serian las
materias primas y las materias primas transformadas, las organizaciones interpretan su
realidad externa por medio de información. El ambiente significativo para la organización es
descrito por medio de información seleccionada para reducir la ambigüedad que existe fuera
de ella.
Consonancia y disonancia
La sociedad de organizaciones.
La globalización
Todo lo anterior depende de la reducción de costos, como serian los salarios, los
apoyos sociales, las condiciones de seguridad en el trabajo y la protección del medio
ambiente con el propósito de incrementar la productividad y de asegurar la dominación
económica. En esta competición estimulante, el éxito se mide con base en la rentabilidad, es
decir, la razón de los rendimientos financieros en relación con los costos de producción.
1. La etapa nacional: En esta etapa el mercado nacional impone los límites para el potencial
del mercado y todas las instalaciones de producción y mercadotecnia están ubicadas en el
88
4. La etapa global: Son las corporaciones internacionales que van más allá de la
centralización en un solo país. Operan globalmente, comprando y vendiendo recursos en el
país que ofrezca las mejores oportunidades y el costo más bajo. En esta etapa, la propiedad,
los controles y la alta administración suelen estar repartidos entre varias nacionalidades.
Todas las organizaciones, desde las pequeñas hasta las gigantescas, usan diversos medios
para participar en negocios internacionales. Uno de ellos es buscar fuentes de suministros
en otros países con el llamado outsourcing. Otro es desarrollar mercados para sus productos
en otros países, y esto entraña exportaciones, licencias e inversiones directas. Son las
llamadas estrategias para entrar en los mercados, porque representan medios alternativos
para vender productos y servicios en mercados extranjeros.
orientadas al mundo entero y no se identifican con ninguna nación). Estas últimas están
estructuradas de tal modo que las fronteras nacionales simplemente desaparecen.
La tecnología
2. Los canales nuevos están cambiando el acceso a mercados y marcas provocando que
desaparezca la intermediación de los canales tradicionales de distribución. AI trabajar
directamente con los clientes, las organizaciones están evitando a los distribuidores usuales,
estableciendo relaciones de racimos (clúster) con los usuarios finales, mejorando los servicios
y reduciendo costos.
3. La balanza del poder se está inclinando hacia el lado del cliente. Los clientes de ahora, con
el acceso ilimitado a la información que ofrece la Internet, son más exigentes que los
tradicionales.
6. La Internet está empujando a las organizaciones más allá de sus fronteras tradicionales.
La separación tradicional entre proveedores, manufacturas y clientes está desapareciendo
con la expansión de extranet, en cuyo caso las organizaciones cooperan entre sí para tener
acceso a los planes y los procesos de las operaciones internas de otras.
Los analistas más optimistas del sector de la tecnología dicen que el ser humano
apenas está comenzando a usar todo el potencial tecnológico. Todo esto hace suponer que
la utilización de las redes digitales en la vida de todas las personas será incluso mucho mayor
en el futuro y muy diferente de la de hoy. ¿Qué quiere decir todo lo anterior?
La diversidad
La diversidad se refiere a las diferencias individuales que existen entre las personas.
La diversidad habla del grado de diferencias humanas básicas que existen en una población
determinada. Significa que la fuerza de trabajo de una organización está constituida por una
serie de personas que tienen diferentes características. Quiere decir que en la actualidad las
personas que trabajan en las organizaciones (antes predominantemente hombres y blancos)
se caracterizan no sólo por las diferencias individuales, como las aptitudes físicas y
cognoscitivas, o por los diferentes rasgos de personalidad, sino, sobre todo, por diversas
características demográficas y culturales.
Las razas, lenguas, credos, religiones, clases sociales, edades, sexos, culturas y
costumbres son muy diferentes. La fuerza de trabajo de las organizaciones de todo el mundo
actualmente incluye en su composición a mujeres, minorías e inmigrantes. Esto está
obligando a las organizaciones a repensar su política interna y a cambiarla. Además de esto,
la creciente globalización de las organizaciones provoca que estas expandan sus
operaciones a otros países de manera gradual, lo que aumenta la diversidad de las personas
que trabajan en ellas.
91
La ética
Por otra parte, el comportamiento carente de ética se presenta cuando las personas
violan los principios que han sido aceptados como correctos y adecuados para la actividad
de la organización. Desde un punto de vista general, la ética es una preocupación por el buen
comportamiento, es decir, la obligación de considerar no sólo el propio bienestar, sino el de
otras personas. Esto lleva a la vieja regla de oro: "no hagas a otros aquello que no quieres
que otros te hagan a ti".
Todo sistema de competición presume que existen los valores básicos de la confianza
y la justicia. Lo importante es que aplicar las practicas éticas en los negocios mejora la salud
de la organización en tres aspectos:
1. EI primer aspecto es la productividad: Los empleados de una organización son las partes
interesadas afectadas por las prácticas administrativas. Cuando la administración enfatiza la
92
ética con sus acciones ante sus socios o asociados, los empleados reciben los efectos de
forma directa y positiva. Cuando una organización hace un esfuerzo especial para asegurar
la salud y el bienestar de los empleados o define programas para ayudarlos con sus
problemas financieros o legales, estos programas constituyen una Fuente mejorada de
productividad.
El entorno organizativo
Postulado
-Es independiente, sólo en cierto sentido y grado, de su medio ambiente dado el intercambio
de materiales, energía e información como input, transformación, output (Principio de
dependencia).
Entendidas las organizaciones como sistemas sociales abiertos, el entorno que les
rodea cobra automáticamente una importancia crítica para ellas. Los términos entorno y
contexto pueden utilizarse de forma indiferenciada, aunque no pocos autores suelen reservar
el de entorno para referirse. (Pág. 303) A todos aquellos elementos que, desde el exterior de
la organización, influyen o pueden influir en su funcionamiento interno, y el de contexto para
todos aquellos otros que, como el tamaño, el diseño, el reparo del espacio, la tecnología… lo
hacen desde adentro.
entre el entorno exterior y la estructura y los procesos sociales internos. Uno de ellos, por
ejemplo, es el de Eisenstat1respecto a los factores del entorno que favorecen la aparición o
desaparición de corporaciones burocráticas, otro el de Koya Azumi y Jerald Hage2 en el que
se supone que la abundancia de organizaciones viene condicionada por el poder, la
población, la riqueza el conocimiento existen en el entorno circundante:
A nivel micro, las relaciones entre una organización y el resto de organizaciones que
constituyen su entorno suelen entenderse más bien como un campo organizativo con
influencias mutuas entre una y otras. (Pág. 304). La interdependencia corporativa entra en
funcionamiento cuando una de ellas intenta mejorar su posición relativa en este entorno
ecológico corporativo cambia con el tiempo tanto el número de sus componentes, como el de
posiciones relativas de distancia, poder, prestigio, competición, etc., entre unas y otras.
1
Eisenstat, S, “Bureaucracy, Bureaucratization and Debureaucratization” en Administrative Science
Quarterly, 4,1959,pp.302 320
2
Azumi, K “Environmental Needs, Resources and Agents “ en Azumi. K. & Hage, J (eds.)
Organizational Systems , Heath and Company. Lexington, Massa D.C., 1972.
96
Finalmente, aquí como allí el lenguaje metafórico es más útil y compresivo que el
estrictamente conceptual. Si allí hablábamos de “aire, atmósfera, clima”, aquí se prefiere
hablar de “ambiente, entorno, espacio, ámbito”, sin olvidar que, en pocos casos, se aplica
unos y otros términos indiscriminadamente para referirse tanto al espacio social interior como
al exterior de la organización. En este momento, y al margen de cualquier terminología
utilizada, nos referimos sólo al espacio social exterior de la organización.
3
Starbuck. W, “Organizations and their Environments” en Donttelle. M (ed). Ob.cit , pág 25
97
Hablando del impacto que el entorno puede ejercer sobre una organización
cualquiera, Scott distingue hasta siete formas diferentes de influjo. De este modo las
estructuras de una organización pueden ser:
Estructuras de la organización
-Inducidas por una autoridad que ofrece recompensas a los que las acepten.
Al igual que en el caso del Clima corporativo, al hablar del entorno se dan supuestos
dos hechos: el relativo a la complejidad del entorno, y el relativo al influjo del entorno sobre
las organizaciones. A diferencia del caso anterior, sin embargo, al hablar del entorno, la
problemática se plantea en cuatro apartados bien diferenciados:
Pág. 308
1. Complejidad del entorno
1.1 Dimensiones
5
Scott. W. R, Organizations: Rational, Natural and Open Systems. Premice Hall. Englewood Cliffs
(New York), 1987.
99
Las Condiciones
-El Sistema Cultural: Hace ya muchos años que Eisenstadt siguiendo a Max Weber
describió las condiciones socioculturales que hicieron posible la aparición de la burocracia
como sistema organizativo. Más recientemente el debate sobre las causas de la sorprendente
competitividad de la industria japonesa puso sobre el candelero el tema de la cultura
corporativa.
Nadie puede discutir ahora que la cultura es un elemento central en la vida corporativa,
tanto si se considera el mundo de valores, actitudes y normas de conducta de los socios que
conforman la organización como de la sociedad general o local de la que proceden y en el
que se montan esos mismos socios. El papel de la mujer en la industria no es el mismo en
una sociedad de cultura musulmana que en una cristiana occidental. Lo mismo puede
afirmarse de los estilos de mando del influjo social de la familia en el tipo de organizaciones
que surgen, prosperan o desaparecen. (pp. 309)
-El Sistema Económico: La facilidad para obtener recursos energéticos, mano de obra o
medios de comunicación y transporte, las condiciones de crisis o de estabilidad económica,
de influencia o de escasez, de riqueza diversificada o de pobreza de recursos, de
instrumentos de investigación y de prospectiva, de intercambio y de transporte, son otros
tantos elementos de influencia decisiva con el desarrollo de las organizaciones.
-El Sistema Legal: El Sistema Legal de economía de mercado no funciona lo mismo que el
de economía planificada, el sistema de libertades y derechos humanos reconocidos en
contraposición al de libertades condicionadas, la tolerancia o prohibición de oligo y
monopolios, la liberación de mercancías y de su comercio, son otros tantos factores del
entorno legal que condicionan esencialmente la organización.
Los Ámbitos
Una simple manera de reconocer los ámbitos que constituyen el entorno ambiental de
una organización es la de elaborar una lista de aquellos
elementos que resultan, o pueden resultar, relevante para la organización o alguno de sus
departamentos o subdivisiones. Una forma más sistemática es la de elegir una serie de
categorías centrales que agrupen todos estos elementos6. Estas categorías centrales son
fundamentalmente tres:
6
Bobbit, R. et al. Ob, cit,.p.227 y ss.
101
Antes de entrar a definir más concretamente cuáles son estos estados del entorno y
el influjo que pueden ejercer sobre la organización, merece la pena detenerse a considerar
tres características que pueden ilustrar la diferencia que puede existir entre los distintos
estados ambientales. Así, un entorno puede variar, a lo largo del tiempo, en función de su:
Tipos de cambio
Entorno Plácido Conjuntado: En la medida en la que los elementos del entorno presenten
un alto nivel de estabilidad, un cambio hacia una mayor heterogeneidad apenas presenta
problemas para la organización si esta heterogeneidad creciente se realiza de forma
sistemática y los elementos nuevos que puedan aparecer son fácilmente estructurados en
esquemas previos de funcionamiento, la organización se enfrenta al entorno que puede ser
dominado Conjuntado y Plácido.
7
Propiamente hablando, la incertidumbre no es una dimensión del ambiente sino de la forma como las
organizaciones evalúan su entorno. Jurkovich señala tres condiciones en las cuales el entorno deja de
ser rutinario, a saber, cuando la gente se queja a) No tienen acceso a la información crítica b)No
pueden fijarse de una parte importante de tal información y c) El conjunto de los datos que necesitan
es incierto e inseguro. Cuanto mayor sea el porcentaje de individuos con problemas de información y
sus problemas más severos las de decisiones serán más inciertas y menos rutinarios los criterios para
la toma de decisiones.
103
Este proceso de ajuste puede incluir operaciones tales como: descentralizar el poder
de adaptación de las unidades menores, aumentar el número de personas que informen sobre
los cambios y que los anticipen a otras partes de la organización, aumentar los departamentos
de investigación del entorno, desarrollar mecanismos de protección contra sus posibles
efectos perniciosos. Es una relación dinámica de intercambio mutuo que implica un alto grado
de dependencia, de reciprocidad y complementariedad que afectan y alteran parcialmente a
sus cuatro principios constitutivos de autonomía, dependencia, de entropía negativa y de
equifinalidad.
Modelo de Adaptación
- Selección natural
- Contingencia estructural
- Modelo de Control
- Dependencia de Recursos
-El de control (The resource-Dependency model) destaca que el elemento crítico e influyente
es el proceso de la toma de decisiones dentro de la organización. A diferencia de las dos
variantes del modelo anterior (la de selección y la de contingencia) el de dependencia de
los recursos refleja una organización más activa. Esta se cambia no sólo a sí misma sino
también a sus entornos, siendo tan importante un cambio como el otro.
La característica principal del entorno, en su relación con la organización, tal vez sea
la de su doble condición de “incertidumbre/certeza” y de “amenaza/oportunidad”. El entorno
de una organización ofrece oportunidades que pueden fortalecer a la organización si ésta
sabe aprovecharlas o arruinarla si no sabe defenderse de sus riesgos. Al mismo tiempo, la
organización no puede mantener en una relación de incertidumbre frente a su entorno y debe
adoptar estrategias de clarificación y de garantía de seguridad frente a él. Robbins ha
sintetizado las estrategias que una organización puede adoptar, distinguiéndolas en
“Internas” (si el objetivo de tales tácticas es la adaptación a las exigencias del entorno exterior)
y “Externas” (si el objetivo es influir en él alternándolo para acomodarlo mejor a las propias
capacidades organizativas).
8
Osborn. R., & Hunt. J., “Environment and organizational Effectiveness” en Administrative
Science Quarterly. 19, 1974, pp. 231-246.
9
Lawrence. P.R. & Lorsch, J., Ob.cit
10 Pennings, J.M, “Dimensions of organizational Influence and their Effectiveness Correlates” en
Administrative Science Quarterly. 21, 1976, pp. 688-699.
105
Estrategias de la organización
Internas Externas
Estrategias internas
-Dispersión Geográfica: Que se aplica cuando la incertidumbre o riesgos del entorno pueden
localizarse geográficamente y la organización se desplaza a otros emplazamientos más
benignos o seguros.
106
Estrategias Externas
Estrategias externas: Las estrategias externas son las que pretenden cambiar el entorno
mismo, bien por cambios en el aparato legal, en las condiciones culturales, en el tipo de
clientes (cambiando la imagen de la organización) Tipos de estrategias externas son (pp.
317):
-La Publicidad: La publicidad cambia la imagen externa de la organización, es decir, su
existencia social exterior, no su modo interno.
-Fusión: Que se logra juntando dos organizaciones para lograr economías de escala,
reuniendo recursos humanos complementarios…
-En primer lugar, las organizaciones, ningún tipo de organización, puede considerarse un
sistema cerrado. Todas ellas constituyen sistemas semiabiertos en estrecha dependencia con
su medio ambiente.
-En segundo lugar, este medio ambiente, lejos de ser unidimensional, uniforme, sencillo y
estable, es complejo, cambiante y multidimensional.
-En tercer lugar, entre la organización y su entorno existe un influjo mutuo que priva a la
organización de total autonomía e independencia, pero, al mismo tiempo, le confiere la
capacidad de influir, cambiándolo y alterándolo, sobre su propio entorno. (pp. 318)
107
Luhmann señala además que los sistemas deben percibirse desde la perspectiva de
su autoobservación, es decir en coincidencia consigo mismo, como precepto para la
referencia real de conocimiento. En el caso de los sistemas sociales, no es fácil dudar de que
la diferencia entre sistema y entorno esté a disposición de los sistemas mismos y pueda
utilizársele también para la regulación de sus operaciones.
Esto no quiere decir, sin embargo, que el entorno sea solo un enfrente imaginario, una
mera apariencia. Hay que distinguir “el entorno” de los sistemas en el entorno. El entorno
contiene una multiplicidad de sistemas más o menos complejos que pueden entablar
relaciones con unos sistemas que conforman el entorno de los primeros, ya que, para los
sistemas que conforman el entorno del sistema, el sistema mismo es parte del sistema y, en
ese sentido, objeto de posibles operaciones.
entorno, este autor parte de la suposición de que el entorno es mucho más complejo que el
sistema mismo, lo cual es válido para todos los sistemas concebibles, incluso el sistema
global de la sociedad.
“Para captar esta idea de un solo golpe, baste recordar que la sociedad se compone
únicamente de comunicación (en la concepción de Luhmann) y que la composición altamente
compleja de macromoléculas particulares, de células particulares, de sistemas nerviosos
particulares y de sistemas psíquicos particulares es parte de su entorno, con todas las
interdependencias que se establecen entre estos sistemas en todos los niveles. Frente a tal
entorno ninguna sociedad podría reunir la complejidad requerida (requisitevariety). Por más
complejas que sean sus posibilidades de lenguaje y por más refinadas que sean sus
estructuras temáticas, la sociedad jamás podrá posibilitar la comunicación en los sistemas
respecto de todo lo que existe en su entorno en todos los niveles de formación de sistemas.
Por eso tiene que ser capaz, como cada uno de los sistemas, de equilibrar su propia
inferioridad de complejidad mediante un orden superior.”
Como veremos más adelante, esta afirmación de Luhmann es muy cuestionable, por
ejemplo, si se analiza cómo influye la globalización para una empresa en concreto. El sistema
adquiere libertad y autonomía de regulación mediante la independencia frente al entorno. De
aquí que sea posible describir el proceso de diferenciación de un sistema como aumento de
sensibilidad para lo determinado (capacidad interna de enlace) y aumento de insensibilidad
frente a todo lo demás, por lo tanto, aumento de dependencia e independencia a la vez. En
todo este análisis, Luhmann vuelve al viejo concepto básico de querer cerrar relativamente al
109
sistema; pero éste es una dificultad lógica propia de la teoría de sistemas, que en su versión
clásica o moderna la teoría no ha podido superar.
Estas formulaciones indican, según Luhmann, que la relación del sistema con el
entorno es regulada por la estructura del sistema (con lo cual está postulando una
superioridad del sistema por sobre el entorno) y, por lo tanto, que el nivel de selección de la
estructura sirve para compensar la inferioridad en la complejidad. Estos son solo los primeros
puntos de referencia que permitirán considerar de distinta manera la complejidad del entorno
y del sistema.
Pero, luego de afirmar una suerte de primacía del sistema sobre el entorno, Luhmann
parece relativizarlo recurriendo a la teoría de la contingencia señalando que la complejidad
siempre produce coacción de selección y experiencia de contingencia. Por eso la pendiente
de complejidad es concebida y tematizada, predominantemente, como contingencia de las
relaciones con el entorno.
Una nueva concepción de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los
cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que
producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación
e interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las
condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de
los objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de
los problemas organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) (…) "con los
esquemas conceptuales de la de la administración" (…) tradicional.
110
Esta tematización puede asumir dos formas distintas según el lado de donde se vea
el entorno; si el entorno es concebido como recurso, el sistema experimenta la contingencia
como dependencia, si el entorno es concebido como información, el sistema experimenta la
contingencia como inseguridad. Las tematizaciones no se excluyen mutuamente, porque las
informaciones también pueden ser tratadas como recursos y pueden surgir problemas de
información con respecto a los recursos; pero las formas internas del sistema de manejo de
la contingencia divergen según sea la tematización seleccionada. En caso de que escaseen
los recursos se puede disponer de redundancias internas, dispositivos de emergencia,
almacenes de reserva.
Cada sistema tiene que contar en su entorno con otros sistemas. Según la profundidad
con que se considere el entorno, aparecerán en él más sistemas distintos. Si el sistema del
que partimos dispone de la capacidad de entender, puede aprehender en su entorno a los
sistemas desde el entorno de éstos. Así, descompone las unidades primarias de su entorno
en relaciones y percibe su entorno aparentemente diferenciado en distintas perspectivas de
sistema/entorno que se superponen recíprocamente y que, en ese sentido, representan la
unidad total del entorno. Como resultado de esta situación, el sistema puede desarrollar
estrategias y procurar reunir y ordenar los sistemas del entorno según sus propios esquemas
de diferenciación.
Dada la multiplicidad de tales posibilidades, dice Luhmann, habrá que formular teorías
sobre la selección de patrones de diferenciación.
111
a las que hay que hacer frente; los simbólicos terceros hacen referencia al contexto normativo
y a las regulaciones, a lo lícito o ilícito, y los últimos a las tecnologías disponibles y accesibles
para transformar los insumos en productos. El enfoque de sistema abierto también presume
incorporar el feetback del mercado a su subsistema decisional.
Mientras que en la teoría del sistema abierto las organizaciones en general dependen
de su ambiente, las organizaciones racionales, en términos de Thompson, son aquellas que
tratan de invertir esta dependencia haciéndose del poder y prestigio, ejerciendo una
dominación sobre ese ambiente.
EL ENTORNO
El enfoque situacional
En este último ámbito existen un conjunto de organizaciones que compiten entre sí,
por recursos, clientes, mercados, regulaciones, etc. Dichos conceptos, la competencia y las
regulaciones (las barreras de entrada) pueden aplicarse a todo tipo de organización. Ya sean
públicas, privadas, comerciales o sin ánimo de lucro. Por su parte, la cultura social –que está
compuesta de valores, normas, símbolos y patrones de conducta socialmente aceptados-
afecta la forma en que actúan las organizaciones pues es en dicho ámbito en el que recluta
sus miembros y hacia el cual dirige sus acciones y productos y servicios.
Del mismo modo, los efectos del ámbito político y legal en las organizaciones (por
medio de las leyes, regulaciones, políticas, impuestos, aranceles aduaneros, acuerdos
comerciales, etc.) son muy amplios. A medida que las organizaciones hacen frente a entornos
globales, se reducen los límites tradicionales de influencia legal y política nacional, provincial
y local.
El ámbito económico está cada vez más estrechamente relacionado con el ámbito
local, el tipo de sistema económico al que debe hacer frente una organización, así como a las
condiciones económicas generales. Estas a su vez, se ven influenciadas positiva o
negativamente por las condiciones políticas y sociales favorables o desfavorables.
Todos estos elementos son de gran utilidad para identificar tanto la incertidumbre
como la disponibilidad de los recursos en un entorno determinado. Actualmente existe la
tendencia hacia los entonos cada vez más inciertos dada la globalización y el cambio
acelerado en los contextos tecnológicos, políticos, económicos y sociales (es por esa realidad
que anteriormente manifestamos nuestra disidencia con Luhmann cuando considera
115
irrelevante el entorno para los sistemas organizacionales, y nos parece que lo relevante no
puede solo limitarse a las relaciones intersistémicas, pues como él mismo admite luego,
ambos son factores de contingencia).
Por tanto, para que las organizaciones tengan éxito en dichos entornos inciertos y
cambiantes, deben monitorear y gestionar las condiciones del entorno y desarrollar acciones
estratégicas sobre él.
Condiciones políticas
Condiciones económicas
Las condiciones económicas afectan por igual a todas las partes de una organización.
Por lo general, en periodos de crecimiento económico, las organizaciones crecen también, y
viceversa. Las organizaciones tratan de decidir sus prioridades, en función de los ciclos
económicos. Invierten en un ciclo expansivo y se restringen en uno recesivo. Las condiciones
económicas generan nuevas oportunidades y hacen desaparecer a otras (la apertura
económica, la globalización, la integración). Otra condición importante es la presencia de una
economía monetaria.
El contexto nacional, a su vez, se ve inserto e influenciado por lo que sucede en el
mundo entero. A este contexto internacional se le puede agregar la oferta y la demanda
internacional: las variables “importación” y “exportación”.
Condiciones tecnológicas
Seguridad jurídica
Todas las organizaciones están afectadas por el sistema legal, las leyes establecen
gran parte de las condiciones operativas de muchas organizaciones. Por lo tanto, la
estabilidad de las condiciones legales, la previsibilidad, el rol de los poderes legislativos y el
poder judicial en todas sus instancias aseguran y facilitan o dificultan los contextos en los
cuales se desenvuelven las organizaciones.
La densidad poblacional, las políticas migratorias, el factor de ocupación del país, los
equilibrios en el desarrollo regional multiplican las oportunidades de desenvolvimiento de
organizaciones. En una sociedad donde las condiciones raciales, religiosas y étnicas sean
importantes, los cambios en estos aspectos de la situación demográfica deben tenerse en
cuenta (conflictos de género o raciales o religiosos).
La segmentación social y el grado de inclusión o exclusión, finalmente afectan también el
desarrollo de las organizaciones.
Las organizaciones cada vez se ven más obligadas a ser respetuosas del medio
ambiente, tanto por las regulaciones públicas como por las demandas sociales y de las ONG.
En igual sentido actúa la legislación en materia de bromatología y control de alimentos y la
preocupación por entidades de bien público al respecto. El nivel sanitario de la población en
general condiciona la productividad de las organizaciones.
Para finalizar con la descripción de los factores del entorno que afectan a la empresa,
debemos considerar a los contextos nacional e internacional, que son los que enmarcan tanto
a la oferta como a la demanda.
Porter explica cómo tienen que configurarse las empresas, de qué manera pueden
contribuir las universidades, y cuál es el tipo de promoción que deben realizar los gobiernos
para facilitar el desarrollo. La política de promoción de los clusters implica la promoción y la
sinergia entre Estado Nacional, provincial, municipal, sistema educativo, sistema de
investigación y desarrollo, industria, servicios, materias primas, infraestructura (rutas,
ferrocarriles, telecomunicaciones, puertos, aeropuertos, etc.).
Ahora que las empresas pueden obtener – con el simple click de un mouse-capital,
bienes, información y tecnología de cualquier lugar del mundo, habrá que prever la forma
convencional de competir de las empresas y naciones. En teoría, la apertura de los mercados
y la velocidad del transporte y de las comunicaciones deberían atenuar el papel que juega la
ubicación geográfica en la competencia. Pero si la ubicación física cada vez importa menos,
117
¿por qué es más factible encontrar una excelente compañía de fondos comunes en Boston
que en cualquier otro lugar? ¿Por qué las empresas textiles se concentran en Carolina del
Norte y Carolina del Sur, las automotrices de alta performance en el sur de Alemania, o la
industria del calzado en el norte de Italia?
El mapa económico del mundo actual está dominado por lo que Porter llamó “clusters”:
masas críticas-ubicadas en determinado lugar- de inusual éxito competitivo en determinados
campos. Los clusters son una característica sorprendente de casi todas las economías-
nacionales, regionales, estaduales y hasta metropolitanas-, especialmente en las naciones
más avanzadas. Es probable que Silicon Valley y Hollywood sean los más conocidos del
mundo. Sin embargo, los clusters no tienen un carácter único, sino características comunes,
y allí reside una paradoja en una economía global, las ventajas competitivas duraderas tienen
que ver, cada día más, con factores locales, como el conocimiento, las relaciones y la
motivación.
Los clusters afectan la competitividad dentro de los países y también más allá de las
fronteras nacionales. Por lo tanto, la nueva agenda de los ejecutivos no sólo debe incluir a
quienes son sus rivales a escala global. En un sentido amplio, los clusters representan una
inédita línea de pensamiento acerca de la ubicación física, que pone en tela de juicio gran
parte de la sabiduría convencional sobre cómo deberían configurarse las empresas, de qué
manera pueden contribuir al éxito competitivo instituciones como las universidades, y en qué
sentido los gobiernos están en condiciones de promover el desarrollo económico y la
prosperidad.
¿Qué es un cluster?
Este papel del gobierno nada tiene que ver con la política industrial. Cuando se ocupan
de este tema, los gobiernos identifican industrias “deseables”, e intervienen –a través de
subsidios o de restricciones las inversiones de empresas extranjeras, por ejemplo –para
favorecer a las compañías locales. En cambio, el objetivo de una política de clusters es
fortalecer el desarrollo de todos los clusters.
Esto significa que un cluster, como el de la agricultura no tiene que ser abandonado a
su suerte. Los gobiernos no deben favorecer a un cluster determinado, porque cada uno de
ellos ofrece oportunidades para mejorar la productividad y respaldar el aumento de los
salarios. Un cluster no solo contribuye directamente a la productividad nacional; también
incide en la productividad de los demás.
No todos triunfaran, por supuesto, pero son las fuerzas del mercado –y no las
decisiones del gobierno- la que deben definir los resultados. Las nuevas industrias exitosas,
y también los nuevos clusters, suelen ser el resultado de industrias y clusters ya arraigados.
Las empresas involucradas en tecnología de avanzada no triunfan en el vacío, sino donde ya
existe una base de actividades relacionadas. Se forman donde existen cimientos de ventajas
locales. Para intensificar los esfuerzos de desarrollo de un cluster, algunas de sus semillas
deberían haber pasado con éxito una prueba de mercado.
Debido a que los países pobres carecen de clusters bien desarrollados, compiten en
el mercado mundial con mano de obra barata y recursos naturales. Para superar esta etapa
es esencial el surgimiento de clusters que funcionen adecuadamente, porque la experiencia
demuestra que se convierten en un factor de control que les permite a los países de ingresos
medios alcanzar los niveles de una economía avanzada. Sin embargo, la necesidad de que
el sistema de clusters mejore y actualice es constante hasta en la economía de altos salarios.
Cuando más rica sea la economía, más requerirá de la innovación para servir de soporte a
los aumentos salariales, y reemplazar los puestos de trabajo eliminados por las mejoras en
la eficiencia y la migración de la producción hacia zonas de costos más bajos.
Tan crítica como la formación de clusters resulta la zona en la que se instalen. En las
economías en desarrollo una gran proporción de la actividad económica tiende a concentrarse
en tono de las ciudades capitales. Esto ocurre porque, habitualmente, las regiones más
distantes carecen de infraestructura, de instituciones y de proveedores. Esto suele deberse a
patrones migratorios internos y a la concentración geográfica en centros urbanos no hace
más que realimentar dicho proceso. También puede ser el reflejo de una excesiva
participación del gobierno central en el control de la competencia, que obliga a las empresas
a instalarse cerca de la sede del poder, cuya aprobación necesitan para realizar sus
actividades.
Órbita organizacional
Proveedores
Competidores
Clientes
121
Mercados internacionales
Economía
Regulaciones
Proveedores
Organizaci
Organización focal
ón focal
Clientes
Mercado
Mercosur
Globalización
1. El dominio organizacional
El dominio consistente en aquellos “títulos que una organización reclama y demarca para
sí en términos de la gama de productos, la población atendida y los servicios prestados”. Es
aquella porción de la órbita que la organización en cuestión puede controlar y dominar, es
decir; donde es capaz de imponer sus condiciones y reglas (integración vertical=>
proveedores cautivos-clientes cautivos, mercados, oligopólicos y monopólicos).
Toda organización, de serle posible, busca generar un dominio (aquella porción del
mercado donde pueda imponer ciertas condiciones). La organización suele buscar activa y
deliberadamente estrategias que aumente el control sobre su entorno. Pero, como observa
Thompson, establecer un dominio es una calle de dos direcciones que implica consenso que
defina “una serie de expectativas, tanto para los miembros de una organización como para
otros con quienes se relacionan, sobre lo que hará y lo que no hará la organización.
El consenso sobre el dominio incluye acuerdos no sólo en cuanto a las metas, sino
también en cuanto a la ideología. Por ello, conviene aclarar el trabajo de la organización
122
Mercados internacionales
Economía
Regulaciones
Proveedores
Dominio de la
Organización focal
Clientes
Mercado
Mercosur
Globalización
Organizaciones
cautivas de la
organización focal
El contexto le trae a la organización incertidumbre, que debe ser manejada con estrategias
de manejo de entorno.
El conjunto organizacional
Los factores ambientales generales afectan a cada organización, así como al conjunto total
de las relaciones.
La autonomía de decisión en la organización focal está afectada por las relaciones
con los miembros del conjunto. El tamaño del conjunto y similitud entre miembros afectan a
los patrones de interacción.
123
Según el punto de vista que aporta Michael Porter, existen variables que influyen
decididamente sobre una empresa, es importante saber reconocerlas y analizarlas, ya que
cualquiera de estas variables puede hacer que una organización siga creciendo o
desaparezca.
El éxito o fracaso de una empresa depende en gran medida del éxito o fracaso de las
otras empresas. Los esfuerzos en desarrollar determinado producto pueden ser
completamente inútiles si un competidor logra desarrollar un producto superior.
El secreto de la rentabilidad en la década de 1990 está en saber competir y ganar. Por lo
tanto, estar alerta de cuánto se vende o cuánto de produce no es más importante que estar
al tanto de cuáles son las acciones de los competidores o cuáles son los movimientos de las
empresas que están a nuestro alrededor.
Existen cuatro fuerzas que también pueden ser consideradas amenazas en el sentido
competitivo. Estas cuatro fuerzas sumadas a las empresas competidoras son lo que se
denomina “rivalidad amplificada”.
1. Los productos sustitutos tienen que ver con producto que pueden desempeñar
la misma función que el producto en el sector industrial. En algunos casos, la
mayoría, la sustitución se da a través de “mezclas” de tecnología y
comercialización. Un ejemplo claro es la voligoma, que sustituyó a la plasticola,
por medio de un producto no muy diferente tecnológicamente y no tan diferente
comercialmente.
También es necesario incluir dentro de los sustitutos a los productos que, si bien
no sustituyen totalmente al producto, se apoderan de parte de los consumidores.
Un ejemplo, es el CD que no sustituyó totalmente al casete, y el DVD no sustituyó
totalmente al CD, por lo tanto, sería más correcto hablar de interceptores o de
grado de intersección de los productos.
Los sustitutos totales serían productos con un grado de intercepción del ciento
por ciento sobre el producto tradicional. Resumiendo, los productos sustitutos
también son competidores para la empresa.
124
Competidores potenciales
Proveedores Compradores
E
1. Plácido, al azar.
2. Plácido, conglomerado.
3. Perturbado, reactivo.
4. Campo, turbulento.
1. Plácido, al azar: Es el más sencillo de los ambientes: las metas y los problemas son
relativamente simples y poco cambiantes. La organización, al no poder prever lo que
pasa con el ambiente, opera con independencia. Los componentes del entorno no
suelen estar relacionados unos con otros. Entonces, la mejor táctica puede
desarrollarse por ensayo y error, a nivel individual, y sólo en una clase de variaciones
ambientales locales. En estas condiciones pueden existir organizaciones adaptables
en localidades aisladas y muy pequeñas. Esto se hace progresivamente más difícil en
otros ambientes.
4. Campo turbulento: En este ambiente, los procesos dinámicos “surgen del mismo
campo” y no de las interacciones de los componentes. La turbulencia proviene de la
126
Existe una variedad de factores que pueden hacer inestable un ambiente, incluyendo
crisis de gobernabilidad, cambios impredecibles en la economía, políticas económicas
erráticas, cambios inesperados en la demanda del cliente o la oferta del competidor. Lo que
se debe notar es que predecible no significa invariable, pues la variabilidad puede ser
predecible como el crecimiento constante de la demanda, estos contextos pueden variar
entonces de menos a más previsibles.
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Simple Complejo
Amigo Subdesarrollado
+ Previsible
Las actividades de contacto con el exterior son aquellas funciones que requieren que
los miembros de una organización empleen todo o parte de su tiempo interactuando con
personas y organizaciones que se encuentren más allá de las fronteras de su propia
compañía. Estas actividades tienen dos funciones principales: recogen información y
proporcionan retroalimentación a la organización acerca de las condiciones del entorno, y
representan a la organización en el exterior. Estos roles se encuentran entre las funciones
más importantes de los líderes de la organización.
Las unidades de contacto con el exterior no son las únicas responsables del éxito o
del fracaso. El concepto de flexibilidad depende, en gran medida, de una adecuada y estrecha
relación entre la alta dirección y las unidades de contacto del exterior. Los responsables de
las áreas de contacto con el exterior deben ser conscientes de que han cambiado las metas
o las condiciones del entorno y que debe buscarse información nueva y diferente.
129
Fue desarrollada por Ch. Hickson en Strategic Contingency Theory, y luego fue
continuada por otros como T. Burns, G M. Stalker, Lawrence y Lorsch, J. Woodward, J.
Thompson, Child y Ch. Perrow. Todos ellos han formado parte de una importante corriente
de pensamiento, conocida con el nombre de” teoría de las contingencias”. El punto principal
y común en las posiciones mantenidas por estos autores es que el diseño eficaz de las
organizaciones no puede concebirse sin tener en cuenta la existencia de determinados
factores o “contingencias”. Se pone así de relieve la inutilidad de las recetas universales que
pretenden lleva el “diseño óptimo”, recetas que precisamente, se formulan sin tener en cuenta
las contingencias. También dejan de lado los enfoques racionalistas y voluntaristas de la
organización que solo conciben estructuras como una cadena medios-fines.
Podemos decir, a esta altura de la exposición, que los factores que inciden en el
funcionamiento de una organización, y que nunca debemos dejar de considerar al momento
de estudiar la estrategia más adecuada para ella, son:
El manejo de la incertidumbre
Adaptación al entorno
e) Imitación. Los directivos pueden buscar ejemplos de organizaciones con éxito que
operen en entornos similares e imitarlas. Una organización que tenga problemas para
desenvolverse en un entorno altamente incierto puede adaptar estrategias o
estructuras de competidores con éxito. El resultado de la conducta de imitación es que
las organizaciones de un mismo sector tienden a parecerse en vez de diferenciase,
fruto del bench markin en estrategia de calidad y estudio de mejores prácticas.
R. Schneider y J. Miccolis (Tower Perrin) planteaban el análisis del factor riesgo, pero
limitado al análisis de carrera de inversiones, a los accionistas.
Damos por sentado que los líderes de la organización pueden no sólo adaptar sus
organizaciones para llegar a satisfacer las demandas del entorno, sino que incluso pueden
llegar a cambiarlo estos supuestos constituyen la base de la perspectiva estratégica de las
organizaciones.
Pocas son las dudas acerca de la realización, por parte de las organizaciones, de la
recogida de informaciones sobre el entorno, adaptación a este cambio. Sin embargo, cada
vez son más los estudios que ponen en duda estas suposiciones fundamentales referentes a
que los directivos pueden adaptarse al entorno y cambiarlo de manera válida y significativa.
Las estrategias presentadas en esta sección suponen que una organización puede
cambiar el entorno a través de sus acciones.
a) Selección del nicho o dominio: las empresas modifican nichos para evitar
incertidumbre y escasez de recursos
b) Estrategia de vinculación: para controlar la incertidumbre y los recursos escasos,
las organizaciones pueden utilizar una gran variedad de alianzas estratégicas de
unión con otros “jugadores” del entorno. Las estrategias de vinculación son formas de
conectar una organización con una fuente de incertidumbre o con un controlador de
recursos, de forma que reduzca la incertidumbre y los recursos sean más accesibles.
Son relaciones interorganizacionales.
Las organizaciones también pueden manejarse con publicidad y relaciones públicas para
conectarse con el público en general.
Así como hasta ahora se ha considerado la acción del contexto sobre la organización en
adelante haremos referencia al proceso inverso: la acción de la organización (a veces su
respuesta) sobre el contexto. Esta tabla que sigue se relacionan los dos aspectos: la
influencia del contexto sobre la organización y la de organización sobre el contexto. Los
condicionantes indirectos son sociales, culturales, económicos, normativos, etc.; los directos
corresponden a la órbita de entrada y de calidad de organización (insumos, regulaciones
específicas, elementos de localización: órbita de entrada; usuarios o clientes: órbita de
salida).
134
Condicionante o determinante
El primer elemento contextual de una organización, y tal vez el más importante, son los
usuarios. Hacia ellos van dirigidas todas las acciones de la organización. La secretaria que
tipea un presupuesto o el cadete que lo lleva al cliente tienen que ver con la satisfacción del
usuario. Si el trabajo esta mecanografiado sin errores en la primera vez (los errores aumentan
los costos), si fue realizado a tiempo para la licitación, si fue entregado en la ventanilla
correcta en tiempo y forma, etc., se contribuye a la satisfacción del cliente.
Aquí se postula que no existe una diferencia entre las acciones orientadas, directa o
indirectamente, hacia los clientes o usuarios de una organización, siempre que agreguen
valor.
Voluntad de consumo
(+) (-)
Estructura del Monopólico Cautivo Semi-captable
mercado
No
monopólico Semi-cautivo De difícil captación
Por ejemplo, en una etapa de recesión la empresa actuara para reducir los costos de
los proveedores y los salarios. Sigue señalando Thompson, que, (la organización que se
encuentra con muchas restricciones es incapaz de lograr poder en otros sectores de su
ambiente de tarea, buscará ampliar dicho ambiente”. Las organizaciones cautivas, como
hospitales comunitarios, prisiones, municipios, y demás organizaciones públicas, hacen
contratos con organizaciones no cautivas para su evaluación, o con servicios periféricos a los
efectos de aumentar su racionalidad. Una empresa puede diversificar sus mercados,
productos o inversiones, mejorar su estrategia de marketing para ampliar su penetración a
los mercados.
Las organizaciones buscan colocar sus fronteras alrededor de las aquellas actividades
que, si se dejaran al medio ambiente de tareas, serian contingencias cruciales como, por
ejemplo, las tecnologías críticas.
Las organizaciones buscan crecer hasta que el componente menos reducible esté
plenamente utilizado. Si tienen exceso de capacidad buscarán ensanchar su campo de
acción; en caso contrario se verán obligadas a racionalizar.
“La organización estará más alerta a que los criterios que son más visibles al ambiente
de tareas y buscara buenas marcas en tales criterios o, en su defecto, buscara otras
formas de medición extrínseca” (prestigio).
El enfoque estratégico
Analizando las premisas encontramos que cuando señala un entorno como actor principal
reduce el proceso de creación de estrategia a un acto reflejo, a un “proceso reactivo”; La
organización es un sujeto pasivo que sólo reacciona al entorno y el “estratega” tienen su
poder de decisión limitado en relación con las fuerzas del entorno.
La escuela ambiental dice que el entorno ejerce presiones sobre las organizaciones. Se
apoya para esto la “teoría institucional”. Esta considera al entorno como un conjunto donde
hay recursos económicos (bienes y servicios) y simbólicos (por ejemplo, prestigio) y que
137
Eric D. Beinhocker señala que: En general, las compañías exitosas manejan una cartera de
iniciativas con tres horizontes.
1. Las iniciativas del primer horizonte son esfuerzos destinados a ampliar y defender los
negocios existentes; es decir, caminatas adaptativas.
3. Para el tercero dejan “saltos largos”, las iniciativas que siembran negocios futuros,
todavía inexistentes. La combinación equilibrada de iniciativas no sólo aumenta las
probabilidades de descubrir picos altos a partir de la diversidad de estrategias, sino
que además brinda cierta protección cuando el panorama cambia
independientemente. Si bien algunas compañías se destacan por incorporar
elementos aislados de los tres imperativos mencionados, son pocas las que manejan
sus estrategias combinándolas. En general, en lugar de integrarlas en una “población”,
prefieren las estrategias individuales y enfocadas, explicita e implícitamente, fundadas
en una visión particular del mundo del futuro.
Introducción
Definida en términos de vinculación con los objetivos y con la cadena medios-fines por
los autores clásicos, los partidarios del enfoque de “sistemas abiertos” y de la “teoría de la
contingencia” hacen también una nueva formulación de diseño de las estructuras de tipo
adaptativas a las turbulencias medio ambientales. Los partidarios del enfoque estratégico, en
cambio, dicen que la estructura ya no sería una determinante del medio ambiente, sino del
enfoque estratégico (donde la variable ambiental es un dato muy importante, pero está
mediatizado por la visión que de él se tenga y la misión de la organización).
Esta última concepción vuelve a unir a la ruptura que había producido el paradigma
de las contingencias con los objetivos organizacionales. En el enfoque estratégico los
objetivos aparecen incorporados no ya como una manifestación de voluntarismo, como en la
teoría clásica, sino como una expresión estratégica de la visión y misión organizacional, que
habrá de traducirse en objetivos específicos y metas para las distintas unidades para la
organización.
Para esta escuela, toda organización existe en un ambiente al que debe corresponder
cuando se diseña su estructura. El ambiente comprende virtualmente todo fuera de la
organización (su tecnología, la naturaleza de sus productos, clientes y competidores, su
establecimiento geográfico, el clima económico, político y aún meteorológico en que debe
operar, etc.).
4.A ambientes más estables, sistemas más mecánicos; a ambientes más cambiantes,
sistemas más orgánicos
Estructura y estrategia
1. Su misión y visión.
2. Oportunidades y desafíos, fortalezas y debilidades.
3. Contingencias que debe prevenir y probabilidad de que ocurran.
4. Restricciones que la organización debe afrontar; campo de fuerzas en su entorno
(propias, amigas, aliadas, coaliciones favorables y desfavorables).
5. Variables que pueden medir y controlar.
6. Importancia relativa del impacto de cada una de ellas sobre los designios estratégicos
de la organización.
7. Percepciones resultantes.
8. Alternativas estratégicas disponibles.
9. Estrategia seleccionada.
10. Eficiencia en la ejecución.
La estructura entonces, va a estar dada por la mejor manera de aprovechar sus fortalezas
y minimizar sus debilidades frente a las oportunidades y desafíos.
Plano operativo/sustantivo
Programación
Análisis de gestión
Plano instrumental
Gestión de clientes
Toda organización, independientemente de su tamaño, de las limitaciones propias y
del contexto externo, debe crear valor para sus clientes internos (personal y accionistas),
como objetivo principal que guíe perfectamente a todas las políticas, esfuerzos, actividades,
procesos y resultados empresariales, con el fin de añadirles valor a los clientes externos,
los que en verdad manejan el valor. La alta dirección y las gerencias no solo deben cambiar
sus modelos mentales y actividades por pensamientos orientados a la creación de valor sino
diseñar la cadena de valor que permita satisfacer y deleitar a los clientes objetivos. (p. 284)
147
Gestión de proveedores
La calidad total, el cero defecto, la satisfacción total con el proveedor el “just in time”,
han sido incorporados a la cultura de la empresa moderna y ya forman parte de la cadena de
valor hacia la productividad total. Si no se consigue tal tipo de proveedores, no se puede
ser eficiente. Se los busca conseguir entrenándolos, dotándolos de la tecnología, capacitando
a sus recursos humanos en cuanto a sus competencias, mejorando su financiamiento
mediante sociedades de garantía recíproca, etcétera.
Estructura organizacional
Los componentes de la primera fase de implementación del sistema, alineados con los
procesos antes descriptos, son los siguientes:
Análisis del escenario global y sectorial, como pilar estratégico para modelar la
organización.
148
a) Estrategias
b) Los clientes y el mercado
c) El desarrollo de nuevos productos
d) La innovación
e) Los procesos
f) Los recursos humanos
g) Los insumos y la relación con proveedores.
Capítulo II
Göran Therborn
Es en tal sentido que, si queremos eludir uno de los riesgos más temibles del
neoliberalismo, debemos evitar elegir actuales o ex ministros de economía para
desempeñarse como dirigentes máximos de nuestros países. Formulo esta observación en
mi condición de sociólogo sueco y, no como un simple y coyuntural comentario político...
Segunda cuestión relevante: la caída del llamado “socialismo real” forma parte del mismo
proceso de transformación época que, a nivel socioeconómico mundial, acompaña el
neoliberalismo.
el sistema económico mundial. Es en este contexto que debe entenderse tanto el colapso de
los regímenes comunistas del Este europeo, cuanto a la difusión y expansión creciente de los
regímenes neoliberales.
Tal dirección se expresa en una nueva relación entre estados y empresas. En efecto,
podemos decir que estamos experimentando el surgimiento de una nueva etapa o fase de
capitalismo competitivo. Creo que es necesario detenernos un poco en algunos presupuestos
teóricos de esta tercera tesis. Permítanme abrir un pequeño paréntesis.
La comparabilidad está entre las configuraciones que caracterizan a los cuatro modelos, no
151
entre los tamaños de los elementos individuales (por ejemplo, los mercados en las diferentes
figuras).
También en otras partes del mundo hubo, durante este período, un gran crecimiento
del aparato estatal, sobre todo a partir del desarrollo industrial. Por ejemplo, en Europa
Oriental bajo la fórmula del “socialismo real”, en Japón y en Asia Oriental, y también en
América Latina, donde se desarrolló la industrialización con una importante intervención
estatal. Podemos decir que, por lo menos hasta mediados de los años ‘70, el capitalismo se
enfrentó tanto a una expansión de los estados como de los mercados.
152
El nuevo giro
Sin embargo, todo esto sufrió un cambio radical hacia los años ‘70 y específicamente durante
los años ‘80. Este período ha supuesto un nuevo giro histórico en el desarrollo del capitalismo.
Querría concentrarme aquí en tres aspectos específicos de este cambio. Dos de ellos hacen
referencia a la transformación de las relaciones entre los mercados y las empresas, proceso
que se efectuó de forma más dramática en relación a como se había producido en las décadas
anteriores. El tercer aspecto remite a ciertos cambios en las relaciones entre los estados y
los mercados.
En 1993, estas transacciones fueron cinco veces más importantes que el negocio de
mercancías en aquel país. Si consideramos todos los mercados internacionales de monedas,
divisas, acciones, etc., veremos que éstos tienen una dimensión diecinueve veces mayor a
todo el comercio mundial de mercancías y servicios.
153
Ahora bien, esta enorme expansión de los mercados financieros desempeña una gran
importancia en varios aspectos. Primero, los mercados financieros son mercados muy
competitivos, poseen ellos mismos una fuerte dinámica competitiva. Segundo, tienen un
impacto considerable en el profundo cambio producido en las relaciones entre los mercados
y los estados.
Los estados nacionales han llegado a ser mucho más pequeños que este nuevo
mercado financiero mundial, al mismo tiempo que han pasado a depender de la confianza
que en ellos depositan dichos mercados para poder implementar gran parte de sus políticas.
Nos encontramos ante una situación inversa a la de los años ‘30 y ‘40: dichos mercados
pueden generar mucho más capital que el propio Estado. Esta es una fuerza objetiva que hoy
estimula la onda de privatizaciones. Obviamente, existen motivos políticos e ideológicos para
las privatizaciones.
Sin embargo, y esto es muy importante, también existe un cambio profundo en las
relaciones de fuerza entre los estados y los mercados.
Este proceso, característico en las economías competitivas posindustriales, es sumamente
relevante en la medida en que también ha definido los parámetros de las transformaciones
económicas y sociales en los regímenes de Europa Oriental. El comunismo de esta región
fue una expresión elocuente del proceso de industrialización. En este sentido, podemos decir
que ha sido un éxito.
El Estado de Bienestar
Cuarta cuestión que me interesaría presentar aquí: frente a este proceso de transformaciones
es importante subrayar que el Estado de Bienestar se ha mantenido, a pesar de todo,
sorprendentemente consolidado. Se ha revelado como una institución firme y poderosa en
las sociedades avanzadas y modernas. Más allá de los ataques frontales llevados a cabo por
los neoliberales, y a pesar del poco apoyo de la izquierda clásica, los Estados de Bienestar
se han mantenido muy bien.
154
Concretamente, en los países de la OECD, los gastos públicos en 1993 eran más
altos que en 1979, año de la asunción de Thatcher y, por supuesto, más altos que en 1980,
año de la asunción de Reagan. La solidez del Estado de Bienestar puede verse también en
América Latina. Por ejemplo, luego de la dictadura pinochetista, la más doctrinaria, dura,
rígida, y probablemente la más brutal del Cono Sur, Chile tenía el sistema de políticas sociales
más avanzado y costoso de América Latina.
En Estados Unidos, el ingreso primario de un poco más del 40% de los habitantes
depende del sector público. En algunos países europeos, este porcentaje llega al 65%,
considerando tanto a los jubilados y asalariados como a los receptores de otras transferencias
públicas. En este sentido, el Estado de Bienestar continúa siendo una esfera de fundamental
importancia en las sociedades desarrolladas. El mantenimiento de estas instituciones no
significa que los Estados de Bienestar “realmente existentes” poseen hoy los suficientes
recursos o la capacidad necesaria como para superar los crecientes problemas sociales que
diariamente enfrentan los países capitalistas avanzados.
En efecto, si bien los países del capitalismo avanzado atraviesan por un proceso de
profunda reestructuración, lo cual, tal como señaló Perry Anderson, se orienta a conformar
una nueva estratificación de las clases populares y a intensificar ciertos mecanismos de
fragmentación y desagregación social, por otro lado, también en estas mismas sociedades,
podemos verificar un proceso de mayor capacitación de estas clases populares y de los
sectores medios. En las economías capitalistas avanzadas, la tendencia dominante es
demandar más calificación de la fuerza de trabajo (me refiero aquí a una orientación principal,
aunque existen tendencias secundarias en dirección opuesta).
Nos encontramos frente a límites precisos tanto por parte del capitalismo reformado,
en el sentido keynesiano o socialdemócrata, como del socialismo clásico. Por otro lado, el
marxismo se ha reconfirmado como instrumento analítico. Hoy podemos utilizarlo para
explicar por qué han caído los regímenes comunistas en Europa Oriental, por ejemplo. Sin
embargo, el marxismo contemporáneo ha desarrollado pocas guías estratégicas para los
desafíos que debemos afrontar en la actualidad.
Capítulo 1
Dentro de los Estados Unidos, se tuvieron que contener, o “replegar”, los fuertes
compromisos de una gran mayoría de la población, de ideales generalmente social-
democráticos, que el mundo empresarial percibió como una grave amenaza para su
tradicional dominio de la sociedad. Citando sus propias palabras, la Asociación Nacional de
Fabricantes advirtió del “peligro al que se enfrentan los industriales ante el creciente poder
político de las masas” Hace treinta años, esto se llamó “la crisis de la democracia”, cuando
una asustada élite de todo el mundo industrial tuvo que hacer frente a la peligrosa perspectiva
de que la población general, que es habitualmente apática y obediente, intentara introducirse
en el ámbito político para insistir en sus demandas. (Pp. 22)
Restituir la esencia del orden tradicional fue la tarea primordial de los vencedores de
los primeros años de la posguerra. (Pp. 22)
Estados Unidos, durante los últimos 25 años el proyecto ha tomado nuevas formas
bajo el disfraz de neoliberalismo o de racionalismo económico o de doctrinas de libre-mercado
–doctrinas que están impregnadas de un gran componente de fraude e hipocresía. (Pp. 23)
En el tercer mundo hubo problemas similares, que se agravaron por las presiones de
todo el mundo para derrocarlos sistemas imperialistas y sus legados de dependencia. Y
subordinación. Los problemas básicos fueron más o menos los mismos en todas partes, pero
podemos percibirlos con particular claridad en América Latina. La razón de ello es que, en
Latinoamérica, los Estados Unidos no encontraron, esencialmente, ninguna oposición a
excepción de la población local, así que los problemas son, por tanto, claros y puros.
de los recursos de un país deben ser la gente del país”. Esto es lo que se conoce como
nacionalismo radical o nacionalismo económico en los documentos del Estado y, por su
puesto, era considerado inaceptable. (Pp. 23)
Los Estados Unidos impusieron lo que se llamó una carta económica para las
Américas. Cuya principal tesis fue que era necesario acabar con los nacionalismos
económicos “en todas sus formas”. (Pp.23)
Estos conflictos continúan –hoy en día están muy vivos- pero en el marco de una
forma de “globalización”, como se le llama una forma específica que está creada
principalmente para servir a los intereses de los primeros beneficiarios: las corporaciones
transnacionales, las instituciones financieras –pero no a la gente de la región, por supuesto-.
(Pp. 24)
En aquella época, la zona más crítica del Tercer Mundo era – y de hecho lo sigue
siendo- Oriente Medio. La razón de ello es porque se trata del lugar del mundo con mayores
recursos energéticos y así será durante un futuro previsible. Los recursos deben estar bajo el
control efectivo de los Estados Unidos y deben ser accesibles en términos que los EE. UU. ,
consideren apropiados.
“La próxima crisis del petróleo se presenta grave y quizás está muy cercana”. La crisis
consiste en que la proporción del petróleo descubierto ha descendido en los últimos treinta
años a pesar de las nuevas tecnologías y demás. Conviene recordar que esto fue suficiente
para acabar con la era de la energía superbarata. Su utilización está aumentando muy
deprisa. Lo que quedará será, principalmente, el Oriente Medio y esto significa que es de
importancia capital asegurarse de que el control y los beneficios regresan a los Estados
Unidos y a su joven socio, cosa, que irá aumentando y aumentando, lo cual garantiza más y
más conflictos.
El conflicto con el nacionalismo radical, pero para el público hay otros nombres:
terrorismo internacional o el choque de civilizaciones o algo similar. Pero de lo que realmente
se trata es de quién controla los recursos de la energía mundial y quién se aprovecha de
ellos, y esto va a continuar. (Pp. 25)
Por un lado, existía un orden político internacional que estaba expresado en la Carta
de las Naciones Unidas; por otro, un orden de los derechos humanos, que se refería
principalmente a las formas en que se su pone que los gobiernos deben comportarse con sus
ciudadanos y que está articulado en la Declaración Universal de los Derechos Humanos. Un
orden económico internacional, el llamado sistema Bretton Woods, que fue diseñado por los
EE.UU. y por su joven asociado. La Carta de las Naciones Unidas. Ésta tiene una tesis básica
que es central: prohibir la amenaza o el uso de la fuerza en asuntos internacionales, con dos
159
Las disposiciones socioeconómicas son “una carta a Santa Claus”; son “absurdas” y
“una instigación peligrosa”, dijo el embajador de Clinton hace un par de años, dirigiéndose a
la comisión de los derechos humanos de las Naciones Unidas. (Pp. 30)
Llevada a cabo a causa del fracaso cubano para alcanzar este mínimo estándar de
civilización: es decir, por no poder ofrecer lo que Washington unilateralmente decidió que
debía ser la compensación justa para la propiedad nacionalizada. Por otro lado, el principio
no se aplica ni a los inversores ni al gobierno americanos que robaron las propiedades
cubanas a finales de siglo, cuando Cuba se encontraba bajo la ocupación militar americana
y consintió…, los Estados Unidos eliminaron la concesión española, argumentando que
estaba inspirada en motivos imperialistas españoles y, en consecuencia, era nula y vacía, por
lo cual era bastante justo. Las posesiones que Estados Unidos robó a Cuba y que ahora han
sido nacionalizadas, esgrimiendo el fracaso cubano por alcanzar el estándar mínimo
internacional de civilización. (Pp. 30-31)
Pasemos al tercer elemento institucional del orden internacional y con ello acabaré: el
orden económico internacional –el sistema Bretton Woods-. El motivo es que los temores de
una fusión global económica que afectaría a los privilegiados están creciendo. Sino que ahora
las tornas han cambiado y los ricos y privilegiados se ven amenazados, de ahí que exista un
buen motivo para hablar de ello. (Pp. 31)
El sistema Bretton Woods, tenía dos principios básicos: el primer principio se basa en
el hecho
160
La dinámica global/loca
La expansión mundial del fast food y en particular de la firma Mac Donald’s, fue
avizorada como un síntoma de homogeneización de las diferencias y de afirmación sin fisuras
de la globalización. (pp.9) Sin embargo, algunos trabajos recientes plantean que “…a pesar
de su pretendida homogeneidad los fast foods se localizan, se dejan impregnar en el contexto
cultural local”. (pp.9)
En principio cabe señalar que no en todos los países y/o ciudades han sido exitosos,
por ejemplo, en México la cadena local Sanborn’s concentra preferencias en tanto apela a
reivindicar la mexicanidad a través de la comida, la arquitectura y la vestimenta de sus
empleados. Asimismo, en distintos países consumidores de Mac Donald’s pertenecientes a
diferentes sectores sociales, mientras que en Argentina convoca a una franja amplia de la
población, en Uruguay sólo es frecuentado por sectores de mayor poder adquisitivo. (pp. 9 y
10)
Así, en algunas ciudades la arquitectura y la decoración interior de los
establecimientos recurren a particularismos que dan una nota de color local, dentro del marco
de la imagen empresarial globalizada. (pp.10) En el caso de Viena, la decoración interior de
los locales apunta a reforzar la imagen cultural del ‘café vienés’. (pp.10)
Recientemente, en Buenos Aires, la ‘cajita feliz’ destinada a los niños incluía un folleto
con la imagen del mundo y del perrito Sinop vestido a la usanza ‘típica’ de diversos países y
regiones. (pp.10) Este último ejemplo es ilustrativo del uso de una referencia de la historieta
norteamericana que se globalizó, y que Mac Donald’s termina localizando según estereotipos
difundidos y cristalizados. (pp.10)
Del mismo modo, se observa una ‘culturalización de las políticas’, en tanto gobiernos
y empresarios recurren a la cultura como estrategia de promoción, venta y consumo. (pp.12)
La palabra ahora es tan ‘material’ como el mundo. A través del diseño y las tecnologías, la
‘estética’ ha penetrado ya el mundo de la producción moderna. (PP.12). A través de la
comercialización y el estilo, la ‘imagen’ provee un modo de representación y narrativización
ficcionel del cuerpo sobre el que tanto se apoya el consumo moderno. La cultura moderna es,
sin duda, material en sus prácticas y modos de producción. Y el mundo material de las
mercancías y tecnologías es profundamente cultural. (pp.12)
crédito VISA, en la que se exponen pueblos con distintas costumbres ‘típicas’, ‘auténticas’ y
hasta ‘exóticas’. (pp.12)
Pero, por otro lado, las diferencias son vistas como conflictivas en tanto se produzca
un subrayado contra hegemónico o exacerbado de la identidad. (pp.13). El problema es que
bajo el rótulo de la diversidad se encubren muchas veces situaciones de desigualdad,
suavizando como exclusivamente ‘culturales’ diferencias que son también de orden
económico y político. (pp.13)
En relación con ese planteo, los trabajos presentados en este libro llevan adelante el
análisis alrededor de tres tópicos fundamentales: territorios, relatos e identidades. Los autores
encaran la cuestión del territorio en diferentes niveles. Por una parte, como reclama Martín-
Barbero se trata de “pensar el mundo”, pero esto no es posible sin simultáneamente pensar
el lugar, cuyo sentido se transformó vehiculizado por las tecnologías de la información, el
transporte y la comunicación. (pp. 14)
Este trabajo muestra cómo los medios finalmente contribuyen a constituir, reproducir
y amplificar una diversidad de lugares necesarios a la globalización. Efectivamente, desde el
“Show de Cristina” se apela a un colectivo homogéneo hispano/latino referente de lo
transnacional, el mismo que a continuación puede abrirse en un ‘latino local’, en tanto ubicado
en Estados Unidos, o un ‘latino regional’, en América Latina, para finalmente escindir ese
local, en uno atribuible a ‘mi gente’ vinculado a lo hispano, y otro asignable a ‘mi tribu’ referido
a la Cuba natal de la conductora. (pp.15)
Asimismo, este último proceso echa luz sobre este desafío peculiar de los procesos
de integración regional. (pp.16)
En tal sentido, Recondo postula que “la integración por la cultura supone una nueva
cultura de la integración” … que exige consecuentemente, una nueva cultura de la frontera.
(pp.15)
Como señala Saskia Sassen “…los mecanismos a través de los cuales las nuevas
formas legales necesarias para la globalización son implementadas en mucho caso forman
parte de instituciones estatales, la infraestructura que hace posible la hipermovilidad de
capitales financieros a escala global está situada en territorios nacionales”. En este sentido,
164
en su contribución a este libro Manuel Garretón, plantea una situación contradictoria para los
Estados-nación en América Latina donde, por un lado, asistimos a un “ensanchamiento y
reforzamiento de la política” vinculado a la democratización, la participación electoral y la
satisfacción con la democracia, mientras por el otro se da un “estrechamiento y debilitamiento
de la política”, ligado a transformaciones estructurales de la sociedad pos-industrial
globalizada.
Este nuevo tipo social centrado en el consumo y la comunicación carece, a juicio del
autor, de un sistema político y sus actores privilegiados son “públicos de diversa naturaleza…
que tienen como característica el no tener organización” y “actores identitarios… (cuyos)
principios de referencia…son problemáticas que desbordan la poli o el Estado nacional”. Sin
embargo, ello no significa que el Estado-Nación haya llegado a su fin, ni que esté en franca
decadencia, sino que el mismo es parte fundamental de profundas redefiniciones, del espacio
de lo político y de sus relaciones con la sociedad. (pp. 16 y 17)
Más allá de esto, es indudable que surgen nuevos interlocutores, lo que se traduce en
desplazamientos de los referentes ante nuevas demandas y reivindicaciones: los gobiernos
locales cobran una significación frente al Estado-nación que anteriormente no tenían. (pp.17)
Como plantea Grillo en este libro, los gobiernos locales “para adquirir cierta relevancia,
deben desarrollar vínculos en redes no solamente locales”, sino que deben constituirse “como
un entramado (que) permite mirar juegos de actores con diferentes bases territoriales, pero
con una misma legitimidad democrática”. (pp.17)
En este sentido, el autor postula que “las localidades –urbanas o no- territorializan
problemas y también soluciones… se encuentra en el plano local también la posibilidad de
redireccionar la cultura política y sus prácticas: aquí está la cuestión en que reside la
importancia táctica y el papel regenerador del plano local en nuestros días”. (pp. 18)
Una serie de males asociados al ‘caos’ y la violencia, a la mala calidad de vida, a los
problemas propios del transporte y la infraestructura, fundamentan la ‘visión apocalíptica’ de
las ciudades. (pp. 18)
Esto implica un estado excepcional respecto de una supuesta ‘edad de oro urbana’
anterior, en la que la ciudad aparecía como gentil, armoniosa y equilibrada. (pp.18)
Así, en múltiples intentos por ‘retornar al origen’, lo local cobra una importancia clave
como el espacio próximo y ‘último reducto’ frente a un caos que se percibe universal. (pp. 18)
Asimismo, resulta interesante que en la serie de acciones por ‘borrar’ la ciudad y
convertirla en ‘un paisaje urbano de rostro amable’, la cultura y los ‘valores de la tradición’
juegan un papel preponderante.
A ello refiere Arantes como “transformaciones posmodernas del paisaje” en las que
participa la emergencia de condominios residenciales, centros comerciales y empresariales,
así como “la recualificación de áreas urbanas de valor histórico y cultural”, en obras de
naturaleza escenografita dirigidas al comercio y al consumo visual. Estos procesos de
producción del lugar y de la cultura local refieren a negociaciones de intereses diversos que
involucran actores como el mercado, los gobiernos, las ‘comunidades locales’. (pp.18)
Los trabajos de Garretón y de Grillo plantean esta cuestión como una problemática
fundamental en la redefinición del espacio de lo político y de la conformación de sociedades
democráticas, y cifran en una reformulación del Estado y de sus relaciones con los diversos
actores sociales la posible resolución a este nuevo desafío del mundo contemporáneo.
(pp.19)
Efectivamente, en un tiempo que parece construirse sólo desde el presente, sin futuro,
ni pasado, donde como plantea Augé -retomando apreciaciones del cineasta Steven
Spielberg-, se espera un mundo en el que la realidad virtual e instantánea se convierta en
nuestro menú cotidiano, paradójicamente, la sociedad y el sujeto insisten en relatarse,
produciéndose una revalorización de la memoria que implica tanto un deber como un derecho
a la memoria. (pp.22)
LECTURA 4: LA GLOBALIZACIÓN
INTRODUCCIÓN
Las palabras de moda tienden a sufrir la misma suerte: a medida que pretenden dar
transparencia a más y más procesos, ellas mismas se vuelven opacas; a medida que
excluyen y reemplazan verdades ortodoxas, se van transformando en cánones que no
admiten disputa. Las prácticas humanas que el concepto original intentaba aprehender se
pierden de vista, y al expresar "certeramente" los "hechos concretos" del "mundo real", el
término se declara inmune a todo cuestionamiento.
Nos guste o no, por acción u omisión, todos estamos en movimiento. Lo estamos,
aunque físicamente permanezcamos en reposo: la inmovilidad no es una opción realista en
169
un mundo de cambio permanente. Sin embargo, los efectos de la nueva condición son...
drásticamente desiguales. Algunos nos volvemos plena y verdaderamente "globales"; otros
quedan detenidos en su "localidad", un trance que no resulta agradable ni soportable en un
mundo en el que los “globales” dan el tono e imponen las reglas del luego de la vida. (Pp. 8)
Ser local en un mundo globalizado es una señal de penuria y degradación social. Las
desventajas de la existencia localizada se ven acentuadas por el hecho de que los espacios
públicos se hallan fuera de su alcance, con lo cual las localidades pierden su capacidad de
generar y negociar valor. Así, dependen cada vez más de acciones que otorgan e interpretan
valor, sobre las cuales no ejercen el menor control..., digan lo que dijeren los intelectuales
globalizados con sus sueños/consuelos comunitaristas.
Con la libre movilidad en su centro, la polarización actual tiene muchas dimensiones. Este
nuevo centro da nuevo lustre a las distinciones consagradas entre ricos y pobres; nómadas
y sedentarios; lo "normal" y lo…anormal, y lo que está dentro o fuera de la ley. El
entrelazamiento y la influencia reciproca de estas diversas dimensiones de la polaridad es
otro de los complejos problemas que este libro trata de abordar. (pp. 9)
Las etapas sucesivas de las guerras modernas por el derecho de definir e imponer el
significado del espacio compartido constituye tema del segundo capítulo. Bajo esta luz se
analizan las aventuras de la planificación urbana global en el pasado, así como las actuales
tendencias a la fragmentación de diseño y la construcción destinada a la exclusión. Por último,
se analizan la suerte del Panóptico, que fue el patrón moderno preferido de control social, su
improcedencia actual y su muerte gradual.
170
Las tesis de este libro no constituyen un programa para la acción; la intención del autor
es que sirvan para la discusión. Son más las preguntas formuladas que las respondidas, y no
se llega a un pronóstico coherente de las consecuencias que las tendencias actuales tendrán
en el futuro. Y, sin embargo –como sostiene Cornelius Castoriadis– el problema de la
condición contemporánea de nuestra civilización moderna es que ha dejado de ponerse a sí
misma en tela de juicio. No formular ciertas preguntas conlleva más peligros que dejar de
responder a las que ya figuran en la agenda oficial; formular las preguntas equivocadas suele
contribuir a desviar la mirada de los problemas que realmente importan.
El silencio se paga con el precio de la dura divisa del sufrimiento humano. Formular
las preguntas correctas constituye la diferencia entre someterse al destino y construirlo, entre
andar a la deriva y viajar. Cuestionar las premisas ostensiblemente incuestionables de
nuestro modo de vida es sin duda el servicio más apremiante que nos debemos a nuestros
congéneres y nosotros. Este libro busca, ante todo, preguntar e incitar a preguntar; aunque
no pretende formular las preguntas correctas, formular todas las preguntas correctas y –lo
más importante– todas las preguntas que ya han sido formuladas. (Pp. 12)
171
1. TIEMPO Y CLASE
"La empresa pertenece a las personas que invierten en ella: no a sus empleados, sus
proveedores ni la localidad donde está situada."11 De esta manera, Albert J. Dunlap, famoso
"racionalizador" de la empresa moderna (un dépeceur -"despedazador", "descuartizador",
"desmembrador"-, según la designación tan sustanciosa cuan exacta de Denis Duclos,
sociólogo del CNRS)12 resumió su credo en el autoelogioso informe de sus actividades que
publicó Times Books para ilustración y edificación de todos los buscadores del progreso
económico.
Hubo un tiempo (uno diría "no lejano", si no fuera por el alcance decreciente de la
memoria colectiva, en virtud del cual una semana no sólo es un lapso prolongado en política
sino un período sumamente largo en la vida de la memoria humana) en que la proclama de
Dunlap de ninguna manera hubiera parecido evidente para todos; un tiempo en el que habría
sonado como un grito de guerra o un parte de batalla.
Durante los primeros años de la guerra de aniquilación librada por Margaret Thatcher
contra la autogestión local, muchos empresarios se sentían obligados a pedir la palabra en la
conferencia anual del Partido Conservador para reiterar un mensaje que necesitaba repetirse
porque todavía sonaba extraño y extravagante a los oídos que aún no terminaban de
sintonizarlo: que las empresas pagarían de buen grado los impuestos locales necesarios para
construir caminos o reparar cloacas, pero no veían motivo alguno para pagar sostén de
desempleados, inválidos y otros desechos humanos … ya que no tenían ganas de hacerse
responsables ni asumir obligaciones por su suerte. Pero ésos eran los primeros tiempos de
una guerra prácticamente ganada escasos veinticinco años después, cuando Dunlap dictó su
credo con la justa expectativa de que su auditorio coincidiría con él. (Pp. 14)
11
Véase Albert J. Dunlap (Con Bob Andelman), How I Saved Bad Companies and Made Good Companies Great,
Nueva York, Time Books, 1996, pp. 199-200.
12
Denis Duclos, “La cosmocratie, nouvelle classe planétaire”, en Le monde diplomatique, agosto de 1997, p.4.
172
Cualquiera de las dos versiones que sea la acertada (existen buenos argumentos a
favor de cada una de ellas, y también los hay para sostener que se contraponen sólo en
apariencia), es muy probable que el último cuarto del siglo en curso pase a la historia como
la Gran Guerra de Independencia del Espacio. Lo que sucedió en su transcurso fue que los
centros de decisión y los cálculos que fundamentan sus decisiones se liberaron consecuente
e inexorablemente de las limitaciones territoriales, las impuestas por la localidad.
La movilidad adquirida por las "personas que invierten" -los que poseen el capital,
dinero necesario para invertir- significa que el poder se desconecta en un grado altísimo,
173
inédito en su drástica incondicionalidad, de las obligaciones: los deberes para con los
empleados y los seres más jóvenes y débiles, las generaciones por nacer, así como la
autorreproducción de las condiciones de vida para todos; en pocas palabras, se libera del
deber de contribuir a la vida cotidiana y la perpetuación de la comunidad.
Por cierto, los límites reales solían ser más severos que los percibidos, y estos últimos,
a su vez, más estrictos que los respetados en la práctica: por ello la propiedad terrateniente
absentista solía provocar daños irreparables a la fertilidad del suelo y la eficiencia
agropecuaria en general, a la vez que las fortunas de esos propietarios eran precarias y
tendían a disminuir con el paso de las generaciones. Sin embargo, existían límites, que hacían
sentir su presencia con una crueldad tanto mayor por cuanto se los pasaba por alto y
desconocía. Y un límite, como dijo Alberto Melucci:
13
Alberto Melucci, The Playing Self: Person and Meaning in the Planetary Society, Cambridge University Press,
1996, p. 129.
174
Sin embargo, como consecuencia de la nueva movilidad, el capital y las finanzas casi
nunca se encuentran en el trance de tener que vencer lo inflexible, apartar los obstáculos,
superar o mitigar la resistencia; si llegara a suceder, con frecuencia podrían soslayarlo a favor
de una opción más blanda. Cuando el enfrentamiento con la "alteridad" requiere una costosa
aplicación de la fuerza o bien fatigosas negociaciones, el capital siempre puede partir en
busca de lugares más pacíficos. Para qué enfrentar lo que se puede evitar. (Pp. 19)
Al volver la mirada hacia la historia es lícito preguntarse hasta qué punto los factores
geofísicos; las fronteras naturales y artificiales de las unidades territoriales; las identidades
separadas de las poblaciones y Kulturkreise, y la distinción entre "adentro" y "afuera" -todos
los objetos de estudio tradicionales de la ciencia de la geografía- no eran, en esencia, sino
los derivados conceptuales, o los sedimentos/artificios, de los "límites de velocidad"; en
términos más generales, las restricciones de tiempo y coste impuestas a la libertad de
movimientos.
14
Véase Paul Virilio, “Un monde surexposé: fin de l´histoire ou fin de la geographie?”, en Le monde diplomatique,
agosto de 1997, p. 17. Que yo sepa, el primero en postular el “fin de la geografía” fue Richard O´Brien (véase su
Global Financial Integration: The End of Geography, Londres, Chatham House/Pinter, 1992).
175
También por ello, Bill Clinton, vocero de la élite más poderosa del mundo actual, pudo
decir recientemente que por primera vez no existe diferencia entre la política interior y la
exterior. En verdad, pocas vivencias de la élite actual implican diferencias entre "aquí" Y "allá",
"interior" y "exterior", "cerca" y "lejos". Con la implosión del tiempo de las comunicaciones y
la reducción del instante a magnitud cero, los indicadores de espacio y tiempo pierden
importancia, al menos para aquellos cuyas acciones se desplazan con la velocidad del
espacio electrónico. (pp. 21)
En cambio, "lejos" es un espacio en el cual uno penetra rara vez o nunca, donde
suceden cosas que uno no puede anticipar o comprender y no sabría cómo reaccionar cuando
sucedieran; un espacio que contiene cosas sobre las cuales uno sabe poco, tiene escasas
expectativas y no se siente obligado a interesarse por ellas. Hallarse en un espacio "lejano"
es una experiencia perturbadora; aventurarse a él significa salir de lo conocido, estar fuera
del propio lugar y del propio elemento, atraer problemas y temer daños.
Los resultados globales de este último avance son tremendos. Se han descripto con
gran detalle sus efectos sobre la interacción social de asociación/disociación. Aunque la
"esencia del martillo" sólo aparece cuando éste se rompe, vemos más claramente que nunca
el papel del tiempo, el espacio y los medios para dominarlos en la formación,
estabilidad/flexibilidad y desaparición de las totalidades socioculturales y políticas.
Puesto que las aptitudes del “cuerpo” han cambiado poco desde la era paleolítica, las
comunicaciones baratas inundan y ahogan la memoria, en lugar de alimentarla y estabilizarla.
Se podría decir que entre los avances recientes el más fecundo es la diferencia decreciente
entre los costes de transmisión de información en escala global y local (cuando uno envía un
mensaje a través de Internet, abona la tarifa de "llamada local", un hecho de importancia tanto
cultural como económica); esto significa, a la vez que la información que llega, clama por
atención, ingreso y (por efímera que sea. (pp. 25)
Como dice Timothy W. Luke, “la espacialidad de las sociedades tradicionales se organiza en
torno de las aptitudes generalmente no mediatizadas de los cuerpos humanos corrientes”:
Esta situación cambió radicalmente con el progreso de medios que permiten extender
el conflicto, la solidaridad, el combate y la administración de justicia lejos del alcance del ojo
y el brazo humanos. El espacio se "procesó/centró/organizó/normalizó" y, sobre todo, se
emancipó de las restricciones naturales del cuerpo humano. A partir de entonces, "espacio"
es "organizado" por la capacidad de los factores técnicos, la velocidad de su acción y coste
de su uso. "El espacio proyectado por esos factores técnicos es radicalmente distinto: creado
por la ingeniería humana en lugar de la providencia divina; artificial en lugar de natural;
mediado por la herramienta en lugar de inmediato al cuerpo; racionalizado en lugar de
comunal; nacional en lugar de local."16 (Pp. 26)
15
Michael Benedikt, “On Cyberspace and Virtual Reality”, en Man and Information Technology conferencias en
el simposio internacional de 1994 realizado por el Comité sobre el Hombre, la Tecnología y la Sociedad en la Real
Academia Sueca de Ciencias de la Ingeniería (IVA), Estocolmo, 1995, p. 41.
16
Timothy W. Luke, “Identity, Meaning and Globalization: Detraditionalization in Postmodern Space-Time
Compression”, en Detraditionalization, Paul Heelas, Scott Lash y Paul Morris, comps., Oxford, Blackwell, 1996,
pp. 123, 125.
178
El espacio moderno creado por la ingeniería debía ser resistente, sólido, permanente
y no negociable. Su carne sería de hormigón y acero: la red ferroviaria y caminera sería su
sistema circulatorio. Los autores de las utopías modernas no distinguían entre el orden social
y el arquitectónico, entre unidades y divisiones sociales y territoriales; para ellos -como para
sus contemporáneos a cargo del orden social- la clave para imponer orden en la sociedad
consistía en organizar el espacio. La totalidad social habría de ser una jerarquía de
localidades cada vez más grandes y abarcadoras, una totalidad coronada y supervisada por
la autoridad supralocal del Estado, que a su vez estaría protegido de la vigilancia interior
cotidiana.
Como todas las afirmaciones referidas a la condición "humana" -una y la misma para
la totalidad de los seres humanos-, ésta no es totalmente justa. La "interfaz de las terminales
de los ordenadores" ha afectado de muy diversa forma la suerte de distintas clases de
personas. Y lo cierto es que sí se puede separar a algunas personas -en realidad, a muchas-
“por medio de obstáculos físicos o distancias temporales"; esta separación es más
implacable, y sus consecuencias psicológicas son más profundas, que nunca.
17
Paul Virilio, The Lost Dimension, Nueva York, Semiotext(e), 1991, p. 13.
179
literalmente despojarse de lo físico, la nueva ingravidez del poder. Las élites viajan por el
espacio y a mayor velocidad que nunca, pero la envergadura y la densidad de la red de poder
que tejen no dependen de esos desplazamientos. Gracias a la nueva "incorporeidad" del
poder sobre todo en su forma financiera, sus dueños se vuelven extraterritoriales, aunque sus
cuerpos permanezcan in situ.
En verdad, su poder no está "fuera de este mundo", del mundo físico donde
construyen sus hogares y oficinas estrechamente custodiados, libres de la presencia de
vecinos indeseados, separados de lo que pueda llamarse una comunidad local, inaccesibles
para los que, a diferencia de ellos, están atados a aquélla. (pp. 28)
Esta vivencia del poder sin territorio –la combinación, tan misteriosa como
sobrecogedora, de lo etéreo con lo omnipotente, la ausencia de cuerpo físico y el poder de
formar la realidad– queda registrada en el conocido elogio de la "nueva libertad" corporizada
en el "ciberespacio" sustentado en la electrónica. Un ejemplo notable es la "analogía entre
ciberespacio y la concepción cristiana del paraíso", de Margaret Wertheim:
Así como los primeros cristianos visualizaban el paraíso como un reino ideal más allá
de la decadencia y el caos del mundo material –una desintegración palpable en el
imperio que se derrumba a su alrededor–, en esta época de desintegración social y
ambiental los proselitistas del ciberespacio presentan su dominio como un ideal que
está "más alía" y "por encima" del mundo material. Así como los primeros cristianos
presentaban al paraíso como un reino en el cual el alma humana se liberaría de las
debilidades y los defectos de la carne, los campeones del ciberespacio lo aclaman
como un lugar donde el yo será libre de las limitaciones de la encarnación física”18(pp.
29)
En el ciberespacio los cuerpos no tienen influencia... aunque aquél tiene una influencia
decisiva e irrevocable sobre los cuerpos. Los fallos dictados en el paraíso ciberespacial son
inapelables y nada en la tierra puede poner en tela de juicio su autoridad. Ahora que el poder
de dictar fallos está firme en manos del ciberespacio, los poderosos no necesitan cuerpos
potentes ni armas materiales; a diferencia de Anteo, no necesitan vínculos con su medio
terrenal para afirmar, asentar o manifestar su poder.
18
Margaret Wertheim, “The Pearly Gates of Cyberspace”, en Architecture of Fear, Nan Elin (comp.) Nueva York,
Princenton Architectural Press, 1997, p. 296.
Juego de palabras que se traduce indistintamente por “paranoia en la construcción” y “construcción de la
paranoia” (N. del T.).
180
para las aéreas urbanas: el de los "espacios prohibitorios […], diseñados para interceptar y
rechazar o filtrar a los que aspiran a usarlos". Con su don singular para acunar términos
certeros y mordaces, FIusty distingue diversas variedades de espacios recíprocamente
complementarios que constituyen el equivalente urbano de los fosos y torreones de los
castillos medievales.
Menciona, entre otros, el "espacio resbaladizo [...] que no se puede alcanzar debido a
la distorsión, prolongación o ausencia de los caminos de acceso"; “espacio espinoso [...] que
no se puede ocupar cómodamente, defendido por artefactos tales como regaderas montadas
en las paredes y activadas para ahuyentar a los que se demoran junto a ellas, o bordes
inclinados para inhibir a los que quieren sentarse"; “espacio aprensivo” [...] que no se puede
utilizar furtivamente debido a su supervisión activa por parte de patrullas móviles y/o
tecnologías a distancia que envían información a puestos de seguridad”.
los espacios públicos tradicionales son reemplazados cada vez más por espacios
construidos y poseídos por entidades privadas (aunque frecuentemente con subsidios
públicos), destinados a la congregación administrada del público, es decir, espacios
para el consumo [...] El acceso depende de la capacidad de pagar [...] Aquí reina la
exclusividad, que asegura los altos niveles de control necesarios para impedir que la
irregularidad, la imprevisibilidad y la ineficiencia entorpezcan el curso pacífico del
comercio.19
Las élites han optado por el aislamiento, pagan por él generosamente y de buen grado.
El resto de la población se encuentra excluida y obligada a pagar el fuerte precio cultural,
psicológico y político del nuevo aislamiento. Los que no pueden optar por vivir aisladamente
y pagar los costes correspondientes de seguridad son las víctimas del equivalente
contemporáneo de los cerramientos de la modernidad temprana; se los coloca lisa y
llanamente "afuera" sin consultarlos, se les impide el acceso al "ejido comunal" de antaño,
afrontan el arresto, la expulsión o una fuerte conmoción cuando ingresan en la región cercada
19
Véase Steven Flusty, “Building Paranoia”, en Architecture of Fear, pp. 48-49, 51-52.
181
sin advertir los carteles de "propiedad privada" o sin conocer el significado de las señales, no
verbales pero no por ello menos resueltas, de “prohibida la entrada”. (pp. 32)
Los impotentes y desdeñados habitantes de las aéreas "separadas", cada vez más
marginadas y reducidas, tratan de instalar en las fronteras de su terreno, convertido en gueto,
sus propios carteles de "prohibida la entrada". Siguiendo la costumbre eterna de los
bricoleurs, utilizan cualquier material que llega a sus manos: “ritos, indumentaria extraña,
poses extravagantes, violación de normas, romper botellas, ventanas y coronillas,
enfrentamientos retóricos con la ley”.20
El efecto global de la opción por una u otra pauta es mínimo, pero para los bandos
unidos por la cadena cismogenéticas se trata la diferencia entre la dignidad y la humillación,
entre la condición humana y su pérdida. Se puede anticipar, sin temor a equivocarse, que la
estrategia de diferenciación simétrica será la preferida. La diferenciación complementaria es
20
Véase Dick Hebdidge, Hiding in the Light, Londres, Routledge, 1988, p. 18.
21
Gregory Bateson, Steps to an Ecology of Mind, Frogmore, Paladin, 1973, pp. 41-42.
182
Paul Lazarsfeld escribió sobre los "líderes de opinión locales", quienes filtran, evalúan
y elaboran para los demás residentes locales los mensajes que llegan desde "afuera" a través
de los medios de comunicación. Para cumplir esa función, los líderes locales debían hacerse
oír por la localidad: necesitaban un ágora donde los locales pudieran reunirse a hablar y
escuchar. En esa ágora, las voces de los líderes locales competían con las que venían de
lejos, y con su convicción eran capaces de sobreponerse a los recursos de la autoridad.
Debilitada por la distancia. Dudo que Lazarsfeld llegara a la misma conclusión si repitiera su
estudio hoy, apenas medio siglo después. (Pp. 35)
Moisés descendió de la montaña. Llevaba bajo el brazo, grabadas en granito, las leyes
que le había dictado alguien aún más elevado que las montañas. Moisés era sólo un
mensajero; el pueblo –el populus– era el destinatario [...] Mucho más adelante, Jesús
y Mahoma aplicarían los mismos principios. Son ejemplos clásicos de "justicia
piramidal".
Veamos otro cuadro: las mujeres se congregan en torno de la fuente, el pozo u otros
lugares junto al río [...] Buscan agua, lavan la ropa, intercambian información y
evaluaciones. El punto de partida de las conversaciones generalmente será un hecho
o una situación concretos. Se los describe, compara con sucesos similares del pasado
22
Nils Christie, “Civility and State”, original inédito.
183
y evalúa: bien o mal, hermoso o feo, fuerte o débil. Lentamente, pero no siempre, se
puede llegar a una concepción común de los sucesos. Es un proceso de creación de
normas, un ejemplo clásico de “justicia igualitaria”.
[...] El pozo quedó en el pasado. Durante algún tiempo, nuestros países modernos
conocieron los lavaderos automáticos que funcionaban con monedas, donde
llevábamos nuestros trapos sucios a lavar. De paso, teníamos un poco de tiempo para
conversar. Los lavaderos automáticos han dejado de existir... Los inmensos centros
de compra brindan algunas oportunidades para los encuentros, pero son demasiado
grandes para permitir la creación de justicia horizontal. Demasiado grandes para
encontrarse con los viejos conocidos, demasiado ajetreados y atestados, nunca
permiten las pláticas prolongadas, necesarias para sentar patrones de conducta [...]
(Pp. 36)
Añadiré a esto que los centros comerciales están construidos de manera tal que
mantengan a la gente en movimiento, mirando a su alrededor, atraída y entretenida
constantemente –pero en ningún caso durante mucho tiempo– por las interminables
atracciones. No la alientan a detenerse, mirarse, conversar, pensar, ponderar y debatir algo
distinto de los objetos en exhibición, a pasar el tiempo en actividades desprovistas de valor
comercial.
La alegoría de Christie tiene el mérito adicional de sacar a luz los efectos éticos de la
degradación de los espacios públicos. Los lugares de encuentro eran sitios donde se creaban
normas –para permitir que se hiciera justicia– y se las aplicaba de manera horizontal, con lo
cual los conversadores se constituían en una comunidad, apartada e integrada por los
criterios de evaluación compartidos.
Aunque los fallos tengan poco o nada que ver con la vida local, no existe la intención
de que se los ponga a prueba a la luz de las vivencias de la gente, a pesar de que rigen su
conducta. Nacidos de una experiencia que los destinatarios del mensaje conocen, en el mejor
de los casos, apenas de oídas, pueden aumentar el sufrimiento aunque la intención sea
provocar júbilo. Los originales extraterritoriales entran a la vida anclada a la localidad sólo
como caricaturas; acaso como mutantes y monstruos. De paso, expropian los poderes éticos
de los locales y los privan de los medios para reducir los daños.
184
Sociología cultural
23
Cuando hablamos de imaginación cultural, hacemos problema de los procesos clave de la modernidad y de las instituciones
modernas. Las perspectivas teoréticas más destacadas han ligado estos procesos, no a una adquisición de significado, sino a
una pérdida del mismo, les han observado como grandes tendencias de transformación hacia una mayor mercantilización,
185
En un par de ensayos escritos hace treinta años, Jürgen Habermas articuló esta
posición estándar con una fuerza particular. Al tratar la tecnología como <<el control
científicamente racionalizado de procesos objetivados>>, Habermas (1968a p. 57) la opone
frontalmente a fenómenos ligados a la <<cuestión práctica de cómo pueden y quieren vivir
los hombres>>. De hecho, con la paulatina centralización de la tecnología, la organización
significativa del mundo ha sido sustituida por la organización objetivo-racional «(pp. 3)
AI constatar que la tecnología y la ciencia impregnan las instituciones sociales y, por
lo mismo, las transforman», Habermas (1968a, p. 81) subraya que «las viejas legitimaciones
se destruyen». Estas primeras formas de legitimación hacían pie en la tradición, "las viejas
imágenes del mundo míticas, religiosas y metafísicas que proponían como cuestiones
esenciales de la existencia colectiva de los hombres la justicia y la libertad, la violencia y la
opresión, la felicidad y la satisfacción, [...] el amor y el odio, la salvación y la condenación»
(ibíd., p. 96).
Tras la consolidación de la tecnología tales cuestiones no parecen encontrar
respuesta: "La auto-comprensión culturalmente definida de un mundo-de-la-vida es sustituida
por la auto-reificación de los hombres bajo categorías de la acción objetivo-racional y
comportamiento adaptativo» (ibíd., pp. 105-106). Esto ha sido producto de una «extensión
horizontal de los subsistemas de la acción objetivo-racional» de modo que "las estructuras
tradicionales se subordinan paulatinamente a las condiciones de la racionalidad instrumental
o estratégica» (Ibíd., p. 98).
En esta situación es totalmente natural que la ideología de la tecnología haya
reemplazado a las legitimaciones tradicionales precedente. Por la pujanza de su racionalidad,
esta nueva ideología (Ibíd., p. 111) no revela «la fuerza opaca de un engaño» ni la de una
«fantasía deseosa de realizarse»; tampoco «se basa, por lo mismo, en la causalidad de
símbolos disociados y motivos inconscientes». La ideología tecnológica ha abandonado todo
intento de «expresar una proyección de la "buena vida"».
En el desarrollo de esta posición Habermas ha recibido el influjo de Marx y Weber a
cuyas obras ha dedicado buena parte de su vida intelectual, Aunque su crítica se dirigía,
primeramente, al funcionamiento del capitalismo, los propios escritos de Marx trataban sobre
los efectos perversos y alienantes de la nueva tecnología industrial. En la visión de Marx la
mecanización de la producción dentro de la fábrica desligaba el significado del proceso de la
producción y convertía al trabajador en un mero «apéndice de la máquina».
Para Marx la tecnología podría entenderse en términos objetivos como <<las fuerzas
materiales de la producción>> que podrían ser radicalmente separadas de la conciencia
humana. Esta línea de crítica se prolongó, con aspectos diferenciales; en la tradición de la
teoría crítica de la que Habermas es heredero. Por ejemplo, en La dialéctica de la Ilustración
racionalización, tecnificación. [Pero] el hecho de que ciertas regiones del mundo hayan experimentado una pérdida del fervor
religioso no significa que en esos lugares no se den otras mitologías sustitutivas de la religión. La tesis del desencadenamiento
del mundo fracasa. Se basa en la ecuación del contenido de los sistemas particulares de creencias o modos de operación –
que han cambiado—con “substancia”, “significado”, “mundo-de-la-vida”, etc. En general. Si la proposición de “pérdida de
significado” en la vida moderna y postmoderna es apartada de esta ecuación, ello equivale a una afirmación históricamente
plausible pero trivial sobre la naturaleza cambiante de las estructuras de significado>> (Knorr-Cetina 1994, pp 6-7, se han
añadido cursivas).
Como un antídoto a este fracaso, Knorr-Cetina insta a los científicos sociales a estudiar el papel que <<los modos de ficción>>
desempeñan en la vida institucional contemporánea describiéndose como <<mecanismos de encantamiento del mundo>>
(Ibíd., p. 5). Mientras su argumento apunta directamente a la propuesta establecida por nosotros aquí, queda muy
restringido por su insistencia en que el micro-análisis de las prácticas locales es únicamente la entrada plausible para el
estudio del cómo y del dónde se despliegan semejantes ficciones de encantamiento. De esta forma, se aleja a sí mismo de
las tradiciones de pensamiento que se centran en la forma en que operan los códigos y las narrativas bajo un modo macro-
sociológico.
186
Pero el influjo ejercido por Weber sobre las reflexiones que apuntan conjuntamente a
la tecnología y a la sociedad no se detiene en los umbrales de la teoría crítica. Difundidos en
el Atlántico por Parsons y otros, los escritos de Weber produjeron un impacto decisivo y
extraordinariamente similar sobre el pensamiento funcionalista, que también entendió los
efectos de la tecnología en términos materiales y racionales. La obra relativa a la ciencia de
Robert Merton (1970) defendía que, si bien el puritanismo inspiró las primeras invenciones
científicas, su despliegue dependió, en gran medida, de su capacidad objetiva para resolver
problemas técnicos y económicos, más que de las necesidades simbólicas.
En su libro sobre la revolución industrial Neil Smelser (1959) prosigue la misma línea
de pensamiento. Aquí son los valores metodistas los que apuntalan la innovación, pero solo
como valores generalizados. La innovación concreta queda determinada por la demanda
económica y los efectos de la tecnología por sus capacidades materiales. La teoría crítica
americana no es muy diferente. Los estudios del trabajo de Robert Blauner (1964) ponían la
atención primeramente, en los modos en que la organización de la producción (trabajo
especializado, producción de masas, automatización extrema) engendraba alienación.
En su Sociedad del riesgo, Ulrich Beck (1992a [1986]) parece presentar un juicioso y
mesurado argumento sobre los efectos más generales de tipo extraeconómico provocados
por el reciente cambio tecnológico. El conocimiento moderno y, más exactamente, la
producción industrial vinculado a aquél, han aumentado nuestros esfuerzos de predicción y
control.
Los riesgos asociados con efectos perversos como deshechos tóxicos, materiales
radiactivos, la lluvia ácida y el agotamiento del ozono son ahora riesgos menos reversibles
que los provocados en la fase inicial del capitalismo. En efecto, hasta un grado desconocido
en la producción industrial tradicional, la vida social en la sociedad capitalista avanzada ha
incrementado enormemente su organización en torno al objetivo de controlar la distribución y
las consecuencias de esos elementos contaminantes y sus riesgos correspondientes, y no
tanto en torno a la producción y consumo de los bienes mismos.
Pero ¿por qué los campesinos deberían percibir la “destrucción natural”? ¿Por qué es
destructiva para la naturaleza y, por ello; innatural? La pura y simple visibilidad y las
inducciones lógicas producidas por semejante percepción son críticas con esta línea
argumentativa de Beck.
Este, llegado a este punto, afirma que «el daño y la destrucción de la naturaleza no
tienen lugar fuera de nuestra experiencia personal en la esfera de las cadenas de efectos
químicos, físicos y biológicos; en lugar de ello, atacan con toda claridad nuestros ojos; oídos
y narices» (ibíd., p. 55). Con todo, si los sentidos del agricultor registran semejante
destrucción, ¿por qué la experimentan como “perniciosa”? El mismo tipo de propuesta se
revela en la siguiente afirmación. (Pp. 8)
24
A no ser que se advirtiera de otra forma, todas las páginas referidas de Beck remiten a Beck 1992a.
189
¿De qué lenguaje se trata? ¿Quién «añade» el miedo? ¿Por qué se preocupa la
población? Esos asuntos de difícil interpretación y significado son soslayados por la cubierta
labrada por la falacia objetivista.
los riesgos eran, de hecho, más materiales y a la vista, y eran constatados perceptivamente
precisamente por esa razón. Más aún, desde un punto de vista teórico, esta segunda
explicación da lugar a un tipo diferente de problema.
Esta confianza está expuesta, con toda claridad, en un artículo que Beck publicó con
motivo de la aparición en Inglés de La sociedad del Riesgo «Las imágenes informativas de
los árboles escuálidos o de las focas agonizantes han abierto los ojos de la población --
esos son los ojos culturales a través de los cuales los «ciudadanos ciegos» pueden, tal vez,
reganar la autonomía de su propio juicio» (1992b, pp. 119-120).
La razón por la que Beck emplea el adjetivo «cultural» para describir tales
percepciones es difícil de explicar. No son más que inducciones racionales derivadas de la
información disponible, todo lo cual refuerza su teoría objetivista y reflexiva de la percepción
y su renuencia a explorar las dimensiones no-racionales de significado y motivación.
afirmación al párrafo que hemos citado arriba: «La causalidad implicada siempre permanece
más o menos incierta y provisional.
Por ello intervenimos con una conciencia teorética y, por lo mismo, cientificista, incluso
en la conciencia ordinaria de los riesgos» (ibíd., p. 28, se han añadido las cursivas). No son
expectativas, temores o esperanzas culturales de naturaleza cambiante las que intervienen
entre los riesgos contemporáneos y su percepción, sino una forma de conocimiento científico-
racional más precisa, más exigente, menos «tradicionalizada» (ibíd., p. 152), y menos
constreñida económicamente.
Los juicios científicos deformados permiten que los riesgos permanezcan invisibles: la
ciencia libre y verdadera convierte a los riesgos en algo visible para todos. «EI criticismo y la
inquietud pública -insiste Beck (ibíd., p.30)- deriva esencialmente de la dialéctica especialista
y contra-especialista». Concluye que «sin argumentos científicos y crítica científica de los
argumentos científicos (esto es, críticas de la sociedad industrial del riesgo) permanecen en
estado latente; de hecho, no pueden percibir el principal objeto "invisible" de sus críticas y
sus temores». Una vez más, los esfuerzos de Beck para explicar el intervalo ha vuelto a la
objetividad del riesgo y a la racionalidad de su percepción.
Beck quiere retratar la sociedad del como un hecho objetivo en un doble sentido, por
un lado, ontológico, en cuanto que existe como tal, de un modo inhóspito, evidente y material,
por otro, epistemológico, en cuanto que esos hechos objetivos se perciben de forma directa
y precisa en la mente de los propios ciudadanos. Mientras su reconocimiento empírico del
intervalo en la conciencia popular sobre el riesgo le fuerza a confrontarse con las dificultades
derivadas de su posición, se ve imposibilitado para desarrollar una explicación alternativa
satisfactoria, introduciendo, en su lugar, una serie de categorías residuales ad hoc que
completan la falta empírica bajo formas teoréticamente contradictorias. (pp. 11)
de los mitos culturales y su distribución a través de la estructura social. Por este motivo
planteamos una crítica de Cultural Bias como un acicate importante para llegar a una
exposición de una teoría postdurkheimiana propiamente cultural del discurso del riesgo
medioambiental, tal como la que bosquejamos posteriormente en este trabajo.
Douglas y Wildavsky defienden que los discursos medioambientales se articulan en
torno a los temas de la pureza y la polución y que esas formas reflejas del «cultural bias» se
han asociado a la organización sectaria localizada en los límites de la sociedad. Uno de los
méritos de esta perspectiva es que desplaza el foco de análisis, de manera más rotunda, en
dirección a las dinámicas morales de la percepción del riesgo (1982, pp. 7 ss.) (pp. 14)
En este punto sus tesis comienzan a debilitarse. ¿Cómo pueden explicar el predominio
de una conciencia de riesgo medioambiental entre un cúmulo de personas implicadas en la
corriente rutinizada de la vida social, personas que carecen de intensos vínculos sociales con
la vida de la secta -personas que no ocupan una ubicación sectaria en la red/grupo?
Responden a esta cuestión de dos formas, las cuales lesionan su tesis principal.
Primeramente, afirman que el movimiento medioambiental está dirigido por “patrones
políticos sectarios” que definen las agendas y movilizan a los enormemente pasivos
«solicitados por correo» (ibíd., p. 165).
De este modo, aunque la teoría de las sectas explica las acciones de los activistas del
núcleo duro que dirigen las organizaciones, se emplea algo relacionado con la teoría de la
sociedad de masas para explicar este apoyo masivo anómalo. En segundo lugar, el apoyo de
los miembros a la causa medioambiental se explica a partir de la teoría de la elección racional
(ibíd., pp. 169-171), una perspectiva teórica que, por lo demás, esta radicalmente en contra
de su punto de vista cultural inicial.
¿Cómo actúa el miembro solicitado por correo por esos grupos de interés público que
reclaman colaboraciones? Una respuesta convincente es la suministrada por Robert C.
Mitchell quien sostiene: «que esas contribuciones (de los miembros) son compatibles con una
conducta de tipo egoísta, racional, maximizadora de la utilidad porque el coste es bajo, el
coste potencial de la no colaboración es elevado y el individuo tiene información imperfecta
sobre lo efectivo de su colaboración para la obtención del bien o prevención del mal». La
distinción principal efectuada por Mitchell es entre los bienes públicos y los «males" públicos,
es decir, cosas malas que se imponen sobre todos, quiérase o no.
¿Cómo qué? Como los males calificados por los grupos de interés medioambiental en
su solicitud directa, en sus esfuerzos por hacerse oír. Bajo [...] circunstancias amenazadoras,
de las que no hay escapatoria posible, unos pocos dólares al año para poder sobrevivir
podrían no bastar respecto al elevado precio a pagar [ibíd., pp.169-170]. (pp. 15)
De este modo Douglas y Wildavsky hacen uso de tres teorías diferentes para explicar la
emergencia de la sociedad del riesgo. Sus propias teorías de la red/grupo sólo explican las
creencias de un puñado de extremistas. Se emplea una teoría de la elite, a la sazón,
reminiscencia de la hipótesis de la sociedad de masas, que describe a los ciudadanos como
sugestionables, para explicar el apoyo masivo. Esta teoría se complementa (y, quizá, al
tiempo se desmiente) con una teoría de la elección racional que observa a los individuos
activos y autónomos a partir de sus cálculos de los costes y beneficios causados por su
pertenencia al movimiento medioambiental. Pero añadido a esos recipientes teóricos
peligrosamente yuxtapuestos, hay fragmentos de hechos desconectados.
general del medio ambientalismo. De igual modo que la tesis de Beck liga las percepciones
y discursos sobre el riesgo con los peligros objetivos, la tesis de Douglas y Wildavsky liga los
riesgos con las estructuras sociales.
Sólo con un modelo así podemos explicar las soldaduras entre hecho e interpretación,
riesgos y su percepción social al igual que entre el estilo preciso y el contenido del imaginario
medioambiental. Aunque éste no es el lugar más indicado para dar cuenta de semejante tesis,
en la siguiente sección de este trabajo presentamos lo que puede ser este planteamiento.
(pp. 16)
Como hemos afirmado en otro sitio (por' ejemplo, Alexander, Smith y Shelwood, 1993),
los efectos debilitadores de una dicotomización historicista de la sociedad tradicional y
moderna (tecnológica) pueden corregirse por medio de la incorporación de una comprensión
de mayor calado cultural inspirada en el último tramo de la obra de Durkheim. En su
«sociología religiosa» Durkheim exploró la manera en que los seres humanos perseveran en
la división entre un mundo sagrado y otro profano, manteniendo que, incluso, los hombres y
las mujeres modernos necesitan experiencias espirituales de tipo místico.
Mientras lo sagrado suministra una representación social del bien en relación al cual los
actores pretenden construir las comunidades, lo profano define una imagen del mal y
establece una esfera de contaminación de la que los humanos intentan desembarazarse. En
los términos en que Weber alude a la teodicea, las «religiones» de salvación secular pueden
considerarse como la posibilidad de escapar de los sufrimientos terrenales gracias a la oferta
consistente en una promesa milenaria de utopía y a la definición de un mal social del que las
visiones utópicas permiten alejarse.
Las expectativas de salvación han sido inseparables de las innovaciones tecnológicas del
capitalismo industrial. Los grandes avances como la máquina de vapor, el ferrocarril, el
telégrafo y el teléfono (Pool 1983), así como el ordenador (Alexander 1993), fueron saludados
por las élites y las masas como vehículos para la trascendencia secular. Su alcance y poder
quedaron proclamados con validez universal, se socavaron los límites mundanos de tiempo,
sociedad y escasez. En el optimismo inicial, estas tecnologías se convirtieron en recipientes,
tanto para la experiencia de liberación extática de los límites mundanos (misticismo mundano,
en términos weberianos), como para trasladar las glorias del cielo al mundo natural
(ascetismo mundano).
Esta versión antisalvífica del discurso tecnológico -que irrumpió tanto en la política de
izquierda como de derecha- estaba profundamente entroncada con una ideología romántica
paulatinamente elaborada que defendía una visión pacífica e inocente de la naturaleza, en
concreto, la de la última y mejor esperanza de supervivencia de la propia civilización.
Sin embargo, el tipo de discurso que Grove y otros han promovido para los distintos
siglos del pasado ha quedado relegado en un segundo plano. Ha sido únicamente a finales
del siglo XX cuando el equilibrio entre los referentes sociales de lo sagrado y los elementos
profanos del discurso tecnológico ha comenzado a cambiar en las democracias liberales
contemporáneas. Los efectos devastadores de los años cincuenta de la tecno-guerra han
quedado grabados en la conciencia contemporánea (Fussell 1975, Gibson 1986), ligando en
la memoria colectiva de la humanidad la tecnología con representaciones referidas al horror
de la depravación humana.
Desde la teoría cultural aquí bosquejada, pensamos que La sociedad del riesgo es,
en sí mismo, un «hecho social» no en un sentido empiricista, sino bajo el punto de vista
durkheimiano clásico. Ha brotado como una representación persuasiva de la vida
contemporánea a causa de la volte-face simbólica que hemos descrito. Creemos que sus
asertos sobre la experiencia fáctica son menos afirmaciones empíricas que transiciones del
mito tecnológico a las formas científicas sociales.
Se trata de un mito construido por, y reflejado en, las estructuras sociales y culturales
de la propia sociedad contemporánea. La «sociedad capitalista» ocupó un estatus mítico
semejante construido en un periodo inicial, descansando, por ello, sobre las categorías
dicotómicas de lo sagrado y lo profano y sobre una narrativa escatológica de salvación y
condenación que muestra trayectorias paralelas a aquellas que alimentan la propia «sociedad
del riesgo».
En El manifiesto comunista, Marx empleó el mismo tipo de estructura teórica que la
que utilizó Beck 150 años más tarde. Describió «la sociedad capitalista» como un hecho social
objetivo y coercitivo generado por fuerzas autónomas que, en gran parte, escapan al control
humano. Explicaba la creciente sensibilidad anticapitalista de los trabajadores como el reflejo
racional de esas condiciones. Desde un punto de vista retrospectivo es evidente, sin embargo,
que El manifiesto construyó los discursos míticos del «capitalismo» y del «comunismo», de
igual modo que se apoyó en el conocimiento racional para describirles. La sociedad del riesgo
de Beck debe verse bajo los mismos parámetros. (pp. 21)
El riesgo está ahí y no lo está, es una fuerza oculta, intangible, pero, sin embargo,
omnipresente que penetra en y conforma el mundo. La «intratabilidad de los de la
modernización», afirma Beck (ibíd., p. 40), «obedece a la forma en que irrumpen» Ellos
pueden encontrarse en cualquier cosa y en todo, y sirviéndose de las necesidades
elementales de la vida -aire que respirar, comida, vestuario, mobiliario--atraviesan todos los
espacios celosamente protegidos de la modernidad [ibíd.].25 (Pp. 22)
25 Es muy común contrastar la descripción de Beck de las amenazas simbólicas de las toxinas medioambientales
con la siguiente cita de los Summis desiderantes -una bula papal de 1484 que explica la naturaleza de la brujería.
«Ha llegado hasta nuestros oídos [...] que [...] muchas personas de ambos sexos no piensan en su salvación y se
desvían de la fe católica, se han abandonado a los demonios, incubi y succubi, y por sus sortilegios,
encantamientos, conjuros y otros hechizos y oficios infaustos, y enormes y horribles pecados, han matado a niños,
incluso, en el vientre materno, como la prole del ganado, han arrasado el producto de la tierra, la vid, los frutos
de los árboles, más aún, hombres y mujeres, bestias de carga, bestias en manada, tanto como animales de otros
tipos, viñedos, huetos, prados, pastos, maíz, trigo y todos los otros cereales; estas desgracias, además, afligen y
atormentan a hombres y mujeres, bestias de carga, bestias en manda, tanto como animales de otros tipos, con
terribles sufrimientos y enfermedades dolorosas, tanto internas como externas […] por lo cual ellos ultrajan la
majestad divina y son causa de difamación y peligro para muchos» (Pope Inocencio VIII, citado en Ben-Yehuda
1985).
Creemos que el discurso de Beck traslada la cosmología del satanismo –una cosmología de las misteriosas
amenazas omniabarcantes—a una forma moderna y sólo superficialmente secular (Douglas y Wildavsky, pp. 10-
11).
199
Los extraordinarios peligros de la sociedad del riesgo son menos generalizaciones empíricas
que representaciones simbólicas de los misteriosos poderes del mal, cuyos referentes Beck
asocia a los objetos de la vida social y física contemporánea. El demonio oculta su rostro,
dice el adagio popular, de modo que puede realizar mejor su terrible.
Es un milagro que Beck concluya afirmando que ante esas «numerosas fuerzas
destructivas... la imaginación humana permanece atemorizada» (Ibíd., p.20). El principio
central de las grandes religiones monoteístas era el de que la oculta, pero todopoderosa
divinidad haría sentir su presencia en un momento histórico futuro, en el que terminaría la
historia humana por la transformación radical y permanente del mundo, Ante esta promesa
milenaria del juicio final, los virtuosos de la religión se sienten siempre viviendo en un siniestro
período de transición, un tiempo en el que madura la llegada del mundo en ciernes.
Hegel trasladó esta promesa religiosa a su noción de figuras «históricas del mundo»
poseedoras del poder singular de transformar sus mundos. En la re-aprobación de esta idea
de Hegel, Marx apuntó a fuerzas impersonales y a sus portadores de clase quienes se
encuentran destinados a dirigir la sociedad de un estadio de la historia a otro, empleando,
más frecuentemente, la fuerza violentadora y transformadora-del-mundo. Al tiempo que
declara que estamos «viviendo en el volcán de la civilización» (ibíd. p. 17).
en la que la solidaridad desde la angustia se erige en y deviene una fuerza política [ibíd., p.
49].
Sobre esta solidaridad inspirada en el miedo y sobre la oposición internacional que irrumpe
como respuesta al terror inherente a la sociedad del riesgo emergen la posibilidad de un
nuevo tipo de utopía.
Solamente este tipo de énfasis objetivamente producido sobre los límites puede calmar
los voraces apetitos tecnológicos del capitalismo industrial y abre paso, finalmente, a «la
utopía de la democracia ecológica» (Beck 1992b, p. 118). (pp. 26)
7. Conclusión
Aunque hemos centrado nuestra discusión en el debate crítico del trabajo de Ulrich
Beck, creemos que su obra tipifica con claridad las aproximaciones científicas sociales
contemporáneas al riesgo y a la tecnología. A pesar de su intento moral de interpretar la
conciencia de riesgo como el producto de las tecnologías y riesgos, la tesis de Beck les
concede una suerte de objetividad fantasmal. Más de lo mismo puede decirse de Douglas
y Wildavsky, quienes detectan la responsabilidad causal en los activistas demagógicos, las
estructuras sociales y las ciegas contingencias de la accidentalidad histórica.
Lo que hace falta, proponemos, es una teoría del riesgo tecnológico con mayor
presencia de lo cultural. Una teoría así puede auxiliar, no sólo en la resolución de los
rompecabezas empíricos y teóricos que atormentan a Beck, Douglas y Wildavsky, sino que
también puede servir como soporte de una teoría moralmente enriquecida del riesgo. Para
202
Esos cambios lejos de haber logrado una mayor articulación del sistema productivo,
han acentuado su heterogeneidad y su dependencia de las importaciones de insumos y
equipos. Finalmente, en el último apartado se hace una exposición sucinta de los principales
obstáculos políticos que han impedido recuperar un proyecto nacional de desarrollo
alternativo al neoliberalismo
Por un lado, los países de América del Sur, en los que se gestó una tendencia
hacia la “reprimarización” de sus economías, y por el otro lado, México y los países
centroamericanos y del Caribe, que se convirtieron en plataformas de exportación hacia
Estados Unidos, mediante maquiladoras El nuevo modelo fue una consecuencia de las
tendencias mundiales a proyectar los sistemas productivos hacia el exterior, como resultado
de la “gran crisis” iniciada a finales de los años 1960 en los principales países desarrollados,
al concluir el largo auge de la segunda posguerra mundial. La globalización se convirtió en
una estrategia de “salida” de la crisis para las empresas (ETN) y para los bancos
trasnacionales más poderosos e internacionalizados.
Sólo durante esa administración gubernamental, los salarios mínimos registraron una
contracción real del 44%, mientras que los salarios contractuales bajaron 40,5%. La economía
mexicana se estancó durante el “ajuste ortodoxo”. Durante el periodo 1983-1987, el PIB
decreció 0,03% en términos reales y el PIB por habitante se contrajo 1,9% (Cuadro 1). Las
causas del estancamiento obedecieron a la situación perversa creada por los acuerdos
ortodoxos de renegociación de la deuda externa pactados con el bloque acreedor. El servicio
de la deuda tuvo que ser financiado con el saldo favorable de la balanza comercial. En 1983-
1987, México acumuló un superávit comercial de 47,900 millones de dólares (md).
206
La estrategia del Consenso representaba, por un lado, una continuidad de las políticas
contraccionistas tradicionales al estilo del FMI, pero por el otro, significaba una crítica implícita
y una ruptura relativa respecto a las políticas antinflacionarias monetaristas que se limitaban
a actuar desde el lado de la demanda. Sin abandonar el núcleo duro de las políticas
207
neoliberales (la restricción monetaria y el déficit financiero cero en las finanzas públicas), la
nueva fórmula consistió en aplicar programas de estabilización “heterodoxos”, basados en
políticas de ingresos, y en el uso del tipo de cambio como ancla de la inflación. El objetivo
ahora era detener la inflación inercial, así como reinsertar a América Latina en los
mercados internacionales de capital.
Sin embargo, los resultados han sido los opuestos. El crecimiento sustentado en 64
estudios avanzados 26 (75), 2012el ahorro externo, resulta efímero y, por tanto, no sostenible.
Se trata como ha planteado alguien, del “vuelo de la gallina”. Su vuelo es corto y a ras de
tierra. El ingreso de capitales del exterior, en el marco de políticas monetarias pasivas y
restrictivas, puede tener, temporalmente, un efecto positivo en el crecimiento económico, pero
no crea las condiciones para una expansión alta y perdurable, aspecto fundamental en
cualquier política auténtica de desarrollo.
Pero justamente en ese punto se detienen los efectos “virtuosos” del crecimiento
económico sustentado en el ahorro externo. En otras palabras, en la fase expansiva del ciclo,
sostener el crecimiento implicaría incrementar sustancialmente la tasa de inversión. Sin
embargo, ello no sucede. El ingreso de capital externo provoca un desplazamiento del ahorro
interno hacia el gasto, el consumo privado y el ahorro financiero, más que un crecimiento de
la tasa de inversión.
Las tesis propuestas por el “nuevo-desarrollismo” fueron suscritas por más de cien
importantes economistas latinoamericanos y de otros países. En su documento fundacional
se señala, entre otras cosas que: El desarrollo económico debería ser financiado
esencialmente con ahorro interno. Con el fin de lograr esa meta, la creación de instituciones
financieras públicas para asegurar la plena utilización de los recursos domésticos, en
particular mano de obra, la innovación financiera y el soporte de la inversión, es requerida.
El intento de usar ahorros externos a través del déficit en cuenta corriente usualmente
no incrementa la tasa de inversión (como reclama la economía ortodoxa), sino en vez de ello
211
Si la tasa de cambio tiende […] a ser sobrevaluada, es fácil de entender por qué se
convertirá en un obstáculo mayor al desarrollo económico. Un tipo de cambio sobrevaluado
evita que las empresas eficientes en los países en desarrollo tengan acceso al mercado
internacional. En cambio, si el país en desarrollo puede neutralizar esta tendencia y la tasa
de cambio permanece en un nivel competitivo, sus empresas eficientes tendrán acceso a la
demanda externa entera. En este caso tenemos una estrategia de crecimiento “liderada por
las exportaciones”.
hueco tributario, el estado mexicano depende de los ingresos petroleros los cuales aportan
el 32% de los ingresos presupuestales del gobierno federal. Pero aún con los recursos
fiscales provenientes del petróleo, el gasto público programable ronda el 20%, nivel muy
inferior al de otros países latinoamericanos.
La inversión pública, que tuvo un rol central en el estudos avançados 26 (75), 2012
(67) proceso de desarrollo del MSI, apenas si representa un poco más de 3% del PIB
y un 23% del gasto público federal. Del lado financiero, México cuenta con una banca
comercial, en manos del capital extranjero que controla el 80% de sus recursos y cuya
contribución al proceso de inversión es casi nula. La banca comercial, se ha enfocado,
principalmente a financiar el consumo de los grupos de altos ingresos manejando spreads,
muy por encima de los que existen en los países centrales (Ibarra, 2009, p.16).
El cambio en los precios relativos fue acentuado por la apertura financiera, al generar
una tendencia la sobrevaluación del tipo cambio, la cual pone en desventaja a la producción
nacional. El resultado ha sido la conformación de un sistema productivo más desarticulado y
extrovertido. Mencionaré brevemente dos procesos que ilustran esto. La destrucción de las
economías campesinas
El sector agropecuario mexicano ha sido uno de los más perjudicados por la apertura
externa y el TLCAN. Aunque su participación en el PIB es relativamente reducida, pues
apenas representaba el 4,4% del PIB total en 2010, su papel en la absorción de mano de
obra sigue siendo significativa, pues allí se localiza el 12,8% de la población económicamente
activa. La decisión de abrir con el TLCAN todos los productos agrícolas, con gravamen cero,
213
Los únicos beneficiarios de la apertura dentro de las actividades del campo mexicano
han sido los grandes productores agrícolas que producen frutas, hortalizas y flores para su
venta en el mercado estadounidense (García, 2010). Desindustrialización y desarticulación.
Como ya se dijo, bajo el modelo neoliberal el aparato industrial de México se enfocó hacia
fuera. Los grandes grupos y las ETN que antes producían esencialmente para el mercado
interno reconvirtieron su producción para exportar al exterior, y esencialmente hacia Estados
Unidos, proceso facilitado por el TLCAN.
Es por ello que la expansión de las exportaciones ha ido acompañada por una
214
Los obstáculos principales para una estrategia alternativa de desarrollo en México son
políticos. El tránsito de México al neoliberalismo significó no sólo la instauración de un nuevo
patrón de acumulación de capital, sino también cambios en la estructura social y reacomodos
en el “bloque de poder”. Entiendo por “bloque de poder” de acuerdo con Poulantzas (1968,
p.302), “la unidad contradictoria particular de las clases o fracciones de clase dominantes, en
su relación con una forma particular del Estado capitalista”. Una de las fracciones que integran
el “bloque en el poder” juega el papel de fracción hegemónica frente a las otras fracciones de
la clase dominante y frente a las clases dominadas.
En el caso de México desde hace varias décadas y como consecuencia del intenso
proceso de concentración y centralización de capital y de transnacionalización que
experimentó la economía mexicana al final de la etapa del MSI, una reducida oligarquía
financiera domina la economía y se convierte en la fracción hegemónica del bloque en el
poder. En un excelente libro de esa época (Aguilar & Carrión, 1975, p.112), Alonso Aguilar
llegaba a la conclusión de que el núcleo del poder económico se concentraba en no más de
un millar de familias.
internas de la periferia. En las décadas de los 1980 y 1990, varios de los grandes grupos
económicos mexicanos, así como las empresas transnacionales que operaban en el país
fundamentalmente para el mercado interno, lograron en convertir sus empresas y orientarlas
hacia el mercado externo.
De acuerdo con este autor, en la etapa monopolista del capitalismo, cuando el poder
se concentra en la oligarquía financiera se expresa una de las debilidades centrales de la
democracia formal burguesa: las masas aparecen – formalmente, en el acto de votación –
como soberanos absolutos, inapelables; de facto son, sin embargo, por completos carentes
de poder y también deben – según la voluntad de los verdaderos manipuladores –
permanecer carentes de poder. Baste, para aclarar totalmente este estado de cosas, con
señalar unos pocos hechos, como el costo excesivo del aparato electoral, los diarios para las
masas, etc., cuyo carácter económico necesariamente concentra todo el poder en pocas
manos […]
Brevemente: la así llamada nueva élite es elegida en realidad por unas pocas figuras
anónimas que generalmente permanecen en la sombra; en parte se elige a sí misma. (ibídem,
p.35). Si esto era así en la Europa de la posguerra enraizada en viejas tradiciones
democráticas y donde existían poderosos partidos y organizaciones obreras, cuanto más no
lo será en un país como México, paraíso de la desigualdad y donde el sufragio efectivo sigue
siendo una aspiración sólo alcanzada en contadas ocasiones a lo largo de su historia. Si esto
era así en la época de los grandes diarios escritos, que no será en la época de los medios
masivos de comunicación, de CNN, de Televisa y TV Azteca.
Atrás y antes de los electores, están los “grandes electores” de la oligarquía minúscula
que domina México y que ejerce su dominio en el poder estatal, tanto en la sociedad política
como en los espacios de la sociedad civil donde predomina. México enfrenta en la actualidad
dos problemas de gran trascendencia que amenazan el futuro de las nuevas generaciones.
Uno es la crisis global que afecta a todo el sistema capitalista, y que golpeó a México como
a pocos países, y el otro es la aguda crisis política y de gobernabilidad, a raíz del ascenso
fraudulento de Felipe Calderón a la Presidencia de la República y la guerra declarada por
éste al narcotráfico
La crisis a nivel mundial tiene todavía un largo camino por recorrer. El proceso de
desvalorización de los capitales no ha concluido aún. Hasta ahora los países desarrollados
han bajado hasta el límite las tasas de interés y han ejecutado agresivos programas de
salvamento para estabilizar sus mercados financieros, romper la restricción crediticia y evitar
una recesión (la cual ya se inició en Europa), sin que hayan logrado modificar sustancialmente
el marco de incertidumbre en que se desenvuelve la economía mundial.
Para México la salida de la crisis parece aún más lejana que en otros países. La
“estrategia gubernamental” ha sido la de “nadar de muertito” esperando que la economía
estadounidense salgo pronto a flote y las cosas vuelvan a ser como antes. Entonces, se
piensa, bastará con remprender el camino retomando la cantaleta gastada de las reformas
217
estructurales. Sin embargo las dificultades estudos avançados 26 (75), 2012 73 son muy
grandes.
En esta ocasión no habrá salida exportadora para ningún país lo que obligará a
restructurar los sistemas productivos y a buscar la salida de la crisis en los mercados internos
y en espacios regionales de integración. Para salir de la crisis se necesitaría cambiar de
rumbo y aplicar un programa de emergencia económica que coloque en un primer plano la
creación de empleos. Pero no se pueden pedir peras al olmo. El gobierno mexicano y la
oligarquía dominante están tan profundamente imbricados con el capital monopolista-
financiero internacional, sobre todo con el estadounidense, que resulta inviable esperar que
se trascienda el marco del neoliberalismo.
En resumen, México afronta una de las situaciones más difíciles de su historia: una
economía postrada ante la crisis, un Estado débil cada vez más militarizado y subordinado a
los intereses de la oligarquía interna y de los Estados Unidos, y una democracia simulada
donde los partidos políticos y los órganos electorales han perdido representatividad y
legitimidad ante la sociedad.
Notas
1 Para un análisis más amplio del comportamiento de la economía mexicana y de las polí-
ticas económicas seguidas por sus gobiernos durante las décadas de los 1980 y los 1990
véase Guillén (2010).
2 El texto de Williamson (1990) proponía diez medidas de política económica que abarcaban
desde la disciplina fiscal hasta la liberalización comercial y financiera. Fue el producto de una
conferencia organizada por él, bajo los auspicios del Instituto de Estudios
Económicos Internacionales de Washington, think thank estadounidense neoliberal, en
la que participaron economistas y de América Latina. Según su autor, por Washington
habría que entender “tanto el Washington político del Congreso y miembros principales de la
administración, como el Washington tecnocrático de las instituciones financieras
internacionales, las agencias económicas del gobierno de EUA, la Junta de la
Reserva Federal y los ‘think tanks’ grupo de expertos ideólogos” (Williamson, 1990,
p.27). En el documento Williamson reconocía el peligro de que el Consenso fuera
interpretado como una imposición de Estados Unidos hacia sus vecinos, pero se reconfortaba
al encontrar que los economistas latinoamericanos que asistían a la conferencia –
principalmente tecnócratas del área financiera de los gobiernos y de los bancos centrales-
coincidían con los estadounidenses, por lo que se justificaba hablar de un Consenso.
3 Cabe apuntar que el uso del tipo de cambio como ancla inflacionaria, fue un reconocimiento
implícito (por supuesto no reconocido explícitamente por ninguno de los
formuladores de los programas “heterodoxos” de estabilización de finales de los años
1980 y 1990) del enfoque estructural de la inflación desarrollado por el economista
mexicano Noyola Vázquez (1957) y la escuela cepalina, en los años 1950, en el que
218
Referencias
En los tiempos actuales estamos viviendo una verdadera "revolución cultural" descrita
en algunos de sus efectos negativos en las sociedades modernas en la conceptualización
usada por Hobsbawm (1996) de una "extraordinaria disolución de las normas sociales
tradicionales, tejidos y valores, que dejó a tantos habitantes del mundo desarrollado en la
orfandad y la desolación".
Lo que Giménez Montiel (1996) define como cultura "posmoderna" es "una cultura
"desterritorializada" y "desespacializada", debido a los fenómenos de globalización, al
crecimiento exponencial de la migración internacional y a la "deslocalización" de las redes
modernas de comunicación". El fenómeno de la globalización representa un reto
epistemológico para los paradigmas políticos, económicos, sociales y culturales tradicionales,
los cuales necesariamente implican una dramática transformación de las identidades y tienen
fuertes repercusiones en la posición del Estado-nación mexicano en el sistema transnacional
de esta época de fin de milenio.
partir de encuentros. Las culturas aisladas están destinadas a perecer; no conozco ninguna
cultura aislada que sobreviva. Todas las culturas europeas son fruto del mestizaje, del
encuentro. Y las culturas del nuevo mundo con mayor razón."
El mismo Fuentes, citado por Martínez (1996) muestra preocupación cuando se refiere
a esta problemática al señalar que la Guerra fría "dividió a las naciones en dos campos, dos
ideologías, dos encarnaciones del bien y del mal. Excluyente de la inmensa variedad de las
culturas de la humanidad, hechas y mantenidas por pueblos de muchas razas, muchas
tradiciones y múltiples aspiraciones, pero hoy a la luz, o quizás a la sombra, de la creciente
anarquía mundial, quizás sintamos la tentación de fundar un club de nostálgicos de la Guerra
Fría, cuando las cosas eran claras, simples, maniqueas y, hasta cierto punto
reconfortantes...".
Por lo tanto, las consecuencias de todas estas situaciones son también detalladas por
Fuentes: " Ahora sí las culturas del mundo liberadas de las alianzas compulsivas que las
escondían y deformaban podrían manifestarse con autenticidad (...) Las culturas como las
protagonistas, ya no los actores de reparto de una historia. Las culturas como las fuerzas
visibles, ya no subterráneas, que dan vos a una agenda largamente pospuesta.
Los procesos de globalización en los cuales México se involucra, sirven para realizar
comparaciones de prácticas culturales y su impacto en las organizaciones en otras
sociedades. La inserción de México en la economía globalizada requiere no solamente del
fortalecimiento de las premisas económicas, sino también de las premisas de nuestra cultura
organizacional, de tal forma que contribuyan al incremento de la productividad laboral, en un
mundo altamente competitivo.
Maruyama (1994) argumenta que las diferencias culturales que afectan a las
organizaciones tienen que ser comprendidas por los administradores en términos de escapes
mentales, entendidos como la lógica que se usa en situaciones específicas y tomando en
cuenta la forma en que se percibe el medio ambiente, y las heterogeneidades existentes en
los individuos de la misma cultura, entre las diferentes culturas, y en un mismo individuo. La
misma base de la democracia, la independencia y la soberanía nacional descansan en una
estabilidad resultado de estas premisas económicas y culturales.
Pero esta cultura nacional, sostiene Béjar (1979) "no incluye a todos los mexicanos ni
a todas las aspiraciones y formas de vida". La cultura nacional describe las creencias que son
ampliamente compartidas por los miembros de una nación o Estado que resultan evidentes
para diferenciarse en sus valores y actitudes respecto de otros.
En los tres diálogos se puede notar la inspiración del texto, y que en el análisis del
mismo Lomnitz (1996), "no pueden encontrarse tales diálogos en la tradición catequética
mariológica, ya que se trata inconfundiblemente de conversaciones entre dos personas
pertenecientes al ámbito cultural mexicano ...las conversaciones entre Juan Diego y la Virgen
poseen esa espontaneidad deliciosa y ese individualismo mágico que son propias de las
grandes obras dela literatura universal".
La cultura nacional es descrita por Latapi (1995) como " el país que nos es común no
es sólo la tierra que pisamos y el aire que respiramos, sino el espacio construido por los
hombres a través del tiempo, fincado en la naturaleza y configurado por las instituciones y
otros productos de la inteligencia y el esfuerzo de las generaciones anteriores; todo ello, lo
material y lo espiritual, son objetos colectivos por origen y destino, y por tanto públicos".
Así concebida la cultura, Ramos (1987) expresa optimismo cuando afirma que "ese
retorno a la tierra habrá de darnos la salud física y moral necesaria para recobrar la confianza
en el porvenir...Sólo cuando de la cultura tradicional extraemos su esencia más sutil y la
convertimos en "categorías" de nuestro espíritu, se puede hablar de una asimilación de la
cultura ".
Por su parte, Béjar (1972) afirma que "Lo distintivo de la cultura mexicana sería el
producto generado internamente, a la vez que conformado por la influencia de otras culturas
nacionales". La cultura nacional al ser categorizada "como denominador común de todos los
habitantes de una nación", de acuerdo con Béjar (1979), "se convierte en una aspiración de
Estado". Llama la atención, por ejemplo, que la introducción de una nueva revista de reciente
aparición, Fractal, entre uno de sus cinco grandes temas que propone replantear, de acuerdo
224
En otro trabajo, el mismo Béjar (1979) enfatiza que dicha "heterogeneidad de formas
culturales" es en gran parte provocada por "diversos motivos de la división social, de entre
los cuales sobresale el económico" y que dan origen a las diferentes subculturas, según el
estrato social en que se manifiesta, apoyándose en los estudios de Gans (citado
225
originalmente por Valentine, 1972), quien define a las clases sociales como "estratos de la
sociedad global, cada uno consta de relaciones sociales, pautas de comportamiento y
actitudes."
En otro trabajo anterior de Béjar (1979), sostiene que la pretendida existencia de una
cultura nacional mexicana a partir de interpretaciones y conclusiones muy generalizadas que
han lanzado algunos intelectuales, queda en entredicho al afirmar que "la cultura no es
uniforme ni general, por lo que puede plantearse como hipótesis central que México es un
país caracterizado por una heterogeneidad cultural..." Sin embargo, está de acuerdo en que
a pesar de esta heterogeneidad cultural y diferencias en los estilos de vida, no existen en
México individuos y grupos que carezcan de una cultura.
Capítulo 5
No hace demasiados años, los analistas del sector pensaron que la empresa se
enfrentaba a un sector maduro y que, en definitiva, ya no había demasiado qué hacer con el
tema de las hamburguesas y las patatas fritas. Las cuentas de explotación y las ventas por
establecimiento mostraban un escaso crecimiento y se empezó a culpar a la cultura
corporativa por su aparente incapacidad para afrontar de manera eficaz la competencia (entre
la que se encontraban empresas como Taco Bell o Wendy´s), que eran más ágiles y flexibles.
Parecía como si no existiera ningún progreso en el menú después del Big Mac y Quarter
Pounder.
Para tratar de resolver dicha inactividad, McDonald´s optó por dirigir su atención al
exterior. En la actualidad está abriendo una medida de tres establecimientos repartidos en
Japón, Canadá, Gran Bretaña, Alemania, Australia y Francia. La compañía cree que puede
abrir otros 5.000 establecimientos en dichos países para alcanzar un potencial mínimo de
mercado. Y, si se “atacan” los vastos e impenetrables mercados de países como China, Rusia
e India, el potencial e internacional se situará alrededor de los 42.000 establecimientos. Por
consiguiente, McDonald´s está enviando sus sonrisas, estándares, valores y, cómo no, sus
patatas fritas al extranjero.
Hoy en día, McDonald´s es una verdadera corporación global con uno de los nombres
más reconocidos en el mundo. Está presencia global representa el 80 de 100 de sus ingresos
actuales. Sus ventas son el resultado de un presupuesto publicitario de 1.400 millones de
dólares con sus atractivos y pegadizos eslóganes (por ejemplo, “Listo para llevar”) y el rostro
de Ronald McDonald, al que los niños reconocen con la misma rapidez que a Santa Claus.
La compañía centrada en un único objetivo: el servicio.
de semana, mientras que Singapur fue la ubicación elegida para el primer mini-McDonald´s
de empresa. Sin embargo, en ningún lugar del mundo la presencia de McDonald’s es tan
evidente como en Polonia.
Polonia
Además, para incluir las prácticas básicas de la empresa, los directivos (que ganan
un sueldo mensual de 900 dólares reciben formación en la Hamburger University. Según la
empresa, la única resistencia que hubieron de vencer fue la de aquellos que aceptaban el
cambio político de los años ochenta. A finales de 1998, fecha en la que volverá a su país el
único directivo norteamericano, McDonald´s tiene previsto tener cien establecimientos
operativos en Polonia gestionados por personal local.
Problemas
Todas estas cuestiones se tratan de acuerdo con la idiosincrasia del país específico
donde suceden, lo que representa la clave para éxito global de cualquier empresa. La
provisión de suministros puede ser una pesadilla, para cualquier establecimiento ubicado en
el extranjero. La variación de los tipos de flete, la diversidad de monedas y la variabilidad de
los tipos de cambio son sólo algunos de los problemas a los que han de enfrentarse. Por
ejemplo, las restricciones monetarias en Rusia han sido un gran impedimento para la
empresa.
países con el objetivo de solucionar algunos de estos problemas y asegurar, asimismo, que
se alcancen los objetos estándares de McDonald´s. Sin embargo, tanto el antiguo régimen
soviético como su sucesor ruso han exigido a la empresa que utilice proveedores locales de
productos cárnicos, pollo, productores agrícolas y patatas.
El problema inicial era que la calidad de los productos rusos era muy inferior a los
estándares de McDonald´s, motivo que hizo necesario un intenso trabajo con granjeros y
proveedores para aumentar la calidad de dichas materias primas hasta alcanzar niveles
aceptables. Parece existir deseo y disponibilidad por parte de los negocios locales para formar
alianzas con McDonald´s. Por ejemplo, en Arabia Saudita, incluso un miembro de la familia
real dirige la operativa local (desde luego, un contacto político). El gobierno chino ha permitido
que la empresa abra veintitrés establecimientos más en su país, pero después de la negativa
experiencia de Pekín, en la que la empresa perdió una ubicación privilegiada, probablemente
la expansión en China se llevara a cabo con mucha cautela.
McDonald´s incluso adapta su menú a los gustos locales. En la India, por ejemplo, las
hamburguesas se hacen con cordero y no con ternera, pues para los hindúes el ganado
vacuno es sagrado. En Japón, McDonald´s sirve platos especiales que incluyen pescado,
arroz y fideos.
¿Cómo puede la empresa mantener operativas lo que bien podría ser un laberinto de
líneas de comunicación entre sus diversas filiales en el mundo entero? En vez de basarse en
la tecnología, como era de esperarse, la compañía promueve la clásica interacción cara a
cara. No existe correo electrónico en la sede central de la empresa, y ni siquiera el consejero
delegado tiene computadora en su despacho. Quizás sea la empresa que realiza más
reuniones de ejecutivos. Dichas reuniones, organizadas según la función en la organización,
tienen carácter mensual y se efectúan a nivel intencional, de manera que tanto problemas
como los éxitos pueden ser la base de un enfoque directivo integrador a todo lo largo y ancho
de la empresa.
El contrato Coke con esta empresa hace que McDonald´s sea el mayor cliente de
productos Coca-Cola. La empresa también es pinera en cuestiones de medio ambiente, utiliza
bolsas marrones en vez de blancas y ha disminuido el uso de empaquetado de plástico. Es
229
posible que se adopte en otros países el programa piloto holandés que recicla el 100 por 100
de los residuos de sus establecimientos. Está prohibido fumar en los establecimientos de la
empresa en Estados Unidos y está intentando promocionar prácticas similares en los
restantes países. También se ha prestado atención a cuestiones dietéticas referentes a
calorías y grasas, por lo que han añadido las ensaladas en sus menús y ofrecen pastelería
que no engorda.
El caso de McDonald´s nos muestra la manera en la que una gran corporación intenta
controlar su entorno externo en constante expansión en el que se incluye el entorno
internacional. McDonald´s utiliza la formación (McDonald´s Hamburger University), reuniones
cara a cara proveedores norteamericanos que se trasladan al exterior, negociaciones con
gobiernos extranjeros, contratos con nuevos proveedores y otros medios para gestionar su
entorno internacional.
Damos por sentado que los líderes de la organización pueden no sólo adaptar sus
organizaciones para llegar a satisfacer las demandas del entorno, sino que incluso pueden
llegar a cambiarlo. Estos supuestos constituyen la base de la perspectiva estratégica de las
organizaciones: los directivos formulan estrategias y conducen sus organizaciones para
maximizarla “adecuación” de estas con las condiciones del entorno a las que se enfrentan.
Asumimos que cuando los directivos descubren nueva s y diferentes condiciones del
entorno emprenden acciones de cambio y adaptación o, en determinadas ocasiones, tratan
de cambiar las condiciones del entorno mismo para adaptarlo adecuadamente a los puntos
fuertes de su organización.
Esta concepción del mundo organizativo integra los supuestos de que los directivos
pueden obtener y obtendrán información fiable y válida sobre el entorno que las
organizaciones son flexibles y pueden responder a las condiciones del entorno, y que los
directivos pueden manipular intencionadamente el entorno para crear oportunidades
ventajosas para sus organizaciones.
El objetivo principal del presente capítulo es el análisis de como los directivos intentan
llevar a cabo dichas tareas. En primer lugar, examinaremos como logran los directivos
conocer su entorno, es decir, que pueden hacer para recoger información, cuales son los
obstáculos que encuentran para ello y que sucede con dicha información. En segundo lugar,
analizaremos la forma en que las organizaciones se adaptan o responden a las condiciones
de su entorno.
Cuando los directivos conocen las condiciones del entorno, ¿qué tipo de cambios
puede reducir la incertidumbre y hacer más eficaz la organización? El tercer paso es la
comprensión de la manera en que los directivos pueden implantar acciones que modifiquen
230
las condiciones del entorno para que estas sean más favorables a los puntos fuertes de la
organización. Pocas son las dudas acerca de la realización por parte de las organizaciones
de las tres cuestiones anteriormente mencionadas: recogida de información sobre el entorno,
adaptación a éste y cambio del entorno. Sin embargo, cada vez son más los estudiosos que
ponen en duda estas suposiciones fundamentales referentes a que los directivos pueden
adaptarse al entorno y cambiarlo de manera válida y significativa.
Las actividades de contacto con el exterior son aquellas funciones que requieren que
los miembros de una organización emplen todo o parte de su tiempo interaccionando con
personas y con organizaciones que se encuentran más allá de las fronteras de su propia
compañía. Las unidades de contacto con el exterior ayudan a la organización a ajustarse a
las condiciones existentes en el entorno, y ejercen dos funciones principales: (a) recogen
información y proporcionan retroalimentación a la organización a cerca de las condiciones
del entorno y (b) representan a la organización en el exterior.
Acontinuación vamos a examinar la primera de estas dos funciones. Por ejemplo, los
comerc iales que visitan a los clientes pueden ser una fuente importante de información, no
sólo sobre las necesidades de los clientes, sino también de los competidores. Los clientes y
los competidores, aunque representan dos componentes del entorno son de importancia
crucial. Los departamentos de compra, ventas, recursos humanos, departamento financier,
relaciones públicas, relación con el inversor y publicidad (entre otros muchos), pueden
obtener información relevante a través de sus interacciones con proveedores, banqueros,
invesores, gobierno y el público en general, es decir, personas y organizaciones que se
encuentran al otro lado de sus limítes o fronteras.
También existen otros directores generales que han desempeñado roles relevantes
tanto en la comunicación informaicón sobre sus empresas como en la recogida de
información. Podemos mencionar como ejemplo ilustrativo a Bill Gates de Microsoft , que
actualmente es columnista en un periodico sindical, y Jim Cook de Samuel Adams Brewing
cuyo rostro aparece en la publicidad de su empresa. Cuando el director general informa a
accionistas y analistas sobre el rendimiento pasado y la dirección futura de la firma esta
actuando como responsable del contacto con el exterior.
Las funciones centrales de las actividades de exploración del entorno son la recogida
e interpretación de información relevante del entorno y la incorporación de los resultados de
los análisis en el proceso de planificación estratégico de la organización. La meta de la
exploración es ayudar a la empresa a reducir la cantidad de incertidumbre del entorno a la
que hace frente.
A medida que las empresas hacen frente a entornos cada vez más complejos e
inciertos, estas crean un mayor número de unidades especializadas de contacto con el
exterior y se realizan más actividades explorativas. A menudo, las organizaciones observan
cambios demográficos, cambios en la competencia, cambios tecnologícos, necesidades
del cliente y requisitos, regulaciones y una gran variedad de otras fuerzas del entorno. La
información que obtienen mediante la exploración del entorno se utiliza tanto para afectuar
proyecciones sobre posibles condiciones con las que se encontrará la organización, como
para asistir a la planificación de la dirección futura de la empresa.
Los directivos han de hacer frente a la tarea de orientar los limitados recursos de
exploración con los que cuenta la organización cuando ésta opera en entornos complejos e
inciertos. No existe organización alguna que espere abarcarlo todo. Aunque la respuesta
especifíca a la pregunta ¿qué debemos controlar? Varía de un escenario a otro, podemos
generalizar afirmando que las empresas que más exploran su entorno y con una mayor
frecuencia, es probable que obtengan mejores rendimientos que aquellas que ignoran las
condiciones cambiantes de su entorno.
Asimismo, las empresas que hacen frente a entornos inciertos y complejos crearán
diseños organizativos que incluyen unidades más especializadas de contacto con el exterior
y exploración. Por tanto, las organizaciones intentan gestionar la complejidad del entorno
mediante complejidad estructural.
El contacto con el exterior y la exploración del entorno son funciones, muy importantes
si una organización requiere responder adecuadamente a su entorno. La incapacidad de
responder al entorno tendrá como consecuencia un declive organizativo y, finalmente, su
fracaso. Sin embargo, una empresa debe lograr un equilibrio entre el contacto con el exterior
y la exploración. Los conceptos de permeabilidad, elasticidad y mantenimiento, son de gran
utilidad para llegar a entender la naturaleza del equilibrio que debe mantener una empresa.
La elasticidad hace refrerncia al grado en que las unidades de contacto con el exterior
responden a los cambios de las misiones o metas de la organización, así como a cambios del
entorno. Imagine que una empresa decide cambiar sus metas mediante la búsqueda de un
nuevo nicho de mercado. Para afectuar este cambio, es necesario la recogida de información
nueva y relevante para este nuevo nicho de mercado, así como la disemenación o difusión
de información nueva a personas y organizaciones del entorno. Así pues, la elasticidad hace
referencia a la capacidad de las unidades de contacto con el exterior de cambiar de manera
que puedan recoger la información apropiada.
234
A finales de los ochenta y principios de los noventa, Cadillac intentó de nuevo, esta vez
con gran éxito, hacer frente a la amenaza de importaciones. Cadillac se centró en el límite
superior del mercado, un nicho con el que la dirección de la empresa estaba mucho más
familiarizado. El Seville STS iba dirigido al mercado de autómoviles deportivos coupé de lujo
y sedanes deportivos. El resultado fue un vehículo que pudo competir con éxito con los
grandes automóviles BMW, Mercedes, Lexus e Infinity.
Sin embargo, las unidades de contacto con el exterior no son las únicas responsables
del éxito o fracaso. El concepto de flexibilidad depende, en gran medida, de una adecuada y
estrecha relación- que son las responsables de recoger y difundir la información nueva-. Los
responsables de las áreas de contacto con el exterior deben ser concientes de que han
cambiado las metas o las condiciones del entorno y que deben buscarse información nueva
y diferente.
En el ejemplo del Cadillac, los responsables de las áreas de contacto con el exterior
reconocieron que se estaban produciendo cambios en el entorno. Los consumidores estaban
cambiando sus gustos hacia tipos de productos distintos, pero tanto dichos encargados como
los altos directivos no lograron reconocer con exactitud la naturaleza especifica de los
cambios que se estaban produciendo en el mercado. Para que las unidades de contacto con
el exterior puedan responder de manera eficaz (para que sean permeables a la información
y flexibles al cambio) es necesaria la monitorización y el mantenimiento de dichas unidades.
requiere que la persona que ocupa dicho rol abandone la empresa para llevar a cabo tareas.
Cuando la persona abandona la organización, especialmente cuando las salidas son
frecuentes y por un largo período de tiempo, es posible que esta pierda el contacto con el
exterior se deje influir por personas ajenas a su empresa e incluso que no sea capaz de
representar su propio organización o no conseguir la información.
empresas. Es posible que se restrinja la capacidad de la firma para actuar con independencia
y decisión. Una firma que sea dependiente de los precios y de la disponibilidad de provisiones
no puede establecer de manera libre e independiente programas de producción, organizar
envios y recepciones, o establecer sus propios precios. A medida que aumenta la escazes,
aumenta la dependencia. Cuando aumenta la dependencia, disminuye la autoridad de una
firma.
Su capacidad para diseñar e implantar su estrategia con independencia y libertad se
verá seriamente perjudicada. En general, las organizaciones emprenderán acciones para
evitar totalmente las dependencias (lo que a menudo es imposible) o para gestionar las
relaciones dependientes.
Cuando el poder está distribuido de manera asimétrica entre las organizaciones también
se produce dependencia, lo que hace evidente en las relaciones comprador-proveedor. Por
ejemplo, Wal-Mart ha crecido tanto en el mercado que tiene un enorme poder en
comparación con las compañías suministradoras. Los proveedores o suministradores, incluso
los más grandes se han convertido en dependientes de Wal-Mart . La pérdida de Wal-Mart
como cliente tendría efectos devastadores en la mayor parte de dichas firmas. Como
consecuencia, Wal-Mart puede ejercer su poder para conseguir precios más bajos y mejores
condiciones por parte de sus proveedores.
Los proximos apartados describen estrategicas y técnicas que utilizan las organizaciones
tanto para adaptar o reducir la incertidumbre como para evitar o gestionar las dependencias.
Éstas técnicas y estrategias son incompletas e imperfectas. Las empresas siempre harán
frente a cierto grado de incertidumbre y dependencia respecto a otros. Además, estas
técnicas y estrategias no son mutuamente excluyentes, sino que las empresas utilizarán
generalmente diversas técnicas y estrategias de manera simultánea.
Adaptación al entorno
Las ventas de quitanieves pueden disminuido de manera gradual en los últimos cinco
años debido a la combinación de inviernos cálidos, preocupaciones del entorno y un deficiente
economía. Mediante el análisis de dicha tendencial, el minorista puede predecir que
probablemente las ventas continuarán descendiendo. Las tendencias también pueden ser
cíclicas. El minorista puede darse cuenta que las ventas de equipos de nieve están
estrechamente vinculadas con las tendencias climáticas.
No obstante, no todas las tendencias son tan impredecibles como el clima. Por
ejemplo las tendencias demográficas y de población son muchos más predecibles. Los
pronosticadores de negocios siguen de cerca los gustos y las tendencias entre los miembros
de la generación de la explosión de natalidad, la generación rebelde y la generación X para
averiguar cambios en los gustos, los hábitos laborales y las condiciones de vida. Fenoménos
como la explosión de las ventas de camionetas o camiones, los movimientos hacia el
autoempleo y el crecimiento de los sectores relacionados con la tercera edad, pueden
localizarse entre las tendencias de la población.
El pronóstico presenta una cierta paradoja a los directivos a la hora de adaptarse a los
entornos. Las previsiones más exactas y precisas pueden construirse en un entorno simple y
estable. A medida que los entornos se vuelven más complejos e inestables la proyección se
vuelve una tarea más dificíl, inexacta y requiere más tiempo. Dicha paradója existe debido a
que el pronóstico como es especialmente importante cuando el entorno es simple y estable.
Las organizaciones pueden adoptar una estrategia de retirada de áreas del entorno. La
clave de esta estrategia es el desarrollo de medios eviten la interferencia con las operaciones
esenciales de la organización. Una retirada temporal o la adopción de una postura defensiva,
pueden proteger a una empresa de cierta certidumbre del entorno. A largo plazo, la retirada,
especialmente si se lleva al punto extremo, hará que una empresa pierda la “sincronización”
con su entorno y es probable que la perjudique. ¿Cómo es posible que una empresa tenga
éxito si sus productos o servicios son inconcientes con distintas demandas y presiones del
entorno?.
El intento por parte de las organizaciones de evitar incertidumbre mediante una retirada
parcial o completa no se restringe únicamente a los ámbitos de mercado de sector. Tal como
mencionamos anteriormente, pueden utilizarse mecanismos de amortiguadores (buffering)
para proteger áreas de la organización de la incertidumbre del entorno. Los departamentos
de compras, marketing y atención al cliente son ejemplos de unidades que protegen la
esencia de la organización de la incertidumbre mediante estos mecanismos. Por ejemplo, el
departamento de compras puede amortiguar las fluctuaciones estacionales de operaciones y
la escasez de suministros mediante la reserva de materias primas.
239
Diferenciación e integración
Muchas son las razones que pueden utilizarse para justicar una organización compleja
o diferenciada horizontalmente, aunque la principal fuerza actual la constituye el entorno. Uno
de los principios básicos de la teoría de la organización es que ésta debería estructurarse
para satisfacer de la mejor manera posible las demandas de su entorno. Asimismo, una de
las cleves para gestionar la complejidad del entorno es crear una organización que sea
estructuralmente compleja, siendo la diferenciación horizontal una manera de lograr dicha
complejidad.
El caso de la diferenciación vertical y las condiciones del entorno es menos claro. Una
alta complejidad vertical significa que la organización posee diversos estratos jerárquicos y
los individuos en cualquier nivel dado de la jerarquía poseen una restringida autoridad o
responsabilidad para la toma de decisiones. A medida que ascendemos en la jerarquía cada
nivel subsiguiente de la organización debería estar asociado a la toma de decisiones de
relevancia creciente.
Las perspectivas modernas de contingencia sugieren que no existe una “forma única”
de organización, sino que la estructura debe estar acorde con el contexto organizativo. El
entorno es uno de esos factores contextuales. A principios de 1960, los investigadores
británicos Tom Burns y G.M Stalker describieron dos ejemplos polares de organización que
se ajustan a distintas condiciones del entorno.
simples. Por otro lado, las organizaciones orgánicas con su característica decentralización
de la decisión-autoridad, escasas reglas, tareas amplia e integradoras y énfasis en la
comunicación horizontal, son adecuadas para entornos inestables y complejos.
Imitación
En los años posteriores a dicho informe, el sector tabacalero ha tenido que hacer frente
a numerosas evidencias cientificas que demostraron los riesgos para la salud asociados al
tabaco, a actividades de grupos de presión antitabaco y relaciones públicas vigilantes
antitabaco, a un aumento de la conciencia pública de los problemas relacionados con el
tabaco, a restricciones antitabaco, así como a un aumento de impuestos y amenazas de
restricciones futuras en todos estos frentes.
Una de las estrategias que han utilizado las compañías tabacaleras para gestionar y
tratar su entorno incierto y escaso de recursos ha sido la entrada en nuevos dominios o nichos
de mercado. Practicámente todas las compañías tabacaleras se han diversificado en
dominios no relacionados con el tabaco, como productos alimenticios y bienes de consumo
diversos. Quizás el mejor ejemplo de esta estrategía podamos encontrarlo en Philip Morris,
fabricante de Malboro, el mayor vendedor de cigarrillos del mundo, que en la actualidad es la
empresa de productos alimenticios más diversificada de Estados Unidos.
Una situación opuesta vendría ejemplificada por una empresa que decida abandonar
completamente un nicho de mercado o entrar en un dominio nuevo cuando el dominio
existente se vuelve demasiado incierto o la provisión de recursos se hace demasido escaza.
Por ejemplo Motorola es una compañía con éxito que desarrolla y produce chips de
computadoras, equipos de telecomunicaciones y otros componente electrónicos. Sin
embargo, en un principio su negocio central era la producción de radios y televisiones, que
en la actualidad ya no produce.
Este era un nicho que dichas empresas habían evitado anteriormente, pero la
combinación de las demandas de los consumidores, las escasa competencia, la escasa
presión regulatoria y la disponibilidad de capital, proporcionaron los incentivos necesarios
para entrar en dicho nicho.
Estrategias de vinculación
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Toda organización debe atrevezar sus límites o frontera para adquirir nuevos recursos
claves. Cuando sus miembros emprenden acciones fuera de sus fronteras, la organización
se debe más dependiente de otros y tiene que tratar y manejar incertidumbre. Además, estas
demandas y dependencias cambian a lo largo del tiempo, a veces de manera imprevisible.
Las estrategias de vinculación son formas de conectar una organización con una fuente
de incertidumbre o con un controlador de recursos de forma que se reduzca la incertidumbre
y los recurso seán más accesibles.
Acuerdos normas y contratos. Quizás los mecánismos más simples que una
organización puede utilizar para controlar la incertidumbre y garantizar el suministro de
recursos clave son los acuerdos o normas informales. A lo largo del tiempo y tras
interacciones repetidas, determinadas organizaciones pueden desarrollar relaciones de
ayuda a otra aunque sea sin esperar una recompensa inmediata por ello. Sin embargo, es
posible que más adelante la organización que ha prestado su ayuda intente obtener un favor
del interior receptor del mismo. Por ejemplo, una firma puede acordar la compra de materias
primas clave, como por ejemplo carbón, de un único proveedor durante un período de tiempo
específico y que el proveedor le garantice las fechas de reparto de mercancía y la cantidad
de esta incluso en épocas de escasez.
Dicha acta prohíbe aquellos acuerdos en los que el minorista acuerda no aceptar o tomar
posesión de un producto como condición previa para poder comprar el producto que
realmente quiere. Dichas reglas a menudo se burlan y evitan mediante acuerdos informales,
aunque puede probarse la ilegalidad de dichos acuerdos. Como es evidente, no todos los
acuerdos informales son intentos de violación de reglas o leyes. Pueden existir acuerdos
informales que impliquen la permuta o comportamiento de recursos. El problema principal
que existe con las normas y los acuerdos formales es que sólo funcionan en situaciones en
las que las relaciones con los socios son de carácter regular y es posible confiar en que los
socios actuaránde manera honesta.
calidad y reparto del crudo. El contrato elimina incertidumbre sobre la conducta del proovedor
y asegura el acceso del refinador aun recurso crítico. Dicho contrato también elimina la
incertidumbre para el vendedor en el mercado. El vendedor no debe preocuparse tanto de la
imprevisibilidad de la demanda de su producto.
Aunque los contratos o acuerdos pueden utilizarse para controlar distintos tipos de
incertidumbre y escasez de recursos, existen problemas inherentes en su uso. En primer
lugar, los contratos o acuerdos son caros y requieren tiempo para ser escritos, ya que un
departamento legal o una asesoría legal externa debe encargarse de analizar y preparar
documentos. Cuando las condiciones del entorno son complejas e inestables, es difícil
elaborar contratos o acuerdos que cubran y contemplan adecúadamente todas las
situaciones posibles y eliminen toda la incertidumbre.
Sin embargo, ahora han cambiado las condiciones del mercado (especialmente en
valor creciente del yen japonés y el aumento de las capacidades de Chrysler de producir
vahículos pequeños) las dos empresas han dado por finalizada su relación.
Alyeska compuesto por un grupo de compañías petroleras. No existía empresa alguna que
poseyera las habilidades y los recursos necesarios para ejecutar dicho proyecto en solitario.
Para concluir, es interesante destacar que la empresa IBM y Apple, dos rivales en el sectro
informático, unieron sus esfuerzos con Motorola para producir una nueva generación de
microprocesadores.
El chip PowerPe resultante redujo la dependencia que tenía IBM de Intel, la empresa
productora de chips que proporcionó la línea tradicional de chips a las computadoras
personales IBM y que concedió a Apple un nuevo chip de mayor potencia para sus
computadoras que pudo desafiar de DOS y Windows
adquicisiones de otros bancos. Dichas iniciativas suelen estar motivadas por el deseo de
incrementar economías de escala, la mejor eficiencia de las operaciones, ganar una mayor
cuota de mercado y reducir competencia.
Las adquicisiones o fusiones horizontales también puede ocurrir fuera del sector,
o mercado primario de la empresa, siendo dicho fenómeno denominado diversificación. A
veces la diversificación tiene lugar en áreas relacionadas como por ejemplo Wordperfect
afectuada por Novell. Ambas compañías producen programas informáticos de red mediante
aplicaciones, como hojas de cálculo y procesadores de texto. La diversificicación también
tiene lugar en campos no relacionados o inconexos. Son muchas las razones que llevan a la
empresa a fusionarse o adquirir otras compañías, entre las que podemos incluir:
Nike cuenta con una red de fabricantes independientes a lo largo y ancho de Asia para
fabricar calzado. Estas relaciones pueden implicar una propiedad parcial por parte de la
empresa madre, pero la relación permanece únicamente mientras la empresa madre y las
empresas proveedoras crean que es rentable. Es posible que dicha empresa madre
establezca otras alianzas temporales en otras áreas, como por ejemplo en transporte y
marketing. El distintivo de la organización virtual es su naturaleza temporal y su integración
parcial en la empresa madre.
Los consejos están compuestos tanto por miembros internos como por miembros
externos. Los miembros internos son individuos que son también mandos o empleados de
la organización. Por ejemplo, es habitual que el presidente o director general (o ambos
mandos de la firma) sean miembros internos del consejo de administración. Los miembros
externos pueden proceder prácticamente de cualquier lugar.
Existen otros dos términos que se emplean para describir las conexiones de los
consejos de administración: administraciones entrelazadas y cooptación. Las primeras se
constituyen cuando uno o más individuos ejercen funciones en dos o más consejos de
administración, lo cual se efectúa debido a dos razones principales: 1) para facilitar la
comunicación y coordinación interorganizativa y 2) para incrementar la eficacia organizativa
compartiendo recursos y conocimientos.
Por ejemplo, las organizaciones de compradores y proveedores suelen tener
miembros en los consejos de una y otra, siendo también habitual que los bancos y los grandes
usuarios de capital intercambien miembros de sus consejos. En el sector del automóvil, los
consejos de administración suelen incluir ejecutivos de grandes bancos que llevan a cabo
negocios con la empresa automovilística y los ejecutivos de empresas proveedoras. Aunque
los consejos de administración entrelazados son bastante comunes, en Estados Unidos dicha
práctica esta desaprobada y monitorizada por la división antimonopolista del Departamento
de Justicia.
Cuando Chrysler empezó a sufrir serios problemas financieros a principios de los años
ochenta, los directivos se dieron cuenta que una de las claves para reducir costes y mejorar
las operaciones era cambiar la forma de relacionarse de la compañía con sus miembros
sindicales. Para ello incluyeron a Douglas Fraser (el presidente del sindicato obrero del
automóvil) en el consejo de administración de la empresa, donde otros miembros del consejo
pudieron intentar convencerle para que la tratara más favorablemente. Mediante su trabajo
en el consejo, Fraser encendió que la inhibición sindical para comprometerse con ciertas con
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ciertas exigencias podía llevar a la empresa al fracaso. Es importante señalar que la influencia
y la cooperación son vías de doble sentido.
Los miembros externos de los consejos también pueden influir sobre los directivos
para que estos cambien hacia determinados enfoques más coherentes con determinadas
exigencias del entorno. Esta era la expectativa cuando John Smale, miembro externo y
antiguo consejero delgado de Procter & Gamble, se convirtió en presidente del consejo de
GM.
Existen también otras formas de asociación que pueden ser importantes para el
aprovisionamiento de recursos escasos para los miembros de la organización. En muchos
sectores es una práctica común entre competidores potenciales unirse formando grupos de
compra formales o informales, grupos de marketing y cooperativas. Las cooperativas
formales juegan papeles clave en diversos mercados de productos agrícolas, Sunkist,
Sunsweet, Blue Diamond y Ocean Spry son nombres bien conocidos de cooperativas de
marketing. Dichas empresas son propiedad absoluta de los productores de cítricos, frutos
secos, nueces y arándanos, respectivamente.
entorno, tanto la publicidad como las relaciones publicas se emplean para incrementar la
visibilidad de una firma, para crear o modificar su imagen, y para identificar o solidificar su
nicho de mercado.