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ANTOLOGÍA

ENTORNO SOCIAL DE
LAS ORGANIZACIONES

Materia: Entorno Social de las Organizaciones

Semestre: Sexto

Carácter: Obligatoria

Opción: Comunicación Organizacional

Mtra. Virginia Estela Reyes Castro


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Objetivo:

Al final del curso el alumno será capaz de identificar, analizar, sintetizar e interpretar
las características del entorno en las organizaciones, así como sus variables dentro
del contexto internacional y nacional.

UNIDAD 1 La Organización y el Entorno

1.1 El concepto organización


1.2 La organización como sistema social
1.3 El sistema organizacional y el entorno
1.4 La complejidad del entorno

UNIDAD 2 El conocimiento del entorno

2.1 El concepto entorno (enfoques)


2.2 Los estados del entorno (estabilidad, incertidumbre)
2.3 Componentes del entorno (Micro y macro)
2.4 Comunicación y entorno
2.5 Dimensiones sociales del entorno

UNIDAD 3 El contexto mundial de las organizaciones

3.1 Económico
3.2 Político
3.3 Cultural
3.4 Tecnológico
3.5 Ecológico

UNIDAD 4 El contexto nacional de las organizaciones

4.2 Económico
4.3 Político
4.3 Cultural
4.4 Tecnológico
4.5 Ecológico

UNIDAD 5 Gestión del entorno

5.1 Exploración del entorno


5.2 Formas de acción de la organización sobre el contexto
5.3 Recursos para el manejo del contexto
5.4 El uso de la prospectiva
5.5Estrategias para el control del entorno

UNIDAD 6 Estudio de caso

Análisis del entorno con la metodología de sistemas complejos


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Índice

Unidad 1: La Organización y El Entorno

1.1 Las organizaciones……………………………………...................................... 4


1.2 Las organizaciones como sistemas abiertos………………………………….. 11
1.3 Sociología de las organizaciones………………………………………………. 14
1.4 Los sistemas complejos………………………………………....……………….. 61

Unidad 2: El Conocimiento del Entorno

2.1 Administración de organizaciones en el entorno actual……………………… 79


2.2 El comportamiento organizacional……………………………………………… 83
2.3 Sociología de las organizaciones complejas………………………………….. 94
2.3 El medio ambiente organizacional……………………………………………… 107

Unidad 3: El Contexto Mundial de las Organizaciones

3.1 La crisis del futuro capitalista…………………………………………………… 149


3.2 Los mercados y la sustentabilidad social……………………………………… 157
3.3 La dinámica global/ local………………………………………………………… 160
3.4 La globalización………………………………………………………………….. 168
3.5 La sociología cultural……………………………………………………………. 184
3.6 La función económica y cultural de los servicios empresariales de comunicación en las
ciudades globales de América Latina……………………………………………… 203

Unidad 4: El Contexto Nacional de las organizaciones

4.1 Ejemplo de las políticas anti-desarrollo del Consenso de Washington……. 204


4.2 Hacia lo global……………………………………………………………………. 219

Unidad 5: Gestión del entorno

5.1 Teoría de las organizaciones…………………………………………………… 226


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UNIDAD 1: La Organización y el Entorno

LECTURA 1: Las organizaciones


La sociología de las organizaciones (Tomado de: El Libro libre)

Las organizaciones

Amerita detenernos en el concepto de organizaciones puesto a lo largo de nuestra


materia van a ser objeto pormenorizado de estudio. También es importante señalar si todo lo
que vulgarmente se conoce como organizaciones comprende el objeto de la sociología de las
Organizaciones. Por ejemplo, una familia, el estado, el municipio, una empresa, una
universidad, un club etc. Comenzaremos haciendo una revisión de su concepto tomando los
principales autores, teniendo en cuenta su aparición cronológica.

Bernard, define a la organización como un sistema de actividades o fuerzas


conscientemente coordinadas de dos o más personas (Bernard, 1938-73). La actividad se
realiza mediante una coordinación consciente, deliberada y con propósitos. Las
organizaciones requieren comunicaciones, voluntad de los miembros para contribuir y un
propósito común entre ellos (destaca el papel del individuo). Son los individuos los que deben
comunicarse, ser motivados y tomar decisiones. Este autor es conocido por hacer énfasis en
las personas y en la coordinación que entre ellas puedan mantener como el requisito más
importante de las organizaciones.

Por su parte Weber (1864-1920) también se detuvo en este tema y se preocupó por las
definiciones más generales de las organizaciones. Distinguió al grupo corporativo de otras
formas de organización social. El grupo corporativo involucra una relación social que está
cerrada o limita la admisión de extraños. Y agrega que las organizaciones:

a) Involucra relaciones sociales, es decir los individuos interactúan dentro de una


organización.
b) Tiene fronteras cerradas o limitadas de modo que la organización incluye algunas
personas y excluye a otras.
c) Tiene patrones de orden, los patrones de interacción no surgen al azar, una
estructuración de la interacción es impuesta por la organización misma.
d) Contienen una jerarquía de autoridad y una división del trabajo.
e) El orden es vigilado con personal específico diseñado para desempeñar esa función.
f) La interacción es asociativa más que comunal.
g) Realizan continuas actividades con propósitos de una clase específica.
h) Trascienden la vida de sus miembros y tienen metas, están diseñadas para hacer
algo.

Esta idea de Weber ha servido como base para muchas otras y ha sido conservada por
la mayor parte de los analistas de la organización. Su enfoque radica básicamente en los
patrones de interacción legítima entre los miembros organizacionales en tanto persiguen
metas y se involucran en actividades. Es conocido este autor por su análisis de las
organizaciones burocráticas, cuyo modelo ideal ha trascendido al tiempo.
Si comparamos a estos dos primeros autores podemos decir que en tanto Weber
enfatiza el sistema, Bernard se ocupa de los miembros del sistema.
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Definiciones contemporáneas

El análisis de las organizaciones como distinta materia de estudio en Sociología surgió


a plena escala en los años 1960. En ese decenio Etzioni (1964) y Scott (1964) hicieron
importantes declaraciones definitorias.

Etzioni, dice: “Las organizaciones son unidades o agrupamientos humanos


construidos y reconstruidos en forma deliberada para buscar metas específicas. Se incluyen
las corporaciones, ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones. Se excluyen las tribus,
clases, grupos étnicos y familias”.

Scott, agrega: “Las organizaciones se definen como colectividades que se han


establecido para la consecución de objetivos relativamente específicos a partir de una base
más o menos continua. Las organizaciones tienen características distintivas como fronteras
relativamente fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, un sistema de comunicación y
un sistema de incentivos que permite que varios de sus participantes trabajen juntos en la
consecución de metas comunes”. (pp. 488).

Vemos que estos dos autores si bien agregan las connotaciones de metas y fronteras,
siguen los presupuestos que ya anunciaba Weber.

Mayntz (1980) nos dice que las organizaciones son “Formaciones sociales complejas,
conscientes de sus fines y configuradas racionalmente”, estos elementos son comunes a
todas las organizaciones. En primer lugar, el autor dice que son formaciones sociales, se trata
en consecuencia de totalidades articuladas con un conjunto precisable de miembros y una
diferenciación interna de funciones. En segundo lugar, tienen en común el estar orientadas
de una manera consciente hacia fines y objetivos específicos. En tercer lugar, tienen de
común el estar configuradas racionalmente, con vistas al cumplimiento de sus objetivos. En
la medida en que se cumplan estas tres características de la definición, puede hablarse de
una organización.

Y sigue el autor “Tales organizaciones son las instituciones burocratizadas, que han
surgido en los campos más importantes de la vida, como, por ejemplo, las empresas, los
hospitales, las prisiones, las escuelas, las universidades, los departamentos de la
administración, las grandes unidades militares y las iglesias”. Que quiere decir el autor
mencionado cuando toma el concepto de “organizaciones,” para el análisis desde la
sociología de las organizaciones, con este término designa rasgos comunes importantes de
las formaciones sociales ejemplificadas precedentemente.

Él dice que son “Instituciones burocratizadas”, evidentemente con esto se quiere


referir a que tienen características estructurales propias de autoridad, poder, racionalidad,
etc., y no al concepto de burocracia utilizado ya en el siglo XVIII con intención crítica al
referirse a la tiránica y egoísta dominación de los funcionarios.
Aún hoy se utiliza en el lenguaje cotidiano referido a aspectos negativos de la
configuración y funcionamiento de la administración pública. Al mismo tiempo en las ciencias
sociales se toma la definición de burocracia originaria de Max Weber, como concepto
estructural con características de muy precisa enumeración. En la definición precedente de
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Mayntz, se incluye tanto a las organizaciones públicas como a las privadas y también se
observa en sus propios ejemplos.

Por último, Hall (1996) para definir la organización dice, “Una organización es una
colectividad con una forma relativamente identificable, un orden normativo, niveles de
autoridad, sistema de comunicaciones, y sistema de coordinación de membrecías. Esta
colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucran en actividades que se
relacionan por lo general con un conjunto de metas, las actividades tienen resultados para
los miembros de la organización, la organización misma y la sociedad”.

La organización como sistema social una relación recíproca

El análisis sociológico de la organización parte del supuesto de que las organizaciones


tienen determinados problemas comunes y por ello pueden ser también acometidos con los
mismos planteamientos. Con este enfoque todas las organizaciones son consideradas como
sistemas sociales encaminados a ciertos objetivos. En términos generales un sistema es “Un
todo integrado por elementos que guardan entre sí una relación recíproca. La naturaleza
especial de sus respectivos elementos, su modelo de ordenación y las relaciones entre ellos
condicionan la peculiaridad concreta de un sistema”.

Dentro de un sistema, la variación de un elemento repercute sobre los demás


elementos. Un sistema posee una cierta medida de integración y hermeticidad. Es decir, tiene
una frontera que lo separa del mundo circundante, pero está en ese mundo en relaciones
recíprocas. Además, es propia de muchos sistemas cierta tendencia hacia la
autoconservación, es decir al equilibrio, y una tendencia a conservar determinadas
características, una orientación de los procesos del sistema hacia determinados objetivos.

Del espeso y naturaleza de esta red de relaciones entre las personas o grupos de
personas, dependerá de lo autónomas que sean las partes singulares de una organización:
las secciones, subgrupos regionales u otras partes de una organización pueden aspirar a la
mayor autonomía posible. Una dirección orientada hacia la unidad de la organización buscará,
por el contrario, limitar lo más posible la independencia de las partes.
Las organizaciones sociales consideradas como sistemas tienen cuatro características:

a) Orientación hacia un objetivo: Un sistema social sólo está orientado hacia un


objetivo en tanto que haya grupos de personas que tengan una representación
consciente del objetivo para el sistema y dirijan y configuren a éste con arreglo a dicha
representación.
El sistema social se caracteriza porque:
1. Los objetivos de las organizaciones son adaptables.
2. Sus tendencias al desarrollo y las tendencias homeostáticas son variables y
adaptables.
3. Sus expectativas o preceptos sociales determinan como debe la organización realizar
su objetivo.

b) Acción recíproca con el medio ambiente: Las organizaciones son sistemas


parciales dentro de un sistema social que las abarca. Los sistemas parciales
dependen para poder funcionar y perdurar de elementos fuera de sí mismos. En la
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organización, dependen del medio ambiente no sólo de los medios, las condiciones
previas y los caminos permitidos para la realización de los objetivos, sino también los
objetivos mismos.
Y a la inversa, en todas las organizaciones su fin no se agota en una actividad
conjunta del actuar de los miembros hacia afuera, por ejemplo, curar enfermos, educar
a la juventud, rechazar a los agresores, o logar el equilibrio con la administración de
justicia etc. Las organizaciones están en una constante relación de intercambio con
su medio social. El sistema es abierto en cuanto se adapta a las variaciones del medio
ambiente y cambia también su estructura (hay transformaciones en relación a los
miembros) sin disolver, ni perder su identidad, esta propiedad se llama
“ultraestabilidad”.

c) Autopreservación: En las organizaciones la autopreservación es el presupuesto para


que puedan alcanzar su fin u objetivo de manera continuada. En tanto haya un grupo
de personas dentro o fuera de la organización que estén interesados en su
rendimiento, actuarán en defensa de su preservación. También contribuirán a la
preservación de una organización aquellas personas para las cuales, ésta es de
utilidad ya sea para ganar dinero, por prestigio, por oportunidades o cualquier otra
cosa.
Mientras las personas se identifiquen con una organización, se preocuparán por su
conservación, esto es más fuerte entre los directivos y personal de rango superior que
entre los miembros inferiores.

d) Integración: El sistema social presupone si no quiere desmoronarse una cierta


coherencia entre sus partes. A ese mínimo necesario de integración sirve no sólo la
cooperación sino también la coacción (imposición). Así lo que tiene que hacer la
persona individual lo puede hacer voluntaria o coactivamente.
Cuanto más se identifiquen sus miembros con la organización o cuantas más ventajas
personales obtengan con su calidad de miembros más dispuestos están a cooperar.
La oposición de intereses y las tensiones en la organización apuntan casi siempre no
a su disolución, sino a un cambio interno. Por ejemplo, a una distribución diferente de
autoridad, de las recompensas o de las obligaciones.

Tipos de organizaciones

Las organizaciones tienen un conjunto de características comunes que las hace


sujetos distintivos de estudio. Pero la importancia de las características comunes no debe
hacernos desconocer sus diferencias. En relación a las tipologías de la organización, las
distinciones que por lo común hacemos son; entre organizaciones lucrativas y no lucrativas
(por ejemplo, organizaciones públicas y privadas). Pero lo lucrativo no es lo único importante
a determinar, ya que junto a ello vemos otros asuntos, como la complejidad organizacional y
los factores de toma de decisiones.

Lo que queremos aclarar es, que son las características organizacionales las que
sirven como base de clasificación de las organizaciones. El gran peligro en la mayor parte de
los esquemas de clasificación es la de su simplificación, porque se basan en una sola
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característica, por lo que se termina sabiendo una sola cosa acerca de la organización. (no
comprendiendo su complejidad).

Todavía no tenemos una tipología organizacional adecuada, nos dice Hall (pp. 40)
“Una clasificación adecuada tendría que tomar en cuenta la gama de condiciones externas,
el espectro total de acciones e interacciones dentro de una organización y el resultado de los
comportamientos organizacionales.”

A continuación, pasaremos revista de algunas tipologías que nos indicara la diversidad


de variables que se han considerado. La relativa inutilidad de los esquemas y algunas
posibles direcciones futuras para el desarrollo de los esfuerzos tipológicos. Las formas más
comunes de tipologías son las que se han denominado como tipologías tradicionales, folk y
de sentido común, de este modo las organizaciones pueden clasificarse en: categorías
lucrativas o no lucrativas, lo que es una distinción importante para algunos casos, pero para
otros no.

Otra tipología de sentido común sería clasificar a las organizaciones por su “sector”
social, educativo, salud, medicina, etc. Son clasificaciones no científicas o de sentido común,
ya que las categorías no están relacionadas unas con otras en ninguna forma sistemática.
No clasifican puesto que, con sólo el indicador del sector a que corresponden se puede
diferenciar de otro sector, pero al interior del sector (por ejemplo, en el sector educativo) no
todas las organizaciones son iguales. En el fondo dice muy poco sobre las diferentes
características que se separan, así como sobre los rasgos característicos comunes a éstas.

Las dificultades han llevado a los analistas organizacionales a tratar de desarrollar


otras formas de clasificación. Las primeras que se examinarán son las clasificaciones en
intencionales o especiales que se han centrado en aspectos limitados de las organizaciones.
Pasaremos de algunos esquemas relativamente simples a otros más elaborados. Un ejemplo
de los primeros es el de Parsons (1960) está basado en el “tipo de función o meta de la
organización” y distingue cuatro tipos de organizaciones, de acuerdo a lo que contribuyen a
la sociedad.

El primer tipo es la organización de “producción” la que tiene por objeto fabricar cosas
que la sociedad consume. El segundo tipo es el esquema orientado a “metas políticas”
asegura que la sociedad alcance las metas que considera valiosas, genera y distribuye poder
dentro de la sociedad. El tercer tipo es la sociedad integrativa cuyos propósitos es la solución
de conflictos, la dirección de las motivaciones hacia el logro de las expectativas
institucionalizadas y asegurarse de que las partes de la sociedad trabajen juntas. La última
forma es la organización de “mantenimiento de patrones” que busca proporcionar continuidad
social mediante actividades educativas, culturales y expresivas.

Este tipo de esquema nos dice mucho sobre las organizaciones involucradas, ya que
algunas organizaciones son colocadas en más de una categoría. Hay corporaciones que son
organizaciones de producciones, pero tienen poder y están en relación con la comunidad a
través de fundaciones.

Etzioni (1962) ha hecho otra tipología de organización basada en el “control” al que


está sometido el rango inferior de los miembros, junto con la actitud de estos miembros
respecto de la autoridad de la organización. Distingue tres tipos:
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1) Organizaciones coercitivas: la coacción es el medio de control predominante


sobre los medios inferiores, que reaccionan frente a ella con una actitud negativa,
la prisión es un ejemplo de este tipo.
2) Organizaciones utilitarias: el medio de presión principal es de naturaleza
financiera y la actitud de los miembros inferiores es calculadora (la empresa es
un ejemplo).
3) Organizaciones normativas: los controles se apoyan en sanciones normativas
y los miembros se caracterizan por una actitud moralmente orientada (ejemplos
son la iglesia, el partido político)

El enfoque de Etzioni ha sido criticado, porque es difícil colocar algunas


organizaciones en este esquema. Por ejemplo, las escuelas públicas son coercitivas,
calculadoras o morales.

Mintzberg (1973) también construye una tipología intencional. Su enfoque se basa en


las formas en las que las organizaciones se estructuran para atender diversas contingencias.

Primer tipo: “Estructura simple” (empresa pequeña, colegio privado) la supervisión


es directa, son organizaciones pequeñas, de ambientes dinámicos y de tecnologías
simples.
Segundo tipo: “Burocracia mecánica” (ejemplo, línea aérea, prisión, empresa del
estado) comparten trabajos estandarizados, son de gran tamaño, tienen ambientes
estables y control de algún cuerpo externo.
Tercer tipo: “Burocracia profesional” (universidad, centro médico) hay capacitación
profesional, ambiente estable, sin controles externos. El factor clave son las
habilidades y conocimientos de los trabajadores operativos, que son profesionales o
empleados altamente calificados
Cuarto tipo: “Forma divisional” (ejemplo la universidad y sus facultades) cada división
tiene su estructura.
Quinto tipo: “Adhocracia”, esta es una forma compleja (ejemplo organizaciones
artísticas, laboratorios de investigación) su ambiente es dinámico y su estructura
cambia con rapidez a medida que la realidad les demanda un ajuste.

Finalmente podemos decir que una sola característica no es suficiente por lo que
puede ser más ventajoso utilizar diferentes clasificaciones de acuerdo al objetivo de la
investigación que se vaya a realizar.

Taxonomías empíricas

La taxonomía se refiere a la teoría y práctica de las clasificaciones, es decir son


clasificaciones de base empírica, con investigación de campo. Una taxonomía sólida, nos
dice Hall y Mckelvey, (1982) es la única forma en que se logran avances teóricos sobre el
análisis organizacional. Toda vez que de esta forma los practicantes tienen una guía para
saber cómo funcionan las organizaciones de un mismo tipo, hecho que sólo con lo teórico no
se podría tener.
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El trabajo de Mckelvey, (1982) es un paso importante en la dirección taxonómica; basó


su enfoque en la sistémica, ciencia de la diversidad. Ha desarrollado un esquema complejo y
amplio mediante el cual sería posible una clasificación organizacional definitiva. Basa su
enfoque en una perspectiva evolucionista, basada en la población. Primero hace énfasis en
las “poblaciones de organizaciones”, que son organizaciones del mismo tipo (ejemplos,
restaurantes de comida, fabricantes de insumos de autos, etc.).
El segundo punto es la “competencia dominante”, es decir el conocimiento y
habilidades técnicas y administrativas que permiten que una organización sobreviva (los
pequeños colegios se diferencian de las grandes universidades) lo que funciona en un medio
no lo hace en otro.

¿Con qué variables debemos clasificar?

Al nivel de sentido común la variable es “tamaño”, que es una variable importante en


relación con los demás factores que se van a considerar. Una variable más compleja, es el
“carácter público” de las organizaciones, es decir es el grado en que la organización se ve
afectada por la autoridad política. La característica privada está restringida por la autoridad
económica.
Otra variable es el grado democrático donde el control descansa en los miembros
(ejemplo, cooperativa). Y por último otras variables son “el grado de poder” en el mercado o
dominio del ambiente que posee una organización. Todas las variables son una serie de
dimensiones que se superponen y entretejen según las cuales la organización podría
clasificarse.
Con los dos últimos apartados quisimos que por una parte se viera a la organización
formando parte de un sistema social y por otra parte que se conociera que hay múltiples tipos
de organizaciones como lo describen los autores mencionados.
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LECTURA 2: Las organizaciones como sistemas abiertos

CHIAVENATO, Idalberto (2004). Comportamiento Organizacional. Thomson


Ed., México.

Las organizaciones como sistemas abiertos.

Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos. Esto significa que están en un
proceso continuo e incesante de intercambios con el ambiente. En otras palabras, la
organización como sistema abierto forma parte de una sociedad mayor y está compuesta por
partes menores. Esta integración de las partes menores produce un todo que no podemos
entender con sólo ver las diversas partes en forma aislada.

Las organizaciones son vistas como sistemas dentro de otros sistemas. Los sistemas
son conjuntos de elementos que interactúan para alcanzar objetivos. Toda organización actúa
en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de la manera en que se
relaciona con ese medio.

El sistema abierto presenta fronteras sumamente permeables, que permiten un


intercambio constante de recursos, energía e información con su medio ambiente, del cual
recibe los insumos (entradas o inputs) necesarios para su supervivencia y sus operaciones,
y en el cual coloca los resultados de sus operaciones (salidas u outputs) en forma de
productos o servicios.

Por otra parte, los sistemas cerrados (como las maquinas, equipos y hardware) se
conectan con el medio ambiente por medio de insumos y productos perfectamente conocidos
y que tienen un comportamiento previsible y predeterminado; los sistemas abiertos, como
todos los seres vivos, las organizaciones, la economía y la propia sociedad, interactúan
dinámicamente con el ambiente por medio de múltiples insumos y productos que no son
conocidos en forma exacta ni obedecen a las relaciones directas de causa y efecto. De ahí el
comportamiento complejo de los sistemas abiertos.

Estos no son objetos, sino organismos complejos que se comportan de manera


compleja. Las organizaciones, como sistemas abiertos, presentan las características
siguientes:
• Entradas y salidas: La organización importa del medio ambiente, constantemente, los
recursos materiales y la energía necesarios para abastecer sus operaciones y exporta,
también constantemente, los productos o servicios que produce. Por una parte, la
organización tiene los insumos procedentes del ambiente y de la otra tiene los productos que
salen al medio ambiente. Este flujo de importación y exportación es la característica principal
de la organización como sistema abierto.

• Homeostasia: Es la tendencia del sistema abierto a permanecer en equilibrio dinámico


conservando su status quo interno. El sistema abierto debe mantener la constancia en el
intercambio de la energía importada y exportada del ambiente para asegurar su estabilidad y
supervivencia. La homeostasia garantiza la estabilidad y el estado firme del sistema, a pesar
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de todas las variaciones que ocurren en el ambiente. Enfatiza el proceso o las actividades
internas de la organización, es decir, la búsqueda de eficiencia interna. La homeostasia lleva
a la rutina y a conservar el sistema, y garantiza el equilibrio dinámico de la organización en
un contexto variable.

• Adaptabilidad: Es el cambio en la organización del sistema, en su interacción o en los


patrones requeridos para conseguir un estado de equilibrio nuevo y diferente con el ambiente
externo, pero por medio de una alteración en su status quo interno. La capacidad de
adaptación se presenta gracias al proceso de retroalimentación (feedback) que hace que la
organización sea viable.
La retroalimentación permite que el producto que sale de un sistema influya en forma
positiva o negativa en el insumo que entra, porque ajusta el sistema a determinados patrones
de funcionamiento o corrige posibles desviaciones. Este enfoque de adaptación y ecológico
de las organizaciones trae consigo un enfoque en los resultados (productos que salen u
outputs), en lugar de un énfasis en los procesos o las actividades de la organización, un
énfasis en la eficacia y no tan solo en la eficiencia del sistema.
AI contrario de la homeostasia, la capacidad de adaptación lleva a la ruptura, al
cambio y a la innovación del sistema para que este se pueda ajustar a las demandas
cambiantes del ambiente externo.

• Morfogénesis: Es producto de la capacidad de adaptación del sistema abierto a su


ambiente. A diferencia de lo que ocurre en los sistemas cerrados, mecánicos y biológicos, el
sistema abierto tiene capacidad para modificar, el mismo sus propias estructuras. Esta es la
principal característica que distingue a las organizaciones como sistemas abiertos. Una
máquina no puede cambiar sus engranajes y un animal no puede conseguir que le crezca
otra cabeza, ni más patas, pero la organización sí puede modificar continuamente su
constitución y estructura para poder alcanzar mejor sus objetivos.

• Geneantropía o entropía negativa: La entropía es el proceso que lleva a todas las formas
organizadas al desgaste, la desorganización, la desintegración y, finalmente, a la muerte.
Esta es la degradación típica de los sistemas cerrados que sufren desgaste, descomposición
y depreciación.
Los sistemas abiertos, para poder sobrevivir, se reabastecen de insumos y de energía
más allá de sus necesidades básicas para poder mantener indefinidamente su estructura
organizacional en razón de una entropía negativa. Así, los sistemas abiertos evitan la
entropía absorbiendo cantidades de energía superiores a las que regresan al ambiente en
forma de productos o servicios.
Parte de la energía que entra en una organización es invertida directamente para
poder sacar con ella lo que produce la organización, ya sea un producto o un servicio. Otra
parte de la energía que es absorbida, es consumida por la propia organización con el efecto
de compensar la energía que se pierde entre la que entra y la que sale.

•Sinergia: Es lo contrario de entropía. Representa un esfuerzo simultáneo de varias partes


o subsistemas de la organización en beneficio de una misma función. Luego entonces, la
sinergia tiene el efecto de multiplicar las partes y provocar que el resultado de una
organización no sea igual a la suma de sus partes ni de sus insumos.
La aritmética de las organizaciones no es como la aritmética tradicional. Por lo tanto,
2 + 2 dan 4 o una cantidad mayor. Esto demuestra el sistema emergente, es decir, que el
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resultado del todo puede ser mayor que el de sus partes. Cuando el resultado es inferior a 4,
se produce la entropía debido a las pérdidas del sistema. Además, las características del
sistema pueden ser por completo diferentes de las partes que lo constituyen. Por ejemplo, las
características del agua son muy diferentes de las de sus componentes, el oxígeno y el
hidrógeno. El bosque es totalmente distinto de sus árboles.
Por esta razón, la perspectiva sistémica u holística ofrece otra manera de ver las cosas
no solo en términos de alcance, sino, sobre todo, en cuestión de enfoque. El enfoque del
todo y las partes, de lo que está dentro y lo que está fuera, del total y de la especialización
de las partes, de la integración interna y de la adaptación externa, de la eficiencia y la eficacia.
La visión global o gestáltica de las cosas privilegia al todo y sus partes componentes, sin
despreciar lo que llamamos emergentes sistémicos, es decir, las propiedades del todo que
no se presentan en ninguna de las partes.
Es ver el bosque y no cada árbol. Es ver la ciudad y no cada terreno o edificio. Lo
importante es ver a la organización entera y no tan solo cada una de sus partes.

Las organizaciones como sistemas sociales

Las organizaciones son sistemas sociales, es decir, sistemas compuestos por personas que
tienen una interacción continua e incesante. Todo lo demás significa infraestructura o
plataforma de trabajo, como serían los terrenos, las instalaciones, las maquinas o los equipos.
En realidad, las organizaciones representan la coordinación de las distintas actividades que
aportan los individuos con el fin esencial de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente.
Las contribuciones que cada persona aporta a la organización varían no solo en
función de sus conocimientos, competencias y diferencias individuales, sino de los sistemas
que emplea la organización.
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Lectura 3: La sociología de las organizaciones y las teorías organizacionales

Krieger, Mario. Sociología de las organizaciones, una introducción al


comportamiento organizacional. Edit. Pearson Educación, Buenos Aires 2001

LA SOCIEDAD ORGANIZACIONAL

A nuestra sociedad bien podría llamársela “sociedad organizacional, por su


organización multifacética y por el número elevado de organizaciones que la componen”.
Empresas (con todas sus variantes de producción, de bienes y servicios), hospitales,
escuelas, burocracia pública, prisiones, universidades, ejércitos, policías, asociaciones,
ONG´s (Organización no Gubernamental), sindicatos, partidos políticos, iglesias y muchos
más.
Más recientemente, Internet ha dado lugar a un nuevo tipo de organizaciones virtuales,
que por ahora brindan servicios en paralelo y en forma complementaria con las otras, pero ya
están adquiriendo su desarrollo propio. Ya se observan empleos virtuales con equipos de
trabajo de personas que están en sus hogares diseminados en el mundo y simplemente
conectados entre sí a través de Internet: las sociedades de la tercera ola.

TODA COMPLEJIDA CRECIENTE ES UNA PROPIA DE UNA ORGANIZACIÓN

Incluso las pocas personas que no pertenecen a una organización compleja se hallan
relacionadas a ellas, como las amas de casa, los dentistas, un quiosquero o un profesional
liberal. Nosotros nacemos, nos educamos, trabajamos, nos recreamos, viajamos, atendemos
nuestra salud, nos aseguramos, oramos… y finalmente nos morimos, en organizaciones.

Ha habido elementos históricos que han favorecido el desarrollo de la sociedad


organizacional. La ruptura con los rasgos de la sociedad feudal, el logro de la libertad, el
pluralismo, la democracia, el asociativismo, la organización libre de pueblo, Las revoluciones
industriales, la globalización han forjado esta sociedad organizacional cada vez más
compleja.

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Una organización es el conjunto interrelacionado de actividades entre dos o más


personas que interactúan para procurar el logro de un objetivo común, a través de una
estructura de roles y funciones y sin una división de trabajo. En la sociedad moderna el
hombre descubre que no tiene la habilidad, la fuerza, el tiempo o la resistencia para poder
satisfacer todas sus necesidades y deseos por sí solo. Entonces, en la medida en que varias
personas interactúan y coordinan sus esfuerzos, descubren que juntos pueden hacer más
que cada uno de ellos por sí solo.

La organización más incluyente, es la sociedad, hace posible que, a través de la


interrelación coordinada de actividades de cada uno de sus miembros, pueden satisfacer
también sus necesidades individuales y de grupo.
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Para E. Schein, una organización es “La coordinación planificada de las actividades


de un grupo de personas para procurar el logro de sus objetivos o propósito explícito y común,
a través de la división de trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y
responsabilidad”.

Para R. Hall, una organización formal es “Un conjunto de personas que interactúan
entre sí para conseguir objetivos preestablecidos”. El objetivo común le otorga sentido a la
acción. Por lo tanto, la segunda idea en la que el concepto de organización está basado es,
la de lograr objetivos comunes a través de la coordinación de actividades y la estructuración
de roles y funciones.

La tercera propiedad común a las organizaciones humanas es la división de roles y


funciones: se relaciona con la idea de que los objetivos pueden lograrse más fácilmente si
cada persona hace algo diferente, pero en forma coordinada, si lo que hay para hacer se
reparte entre todos los miembros de un grupo humano. La idea de diferenciación de roles
está ligada claramente a la idea de diferenciación de funciones. La organización puede lograr
sus objetivos más fácilmente si establece diferencias sobre la base de los tipos de tareas y
de especialización.

El cuarto concepto se relaciona con la idea de diferenciación de roles, si diferentes


partes están haciendo cosas diferentes, se necesita entonces una función integradora que
asegure que todos los elementos estén persiguiendo objetivos comunes. La forma más típica
de integración es la jerarquía de roles: algún sistema selecto de subgrupos o individuos que
asegure que hay coordinación entre las partes y que guía, limita, controla, informa y, en
general, dirige las actividades de cada una de las partes.

En las organizaciones diferenciadas, suele haber un quinto elemento que es el equipo


de trabajo como célula o unidad productiva mínima de organización, en el que reside su
eficacia y su capacidad de aprendizaje organizacional.

¿Son reales las organizaciones?

Uno puede formularse la siguiente pregunta: ¿Cómo es posible hablar de relaciones


entre los hombres y las organizaciones? Una entidad de este tipo se crea como una función
legal que satisface ciertos requisitos y tiene ciertas capacidades, sin embargo, como sostiene
Peter Drucker: “No tiene vida propia aparte de las personas; por consiguiente, la organización
no puede relacionarse con los individuos”. Peter Blau subordina la existencia de la
organización a la interacción de los individuos. Otros, como T.E. Benson, son más
individualistas cuando afirman que la realidad es una construcción social en la mente de los
actores de las organizaciones.

Por el contrario, C.W. Clegg y L. Dunkerly proponen que, si una organización tiene
poder para influir sobre el comportamiento de los individuos, entonces es real. Esto no quiere
decir que los factores organizacionales (entrenamiento, adoctrinamiento, culturización, etc.)
sean responsables de todo el comportamiento, sino que también pueden combinarse con
otros determinantes de él.
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El punto de vista de Hall, es que las organizaciones tienen vida por sí mismas y por
encima del comportamiento de los individuos dentro de ella. Sugiere que el hecho de que las
organizaciones perduren a lo largo del tiempo y reemplacen a sus miembros indica que no
dependen de ningún individuo en particular. Más aún, existen acciones organizacionales que
son propiedad de las organizaciones y no de los individuos, por ejemplo, cuando se escucha
“es una política de la compañía”. Los individuos realizan las acciones, pero la génesis de ésta
permanece en la organización.

Desde nuestro punto de vista, el conocimiento y la competencia de los equipos y de


las organizaciones fruto de una particular interacción entre individuos, se da en dicho equipo
u organización y no en otra. Una organización se resiente mucho más cuando pierde un
equipo completo que cuando pierde un miembro de él. Existe un colectivo que es más que la
suma de las individualidades que lo componen.

Max Weber distingue al “grupo corporativo” de otras formas de organización social. El


grupo corporativo involucra una relación social cerrada o que limita por medio de reglas la
admisión de extraños y cuyo ordenamiento esta reforzado por la acción de individuos
específicos: un jefe o cabeza y un grupo administrativo. En otras palabras, las organizaciones
supones relaciones sociales, o que los individuos interactúan, pero no aleatoriamente porque
la organización tiene límites cerrados, es decir, acepta unos grupos de la población y excluye
a otros.

En cuanto al orden, se refiere a la jerarquía de autoridad y a la división del trabajo,


que se solidifica por la designación de personal específico para llevar a cabo esta función.
Por último, en las organizaciones la interacción es “asociativa” y no “comunal”. En
consecuencia, las organizaciones trascienden la vida de un miembro porque tienen un
propósito, es decir, están diseñadas para hacer algo.

Para Chester Barnard, la organización es un sistema conscientemente coordinado de


la actividad o fuerza de dos o más personas con un propósito. Mientras Weber pone el énfasis
en el sistema, Barnard centra su atención en los miembros del sistema. Para W. Scott una
organización del sistema debe preocuparse por alcanzar los objetivos relativamente
específicos y claros que se han establecido.

Además, Scott afirma que las organizaciones se diferencian entre sí por unos aspectos
como los límites relativamente fijos, un orden normativo, rangos de autoridad, un sistema de
comunicaciones y un sistema de incentivos donde diferentes integrantes se relacionarán para
obtener el objetivo común.

Tanto Hall como Simon se plantean el problema de los objetivos en las organizaciones
los cuales deben ser, no humanos, es decir, que los objetivos personales de los individuos
de la organización deben dejarse de lado, para alcanzar el objetivo común. En esto coinciden
con la teoría clásica, en particular, Weber. Las teorías modernas –representadas por A.
Maslow, W. Bennis, Chris Argyris-, en cambio, hacen referencia a que la organización debe
integrar las aspiraciones de los individuos con los objetivos de la organización.

La sustituibilidad del personal –ya que las organizaciones procuran establecer un


sistema de normas y expectativas a seguir independientemente de cual sea su personal y la
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rotación del mismo- es un indicador de que las organizaciones no dependen de ningún


individuo en particular y existen por sí solas, o independientemente de los individuos que las
componen; incluso les trascienden en el tiempo. Un ejemplo de ello es la Iglesia Católica con
sus dos milenios de existencia.

La función de las organizaciones en la sociedad

a) Talcott Parsons clasifica a las organizaciones según el vínculo que tengan con la
sociedad o la contribución que haga en ella, y distingue cuatro tipos:
 Organización de producción: elabora productos que son consumidos por la
sociedad.
 Organización política: busca asegurar que la sociedad logre sus objetivos a
la vez que genera y distribuye el poder dentro de ella.
 Organización integrativa: su propósito es solucionar conflictos, encaminar
motivaciones hacia la satisfacción de metas organizacionales y asegurar que
las partes de la sociedad trabajen de manera compacta.
 Organización para el mantenimiento de patrones: intenta asegurar la
continuidad de la sociedad por medio de las actividades educativas, culturales
y expresivas.

Este esquema clasificatorio no dice mucho sobre las organizaciones involucradas, ya que
algunas de ellas pueden quedar clasificadas en más de una categoría y no hace ninguna
diferenciación entre las características de las organizaciones mismas (según Ch. Perrow,
puede haber tanta o más variación organizacional dentro de cada categoría que entre ellas).

b) D. Katz y R. Kahn elaboran el mismo enfoque de metas y funciones. Reconocen los


siguientes tipos de organizaciones:
 Organización de producción o económica: se ocupa de la creación de
capital, la manufactura de mercancías y prestación de servicios al público en
general o un segmento de él (banco). Este tipo de organización se subdivide
en Primaria, Secundaria y Terciaria. Las recompensas ofrecidas por estas
organizaciones sirven como estímulo para conservar el funcionamiento del
orden colectivo.
 Organización de mantenimiento: está dedicada a la preparación global de
las personas para sus funciones en otras organizaciones y en la sociedad.
Estas organizaciones se subdividen en aquellas que se ocupan directamente
en el mantenimiento (iglesias, escuelas) y las que se orientan a la restauración
a través de actividades de salud y bienestar (hospitales) o de rehabilitación y
reforma (cárceles). Proporcionan una integración normativa de la sociedad.
 Organizaciones adaptantes: crean conocimiento desarrollan y prueban
teorías y, hasta cierto punto, aplican información a los problemas existentes
(universidades). Proporcionan parte de la integración informativa de la
sociedad.
 Organización administrativa o política: se encarga de la asignación,
coordinación y control de recursos, personas y subsistemas (Estados).

Las organizaciones tipologizadas en función de sus objetivos


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Renate Mayntz distingue tres categorías puras y una mixta de organización con arreglo a sus
objetivos:
a) Organizaciones voluntarias: cuyos objetivos se limitan a la coexistencia de sus
miembros, a su actuación común y a la interacción que ello exige (clubes,
organizaciones recreativas) suelen estar estructuradas democráticamente; las
decisiones son por acuerdo o votación; los dirigentes, en la mayoría de los casos,
son elegidos por los miembros, y en otros cooptados. Su estructura es poco
diferenciada y formalizada.
b) Organizaciones estructuradas con el objeto de actuar de una manera
determinada sobre un grupo de personas: que son admitidas a tal fin,
transitoriamente: escuelas, universidades, hospitales, iglesias, cárceles, etc. Se
distinguen dos tipos de ellas: cuando la incorporación es voluntaria y cuando es
forzosa. Puede distinguirse en ellas dos clases de miembros: los permanentes,
que se asemejan a una estructura burocrática que las gobierna, y los transitorio,
que pasan por ellas con un fin temporal determinado y que ejercen poca o nula
influencia en su estructura o gobierno, porque están menos articulados. Suele
haber poca (alumno a docente) o nula movilidad entre ambos estratos (preso-
carcelero).
c) Organizaciones que tienen por objetivo el logro de cierto resultado:
 Con fines de lucro: las empresas, su organización está dada sobre la base
del dueño del capital. Los miembros participan para ganarse el sustento.
 En orden al bien común: la administración pública (los miembros participan
para ganarse el sustento); las organizaciones benéficas, las ONG’s (los
miembros pueden participar más allá de una finalidad o ventaja personal).
 En orden al bien de sus afiliados: los sindicatos, las asociaciones, las
mutuales. Suelen estar estructuradas democráticamente, es decir que las
decisiones son por acuerdo o por votación. Los dirigentes, en la mayoría
de las ocasiones son elegidos por los miembros; en otras, son cooptados.
d) Tipos mixtos que combinan las características de más de una de ellas.
Como, por ejemplo:
 Las cooperativas: son organizaciones con fines de lucro, pero la
pertenencia es voluntaria y contributiva, las decisiones son por acuerdo o
por votación, lo dirigentes en la mayoría de las veces son elegidos por los
miembros.
 Consorcios, countries: su pertenencia está ligada a la propiedad, su objeto
es la administración de los espacios de usos comunes del bien
administrado. Suelen estar estructuradas democráticamente, las
decisiones son por acuerdo o por votación. Algunos countries cooptan a
sus miembros y rechazan la membresía de otros por discriminación.
 Fundaciones dedicadas a la educación, a la salud o a actividades
benéficas: tienen miembros partícipes fundadores, miembros vitalicios y
asociados decisores (las decisiones son por acuerdo o votación, los
dirigentes la mayoría de las veces son elegidos por los miembros y otras
veces son cooptados) y miembros beneficiarios: población objeto de
atención.

LA CONCEPTUALIZACIÓN SOCIOLÓGICA DE LAS ORGANIZACIONES


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Las organizaciones son, desde el punto de vista sociológico, formaciones sociales


diferenciadas por fines específicos. Se caracterizan además por tener una estructura
diferenciada de roles, horizontal y verticalmente, que van más allá de las personas que
circunstancialmente los desempeñan, tal como se analizara anteriormente. Estas personas
interactúan en ellas, desempeñando dichos roles.

En la interacción generan cultura, establecen normas, usos, costumbres, creencias,


valores; generan grupos, trabajan en equipo. Se comunican e informan, deciden, ordenan,
mandan, obedecen, persuaden, son convencidos, influencian, son influidos, lideran,
establecen contratos psicológicos, se socializan, permanecen o se retiran de la organización.

Las organizaciones se estructuran bajo pautas de racionalidad (véase el capítulo 2)


orientadas a fines u objetivos como guía u orientación a seguir. Esto no significa postular que
todos los fines sean racionales ni que todas las acciones de las organizaciones determinadas
por los miembros que las componen en un momento determinado también lo sean.
El que una organización o sistema organizacional esté orientada hacia un objetivo
exige que haya en ella grupos de personas que tienen una representación consciente de
dicho objetivo y que dirijan las acciones a alcanzarlo con un nivel de integración y
diferenciación entre sus partes, y en interacción con su entorno.

LA SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIOES

La sociología de las organizaciones como ciencia

La sociología de las organizaciones, como ciencia, o en tanto conocimiento científico,


es una rama de la sociología cuyo campo está en interacción con la psicología social, la
economía y la ciencia política, para analizar el fenómeno organizacional y generar y
desarrollar conocimiento que dé respuesta a los nuevos interrogantes que plantea la dinámica
de la realidad organizacional.

La sociología de las organizaciones, como su nombre lo indica, se ocupa de sistemas


de tercer nivel: las organizaciones. También se ocupa de las interacciones, en la medida que
se dan en el ámbito organizacional (los sistemas individuales con los grupales y
organizacionales). Los sistemas sociales, en la medida que condicionan el tipo de
organizaciones y las sociedades que se comportan como entorno de las organizaciones,
influyen y son influidas por éstas.
La sociología de las organizaciones se compone de ciencia básica, que incluye las
conceptualizaciones sociológicas generales de Marx, Weber, Robert Merton, Parsons, o las
más recientes de Luhmann o Habermas y su pretensión de constituir una teoría general;
ciencia aplicada, que desarrolla adapta y aplica la ciencia básica a las organizaciones, y
desarrollo tecnológico que es la incorporación de dichos conocimientos para abordar,
analizar, diseñar, diagnosticar y resolver un problema organizacional concreto. En este último
caso, ya se estaría hablando de la sociología de las organizaciones como sociotecnología.

La sociología de las organizaciones como sociotecnología


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Podríamos decir, siguiendo el razonamiento de M. Bunge, que la sociología de las


organizaciones no sólo es una rama de la sociología, sino que se constituye en una
sociotecnología encargada de formular el instrumental para diseñar, mantener, repara,
mejorar o reemplazar sistemas organizacionales (por ejemplo, fábricas, hospitales y
escuelas) y sus procesos.

Esto se realiza sobre la base de teorías generales (“Toda organización tiene un


sistema de organización, toma decisiones, de presupuestación, comunicación y de control”),
de teorías parciales (“A contextos más turbulentos, organizaciones más planas y flexibles”) y
de reglas (“Aumente las áreas de la organización que manejan porciones específicas críticas
del contexto en la medida que éstas se vuelvan más turbulentas o cambiantes”). Se distingue
del análisis organizacional y de la consultoría en que éstas son una praxis, es decir,
desarrollen estrategias de intervención y cambio organizacional concreto sobre la base de los
conocimientos sociotecnológicos.

Se diferencia de las tecnologías administrativas en cuanto éstas se ocupan de la


gestión de estos sistemas sociotécnicos y sus preocupaciones son la eficiencia, la eficacia,
la productividad, la toma de decisiones, el planeamiento, la presupuestación, el control, etc.
Por último, se diferencia de la administración en que ésta se ocupa de la gestión de cualquier
tipo de sistemas sociales.

Luhmann distingue a la sociología de la organización de la economía de la empresa


señalando que para él, esta última se basa en una comprensión de la relación entre
organización y decisión, con un planteamiento basado en la teoría administrativa de James
March y Herbert Simon, pero dejando de lado los avances posteriores. El definir la
organización como un sistema cuyos elementos componentes son decisiones, resulta lógico
y congruente para su teoría general de sistemas sociales, pero no explica –y simplifica- el
objeto de las organizaciones, como su razón de ser, vida interna, estructura, etc.

Una organización es mucho más que un sistema de toma de decisiones como él lo


define. Pero salir de esta definición le resultaría problemático y hasta disfuncional para su
teoría de sistemas. Por otra parte, cuando describes los aspectos sobre los cuales decide,
todos ellos son sociológicos o materia de estudio de la sociología.

LA ORGANIZACIÓN Y LAS TEORÍAS ORGANIZACIONALES

Las teorías guían nuestra acción tanto como investigadores, diagnosticadores,


diseñadores de organizaciones, analistas organizacionales, como cuando invertimos para
reparar una patología organizacional o cuando simplemente gestionamos organizaciones. Ha
existido una gran cantidad de escuelas, enfoque o metáforas que permiten clasificar los
distintos abordajes teóricos que se han hecho del fenómeno organizacional.

Sin pretender abarcar a todas ellas, se presentan aquí algunas de las principales
corrientes. Para ello se habrá de seguir a Gareth Morgan, quien con sus metáforas busca
tipologizar el pensamiento organizacional, a Hall, en su presentación de escuelas, y
finalmente repasaremos dos escuelas que incidieron mucho sobre el pensamiento sociológico
de las organizaciones como son Weber y Parsons, pero reinterpretados en forma actualizada
por Habermas y Luhmann, respectivamente.
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GARETH MORGAN Y SUS APORTES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA TEORÍA


ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE METÁFORAS

El lenguaje figurativo puede tener la forma de una metáfora o una analogía. Estas
constituyen un método muy diferenciado de percepción. Permiten que diversos individuos,
que se encuentran en contextos distintos y tienen experiencias diferentes, entiendan algo a
través del uso de la imaginación y de la simbología. Son muy efectivas para fomentar el
compromiso directo con el proceso creativo durante las primeras fases de la creación de
conocimiento.

Las metáforas se emplean normalmente como un recurso para embellecer el discurso,


pero su importancia trasciende este primer objetivo. El empleo de la metáfora implica un
“modo de pensar” y un “modo de ver” que traspasa el cómo comprendemos nuestro mundo
en general. Por ejemplo, la investigación sobre una amplia variedad de campos ha
demostrado que la metáfora ejerce una influencia formativa en la ciencia, en nuestro lenguaje,
en cómo pensamos y en cómo nos expresamos a los demás.

Empleamos la metáfora siempre, que intentamos comprender un elemento de


experiencia en términos de otro. Uno de los aspectos más interesantes de la metáfora
descansa en el hecho de que siempre produce esta clase de discernimiento unilateral. Una
analogía facilita la diferenciación entre dos ideas. Aclara cómo las dos ideas son parecidas y
a la vez diferentes por eso la analogía es un paso intermedio entre la imaginación por sí sola
y el pensamiento lógico.

Lo que Morgan analiza son las diferentes formas que puede adaptar una organización,
muestra diferentes metáforas y parte de una serie de hipótesis para luego entrar en análisis
más profundos. La premisa básica con la que ha construido su libro es que las teorías y
explicaciones de la vida organizacional se basa en metáforas que permiten ver y comprender
las organizaciones de un modo distinto o que puede ser parcial.

Es fácil de ver cómo esta clase de pensamiento tiene importancia para comprender la
organización y de gestión. Las organizaciones son un fenómeno complejo y paradójico que
puede comprenderse de muchas maneras diferentes. Muchas de nuestras ideas “dadas por
supuesto” sobre la organización son metafóricas, aunque pudiéramos no reconocerlas como
tales. Por ejemplo, hablamos frecuentemente de las organizaciones como si fueran máquinas
diseñadas para conseguir determinados objetivos y que cooperen fluida y eficientemente. Y
como resultado de esta clase de pensamiento a menudo intentamos organizarlas y
gestionarla de un modo mecanicista, forzando sus otras cualidades.

La metáfora de la organización como máquina

Morgan examina la imagen de las organizaciones como máquinas e ilustra cómo este
estilo de pensamiento sostiene el desarrollo de la organización burocrática. Cuando los
directivos piensan en las organizaciones como máquinas tienden a gestionarlas y diseñarlas
como máquinas construidas con elementos de relojería, donde cada parte tiene definido
claramente su rol dentro de la función del conjunto. Esto, que en algunos casos puede proveer
una alta productividad. En otros casos puede conducir a resultados infortunados.
22

Teoría clásica de la organización: diseños de las organizaciones mecánicas

Los pioneros de la teoría clásica de la organización fueron, Henry Fayol, James D.


Mooney, Luther Gülick y LyndallUrwick. Un tema básico de su pensamiento es la idea de que
la gestión es un proceso de planificación, organización. Mando, coordinación y control.
Los teóricos cásicos intentaron un diseño similar al que hace un ingeniero con una máquina,
definiendo partes independientes, ensambladas en una secuencia dada y con puntos
específicos de rigidez y resistencia.
En este caso hablamos de organizaciones como si fueran máquinas y tendemos a
esperar que trabajen de una forma rutinaria, exacta y predecible. La responsabilidad de cada
trabajo se debe engranar de tal forma que la de cada uno se complemente con la de los otros.

Características principales de las organizaciones mecánicas

 Unidad de mando: un empleado recibe órdenes de un único superior


 Staff y línea de control: proporciona valiosos servicios de consulta, pero no debe violar
la línea de autoridad.
 División de trabajo: se trata de lograr conseguir un alto grado de especialización para
alcanzar los objetivos en forma eficiente.
 Subordinación de los intereses generales y los individuales.
 Estabilidad de la ocupación del personal, para facilitar el desarrollo de las habilidades.
 Centralización de la autoridad y encadenamiento escalar: es la línea de autoridad de
superior a subordinado, que va desde el tope superior hasta el más bajo de la
organización.

También vale la pena destacar que los clásicos prestaban poca atención a los aspectos
humanos de la organización, aunque reconocían frecuentemente la necesidad de liderazgo,
iniciativa, la benevolencia y la equidad. Una de sus principales características fue la de
preparar a las personas para los requerimientos de la organización en la etapa de la
Revolución Industrial.

La dirección científica

Su principal pionero fue Frederick Taylor y sus principios fueron duramente criticados,
pero también han sido la piedra angular del estudio del trabajo durante la primera mitad de
este siglo. Taylor abogaba por cinco principios:

 Delegar al directivo toda la responsabilidad de la organización del trabajo que ha de


hacer el trabajador.
 Utilizar métodos científicos para determinar el modo más eficiente de realizar el
trabajo.
 Seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado.
 Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente.
 Controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los
procedimientos adecuados del trabajo.
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Taylor promovió el estudio de tiempos y tareas como un medio para analizar y normalizar
las actividades. El trabajo está organizado hasta el más mínimo detalle y todo lo que implicara
“pensar” debían hacerlo los directivos.

Ventajas y limitaciones de la metáfora de la máquina

Este tipo de organizaciones trae grandes beneficios en las siguientes condiciones:


 Cuando hay una tarea lineal para realizar;
 Cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado será el esperado;
 Cuando se desea producir exactamente el mismo producto en serie;
 Cuando la precisión es una premisa;
 Cuando la parte humana de la máquina es obediente y se comporta como le ha sido
asignado;

Pero la formula mecanicista tiene severas limitaciones:

 Pude crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio
y a contextos turbulentos;
 Pude dar lugar al burocratismo;
 Puede tener efectos deshumanizadores sobre los empleados.

Además de esos problemas, cabe destacar que los procedimientos normalizados y las
comunicaciones a través de las estructuras no permiten tratar efectivamente con
circunstancias inesperadas, y la información llega distorsionada y demasiado tarde. En
cuanto al factor humano, este tipo de organizaciones se caracteriza por la falta de interés en
el objetivo social, por la iniciativa individual y por la satisfacción de las necesidades
personales.

Cuando lo directivos piensan en las organizaciones como máquinas, señala Morgan,


tienden a organizarlas y a gestionarlas como máquinas construidas como elementos de
relojería, donde cada parte tiene definido su papel dentro de la función del conjunto. En este
último punto coincide con el estructural-funcionalismo de Parsons.

Según Joan Woodaward, la organización burocrática mecanicista podría ser apropiada


para empresas que emplearan tecnologías de producción en serie.
Si una organización debe encarar un entorno incierto y cambiante, la formulación mecanicista
debe ser abandonada. Para lograr una operatoria más eficaz en este medo deberá adoptarse
una formulación de organización más flexible y orgánica.

La metáfora de las organizaciones como organismos

Debemos pensar en las organizaciones como sistemas vivos, existiendo en un medio


ambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades. Por lo dicho pueden
observarse diferentes especies de organizaciones en diferentes clases de ambientes o
entornos.

Morgan examina la idea de que las organizaciones son como organismos. Esta
metáfora popular centra su atención en la comprensión y gestión de las necesidades
“organizacionales”, y las relaciones con el medio o contexto. Las diferentes especies se han
24

ido adaptando para resolver las exigencias de los diferentes entornos. Por razonamiento
analógico, este busca desarrollar teorías acerca de las relaciones entre la organización y su
entorno. Busca comprender cómo las organizaciones nacen, crecen, se desarrollan, declinan
y mueren, y cómo de adaptan a los entornos variables o cambiantes.

También considera las relaciones entre las especies y los modelos o patrones de
evolución encontrados en la ecología interorganizacional, como en el caso de la metáfora
mecanicista, este tipo de imagen conduce a ver y comprender las organizaciones desde una
perspectiva sistémica que ha contribuido grandemente a la teoría de las organizaciones.

Algunas organizaciones están mejor adaptadas a ciertas condiciones ambientales


específicas que otras. Vemos que las organizaciones burocráticas tienden a trabajar más
eficazmente en entornos que están protegidos o son estables y que las orgánicas (T. Burns
y G. M. Stalker) y las adhocráticas (W. Bennis) se encuentran en regiones más turbulentas o
competitivas, con entornos altamente tecnificados.
El desarrollo de las organizaciones como organismos trajo como consecuencia una serie de
avances en la teoría de las organizaciones.

1. El reconocimiento de la importancia del entorno: las organizaciones como sistemas


abiertos

Al reconocer que los individuos, los grupos y las organizaciones tienen necesidades que
satisfacer, debemos considerar el entorno del cual obtendrán el sustento para tal fin, afirma
Morgan.
Actualmente debemos referirnos a los “sistemas de aproximación”, los cuales se
encuentran en el principio de que la organización como organismo, está abierta a un entono
y debe conseguir una relación apropiada con él para poder sobrevivir.
Los sistemas abiertos se centran en una serie de puntos clave:
 Hacer hincapié en el entorno en el cual la organización existe. Se deberá organizar
teniendo presente el entorno. (véase el capítulo 6 de éste libro.)
 Se debe definir una organización en términos de subsistemas interrelacionados. Estas
contienen individuos (que son sistemas por su propia cuenta) que pertenecen a
equipos, los que a su vez pertenecen a otras divisiones mayores. Si definimos la
organización entera como un sistema, los demás niveles serán subsistemas. Esta
forma de pensar nos ayuda a reconocer cuándo y cómo unos dependen de otros y
encontrar modos para gestionar las relaciones entre los subsistemas críticos y el
entorno. (Véase capítulo 6 de éste libro.)

2. Teoría de la contingencia: adaptación de la organización al entorno

Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan gestionar cuidadosamente,


satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias ambientales
o del entorno. Esto es así especialmente en entornos turbulentos o altamente cambiantes
como el presente. No hay un único modo óptimo de organización. La forma apropiada
depende de la clase de tarea y el entorno con el que se está relacionando.
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Según Burns y Stalker, la adaptación con éxito de una organización a su entorno depende
de la habilidad de la alta dirección de interpretar las condiciones de enfrentar la alta gerencia
en una manera apropiada y adoptar cursos de acción relevantes. Ambos estudios
demostraron que en los procesos de organización pueden tomarse numerosas opciones y
sugirieron que la organización efectiva depende de conseguir un equilibrio o compatibilidad
entre estrategias, estructura, tecnología, compromisos, necesidades del personal y del
entorno externo.

La teoría de la contingencia o los enfoques situacionales (G. Dessler) se basa en dos


ideas principales: la primera es que diferentes clases de organizaciones se necesitan para
tratar con diferentes mercados y condiciones tecnológicas; la segunda es que las
organizaciones que funcionan en un entorno turbulento necesitan conseguir un mayor grado
de diferenciación interna (entre departamentos) que aquellas cuyo entorno es menos
complejo y más estable.

Este estudio refina la formulación de la contingencia; muestra además que el grado de


diferenciación requerida en los estilos de organización y dirección entre departamentos varía
de acuerdo con la naturaleza de la industria y el entorno, y que también se necesita un grado
de integración apropiado para alcanzar las diferentes partes de nuevo. (Diferenciación-
integración. Schein).

La estructura organizacional, según la teoría de la contingencia, es la resultante no tanto


de los objetivos, como afirmaba la teoría clásica, como de los condicionamientos del entorno.
El éxito de esta teoría estaba en el empleo de dispositivos integradores, en la competencia
del personal involucrado (competencia en el sentido de capacitación), y en la presencia de
una estructura de premios que favoreciera la integración.

Este trabajo sirvió para la popularización de la idea de que en diferentes circunstancias


de entorno sólo algunas especies de organización son más capaces de sobrevivir que otras
y, en todo caso, las relaciones entre la organización y el entorno son el resultado de opciones
humanas, opciones estratégicas. Las limitaciones de la teoría de la contingencia estriban en
que minimiza las acciones que la organización puede ejercer sobre su entorno (véase el
capítulo 6 de este libro), y de las propias contingencias que la organización puede crear por
mala gestión o estrategias erróneas.

3. La selección natural: la visión ecológica de las organizaciones

Se contrapone a la teoría de la dependencia. Basándose en la teoría de Darwin, las


organizaciones, como los organismos en la naturaleza, dependen para sobrevivir de su
habilidad para adquirir un adecuado conjunto de recursos necesarios para sustentar su
existencia; en este esfuerzo mantienen una competición con otras organizaciones, y, como
generalmente los recursos son escasos, solo el más hábil sobrevive. El entorno es por lo
tanto el factor crítico que determina qué organizaciones tienen éxito y cuáles fracasan,
seleccionando los competidores más robustos y eliminando a los más débiles. Esta es la
teoría del mercado.

Morgan señala que las dos ideas más importantes generadas por ecologistas son: a) la
importancia de las limitaciones de los recursos en la conformación del crecimiento, desarrollo
26

y declinación de las organizaciones, y b) el papel de la innovación con éxito en la


conformación de las nuevas especies de organización. Peo más adelante Morgan lo critica:

 “Si aceptamos la teoría de que el entorno selecciona las organizaciones que han de
sobrevivir, entonces a la larga no importará lo que los directores y tomadores de
decisión hagan. No sorprende por lo tanto que la postura ecologista haya sido criticada
por haber infravalorado la importancia de una opción estratégica de la dirección de la
organización. Las organizaciones deben ser capaces de transformarse por sí mismas
de una clase de organizaciones en otras.”
 “Como resultado, la visión de la evolución organizacional tiende a ser unilateral, dando
énfasis a la escasez de los recursos y la competición, que es donde descansan los
fundamentos de la selección, e ignorando el hecho de que los recursos pueden ser
abundantes y autorrenovables y que los organismos colaboran tanto como compiten.”
 Más allá de lo dicho por Morgan hay otro aspecto adicional que ocasiona problemas
en el modelo población-ecología. Las organizaciones no son masas inertes, aunque
a veces lo parezcan. La cuestión es que las organizaciones hacen cosas. Transforman
insumos en productos y estos productos tienen un impacto en la sociedad. Los
individuos, los grupos y otras organizaciones responden a la producción
organizacional.
Esta nos daña y nos beneficia. En este sentido, somos el ambiente de las
organizaciones. El modelo de población-ecología tiende a mostrar la imagen de un
ambiente que no está lleno de actores humanos, sino más bien, que es un mundo que
no siente, al que nada le importa.
 El modelo de población-ecológica resta importancia al papel de los actores
organizacionales en la determinación del destino de las organizaciones.

Sin embargo, el modelo de selección natural también es útil como concepto sensibilizador
de la importancia de los factores ambientales. Si una organización está en periodo de
crecimiento o declinación, por efecto de un mercado que se amplía o se reduce, cualquier
modelo debe tomarlo en consideración.

4. Ecología organizacional: la creación de futuros compartidos

Los organismos no evolucionan por adaptación a los cambios del entorno o como
resultado de la selección de los organismos que han de sobrevivir. La evolución es siempre
la de un modelo de relaciones entrelazadas de los organismos y sus entornos. La evolución
implica la supervivencia de los adaptados y no solamente la supervivencia del más adaptado.

La organización, en principio, es capaz de influir en la naturaleza de su entorno, por lo


que al estar compuesto el suyo por otras organizaciones éstas son capaces de jugar un rol
activo en la formación y su futuro, especialmente cuando actúan de común acuerdo entre
ellas.
En esto se basan la teoría de los Clúster de M. Porter, la sinergia entre estado nacional,
provincial, municipal, sistema educativo, sistema de investigación y desarrollo, industria,
servicios, materias primas, infraestructuras (rutas, ferrocarriles, telecomunicaciones, puertos,
aeropuertos, etc.), masas críticas de industrias e instituciones vinculadas en cierta región. La
proximidad geográfica, cultural e institucional, provee a las compañías de mejor información,
relaciones más estrechas, y, otras ventajas que son difíciles de alcanzar por competidores
lejanos entre sí.
27

Ventajas y limitaciones de la metáfora orgánica

Según Morgan, las ventajas más importantes de la metáfora orgánica residen en:

a) Poner el énfasis en el entendimiento de las relaciones entre la organización y su


entorno o ambiente.
b) Destacar el objetivo clave o principal tarea que debe afrontar cualquier organización:
la sistemática atención a las necesidades que deben ser satisfechas para que la
organización sobreviva. Su equilibrio. La metáfora tiene un impacto sobre la teoría y
práctica de la estrategia corporativa, la cual en su mayoría enfoca ahora hacia el logro
de una apropiada adaptación entre la organización y el entorno.
c) Facilitar la identificación de las distintas formas organizacionales adaptadas a cada
contexto.
d) Recalcar la virtud de la forma orgánica de la organización en los procesos
innovadores. Si la innovación es prioritaria entonces las formas de organización
flexibles dinámicas, matriciales, y orgánicas serán superiores a las formas
mecanicistas y burocráticas.
e) Finalmente, la metáfora tiene una importante contribución a través del foco ecológico
y las relaciones interorganizacionales.

Refiriéndose a sus limitaciones Morgan señala que:

a) La primera de ellas es el hecho de que hemos aprendido a ver a las organizaciones y


sus entornos de un modo demasiado concreto. Esta imagen se rompe cuando se
aplica a la sociedad y a la organización, porque esta útil.

b) La organización y su entorno pueden comprenderse como fenómenos sociales. El


entorno organizacional puede verse también como un producto de creatividad
humana, ya que se conforma por medio de las acciones de los individuos, los grupos
y las organizaciones que lo pueblan. Es engañoso sugerir que las organizaciones
necesitan adaptarse a su entorno como lo hacen las teorías de la dependencia, o que
el entorno selecciona las organizaciones que han de sobrevivir como abogan las
teorías ecologistas. Ambos puntos de vista tienden a hacer a sus organizaciones y
sus miembros dependientes de fuerzas del mundo exterior más que reconocer que
son agentes activos operando con otros en la construcción del mundo.

c) La segunda limitación de la metáfora orgánica reposa en la presunción de unidad


funcional como sucede con los organismos en el mundo natural. Las veces en que los
diferentes elementos de una organización operan con alto grado de armonía son
generalmente más ocasionales que normales. Muchas organizaciones no están
funcionalmente unificadas como los organismos.

d) Como tercera limitación de la metáfora orgánica, señala el peligro de que se convierta


en una ideología, lo que siempre es un problema aplicado a lo social (donde las
imágenes o teorías viene a servir como guías para conformar la práctica).
28

e) Por último, al invocar la ley natural para legitimar las organizaciones de la sociedad
se corre un riesgo, porque cuando se hace el paralelo entre naturaleza y sociedad
demasiado seriamente, se falla cuando se distingue que el ser humano en principio
tiene en gran medida influencia y elección sobre lo que el mundo puede ser (libre
albedrío) y en parte también se lo transmite a las organizaciones (“la concepción de
esta organización es…”, “los valores de esta corporación son”).

Esta escuela (nacida como contrapartida de la afirmación clásica de que existe “la
mejor manera” de dirigir un negocio), y la teoría de la contingencia sobre la que descansa, se
animó a decir “todo depende”: del tamaño de la organización, de la tecnología, de la
estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia. Eso le exigió generar más
descripciones sistemáticas del entorno.

Sus sostenedores empezaron por las dimensiones del “ambiente” responsables de las
diferencias entre organizaciones: la estabilidad del contexto; la complejidad; la diversidad de
mercados –desde mercados integrados hasta absolutamente diversificados-; y la hostilidad
del ambiente, determinada no sólo por la competencia sino por los sindicatos, el gobierno, los
grupos de poder y también por la disponibilidad de recursos.

Sobre esa base los “ecologistas demográficos” dudan de que la organización dependa
del aprendizaje o la adaptación. Por su parte, los “ecologistas institucionales”, tomando como
base aquella visión de Weber de las organizaciones como resultado de la racionalidad técnica
y administrativa, definen al entorno como un depósito de dos tipos de recursos, los
económicos - dinero, tierra, maquinaria- y los simbólicos, como la reputación, liderazgo
reconocido, prestigio. Definido por las interacciones entre todos los actores alrededor de los
recursos, el entorno crece en complejidad.

Lo mismo sucede con las reglas. Para ser exitosas las organizaciones que convivan en el
mismo entorno deben cumplir y dominar esas normas. Lentamente todas adoptarán
estructuras y prácticas similares: una convergencia que llaman isomorfismo institucional. Ese
isomorfismo será imitativo cuando resulte de la copia coercitivo cuando lo impongan las
regulaciones, o normativo cuando responda a la experiencia técnica o profesional. En cuyo
caso aparece de la mano de consultores o expertos. Pero esta escuela no explica por qué.
Por ejemplo, dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con éxito aplicando
dos estrategias absolutamente diferentes.

Hacia la autoorganización: la metáfora de la organización como cerebro

Según Morgan, esta metáfora dirige su atención a la importancia del proceso de la


información, al aprendizaje y a la inteligencia, y proporciona un marco de referencia para
comprender evaluar la moderna dirección en tales términos. Apunta un conjunto de principios
para optimizar tales cualidades. A lo largo de la historia de la investigación sobre el cerebro
se han empleado muchas metáforas para comprenderlo, y Morgan explora dos de ellas.

La primera trata del cerebro como un tipo de computador de procesos de la


información, la segunda afloran importantes principios de autoorganización para el diseño de
las organizaciones donde se requiere un alto grado de flexibilidad e innovación. Las
organizaciones se asemejan al cerebro en el principio de autoorganización. Las teorías de
29

dependencias sugieren que la forma de proceder es seleccionando personal adecuado a


nuestras necesidades según las tareas, añadiendo después autoridad flexible y
comunicación.

Es la comparación del cerebro con la organización, otro recurso importante es la


creatividad. Bajo circunstancias variables, es importante que los elementos de la organización
sean capaces de cuestionar la conveniencia de lo que están haciendo y modificar sus
acciones tomando en cuenta la nueva situación.

Las organizaciones actúan como cerebros de procesos de la información. Cada


aspecto del funcionamiento organizacional depende del proceso de la información. Las
organizaciones son sistemas de información, de comunicación, de toma de decisiones. Simon
argumento que las organizaciones nunca pueden ser completamente racionales porque los
componentes tienen limitadas capacidades de proceso de la información: las personas actúan
sobre la base de una información incompleta, ya que solo es posible explorar un número
limitado de alternativas relacionadas con la decisión. Los individuos y las organizaciones
aceptan una racionalidad que consideran satisfactorias.

La teoría de Simon nos conduce a entender las organizaciones como cerebros


institucionales que fragmentan, rutinizan y limitan los procesos de decisión para hacerlos
manejables. La toma de decisiones, por lo tanto, no es más que un esfuerzo por ser racional,
condicionado por un sinnúmero de prejuicios o sesgos, entre ellos, la búsqueda de evidencia
que corrobore las creencias en lugar de refutarlas, la preferencia por la información fácilmente
recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a una simple correlación. Contar con mayor
información aumenta la confianza en la corrección de las propias decisiones, aunque no
necesariamente mejore su calidad o exactitud.

Para la toma de decisiones se necesita gran cantidad de información. Según la


incertidumbre aumenta, las organizaciones encuentran formas de controlar los objetivos
antes que controlar conductas. De aquí el enfoque varias veces utilizado en este libro de
gestión por objetivos, sin dejar de atender a las conductas (esto es, al desarrollo de
conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes) y combinado ambas en un mismo modelo,
el de gestión por competencias, objetivos y resultados. (Véanse los capítulos 2, 3 a 11 y 12).

Facilitando la autoorganización: Principios del diseño holográfico. Las bases de una


organización holográfica son:
 Tomar el todo en sus partes.
 Crear conectividad y redundancia.
 Crear simultáneamente especialización y generalización.
 Crear capacidad de autoorganización.

El principio de redundancia de funciones: nos muestra un medio de reconstrucción de


un total reuniendo las partes, creando redundancia, conectividad y simultáneamente
especialización y generalización. Sin redundancia, un sistema no tiene la capacidad real para
preguntarse cómo está trabajando y por lo tanto modificar el modo de funcionamiento en
forma constructiva. Dicha redundancia puede ser por partes o por funciones.
30

El principio de variedad requerida ayuda a proporcionar guías prácticas para el diseño


de relaciones entre el todo y las partes, mostrando exactamente cuando el todo necesita
reconstruirse desde una parte dada. Cualquier sistema de control debe ser tan variado como
el entorno que va a ser controlado.

Los principios de aprender a aprender y especificación mínima crítica: muestran


cómo podemos incrementarlas capacidades para la autoorganización. El primero de ellos
refleja el principio burocrático de que la distribución organizacional necesita estar definida tan
claramente como sea posible. El principio de especificación mínima crítica sugiere que los
directivos adoptarán primeramente un perfil fácil, creando las condiciones que permitan a un
sistema encontrar su propia forma.

Ventajas y limitaciones de la metáfora del cerebro

Las organizaciones innovadoras se diseñan como sistemas de aprendizaje y ponen


un especial interés en que están abiertas a la autocrítica y a las exigencias. Las
organizaciones innovadoras requieren las características y el espíritu holográficos desde las
actitudes innovadoras y habilidades deseadas incluidas en las partes. El desafío para diseñar
organizaciones que realmente sean innovadoras es justamente el de diseñar organizaciones
que puedan autoorganizarse e incorporar conocimientos, y ser capaces de aprender. A
menos que una organización sea capaz de modificarse por sí misma y se encuentre abierta
al cambio para acomodar las ideas que produce y valora, es probable que bloquee
eventualmente sus propias innovaciones.

En contra de estas ventajas de la metáfora del cerebro, es necesario señalar dos


grandes puntos débiles. Primero, hay un peligro de pasar por alto conflictos importantes entre
los requerimientos de aprendizaje y la autoorganización, por un lado, y las realidades de
poder de poder y control por otra.
El segundo punto débil es el factor de que cualquier movimiento hacia la
autoorganización debe ir acompañado por un cambio mayor de actitudes y valores y, en ese
proceso, las realidades de poder pueden reforzarse. El aprendizaje y la autoorganización
generalmente exigen un replanteo de actitudes, recalcando la importancia de la actividad
sobre la pasividad, la autonomía sobre la dependencia y la visión democrática sobre la
autoritaria.

La metáfora cultural

Morgan también explora la idea de las organizaciones como culturas. La organización


se ve ahora como la residencia de las ideas, los valores, las normas, los rituales y las
creencias que sostienen las organizaciones como realidades sociales. Este enfoque (que ha
recibido una atención creciente en los últimos años por los investigadores de las culturas
corporativa y colectiva) postula otra forma de dirección y diseño de las organizaciones a
través de los valores, de las creencias y otros modelos de significados compartidos que guían
la vida organizacional. Se examinará más detalladamente en el capítulo 8 de éste libro.

En función de sus rasgos principales, podría decirse que la cultura está compuesta
por interpretación del mundo, y las actividades y construcciones que las reflejan. Más allá de
lo cognitivo, esas interpretaciones son compartidas, colectivamente, en un proceso social. No
31

hay culturas privadas. Algunas actividades pueden ser individuales pero su significado es
colectivo, por eso se asocia la cultura organizacional con el conocimiento colectivo.

La cultura es interacción, en parte a través de actividades sociales, en parte, porque


mientras se trabaja en tareas comunes, se comparten recursos e intercambian habilidades y
conocimientos. Esos recursos tangibles e intangibles también “interactúan” con los miembros
de la organización generando lo que los antropólogos llaman cultura material. La relación es
recíproca: les creencias y valores de la gente crean objetos, y los objetos crean y moldean
creencias y valores. La cultura es también normas formales, informales o consuetudinarias.
Ellas mantienen la cultura organizacional.

La cultura representa la fuerza vital de la organización. Cuando es muy rica y


poderosa, se convierte en ideología. Si bien el compromiso compartido estimula la
consistencia en la conducta organizacional, también actúa como una barrera interna frente al
cambio. El CEO (Chief Executive Officer), a través del liderazgo, debe integrar a la cultura
corporativa la flexibilidad y la innovación.

Mientras eso pasa, la organización entra en un estado de crisis, creciente a medida


que se descongela el sistema de valores vigente, y se permite la experimentación hasta que
surge la reformulación de la visión. El feedback positivo crece, el nuevo esquema se estabiliza
y se mueve el compromiso de los integrantes de la organización.

Entre sus ventajas se destaca la de incorporar el elemento simbólico de prácticas


organizacionales, el que descansa en significados compartidos, lo que posibilita
interpretaciones comunes y permite interpretar su relación con el entorno a través de un
proceso de representación social común. También contribuye a comprender los procesos de
cambio organizacional porque permite comprender que el cambio de cultura en una
organización sólo puede obtenerse al cabo de un largo periodo de tiempo.
Su desarrollo llevó a la búsqueda de generar culturas corporativas, con las limitaciones
manipulativas del caso y las resistencias que genera.

La metáfora política

Morgan señala que se utilizará la metáfora política para enfocar los diferentes
conjuntos de intereses, de conflictos y de juegos potenciales que configuran las actividades
organizacionales. El capítulo muestra las organizaciones como sistemas de gobierno que
marcan principios para legitimar diferentes tipos de reglamentaciones, y también los
detallados factores que conforman la política de la vida organizacional.

Se examinará más detalladamente en el capítulo 9, referido a las relaciones de poder


en las organizaciones. Entre sus ventajas está que pone sobre el tapete que las
organizaciones son políticas, que tienen problemas de gobernabilidad. Entre sus desventajas
para los cultores de ésta metáfora está que se corre el peligro de politizar todo dentro de las
organizaciones, implementar una realpolitik, una política pura del poder en las
organizaciones, sin límites, manipuladora.

Las relaciones de poder no sólo rodean a la organización, también le dan forma. El


“micro” poder se ocupa de los juegos político internos y el” macro” poder de los que juega la
32

organización, como los jointventures y las alianzas estratégicas. Según H. Mintzberg, la


intención es subrayar que las empresas están integradas por individuos por sueños,
esperanzas, celos, intereses y temores.

La construcción de la estrategia es un proceso de planificación y análisis,


conocimiento y aprendizaje, que exige negociación y compromiso entre individuos, grupos y
coaliciones en conflicto. Si se introduce algún grado de ambigüedad –incertidumbre en el
entorno, escasez de recursos, percepciones distintas-, surge la política como herramienta.

No es posible, por lo tanto, formular, y menos aún implementar, estrategias óptimas:


los objetivos individuales y las coaliciones generan alteraciones y distorsiones a cada paso.
Reflejan, en consecuencia, los intereses de los grupos más poderosos, dibujando así el mapa
de la estructura de poder existente, lo que implica que, cuanto más significativa sea la
estrategia y descentralizada la organización, es más probable que aparezcan las maniobras
políticas.

La política

Para Mintzberg la autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento


especializado, son algunas de las manifestaciones legítimas del poder reconocido; la política
es otra. Al mejor estilo darwiniano puede garantizar que los miembros más fuertes de la
organización alcancen posiciones de liderazgo. A su vez, permite el debate entre las
posiciones. También puede contribuir a estimular el cambo necesario cuando está bloqueado
por los otros sistemas de influencia y a preparar el camino para su ejecución. Es el “micro”
poder en acción. El “macro” poder, refleja la interdependencia entre la organización y su
medio.
Las empresas tienen que lidiar con proveedores y compradores, sindicatos y
competidores, bancos de inversión y organismos de control, sin contar los distintos grupos de
presión normales en cualquier actividad. Pfeffr y Salancik sostienen que las organizaciones
pueden adaptarse y cambiar para ajustarse a las exigencias del entorno, o intentar alterar el
entorno para que se ajuste a sus capacidades. Para Porter la forma más efectiva de controlar
el poder de los actores externos es controlar su conducta, mediante el ejercicio de poder o la
influencia.

La metáfora de las organizaciones como instrumentos de dominación

En este caso, Morgan explora la idea de que las organizaciones son instrumentos de
dominación. El foco aquí está en los potenciales aspectos de la explotación de las
organizaciones. EL capítulo muestra cómo normalmente las organizaciones “utilizan” a sus
empleados y los bienes nacionales y mundiales para conseguir sus propios fines y cómo la
esencia de las organizaciones descansa en un proceso de dominación donde ciertas
personas imponen su voluntad sobre otra volviendo al tema de las relaciones de poder y al
de la alineación. Un ejemplo de este enfoque son las teorías marxistas sobre organización.
Se critica a esta metáfora por determinista, dependentista, ideologísta y conspirativa.

La metáfora de las organizaciones como cárceles psíquicas


33

Este es uno de los capítulos más controvertidos del libro de Morgan. En el primero,
centra la atención hacia una metáfora más abstracta de la idea de que las organizaciones
son “prisiones psíquicas” donde las personas están atrapadas por sus propios pensamientos,
ideas y creencias, por preocupaciones originales en la parte inconsciente de la mente.

¿Podría ser que nuestros modos favoritos de organización manifiesten una


inconsciente manía por el control?, ¿o una forma de sexualidad reprimida?, ¿o un temor a la
muerte?, ¿o un deseo de minimizar o evitar las situaciones que provocan ansiedad? ¿Podría
ser que nuestras formas de organizar las diseñemos para protegernos de nosotros mismos?
¿Podría ser que estemos prisioneros de nuestros pensamientos, confinados y controlados
por nuestro modo de pensar? ¿Podría ser que estemos prisioneros de ideologías que nos
confinan a un modo de vida alienante? La imagen de una prisión psíquica nos invita a
examinar la vida organizacional para ver si estamos (alienados) por procesos conscientes e
inconscientes de nuestra propia creación. Haciéndolo, la metáfora busca ofrecer una
perspectiva sobre los aspectos ideológicos y psicológicos de la organización.

Las organizaciones totales (algunas organizaciones religiosas, ciertas organizaciones


represivas, ciertas organizaciones revolucionarias, guerrilleras y fundamentalistas), la
perversión de las relaciones laborales –en organizaciones aparentemente “normales”-, las
cárceles, algunos neuropsiquiátricos, las organizaciones mafiosas son un ejemplo de este
modelo: en muchos casos tratan a sus miembros cárceles psíquicas y puedes servir como
ejemplos de este tipo de relación.

La metáfora nos muestra que hemos racionalizado en exceso nuestro entendimiento


de las organizaciones, sin contemplar los procesos inconscientes y las resistencias culturales
y subjetivas al cambio. Entre las críticas se señala que crea la imagen de un mundo
“orwelliano”, donde se pueden manipular las mentes de las personas.

La metáfora del cambio y la transformación

Con esta imagen, Morgan busca visualizar la organización como un flujo de cambio y
transformación. El secreto del conocimiento de la organización desde esta perspectiva
descansa en la comprensión de la lógica del cambio que conforma la vida social. Para ello,
examina tres lógicas diferentes. Una pone un especial énfasis en cómo las organizaciones
son sistemas autoproductores que se crean ellos mismos según su propia imagen.

Otra recalca cómo las organizaciones son el resultado de los flujos circulares de las
retroacciones (feedback)positivas y negativas. La tercera sugiere q las organizaciones son el
producto de la lógica dialéctica, por la que cada fenómeno tiende a generar su opuesto. Las
perspectivas ofrecidas pueden ayudarnos a comprender y gestionar los cambios
organizacionales y a entender las fuerzas que conforman la naturaleza de la organización en
un nivel social. Esta perspectiva será abordada en el capítulo 10 de este libro.

La evaluación de la metáfora del cambio según Morgan

A menudo aceptamos el cambio dando por sentado que es una fuerza externa que
transforma el mundo en nuestro alrededor y presentándolo como un tipo de problema nuevo
que hemos de resolver. Una de las mayores ventajas de las imágenes examinadas en esta
34

metáfora es que intenta penetrar en la naturaleza y origen del cambio, a, así como
comprender tu lógica, lo que tiene un inmenso significado en el modo de entender y dirigir las
organizaciones. Hay una lógica interna, la que cambia la forma de nuestro mundo, y comienza
a ser posible entender y manejar el cambio en un nuevo y más alto nivel de pensamiento y
acción.

Si examinamos las ideas contemporáneas sobre la gestión del cambio en las teorías
y en la literatura sobre la organización, encontraremos que se clasifica en dos niveles. El
primero, principalmente, describe y cataloga las manifestaciones del cambio, por ejemplo, en
términos de hechos discretos que influyen en la naturaleza, la dirección tecnológica, de
fluctuaciones tales como socioeconómicas o del mercado. El segundo es más analítico e
intenta caracterizar el cambio en términos y conceptos más abstractos, tales como el grado
de incertidumbre o de turbulencia.

Estos esfuerzos valen para describir y clasificar la naturaleza del cambio, pero no
explica como realmente su base dinámica. Permiten desarrollar teorías sobre como las
organizaciones puedes responder en los diferentes tipos de cambios, pero no proporcionan
indicación alguna sobre la organización puede influir en la naturaleza del cambio con el se
encuentra. Para hacerlo, es preciso moverse en el nuevo nivel de pensamiento que ofrece la
metáfora del cambio.

Al entender esta lógica, creamos nuevos modos de pensamiento sobre el cambio y


cómo tratarlo. Por mucho que intentemos tratar con las manifestaciones de esta lógica (los
eventos discretos que contribuyen en la incertidumbre), intentamos tratar con lógica por sí
misma. Realizando esto, empezamos a conformar y guiar las fuerzas q experimentamos a
menudo como pertenecientes a la realidad objetiva y a aparecen independientemente de
nuestros esfuerzos.

Morgan presenta tres imágenes del cambio. Las metáforas agrupan diferentes
aspectos de la conformación del cambio de cada día:

a) Como una manifestación de autopoiesis de nuestras propias acciones: El


punto de vista de autopoiético sugiere que podemos manejar los procesos del
cambio mejor al ser más conscientes de los procesos de autorreferencia a
través de los cuales organizamos y producimos nuestros entornos, y que así
seremos capaces de cambiar la naturaleza del cambio reemplazando las
imágenes egocéntricas por otras que reconozcan nuestra interdependencia con
los otros.

b) Como una red de causalidad recíproca conformada con los procesos


originados por las retroacciones positivas y negativas: La perspectiva de
la causalidad recíproca desarrolla un punto de vista relativo, animándonos a
prestar una atención particular a la naturaleza de las relaciones y las
comunicaciones, y a manejar y reestructurar tales relaciones para influir en los
modelos de estabilidad y cambio.
35

c) Como un proceso del cambio dialéctico de las contradicciones reveladas:


El punto de vista dialéctico invita a la comprensión de los opuestos conforman
nuestro mundo y a manejar el cambio encaminado tales opuestos.
Independientemente de sus diferencias estas tres estrategias tienen muchas
particularidades en común y no cabe duda de que integra, les permite
proporcionar un poderoso y extremado medio de influir sobre la lógica a través
de la cual producimos y reproducimos el mundo en el cual vivimos. Además,
nos proporcionan un modo a manejar el cambio.
Aunque muchos sueñan con una existencia libre de conflictos, tal visión es poco
realista; una visión dialéctica de la realidad sugiere que la tensión y la
contradicción siempre estarán presentes, aunque podemos variar el grado de
precisión y las contradicciones tomaran diferentes formas de acuerdo con las
resistencias q están tratando. Las opciones que los individuos y las sociedades
finalmente tendrán ante ellas serán realmente una opción sobre el tipo de
contradicción que ésta conformando el mundo de la vida diaria.

Entre las críticas que señala Morgan a esta metáfora pueden mencionarse:
 La característica de idealista
 Es retrospectiva: sirve más para explicar el pasado, que para predecir el futuro

TEORÍAS ORGANIZACIONALES

Richard Hall analiza cinco escuelas de pensamiento organizacional, que pueden ser
etiquetadas como teorías, modelos o perspectivas que contribuyen a la explicación de los
fenómenos organizacionales. Las tres primeras coinciden con el análisis que Morgan formula
en la metáfora en la organización como organismo, la cuarta es una especificación de las tres
anteriores y la última es una crítica y superación de las cuatro anteriores y de la metáfora
orgánica. Veámoslas aclarando que les hemos agregado comentarios y modificaciones
propias.

1.El modelo de población-ecología o selección natural

 Es asimilable a la metáfora de Morgan de igual nombre analizada anteriormente, y


pretende que los factores ambientales seleccionan aquellas características
organizacionales que mejor se ajustan al ambiente. La dirección del cambio en las
organizacionales es solo hacia un mejor ajuste con el ambiente. Las organizaciones
se seleccionan las formas que tienen el ajuste apropiado con el ambiente por encima
de aquellas que no se ajustan, o que no se ajustan debidamente. Este modelo dice
que hay tres etapas de selección natural:
 La primera es cuando ocurren variaciones en la forma operacional. Estas variaciones
pueden ser planeadas o no.
 Una vez que han ocurrido las variaciones tiene lugar la siguiente etapa, la selección.
En esta etapa se eligen las formas más adecuadas para la organización.
 La última etapa es la retención. Las formas seleccionadas son “conservadas,
duplicadas o reproducidas”
36

Las críticas que se le realizan a este modelo apuntan a que no se especifican las fuentes
de las variaciones originales y se pasan por alto los procesos administrativos dentro de las
organizaciones. Puesto que a la larga solo sobrevivirán las formas organizacionales con éxito,
no considera los procesos por los cuales se logra el ajuste entre la organización y el ambiente.

2. El modelo de recurso-dependencia

La premisa básica de este modelo es que las decisiones se toman entre las
organizaciones, dentro del contexto político interno de la organización. Las decisiones tienen
que ver con las condiciones ambientales que enfrenta la organización. Otro aspecto
importante del modelo es que las organizaciones tratan activamente con el ambiente. Las
organizaciones procuran manipular el ambiente para su ventaja. En lugar de ser receptores
pasivos de las fuerzas ambientales, como lo implica el modelo población-ecología, las
organizaciones toman decisiones estratégicas para adaptarse al ambiente. El papel de la
administración es vital en este proceso.

Las organizaciones dependen del ambiente para sus recursos. Muchas veces las
organizaciones no dependen de otras organizaciones para obtener sus recursos. El hecho de
que se obtengan recursos de otras organizaciones significa que el modelo de recurso-
dependencia puede pensarse como un modelo de dependencia de recursos inter
organizacional.

Un elemento clave de este modelo es la opción estratégica. Este concepto implica que
se toma una decisión entre una serie de alternativas respecto a de la estrategia que utilizara
la organización en su trato con el ambiente. El modelo de R-D no incluye la idea de metas
como parte del proceso de tomas de decisiones. El ambiente se percibe, interpreta y evalúa
por actores humanos dentro de la organización. La percepción se convierte en realidad y las
condiciones ambientales son únicamente importantes en la medida en que son percibidas por
los que toman las decisiones organizacionales.

El último aspecto del modelo del recurso-dependencia es la manera que tiene lugar la
retención de las formas organizacionales. Un instrumento de retención es la burocratización,
la socialización en la organización y la estructura del liderazgo. De esta manera hay varios
mecanismos que aseguran que se tendrán las formas organizacionales que han tenido éxito.
Para terminar el modelo de recurso-dependencia esta único a la manera en que las
organizaciones tratan las contingencias ambientales. La adquisición de recursos es una
actividad principal de las organizaciones y este modelo obvia el tema de las metas.

3.El modelo de contingencia racional

A diferencia de los modelos anteriormente vistos, este modelo le da importancia al


tema de las metas. El enfoque basado en metas no formúla hipótesis a cerca de la
racionalidad involucrada, en la toma de decisiones, ni asume el punto de vista simplista que
las organizaciones son solo instrumentos diseñados para llevar acabo metas. Antes, por el
contrario, el enfoque agrega las metas a las razones por las que las organizaciones actúan
como lo hacen.
37

Las metas son parte de la cultura organizacional. Desde luego, los propósitos pueden
resultar vencidos por las presiones externas, y la organización podrá morir o tener que alterar
de manera drástica sus operaciones. Los modelos que enfatizan el ambiente están en lo cierto
al señalar la importancia de éste para el nacimiento y muerte de las organizaciones.
Desaciertan, sin embargo, al apartarse totalmente de considerar las metas. Si bien un
enfoque centrado exclusivamente en los objetivos puede ser tildado de voluntarista, uno
basado exclusivamente en el ambiente puede ser caracterizado como dependiente y
determinado por los factores externos con escasa capacidad para actuar, modificar su
entorno o decidir estratégicamente sobre él.
Las organizaciones actúan con racionalidad limitada ya que puede haber presiones
externas o puntos internos que no se resuelvan de manera racional por causa de su
naturaleza claramente.

4.Los teóricos del mercado: el modelo transacción-costo

Esta no es propiamente una escuela de pensamiento organizacional, pero tiene


indudables influencias sobre el accionar de las organizaciones, en particular sobre las que
son con fines de lucre y las de la administración pública. Este modelo ha surgido del campo
de la economía y ha captado la atención de los sociólogos. El propósito de este modelo es
explicar la existencia y operación de organizaciones en especial en el sector privado. El punto
de inicio del modelo es la transacción o intercambio de bienes y servicios.

Se supone que los individuos actuaran de acuerdo a sus propios intereses sus teóricos
iníciales son los de las escuelas económicas clásicas y neoclásicas, cuyo predicamento llega
hasta varios centros universitarios de pensamiento del presente. Se visualiza a las
organizaciones como respuestas a los ambientes inciertos. En estos ambientes se incluyen
los socios potenciales para el intercambio cuya confiabilidad es desconocida y que pudieran
comportarse de manera ventajosa.

Postulan que las organizaciones, al igual que el pensamiento sistémico, los del
recurso-dependencia y los de la contingencia, deben adaptarse al mercado, su lógica y sus
reglas, y llaman nuestra atención sobre la turbulencia del entorno las organizaciones. Por
ellos ponen el acento en los procesos de toma de decisiones para hacer frente a las
fluctuaciones e incertidumbre del medio ambiente. Simón busca poner racionalidad y reglas
a este proceso a través de las decisiones programables y no programables. También se ha
seguido avanzando sobre desarrollo de organizaciones más planas, más orgánicas en donde
se establecen un nodo decisional frente a cada área de incertidumbre del contexto. (Ejemplo:
se crean gerencias para manejar porciones críticas del contexto.

Las organizaciones lo único que deben hacer es tomar las decisiones correctas para
adaptarse al mercado y maximizar su utilidad (y, eventualmente, si su dimensión y tecnología
se los permite, influir sobre él).

PRESUPUESTOS DE LOS TEÓRICOS DEL MERCADO


Aspectos organizacionales: Proceso de intercambio económico y social, asignación de
recursos y adaptación de las organizaciones (e individuos y grupos que los integran) al
mercado.
38

Concepto humano subyacente: Individualista: individuo interesado en sí mismo. Se


interrelaciona con la organización por salario. Para la organización lo fundamental es el costo
salarial, que debe adaptarse a las necesidades del mercado.

Estructuras: Diseño de estructuras eficientes para asignar recursos y maximizar la unidad.


Optimizar costos.

Fin de la organización: Desarrollar el proceso de toma de decisiones acorde.

M. Harmon y R. Mayer las critican señalando: Las teorías del mercado se concentran
en el presente inmediato, de tal modo que lo separan del pasado y del futuro. Esto dificulta la
comprensión del contexto social de toma de decisiones y otras acciones organizacionales y
de la manera en que éstas son creadas, moduladas y reforzadas en la sociedad. Al modelo
de transacción-costo, ya sea que los costos sean económicos o sociales o no, se utiliza mejor
en combinación con otras explicaciones de los fenómenos organizacionales.
En resumen, puede decirse que éste modelo es una adicción necesaria a las teorías
anteriores.

5. El modelo institucional

Este tipo de modelo trata de explicar la razón por la que las organizaciones toman la forma
que tienen. Según esta teoría las organizaciones son cada vez más homogéneas dentro de
sus nichos. Según los autores de este modelo, hay tres razones para este isomorfismo entre
las organizaciones en un nicho. En primer lugar, hay tres fuerzas coercitivas del ambiente,
como reglamentos gubernamentales y expectativas culturales, que puedan imponer una
estandarización sobre las organizaciones. En segundo lugar, los autores señalan que las
organizaciones imitan o se modelan unas a otras. Una tercera fuente del isomorfismo
institucional proviene de las presiones normativas según se va profesionalizando la fuerza de
trabajo, y en especial la administración.

En otras palabras, la perspectiva institucional observa el diseño organizacional, no como


un proceso racional, sino más bien como efecto de presiones tanto externas como internas,
que hacen que las organizaciones en un campo se parezcan unas a otras con el tiempo.
Dentro de este modelo hay otro enfoque institucional. Este enfoque contiene una dosis de
preocupación por los temas ambientales, pero, básicamente, vuelve su atención más hacia
el interior de la organización. El enfoque está en la forma en que se dan valores a las prácticas
y cómo se legitiman los patrones de interacción y las estructuras.

Podemos concluir entonces que el análisis de perspectivas teóricas de Hall no representa


un avance sobre las metáforas de Morgan, ya que éstas son mucho más abarcativas para la
comprensión de fenómeno organizacional.

Las escuelas del pensamiento estratégico

Mintzberg propone diez escuelas de pensamiento sobre la formación de la estrategia.


Son diez puntos de vista distintos, con los cuales también pueden comprenderse, en parte,
las organizaciones. Aclaremos que éste no ha sido su propósito.
Las escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos:
39

1. La escuela de diseño, la de planificación y la de posicionamiento son de naturaleza


prescriptiva. Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que
de la manera en que se crean. La primera de ellas interpreta la estrategia como un
proceso de diseño informal, la segunda formalizó esa perspectiva y consideró la
creación de la estrategia como un proceso más independiente y sistemático de
planificación formal y la tercera estuvo menos interesada en el proceso de formación
de la estrategia que el verdadero contenido de ella.

1. La escuela empresarial, la cognoscitiva y la de diseños consideran aspectos


específicos del proceso de creación de estrategias, y han descrito el proceso en
términos de crear una visión para el gran líder. La primera aprecia a la estrategia como
un proceso visionario, la segunda como un proceso mental y la tercera como un
proceso emergente.

2. La escuela de poder, la cultural y la ambiental han tratado de ampliar el proceso de


formación de la estrategia más allá de lo individual. La primera ve a la estrategia como
un proceso de negociación, la segunda como un proceso colectivo y la tercera como
un proceso reactivo.

3. Escuela de configuración. Es una combinación de las demás. Ve a la estrategia como


un proceso de transformación.

LA TEORÍA WEBERIANA

Para Weber, la sociología es una ciencia que se ocupa de la comprensión interpretativa


de la acción social y por ello da una explicación casual de su dirección y sus consecuencias.
Hablaremos de “acción” en tanto que el individuo actuante le da un significado subjetivo a su
conducta, sea abierta o reservada, de omisión o aquiescencia. La acción es “social” en la
medida que en su significado subjetivo tiene en cuenta la conducta de otros y por lo tanto
está orientada.

Por “acción” se entiende el compartimiento humano y hasta qué el agente o los agentes
la consideran subjetivamente significativa. El comportamiento puede ser interno o externo, y
puede consistir en lo que un agente hace, omite o ha hecho que le pase. Por “acción social”
se entiende una acción en la que la intensión del agente (o los agentes) implica una relación
con la conducta de otra persona y en la que tal relación determina la forma en la que la acción
procede. En términos de Weber, la acción es tanto individual como social.
Para comprender ciertos sucesos, es necesario determinar la orientación social del acto
individual, es decir, la orientación hacia otros individuos, sean particulares e inmediatos o
estén presentes solo en las expectativas del agente.

El concepto de significado o intención es clave para entender la acción social. Dicho de


manera simple, un acto social de mi parte es una acción de que tiene significado para mí. “La
acción en el sentido de orientación subjetivamente comprensible da la conducta sólo existe
como el comportamiento de uno o más individuos.” Entender el significado del acto requiere
40

comprender el motivo del actor, siendo tal motivo un “complejo de significación subjetiva que
le parece al actor mismo o al observador una base adecuada para la conducta.”

Weber distingue cuatro oraciones de la acción social, ninguna de las cuales es fácil de
hallar en forma aislada:

 Tradicional. Esta acción viene de la costumbre, se halla al borde de la “acción


orientada intencionalmente” y tienen distintos grados de autoconciencia. Mucho de lo
que hacemos en la vida cotidiana posee este carácter.
 Afectiva. Aquí, la acción está determinada por la emoción o el sentimiento de los
efectos de la gente.
 Valorativa racional. La acción está determinada en forma consciente por la creencia
en un valor particular por el valor mismo. Se distingue del tipo anterior “por su
formulación claramente consciente de los valores esenciales que gobiernan la acción
y por su orientación específica, planeada de conformidad con tales valores”. Y es
similar a la acción afectiva porque en ambos casos la acción no está, por así decirlo,
fuera de sí misma (se actúa por consideración al acto mismo, sin tener en cuenta las
consecuencias).
 Instrumentalmente racional. Con la acción en este sentido se tienen en cuanta y se
pondrán tanto en los medios y los fines como las consecuencias. En palabras de
Weber:
“Una persona actúa racionalmente en sentido de ‘medios y fines’ cuando su acción
se guía por la consideración de los fines, los medios y las consecuencias
secundarias; cuando al actuar, valora en forma racional los medios en relación con
los fines, éstos respecto a las consecuencias secundarias y finalmente, los distintos
fines posibles en mutua relación. Luego entonces, en síntesis, su acción no está
determinada ni por lo afectivo (y en especial lo emocional) ni por la tradición”.

Este esquema es útil por las diversas cosas que sugiere. Una de ellas es que la
racionalidad asume un papel más amplio que el que por lo general se les atribuye a los
escritos de finales del siglo XX. Dado que ninguna acción aparece de modo puro en ninguna
de estas formas, con igual claridad puede presuponerse una tensión entre, digamos, los dos
modos de acción racional. El esquema subraya la idea de reciprocidad en la acción social.
Desde luego, la reciprocidad no sugiere que las expectativas o las reacciones de las partes
de la interacción social lleguen en modo alguno a ser similares ni hay una implicación
intencional de cooperación necesaria.

Por último, al pasar de la interacción individual a la de grupos u organizaciones la teoría


weberiana nos advierte de que todas nuestras construcciones deben basarse en las acciones
conscientes y con sentido de los individuos. Introduce por el sentido como un concepto
fundamental de la teoría de la acción y, valiéndose de él, distingue entre acciones y
comportamiento observable: “Por acción entenderemos un comportamiento humano (lo
mismo si se trata un interno y externo, de un no hacer y de un deja de hacer) al que agente o
los agentes asocian un sentido subjetivo”.
41

Más importante para la conducción de la teoría de la acción es, empero, una segunda
decisión: ¿partir de los aspectos de la acción susceptibles de racionalización fundándose en
un modelo teleológico de acción, o basarse en un concepto de interacción social?
En el primer caso:
a) Weber, solo puede considerar como aspectos susceptibles de racionalización los que
siguen del modelo de la actividad teleológica: los aspectos relacionados con la
racionalidad medio-fin.

En el segundo caso:
b) se plantea la cuestión de si no habrá distintos tipos de relación reflexiva de las
orientaciones de acción y, por consiguiente, también otros aspectos bajo los que las
acciones pueden racionalizarse.

A partir de estas consideraciones, Habermas presenta dos versiones de la teoría


weberiana de la acción, una oficial y otra denomina la versión no oficial.

LA SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y LAS TEORÍAS ORGANIZACIONALES

1.La versión oficial.

Weber, distingue como se ha señalado, entre acción racional como arreglo a valores,
acción racional como arreglo a fines, acción afectiva y acción tradicional. Este tipo de
lógica se basa en categorías de fines de acción porque el actor se orienta en su actividad
teleológica: fines utilitarios, valorativos y afectivos. La “acción tradicional” aparece entonces
como una categoría residual que ya no es susceptible de ulterior determinación.

Salta a la vista que el interés que guía a esta tipología es el distinguir grados de
racionalización de la acción. Weber no parte aquí la relación social. Solo considera como
aspecto susceptible de racionalización la relación medio-fin de una acción teleológica
concebida monológicamente. Si se adopta esta perspectiva, lo único que cabe enjuiciar
objetivamente en las acciones es la eficacia de la intervención casual que la acción representa
en una determinada situación, y la verdad de los enunciados empíricos en que se basan la
máxima o el plan de acción, esto es, la opinión que el sujeto tiene sobre la organización
racional de los medios.

Siguiendo una propuesta de interpretación que hace W. Schluchier, Habermas señala


que se puede reconstruir la tipología valiéndose de las características formales de la acción
racional con arreglo a fines. Se comporta de forma racional con arreglo a fines el agente que
elige sus fines entre un horizonte de valores articulado con claridad y que, tras considerar las
consecuencias alternativas, organiza para conseguirlos los medios más adecuados.

En secuencia de tipos de acción que Weber propone, va estrechándose poco a poco


la conciencia del sujeto agente; en la acción racional con arreglo a valores se desvanecen del
sentido subjetivo, escapando con ello a un control racional, las consecuencias; en la acción
afectiva desaparece la consideración de las consecuencias y los valores; en la acción que
solo se ejercita en la fuerza fáctica de una costumbre desaparecen incluso los fines (esto se
hace así porque siempre se hizo así, desapareciendo en el tiempo el sentido original de la
acción = ritualismo).
42

El sentido subjetivo comprende los siguientes elementos

Tipos de Medios Fines Valores Consecuencias Tipos de


racionalidad conducta

Racionalidad
con arreglo a + + + + Racional
fines

Racionalidad
con arreglo a + + + - Ética
valores

Racionalidad + + - - Emotiva
afectiva

Racionalidad + - - - Consuetudinaria
tradicional

2. La versión no oficial

En cuanto trata de desarrollar una tipología partiendo del nivel conceptual que
representa la acción social. Weber se topa enseguida con otros aspectos de la racionalidad
de la acción. Las acciones sociales pueden distinguiré según los mecanismos de coordinación
de la acción; por ejemplo, según que la relación social descanse solamente en tramas de
interés o se base también en un consenso normativo.

Una coordinación de la acción, que inicialmente solo se base en la


complementariedad de intereses, puede, sin embargo, quedar trasmutada normativamente al
añadírsele una “validez consensual” es decir, mediante la “creencia en la obligatoriedad
jurídica o convencional de una determinada conducta”. Para aclarar esto, Weber recurre a la
formación de tradiciones en tránsito desde la costumbre a la convención: “Las reglas
convencionales son normalmente el camino por el que las simples regularidades fácticas de
la acción, es decir, las meras “costumbres”, adquieren la forma de formas obligatorias, que
en un principio vienen garantizadas por coacción física”.

La interacción basada en la complementariedad de intereses no solamente se da en


forma de costumbre, es decir, en forma de una habituación mecánica, sino que también nos
la encontramos en el nivel del comportamiento racional, por ejemple, en el tráfico mercantil
moderno, en que los participantes han desarrollado una clara conciencia de la
complementariedad también de la contingencia de sus respectivos plexos de intereses. Si se
tiene en cuenta estas consideraciones, lo más lógico es construir los tipos de acción social a)
según la forma de coordinación y los tipos b) según el grado de racionalidad de la relación
social.
43

Habermas busca categorizar aquellos aspectos de la acción con susceptibles de


racionalización que se pasan por alto en la teoría oficial de la acción de Weber, buscando
recuperar en términos de teoría de la acción el concepto complejo de racionalidad que Weber
utiliza en sus análisis de la cultura. Parte para ello de una clasificación de las acciones que
se inspira en la versión no oficial de la teoría weberiana de la acción, por cuanto distingue las
acciones sociales según dos orientaciones básicas que corresponde a la coordinación por
tramas de intereses y a la coordinación por acuerdo normativo:

Orientación de la acción

Situación de la acción Acción orientada al éxito Acción orientada al


entendimiento
No-social Acción-instrumental

Social Acción estratégica Acción comunicativa

El modelo de la acción racional con arreglo a fines parte de que el actor se orienta
primariamente a la consecución de una meta suficientemente precisada en cuanto a fines
concretos, de que elige los medios que le parece más adecuados en la situación dada, y de
que considera consecuencias previsibles de la acción como condiciones colaterales de éxito.
El éxito viene definido como la efectuación en el mundo del estado de cosas deseado, que
en una situación dada puede ser generado causalmente mediante la acción u omisión
calculadas.

Los efectos de la acción comprenden los resultados de la acción (en la medida en que
se ha realizado el fin deseado), las consecuencias de la acción (que el actor ha previsto y
que, o bien ha comprendido, o bien a tenido que contar con ellas) y las consecuencias
laterales (que el actor no había previsto). A una acción orientada al éxito se la llama
instrumental cuando la considera bajo el aspecto de observancia de reglas de acción técnicas,
y evalúa el grado de eficacia de la intervención que esa acción representa en un contexto de
estados y sucesos.

A una acción orientada al éxito la llama estratégica cuando la considera bajo el


aspecto de la observancia de reglas de elección racional y evalúa su grado de influencia sobre
las decisiones de un oponente racional. Las acciones instrumentales pueden ir asociadas
a interacciones sociales. Las acciones estratégicas representan, ellas mismas acciones
sociales. Habla en cambio, de acciones comunicativas cuando los planes de acción de los
actores implicados no se coordinan a través de un cálculo egocéntrico de resultados, sino
mediante actos de entendimiento.
Para él en la acción comunicativa los participantes no se orientan primariamente al
propio éxito; antes persiguen sus fines individuales bajo la condición de que sus respectivos
planes de acción puedan armonizarse entre sí sobre la base de una definición compartida de
la situación. De ahí que la negociación de definiciones de la situación sea un componente
esencial de la tarea interpretativa que la acción comunicativa requiere.
44

Pero lo que Habermas no tiene en cuenta es que existe acciones comunicativas que se
oriental al éxito y al cálculo de resultados. Una buena parte de la comunicación organizacional
tiene esta orientación: busca alcanzar objetivos (en ese sentido es estratégica), o busca
transmitir ordenes, refleja situaciones de poder, posicione asimétricas dentro la estructura
organizacional. Así podríamos realizar la siguiente distinción completando las ideas de
Habermas:

1. Acciones comunicativas orientadas al entendimiento:

a) Bajo grado de racionalidad de la acción: comunicaciones simples de la vida


cotidiana, exposición de estados de cosas, relaciones interpersonales y
expresivas, o intranscendente e informal en las organizaciones
b) Alto grado de racionalidad de la acción: expresiones culturales,
manifestaciones sociales

2. Acciones comunicativas orientadas a la acción

a) Bajo grado de racionalidad de la acción: ordenes, locuciones imperativas, o


la comunicación informal trascendente (pues persigue un fin en las
relaciones organizacionales.
b) Alto grado de racionalidad de la acción: acciones comunicativas complejas
orientadas a fines y resultados (estratégicas, direccionadas al éxito, más
propia de la comunicación formal en las organizaciones.

Grado de racionalidad de la acción

GRADO DE BAJO ALTO


ORIENTACIÓN
DE LA
ACCIÓN

Al éxito Acción basada en la habituación mecánica Acción estratégica (acción


mediante tramas (costumbre) gobernada por intereses)
de intereses

Al éxito Acción consensual basada en convención Acción social del tipo


mediante (acción comunitaria) post-convencional
acuerdo (societaria)
normativo

Acción Orden, imperativo. Comunicación informal Acciones comunicativas


comunicativa trascendente en organizaciones (pues persigue estratégicas complejas
orientada a la un fin organizacional) orientadas a fines y
acción resultados
45

Acción Acciones comunicativas simples de la vida Expresiones culturales


comunicativa cotidianas-exposición de estado de cosas, manifestaciones culturales
orientada al relaciones interpersonales, y expresivas.
conocimiento

En cuanto a la conceptualización de la comunicación coinciden Luhmann y Habermas


en que el punto de partida de una reflexión social, ya que, al ser la estructura basal más
abarcadora, incluye la acción en el sentido weberiano, sin agotarse en ella y provista de la
capacidad de observar y autoobservarse.

LA TEORIA DE LOS SISTEMAS

La organización como sistema

Una organización como sistema es un conjunto interrelacionado de partes, con una


finalidad, una entrada por donde incorpora los insumos, una salida por donde brinda sus
productos y una caja negra o procesador (tecnologías, comportamientos) y un sistema de
retroalimentación (comunicación) que le permite realizar el feedback con la información del
medio ambiente y mantenerlo en equilibrio, es decir, sobrevivir.

Son algunos de sus componentes:


a) Insumos: Recursos, materias primas, equipos, recursos humanos, recursos
simbólicos, conocimiento y tecnologías, etc.

b) Productos: Bienes, servicios, etc.

c) Tecnología: Conocimientos incorporados en máquinas, herramientas, equipos,


procesos, etc. Y desincorporados; manuales.

d) Medio ambiente o entorno organizacional: Incluye la órbita organizacional o medio


ambiente cercano a la organización (la competencia, los productores, los clientes, los
sindicatos, los entes de control y de regulación estatal), como el medio ambiente
general (el mercado en general, la política económica-sociales, la distribución de la
riqueza, los sistemas legales, los niveles de educación y de cultura de la sociedad, el
grado de apertura de la economía). Luego podrían identificarse elementos como la
integración regional, los acuerdos multilaterales de comercio, la globalización. Un
elemento particular del medio ambiente es el dominio organizacional.

e) Objetivos: Visión, misión y estrategias organizacionales.

f) Procesos y comportamientos: Patrones de comportamiento organizacional (de


individuos, grupos, equipos) estilos de liderazgo, relaciones de poder, conflictos, etc.

g) Comunicación: Subsistemas de comunicación interna, sistemas de comunicación


con el medio ambiente, clientes, usuarios, interesados.
46

h) Cálculo organizacional: Normas y valores compartidos, creencias y presunciones


básicas. Los modos de trabajar, planificar, controlar, decidir. Propensión ala cambio y
a la innovación. Modo en que se tratan los errores. Modo de gestionar los recursos
humanos.

i) Estructura organizacional: Mecánica, orgánica, plana o piramidal, burocrática o


adhocráticas.

Bajo la teoría de los sistemas, se consideran las organizaciones como sistemas abiertos
en intercambio activo con los ambientes que la rodean. El término sistema denota
interdependencia, interconexiones y correlaciones de un conjunto de elementos que
constituyen en todo identificable. También son considerados mecanismos de entrada-
producción-salida. Toman las entradas del ambiente en forma de energía, información,
dinero, personas, materias primas, etc.

Por medio de tecnologías y un proceso de producción transforman esa entrada y exportan


la producción como salida al ambiente. Cada sistema tiene sus fronteras que lo separan del
ambiente, lo que está dentro es el propio sistema, y lo que está fuera, el ambiente. Una
condición útil para marcar la frontera es que el intercambio de energía es mayor dentro de
ella que a través de sus fronteras. La comunicación retroalimenta al sistema y le permite
sobrevivir.

Los sistemas abiertos al momento de establecer sus metas y objetivos deben considerar
al ambiente que los rodea, para que no se produzca un rechazo por parte de este último.
También deben ser capaces de intercambiar sus salidas por entradas suficientes para impedir
que el sistema se debilite (entropía negativa), de analizar la información que produce el
ambiente y que mide si las salidas cumplen o no con el curso previsto por las metas y
objetivos, o si éstas últimas están alineadas con las del ambiente, lo que se denomina
retroalimentación negativa o positiva respectivamente.

Otras características de los sistemas abiertos son el estado estable o homeostasis


dinámica, que consiste a llegar a un estado de equilibrio y tratar de mantener en él, en contra
de las fuerzas disociadoras internas o externas; la existencia de subsistemas y de una
jerarquía de sistemas entre ellos. Algunas consecuencias de considerar a las organizaciones
como sistemas abiertos son que nos permite explicar muchos de los fenómenos que se
observan en las organizaciones, los cuales tiene múltiples causas y múltiples efectos.

Principios que se emplean normalmente en el análisis de las organizaciones como sistemas:

a) Concepto de sistema abierto: los sistemas orgánicos viven en continua


comunicación con su entorno, comunicación que es crucial para sostener la vida y
formar el sistema. El entorno y el sistema deben comprenderse como un estado de
interacción y dependencia mutua.

b) Concepto de homeostasis: se refiere a la autorregulación y capacidad de mantener


una estabilidad y una comunicación con su entorno. La forma y la diferencia se
consiguen a través de procesos homeostáticos que regulan y controlan las
47

operaciones del sistema sobre la base de lo que se llama “retroalimentación


(feedback) “negativa”, donde las desviaciones del estado normal inician una serie de
reacciones destinadas a corregir tal desviación.

c) Entropía y entropía negativa: los sistemas cerrados son entrópicos (incluidos los
autoreferenciados o clausurados comunicativamente de Luhmann) porque tienden a
gastarse o deteriorarse. Por el contrario, los sistemas abiertos intentan sostenerse a
sí mismos importando energía para eliminar o eludir la tendencia entrópica, por lo que
se dice que se caracterizan por su entropía negativa.

d) Estructura, función, diferenciación e integración: es fácil ver a la organización


como una estructura de muchas partes y explicar el comportamiento del sistema en
términos de relaciones entre las partes, causas y efectos, estímulos y respuestas.
Puede observarse en los sistemas sociales cómo las organizaciones se comportan de
manera similar a un organismo viviente: cuanto más complejo sea el organismo se
incrementa notablemente la diferenciación y especialización de funciones, con
órganos especializados para realizar funciones específicas, lo cual requiere unos
sistemas más complejos de integración para mantener al sistema como un todo.

e) Variedad obligada: los mecanismos internos reguladores de un sistema deben ser


tan diversos como el entorno en el cual están intentado vivir.

f) Equifinalidad: en un sistema abierto pueden existir muchas maneras de legar a un


fin dado. Los sistemas abiertos tienen unos patrones o modelos flexibles que permiten
la comunicación de resultados desde diferentes puntos de salida con diferentes
recursos y de diferentes maneras.

g) Evolución del sistema: depende de la habilidad de moverse hacia formas más


complejas de diferenciación e integración.

Crítica a la teoría de los sistemas organizacionales


La teoría de los sistemas supone que:

 Las partes de una organización solo se entienden en su relación con los demás.
 Las partes de las organizaciones, incluyendo sus relaciones, son importantes en la
medida que contribuyen al funcionamiento general.
 Las organizaciones, concebidas como conjuntos, pueden considerarse
metafóricamente como organismos biológicos, llenos de necesidades o metas que se
sobreponen o se separan conceptualmente de las necesidades, propósitos y metas
conscientes de las partes o los miembros individuales
 Las necesidades y metas de las organizaciones pueden concebirse en forma estática
(por ejemplo, supervivencia y mantenimiento del orden) o dinámica (en términos de
evolución o cambio propositivo).
 La actividad organizacional de alguna significación es comprensible en términos de
su relación con el ambiente externo, y proporciona los recursos y las condiciones de
las que dependen la organización para su sobrevivencia o la realización de sus
propósitos.
48

 Estas teorías cuya intención declarada es explicar y predecir la conducta, casi siempre
traen consigo ciertas opciones sobre comportamiento que es bueno, deseable o
natural.
 Otra critica que, cuando trata de explicar los fenómenos organizacionales y los actos
de sus miembros, sirve a los intereses de los mandos superiores, del establishment o
del statu quo. Esto ocurre por su atención casi exclusiva de los elementos
estabilizadores, que a su vez hacen resaltar (por lo general en términos positivos)
aquellos aspectos de la acción organizacional que contribuyen a la supervivencia.

Sociología de las organizaciones.

Desde un principio, el sistema abierto ha sido la imagen dominante en la teoría de


sistemas, donde la atención se centra en las relaciones entre el sistema y su entorno
contingente. Con éste énfasis, el concepto de equilibrio interno es reemplazado por el de
homeostasis (llamada a veces equilibrio homeostático).

Con el principio de entropía negativa, los sistemas se consideran deliberados. La


intencionalidad del sistema es uno de los conceptos más difíciles de esclarecer (y de hecho
muchos autores la abandonan). Empero los teóricos de sistemas realizan una distinción entre
“deliberado” e “intencional” que se acepta con frecuencia en los análisis. “Deliberado” significa
actuar o parecer actuar hacia un fin o una meta; “intencional” entraña el sentido adicional de
una volición consciente de quienes participan en un sistema para seleccionar el fin o la meta
hacia la que orientan sus acciones.

El propósito deliberado y la “acción orientada a metas” sustentan los imperativos


funcionales de Parsons; asimismo, son la base de conceptos de sistema abierto, como
entropía negativa. Y es que, en su esencia, son la medida con la que uno determina, por
ejemplo, si el sistema se está deteriorando. Así, pues, un propósito deliberado sobreentendido
de todo sistema en la estabilidad y la supervivencia.

Desde el punto de vista de los sistemas abiertos, la noción de intencionalidad acarrea


el principio adicional de Equifinalidad. Para la corriente de sistemas, la mejor manera no
existe. Un sistema es un conjunto interrelacionado de partes, con una caja negra que procesa
los insumos y los transforma en productos. Insumos, procesos y productos son términos
relativos que describen, respectivamente, la energía y los recursos importados al sistema de
su ambiente, la transformación o procesamiento de la energía y los recursos dentro del
sistema y la exportación de los insumos transformados de regreso al medio en productos.
Hay dos conceptos básicos para entender la efectividad con que el trabajo es completado en
el sistema (es decir, es la parte de transformación).
La retroalimentación “se dirige a la estructura [del sistema] respecto a su ambiente y
a su propio funcionamiento en relación con el ambiente”. Así la realimentación negativa
(entropía negativa) permite que el sistema corrija desvíos accidentales de su curso deseado.

Katz y Kahn

“Nuestro modelo teórico para entender las organizaciones aceptas a éstas como un
sistema energético insumo-resultado”, señalan dos autores. Conceptualizan las
49

organizaciones como sistemas abiertos, y abordan principalmente los problemas de


relaciones, estructura e interdependencia. Al tratar de limitar la aplicación de la analogía
orgánica a las organizaciones, los autores sostienen que las organizaciones exhiben
cualidades únicas como sistemas abiertos, la más importante de las cuales es que carecen
de estructura en el sentido anatómico.

Más bien, dado que la membrecía no es accidental y el comportamiento de los


miembros no es fortuito, los sucesos de la organización (es decir, sus miembros actuando de
manera deliberada y regular) constituyen la estructura. Estos hechos adoptan formas
dinámicas llamadas funciones.

“Una organización humana subsiste solo si la gente es inducida a proporcionar esas


entradas [organizacionales] incluyendo la membrecía y el desempeño de funciones”. Por ello
es necesario distinguir dos categorías de insumos: los insumos de producción, que son
aquellos materiales y energías relacionados con el trabajo de la organización de entregar un
producto, y los insumos de mantenimiento, que son aquellas energías y “aportaciones de
información” necesarias para conservar a los miembros en el sistema y persuadirlos para que
desempeñen sus actividades como miembros de él.

Para relacionar el funcionamiento de una organización de un sistema abierto con las


actividades de los individuos que forman parte de ella, Katz y Kahn, utilizan el concepto de
función y se apoyan en la teoría de las funciones para explicar el comportamiento individual.
Cada puesto incluye una serie de actividades y conductas esperadas que conforman el
desempeño de una función, mientras que la conducta de funciones se refiere a las acciones
regulares de un individuo apropiadamente relacionadas con las actividades respectivas de
otros a fin de producir un resultado organizacional.

Las distintas funciones pueden verse en términos de subsistemas organizacionales:

 Subsistemas técnicos o de producción dedicados al procesamiento o transformación


energética o de información. (Se relacionan con las tecnologías centrales, responden
a los procesos sustantivos).

 Subsistemas de apoyo (de procuración, distribución y relaciones públicas, responden


a tecnologías periféricas y administrativas).

 Subsistemas de mantenimiento dirigidos a los quipos de trabajo. Se refieren a las


pautas y normas, reclutamiento, capacitación, motivación-recompensa, y sanciones.
(Utilizan técnicas de motivación).

 Subsistemas de adaptación, que atañen a asegurar la supervivencia de la


organización en un ambiente cambiante. Buscan avizorar los cambios contextuales y
producir el cambio organizacional. Son subsistemas de retroalimentación. (Utilizan
tecnologías de comunicación).
50

 Subsistemas gerenciales para la dirección, coordinación y control de los muchos


subsistemas y actividades de la estructura. (Mecanismos reguladores y estructuras de
autoridad). La estructura de autoridad decide y pone en vigor la forma en que operan
las funciones de gestión y control. La ideología proporciona las normas
organizacionales que sostienen la estructura de autoridad.

El modelo de funciones formales determina una división del trabajo, metódica y operativa,
dentro de la organización y a través de los subsistemas. Por último, Katz y Kahn afirman que
esos sistemas también luchan por expandirse y crecer mediante lo que ellos llaman el
principio de maximización, el cual marca un rasgo básico de los sistemas sociales. Mediante
él buscan lograr un aumento de las capacidades organizacionales, para hacer frente a los
problemas de un entorno social cambiante, abordar los problemas de tensión alentando las
aspiraciones de crecimiento y buscando adaptarse para permanecer.

Katz y Kahn, abordan el tema del conflicto al afirmar que el carácter socialmente artificial
de las organizaciones las hace, desde luego, mucho menos integradas que los sistemas
biológicos y por lo tanto vulnerables a los conflictos. Ésta falta de integración está exacerbada
por el antagonismo inherente entre los imperativos de la estructura de autoridad en la
organización formal y las actividades, normas y clases de apoyo en la organización informal.
La estructura informal aparece inevitablemente para mantener un conflicto entre las reglas y
las regulaciones, y las necesidades humanas. También señala la división fundamental en las
organizaciones basadas sobre diferencias en los roles de poder, prestigio, estatus y
recompensa.

Katz y Kahn sostienen que el conflicto puede ser funcional o disfuncional para la
organización, y advierten las muchas patologías de las organizaciones formales.

La sociología y la teoría de sistemas autodirigidos

Walter Buckley
Crítico de la teoría normativa y de la metáfora orgánica, Buckley concibe la
sobrevivencia más como un motivo dominante compartido por los individuos que como una
necesidad dictada por la metáfora orgánica. Es explícito su rechazo de tal metáfora y
considera que las explicaciones de los sistemas sociales se basan más bien en los
significados que comparten los agentes. Ve a los sistemas sociales como relaciones
“mediadas simbólicamente” entre la gente.

“La unidad de análisis dinámico se convierte así en la matriz sistémica de individuos y


subgrupos decisorios que se relacionan y persiguen metas, sea tal matriz de una organización
formal o solo de una colectividad poco cohesionada”. Lo que por lo común llamamos
“estructura” es para Buckley una mera derivación de la matriz de relaciones que el sistema
comprende. Considera que la estructura de un sistema no es sino una “estabilidad relativa de
procesos básicos en marcha” y que los sistemas sociales toman en cuenta “no solo la
autorregulación, sino también la autodirección o al menos la adaptación a un entorno
cambiante, de suerte que el sistema pueda cambiar y elaborar su estructura como una
condición de supervivencia y vialidad”.
51

En vista de las múltiples opciones sobre qué dirección tomar, ninguna de éstas se
considera a priori como la más “natural o preferible”, admitiendo incluso la autodestrucción.
Así, el alejamiento individual de las normas dominantes, la conformidad de los individuos con
las funciones prescritas por la organización tampoco es determinada, “natural o
normativamente”. Por lo tanto, la naturaleza del orden social no está especificada
normativamente de antemano ni se mantiene en forma automática, “pero es algo en lo que
se debe trabajar de continuo, que debe reconstituirse una y otra vez “. El orden
organizacional, entonces, se sostiene mediante una negociación continua.

LA TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS SOCIALES DE NIKLAS LUHMANN

La sociología de las organizaciones y la teoría general de los sistemas

Luhmann distingue entre tres tipos de análisis:

1. El de la teoría general de los sistemas.


2. El de la teoría general de los sistemas sociales y
3. El de los sistemas organizacionales que nos preocupan en este libro.

También puede visualizarse en el cuadro la interacción que existe entre los diversos
sistemas y los sistemas organizacionales. Las organizaciones forman parte de los sistemas
sociales. Su interacción con otros organismos da lugar, por ejemplo, a conceptos como
preservación del medio ambiente y ecología organizacional, con los sistemas tecnológicos y
los equipos, el sistema socio-técnico; con los sistemas psíquicos, a la relación individuo-
organización.
SISTEMAS

1 Sistemas tecnológicos Sistemas sociales Sistemas psíquicos Organismos

2 ORGANIZACIONES

El autor desarrolla una teoría con pretensión de universalidad, autorreferencial. Es decir


que contempla a los objetos y así misma como parte de los objetos. Como teoría general,
intenta aportar nuevas conceptuaciones y definir los conceptos y utilizarlos en relación de
unos con otros.

1. Los sistemas sociales –dice Luhmann- no tratan de un tipo especial de objetos que
podían ser designados como sistemas y que se distinguen de otros objetos (por
ejemplo, los hombres). Tratan, más bien, de la diferencia entre sistema y entorno. El
punto de partida consiste en que el mundo, como infinitud inobservable, es cortado
por una línea divisoria: de un lado se encuentra el sistema y el otro debe ser
considerado como su entorno. Existen distintas clases de sistemas de acuerdo con su
52

objetivo de análisis de aquí que el entorno se presente como algún distinto en función
del punto de vista del sistema.

Desde este punto de vista los sistemas no serían otra cosa que construcciones analíticas,
definidas precisamente por ese límite, que sería arbitrario y puede variar (ver. Sistemas,
subsistemas, supra sistemas). El objeto de la teoría es la diferenciación entre sistema y
entorno: que un sistema no puede existir sin entorno (lo que entre otras cosas quiere decir
que el mundo no es un sistema) se comprende por sí mismo en razón de reflexiones lógicas
o en razón del modelo cibernético general del conocimiento (R. Ashby).

La teoría de sistemas es universal por que describe el mundo con ayuda de la


diferenciación entre sistema y entorno, pero no sostiene que esta distinción sea la única base
posible para una descripción del mundo. No reclama exclusividad no sostiene ser la única
teoría sociológica correcta.

2. Qué es un sistema: En la teoría clásica de sistemas de habla de sistemas “analíticos”


(diferentes de los concretos) para aclarar que la concepción del sistema depende del
observador. Esto solo en parte es correcto. Es correcto en cuanto a que solo el
observador puede distinguir entre sistema y entorno y que solo a él incumbe decidir
que sistemas le interesan observar en un momento de su existencia.
“Pero el observador no tiene libertad para designar cualquier cosa como sistema,
pues de ese modo, el concepto perdería su sentido”, subraya Luhmann. Para un
observador, un sistema es sistema solo si por medio de sus propias operaciones el
sistema se vuelve sí mismo sistema. “A esto me refiero –dice Luhmann- cuando, en
una formulación frecuentemente criticada, digo que mi punto de partida es que los
sistemas existen”
3. Una teoría de los sistemas sociales y su operación es una teoría de la
comunicación: Si se quiere aplicar al campo de estudio de la sociología el concepto
general de autopoiesis y formularlo como una teoría de los sistemas sociales, se
requiere de una indicación precisa respecto de la operación por medio de la cual el
sistema se reproduce y luego se diferencia del entorno. Aquí es donde ha fracasado
la actual teoría sociológica de la acción, pues el concepto de acción remite al hombre
como ser viviente y como consciencia, es decir, no se refiere a un estado de cosas
socialmente construido.

La teoría de los sistemas sociales, por ello –dice Luhmann- debe transformarse de teoría
de la acción en teoría de la comunicación, y habla de sistemas sociales operativamente
cerrados, autopoiéticos. Además, habría que renunciar a la concepción usual de
comunicación o como transferencia de información de un sistema a otro, pues sería
desplazarla de nuevo.

Luhmann busca hallar lo que hace posible operar a todos los sistemas sociales, por más
complejos que se hayan vuelto en el transcurso de la evolución: interacciones,
organizaciones, sociedades. Por operación, habrá de entenderse, de la manera más general,
la producción de una diferencia. Todo lo que se pueda designar como entidad sufre un cambio
de estado en su interior después de que se ha acontecido una operación; además esa entidad
mediante la operación es algo distinto que sin ella.

Por consiguiente, una teoría de los sistemas sociales requiere de una indicación precisa
respecto de la operación por medio de la cual el sistema se reproduce y luego se diferencia
53

del entorno. “Aquí es donde ha fracasado la teoría sociológica de la acción, pues el concepto
de acción remite al hombre como ser viviente y como consciencia, es decir, no se refiere a
un estado de cosas socialmente construido.

La teoría de los sistemas sociales, por ello debe transformarse de teoría de la acción en
teoría de la comunicación, si quiere aplicar el concepto de sistema al hablar de sistemas
sociales operativamente clausurados. “No hay en el ámbito de lo social multiplicidad de
alternativas para, entre ellas, escoger la operación que defina lo social. La comunicación es
el único fenómeno que cumple con los requisitos: un sistema social surge cuando la
comunicación desarrolla más comunicación a partir de la misma comunicación.

La sociedad no es un objeto

La consecuencia inmediata que se deriva de que lo social es una operación de


comunicación es que a sociedad no existe como objeto. La sociedad es pura comunicación y
por lo tanto solo es posible acercarse a ella mediante distinciones. La sociedad no opera
como una gigante estructura objetiva que nadie ha visto. Más bien las relaciones que se
aprecian entre los seres humanos concretos se hacen dependientes de una orientación que
se refiere a formas de comunicación.

Por consiguiente, los sistemas sociales (y con mucha más razón la sociedad) no son
propiamente objetos que estén situados en un lugar en el espacio y en el tiempo. Se trata
decisivamente de una distinción, pero una distinción que es real y que produce efectos reales.
Por eso, para repetirlo, todo lo que pueda decirse sobre una teoría sistémica es, en última
instancia, un intento de responder de manera precisa a lo que se designa bajo el concepto
de sistemas, y esto, sobre todo, en dos aspectos fundamentales:

a) pasar de la consideración de que un sistema es un objeto a la pregunta de cómo


se llega a obtener la diferencia que se designa bajo el binomio de sistema/entorno.
¿Cómo es posible que esa distinción (sistema/entorno) se reproduzca, se
mantenga, se desarrolle mediante evolución, con el resultado de que cada vez
más se pone a disposición del sistema (de un lado de la diferencia) una mayor
complejidad?
b) ¿qué tipo de operación hace posible que el sistema, al reproducirse, mantenga
siempre dicha diferencia? La respuesta es:

Sistemas autorreferenciales y autopoiéticos

La disposición de que un sistema deba comprenderse a partir del tipo de operación


que lleva a efecto, en buena parte, nos ha allanado el camino. El siguiente paso consiste en
la aceptación del concepto recursivo de cada una de las operaciones: la operación encuentra
su propia unidad cuando hace referencias a operaciones del mismo tipo que han acontecido
en el sistema y, en este sentido, cuando se enlaza con operaciones propias. En esta
comprensión básica se trata de autorreferencialidad.

Este concepto deberá entenderse en el contexto de una red que constituye un


entramado específico, como condición que hace posible la producción y reproducción de las
operaciones del sistema. Un sistema autorreferencial debe definirse, pues, como un tipo de
54

sistema que para la producción de sus propias operaciones se remite a la red de las
operaciones propias y, en este sentido, se reproduce a sí mismo. (A. Maturana). Con una
formulación un poco más libre se podría decir: el sistema se reproduce a sí mismo para poner
en marcha su propia operación en el tiempo.

Los sistemas clausurados en su operación

Luhmann se adhiere a un último modelo de teoría de sistemas. Los sistemas


autorreferenciales son necesariamente sistemas que están clausurados en su operación.
Esta clausura efectúa una selección por medio de la cual quedan “cualificados” los elementos
del sistema: por ejemplo, un sonido (palabra) que se identifica como comunicación y que por
eso mismo se deslinda de cualquier otro tipo de percepción acústica.

Este tipo de cierre/clausura no deberá entenderse como aislamiento. Sería absurdo,


señala Luhmann, retroceder a disposiciones teóricas que ya han sido discutidos ampliamente,
en el sentido de que se sabe, desde hace tiempo, que los sistemas dependen material y
energéticamente del entorno. Sin embrago, señala, “la clausura de operación acentúa un
cierre de tipo comunicacional o semántico, aunque presuponga apertura material y
energética”. (En este punto se lo critica pues, aunque lo niegue es una vuelta al pasado, a
buscar serrar el sistema).

Estos sistemas autorreferenciales son, además, autopoiéticos. Para decirlo en forma


sucinta: la autorreferencialidad alude directamente a la formación de las propias estructuras
en el sistema; la autopoiesis hace referencia a todo lo que acontece en el sistema como
operación, lo cual incluye también las estructuras.

Diferencia versus unidad

Esta nueva comprensión de los sistemas está sustentada en un punto de partida


teórico que se ancla firmemente en la comprensión de la diferencia. La nueva teoría de
sistemas empieza con una afirmación empírica: cada operación que se efectúa en el mundo
produce diferencia. Por consiguiente, existe una primacía factual de la diferencia sobre la
unidad. Apenas así se hace comprensible la paradoja de que la unidad del mundo solo pueda
expresarse mediante la diferencia.

En este lugar adquiere relevancia la anotación de Luhmann: “Quien lea con atención,
se dará cuenta de que se está hablando de la diferencia entre identidad y diferencia, y no de
la identidad entre identidad y diferencia. Ya desde aquí las siguientes reflexiones se apartan
de la tradición dialéctica, a pesar de todas las similitudes que puedan darse y que llamen la
atención.
El dispositivo ultra elemental con el que está provisto todo sistema con capacidad de
observar (células, consciencias, sistemas sociales) conduce a que lo observado adquiera, por
la sola disposición de ser observado, una forma desdoblada. Se podría decir: toda
observación está condenada a desfigurar la realidad y, por consiguiente, vivimos en un
mundo, para nosotros, desfigurado. Pero justamente lo que en el pensamiento clásico se
valora como negativo y cargado de nostalgia (la desfiguración del mundo), en la teoría de la
diferencia se la comprende como una ganancia explosiva de realidad.
55

Realidad y observación de la realidad

La realidad no solo es lo que es (comprensión ontológica), sino además lo que la


observación le añade como construcción (comprensión constructiva). El mundo, entonces,
debe entenderse como el trasfondo en el que distintos observadores podrán observar lo
mismo de distinta manera. Por consiguiente, ¿qué es la sociedad?: la sociedad es el sistema
omniabarcador que hace posible que se efectúe en su seno las distinciones “antónimas”
(antagónicas, contrarias, opuestas) que la describen.

Habíamos dicho: la sociedad no es un objeto, sino la instancia en la que toda


observación muestra su poder constructivo (o destructivo, añadimos nosotros): cada
observación de la sociedad expande sus propios límites. Describirla es también construirla.
Por consiguiente, si el observador adquiere la preeminencia metafísica, quedan disueltos los
viejos problemas de la ontología, del consenso de la verdad, de la intersubjetividad.

La sociedad es la operación que acoge todo lo dispar (lo bueno y lo malo; lo fáctico y
lo utópico; el statu quo y la revolución) ; la instancia, en fin, que distribuyen las cargas antiguas
de la ontología (bien, unidad, verdad, moral) en distintas subinstancias sociales que se hagan
cargo, mediante un manejo más diferenciado, del principio utilitario (economía), del principio
de trascendencia (religión), del principio de justicia ( derecho), del principio de participación
en el poder (política). El observador de la sociedad es la misma sociedad que se observa.

Es la comunicación que, en su estructura más elemental, lleva aparejada la


autoobservación. Los seres humanos que observan (y que, por la tanto, utilizan
comunicación) presuponen un sistema (la sociedad) ya maduro en operaciones, para poder
crear una nueva. Los observadores individuales, para decirlo en terminología de Parsons, son
los prerrequisitos necesarios de energía para que se lleve a efecto la observación de la
sociedad: capacidad sensomotora, movimientos corporales, energía motivacional de las
personas, capacidad de entendimiento, consensos básicos.

Es decir, la estructura más básica de la sociedad (la comunicación) no permite, por


razones ultra estructurales (autopoiesis), que haya una única descripción de lo que es la
sociedad; la garantía última de persistencia del mundo radica en que no puede ser de un solo
modo. Para proseguir, la sociedad crea la redundancia, la recursividad, el pluralismo, la
policontexturalidad, como un mecanismo de compensación frente a la limitación estructural
al no existir, de facto, la unicidad ontológica.

La sociedad crea su propio emplazamiento en el espacio y el tiempo con ayuda de


una pluralidad de referencias: como la ubicación de un astronauta en el espacio sideral. Por
consiguiente, el acercamiento al orden social no puede consistir en definiciones únicas para
siempre, sino en acercamientos contingentes: “Si es acertado el que la contingencia es el
modo de ser de la sociedad moderna –por tanto, lo que no es posible cambiar cuando en el
modo de la observación de segundo orden debe ser comunicado-, entonces la tarea de la
teoría sociológica podría consistir en realizar esta forma en la sociedad, por tanto, volver a
copiar la forma en la forma.

Su idea de verdad ya no consistía entonces en la concordancia de sus afirmaciones


con su objetivo (lo que ha sido ya probado y puede ser todavía aprobado), sino en una especie
56

de congruencia de las formas; o se podría decir también, en analogía con las formas de arte,
que la sociología lo que hace es realizar una parodia de la sociedad”.

Relativismo

¿La sociedad, entonces, está condenada al relativismo, ya que debe admitir pluralidad
de observaciones? El aspecto de cierto relativismo en el conocimiento de la estructura de la
sociedad no puede eludirse. Sin embrago, este relativismo no conduce a la afirmación de que
“todo vale”, “todo es posible”; por el contrario, las observaciones conducen a un proceso
autorreferencial de enlace, a la no flexibilización, a la construcción de las tradiciones.

Tanto la cibernética de las operaciones recursivas como la disciplina de los órdenes


autorreferenciales han descubierto que en este tipo de sistemas no impera la casualidad. Más
bien tienden a producir estabilidades (lo que constituye su historia), y éstas son
extremadamente difíciles de transformar, a no ser que sobreviniera una catástrofe. Aquí
nuevamente Luhmann, tiende a cerrar el sistema y se enreda en las premisas teóricas más
que en la constatación de la realidad donde sí impera la casualidad, lo aleatorio, lo irracional,
pero esto también parte de su errada concepción del hombre expulsado por él al entorno de
los sistemas sociales. Solo incluyendo dentro de los sistemas sociales es posible comprender
estos fenómenos.

La autopoiesis

Luhmann inicia su planteo comparado diversas alternativas de construcción teórica


que han caracterizado la teoría de la acción: como procesos psicológicos de atribución, como
relación entre un sujeto y un objeto, etc. Él prefiere partir desde otra perspectiva: recorrer el
camino que pasa por la teoría general de sistemas y su concepto acerca de la posibilidad de
aplicar la noción de autopoiesis la comprensión de los sistemas sociales. Sería necesario
cuestionar a la teoría de la acción, con el objeto de determinar si una acción puede ser el
elemento constituyente de un sistema social y si puede ser concebido, al mismo tiempo, como
un elemento constituido –producido- por l propio sistema social del cual es componente.

Para dar una respuesta adecuada a esta pregunta, se requiere discutir el tema de la
temporalidad de los sistemas sociales: decir que éstos componen de acciones quiere decir
que sus elementos son sucesos pasajeros, que, en el momento de originarse, desaparecen
nuevamente. Los sistemas que en este sentido están compuestos por unidades temporales,
tienen problemas específicos en su autoproducción. Pueden terminar en cualquier momento,
cuando la última acción llegue al final, sin haber encontrado conexiones con otras acciones
inmediatamente posteriores.

Uno debe preguntarse entonces: ¿cómo puede asegurar su capacidad de conexión


un elemento que no puede dominar? Un sistema autopoiético produce los elementos que lo
componen con ayuda de los elementos que lo componen, esta condición de la reproducción
autorreferencial es el punto de vista es el punto de vista bajo el cual se sintetizan y utilizan
los elementos en cuanto unidad. Que una unidad pueda garantizar su utilización, su
reproducción y su capacidad de conexión implica que sea una unidad que –a su vez- se
encuentre autorreferencialmente construida. “Hablaremos –dice Luhmann- de
57

autorreferencial basal, para diferenciarla de la reflexión, con la que nos referimos a la


automatización de un sistema, la introducción de la identidad del sistema en el sistema.

Pero, para que esto suceda, el elemento ha de tener significado para sí mismo y la
capacidad de tener un sentido para sí mismo solo tiene lugar si la unidad del elemento se
constituye en términos de unidad y diferencia. Un suceso único debe comprender en sí ambos
aspectos: identidad consigo mismo y diferencia respecto de sí mismo. Solo así puede
establecer el nexo requerido para que pueda formar parte unitaria de un sistema cuya
autopoiesis ha de continuar mediante la producción de nuevas unidades que surgen a partir
de su conexión con las unidades elementales que las anteceden y desaparecen.

La interpretación de la acción según fin y medio parece ser una interpretación de la


unidad de la acción (en términos de identidad y diferencia), una unidad que puede ser
atribuida a un actor con una ubicación temporal dada. La diferencia es formulada como
diferencia entre fin y medio y puesta en práctica, al mismo tiempo, como unidad de la acción.
Este esquema -en cuanto semántica de una formulación de la identidad y la diferencia de una
acción- permite la observación de las acciones. Así, puede llegar a ser para un observador –
y para el propio actor, en cuanto autoobservación- en mayor o menor medida, un contenido
de consciencia.

Se trata de una diferencia que es reincorporada al ámbito que ella misma diferencia.
Con esto, el suceso de la acción se transforma en un elemento que comprende, entre otras
cosas, una autodescripción simplificada y formulada, que lo capacita para observar y,
además, para hacer uso de una suerte de control cibernético. En esta medida, la ventaja de
esta formulación de la acción –mediante la diferencia entre fin y medio- parece encontrarse
en el incremento de la capacidad de conexión de la acción. Permite alcanzar mayor variedad
en la reproducción de los sistemas de acción y, al mismo tiempo, una mejor conceptualización
de la observación y el control.

El brillante éxito –afirma Luhmann- de esta formulación de la autopoiesis de la acción


(y de los sistemas de acción) ha llevado a que se considere racional orientar –y comprender
la acción- en términos de la relación de fin y medios. Sin embrago, agrega, las desventajas
de esta formulación basada en fines y medio son ya conocidas desde Kant. Ella no puede dar
cuenta de las relaciones sociales. Como quiera que se plantee el esquema medio/fin, no
puede referirse originalmente a la diferencia entre alter y ego.

La lógica de lo social y de la comprensión comunicativa

Continuando el discurso anterior, Luhmann, en su discusión con Habermas, sostiene


que éste tiene el logro de haber trasladado el problema al nivel de la comunicación y con esto
se eliminan las respuestas que lo refieren, por ejemplo, una ley de las costumbres dada en la
facticidad de la consciencia o la remisión a un consenso valorativo al que es necesario
someterse, porque en caso contrario no podría haber orden social alguno. Con esto –ironiza
Luhmann- “se jubila con honores a Kant, Durkheim y Parsons”. Pero el argumento pierde su
alcance potencial si se afirma que toda persona que se involucre en una comunicación, por
ese solo hecho, ya ha dado a conocer su disposición a someterse a los mejores argumentos.
58

Habermas intenta mostrar que hay formas de acción específicas, con las cuales los
involucrados establecen comunicaciones orientadas a la comprensión y a la aceptación de
razones convincentes de sus acciones. Esto sería simple si se permitiera a los propios
participantes definir –para su sistema- cuáles serán las condiciones que harían convincente
una razón. Sin embargo, es altamente discutible si se opina que las razones tienen una
validez general, es decir, que incluso de ben ser válidas para quienes no participan en la
comunicación.

La teoría de los sistemas autorreferenciales u autopoiéticos ofrece el concepto de


autopoiesis como un concepto general. La acción debe ser capaza de producir acciones,
debido a la autorreferencial basal y a la temporalidad de los sucesos. Con ella se comprende
mucho más que con el postulado clásico de la manutención de estados, debido a que se
traslada toda la problemática del nivel de estructuras que son intercambiables- al nivel de los
elementos.
Así, por ejemplo, se debe partir de la interdependencia entre destrucción y producción:
el término de una acción es la condición para otra acción y el sistema se reproduce bajo la
condición de posibilidad de una interdependencia. Con esto, la variable crítica es el tiempo, a
diferencia de la búsqueda de razones que pretendan tener una validez general. Y,
precisamente debido a razones de tiempo, los sistemas deben preocuparse, ellos mismos,
de su producción.

La crítica de Luhmann a Habermas

Una teoría de sistemas autorreferenciales debería mantenerse abierta tanto para


conectar acciones consensuales como acciones disensuales. Así, una teoría de sistemas
autorreferenciales no podría –como propone Habermas- basarse en una praxis comunicativa
que descansa en un consenso del reconocimiento inter-subjetivo de demandas de validez
criticables, sino formularse como una comunicación orientada al logro, manutención y
renovación del consenso o del disenso.

Luhmann discute el concepto de “acción comunicativa” de Habermas. Ésta es un tanto


una clase de especie de acción como una clase particular de comunicación. Sería más
conveniente, propone, orientarse por la pregunta de cuáles diferencias permiten dirigir la
obtención de información y la determinación de sentido.

Es un sistema autopoiético, solo pueden participar en la reproducción del sistema


aquellos elementos que son producidos por el propio sistema. Esta es la condición de
clausura operacional del sistema y solo la conexión a la autorreproducción del sistema
permite el ser elemento en el sistema, es decir, posibilita el reingreso de la distinción en su
ámbito propio. Esta parece ser una opción no sectaria a la proposición habermasiana, que
plantea una alternativa moral en su definición de las razones argumentativas.

Por las razones antedichas, Luhmann concluye su crítica diciendo que la propuesta
de Habermas es incapaz de controlar su propia autorreferencia y, por esto, solo puede decir
de sí misma que es bienintencionada.

Las aspiraciones de construcción de una teoría general en materia sociología de las


organizaciones
59

Debemos concluir conforme a lo analizado en este capítulo que, pese a los esfuerzos
de grandes autores como Weber, Marx, Merton, Parsons, Habermas y Luhmann, hasta el
presente no contamos con una teoría sociológica omnicomprensiva de la realidad social
aplicable por entero a las organizaciones y a su dinámica organizacional y social. Mientras
ello no se logre, las metáforas de Morgan son útiles para abordar los distintos enfoques y
miradas del fenómeno organizacional. Cada uno de dichos enfoques pretende dar una visión
global del fenómeno organizacional privilegiando a un aspecto de él.

Por todo lo mencionado anteriormente, por ahora no queda otra que ser eclécticos y
adoptar el enfoque teórico más conveniente según el tema o caso que se trate de analizar.
Los avances de la disciplina, por el momento, se realizarán más en materia de formulaciones
de teorías parciales que en intentos de construir una teoría general.

Se habrá de remontar éste tema en el capítulo undécimo del libro, con motivo de
presentar los métodos y técnicas de diagnóstico y análisis organizacional. Los intentos de
construcción de teorías parciales se encuentran vinculados con interrogantes que suelen
plantear contextos y épocas determinadas, desafíos a lo que la ciencia debe responder con
explicaciones y orientaciones.

 Buckley, Walter, La sociología y la moderna teoría de los sistemas, Amorrortu, Bs.As.,


1967.
 Bunge, Mario, Las Ciencias Sociales en discusión, Sudamericana, 1999.
 Durante, Rola, Las organizaciones que aprenden, Ediciones Macchi, 1998.
 Etzioni, Amitai, “Hacia una tipología analítica de las organizaciones”, Buenos Aires,
Nueva Visión, Fasc 1, 1971. (Es traducción parcial de “A comparativeanalysis of
complexorganizations”.)
 Guiot, Jcan, Organizaciones sociales y comportamientos, Herder, Barcelona, 1985.
 Habermas, Jürgen, Teoría de la acción comunitaria, I, Taurus, 1999.
 Hall, Richard, Organizaciones: Estructura, procesos y resultados, Pretince Hall, 6a ed.,
1996.
 Huete, Luis, Debaig, Michel, Hacia un nuevo paradigma de gestión, Mc Graw-Hill,
Madrid, 1995.
 Huse, E., Bowditch, J., El comportamiento humano en la organización, Fondo
Educativo interamericano, 1976.
 Lawler, III Edward, La ventaja definitiva, Granica, Barcelona, 1996.
 Luhmann, N., Sistemas sociales. Lineamientos para una teoría general, Antrophos,
1998.
 Morgan, Gareth, Imágenes de las organizaciones, Alfaomega, México, 1989.
 Petit, Francois, Psicología de las organizaciones, Herder, Barcelona, 1984.
 Pfeffer, Jefrey, Organizaciones y teoría de la organización, El Ateneo, Buenos Aires,
1987.
 Salaman, Graeme; Thompson, Kenneth, Control e ideología en las organizaciones,
FCE, México, 1984.
 Schein, E., Psicología de la organización, Prentice Hall, 1982.
60

 Schlemenson, Aldo, Análisis organizacional y empresa unipersonal. Crisis y conflictos


en contextos turbulentos, Paidós, Bueno Aires, 1986.
 Scott y Mitchell, Sociología de la organización, El Ateneo, 1978.
 Sérieyx, Hervé, El Big-Bang de las organizaciones, Granica, Buenos Aires, 1994.
 Silverman, David, Teoría de la Organización, Nueva Visión, 1975.
61

LECTURA 4: Los sistemas complejos

Chiva Gómez, Ricardo y César Camisón. Aprendizaje organizativo y teoría de la


complejidad. Universidad de Jaume. 2002. A partir de la pág. 25 a la 44. No aparecen
las páginas 29, 36, 33 y 43.

Los sistemas complejos

UN SISTEMA ES COMPLEJO si está formado por un conjunto elevado de elementos,


los cuales guardan muchas y distintas relaciones entre sí (Waldrop, 1992: 11). Asimismo,
Gell-Mann (1994 a: 73) define la complejidad de un sistema como la amplitud del esquema
utilizado para describir sus regularidades. Es decir, cuando este esquema es amplio
estaremos hablando de un sistema complejo.

La nueva ciencia o teoría de la complejidad estudia los sistemas complejos. La


denominada teoría de la complejidad surge en los años 60, no obstante, su ver-dadero auge
comenzó a mediados de los años 80. Esta teoría, aunque según Cohen (1999: 375) no
podemos considerar todavía que lo sea por su ausencia de unificación, no constituye el primer
acercamiento a los sistemas complejos de este siglo (Simon, 1996).

Sin embargo, a diferencia de las anteriores aproximaciones, la actual pretende originar


mecanismos para crear y mantener la complejidad, así como herramientas para describirla y
analizarla (Simon, 1996: 169-170). La idea de la teoría de la complejidad incluye muchos
campos de investigación científica (tales como la villa artificial, el estudio de los fractales,
etc.), entre los que destaca el estudio de los sistemas complejos con capacidad de adaptación
(complex adaptive systems), sobre los cuales trabajamos en este libro. Estos sistemas, que
serán explicados en el punto 2.3, tienen entre otras, la capacidad de aprender (Stacey, 1996:
10), por lo cual han sido tenidos en cuenta en esta investigación.

La nueva teoría de la complejidad tiene implicaciones tanto en las ciencias naturales


como en las sociales. El estudio de los sistemas complejos está tomando una creciente
importancia en nuestra área, debido a que: I) según algunos autores (Gell-Mann, 1994a;
Stacey, 1996), las organizaciones pueden ser consideradas como sistemas complejos con
capacidad de adaptación; 2) según Cohen (1999: 373-374), se le está dando una mayor
importancia al enfoque dinámico de las organizaciones, el cual considera como surgen y
cambian sus capacidades, límites y procesos. Así pues, en los últimos años hemos asistido
a un creciente interés en la administración y dirección de empresas por las ideas generadas
por esta teoría, lo cual es evidenciado en los siguientes aspectos: aparición de un número
especial en la revista Organization Science (pp. 25) (mayo-junio de 1999; volumen 10,
numero 3) dedicado a la aplicación social de Ia complejidad a la ciencia de Ia organización;
la presentación de una nueva revista, Emergence, dedicada a temas de complejidad en Ia
organización y dirección de empresas; la aparición de libros y artículos en revistas de
direcci6n y organización de empresas que tratan de la aportaci6n de estas ideas a nuestro
campo (Levy. 1994; Stacey. 1993. 1995. 1996; Lissack, 1997; Eisenhardt y Brown. 1998a,
1998b; Sanders. 1998): la creación de congresos, conferencias y seminarios dedicados
exclusivamente a este tema (The strategy and complexity seminar en la London School of
Economics en 1997): o su inclusión en congresos generales de organización y dirección de
62

empresas (EGOS 14th Colloquium: Stretching the boundaries of organisation studies into the
next millennium. 1998).

Su aplicación en nuestro campo se ha Ilevado a cabo en dirección estratégica (Stacey.


1993: Esiscnhardt y Brown, 1998a), en el cambio estratégico (Stacey. 1995: Brown y
Eisenhardt. 1997), la culture organizativa (Frank y Fahrbach, 1999). Ia teoría y gestión del
conocimiento (Boisot y Child. 1999), en el proceso de innovación (Cheng y Van de Vert. 1996)
o incluso en Ia gestión del diseño (Boisot y Von Stamm. 1996), entre otros. De acuerdo con
Lissack (1999: 4), una de las aplicaciones más productivas de esta teoría tiene que ver con
Ia innovación en las organizaciones.

Por otro lado, el concepto de complejidad en nuestra área no es algo nuevo. De


acuerdo con Anderson (1999: 216), desde que surgió Ia visión de la organización como un
sistema abierto, la complejidad ha sido un concepto central en el vocabulario de los
académicos de la organización y dirección de empresas. Los sistemas abiertos lo son porque
intercambian recursos con su entorno y son sistemas porque están compuestos por
elementos interconectados. Thompson (1967: 6) describe una organización compleja como
aquella formada por un conjunto de panes interdependientes, que juntas forman un todo que
está relacionado con su entorno. Así pues, la teoría de la organización ha tratado la
complejidad como una variable estructural que caracteriza a las organizaciones y a sus
entornos.

En cuanto a la organización, Robbins (1987: 336) define complejidad como el grado


en que las actividades dentro de la organización se dividen o diferencian, con lo cual entiende
tres tipos de diferenciación o complejidad: horizontal, vertical y especial. La complejidad
horizontal se refiere al número de departamentos que hay en la empresa, la vertical al número
de niveles jerárquicos, y la espacial al número de ubicaciones geográficas. Con respecto al
entorno, la complejidad es vinculada al número de distintos elementos con los que debe tratar
una organización (Scott. 1987: 230).

El diseño organizativo debe tratar de emparejar la complejidad de la estructura


organizativa con la complejidad de su entorno y tecnología (Galbraith. 1982). Para Perrow
(1967) cuanto más compleja es una organización, más ambigua y más difícil de comprender
es. Según Miller (1993: 117), la simplicidad, antónimo de complejidad, es un intenso y
exclusivo interés por único objetivo, estrategia, departamento o visión del mundo, lo cual lleva
a perder el interés por otros. Miller (1993: 134) mantiene que p. 26 las empresas a medida
que pasa el tiempo y son más exitosas, suelen hacerse más simples (menos complejas), lo
cual viene dado porque se especializan más, su visión se cierra, su cultura se refuerza y se
hacen más uniformes y conformes. Todo ello les lleva a perder su capacidad de aprendizaje
y de adaptación y a perder su flexibilidad. Con ello, Miller vincula el grado de complejidad
organizativa con su capacidad de aprendizaje.

II. ENFOQUES DE LOS SISTEMAS COMPLEJOS

La denominada Nueva Teoría o Ciencia de la Complejidad no surgió de la nada, sino


que tiene unos evidentes antecedentes históricos. De acuerdo con Simon (1996) en el Siglo
XX ha habido tres fases consecutivas de interés por los sistemas complejos, tomando cada
una de ellas especial atención sobre distintos aspectos de lo complejo.
63

PRIMERA FASE

Después de la Primera Guerra Mundial surgió la primera de ellas a través del interés
por el <<holismo>> y las denominadas teorías de la Gestalt. En esta fase se hizo especial
hincapié en el concepto de que el todo es mayor que la suma de sus partes. El <<holismo>>
reclama que los sistemas complejos tienen propiedades que no poseen sus componentes. El
todo no es solamente la suma de las partes: el sistema puede ser explicado solamente como
una totalidad. <<Holismo>> es lo contrario a elementarismo, que considera al total como la
suma de sus partes individuales.

SEGUNDA FASE

En la segunda fase, después de la Segunda Guerra Mundial, aparecieron la


cibernética y la teoría general de sistemas. En esta fase se hizo especial hincapié en los
conceptos realimentación y homeóstasis (autoestabilización).

La cibernética (Wiener, 1948) es una combinación de los sistemas de control de


realimentación, de la teoría de la información y de la informática. La teoría de la información
explica la complejidad organizada en términos de reducción de la entropía (desorden), la cual
es lograda cuando los sistemas absorben energía del exterior (entropía negativa). El control
de realimentación muestra como un sistema puede trabajar hacia unos objetivos y adaptarse
a un entorno cambiante. Para ello requiere reconocer su objetivo, detectar diferencias entre
la situación actual y la deseada, y plantear las acciones que permitirán que se reduzca dicha
diferencia. Eran, pues, sistemas con capacidad de adaptación y orientados a un objetivo.
(Pág. 27)

La cibernética enfatizaba la coordinación, la regulación y el control utilizado bucles de


realimentación. Los sistemas cibernéticos, capaces de autorregulación, necesitan para ello
de un <<programa>> definido por Beniger (1986: 39) como <<cualquier información
preorganizada que guía el comportamiento>>. Sin embargo, este programa puede o podría
ser modificado por un ser humano, que, aunque no forma parte del básico y cerrado sistema
cibernético, transforma el modelo en un sistema más complejo. Existen dos procesos de
realimentación: el género controla y gradúa las variaciones aplicando simplemente las reglas
programadas, y el segundo plantea o cuestiona si es necesario volver a definir las reglas del
programa (Ashby, 1952).

La teoría general de sistemas (Forrester, 1961; Bertalanffy, 1968) pretendía abstraer


determinadas características de los sistemas en física, biología y los sistemas sociales, de
forma que sirvieran para aplicarlas a todos ellos.

Según Kast y Rosenzweig (1972: 450), los conceptos más importantes de la teoría
general de sistemas son, entre otros, los siguientes:

1) Un sistema por definición está compuesto por partes o elementos interrelacionados,


llamados, <<subsistemas>> o componentes. Esto se aplica a todos los sistemas
mecánicos, biológicos y sociales.

2) Holismo, Sinergia, Gestalt.


64

3) Los sistemas pueden ser considerados de dos maneras: cerrados o abiertos, siendo los
segundos aquellos que intercambian información, energía o material con su medio
ambiente. Los sistemas sociales y biológicos son inherentemente abiertos; los
mecánicos pueden ser abiertos o cerrados. Los conceptos de sistema abierto o cerrado
son difíciles de precisar en términos absolutos, por lo que se prefiere pensar en ellos
como una dimensión, es decir, considerar los sistemas como relativamente abiertos o
cerrados.

4) Modelo de entrada –transformación- salida. El sistema abierto puede ser considerado


como un modelo de transformación.

5) Los sistemas tienen límites que los separan de sus ambientes. El concepto de límites
ayuda a encender la distinción entre sistemas abiertos y cerrados, ya que el sistema
relativamente cerrado tiene límites rígidos e impenetrables, mientras que el abierto tiene
límites permeables entre sí mismo y un suprasistema más amplio. Los límites se definen
como relativa facilidad en los sistemas biológicos y físicos, pero son difíciles de delinear
en los sistemas sociales tales como las organizaciones.

6) Entropía negativa. Los sistemas físicos cerrados están sujetos a la fuerza de la entropía
que va en aumento hasta que finalmente todo el sistema se desmorona. La tendencia
hacia una máxima entropía es un movimiento hacia el desorden, la completa falta de
transformación de recursos y la muerte. En un sistema cerrado, el cambio en la entropía
siempre debe ser positivo; sin embargo, en los sistemas abiertos, biológicos y sociales,
la entropía puede ser contenida y podría inclusive ser transformado en entropía negativa
debido a que el sistema obtiene recursos de su medio ambiente, que le permite evitar la
decadencia. p. 28 sirve ser transformada en entropía negativa debido a que el sistema
obtiene recursos de su medio ambiente, que le permite evitar la decadencia.

7) Estado estable: equilibrio dinámico y homeostasis. El concepto de estado estable está


estrechamente ligado al de entropía negativa. Un sistema cerrado eventualmente debe
lograr un estado de equilibrio con máxima entropía: muerte o desorganización. son
embargo, un sistema abierto podría llegar a un estado en el que el sistema se mantiene
en equilibrio dinámico por medio de flujo continuo de materiales, energía e información.

8) Realimentación. El concepto de realimentación es importante para entender de qué


manera un sistema mantiene un estado estable. La realimentación puede ser positiva y
negativa, aunque el campo de la cibernética se basa en la realimentación negativa, la
cual es una entrada informativa que indica que el sistema se está desviando de un curso
prescrito y debe reajustarse hacia un nuevo estado estable.

9) Un concepto básico en el pensamiento de sistemas es el de relaciones jerárquicas entre


los sistemas. Un sistema está integrado de subsistemas de menor orden o y es también
parte de un suprasistema, por tanto, existe una jerarquía en los componentes del
sistema.

10) Los sistemas cerrados avanzan hacia la entropía y la desorganización. En contraste,


los sistemas abiertos dan la impresión de avanzar en dirección a una mayor
diferenciación, mayor desarrollo y un nivel de la organización más alto.
65

11) Los sistemas sociales y biológicos dan impresión de tener propósitos o fines múltiples,
en concreto las organizaciones buscan objetivos múltiples, aunque solo sea porque
están integrados por individuos y subunidades con diferentes valores y objetivos.

12) Equifinalidad de los sistemas abiertos. En los sistemas mecánicos hay una relación
directa de causa y efecto entre las condiciones iniciales y el estado final. Los sistemas
sociales y biológicos operan de diferente manera, caracterizándoles la equifinalidad, la
cual sugiere que ciertos resultados podrán ser alcanzados con diferentes condiciones
iniciales y por medios divergentes.

13) La teoría general de sistemas y la cibernética influyeron en la transformación de la teoría


de la organización de los años 60, anunciando una nueva visión de las organizaciones
como sistemas abiertos (Katz y Kahn 1966; Thompson, 1967). Además, un nuevo tipo
de análisis de sistemas diseñaba procesos de trabajo y sistemas de control organizativo
basándose en la teoría general de sistemas y en la cibernética (Beniger, 1986).

14) Por otro lado, las organizaciones contienen elementos que no están rígidamente
conectados a otros elementos y además son capaces de acciones independientes
(Ashby, 1968). A estos sistemas, Weik (1979) los denomina sistemas de vínculo débil o
de acoplamiento débil (loosely coupled systems), ya que las reglas no son (...) siempre
cumplidas o llevadas a cabo. Este autor propone un modelo organizativo como sistema
de vínculo débil en el cual los individuos tienen una gran libertad para interpretar
información e implementar ideas.

TERCERA FASE

La nueva ciencia de la complejidad

En la tercera fase, que es la actual, la complejidad es asociada a términos como


“catástrofe”, “caos”, “algoritmos genéticos”, “sistemas complejos con capacidad de
adaptación”, etc. Según Simon (1996), la tercera ola de teorías sobre sistemas complejos
nació como consecuencia de una nueva percepción del equilibrio, surgida a finales de los
años 60. Es esta fase, se hace especial hincapié en la generación de mecanismos para crear
y mantener la complejidad, así como en herramientas para describirla y analizarla.

La teoría de la catástrofe (Thompson, 1975) es una teoría dotada de un alto


componente matemático que pretende clasificar los sistemas dinámicos no lineales de
acuerdo con su comportamiento. Las catástrofes ocurren en un tipo especial de sistema, el
cual es capaz de asimilar al menos dos tipos de comportamiento regulares: estáticos cíclicos.
Cuando el sistema está en uno de estos estados, un pequeño cambio en los parámetros del
sistema puede llevarle al otro o incluso a un estado inestable en el que las variables aumentan
sin límite (catástrofe). Así pues, esta teoría explica cómo en algunos sistemas deterministas
un pequeño cambio de un parámetro podría llevar al sistema a un nuevo tipo de equilibrio.
Hay catástrofe cuando hay discontinuidad en un trayecto (salto de un estado a otro, ejemplo:
crisálida a mariposa).

La teoría del caos (Lorenz, 1963; Thietart y Forgues, 1995) explica cómo algunos
sistemas dinámicos no lineales que parecían ser aleatorios, eran de hecho deterministas. Si
un sistema caótico se modifican sus condiciones iniciales, aunque sea muy poco, puede tener
66

consecuencias desproporcionadas. En un punto crítico, estos sistemas son atraídos hacia lo


que se denomina un “atractor extraño” (strange attractor), el cual es estable inestable al
mismo tiempo, y por lo tanto ambiguo. A este “atractor” se le denomina caos. Dicho “atractor
extraño” es un marco potencial de comportamiento en el que la estabilidad viene dada por
límites y la forma que marca.

Sin embargo, dichos límites y formas dependerán a su vez de las condiciones iniciales
del sistema, por lo que es imprescindible. Lorenz (1963) descubrió que la meteorología era
un fenómeno caótico, ya que es imposible predecir el valor exacto de este sistema de la
naturaleza, porque pequeños errores en la medida entre dos valores aparentemente iguales
en un momento ”t” puede conducir a grandes diferencias en el momento “t”+1 (efecto
mariposa). La teoría del caos demuestra que simples situaciones pueden tener
consecuencias impredecibles.

La creciente importancia de estas teorías se debe a una mejor comprensión de los


sistemas dinámicos, ya que durante mucho tiempo se había supuesto que todos eran Lineales
(Simon, 1996: 176). Un sistema no lineal es aquel en el que el efecto de una alteración en el
sistema no guarda una proporción directa con dicha alteración. Stacey (1906: 10) afirma que
la nueva ciencia de la complejidad es aquella que estudia los sistemas no lineales.

Los sistemas complejos no lineales se pueden dividir en dos categorías: los


deterministas y los que no lo son. La teoría de la catástrofe y la teoría del caos plantean
sistemas dinámicos Mei mitustas, es decir, sistemas en los que una serie de ecuaciones
determinan como se transforma un sistema de un momento t a uno t+1. Sin embargo, a pesar
de existir leyes deterministas, sus resultados son indeterminados. Un sistema no lineal
determinista es un conjunto de agentes o elementos cuyos comportamientos están
determinados por un esquema común consistente en una serie de reglas más o menos fijas
a través del tiempo, y que no pretenden el logro de ningún propósito. Por ello, dichos
elementos no ajustan su comportamiento, basándose en sus consecuencias, para el logro de
propósitos, por lo que se puede afirmar que no tienen la capacidad de aprender (Stacey,
1996: 51).

Por otro lado, los sistemas complejos con capacidad de adaptación tienen mi propósito
u objetivos, lo que hace que sus agentes ajusten su comportamiento para lograr sus objetivos,
por lo que están capacitados para aprender (Stacey. 1996: 64). Estos sistemas nos servirán
de referencia en nuestro estudio del aprendizaje organizativo, por lo que profundizaremos en
ellos en el apartado siguiente.

III. LOS SISTEMAS COMPLEJOS CON CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN

Los sistemas complejos con capacidad de adaptación son definidos por Gell-Mann
(1994a: 35) como aquellos que aprenden y evolucionan de la misma forma que los seres
humanos. Estos sistemas están implicados en procesos tales como el origen de la vida, la
evolución biológica, el aprendizaje, los procesos mentales de los animales (incluido el ser
humano), la evolución de las sociedades humanas o el comportamiento de los inversores en
los mercados financieros. Además, Gell-Mann (1994a: 36 afirma que entidades colectivas u
organizativas tales como una empresa o una tribu constituyen en sí mismas sistemas
complejos con capacidad de adaptación.

Así pues, estos sistemas están compuestos por una gran cantidad de elementos
activos, los cuales pueden ser de distinta forma y facultad, que se caracterizan por su
67

capacidad de adaptación, adecuación o ajuste a su entorno (Holland, 1995: 6). Por tanto, los
sistemas con capacidad de adaptación son sistemas constituidos por agentes heterogéneos
que se relacionan entre sí y con su entorno de forma no lineal a través del tiempo, y que son
capaces de adaptar su comportamiento de forma limitada basándose en su experiencia. En
estos sistemas, todas sus características pueden ser consideradas emergentes, en el sentido
de que no podemos inferir el comportamiento del sistema a partir del comportamiento de los
agentes.

Si bien no hay un paradigma o marco universalmente aceptado para describir a estos


sistemas (Gell-Mann, 1994b), vamos a basarnos en distintas descripciones para obtener una
visión lo más completa de éstos.

De acuerdo con Holland (1995:10-37), hay cuatro propiedades y tres mecanismos que
caracterizan a estos sistemas.

1) Agregación: Los sistemas complejos con capacidad de adaptación pueden ser


agrupados en categorías, las cuales, a su vez, pueden ser parte de otras categorías
o agregados. Por ejemplo, un ser humano es un sistema complejo con capacidad de
adaptación, pero actúa como un agente de sistema complejos con capacidad de
adaptación mayor: la organización, y ésta a su vez forma parte de otro mayor: la
economía. Asimismo, los sistemas complejos con capacidad de adaptación pueden
ser agregados de individuos, agentes o elementos menos complejos.
(Por ejemplo, el caso de las hormigas: estos insectos son individuos muy poco
complejos y con comportamientos muy estereotipados que hacen que mueran cuando
las circunstancias no se ajustan a su estereotipo. Por otro lado, el hormiguero se
adapta con mucha facilidad, con lo cual logra sobrevivir largos periodos de tiempo. Es
pues un organismo inteligente formado por partes que no lo son, al igual que en el
caso de las neuronas y el cerebro humano.)

2) Etiquetado: Este mecanismo facilita la formación de agregados y consiste en la


descripción de un agente o sistema. El etiquetado permite la formación de límites o la
inclusión de agentes en uno u otro agregado. Es, pues, el mecanismo por el cual los
agentes pueden distinguir los límites de un sistema complejo con capacidad de
adaptación. Un ejemplo de este mecanismo son las banderas.

3) No lineal: La relación entre una acción y su consecuencia no es directamente


proporcional.

4) Flujos: Entre los agentes de un sistema complejo con capacidad de adaptación


existen puntos de conexión, conectadores y flujos. (Ejemplo: Los puntos de conexión
pueden ser las fábricas, los conectadores, las rutas de transporte, y los flujos, los
productos y mercancías.) En estos sistemas, los flujos a través de estas redes varían
o se modifican a través del tiempo, dependiendo de la capacidad de adaptación de
los agentes. El «etiquetado» define el entramado de la red, delimitando las
interacciones críticas o las conexiones más importantes. Los flujos poseen dos
propiedades de importancia para estos sistemas: el efecto multiplicador y el efecto
reciclaje. El primero de ellos se refiere a las consecuencias incrementadas que
producen en el sistema ciertos flujos, al existir múltiples relaciones entre los agentes.
68

El efecto reciclaje se refiere a retomar como inputs restos de outputs, lo cual


incrementa el rendimiento total del sistema. (pp. 32)

5) Diversidad: Cada sistema complejo con capacidad de adaptación es distinto de otro,


con lo que existe una gran diversidad y heterogeneidad. A su vez, cada agente de
cada sistema es distinto de los demás agentes y su desempeño depende de los otros
agentes del sistema. Es más, el sistema como tal influye en el comportamiento de los
agentes. Además, cada agente desempeña una función definida por sus relaciones.
Si quitamos un agente de un sistema, el sistema responderá con una serie de
adaptaciones hasta que un nuevo agente ocupe el «lugar» del anterior, tomando sus
relaciones y funciones. Por otro lado, cuando un agente obtiene nuevas relaciones o
un nuevo nicho, esto puede ser explotado a su vez por los otros agentes del sistema.

6) Modelos internos: Los sistemas complejos con capacidad de adaptación son


capaces de anticipar los resultados de sus acciones. Con el objeto de adaptarse a
circunstancias cambiantes, los agentes desarrollan reglas o modelos de
comportamiento los cuales se anticipan a las consecuencias de sus acciones.

7) Construcción de bloques: Los agentes tienen la capacidad de descomponer


fenómenos complejos en partes, las cuales pueden ser reconstruidas para mejorar los
modelos internos.

Sin embargo, la característica más importante de estos sistemas es sin duda la


capacidad de adaptación y de aprendizaje (Holland, 1995: 8).

Para Anderson (1999), estos sistemas:

 Contienen agentes con un modelo de comportamiento, dadas sus percepciones del


entorno, que determina la acción que dichos agentes emprenderán. Los distintos
agentes de un sistema complejos con capacidad de adaptación pueden poseer
diferentes esquemas de comportamiento entre sí y éstos pueden a su vez evolucionar
a través del tiempo.

 Se «autoorganizan», basándose en la importación de energía del exterior. Los


agentes están parcialmente conectados unos con otros, con lo que el comportamiento
de un agente en particular depende del comportamiento del resto de los agentes del
sistema. A diferencia de los sistemas cibernéticos, ningún componente dicta el
comportamiento colectivo, sino que el sistema se autoorganiza. La autoorganización
es la aparición de nuevos patrones de comportamiento y organización, como
consecuencia de la interacción de los agentes.

 Evolucionan al filo del caos. Los agentes evolucionan conjuntamente, es decir, cada
uno de ellos se adapta a su respectivo entorno, el cual, a su vez viene marcado por el
resto de agentes. El equilibrio que resulta de tal evolución no es estático sino
dinámico. La tendencia de estos sistemas es a mantener ciertos marcos de actividad
estables durante largos periodos de tiempo, ocurriendo en un momento determinado
un periodo corto y rápido de transición que le lleva a nuevos esquemas o marcos de
69

actividad. Por otro lado, no es posible determinar el futuro de un sistema, basándose


en la situación actual de éste.

 Evolucionan a través del tiempo mediante la entrada, salida y transformación de sus


agentes. Los agentes no sólo se relacionan con otros agentes de su mismo nivel sino
con otros de niveles más altos o bajos de jerarquía, así como con otros ajenos a su
sistema.

Según Stacey (1996: 72) los sistemas complejos con capacidad de adaptación son
sistemas que consisten en una serie de agentes, cada uno de los cuales posee un
comportamiento establecido por un esquema común consistente en unas pocas reglas
determinadas a lo largo del tiempo y aplicables a todos los agentes. No obstante, al contrario
de los sistemas complejos deterministas, los agentes en estos sistemas tienen un objetivo o
propósito. Por ello, ajustan su comportamiento en aras de que sus consecuencias se
acerquen lo más posible a dicho propósito.
En otras palabras, los sistemas con capacidad de adaptación aprenden, mientras que los
deterministas no lo hacen. Los agentes de los sistemas con capacidad de adaptación pueden
ajustar su comportamiento basándose en el de sus agentes vecinos (aprendizaje de tipo
simple) y pueden modificar su esquema común (aprendizaje de tipo complejo) (Stacey. 1996:
91-92).

Por otro lado, en estos sistemas su comportamiento emerge o surge de las interacciones
entre los agentes (autoorganización). Ningún programa ni ningún agente determina por
completo su comportamiento (Stacey, 1996: 73-74), a pesar de existir patrones comunes y
patrones heterogéneos por parte de cada uno de los agentes. El sistema utilizará la
inestabilidad del proceso espontáneo de autoorganización para producir nuevos patrones de
comportamiento, los cuales surgen de forma impredecible, sin diseño alguno.

Los esquemas o patrones de estos sistemas son complejos. ya que hay dos tipos de
reglas (Stacey. 1996: 75): 1) Un conjunto de instrucciones operativas que requieren que los
agentes examinen a sus vecinos y actúen en concordancia. 2) Un conjunto de reglas de
réplica que requieren que los agentes copien las reglas operativas que han llevado a cabo
otros agentes, en el caso de que hayan sido fructíferas. Esta capacidad permite a los agentes
desarrollar distintos esquemas a través del tiempo.

Cualquier sistema está compuesto de agentes que parcialmente poseen esquemas


individuales y parcialmente poseen esquemas compartidos por el sistema. Esta
heterogeneidad abre la posibilidad de cambios en las reglas, es decir de evolución. La
combinación de esquemas entre los agentes lleva a un aprendizaje y evolución que no es
fruto del azar sino de la cooperación entre los agentes y a su vez de la competencia entre
ellos, además del comportamiento de los otros sistemas a su alrededor.

Los estudios e investigaciones de estos sistemas muestran que son creativos cuando se
sitúan en el borde o filo del caos (Stacey, 1996: 92). El caos supone, en la literatura de los
sistemas con capacidad de adaptación, un estado en el que el comportamiento del sistema
es sensible a cualquier pequeña alteración en los parámetros de control, lo cual le lleva a una
pérdida completa de su patrón de comportamiento. Distintas investigaciones han señalado
70

que tales sistemas muestran una fase de transición hacia el cambio, denominada «filo del
caos» (Kauffman, 1993; Langton, 1992: Gell-Mann, 1994a).

El «filo del caos» se caracteriza por la existencia de un equilibrio entre la estabilidad y el


caos. Dicho equilibrio hace referencia a un estado en el que surge una espontánea
autoorganización, la creatividad, la adaptación y la innovación. En este estado, el grado de
diversidad de los esquemas de los agentes es elevado, aunque no demasiado como para
llevar a los agentes a una situación caótica ni demasiado bajo como para llevar al sistema a
la estabilidad (Kauffman, 1993). Gell-Mann (1994) explica que cuando el estado de un sistema
es de máxima complejidad, entonces se encuentra al filo del caos y por lo tanto es capaz de
adaptarse.

Por lo tanto, un sistema complejo con capacidad de adaptación sólo puede adaptarse
cuando posee esta complejidad (Gell-Mann. 1994a: 116). Gell-Mann (1994a) concibe la
complejidad en términos de la amplitud del esquema requerido para definir un sistema.
Cuando éste es amplio es complejo, cuando es reducido, o bien es azaroso o bien es simple.
Sin embargo, también los sistemas no lineales deterministas pueden producir dicho estadio
entre el orden y el caos, antes de producirse un cambio. En este caso, el caos es considerado
como una forma determinada de inestabilidad limitada resultado de la sensibilidad de un
sistema determinista a determinados cambios en las condiciones iniciales o parámetros. Esto
conduce a una combinación de patrones reconocibles y un comportamiento impredecible, lo
cual es la base de la creatividad (Goodwin. 1994). Esto es lo que se denomina caos de baja
dimensión.

En los sistemas complejos con capacidad de adaptación, el caos se denomina de alta


dimensión e implica la pérdida absoluta de los patrones de comportamiento, por lo que los
patrones en este estado son irreconocibles (Stacey. 1996: 94). Así pues, la creatividad en
este tipo de sistemas ocurre al «filo del caos», el cual está caracterizado por la paradoja, ya
que coexisten el orden y el desorden. El comportamiento paradójico es expresado de distintas
formas (Stacey. 1996: 97-98):

 La información fluye libremente, pero a su vez es retenida.


 Los esquemas muestran diversidad y conformidad, y ni son muy largos ni muy breves.
 Los agentes están muy conectados aunque no demasiado.
 Los comportamientos son tanto predecibles como impredecibles.
 Los comportamientos tienen un patrón, pero éste es irregular.
 Existe libertad de forma y movimiento, pero dentro de los límites marcados por los
esquemas.
 El cambio está caracterizado por la tensión entre mantener la situación actual y
reformarla.
 Existen la cooperación y la competencia.
 Existen el orden y el desorden.
71

IV: IMPLICACIONES DE LOS SISTEMAS COMPLEJOS CON CAPACIDAD DE


ADAPTACIÓN EN LA EMPRESA

De acuerdo con Coleman (1999: 33) y Gell Mann (1994a: 36), la teoría de la complejidad
percibe a las organizaciones como sistemas complejos con capacidad de adaptación. Sin
embargo, los sistemas complejos con capacidad de adaptación humanos, tales como las
organizaciones y las empresas, poseen características que los distinguen de otros. Entre
otras podemos destacar:

- Poseen más niveles de organización. Los niveles que seguirían al ser humano serían
la familia, el clan, la empresa, las industrias, las economías regionales y la economía
global, con respecto a aspectos económicos. Con respecto a aspectos sociales
podrían ser las ciudades, los estados, las naciones. Cada individuo es miembro de
distintos y diferentes sistemas: familia, empresa, etc.

- Los sistemas de mayor envergadura son construcciones sociales y no naturales, lo


cual implica que son fruto de nuestra imaginación. Les ponemos nombres como
empresa. industria, etc.

- A los agentes de estas organizaciones les afectan las emociones: compasión,


ansiedad, etc. (Stacey. 1996: 34).

- Estos agentes son capaces de dar prioridad a sus propósitos mentales individuales
en vez de a los del grupo (Stacey. 1996: 34).

- Son conscientes y capaces de pensar de forma sistémica. a diferencia de otros


animales como los pájaros o las hormigas (Stacey. 1996: 34). Existen diferencias de
poder entre los distintos agentes, y les influye. La existencia de líderes en las
organizaciones nos obliga a preguntarnos si no es posible que la creatividad surja en
este tipo de sistemas de forma planificada (a través de un líder) y no como
consecuencia del filo del caos. Stacey (1996: 110-112) se pregunta si un agente
poderoso podría evitar el desorden que lleva implícito el proceso creativo del filo del
caos, argumentando en respuesta a ello que para hacerlo dicho líder tendría que
controlar y prever el futuro, lo cual parece ser improbable con un sistema complejo.
Por otro lado, un agente o agentes podrían enfrentarse solos al desorden
implícito, haciendo que el resto de miembros de la organización actuaran como
seguidores. De esta forma. y de acuerdo con Stacey (1996), se reduciría la capacidad
del sistema para aprender y habría más dificultades para cuestionar el esquema
creado por estos agentes poderosos. Por todo ello. las diferencias de poder no pueden
evitar que el sistema organizativo aprenda llevando a cabo las dinámicas de los
sistemas complejos con capacidad de adaptación. Sin embargo, puede afectar a su
capacidad de aprendizaje ya que los agentes poderosos pueden apartar al sistema
del filo del caos situándolo en una zona de estabilidad que les llevara al
estancamiento. (pp. 37).

Por todo ello, estos sistemas son si cabe todavía más complejos, por lo que debemos ser
muy cautelosos a la hora de planear analogías con respecto a las características planteadas
en el apartado anterior.
72

En cualquier caso, y debido a la percepción de las organizaciones como sistemas


complejos con capacidad de adaptación, distintos autores han aportado importantes
analogías entre ambos conceptos. En este apartado vamos a considerar las que tiene
especial relevancia para el aprendizaje de las empresas.

Los esquemas o modelos internos que comparten los agentes del sistema, podrían
equivaler, en el caso de las empresas, a las estrategias, prácticas y cultura organizativa (Gell-
Mann, 1994a) o incluso a su lógica dominante (Bettis y Prahalad, 1995). Para Bettis y
Prahalad (1995) la lógica dominante de una organización sería una propiedad emergente
consecuencia de su capacidad de autoorganización en el filo del caos.

Podemos considerar que las empresas, similarmente a los sistemas complejos con
capacidad de adaptación, son un conjunto de personas o agentes individuales que se
relacionan los unos con los otros y con agentes de otras organizaciones, los cuales
constituyen su entorno (Nohria y Eccles, 1992). Estas organizaciones deben sobrevivir y para
hacerlo necesitan desempeñar las tareas requeridas para conseguir que otras organizaciones
y personas actúen y se relacionen con ellos.

De acuerdo con Stacey (1996-1995), existen dos tipos de sistemas o de relaciones


entre los agentes en la organización: el sistema legítimo o formal y el sistema informal o
<<sombra>>. El sistema formal está constituido por vínculos establecidos formal e
intencionalmente por los miembros más poderosos de la organización o por principios
implícitos ampliamente aceptados por los miembros de la organización, tales como la cultura
o ideología corporativa. Estos vínculos establecen la naturaleza y dirección de la autoridad y
responsabilidad de cada agente en relación con los otros y la tarea principal u objetivo del
sistema.

Este sistema formal constituye una jerarquía, burocracia y una aprobada ideología.
Las interacciones de este sistema son flujos de información, energía y acciones
caracterizados por la uniformidad, la conformidad y la repetición. Stacey (1996) considera que
es lineal en el sentido de que sólo se permite una respuesta para un determinado estímulo,
los outputs son proporcionales a los inputs y el sistema no es más que la suma de sus partes.
Sin embargo, en la práctica estas reglas compartidas no son siempre acatadas, por lo que se
abre la posibilidad de respuestas no proporcionales o distintas. Este sistema es cibernético,
en el sentido de que opera la realimentación negativa. El objeto de este sistema es guiar el
desempeño de las tareas fundamentales, manteniendo el statu quo y logrando que sea eficaz.

El sistema informal está formado por vínculos establecidos espontánea e


informalmente por los agentes individuales. Son vínculos sociales y políticos en los que los
agentes desarrollan sus propias reglas. Este sistema no es lineal, ya que son posibles muchas
respuestas para cualquier tipo de estímulo, además de no ser proporcionales a éstos. En este
sistema, además de existir interacciones de flujo de información, energía y acciones, hay
flujos de amistad, emoción, confianza, etc. Este sistema puede actuar de distintas formas: la
primera de ellas consistiría en sabotear el desempeño del sistema formal; la segunda sería
estable, debido a una resistencia al cambio en este sistema informal; la tercer sería una
situación intermedia entre ambas, la cual operaría en tensión con el sistema formal y tendría
lugar una justa contención de la ansiedad. Stacey (1996: 171) argumenta que es el estado
de este sistema informal el que determina si una organización puede alcanzar el filo del caos.
73

Así pues, una empresa u organización es un sistema formado por dos subsistemas,
los cuales, a pesar de ser conceptualmente identificables, en la práctica están totalmente
vinculados entre sí.

Stacey (1996:28) argumenta que en las empresas tiene lugar un proceso de realimentación
basado en tres aspectos: el descubrimiento, la elección y la actuación, los cuales forman un
bucle.

1) El primero de ellos es un proceso que recoge y da sentido a la información, siendo la


base de la posterior elección. Es un proceso en el que cada agente del sistema examina
el estado de otros agentes del sistema, así como de otros sistemas. El agente selecciona
lo que examina y da sentido a la información recogida, la cual está determinada por su
experiencia previa.

2) Los agentes eligen qué descubrir y qué sentido darle. Para la realización de estas
elecciones los agentes organizativos utilizan esquemas individuales y compartidos.

3) Las elecciones basadas en esquema conducen a la acción. Cada acción que lleva a cabo
un agente tiene un efecto sobre los otros agentes.

Este proceso de realimentación tiene una serie de características que determinan su


carácter negativo o positivo. La realimentación negativa es un proceso de control que
amortigua el cambio y asegura la estabilidad del bucle. Es la única forma de realimentación
utilizada por el sistema formal. Por el contrario, la realimentación positiva implica que cuando
el bucle descubrimiento -elección- acción recoge información, este en vez de amortiguarla, la
amplia desestabilizando el bucle. El sistema informal se caracteriza por la existencia de este
tipo de realimentación. Por otro lado, estas dos formas de realimentación están influidas por
la forma en que los agentes y las organizaciones aprenden, ya que el aprendizaje el que guía
el proceso del bucle.

El aprendizaje puede ser simple o de bucle simple, o complejo o de bucle doble


(Argyris y Schon, 1978). El primero tiene lugar cuando se aplica sin más la realimentación
negativa, lo cual acaece cuando la respuesta de una acción no es la esperada y se modifica
el comportamiento basándose en la desviación entre lo que se pretendía y lo que ha ocurrido.
El aprendizaje complejo o de bucle doble ocurre cuando el esquema que guía el
comportamiento es alterado, basándose en las consecuencias que el comportamiento
provoca. Este tipo de aprendizaje, al cambiar el esquema, provoca una realimentación
positiva del sistema (Stacey, 1996:36)

Brown y Eisenhardt (1998) sugieren que las organizaciones más eficaces poseen
estrategias que las sitúan al filo del caos. Stacey (1992) afirma que las organizaciones, como
otros sistemas, son más creativas si se sitúan fuera de la estabilidad, en la religión de
“Tensión creativa”. Nonaka (1994:28) mantienen que el caos creativo puede ser generado de
forma natural cuando la organización se enfrenta a una crisis o problema, pero también puede
ser provocado por los directivos a través de fluctuaciones intencionadas para romper con el
orden existente y permitir los procesos de autoorganización.
74

Nonaka añade que si los directivos no reflexionan en este proceso, el caos creativo
podría convertirse en destructivo. Weick (1977-215) entiende que las organizaciones pueden
subsistir solo si mantienen un equilibrio entre la flexibilidad y la estabilidad. Por otro lado,
March (1991), recordando que la relación entre exploración y explotación ha sido importante
en los estudios de los procesos adaptativos (Schmpeter, 1912; Holland, 1975), Explica que
debe existir una delicada ponderación entre dos actividades: la explotación y la exploración,
manteniendo que las organizaciones que excluyen la explotación sufren los costes de la
experimentación sin obtener sus beneficios, y las que excluyen la exploración se encuentran
atrapadas en un equilibrio estable por debajo del óptimo.

En el filo del caos, el sistema legítimo o formal trata de mantener el statu quo mientras
el sistema informal o “sombra” intenta alterarlo. El “filo del caos” se presenta como una
situación paradójica, donde conviven diferentes posturas o posiciones que compiten entre sí.
La naturaleza paradójica e las organizaciones ha sido tratada también por la literatura, con
otros autores como Quinn y Cameron (1988) o Miller (1993). El último de ellos aboga por la
necesidad de que la paradoja permanezca en la organización para su continuidad. Así pues,
las organizaciones innovadoras y con capacidad de aprendizaje parase poseer las mismas
características citadas sobre los sistemas complejos con capacidad de adaptación, por lo que
mostrarían también una fase paradójica de inestabilidad similar al “filos del caos”.

En este estadio existe una estructura organizativa definida y con capacidad de control
a través de la realimentación negativa, y al mismo tiempo una alta diversidad cultural, cierto
grado de conflictos, actividad política, dialogo, una mínima, aunque no fuerte, visión
compartida y aprendizaje en todos los niveles de la empresa (Stacey, 1995: 486). Stacey
(1995) resume los tres tipos de comportamiento en la organización basándose en los
sistemas formal e informal (tabla 2.1).

Coleman (1999) sugiere que las organizaciones y las empresas se deben dar una
serie de características para lograr el proceso de autoorganización generado por el “Filo del
caos”: Confianza, responsabilidad, sistemas de recompensa que refuercen una cultura
emprendedora, limitaciones a la carga burocrática y una creciente interconexión entre la
gente. Goldstein entiende que se requiere un tipo de estructura participativa.

Tabla 2.1. Tipos de comportamiento en la organización. Fuentes: Stacey (1995: 486)

Sistema formal Sistema Informal

Equilibrio estable Jerarquía, burocracia, Conformista, aversión al


sistemas de control de riesgo, fuerte cultural y
realimentación negativa. visión compartida.

Inestabilidad Sistemas de control Alta diversidad cultural,


ineficaces y conflictos, amplia
descentralización. actividad política.
75

Inestabilidad limitada Jerarquía, burocracia, Alta diversidad cultural,


sistemas de control de conflicto, amplia actividad
“Filo del caos”
realimentación negativa. política, diálogo, mínima
visión compartida,
aprendizaje.

Tal y como se expuso en el punto anterior, donde describíamos las características de


los sistemas con capacidad de adaptación, cuando los parámetros de control se agudizan,
estos sistemas pasan de la estabilidad al filo del caos. Estos parámetros serían: las continuas
relaciones entre los agentes y su entorno, el flujo de información y el nivel de diversidad entre
los esquemas de los agentes (Stacey, 1996: 99). Niveles altos en los parámetros de control
equivaldrían a un esquema amplio para definir a un sistema, o lo que es lo mismo a un alto
grado de complejidad (Gell-Mann, 1994a).

Sin embargo, cuando estos parámetros son bajos el sistema estaría en un estado de
equilibrio. Cuando son muy altos, el sistema podría desembocar en el caos, en el caso de no
poder controlar la ansiedad, el miedo hacia el cambio u otros aspectos quisieren que la
organización perdiera su esquema interno compartido.

Así pues, para que una organización se sitúe al filo del caos deberá incrementar,
aunque no extremadamente, las relaciones entre sus agentes, el flujo de información entre
ellos y fomentar la diversidad de creencias o esquemas. En el caso de que estos parámetros
fueron elevados, se debería controlar que el sistema no evoluciona hacia el caos.

En el caso de las organizaciones podemos incluir la existencia de otros dos


parámetros: el nivel de ansiedad contenida y el grado de diferencia de poder. Cuando la
ansiedad es totalmente contendida y eliminada, por ejemplo, a través de la burocracia,
entonces el sistema informal opera de forma estable. Para lograr un elevado nivel de
creatividad es necesario, de acuerdo con Stacey (1996:182), que la organización está
caracterizada por poseer un clima que acepte las emociones y que conceda confianza a los
trabajadores. De esta forma dichos trabajadores podrán asimilar un grado elevado de
ansiedad. Zimmerman en (1992) afirma que en vez de intentar absorber la incertidumbre, los
directivos deberían reconocer la necesidad evolutiva de expandirla ya que las personas tiene
una habilidad ilimitada de crear conexiones.

Cuando la diferencia de poder es elevada entre los miembros de la organización y


éste es utilizado de forma opresiva, entonces el sistema «sombra» funciona opri-mido y con
miedo, con lo que es difícil que plantee críticas al sistema establecido. En esta situación,
podría ocurrir también que se revelara y de ahí emergiera una situación caótica. Por otro lado,
Stacey (1996: 182) tampoco aconseja una distribución totalmente igualitaria del poder, ya que
entonces el sistema formal es débil y con elevadas posibilidades de entrar en un estado
anárquico, lo cual es muy similar al modelo de decisión del garbage can de Cohen et al.
(1972). Para Stacey (1996), lo más adecuado para alcanzar el filo del caos es una estructura
jerárquica clara que permita expresar opiniones y críticas y esté abierta al cambio.
76

El proceso de destrucción creativa planteado al filo del caos, ha sido tratado por
Schumpeter (1912), el cual manifiesta que la evolución de la economía es un proceso de
destrucción creativa generado por los empresarios, a través de las innovaciones.

El diálogo entre los miembros de la organización, las diferencias entre personas y


grupos, y el conflicto y las emociones permiten que tenga lugar el filo del caos (Stacey, 1996:
14-15: Barnett, 1996: 347). Las organizaciones son creativas cuando sus miembros aprenden
e interactúan de forma creativa entre ellos y en grupos. Para Stacey (1996: 165), el
aprendizaje organizativo es la modificación y ampliación de los esquemas compartidos a partir
de la creatividad y aprendizaje de los individuos, así como de su interacción continua.

La innovación organizativa tiene lugar cuando el sistema informal obtiene el poder


suficiente como para competir con el sistema establecido. Para competir con él debe darse
un periodo de diálogo entre las distintas posiciones. Stacey (1996: 174-175) adviene que no
es necesario que el sistema formal lo formen los más poderosos, es más, es posible que
éstos una vez constituido el formal, quieran su cambio oponiéndose al resto de la
organización que aboga por el establecido o formal.

No parece infrecuente que el grupo de poderosos abogue o represente el sistema


sombra que pretenda la sustitución del formal. Stacey menciona también la posibilidad de que
un grupo líder y poderoso pueda mantener el filo del caos y producir cambios en la
organización. Para ello, sugiere que debería existir una estructura jerárquica poco definida o
responsabilidades poco definidas para crear flexibilidad.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que las organizaciones son sistemas que a su
vez están dentro de otros sistemas, como son las industrias, países. etc. Por lo tanto, es
importante considerar que el grado de innovación de una empresa dependerá también de la
situación de la industria, y del entorno socio-económico (Stacey. 1996: 186). En el filo del
caos, cuando la organización se encuentra en un estado de diálogo creativo, ésta posee una
creatividad o innovación potencial, la cual deberá hacerse realidad a través del producto final
(Stacey, 1996: 186). Brown y Eisenhardt (1997) mantienen que las organizaciones
innovadoras combinan una estructura limitada con respecto a responsabilidades y
prioridades, con una elevada comunicación y libertad de diseño para lograr improvisación.

Esta Combinación no impide el cambio ni conduce al caos. Además, estas empresas


crean nuevos productos y servicios, no como respuesta a cambios externos: competidores,
tecnología, etc., sino basándose en sus objetivos temporales: es una innovación regular
proactiva y rítmica (Eisenhardt y Brown 1998b).

Hall (1997) plantea la importancia de la teoría de la complejidad sobre la dinámica


organista, relacionando el aprendizaje organizativo con el estilo de dirección y con la
supervivencia a largo plazo. Hall (1997) sugiere que la flexibilidad que es requerida para
sobrevivir en entornos turbulentos se logrará sólo si no se suprime la realimentación positiva.
Piensa que, en un estilo de dirección basado en el control y las órdenes, obsesionado por
predecir y buscar la estabilidad por medio de una fuerte realimentación negativa, no conducirá
a una supervivencia a largo plazo.

Así pues, Hall (1997:51) afirma que, si el cambio es requerido en la organización, el


conflicto y la confrontación deseables, por lo que se necesita un estilo de dirección tolérate.
Este estilo de dirección será necesario, según este autor, si se pretende un aprendizaje
generativo. Sin embargo, Hall (1997) recalca la necesidad de un adecuado balance entre la
77

realimentación positiva y negativa, lo cual implica entender que cuando el cambio es


necesario se requiere aprendizaje generativo (o radical: capaz de cambiar los modelos de
comportamiento) y un estilo directivo tolerante que permita el conflicto y la confrontación. Pero
cuando no lo es, el tipo de aprendizaje es el gradual, el cual requiere más bien un estilo de
dirección basado en el control y el orden.

Hall añade que este último estilo de dirección, basado en la realimentación negativa,
no conducirá a las empresas a la supervivencia a largo plazo. Por otro lado, demasiada
realimentación positiva conduce a las empresas al cambio explosivo y destructivo.

Hall (1997: 55) manifiesta que si bien se han realizado investigaciones para identificar
las características de las empresas que son competitivas en el momento presente (Porter,
1991), sin embargo, no se han llevado a cabo trabajos para identificar la naturaleza y
características de las empresas que han sobrevivido durante muchos años. Este autor lleva
a cabo uno sobre 57 empresas británicas, concluyendo que los estilos de aprendizaje
organizativo y de dirección que aumentan las posibilidades de supervivencia en entornos
turbulentos son el aprendizaje generativo y el estilo de dirección tolerante.

Boisot y Child (1999) cran un espacio tridimensional llamado I space sobre el que la
información está más o menos codificada, es más o menos abstracta y su interpretación está
más o menos difundida entre los miembros de la organización. A partir de ahí, sugieren un
estadio caótico, otro ordenad y otro entre ambos, al filo del caos o complejo, aunque sin
especificar la combinación exacta de la complejidad, pero sí la de orden (conocimiento
abstracto y codificado y no difundido) y la de caos (conocimiento difundido y no codificado, ni
abstracto).

En entornos complejos, Boisot y Child (1999) explican que los miembros de la


organización pueden hacer dos cosas para adaptarse a él: (1) pueden reducir su complejidad
interna, codificando el conocimiento, generando conocimiento abstracto y reduciendo el
número de agentes que se interrelacionan: (2) pueden absorber dicha complejidad adoptando
estructuras cognitivas que simplifiquen los inputs de información y conocimiento, y generando
densas relaciones interpersonales entre los miembros de la organización. Tal y como
habíamos explicado en el apartado III, los sistemas complejos con capacidad de adaptación
poseen fuentes de estabilidad y de inestabilidad. En las organizaciones, podemos considerar
como fuentes de estabilidad (Stacey. 1996: 195):

- Estabilizadores como el control de realimentación negativa y la generación de culturas


conformistas que evitan de cualquier manera la existencia de ansiedad.

- La cooperación entre los agentes del sistema.

- Cuando un sistema posee un esquema que le permite actuar eficaz y eficientemente,


durante un periodo de tiempo largo, este sistema puede quedar atrofiado para el cambio. Esta
idea es planteada por Miller (1993), reconociendo la importancia de la complejidad de la
organización y del peligro de centrarse en un único aspecto o idea y permanecer simple.

Las fuentes de inestabilidad organizativa son (Stacey. 1996: 205):

- La amplificación de los pequeños cambios o realimentación positiva. Arthur (1996) habla de


las ganancias crecientes (increasing returns) como un mecanismo de realimentación positiva
que interviene en mercados, empresas e industrias, el cual refuerza lo que se gana y agrava
78

lo que se pierde. Por otro lado, Senge (1990) o Forrester (1958) han demostrado que la
realimentación positiva es una propiedad organizativa.

- La competencia en los sistemas organizativos.

- Por la tensión provocada por ideas opuestas al sistema establecido.

El «filo del caos» en la empresa, implica, por otro lado, que el largo plazo es
impredecible, por lo tanto, no podemos controlar las acciones organizativas (Stacey, 1995:
Levy, 1994). Así pues, suponiendo que las organizaciones y empresas son sistemas
complejos con capacidad de adaptación, para que éstas sean innovadoras, creativas y
posean capacidad de aprendizaje deben situarse lejos de la amabilidad, al filo del caos, es
decir, en un elevado estado de complejidad.
79

UNIDAD 2: El conocimiento del entorno

LECTURA 1: Administración de organizaciones en el entorno

Aguirre Sabada Alfredo, Castillo Clavero Ana María, Tous Zamora Dolores,
Capítulo 3 Administración de Organizaciones en el Entorno Actual.

El ambiente externo de la organización

EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

Desde una perspectiva de sistemas y contingencias la organización, la organización


es conceptuada como un sistema abierto e inserto en un medio dinámico con el que
interactúa, en el que influye y por el que es influida. Para los enfoques actuales de la
Administración., el conocimiento del entorno organizativo y de la naturaleza de las relaciones
que ligan a la organización como su medio es fundamental, ya que se asume la dependencia
de la organización respecto de su ambiente y la necesidad de situar el equilibrio externo como
condición inicial de eficacia de la organización.

Tanto es así que en el marco de la economía y administración de empresas se


considera la necesidad de ampliar los principios tradicionales orientadores en la
determinación del equilibrio de la empresa desde la visión interna tradicional hasta la actual
para incorporar estos desarrollos recientes formulando dos nuevos principios:

1. Principio de competitividad, que hace la referencia a la búsqueda de la eficacia


mediante la adaptación y anticipación a las exigencias del entorno, en términos de
mantenimiento o mejora de la posición relativa de la empresa en el mercado a largo
plazo, y que se mide a través de la cuota de mercado.

2. Principio de equilibrio organizativo, en términos de diseño de la estructura y de los


procesos de comportamiento, de decisión o de aprendizaje organizativo, lo que
significa crear y mantener en funcionamiento una organización capaz de generar las
destrezas esenciales para ser competitiva.

El medio ambiente o entorno puede definirse como todo lo que está fuera de los límites
de la organización, estando constituido por aquellos elementos que pueden tener alguna
influencia, directa o indirecta, sobre la operación del sistema operativo. Más concretamente,
el medio está formado por aquellos factores externos a la organización que, aun teniendo
influencia significativa en su estrategia, la organización no puede controlar.

El grado de impacto de los diversos componentes ambientales en la estrategia y


comportamiento de una organización variable, ya que no todos los elementos del medio
tienen la misma capacidad de afectar la actividad. De ahí que se suela distinguir entre (Kast
y Rosenzweig, 1987: 141-142):

- Un entorno general o medio social común a todas las organizaciones en una


determinada sociedad, que viene determinado por la naturaleza y características del
sistema socioeconómico.
80

- Un medio específico, propio de la tarea o actividad característica de la organización


por lo que el medio específico es asimilable al sector o rama de la actividad en el que
se opera.

Refiriéndonos al medio general, puede afirmarse que existen cuatro grandes


dimensiones del entorno que son relevantes para la actividad de cualquier organización.
Éstos son el ambiente político-legal, el ambiente económico, el ambiente educativo-
tecnológico y el ambiente sociocultural. Nos referimos a los principales elementos que definen
cada uno de ellos a continuación, aunque algunos aspectos concretos serán estudiados más
detenidamente al considerar los diferentes ambientes internacionales.

Ambiente político-legal

El sistema político legal es un componente fundamental del entorno, ya que


determinará, no sólo las reglas del juego para el desenvolvimiento de actividades
económicas, sino también cuestiones como la actitud de los poderes públicos y de la sociedad
en general hacia las empresas y sus productos, el nivel de regulación de la actividad
económica, la normativa laboral sobre contratación y trabajo, etc. : estas cuestiones son
significativas ya que puede afirmarse que existen diferencias importantes incluso dentro del
sistemas políticos estables y democráticos, que impondrán condiciones distintas al ejercicio
de las actividades de la organización.

Al referirnos al sistema político hacemos referencia tanto a los aspectos estructurales


como a la situación política, aludiendo cuestiones como el grado de estabilidad política o la
correlación de fuerzas políticas en un momento dado. En este aspecto, existen diferencias
significativas incluso dentro de los ámbitos nacionales, ya que las distintas autonomías o
regiones poseen legislaciones específicas sobre cuestiones como las políticas activas de
empleo, la concertación social, el régimen de apertura de establecimientos en días festivos,
la regulación de las rebajas o los procedimientos para la apertura de nuevos negocios.

Por otra parte, la pertenencia a sistemas integrados como la Unión Europea, aunque
impone ciertas restricciones a las soberanías nacionales a la hora de legislar, también
garantiza unos mínimos legales homogéneos entre todos los países miembros que facilitan
el desarrollo de actividades en su seno.

Entre los aspectos más relevantes que hay que considerar en relación a la dimensión
político-legal estarían los siguientes:

- La situación política, con referencia a las características del sistema político, grado
de centralización del poder, estabilidad política, amenaza de terrorismo, grado de
democratización de la sociedad, tendencias de voto, etc.

- La política económica, teniendo en cuenta la consideración de los sectores


estratégicos, el grado de proteccionismo, la existencia de incentivos a la inversión y a
la contratación, el control de la inflación, la política monetaria, etc.
81

- La legislación económica-laboral, tanto a la que afecta a la empresa en general


(legislación mercantil o laboral) como la relativa al sector de actividad (industria,
comercio, etc.) y a la protección del consumidor, defensa de la competencia, etc.

- La legislación fiscal, tanto la relativa a la creación o ampliación de actividades como


a la referente al gravamen de los beneficios y del valor añadido.
- La legislación medioambiental, en lo relativo a la utilización de los recursos
energéticos y naturales en los procesos de producción y distribución, producción y
gestión de los residuos, reciclaje, contaminación, etc.

Ambiente económico

Podemos distinguir dos grandes aspectos en el ambiente económico que toda


organización debe tener en cuenta:

- De una parte, la estructura del sistema económico, con cuestiones como el nivel de
desarrollo económico, la estructura de los sectores, el grado de centralización de la
planificación económica, el tipo de instituciones económicas, la cantidad y calidad de
la infraestructura, el sistema financiero y bancario, la presión fiscal, la presencia e
importancia de la empresa pública, la regulación general de la actividad comercial, los
tipos impositivos, la estructura competitiva de los mercados, los recursos energéticos,
etc., aspectos que la empresa debe conocer, pero que van a variar muy lentamente.

- De otra parte, la situación de la coyuntura económica, donde deben considerarse


cuestiones como el nivel del PIB, las tasas de crecimiento económico, de la inflación
y de desempleo, la evolución de la balanza de pagos y de los tipos de cambio, los
índices de productividad, la situación del mercado de capitales, la evolución de oferta
de mano de obra, la conflictividad laboral, etc.

Ambiente educativo-tecnológico

El ambiente educativo-tecnológico es uno de los aspectos más importantes para las


organizaciones, ya que va a determinar la disponibilidad del conocimiento necesario para el
desarrollo de sus actividades, tanto el que puede obtenerse mediante el reclutamiento del
personal cualificado como el que puede adquirirse o generarse para ser incorporado en forma
de tecnología al sistema productivo. Incluye, pues, dos grandes aspectos:

- De una parte, el nivel educativo y de preparación profesional de la población, lo que


es importantísimo desde el punto de vista del trabajo, sobre todo en el contexto de la
sociedad del conocimiento, donde la creación de intangibles es cada vez más el
núcleo de la competitividad empresarial; a éste respecto, hay que tener en cuenta la
capacidad del sistema educativo de proveer el personal necesario para las
organizaciones en todos los niveles y cualificaciones, pero particularmente en
aquellos que sean más críticos para la actividad de la organización. Así mismo, hay
que considerar la disposición al aprendizaje y la existencia de programas de formación
permanente.

- De otra parte, el grado de avance científico y tecnológico de la sociedad, lo que a su


vez incluye en el grado de familiaridad, habilidad y experiencia de las personas en el
manejo de las herramientas, máquinas y bienes de equipo. La dimensión tecnológica
82

ha de tomar en consideración cuestiones como la política de T+D, los conocimientos


e infraestructura científica y tecnológica, el grado de madurez de las tecnologías
utilizadas, la disponibilidad de nuevas tecnologías, la implantación de las tecnologías
de la información y comunicación, la disponibilidad de servicios empresariales
técnicamente sofisticados, etc.

Ambiente sociocultural

Incluiríamos en esta dimensión tanto la estructura demográfica y sociológica de una


sociedad como sus valores y cultura social. Así pues, el ambiente sociocultural incluye:

- Elementos demográficos: Población total, distribución por grupos de edad y sexo,


tasas de natalidad, densidad de población, movimientos migratorios, etc.

- Aspectos sociológicos: Estructura de clases, movilidad social, carácter rural o


urbano de la población, hábitos de vida, trabajo, consumo y ocio, ética del trabajo, etc.

- Cultura y valores sociales: Podemos considerar a esta la dimensión más


característica de una sociedad, ya que la cultura lo impregna todo, pues constituye la
programación colectiva (el software) de la mente de un grupo o sociedad; está
formada por los patrones de pensamiento que los padres transmiten a sus hijos, los
maestros a sus alumnos, las personas a sus amigos, los líderes a sus seguidores y
éstos a sus líderes. La cultura se manifiesta en los significados que la gente atribuye
a diversos aspectos de la vida, su manera de concebir el mando y su papel en él; en
sus valores, creencias colectivas y expresiones artísticas.

Analizaremos en el epígrafe final de este capítulo los diferentes modelos de análisis


de los entornos culturales, haciendo especial referencia a su aplicación a los contextos
internacionales. Junto a la caracterización del entorno general en su situación actual, es
conveniente investigar cuál será la situación futura de estas dimensiones, ya que éste será el
escenario en el que la organización desarrollará su estrategia.
83

Lectura 2: Comportamiento organizacional

CHIAVENATO, Idalberto (2004). Comportamiento Organizacional. Thomson


Ed., México.

El ambiente

Lo que vemos forma parte de lo que comúnmente llamamos ambiente interno, es


decir, todo lo que ocurre dentro de una organización. Es lo que solemos llamar el ambiente
de la organización. En esta sección trataremos del ambiente externo, o sea, todo lo que ocurre
fuera de la organización, pero que influye en ella enormemente. De aquí en adelante, cuando
hablemos de ambiente, nos estaremos refiriendo al medio ambiente externo que envuelve a
la organización.

Las organizaciones no viven en el vacío. No son autosuficientes ni autónomas. Para


entender mejor la dinámica de la organización es necesario primero entender el contexto
donde viven y prosperan las organizaciones. Nos referimos al ambiente. Una definición
simple de ambiente diría que es todo aquello que esta fuera de una organización. Por lo
tanto, si miramos de fuera hacia dentro, podríamos decir que el ambiente es el contexto en el
que está inserta la organización.

El medio ambiente o el contexto ambiental representan todas las fuerzas externas


que influyen en las organizaciones y en su comportamiento. En este sentido, el ambiente es
algo vasto, inmenso, complejo, cambiante y desafiante. Con estas características complejas,
el ambiente produce incertidumbre en la organización. Esta incertidumbre no reside en el
ambiente, sino en la percepción de las personas que dirigen o trabajan en las organizaciones.

Desde un punto de vista más amplio, el ambiente no solo está compuesto por otras
organizaciones, sino por un conjunto de fuerzas y variables que interactúan (económicas,
tecnológicas, culturales, jurídicas, políticas y demográficas) y que son fenómenos
ambientales que forman un campo dinámico de fuerzas que presentan un efecto sistémico y
resultados que no siempre pueden ser previstos. De ahí la incertidumbre del ambiente.

Ambiente general o microambiente

El ambiente general o macroambiente es el ambiente mayor donde se ubican las demás


organizaciones. Como es vasto y común a todas las organizaciones, el macroambiente
contiene innumerables variables:

• Variables económicas: son las que constituyen la estructura y la conjunción que


determinan el desarrollo económico o la contracción económica y que condicionan
fuertemente a las organizaciones. La inflación, la balanza de pagos, la distribución del ingreso
per cápita son aspectos económicos que influyen en las organizaciones.

• Variables tecnológicas: son las tecnologías, sobre todo la informática, que tienen una
profunda influencia en las organizaciones y en su comportamiento. Las organizaciones tienen
84

que ajustarse y adaptarse a las innovaciones tecnológicas que provienen del macroambiente
para no perder su competitividad frente a otras organizaciones.
• Variables culturales: son la cultura de un pueblo que penetra en las organizaciones por
medio de las expectativas y la forma de pensar, actuar y sentir de sus participantes y sus
clientes.

• Variables jurídicas: son las que se derivan de leyes que afectan, directa o indirectamente,
a las organizaciones ayudándolas o imponiendo restricciones o límites a sus operaciones.
Las leyes de orden comercial, civil, laboral, fiscal etc. son elementos que norman la vida de
las organizaciones.

• Variables políticas: son las que se derivan de los valores, las decisiones y las definiciones
políticas dentro del ámbito federal, estatal y municipal, que influyen en las organizaciones y
que orientan sus condiciones económicas y jurídicas.

• Variables demográficas: son las que se derivan de las tasas de crecimiento, población,
raza, religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad, y que determinan las
características del mercado presente y futuro de las organizaciones.

Ambiente específico o microambiente

Desde un punto de vista más cercano e inmediato, cada organización se comporta


dentro de un área específica del ambiente, que llamamos microambiente, el cual proporciona
los insumos y genera los productos necesarios para su subsistencia y supervivencia. Por una
parte, el microambiente ofrece oportunidades y recursos a la organización, pero, por la otra,
les impone restricciones, contingencias, desafíos y amenazas.

El ambiente específico, o sea, el segmento del ambiente más cercano e inmediato de


cada organización, también llamado microambiente, es donde se desarrollan las operaciones
de la organización, de donde esta obtiene los insumos que entran y en el cual deposita los
productos que salen. Dicho ambiente está compuesto por:

• Proveedores de insumos: Son los proveedores de todos los tipos de recursos que la
organización necesita para trabajar: recursos materiales (por medio de proveedores de
materias primas, que forman el mercado de proveedores), recursos financieros (por
medio de proveedores de capital, que forman el mercado de capitales), recursos
tecnológicos (por medio de proveedores de tecnologías) etc. Antes, los recursos humanos
se incluían aquí (por medio de proveedores de talentos, que forman el mercado de recursos
humanos), pero actualmente se llaman socios, asociados o colaboradores de la organización.

• Clientes, usuarios o consumidores: Son quienes consumen los productos que salen de
la organización. Como se conciben en la actualidad, los clientes son quienes condicionan el
éxito de la organización, es decir, son los que definen la calidad y la idoneidad de los
productos/ servicios que la organización ofrece al mercado. Si la organización consigue
conquistar y mantener a los clientes, entonces tendrá éxito. En caso contrario, la organización
no tendrá condiciones para triunfar.
85

• Competidores: Una organización no está sola ni existe en el vado, sino que lucha con
otras organizaciones competidoras por obtener los mismos recursos (insumos que entran) y
los mismos compradores de sus productos. Por lo tanto, existen los competidores que luchan
por los insumos y los que luchan por los clientes y los consumidores.

• Órganos reguladores: Cada organización está sujeta a la acción de diversas


organizaciones que se ocupan de regular o fiscalizar sus actividades. Estas son los
sindicatos, asociaciones gremiales, órganos reguladores del gobierno, órganos que brindan
protección a los clientes, organizaciones no gubernamentales, etcétera.

Muchas organizaciones, escuelas, hospitales y servicios públicos parecen tratar a los


clientes, estudiantes, pacientes y ciudadanos como si estos existieran para la organización y
no al contrario. Muchos administradores también saben menos acerca del ambiente que de
otro aspecto cualquiera de su actividad. Lo cierto es que cada organización interactúa en
forma continua con su ambiente, sobre todo con el microambiente. Así como el
macroambiente es común a todas las organizaciones, el microambiente constituye el
escenario inmediato de las operaciones de cada organización en particular. Esto significa
que los valores y las necesidades de la sociedad determinan las prioridades del
administrador.

Cuando una organización define su producto o servicio, y cuando escoge el mercado


donde lo quiere colocar, está definiendo su microambiente. La organización establece su
dominio o, por lo menos, trata de establecerlo en su microambiente. El dominio depende de
las relaciones de poder o de dependencia de una organización respecto a los proveedores
de los insumos y a los consumidores de los productos. La organización ejerce poder en su
microambiente cuando sus decisiones afectan las de los proveedores de sus insumos o de
los consumidores de sus productos.

Por el contrario, la organización depende de su microambiente cuando sus decisiones


dependen de las que toman los proveedores de los insumos y las de los consumidores de los
productos. En general, las organizaciones tratan de aumentar su poder y de reducir su grado
de dependencia del microambiente, así como de establecer su dominio en él. Este es el papel
que desempeña la estrategia de la organización, tema que trataremos más adelante.

Entender las fuerzas y los componentes del ambiente es fundamental para el éxito de
la organización. Sin embargo, ese entendimiento no es objetivo y realista, sino
predominantemente subjetivo. Está sujeto al proceso de selección y de percepción de los
dirigentes de cada organización.

Selección del ambiente

Las organizaciones no pueden comprender todas las condiciones variables del


ambiente de un solo golpe. Para afrontar su complejidad, estas seleccionan sus ambientes y
empiezan a ver su mundo exterior tan sólo en lo referente a las partes que han escogido de
ese enorme conjunto. Se trata de la llamada selección del ambiente, es decir, de la selecci6n
de tan s6lo una pequeña parte de todas las variables que participan en realidad del
conocimiento y de la experiencia de la organización o de sus dirigentes.
86

En vez de considerar que el ambiente está compuesto de elementos, como serian las
materias primas y las materias primas transformadas, las organizaciones interpretan su
realidad externa por medio de información. El ambiente significativo para la organización es
descrito por medio de información seleccionada para reducir la ambigüedad que existe fuera
de ella.

Percepción del ambiente.

Además, las organizaciones perciben sus ambientes subjetivamente de acuerdo con


sus expectativas, experiencias, problemas, convicciones y motivaciones. Cada organización
percibe e interpreta el contexto del ambiente de forma propia o peculiar. Esto significa que
un mismo ambiente puede ser percibido e interpretado en forma diferente por dos o más
organizaciones. Se trata de la llamada percepción del ambiente, que es una interpretación o
un conjunto de informaciones seleccionadas y estructuradas en función de la experiencia
anterior, las intenciones y la forma de pensar de los dirigentes de cada organización.

La percepción depende mucho de que cada organización considere relevante de su


ambiente. Como el ambiente no es estático ni fijo, sino dinámico y cambiante, las
organizaciones son informadas de las variaciones que ocurren, desde que esas variaciones
son suficientemente claras, importantes o relevantes y des de que superan un portal de
sensibilidad capaz de llamar la atención. Por lo tanto, la percepción del ambiente se relaciona
con la forma de captar y tratar la información externa considerada útil. No obstante, cuando
hablamos de selección y de percepción del ambiente queremos decir que las organizaciones
en sí no son las que seleccionan y perciben sus ambientes, sino que lo hacen las personas
que las administran.

Consonancia y disonancia

Las organizaciones, cuando seleccionan y perciben sus ambientes, procuran reducir


la disonancia y conseguir la consonancia. La vida de las organizaciones tiene una enorme
necesidad de que exista consonancia y coherencia. Consonancia significa que la práctica y
lo cotidiano confirmen las presunciones de la organización respecto a su ambiente. Esta
confirmación sirve para reforzar esas presunciones aún más. Con esto, la organización
mantiene la coherencia de su comportamiento, es decir, su comportamiento es congruente
con sus presunciones.

La información que recibe del ambiente es comparada con las deducciones


anteriores. Si la comparación revela algún desvío, incongruencia o disonancia, la
organización tiende a reestablecer el equilibrio perdido, ya sea modificando sus creencias
anteriores o no dando crédito a la información nueva que ha recibido. En realidad, las
organizaciones se encuentran ante un proceso continuo e infinito de reducir la disonancia en
sus ambientes.

La sociedad de organizaciones.

Las organizaciones viven y se comportan en un mundo de organizaciones. La


sociedad depende del funcionamiento de esas organizaciones. El propósito de una
organización cualquiera es producir un bien o servicio útil para la sociedad. Las
87

organizaciones lucrativas producen y venden productos y servicios para obtener una


ganancia económica de sus operaciones. Por otra parte, las organizaciones no lucrativas
producen servicios con miras al beneficio público, como serian los servicios médicos, la
educación, el sistema judicial, los seguros, el mantenimiento de calles y carreteras. Gran parte
de las organizaciones no lucrativas son organismos públicos, organizaciones federales,
estatales y municipales, penitenciarias, departamentos de agua y drenaje, etc.

Las grandes organizaciones industriales producen automóviles, alimentos, ropa y


productos electrónicos, entre otros. Las organizaciones pequeñas ocupan nichos específicos
del mercado que las grandes aún no han explorado. Existen organizaciones de todo tipo y
características. Estas, como cualquier otro organismo vivo, nacen, crecen, viven y mueren
pasando por ciclos vitales de crecimiento, maduración, expansión, consolidación y declive.
De ahí la complejidad del estudio del CO.

La globalización

Además de lo anterior, está el impacto de la globalización, la cual se define como un


proceso de expansión económica que derriba todas las barreras que impiden un intercambio
económico competitivo, ya sean sociales, culturales, ambientales, éticas, jurídicas,
financieras o políticas, y permite que los productos, servicios, recursos, artefactos e ideas de
todos los países puedan competir en el mercado mundial.

Todo lo anterior depende de la reducción de costos, como serian los salarios, los
apoyos sociales, las condiciones de seguridad en el trabajo y la protección del medio
ambiente con el propósito de incrementar la productividad y de asegurar la dominación
económica. En esta competición estimulante, el éxito se mide con base en la rentabilidad, es
decir, la razón de los rendimientos financieros en relación con los costos de producción.

Para contrarrestar los problemas que se derivan de la globalización, y que no


dependen del desarrollo de la economía internacional, sino de la competencia basada en el
lucro, es necesario crear nuevas formas de organización que se basen en los valores, la
productividad eficiente y la producción de bienes de gran calidad sin destruir el ambiente,
degradar la vida humana ni desfigurar las culturas de minorías. Se trata de crear formas de
desarrollo económico sustentable, pero sin propiciar las fuerzas destructivas dentro de esa
competencia desenfrenada.

La globalización se refiere a la internacionalización de los mercados y de las


organizaciones que está cambiando la manera de hacer los negocios. La necesidad de
competitividad está llevando a las organizaciones a pensar en mercados globales y no tan
solo en los nacionales con el fin de conseguir economías de escala que les permitan disminuir
sus costos y operar con precios más bajos. A medida que las organizaciones se globalizan,
la administración estratégica adquiere mayor importancia para el posicionamiento en términos
de ventaja competitiva ante las demás.

El proceso de globalización suele pasar por cuatro etapas:

1. La etapa nacional: En esta etapa el mercado nacional impone los límites para el potencial
del mercado y todas las instalaciones de producción y mercadotecnia están ubicadas en el
88

país. La dirección percibe el ambiente global y considera en forma seria la participación


internacional como un objetivo importante, pero todavía distante.

2. La etapa internacional: Las exportaciones aumentan y la empresa adopta un enfoque


multinacional, casi siempre empleando una división específica para que se encargue, en
forma individual, de la mercadotecnia en varios países.

3. La etapa multinacional: La empresa ubica instalaciones de producción y mercadotecnia


en varios países y realiza más de la tercera parte de sus ventas fuera del país. Su
administración está centralizada en un país y, muchas veces, opta por un enfoque binacional,
donde dos empresas pares, en distintos países, llevan el control de sus operaciones. Unilever
y el grupo Royal Dutch/ Shell son ejemplo de empresas que se basan en Holanda e Inglaterra,
simultáneamente. Lo mismo ocurre en el caso de Itaipu Binacional.

4. La etapa global: Son las corporaciones internacionales que van más allá de la
centralización en un solo país. Operan globalmente, comprando y vendiendo recursos en el
país que ofrezca las mejores oportunidades y el costo más bajo. En esta etapa, la propiedad,
los controles y la alta administración suelen estar repartidos entre varias nacionalidades.
Todas las organizaciones, desde las pequeñas hasta las gigantescas, usan diversos medios
para participar en negocios internacionales. Uno de ellos es buscar fuentes de suministros
en otros países con el llamado outsourcing. Otro es desarrollar mercados para sus productos
en otros países, y esto entraña exportaciones, licencias e inversiones directas. Son las
llamadas estrategias para entrar en los mercados, porque representan medios alternativos
para vender productos y servicios en mercados extranjeros.

No existe una definición precisa de lo que son las organizaciones multinacionales. En


general, estas son las que realizan más de 25% del total de sus operaciones de ventas fuera
de sus países de origen, pero presentan algunas características distintas, a saber:

1. Una organización multinacional es un sistema de negocios integrados en todo el mundo,


con afiliados extranjeros que trabajan en estrecha alianza y cooperación entre sí. El capital,
la tecnología y las personas son transferidos entre los países afiliados. La organización
adquiere materiales y manufactura de partes en el lugar del mundo que Ie ofrecen mayores
ventajas.
2. La organización multinacional, por lo general, está controlada por una sola autoridad
administrativa que toma las decisiones estratégicas para todas las afiliadas. Aun cuando
algunas matrices sean binacionales, existe cierta centralización administrativa para mantener
su integración mundial y para aumentar al máximo las ganancias de la organización como un
todo.
3. Los administradores de la cima de la organización multinacional aplican una perspectiva
global. Las decisiones estratégicas toman en cuenta el mundo entero, como un solo mercado,
para la adquisición de recursos, la ubicaci6n de la producci6n, la propaganda y la eficiencia
de la mercadotecnia.

Además de lo anterior, existen organizaciones etnocéntricas (que enfatizan las


características de sus países de origen), organizaciones policéntricas (que están más
orientadas a los mercados de los países anfitriones) y organizaciones geocéntricas (que están
89

orientadas al mundo entero y no se identifican con ninguna nación). Estas últimas están
estructuradas de tal modo que las fronteras nacionales simplemente desaparecen.

La tecnología

La tecnología y, sobre todo, la Tecnología de la Información (TI), es decir, la


convergencia de la computadora, la televisión y las telecomunicaciones está revolucionando
el mundo de los negocios. El Internet está cambiando no sólo la forma de interactuar de
clientes, proveedores y compañías, sino la forma en que las organizaciones trabajan
internamente. A pocos años de su introducción, la Internet ha afectado de manera profunda
la base de la competencia en muchos mercados. Una investigación de altos ejecutivos reveló
siete tendencias que son resultado del crecimiento de la Internet:

1. La Internet está obligando a las organizaciones a transformarse. EI concepto de redes


electrónicas de clientes, proveedores y partes interesadas está haciéndose realidad.

2. Los canales nuevos están cambiando el acceso a mercados y marcas provocando que
desaparezca la intermediación de los canales tradicionales de distribución. AI trabajar
directamente con los clientes, las organizaciones están evitando a los distribuidores usuales,
estableciendo relaciones de racimos (clúster) con los usuarios finales, mejorando los servicios
y reduciendo costos.

3. La balanza del poder se está inclinando hacia el lado del cliente. Los clientes de ahora, con
el acceso ilimitado a la información que ofrece la Internet, son más exigentes que los
tradicionales.

4. La competencia está cambiando. Las organizaciones impulsadas por nuevas tecnologías


están explorando la Internet para volverse más innovadoras y eficientes.

5. El funcionamiento de los negocios está cambiando de manera drástica. Los horizontes de


los planes, las necesidades de información y las expectativas de los clientes y los
proveedores reflejan la urgencia y la inmediatez de la Internet. EI tiempo se ha comprimido
enormemente debido a la turbulencia del ambiente.

6. La Internet está empujando a las organizaciones más allá de sus fronteras tradicionales.
La separación tradicional entre proveedores, manufacturas y clientes está desapareciendo
con la expansión de extranet, en cuyo caso las organizaciones cooperan entre sí para tener
acceso a los planes y los procesos de las operaciones internas de otras.

7. El conocimiento se ha convertido en el activo principal de la organizaci6n y en la Fuente


más importante de ventaja competitiva. Los activos materiales, que en 1980 representaban
62.8% del valor total de mercado de las empresas industriales estadounidenses, apenas
sumaron 3 7.9% en 1991. EI valor restante del mercado ahora está compuesto por activos
intangibles o capital intelectual.

La potente influencia de la tecnología informática


90

-Las sociedades modernas se están organizando en forma totalmente nueva debido


a las redes digitales. Como estas vinculan a las personas en los hogares y los centros de
trabajo. en las empresas y las filiales diseminadas por diversos países y las diferentes partes
de las cadenas productivas. Dentro de la empresa o entre los clientes y proveedores. ese
verdadero entramado mundial de comunicación y de acciones virtuales imprime un sentido
nuevo al termino globalización. Estas redes pueden ser de naturaleza pública (como la
Internet) o privada (como la Intranet de una empresa).

Tres innovaciones tecnológicas recientes han permitido y profundizado este


fenómeno de integración mundial: la digitalización del sonido y la imagen. el desarrollo
tecnológico del sector de la microelectrónica y la transmisión de información por medio de
ondas de radio de alto espectro y por redes de fibra óptica. La digitalización del sonido y la
imagen ha permitido que las formas humanas de lenguaje se transformen en señales digitales
en los microcircuitos de las computadoras.

EI desarrollo de la microelectr6nica ha hecho que la velocidad del procesamiento de


las computadoras aumente de forma extraordinaria. Al mismo tiempo que ha permitido una
baja generalizada de los costos y los precios. Por último, las tecnologías para la transmisión
de información por las ondas de radio de alta frecuencia y por las redes modernas de fibra
óptica han aumentado exponencialmente la velocidad a la que circula la información por las
redes digitales. Además de haber reducido en forma impresionante los costos de la
infraestructura material.

Los analistas más optimistas del sector de la tecnología dicen que el ser humano
apenas está comenzando a usar todo el potencial tecnológico. Todo esto hace suponer que
la utilización de las redes digitales en la vida de todas las personas será incluso mucho mayor
en el futuro y muy diferente de la de hoy. ¿Qué quiere decir todo lo anterior?

La diversidad

La diversidad se refiere a las diferencias individuales que existen entre las personas.
La diversidad habla del grado de diferencias humanas básicas que existen en una población
determinada. Significa que la fuerza de trabajo de una organización está constituida por una
serie de personas que tienen diferentes características. Quiere decir que en la actualidad las
personas que trabajan en las organizaciones (antes predominantemente hombres y blancos)
se caracterizan no sólo por las diferencias individuales, como las aptitudes físicas y
cognoscitivas, o por los diferentes rasgos de personalidad, sino, sobre todo, por diversas
características demográficas y culturales.

Las razas, lenguas, credos, religiones, clases sociales, edades, sexos, culturas y
costumbres son muy diferentes. La fuerza de trabajo de las organizaciones de todo el mundo
actualmente incluye en su composición a mujeres, minorías e inmigrantes. Esto está
obligando a las organizaciones a repensar su política interna y a cambiarla. Además de esto,
la creciente globalización de las organizaciones provoca que estas expandan sus
operaciones a otros países de manera gradual, lo que aumenta la diversidad de las personas
que trabajan en ellas.
91

Así, las organizaciones están encontrando un ambiente multiétnico y multipolar en su


interior. De esta manera, la diversidad en las organizaciones se ha tornado en una Fuente
de ventaja competitiva; una fuerza de trabajo diversificada y más creativa e innovadora, que
tiene más ideas y diferentes enfoques. El desafío está en alcanzar un margen de competencia
con las diferentes personas que trabajan en las organizaciones. La diversidad realza las
diferencias individuales y se contra poner a la homogeneidad, que procura tratar a las
personas como si fueran estandarizadas y despersonalizadas.

La ética

La ética es el conjunto de principios morales o valores que definen lo que es correcto


o equivocado para una persona, grupo o, incluso, una organización. El comportamiento ético
se presenta cuando los miembros aceptan y siguen tales principios y valores. Al mismo
tiempo, la organización alienta a sus miembros a comportarse éticamente, de modo que
sirvan de ejemplo a las demás organizaciones.

Por otra parte, el comportamiento carente de ética se presenta cuando las personas
violan los principios que han sido aceptados como correctos y adecuados para la actividad
de la organización. Desde un punto de vista general, la ética es una preocupación por el buen
comportamiento, es decir, la obligación de considerar no sólo el propio bienestar, sino el de
otras personas. Esto lleva a la vieja regla de oro: "no hagas a otros aquello que no quieres
que otros te hagan a ti".

En el mundo de los negocios, la ética influye en el proceso corporativo de la toma de


decisiones para determinar los valores que afectan a los distintos grupos de interés y para
establecer como los dirigentes pueden usarlos, día con día, en la administraci6n de la
organización. Así, la ética de las organizaciones constituye un elemento catalizador de
acciones socialmente responsables de la organización por medio de sus socios o asociados
y dirigentes.

Los dirigentes éticos alcanzan el éxito a partir de prácticas administrativas que se


caracterizan por la equidad y la justicia. Las organizaciones que no son éticas no pueden ser
competitivas, ya sea a nivel nacional o internacional. A fin de cuentas, la ética y la
competitividad son inseparables. Ninguna sociedad puede competir a largo plazo, ni con éxito,
con personas que tratan de engañar a otras, y en las que no se puede confiar; por lo tanto,
se requiere confirmar todas las acciones que realicen para no tener problemas legales con
ellas y evitar que cada pequeña disputa termine en un litigio en los tribunales y con poco
esclarecimiento de las leyes regulatorias, lo que dificultaría la realización de negocios
honestos. Además de lo anterior, la aplicación de prácticas éticas no está necesariamente
ligada a la rentabilidad financiera, pero es inevitable el conflicto entre las prácticas éticas y el
énfasis en la rentabilidad.

Todo sistema de competición presume que existen los valores básicos de la confianza
y la justicia. Lo importante es que aplicar las practicas éticas en los negocios mejora la salud
de la organización en tres aspectos:

1. EI primer aspecto es la productividad: Los empleados de una organización son las partes
interesadas afectadas por las prácticas administrativas. Cuando la administración enfatiza la
92

ética con sus acciones ante sus socios o asociados, los empleados reciben los efectos de
forma directa y positiva. Cuando una organización hace un esfuerzo especial para asegurar
la salud y el bienestar de los empleados o define programas para ayudarlos con sus
problemas financieros o legales, estos programas constituyen una Fuente mejorada de
productividad.

2. El segundo aspecto es que las prácticas administrativas éticas mejoran la salud de la


organización porque afectan positivamente a los socios o asociados externos, como los
proveedores o los clientes. Una imagen pública positiva puede atraer a consumidores que
visualizan la imagen de la organización como algo favorable o deseable. Johnson & Johnson,
fabricante de productos para bebes, cuida celosamente su imagen pública con una campana
que promete la salud y el bienestar del consumidor por encima de las ganancias, como
atestigua su código de ética.

3. El tercer aspecto consiste en reducir al mínimo la reglamentación de los organismos


gubernamentales. Cuando las organizaciones son confiables en cuanto a su acción ética, la
sociedad deja de presionar para que se refuercen las exigencias legales o por una legislación
que regule más intensamente a los negocios.

 Reconocemos que nuestra principal responsabilidad está relacionada con los


médicos, con las enfermeras y los pacientes, con las madres y los padres de todas
las personas que utilizan nuestros productos o servicios.
 Para satisfacer las necesidades de la sociedad debemos trabajar con la más alta
calidad.
 Debemos reducir constantemente nuestros costos, para poder mantener precios
razonables.
 Los pedidos de los clientes deben ser atendidos en forma expedita y correcta.
 Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la posibilidad de obtener una
ganancia adecuada.
 Tenemos una responsabilidad con nuestros empleados, los hombres y las mujeres
que trabajan con nosotros en todo el mundo.
 Cada persona debe ser considerada en lo individual.
 Debemos respetar la dignidad de las personas y reconocer sus méritos.
 Las personas deben sentir que tienen su empleo seguro.
 La compensación debe ser justa y adecuada, y las condiciones de trabajo limpias,
ordenadas y seguras.
 Los empleados deben sentir libertad para hacer sugerencias y reclamaciones.
 Debe existir igualdad de oportunidades para todos los empleados, así como de
desarrollo y progreso para los más calificados. –
 Debemos ofrecer una administración competente, cuyos actos sean justos y éticos.
 Tenemos una responsabilidad ante las comunidades donde vivimos y trabajamos, en
todo el mundo.
 Debemos ser buenos ciudadanos, aportar buenas obras y brindar caridad.
 Debemos alentar Ias mejoras civiles y mejorar Ya salud y la educación.
 Debemos mantener en buenas condiciones las propiedades que tenemos el privilegio
de usar, protegiendo el ambiente y los recursos naturales.
93

 Nuestra responsabilidad última es la que tenemos con nuestros inversionistas y


accionistas.
 Los negocios nos deben proporcionar ganancias justas.
 Debemos estar siempre experimentando con ideas nuevas.
 Debemos impulsar la investigación con programas innovadores y debemos evitar los
errores.
 Debemos adquirir nuevos equipos y nuevas instalaciones para así poder lanzar
productos nuevos al mercado.
 Debemos crear reservas financieras en previsión de tiempos difíciles.
 Siempre que operemos sujetos a estos principios, los accionistas podrán obtener un
rendimiento justo de sus inversiones.
94

Lectura 3: Sociología de las organizaciones complejas

Ruiz Olabuenaga, José Ignacio, Sociología de las Organizaciones Complejas.


Universidad Deusto. Bilbao, 2008

El entorno organizativo

Postulado

El concepto de organización que ve a ésta como un sistema social abierto… reconoce


que existe en un entorno, cuyos elementos interactúan con los suyos propios, influyendo y
siendo influida por él, y que la organización dispone de circuitos de retroalimentación que, al
experimentar estos impactos, le ayuden a corregir su proceso y sus objetivos. Desde este
punto de vista, la organización es una unidad social que:

-Reclama para su funcionamiento un cierto grado de autonomía de autosuficiencia (Principio


de autonomía).

-Es independiente, sólo en cierto sentido y grado, de su medio ambiente dado el intercambio
de materiales, energía e información como input, transformación, output (Principio de
dependencia).

-Necesita, y de hecho dispone y utiliza mecanismos de regulación y de control que ajustan su


equilibrio interno a los intercambios entre ella y su entorno. (Principio de entropía negativa).
-Dispone de alternativas que le permiten alcanzar sus objetivos y mantener su autonomía
eligiendo entre aquellas las que mejor responden a sus necesidades. (Principio de
Equifinalidad).

-Mantienen un equilibrio dinámico de modo que, experimentando un cambio o evolución


constante, el patrón general se mantiene constante (Principio de Constancia dinámica).

Entendidas las organizaciones como sistemas sociales abiertos, el entorno que les
rodea cobra automáticamente una importancia crítica para ellas. Los términos entorno y
contexto pueden utilizarse de forma indiferenciada, aunque no pocos autores suelen reservar
el de entorno para referirse. (Pág. 303) A todos aquellos elementos que, desde el exterior de
la organización, influyen o pueden influir en su funcionamiento interno, y el de contexto para
todos aquellos otros que, como el tamaño, el diseño, el reparo del espacio, la tecnología… lo
hacen desde adentro.

Dada la facultad de distinguirlos en la práctica, preferimos utilizarlos indistintamente.


Inicialmente los conjuntos de todos estos elementos pueden ser analizados en dos niveles.
Uno macro, en el que se estudian los influjos provenientes de los entornos institucionales
legales, económicos, culturales, políticos, educativos, … Otro micro, en el que el foco del
análisis se limita a los individuos, grupos y organizaciones concretas relacionados con la
organización.

Puede decirse que, en términos generales, se conoce más la relación de las


organizaciones con su entorno a nivel micro que a nivel macro. Lo que no impide que se
hayan formulado algunos modelos teóricos a nivel macro, para la descripción de esta relación
95

entre el entorno exterior y la estructura y los procesos sociales internos. Uno de ellos, por
ejemplo, es el de Eisenstat1respecto a los factores del entorno que favorecen la aparición o
desaparición de corporaciones burocráticas, otro el de Koya Azumi y Jerald Hage2 en el que
se supone que la abundancia de organizaciones viene condicionada por el poder, la
población, la riqueza el conocimiento existen en el entorno circundante:

Factores de proliferación de organizaciones

El número de organizaciones en una situación dada es mayor:

1. Cuanto más articuladas estén las necesidades del entorno


2. Cuantos más recursos existan en él, es decir:
2.1 Más elevado sea el nivel de conocimientos
2.2 Mayor sea el nivel de poder
2.3 Más volumen haya de riqueza
2.4 Más población exista.

A nivel micro, las relaciones entre una organización y el resto de organizaciones que
constituyen su entorno suelen entenderse más bien como un campo organizativo con
influencias mutuas entre una y otras. (Pág. 304). La interdependencia corporativa entra en
funcionamiento cuando una de ellas intenta mejorar su posición relativa en este entorno
ecológico corporativo cambia con el tiempo tanto el número de sus componentes, como el de
posiciones relativas de distancia, poder, prestigio, competición, etc., entre unas y otras.

Aunque a nivel micro, el número de investigaciones es más numeroso, todavía el


conocimiento exacto del influjo mutuo entre entorno y organización sigue siendo limitado. El
entorno de una organización está constituido por todos aquellos elementos (personas,
grupos, organizaciones, condiciones sociales y técnicas) con las que intercambia sus
materiales, su energía y su información y que, por tanto, ejercen influjo sobre ella y ésta, a su
vez, lo ejerce sobre ellos.

El entorno de la organización no debe ser entendido como una entidad, condición o


factor netamente diferenciado por una frontera imposible de ser establecida con precisión. El
entorno tampoco debe ser entendido como algo que se impone inexorablemente a la
organización. Ninguna organización puede existir sin un entorno, pero la organización tiene
capacidad en muchos casos para elegir su propio entorno, y sobre todo para cambiarlo y
alterarlo.

El entorno puede ser entendido en sentido macrosocial como el conjunto de


condicionamientos sociales, económicos, tecnológicos, políticos y culturales que rodean e
intercambian sus relaciones con la organización, pero igualmente puede ser entendido en
sentido microsocial como el conjunto de personas, grupos e instituciones que interactúan más

1
Eisenstat, S, “Bureaucracy, Bureaucratization and Debureaucratization” en Administrative Science
Quarterly, 4,1959,pp.302 320
2
Azumi, K “Environmental Needs, Resources and Agents “ en Azumi. K. & Hage, J (eds.)
Organizational Systems , Heath and Company. Lexington, Massa D.C., 1972.
96

estrecha y habitualmente con la organización puede experimentar diferentes impactos o


causarlos en diversos momentos de su historia corporativa.
El entorno comprende el universo de cosas y personas que la rodean que, en este
sentido, son casi infinitas y que, lo mismo en el espacio que en el tiempo, pueden establecer
algún tipo de relación con la organización. Ello nos permite distinguir entre un entorno
“relevante” y otro “irrelevante” entendiendo por el primero aquel que mantiene una relación
real (no sólo potencial) de alguna envergadura (no de poca manera) con la organización. La
interacción existente entre la organización y su entorno puede adquirir cuatro formas
principales de transición (Pág. 305):

- Las orientadas a la garantía de legitimidad social única de recepción de input y


exportación de output.
- Las necesarias para la garantía operativa de recepción de estas operaciones.
- Las de protección y autodefensa de ataques de competitividad, invasión o cooptación
por parte de otras organizaciones.
- Las de colaboración y enriquecimiento mutuo con otras organizaciones.

Respecto al medio ambiente pueden repetirse las mismas consideraciones llevadas a


cabo al hablar del clima organizacional. En ambos conceptos los problemas de definición,
operacionalización y medida son prácticamente los mismos. La dificultad de separar el clima
de “satisfacción” o de la “calidad organizacional”, se repite en la dificultad de distinguir entorno
de “tecnología o de “condicionamientos sociales”.

Finalmente, aquí como allí el lenguaje metafórico es más útil y compresivo que el
estrictamente conceptual. Si allí hablábamos de “aire, atmósfera, clima”, aquí se prefiere
hablar de “ambiente, entorno, espacio, ámbito”, sin olvidar que, en pocos casos, se aplica
unos y otros términos indiscriminadamente para referirse tanto al espacio social interior como
al exterior de la organización. En este momento, y al margen de cualquier terminología
utilizada, nos referimos sólo al espacio social exterior de la organización.

Finalmente, en ambos casos se supone implícitamente la existencia de una frontera


nítida entre el espacio exterior (Entorno) e interior (Clima) de la organización, cosa nada fácil
al querer precisarla con exactitud. La frontera de una organización, comenta acertadamente
W. Starbuck, se entiende si concebimos la organización como una nube o un campo
magnético3. De lejos se observa bien el límite de la nube, desde cerca uno no sabe dónde
empieza y dónde acaba. Al mismo tiempo, y dado que al definir organización unos dan más
importancia a un elemento que a otro, bien puede ser que lo es relevante para uno de esos
aspectos no lo sea para otros, con lo que la relevancia del entorno es relativa al tipo de
definición que se haga de la organización.

La diferencia entre ambos espacios o ámbitos sociales –clima y entorno- se capta


mejor cuando se destacan algunos elementos o modos de comportamiento que cuando las
organizaciones utilizan en sus relaciones con el exterior de la misma corporación. Podemos
señalar algunas de las más visibles:

3
Starbuck. W, “Organizations and their Environments” en Donttelle. M (ed). Ob.cit , pág 25
97

- La Red de Conexiones: En una sociedad corporativa de paisaje organizacional


(como la que describen S. Giner y Gôran Ahrne)4 las Organizaciones son los medios
de resolución de conflictos sociales, las que establecen los anclajes para la
comunicación, las protagonistas limitadas y condicionadas que ejercen el papel motor
de la sociedad.
Para todo ello necesitan puntos de contacto, canales de comunicación
abiertos, parentescos y situaciones de compromiso que permitan exigir retribuciones
a cambio de favores previos, etc., es decir, necesitan una red de conexiones sociales
para poder cumplir su doble cometido de logro de objetivos y protección de sus socios.
En este complejo de conexiones se incluyen los pactos de no agresión, las redes de
influencia, las presiones corporativas, las políticas de oligopolio o monopolio, etc.

- El Mundo de la Imagen: Las corporaciones carecen de tiempo y de recursos para


poder imponer las relaciones sociales con el mundo exterior, tanto en las
transacciones de garantía de viabilidad como en las de operatividad y legitimidad
social sin las cuales no puede subsistir. En ausencia de tales recursos (de tiempo,
material y personas) las organizaciones recurren a su “imagen social” como
mensajero, valedor, abogado y policía de sus derechos de subsistencia. El mundo de
la publicidad, el marketing comercial, son algunos de los mecanismos utilizados.

- Las Técnicas de Diagnóstico y Prospectiva: Las corporaciones igualmente no


pueden prescindir de mecanismos de diagnóstico y de previsión de los posibles
elementos o eventos que, en el presente o en el futuro, pueden constituir elementos
de rivalidad, de amenaza o de simple destrucción, lo mismo que de oportunidades de
fortalecimiento, de progreso o de simple subsistencia. Entre ellas se colocan las
operaciones de investigación de mercado y de marketing.

- Los Mecanismos de Defensa Interna y Control de Fronteras: Las corporaciones


se mueven indefectiblemente en un contexto de rivalidad, de competitividad y de
amenaza mutua por el logro de unos objetivos y bienes, potencialmente al menos,
escasos. Por ello deben recurrir a) Mecanismos de Defensa Interna a base de
sistemas disciplinarios, motivacionales, de recompensa o de sanción que aseguren la
colaboración interna de los propios socios y a b) Mecanismos de Control de Fronteras
que impidan invasiones, cooptaciones o derrotas, a base de muros legales, pactos
mutuos, sistemas de peaje.

- La Construcción del Nicho: Relacionado con el proceso de control y defensa de


fronteras está el planteamiento de construcción de un “Nicho Corporativo” que, en
lugar de apoyarse en elementos como el tamaño, la fortaleza o la política de influjos,
se orienta a la explotación de las oportunidades estratégicas externas y al
aprovechamiento máximo de las competencias internas propias. Condenada al
fracaso de ese nicho social, la corporación se hace fuerte y prospera dentro de él
(mediante la selección de objetivos, de clientes, de imagen) (Pág. 307).

4 Giner. S, & Pérez Yruela. M, Ob cit, Ahrne. G. Ob Cit


98

Hablando del impacto que el entorno puede ejercer sobre una organización
cualquiera, Scott distingue hasta siete formas diferentes de influjo. De este modo las
estructuras de una organización pueden ser:

Estructuras de la organización

-Impuestas por una autoridad superior a la organización por modos coercitivos.

-Autorizadas por licencia o permiso de una autoridad superior.

-Inducidas por una autoridad que ofrece recompensas a los que las acepten.

-Adquiridas por la organización por vía de imitación o copia de otras.

-Impresas cuando se aceptan los modelos externos en el momento inicial de la fundación.

-Incorporadas cuando las organizaciones se adaptan a las diversas formas estructurales


existentes fuera de ellas.

-Marginadas cuando se presta mayor atención a presiones normativas.5

Al igual que en el caso del Clima corporativo, al hablar del entorno se dan supuestos
dos hechos: el relativo a la complejidad del entorno, y el relativo al influjo del entorno sobre
las organizaciones. A diferencia del caso anterior, sin embargo, al hablar del entorno, la
problemática se plantea en cuatro apartados bien diferenciados:

1. Complejidad del Entono: En el que se distinguen dos Contenidos


1.1 Dimensiones con sus Condiciones y Ámbitos
1.2 Estados
2. Influjo del Entorno: En el que se distinguen dos orientaciones:
2.1 El modelo de Adaptación/Selección Natural
2.2 El modelo de Control-Dominio Social

Pág. 308
1. Complejidad del entorno

La complejidad ambiental se refiere a la diversidad (entendiendo por ella el número


de elementos en el entorno de tareas a realizar) y la multiplicidad (entendiendo por ella el
grado de heterogeneidad de estos elementos) de actividades, aunque la suma simple de
ambas no mide la complejidad.

1.1 Dimensiones

La naturaleza del entorno corporativo es, por definición, multidimensional, lo mismo si


lo consideramos a nivel macro que a nivel microsociológico, si tenemos presentes los

5
Scott. W. R, Organizations: Rational, Natural and Open Systems. Premice Hall. Englewood Cliffs
(New York), 1987.
99

individuos y las organizaciones lo mismo que si consideramos las Condiciones Sociales, lo


mismo si hablamos de los elementos del entorno inmediato que si abarcamos los elementos
indirectos y remotos que constituyen este ambiente, los elementos del entorno relevante
como el irrelevante. Aun así, es fácil sistematizar, por un lado, una serie de “condiciones”
sociales y, por otro, una serie de “ámbitos” sociales que constituyen otras tantas dimensiones
del entorno corporativo. Comencemos por las condiciones:

Las Condiciones

Las condiciones comprenden los elementos que condicionan la existencia y el proceso


de funcionamiento de la organización en su sentido más amplio, y pueden abarcar diferentes
conjuntos de estos elementos. Algunas de las más principales son:

-El Sistema Cultural: Hace ya muchos años que Eisenstadt siguiendo a Max Weber
describió las condiciones socioculturales que hicieron posible la aparición de la burocracia
como sistema organizativo. Más recientemente el debate sobre las causas de la sorprendente
competitividad de la industria japonesa puso sobre el candelero el tema de la cultura
corporativa.
Nadie puede discutir ahora que la cultura es un elemento central en la vida corporativa,
tanto si se considera el mundo de valores, actitudes y normas de conducta de los socios que
conforman la organización como de la sociedad general o local de la que proceden y en el
que se montan esos mismos socios. El papel de la mujer en la industria no es el mismo en
una sociedad de cultura musulmana que en una cristiana occidental. Lo mismo puede
afirmarse de los estilos de mando del influjo social de la familia en el tipo de organizaciones
que surgen, prosperan o desaparecen. (pp. 309)

-El Sistema Económico: La facilidad para obtener recursos energéticos, mano de obra o
medios de comunicación y transporte, las condiciones de crisis o de estabilidad económica,
de influencia o de escasez, de riqueza diversificada o de pobreza de recursos, de
instrumentos de investigación y de prospectiva, de intercambio y de transporte, son otros
tantos elementos de influencia decisiva con el desarrollo de las organizaciones.

-El Sistema Legal: El Sistema Legal de economía de mercado no funciona lo mismo que el
de economía planificada, el sistema de libertades y derechos humanos reconocidos en
contraposición al de libertades condicionadas, la tolerancia o prohibición de oligo y
monopolios, la liberación de mercancías y de su comercio, son otros tantos factores del
entorno legal que condicionan esencialmente la organización.

- El Sistema Político: De democracia o dictadura, de mercado común o estrictamente estatal,


de defensa de derechos humanos, de legislación welfare o de ausencia de la misma.

- Las Condiciones Ecológicas: Que pueden ir desde la temperatura, la orografía y el acceso


a mares o ríos hasta la existencia de llanuras, recursos energéticos y minerales, abundancia
de lluvias o sequías pertinaces, abundancia de espacios abiertos y llanos frente a espacios
angostos y quebrados, constituyen elementos decisivos para muchas organizaciones que
requieren una serie de infraestructuras imposibles de mantener (o muy costosas) en tales
condiciones.

-Los Recursos Humanos y demográficos: Un elemento cada día más presente en la


planificación de las organizaciones, los recursos humanos deciden la aparición de las
100

sociedades económicas lo mismo que políticas y culturales, deciden organizaciones de corte


vanguardista o revolucionario o más bien conservador y tradicionalista, facilitan la
implantación de organizaciones que reclaman tecnología novísima o imponen la implantación
de organizaciones rudimentarias.

-La Tecnología Accesible: La facilidad para acceder a recursos tecnológicos, el dominio y


la familiaridad social con su manejo y su utilización, la competitividad inducida por la presencia
y abundancia de tecnología barata, la circulación de ideas facilitadas por la tecnología de la
comunicación, etc., constituyen otros tantos factores potenciales de influjo ambiental.

Los Ámbitos

Una simple manera de reconocer los ámbitos que constituyen el entorno ambiental de
una organización es la de elaborar una lista de aquellos
elementos que resultan, o pueden resultar, relevante para la organización o alguno de sus
departamentos o subdivisiones. Una forma más sistemática es la de elegir una serie de
categorías centrales que agrupen todos estos elementos6. Estas categorías centrales son
fundamentalmente tres:

a. Las Áreas de la acción organizativa: La complejidad de relaciones que toda


organización mantiene con su ambiente (en forma de input o de output) conlleva que
éstas mantengan contactos relevantes al mismo tiempo con muchos puntos del
entorno. Pueden reproducirse hasta tres áreas principales en las que esta relevancia
tiene lugar, a saber:
-La de la población que afecta o es afectada (Acreedores y clientes, influyentes en o
influidos por) la organización.
-La de las tecnologías o instrumentaciones utilizadas para el funcionamiento de la
organización (cultura, energía, servicios políticos recursos financieros).
-La de los bienes y servicios ofrecidos al exterior.

b. Las Tareas de la organización: Es decir aquellos elementos del entorno relevantes


tanto para la fijación como para el logro de los objetivos corporativos. Cuatro puntos
parecen relevantes:
-Los clientes o favorecidos que absorben el output corporativo.
-Los proveedores o facilitadores del input corporativo.
-Los competidores por la clientela o por la fuente de la organización.
-Los controladores del tráfico corporativo (input y output).

c. Los Subentornos: Habitualmente el entorno no se relaciona de manera uniforme con


todas las partes sociales que constituyen la organización, de tal forma que un punto
relevante del entorno para una parte de ésta puede resultar irrelevante para otra parte
de la misma La relevancia no está en el entorno sino en sus subentornos. Pueden
distinguirse cuatro principales:
-El mercantil: que comprende las relaciones fuera de la organización para la
consecución de recursos y colocación de servicios.
-El científico: que comprende la pericia profesional para la aplicación de la energía y
la tecnología al logro de los objetivos.

6
Bobbit, R. et al. Ob, cit,.p.227 y ss.
101

-El económico financiero: que comprende la disponibilidad de recursos para el


desarrollo de las operaciones.
-El político: que garantiza la viabilidad legal y social de las operaciones conducentes
al logro de los objetivos. (pp. 307)

En muchos aspectos, la organización no cuenta o se relaciona con un entorno sino con


varios subentornos.

1.2 Los Estados Ambientales

El entorno de la organización, lejos de ser una realidad constante es una realidad en


continuo cambio, tanto en la jerarquía de relevancia de sus elementos (siendo sustituidos
unos por otros en el orden de importancia) como en la existencia de los mismos. Esta
circunstancia ha llevado a los diferentes autores a distinguir los diferentes “Estados” en los
que puede encontrarse un mismo entorno. Si la diferente naturaleza de los elementos que,
por su relevancia para la organización constituyen el entorno de ésta, genera una complejidad
intrínseca a todo entorno corporativo, éste se complica aún más por el hecho de que puede
encontrarse en diferentes condiciones, fases o estados.

Antes de entrar a definir más concretamente cuáles son estos estados del entorno y
el influjo que pueden ejercer sobre la organización, merece la pena detenerse a considerar
tres características que pueden ilustrar la diferencia que puede existir entre los distintos
estados ambientales. Así, un entorno puede variar, a lo largo del tiempo, en función de su:

- Homogeneidad: Es decir el grado de similaridad de sus elementos. Un club deportivo


puede disfrutar de un entorno más homogéneo si sólo dispone de un club de fútbol
que si, además de dicho club, incluye otros de baloncesto, de natación, atletismo, etc.,
Una Farmacia disfruta de un entorno más homogéneo que, por ejemplo, un
Ayuntamiento. La homogeneidad/heterogeneidad está íntimamente relacionada con
la mayor o menor cantidad y complejidad de problemas y situaciones de conflicto
potenciales
- Estabilidad: Es decir, el grado de permanencia de los diferentes elementos en la
jerarquía de relevancia corporativa. El cambio de los elementos relevantes –en
cantidad, en intensidad de relevancia y en velocidad de cambio- obliga un proceso de
adaptación y de reorganización interna de la corporación, que serán tanto más
importantes y trascendentes cuanto más intensos, rápidos y significativos sean tales
cambios.
- Incertidumbre: Es el grado de desconocimiento y de capacidad de previsibilidad que
la corporación posee respecto a los cambios en su entorno y subentornos. La
incertidumbre en el entorno afecta directamente a los procesos de planificación, así
como de toma de decisiones respecto al input (Inversiones) y al output (objetivos)
corporativos. (pp. 312)
102

La variabilidad de estas tres características del entorno (Homogeneidad, Estabilidad,


Incertidumbre) ha llevado al estudio de los diferentes estados ambientales que resultan de
las diferentes combinaciones que pueden darse entre ellas7. Combinando los índices de
a) Frecuencia del cambio
b) Grado de su diferencia
c) Fidelidad en el patrón del mismo.

Tipos de cambio

Ray Jurkovich, señaló cuatro tipos de cambio:

Entorno Plácido Conjuntado: En la medida en la que los elementos del entorno presenten
un alto nivel de estabilidad, un cambio hacia una mayor heterogeneidad apenas presenta
problemas para la organización si esta heterogeneidad creciente se realiza de forma
sistemática y los elementos nuevos que puedan aparecer son fácilmente estructurados en
esquemas previos de funcionamiento, la organización se enfrenta al entorno que puede ser
dominado Conjuntado y Plácido.

Entorno Plácido Aleatorio: Un alto grado de estabilidad y de relativa homogeneidad


presenta un nivel notable de incertidumbre por falta de sistematicidad que impide establecer
parámetros fijos de presencia y funcionamiento de los elementos del entorno. El entorno
corporativo se caracteriza por un estado de aleatoriedad plácida.

Entorno Alterado: El entorno experimenta un imprevisto cambio en su nivel de


homogeneidad o en su intensidad de cambio sin que ninguno de estos dos cambios sea
suficiente para crear una condición de incertidumbre tal que imposibilite las estrategias de
planificación y de toma de decisiones.

Entorno Turbulento: Este estado ambiental acaece cuando el nivel de heterogeneidad y de


inestabilidad son alterados, inesperadamente de tal forma que se crea un alto grado de
incertidumbre al no poder prever la organización los parámetros que regían hasta el momento
de presentar la alteración en los elementos del entorno. (pp. 313)

2. Influjo del entorno

Uno de los postulados básicos de la ciencia de las organizaciones consiste en la


afirmación de la relación de influjo mutuo existente entre éstas y su entorno ambiental. La
investigación al respecto, lejos de debilitar, ha fortalecido la confianza en este postulado y ha
llevado a la construcción de una serie de modelos orientados a la descripción sistematizada
de tales influjos mutuos entre entorno y organización. Se supone que las organizaciones
diseñan estrategias internas y prácticas para operar con su entorno.

7
Propiamente hablando, la incertidumbre no es una dimensión del ambiente sino de la forma como las
organizaciones evalúan su entorno. Jurkovich señala tres condiciones en las cuales el entorno deja de
ser rutinario, a saber, cuando la gente se queja a) No tienen acceso a la información crítica b)No
pueden fijarse de una parte importante de tal información y c) El conjunto de los datos que necesitan
es incierto e inseguro. Cuanto mayor sea el porcentaje de individuos con problemas de información y
sus problemas más severos las de decisiones serán más inciertas y menos rutinarios los criterios para
la toma de decisiones.
103

Este proceso de ajuste puede incluir operaciones tales como: descentralizar el poder
de adaptación de las unidades menores, aumentar el número de personas que informen sobre
los cambios y que los anticipen a otras partes de la organización, aumentar los departamentos
de investigación del entorno, desarrollar mecanismos de protección contra sus posibles
efectos perniciosos. Es una relación dinámica de intercambio mutuo que implica un alto grado
de dependencia, de reciprocidad y complementariedad que afectan y alteran parcialmente a
sus cuatro principios constitutivos de autonomía, dependencia, de entropía negativa y de
equifinalidad.

Al considerar la relación de interdependencia entre el entorno y la organización, uno


puede enfatizar, como más significativo, el influjo que el ambiente ejerce sobre la
organización, de manera que haya que considerarlo como un factor independiente que
condiciona la subsistencia y el desarrollo de la organización, en cuyo caso las características
del entorno determinan las características estructurales y operativas de la organización y
sirven de predictoras de estas últimas.

A su vez, el éxito en la supervivencia y el fortalecimiento de la organización dependerá


fundamentalmente de su nivel de acomodación a las exigencias de estas mismas
características o “condiciones” medio ambientales. Del mismo modo, sin más significativo y
dominante, en cuyo caso, es ella la que tiene la facultad de dirigir y administrar su propio
entorno. En función, pues, de este doble énfasis, surgen dos modelos explicativos de la
relación existente entre entorno/organización:

Modelo de Adaptación

- Selección natural
- Contingencia estructural
- Modelo de Control
- Dependencia de Recursos

-El modelo de la Adaptación (Natural-selection, Structural-Contingency) sostiene que el


entorno selecciona las dimensiones organizacionales que son más congruentes con él. Sólo
sobreviven a la larga las organizaciones congruentes con el entorno.

-El de control (The resource-Dependency model) destaca que el elemento crítico e influyente
es el proceso de la toma de decisiones dentro de la organización. A diferencia de las dos
variantes del modelo anterior (la de selección y la de contingencia) el de dependencia de
los recursos refleja una organización más activa. Esta se cambia no sólo a sí misma sino
también a sus entornos, siendo tan importante un cambio como el otro.

-Ambos coinciden en que la relación es importante y difieren en cuál es la variable


predictora. Aunque ambos reclaman la congruencia máxima entre ambos polos es el de
control el que destaca más el papel de los directivos de la corporación en su proceso de
adaptación al entorno, mientras que el de selección natural lo ve en efecto como un proceso
natural de adaptación
104

Todas las organizaciones intentan controlar y dominar los aspectos relevantes de su


entorno. Los modelos de adaptación quedan cortos en el aprecio de esta capacidad social
para conseguirlo. Al mismo tiempo no se puede negar que, junto a la propia organización, los
elementos externos relevantes toman decisiones que afectan a su funcionamiento. La
investigación orientada a su comprobación no acaba de arrojar resultados definitivos. Así, por
ejemplo, dos estudios clásicos, los de T. Burns y Stalker8 y los de Lawrence y Lorsch9
confirmaron al parecer, el modelo de adaptación, al tiempo, que otros dos los de R. Osborn y
J. Hunt y Pennigs10 apoyaron más convincentemente el del control de recursos.

T. Burns y G. Stalker, tras examinar veinte empresas electrónicas, desarrollaron su


conocida tipología de organizaciones orgánicas y mecánicas, en función de su dependencia
del entorno y del modo en el que éste determinaba la estructura interna de la organización.
Este aprecio subjetivo lo volvieron a confirmar Lawrence y Lorsch estudiando organizaciones
de éxito profesional diferente comprobando que la estructura interna de las organizaciones
más eficientes difería en función de la complejidad y heterogeneidad de su entorno. Por esta
razón, tanto uno como otro estudio destaca la necesidad de que las organizaciones
comprendan el entorno y adapten a él su estructura interna dado que aquél juega un papel
importante en la relación de la estructura organizacional con el éxito corporativo. (pp. 315)

R. Osborn y J. Hunt, por su parte, analizando veintiséis empresas comprobaron que


tal relación entre complejidad ambiental y efectividad no existía y que, sin embargo, la
efectividad variaba en función de las decisiones adoptadas por los líderes de tales
organizaciones. Resultados que algo más tarde volvió a comprobar J. S Pennings con su
estudio que respondía mejor al modelo del control de los recursos. Si bien históricamente el
modelo del control es apoyado por los estudios más recientes, la cuestión dista mucho de
haber sido dilucidada. Tal vez sería más correcto un modelo que reconozca el influjo mutuo
de esta interdependencia admitiendo que la organización existe y depende del intercambio
con su entorno imponiéndole ciertas constricciones que pueden no ser inferiores a las que
ella misma introduce en aquél.

La característica principal del entorno, en su relación con la organización, tal vez sea
la de su doble condición de “incertidumbre/certeza” y de “amenaza/oportunidad”. El entorno
de una organización ofrece oportunidades que pueden fortalecer a la organización si ésta
sabe aprovecharlas o arruinarla si no sabe defenderse de sus riesgos. Al mismo tiempo, la
organización no puede mantener en una relación de incertidumbre frente a su entorno y debe
adoptar estrategias de clarificación y de garantía de seguridad frente a él. Robbins ha
sintetizado las estrategias que una organización puede adoptar, distinguiéndolas en
“Internas” (si el objetivo de tales tácticas es la adaptación a las exigencias del entorno exterior)
y “Externas” (si el objetivo es influir en él alternándolo para acomodarlo mejor a las propias
capacidades organizativas).

8
Osborn. R., & Hunt. J., “Environment and organizational Effectiveness” en Administrative
Science Quarterly. 19, 1974, pp. 231-246.
9
Lawrence. P.R. & Lorsch, J., Ob.cit
10 Pennings, J.M, “Dimensions of organizational Influence and their Effectiveness Correlates” en
Administrative Science Quarterly. 21, 1976, pp. 688-699.
105

Estrategias de la organización

Internas Externas

Domain Choice Advertising


Recruitment Coopting
Environmental Seaming The interlocking directorate
Buffering Coalescing
Smoothing Lobbying
Retaining
Geographic Dispersion

Estrategias internas

Estrategias internas: Este tipo de estrategias van orientadas a una adaptación de la


organización a su entorno exterior y pueden ser adoptadas tanto por organizaciones
pequeñas como grandes, por organizaciones de carácter económico lo mismo que cultural o
político. Entre ellas, las más conocidas, son (pp. 316):

-Cambio de Especialidad: Si el objeto de la actividad de la organización encuentra


dificultades en el entorno en que se mueve, la solución más simple es cambiar de actividad a
otra cuyo contexto sea más benévolo y favorable. Un cine se puede cambiar por una sala de
espectáculos o una cafetería. Una escuela de danza por otra de gimnasia, y un hospital de
urgencia por un asilo de ancianos. El campo de acción puede ser suplantado por otro o puede
ser ampliado de modo que no dependa de una dimensión única del entorno.

-Reclutamiento: Consiste en renovar los recursos humanos bien arrebatándoselos a la


competencia, bien aceptando aquellos que están mejor preparados para nuevas exigencias
de entorno.
-Estudio analítico del Entono: Para tratar de encontrar alternativas desconocidas u ocultas
que éste pueda ofrecer si alguien las sabe explotar inteligentemente. La organización sale
fuera en búsqueda de clientes nuevos, de emplazamiento geográficos, modos de operar, etc.

-Acolchonamiento: A base de almacenar inputs fáciles para momentos de escasez o de


recurrir a técnicas de introducir el output en condiciones de mayor garantía o competitividad.
-Compensación: Que suavice los picos y valles de ofertas y demandas estacionales, como
cuando un hotel ofrece promociones baratas en temporada baja para mantener abierta la
organización a lo largo del año y aprovecharla al máximo en épocas de alza o cuando los
hospitales crean las listas de espera.

-Racionamiento: Cuando hay incertidumbre se racionan los servicios u outputs de la


organización, como cuando el servicio de correos en Navidades da primicia al correo de
cartas y retrasa al de impresos, como cuando se reservan ciertas dependencias de un hospital
a enfermos de urgencia.

-Dispersión Geográfica: Que se aplica cuando la incertidumbre o riesgos del entorno pueden
localizarse geográficamente y la organización se desplaza a otros emplazamientos más
benignos o seguros.
106

Estrategias Externas

Estrategias externas: Las estrategias externas son las que pretenden cambiar el entorno
mismo, bien por cambios en el aparato legal, en las condiciones culturales, en el tipo de
clientes (cambiando la imagen de la organización) Tipos de estrategias externas son (pp.
317):
-La Publicidad: La publicidad cambia la imagen externa de la organización, es decir, su
existencia social exterior, no su modo interno.

-Contratación: Previendo un input fuera de ciclos o de emergencias imprevistas, como se


ejecuta al contratar un intermedio de fruta y verduras para una cosecha cuando ésta está aún
verde sin esperar al tiempo de su recolección o cuando, por su parte, el agricultor vende su
output a precio menor pero con un contrato previo.

-Cooptación: Absorbiendo aquellos individuos, grupos u organizaciones que pueden


constituir amenazas potenciales y atribuyéndoles, a cambio, algunas ventajas concretas.

-Dirección Compartida: Cuando dos o más organizaciones participan de uno o varios


directivos en común por razones de prestigio, de fortaleza social…

-Fusión: Que se logra juntando dos organizaciones para lograr economías de escala,
reuniendo recursos humanos complementarios…

-Grupos de Presión (Lobbying): Que utiliza la influencia de expertos o fuerzas económicas


o similares para lograr alianzas, apoyos o favores de personas o grupos del entorno.

Tres conclusiones centrales pueden y deben extraerse de las consideraciones anteriores


respecto a la importancia que el entorno tiene para una organización:

-En primer lugar, las organizaciones, ningún tipo de organización, puede considerarse un
sistema cerrado. Todas ellas constituyen sistemas semiabiertos en estrecha dependencia con
su medio ambiente.

-En segundo lugar, este medio ambiente, lejos de ser unidimensional, uniforme, sencillo y
estable, es complejo, cambiante y multidimensional.

-En tercer lugar, entre la organización y su entorno existe un influjo mutuo que priva a la
organización de total autonomía e independencia, pero, al mismo tiempo, le confiere la
capacidad de influir, cambiándolo y alterándolo, sobre su propio entorno. (pp. 318)
107

Lectura 4: El medio ambiente organizacional

KRIEGER Mario, Sociología de las Organizaciones, México, Pearson Prentice Hall


2005. Capítulo 6 El medio ambiente organizacional.

Organización y medio ambiente

SISTEMA Y ENTORNO: LUHMANN

Según Luhmann, “el paradigma central de la nueva teoría de sistemas se llama


“sistema y entorno”. Para el autor, el concepto de entorno no debe entenderse como una
categoría marginal. La relación con el entorno es constitutiva de la formación de los sistemas,
es sustancial. No es solo relevante para la conservación del sistema. En la teoría de los
sistemas autorreferenciados, es más bien una condición previa de la identidad del sistema.
Todo lo que existe en el mundo pertenece siempre a un sistema, o a varios, y al entorno de
otros sistemas. Cada cambio en un sistema significa un cambio en el entorno de otros
sistemas.

Luhmann señala además que los sistemas deben percibirse desde la perspectiva de
su autoobservación, es decir en coincidencia consigo mismo, como precepto para la
referencia real de conocimiento. En el caso de los sistemas sociales, no es fácil dudar de que
la diferencia entre sistema y entorno esté a disposición de los sistemas mismos y pueda
utilizársele también para la regulación de sus operaciones.

La elaboración de una descripción que reduzca el sistema social a un entramado de


acciones comunicativas es, por lo tanto, condición previa de cualquier observación que ponga
en juego la diferencia entre sistema y entorno, es decir, que atribuya al sistema las
características para las cuales se distingue del entorno.

El entorno es un estado de cosas relativo al sistema. Cada sistema se delimita a sí


mismo frente a su entorno. Por ello, el entorno de cada sistema es distinto. Por consiguiente,
también la unidad del entorno está constituida por el sistema. “El entorno es solo un correlato
negativo del sistema. No es una unidad capaz de realizar operaciones, no puede percibir al
sistema, no lo puede manejar, ni puede influir sobre él. Por eso se puede decir que una
referencia indeterminada al entorno permite al sistema totalizarse a sí mismo. El entorno es,
simplemente, todo lo demás”.

Esto no quiere decir, sin embargo, que el entorno sea solo un enfrente imaginario, una
mera apariencia. Hay que distinguir “el entorno” de los sistemas en el entorno. El entorno
contiene una multiplicidad de sistemas más o menos complejos que pueden entablar
relaciones con unos sistemas que conforman el entorno de los primeros, ya que, para los
sistemas que conforman el entorno del sistema, el sistema mismo es parte del sistema y, en
ese sentido, objeto de posibles operaciones.

Por esa razón, Luhmann distingue entre relaciones sistema/entorno y relaciones


intersistémicas. Estas últimas presuponen que los sistemas se encuentran recíprocamente
en sus respectivos entornos. En relación a los análisis de la diferencia entre sistema y
108

entorno, este autor parte de la suposición de que el entorno es mucho más complejo que el
sistema mismo, lo cual es válido para todos los sistemas concebibles, incluso el sistema
global de la sociedad.

En esta jerarquía de relaciones con el entorno es donde Luhmann privilegia las


relaciones intersistémicas, entre sistemas cuyas acciones son capaces de modificar el
sistema focal y el resto del entorno –el afuera (“todo lo demás”, como lo define él)- que no
incide sobre el sistema, y las llama relaciones sistema-entorno, útiles solamente a los efectos
de la autorreferencia. Dice Luhmann:

“Para captar esta idea de un solo golpe, baste recordar que la sociedad se compone
únicamente de comunicación (en la concepción de Luhmann) y que la composición altamente
compleja de macromoléculas particulares, de células particulares, de sistemas nerviosos
particulares y de sistemas psíquicos particulares es parte de su entorno, con todas las
interdependencias que se establecen entre estos sistemas en todos los niveles. Frente a tal
entorno ninguna sociedad podría reunir la complejidad requerida (requisitevariety). Por más
complejas que sean sus posibilidades de lenguaje y por más refinadas que sean sus
estructuras temáticas, la sociedad jamás podrá posibilitar la comunicación en los sistemas
respecto de todo lo que existe en su entorno en todos los niveles de formación de sistemas.
Por eso tiene que ser capaz, como cada uno de los sistemas, de equilibrar su propia
inferioridad de complejidad mediante un orden superior.”

En otras palabras, la diferencia entre entorno y sistema estabiliza la pendiente de


complejidad. Por eso la relación entre entorno y sistema es necesariamente asimétrica. La
pendiente corre en una sola dirección y es irreversible. Cada sistema tiene que afirmarse
frente a la complejidad avasalladora de su entorno y cada éxito, cada logro estable, cada
reproducción vuelve más complejo el entorno de todos los demás sistemas. Dada la
multiplicidad del sistema, cada éxito evolutivo significa, por lo tanto, una ampliación de la
diferencia de complejidades para otros sistemas frente a su entorno, y actúa así
selectivamente sobre lo que todavía sigue siendo posible.

La pendiente de complejidad, tomada como diferencia y sujeta a la diferencia entre


entorno y sistema, desempeña una función muy importante: obliga a buscar distintas formas
de tratamiento de la reducción de complejidad, según se trate de la complejidad del entorno
o de la complejidad del sistema. El entorno, por decirlo así, puede tratarse con mayor
generosidad, rechazarse de manera más o menos global. Aquí existe una especie de
relevancia invertida: mientras que los acontecimientos/procesos internos probablemente son
relevantes para el sistema, es decir, desencadenar acciones de enlace, los
acontecimientos/procesos del entorno probablemente son irrelevantes para el sistema;
pueden pasar inadvertidos.

Como veremos más adelante, esta afirmación de Luhmann es muy cuestionable, por
ejemplo, si se analiza cómo influye la globalización para una empresa en concreto. El sistema
adquiere libertad y autonomía de regulación mediante la independencia frente al entorno. De
aquí que sea posible describir el proceso de diferenciación de un sistema como aumento de
sensibilidad para lo determinado (capacidad interna de enlace) y aumento de insensibilidad
frente a todo lo demás, por lo tanto, aumento de dependencia e independencia a la vez. En
todo este análisis, Luhmann vuelve al viejo concepto básico de querer cerrar relativamente al
109

sistema; pero éste es una dificultad lógica propia de la teoría de sistemas, que en su versión
clásica o moderna la teoría no ha podido superar.
Estas formulaciones indican, según Luhmann, que la relación del sistema con el
entorno es regulada por la estructura del sistema (con lo cual está postulando una
superioridad del sistema por sobre el entorno) y, por lo tanto, que el nivel de selección de la
estructura sirve para compensar la inferioridad en la complejidad. Estos son solo los primeros
puntos de referencia que permitirán considerar de distinta manera la complejidad del entorno
y del sistema.

La pendiente de complejidad es el fundamento que facilita el éxito de la diferencia


entre entorno y sistema. La diferencia articula, a la vez, la pendiente de complejidad creada
por ella y da relevancia a introducir la diferencia entre entorno y sistema como estructura de
orientación. El sistema puede separar distintas formas de tratamiento de una alta complejidad
y, simultáneamente, manejarlas según se refieran al entorno o al sistema, por ejemplo, puede
condicionar moralmente su propia complejidad, así como la del entorno, según el esquema
estratégico amigo/enemigo. Se puede avanzar en estas consideraciones, dice Luhmann,
sobre la pendiente de complejidad, si tomamos en cuenta que se le puede actualizar o re-
trabajar en distintos niveles.

En el nivel operativo, en el cual la causalidad está instituida procesalmente, la


pendiente de complejidad conduce a la selección de un entorno que adquiere relevancia
según causas y efectos en el horizonte lejano del mundo de lo posible. En el nivel de la
formación de estructuras, el sistema se independiza de las coincidencias -punto por punto-
con este entorno relevante.

Su relevancia se generaliza y re-especifica con el fin de poder ser considerado para


la conducción del proceso interno, lo cual exige la aceptación del riesgo. En el nivel de la
reflexión, el sistema determina su propia identidad mediante la diferencia respecto de todo lo
demás. Aquí la pendiente de complejidad adquiere su forma más pura y abstracta; la identidad
en diferencia con todo lo demás no es, en el fondo, sino determinación y ubicación de la
pendiente de complejidad.

Pero, luego de afirmar una suerte de primacía del sistema sobre el entorno, Luhmann
parece relativizarlo recurriendo a la teoría de la contingencia señalando que la complejidad
siempre produce coacción de selección y experiencia de contingencia. Por eso la pendiente
de complejidad es concebida y tematizada, predominantemente, como contingencia de las
relaciones con el entorno.

Una nueva concepción de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los
cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que
producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación
e interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las
condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de
los objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de
los problemas organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) (…) "con los
esquemas conceptuales de la de la administración" (…) tradicional.
110

Esta tematización puede asumir dos formas distintas según el lado de donde se vea
el entorno; si el entorno es concebido como recurso, el sistema experimenta la contingencia
como dependencia, si el entorno es concebido como información, el sistema experimenta la
contingencia como inseguridad. Las tematizaciones no se excluyen mutuamente, porque las
informaciones también pueden ser tratadas como recursos y pueden surgir problemas de
información con respecto a los recursos; pero las formas internas del sistema de manejo de
la contingencia divergen según sea la tematización seleccionada. En caso de que escaseen
los recursos se puede disponer de redundancias internas, dispositivos de emergencia,
almacenes de reserva.

Aquí Luhmann recurre a la teoría de la contingencia, que analizaremos más adelante,


aunque parece contradecirse con lo afirmado anteriormente, pues acá vuelve a unir lo que
podrían ser relaciones intersistémicas con entorno.

La pendiente de complejidad entre entorno y sistema, una vez establecida la diferencia


entre éstos, encuentra su expresión más nítida en el hecho de que cada diferenciación ulterior
deberá experimentarse y tratarse según suceda en el entorno o en el sistema. La diferencia
entre entorno y sistema posibilita, además, distinguir entre diferenciación del entorno y
diferenciación del sistema y se agudiza en la medida en que ambas diferenciaciones
sostienen criterios distintos respecto del orden (todo lo cual se denomina también proceso de
diferenciación).

Cada sistema tiene que contar en su entorno con otros sistemas. Según la profundidad
con que se considere el entorno, aparecerán en él más sistemas distintos. Si el sistema del
que partimos dispone de la capacidad de entender, puede aprehender en su entorno a los
sistemas desde el entorno de éstos. Así, descompone las unidades primarias de su entorno
en relaciones y percibe su entorno aparentemente diferenciado en distintas perspectivas de
sistema/entorno que se superponen recíprocamente y que, en ese sentido, representan la
unidad total del entorno. Como resultado de esta situación, el sistema puede desarrollar
estrategias y procurar reunir y ordenar los sistemas del entorno según sus propios esquemas
de diferenciación.

Aquí Luhmann parecería ya esbozar una concepción estratégica como respuesta a la


contingencia.
El caso más simple es quizás el de la diferenciación bajo el aspecto de un sistema del
mismo género que el sistema del que se ha partido o de un género distinto. Para cada
organización las demás organizaciones se destacan claramente del entorno; en
consecuencia, se tiende a sobreestimar este ámbito del entorno del mismo género de esta
manera, las organizaciones prefieren la relación con otras organizaciones y tratan a los otros
sectores de su entorno (por ejemplo: clientela) como si fuesen organizaciones capaces de
llevar expedientes, tomar decisiones, quejarse…en suma, la selección del esquema de
diferenciación igual/desigual puede acarrear determinadas consecuencias para el entorno.
Por supuesto, existen distintos patrones relacionados con el entorno, por ejemplo, cerca/lejos,
amigo/enemigo, competidor/colaborador; más estrechamente ligado a la operación del
sistema, está el esquema proveedor/beneficiado.

Dada la multiplicidad de tales posibilidades, dice Luhmann, habrá que formular teorías
sobre la selección de patrones de diferenciación.
111

Precisamente, las formas modernas de comunicación están posibilitando la


diferenciación y segmentación de los distintos elementos del entorno considerándolos como
sistema o subsistema diferenciado. Entonces ya no se hablará de clientela –como entorno-
en la acepción de Luhmann sino como sistema, dentro de su propia concepción. Los medios
electrónicos ya están permitiendo considerar a cada cliente particular como único y diferenciar
el producto solo para él, con lo cual se está revolucionando la relación organización –entorno.
Sirvan como ejemplos internet, la TV interactiva personalizada, donde cada uno arma su
programación, y los productos de diseño computarizado a pedido del cliente.

Podríamos concluir, a partir de este estudio crítico de Luhmann, que ya tenemos


identificados los elementos centrales del análisis que desarrollaremos en el capítulo:

1. El sistema organizacional: la organización focal, el sujeto a partir del cual se efectúa


el análisis: autorreferido, autoobservado, delimitado a sí mismo frente a su entorno,
que le otorga identidad y legitimidad.
2. El entorno y sus diversas formas: mediato-inmediato, más o menos turbulento, etc.,
dentro de este, muy especialmente las relaciones interorganizacionales (órbita-
dominio).
3. Las contingencias: los condicionamientos del entorno a la organización.
4. El enfoque estratégico: las respuestas de la organización a dichos entornos.

El sistema organizacional y medio ambiente.

Las teorías clásicas de las organizaciones presentaron primordial atención a los


aspectos internos de éstas. Restándole interés al medio ambiente o contexto en que ellas se
desarrollaban y considerándolas independientes de él. Era un enfoque voluntarista, centrado
en los fines de las organizaciones y en la racionalidad medio-fin. Igual ocurrió con las escuelas
de relaciones humanas.

Estas corrientes se podrían convenir en que tienen una concepción de las


organizaciones como sistemas cerrados, le dan la espalda a cuestiones externas. A pesar de
que ellas influyen en la organización, no las consideran relevantes, pues los cambios
contextuales eran muy lentos, lo que daba ambientes organizacionales relativamente
estables en el tiempo. Los principios que surgen de estas teorías están planteados como si
fuesen aplicables a todas las organizaciones sin tener en cuenta el medio ambiente que las
rodea.

Si consideramos a la organización como un sistema abierto podemos establecer que


su existencia misma depende de la relación con el medio donde se desarrolla. Según esta
teoría, una organización no es un universo cerrado, sino un sistema abierto, cuya existencia
misma depende de las transacciones que lleve a cabo con su medio ambiente.
La organización como sistema abierto significa, por definición, que debe atravesar sus límites
para adquirir recursos. Los ámbitos de recursos críticos que deben gestionar las
organizaciones son los recursos humanos, los reales, los simbólicos y los tecnológicos.

RH. Los primeros contienen el conjunto de características humanas que pueden


requerir las organizaciones, su nivel de sindicalización; los reales segundos contienen los
recursos específicos y las condiciones físicas generales, las políticas, económicas y sociales
112

a las que hay que hacer frente; los simbólicos terceros hacen referencia al contexto normativo
y a las regulaciones, a lo lícito o ilícito, y los últimos a las tecnologías disponibles y accesibles
para transformar los insumos en productos. El enfoque de sistema abierto también presume
incorporar el feetback del mercado a su subsistema decisional.

Estas transacciones crean relaciones entre la organización y otros sistemas, para


asegurar la adquisición de insumos (materias primas, capitales, información, individuos) y la
colocación de los productos, sin la cual no les sería posible obtener posteriormente nuevos
insumos ni sobrevivir.

Como sistema, la organización está constituida por subsistemas interdependientes y


en ella intervienen mecanismos de retroalimentación, más o menos elaborados mediante los
cuales obtienen la información necesaria para las transacciones externas e internas entre los
subsistemas. La obtención de información valida resulta necesaria no solo para la
coordinación de las actividades internas de la organización sino también para la adaptación
de ésta a las condiciones externas en las que se desarrolla. Como subraya la teoría de
sistemas abiertos, esta coordinación o estructuración de actividades se ve afectada
inevitablemente por los problemas de ajuste que plantean en las relaciones externas.

J. Thompson y D. Katz y R. Kahn restituyen el crédito de los conceptos del sistema


cerrado, afirmando que las organizaciones racionales deben emplear una combinación de
estrategias con sistemas abiertos y cerrados, las cuales, aunque se hallen en mutua tensión,
al fin de cuentas serán complementarias. En segundo lugar, vincula de manera explícita la
idea de racionalidad con los medios de que se valen las organizaciones para luchar por ser
eficientes y sobrevivir. De este modo, armoniza los sentidos abierto y cerrado de racionalidad.

Thompson concibe las organizaciones como “sistemas naturales” (más o menos


equivalentes a “sistemas abiertos”) en virtud de su dependencia del entorno inmediato. Para
Thompson, las organizaciones actúan con racionalidad limitada, y suelen circunscribirse a
satisfacer algunas estrategias en vez de llevarlas al máximo. La supervivencia del sistema
“considerada como la meta” de las organizaciones, se logra moderando las tensiones entre
sus aspectos abiertos y cerrados. Concibe así a las organizaciones complejas como sistemas
abiertos y, por lo tanto, indeterminadas y enfrentadas a la incertidumbre, pero al mismo tiempo
sujeta a criterios de racionalidad y por lo tanto en busca de definición y certeza.

La esencia de la noción de Thompson es que los círculos decisorios prefieren seguir


estrategias de sistema cerrado, como llevar al máximo el rendimiento utilizando medidas
racionales de eficiencia, pero a veces no pueden hacerlo debido a incertidumbres y
contingencias en el ambiente que hacen tales medidas problemáticas para la supervivencia
de la organización.

Para Thompson, la racionalidad organizacional tiene tres aspectos que corresponden al


modelo de insumos y productos de Katz y Kahn:

 Obtener insumos del ambiente de tareas;


 El uso de la tecnología (que también le ha sido provista por el medio ambiente) en la
transformación de insumos en productos;
113

 Distribuir la producción en el ambiente.

Bajo “normas de racionalidad”, señala Thompson, las organizaciones tratan de


amortiguar el impacto de perturbaciones externas en sus núcleos técnicos y, si esto falla,
intentan hacer ajustes en los ambientes de tareas a los que, a su vez, el núcleo técnico puede
adaptarse (estoquear, racionar). Considera que estos esfuerzos por estabilizar y reducir la
incertidumbre son fundamentales para las estrategias racionales de supervivencia de las
organizaciones.

Mientras que en la teoría del sistema abierto las organizaciones en general dependen
de su ambiente, las organizaciones racionales, en términos de Thompson, son aquellas que
tratan de invertir esta dependencia haciéndose del poder y prestigio, ejerciendo una
dominación sobre ese ambiente.

Aunque a veces algunos clientes cooperativos y satisfechos otorgan poder a las


organizaciones, las organizaciones racionales ven la cooperación con el ambiente de tareas
como la segunda alternativa para controlarlo. Esto es así porque los resultados obtenidos a
través de la cooperación son menos predecibles y por lo tanto es más probable que pongan
en peligro sus perspectivas de supervivencia.

El orden, la predictibilidad, el control y la eficiencia –valores adoptados por el


pensamiento administrativo clásico y el modelo burocrático- son también fundamentales para
la teoría de sistemas abiertos de Thompson. Una diferencia importante es que éste percibe
con mayor agudeza la dificultad de poner en práctica estos valores en ambientes competitivos
e inciertos. Hasta el punto en que las organizaciones logran controlar o adaptarse a sus
ambientes, pueden entonces continuar con el uso eficiente de sus tecnologías para producir
bienes y servicios a fin de alcanzar sus metas.

Los ejemplos de Thompson ya se encuentran superados por el accionar de las


organizaciones que hoy incorporan el contexto al diseño de la racionalidad interna de la propia
organización. Son reflejo de este fenómeno la integración vertical de los proveedores, el just
in time, el formar sus proveedores, dotarlos de tecnología, de normas de calidad, organizarlos,
conseguirles financiamiento a través de una sociedad de garantía recíproca, etc. Por el lado
de los clientes, trabajar con calidad total, cautivarlos, desarrollar un enfoque continuo de
cliente interno y cliente externo agregando valor en cada etapa. Las fronteras entre
organizaciones y entornos se van desdibujando cada vez más, la apertura del sistema tiende
a ser cada vez mayor. Retomaremos este tema cuando tratemos el enfoque estratégico.

EL ENTORNO

El enfoque situacional

Toda organización vive inmersa en un contexto: de él extrae sus insumos, a él dirige


sus productos. En un sentido más amplio, el contexto es el ambiente donde la organización
se desarrolla; allí están sus competidores, en él surgen condiciones favorables y
desfavorables. El contexto le determina a la organización las condiciones económicas,
114

tecnológicas, de regulaciones nacionales e internacionales en las que efectúa sus


actividades.

Todas las organizaciones están integradas en un contexto de entorno más amplio.


Este contexto más amplio de entorno está compuesto por distintos ámbitos políticos,
económicos, sociales, culturales e internacionales, fruto de la globalización, y aunque todas
las organizaciones existen en un entorno general, cada una de ellas hace frente a un entono
mediato único específico integrado por proveedores, clientes y competencia, local, regional y
global.

En este último ámbito existen un conjunto de organizaciones que compiten entre sí,
por recursos, clientes, mercados, regulaciones, etc. Dichos conceptos, la competencia y las
regulaciones (las barreras de entrada) pueden aplicarse a todo tipo de organización. Ya sean
públicas, privadas, comerciales o sin ánimo de lucro. Por su parte, la cultura social –que está
compuesta de valores, normas, símbolos y patrones de conducta socialmente aceptados-
afecta la forma en que actúan las organizaciones pues es en dicho ámbito en el que recluta
sus miembros y hacia el cual dirige sus acciones y productos y servicios.

Del mismo modo, los efectos del ámbito político y legal en las organizaciones (por
medio de las leyes, regulaciones, políticas, impuestos, aranceles aduaneros, acuerdos
comerciales, etc.) son muy amplios. A medida que las organizaciones hacen frente a entornos
globales, se reducen los límites tradicionales de influencia legal y política nacional, provincial
y local.
El ámbito económico está cada vez más estrechamente relacionado con el ámbito
local, el tipo de sistema económico al que debe hacer frente una organización, así como a las
condiciones económicas generales. Estas a su vez, se ven influenciadas positiva o
negativamente por las condiciones políticas y sociales favorables o desfavorables.

El medio ambiente tecnológico también condiciona el accionar de las organizaciones.


El ámbito último del entorno es el de consumidores y clientes. No existe ninguna organización
que pueda sobrevivir sin la existencia de consumidores y clientes en empresas privadas, y
clientes, interesados, beneficiarios y constituency en organizaciones públicas y sin fines de
lucro; ellos son los árbitros finales y definitivos del éxito de una organización. Las
organizaciones deben identificar y responder a las demandas de consumidores y clientes. La
cultura, el clima organizacional interno, la motivación y el sistema de roles deben estar
orientados a la satisfacción del cliente.

Finalmente abordemos los conceptos de complejidad, cambio y riqueza del entorno.


La complejidad del entorno remite al número y relación entre sí de los elementos del entorno
que afectan a una organización; el cambio del entorno, a la cantidad y velocidad con que
varían los elementos del entorno: turbulencia, y la riqueza, a la abundancia de recursos
presentes en el entorno de una organización.

Todos estos elementos son de gran utilidad para identificar tanto la incertidumbre
como la disponibilidad de los recursos en un entorno determinado. Actualmente existe la
tendencia hacia los entonos cada vez más inciertos dada la globalización y el cambio
acelerado en los contextos tecnológicos, políticos, económicos y sociales (es por esa realidad
que anteriormente manifestamos nuestra disidencia con Luhmann cuando considera
115

irrelevante el entorno para los sistemas organizacionales, y nos parece que lo relevante no
puede solo limitarse a las relaciones intersistémicas, pues como él mismo admite luego,
ambos son factores de contingencia).

Por tanto, para que las organizaciones tengan éxito en dichos entornos inciertos y
cambiantes, deben monitorear y gestionar las condiciones del entorno y desarrollar acciones
estratégicas sobre él.

El medio ambiente global

Condiciones políticas

El buen funcionamiento de las instituciones, las condiciones de gobernabilidad,


estabilidad, previsibilidad, transparencia de un sistema político determina las condiciones y el
clima necesario para realizar inversiones y emprender proyectos.
Las organizaciones del sector privado se ven afectadas de manera directa por las políticas
públicas en materia de impuestos –aranceles-, tipos de cambio, gasto público, tasas de
interés, regulación de la economía, costo de la infraestructura, etc.

Condiciones económicas

Las condiciones económicas afectan por igual a todas las partes de una organización.
Por lo general, en periodos de crecimiento económico, las organizaciones crecen también, y
viceversa. Las organizaciones tratan de decidir sus prioridades, en función de los ciclos
económicos. Invierten en un ciclo expansivo y se restringen en uno recesivo. Las condiciones
económicas generan nuevas oportunidades y hacen desaparecer a otras (la apertura
económica, la globalización, la integración). Otra condición importante es la presencia de una
economía monetaria.
El contexto nacional, a su vez, se ve inserto e influenciado por lo que sucede en el
mundo entero. A este contexto internacional se le puede agregar la oferta y la demanda
internacional: las variables “importación” y “exportación”.

Condiciones tecnológicas

El conocimiento acumulado en una sociedad, el grado de triangulación y articulación


entre los sistemas científico-tecnológico, educativo y productivo determina el grado de
innovabilidad de una economía.

Seguridad jurídica

Todas las organizaciones están afectadas por el sistema legal, las leyes establecen
gran parte de las condiciones operativas de muchas organizaciones. Por lo tanto, la
estabilidad de las condiciones legales, la previsibilidad, el rol de los poderes legislativos y el
poder judicial en todas sus instancias aseguran y facilitan o dificultan los contextos en los
cuales se desenvuelven las organizaciones.

Condiciones sociales y demográficas


116

La calidad de vida, la alfabetización general y la instrucción generalizada,


especialmente la universitaria, la existencia de centros de investigación y la cultura fomentan
la formación de organizaciones y aumentan el poder de apoyo a las mismas.
La urbanización –el desarrollo de la vida urbana- está asociada con una creciente
heterogeneidad en el estilo de vida, lo que proporciona mayores alternativas sobre formas de
vida, de trabajo y de consumo.

La densidad poblacional, las políticas migratorias, el factor de ocupación del país, los
equilibrios en el desarrollo regional multiplican las oportunidades de desenvolvimiento de
organizaciones. En una sociedad donde las condiciones raciales, religiosas y étnicas sean
importantes, los cambios en estos aspectos de la situación demográfica deben tenerse en
cuenta (conflictos de género o raciales o religiosos).
La segmentación social y el grado de inclusión o exclusión, finalmente afectan también el
desarrollo de las organizaciones.

Condiciones ecológicas y de salud de la población

Las organizaciones cada vez se ven más obligadas a ser respetuosas del medio
ambiente, tanto por las regulaciones públicas como por las demandas sociales y de las ONG.
En igual sentido actúa la legislación en materia de bromatología y control de alimentos y la
preocupación por entidades de bien público al respecto. El nivel sanitario de la población en
general condiciona la productividad de las organizaciones.
Para finalizar con la descripción de los factores del entorno que afectan a la empresa,
debemos considerar a los contextos nacional e internacional, que son los que enmarcan tanto
a la oferta como a la demanda.

El accionar mancomunado del Estado y la sociedad fomentando condiciones


contextuales favorables al desarrollo de las organizaciones

Estas condiciones son pasibles de ser recreadas colectiva y cooperativamente


mediante clusters, M. Porter llama “clusters” a las masas críticas de industrias e instituciones
(Estado-infraestructuras- sistema educativo-cultural- sistema científico-tecnológico)
vinculadas en cierta región. La proximidad geográfica, cultural e institucional provee a las
empresas de mejor información, relaciones más estrechas y otras ventajas que son difíciles
de alcanzar por competidores lejanos.

Porter explica cómo tienen que configurarse las empresas, de qué manera pueden
contribuir las universidades, y cuál es el tipo de promoción que deben realizar los gobiernos
para facilitar el desarrollo. La política de promoción de los clusters implica la promoción y la
sinergia entre Estado Nacional, provincial, municipal, sistema educativo, sistema de
investigación y desarrollo, industria, servicios, materias primas, infraestructura (rutas,
ferrocarriles, telecomunicaciones, puertos, aeropuertos, etc.).

Ahora que las empresas pueden obtener – con el simple click de un mouse-capital,
bienes, información y tecnología de cualquier lugar del mundo, habrá que prever la forma
convencional de competir de las empresas y naciones. En teoría, la apertura de los mercados
y la velocidad del transporte y de las comunicaciones deberían atenuar el papel que juega la
ubicación geográfica en la competencia. Pero si la ubicación física cada vez importa menos,
117

¿por qué es más factible encontrar una excelente compañía de fondos comunes en Boston
que en cualquier otro lugar? ¿Por qué las empresas textiles se concentran en Carolina del
Norte y Carolina del Sur, las automotrices de alta performance en el sur de Alemania, o la
industria del calzado en el norte de Italia?

El mapa económico del mundo actual está dominado por lo que Porter llamó “clusters”:
masas críticas-ubicadas en determinado lugar- de inusual éxito competitivo en determinados
campos. Los clusters son una característica sorprendente de casi todas las economías-
nacionales, regionales, estaduales y hasta metropolitanas-, especialmente en las naciones
más avanzadas. Es probable que Silicon Valley y Hollywood sean los más conocidos del
mundo. Sin embargo, los clusters no tienen un carácter único, sino características comunes,
y allí reside una paradoja en una economía global, las ventajas competitivas duraderas tienen
que ver, cada día más, con factores locales, como el conocimiento, las relaciones y la
motivación.

Los clusters afectan la competitividad dentro de los países y también más allá de las
fronteras nacionales. Por lo tanto, la nueva agenda de los ejecutivos no sólo debe incluir a
quienes son sus rivales a escala global. En un sentido amplio, los clusters representan una
inédita línea de pensamiento acerca de la ubicación física, que pone en tela de juicio gran
parte de la sabiduría convencional sobre cómo deberían configurarse las empresas, de qué
manera pueden contribuir al éxito competitivo instituciones como las universidades, y en qué
sentido los gobiernos están en condiciones de promover el desarrollo económico y la
prosperidad.

¿Qué es un cluster?

Los clusters son concentraciones geográficas de empresas e instituciones


interconectadas, que actúan en determinado campo. Agrupan a una amplia gama de
industrias y otras entidades relacionadas que son importantes para competir. Incluyen, por
ejemplo, a proveedores de insumos críticos –como componentes, maquinaria y servicios-, y
a proveedores de infraestructura especializada. Con frecuencia, también se extienden aguas
abajo –hasta canales de distribución y clientes- y, lateralmente, hasta fabricantes de
productos complementarios y empresas que operan en industrias relacionadas por sus
habilidades, tecnologías o insumo comunes.

Finalmente, muchos clusters incluyen organismos gubernamentales y otras


instituciones –universidades, agencias encargadas de fijar normas, centros de estudio,
proveedores de capacitación y asociaciones profesionales- que proveen entrenamiento,
educación, información, investigación y apoyo técnico.
Los clusters alientan la competencia y la cooperación. Los rivales compiten con intensidad
para ganar y conservar a sus clientes. Sin una competencia vigorosa, un cluster fracasaría.
Sin embargo, también hay cooperación. La competencia puede convivir con la cooperación
porque ambas se dan en dimensiones diferentes y entre distintos jugadores.
Los clusters representan una nueva organización del medio ambiente organizacional.

El papel del gobierno en el desarrollo de los clusters


118

La productividad, no las exportaciones ni los recursos naturales, es la condición que


impulsa a la prosperidad de cualquier Estado o nación. Reconociendo este principio, los
gobiernos deberían esforzarse por crear un ambiente que respalde el crecimiento de la
productividad. Una política macroeconómica sólida es necesaria, pero no suficiente. Los
cimientos microeconómicos de la competencia serán, en definitiva, los que determinarán la
productividad y la competitividad. Los gobiernos –nacionales y locales- tienen que
desempeñar un nuevo papel. Deben asegurar la provisión de “insumos” de alta calidad: desde
ciudades bien capacitados hasta infraestructura física.

Deben fijar las reglas de la competencia –protegiendo la propiedad intelectual y


fortaleciendo las leyes antimonopolio, por ejemplo-, de modo tal que la productividad y la
innovación rijan el éxito de la economía. Finalmente, los gobiernos deberían promover la
formación y el mejoramiento de los clusters, así como la acumulación progresiva de bienes
públicos o cuasipúblicos que tengan un impacto significativo en muchas agrupaciones de
empresas.

Este papel del gobierno nada tiene que ver con la política industrial. Cuando se ocupan
de este tema, los gobiernos identifican industrias “deseables”, e intervienen –a través de
subsidios o de restricciones las inversiones de empresas extranjeras, por ejemplo –para
favorecer a las compañías locales. En cambio, el objetivo de una política de clusters es
fortalecer el desarrollo de todos los clusters.

Esto significa que un cluster, como el de la agricultura no tiene que ser abandonado a
su suerte. Los gobiernos no deben favorecer a un cluster determinado, porque cada uno de
ellos ofrece oportunidades para mejorar la productividad y respaldar el aumento de los
salarios. Un cluster no solo contribuye directamente a la productividad nacional; también
incide en la productividad de los demás.

No todos triunfaran, por supuesto, pero son las fuerzas del mercado –y no las
decisiones del gobierno- la que deben definir los resultados. Las nuevas industrias exitosas,
y también los nuevos clusters, suelen ser el resultado de industrias y clusters ya arraigados.
Las empresas involucradas en tecnología de avanzada no triunfan en el vacío, sino donde ya
existe una base de actividades relacionadas. Se forman donde existen cimientos de ventajas
locales. Para intensificar los esfuerzos de desarrollo de un cluster, algunas de sus semillas
deberían haber pasado con éxito una prueba de mercado.

Las iniciativas de crecimiento tienen que incluir la búsqueda de la ventaja competitiva


y la especialización, en lugar de limitarse a imitar a los clusters exitosos de otros lugares. Ello
permite saber aprovechar el carácter único que ofrece una región. Encontrar áreas de
especialización ha probado ser más efectivo que la competencia frontal con regiones rivales.
Esta tarea exige una visión renovada por parte de los líderes, y la predisposición a abandonar
las categorías tradicionales que definían quien hacía cada cosa. Las líneas divisorias entre la
inversión pública y la privada empezaron ya a desdibujarse.

Las empresas, no menos que el gobierno y las universidades, tienen interés en la


educación. Y las universidades tienen interés en la competitividad de las empresas locales.
Al quitarle el velo al proceso mediante el cual se crea hoy en día la riqueza en una economía,
los clusters inauguran una vía de doble mano, pública y privada, para la acción de desarrollo.
119

Los clusters en las naciones en vías de desarrollo

Debido a que los países pobres carecen de clusters bien desarrollados, compiten en
el mercado mundial con mano de obra barata y recursos naturales. Para superar esta etapa
es esencial el surgimiento de clusters que funcionen adecuadamente, porque la experiencia
demuestra que se convierten en un factor de control que les permite a los países de ingresos
medios alcanzar los niveles de una economía avanzada. Sin embargo, la necesidad de que
el sistema de clusters mejore y actualice es constante hasta en la economía de altos salarios.
Cuando más rica sea la economía, más requerirá de la innovación para servir de soporte a
los aumentos salariales, y reemplazar los puestos de trabajo eliminados por las mejoras en
la eficiencia y la migración de la producción hacia zonas de costos más bajos.

Promover la formación de clusters en las economías en desarrollo significa empezar


por el nivel más elemental. Quienes formulan las políticas deben encarar la construcción de
los cimientos: mejorar los niveles de educación y las habilidades, sentar las bases de la
capacidad tecnológica, abrir el acceso a los mercados de capitales y garantizar el buen
funcionamiento de las instituciones. Con el campo, habrá que hacer inversiones adicionales
en los activos específicos del cluster.

En los países en vías de desarrollo, las políticas gubernamentales suelen actuar,


inadvertidamente, en contra de la formación de clusters. Las restricciones para localizar focos
industriales y los subsidios para invertir en zonas afectadas por la miseria, por ejemplo,
pueden dispersar artificialmente a las empresas. Proteger a las compañías locales de la
competencia conduce a una excesiva integración vertical y anula la necesidad de innovar, lo
cual retarda el desarrollo de clusters.

En la primera etapa del desarrollo económico, los países deberían impulsar el


comercio interno entre ciudades y provincias (o estado), y comerciar con los países vecinos
(integración) para desarrollar las habilidades que, luego, les permitirán competir a escala
global. Ese tipo de actividad comercial mejora sustancialmente el desarrollo de los clusters.
Sin embargo, lo habitual es que se les preste atención a los mercados grandes y avanzados,
una orientación que se ve acentuada, a menudo, por políticas proteccionistas que limitan el
comercio con los mercados más próximos. Pero, en rigor de verdad, el tipo de bienes que los
países en desarrollo pueden comerciar con las economías avanzadas suele limitarse a los
commodities y a las actividades vinculadas a bajos costos laborales.

Tan crítica como la formación de clusters resulta la zona en la que se instalen. En las
economías en desarrollo una gran proporción de la actividad económica tiende a concentrarse
en tono de las ciudades capitales. Esto ocurre porque, habitualmente, las regiones más
distantes carecen de infraestructura, de instituciones y de proveedores. Esto suele deberse a
patrones migratorios internos y a la concentración geográfica en centros urbanos no hace
más que realimentar dicho proceso. También puede ser el reflejo de una excesiva
participación del gobierno central en el control de la competencia, que obliga a las empresas
a instalarse cerca de la sede del poder, cuya aprobación necesitan para realizar sus
actividades.

Este patrón de la geografía económica acarrea altos costos para la productividad. La


excesiva concentración, los cuellos de botella y la inflexibilidad redundan en elevados costos
120

administrativos y grandes ineficiencias, por no mencionar un deterioro en la calidad de vida.


Sin embargo, a las empresas no les resulta fácil alejarse del centro porque las pequeñas
ciudades y los pueblos carecen de infraestructura y de clusters rudimentarios. (En las
economías en desarrollo, dicho sea de paso, la creación de un cluster de turismo puede ser
una fuerza positiva para mejorar la infraestructura de las zonas distantes y expandir la
actividad económica.)

Incluso en las economías avanzadas, la actividad económica puede estar


geográficamente concentrada. Japón es un ejemplo particularmente sorprendente, con cerca
de cincuenta por ciento del total de los despachos de manufacturas localizadas alrededor de
Tokio y Osaka.

Una geografía económica caracterizada por la especialización y la dispersión –es


decir, la presencia de una serie de áreas metropolitanas, cada una de ellas especializada en
una gama de clusters- resulta una organización industrial mucho más productiva que la
basada en una o dos ciudades enormes y diversificadas. En países como Alemania, Italia,
Suiza y los Estados Unidos, este tipo de especialización y comercio interno –y de
competencia entre las distintas regiones- motoriza el crecimiento de la productividad y mejora
la capacidad de las empresas para competir con eficiencia a escala global.

Órbita organizacional

La idea de órbita organizacional de William Evans es que cada organización (focal)


está rodeada por otras organizaciones en interacción. Algunas de éstas son organizaciones
de la órbita de entrada de la organización focal, otras son de la de salida.

Elementos de la órbita organizacional

Toda organización tiene un contexto mediato, internacional, regional, político,


económico social, cultural, jurídico-normativo, tal como se vio anteriormente, y un contexto
inmediato, próximo o cercano de la órbita organizacional. Los dos influyen en el accionar de
la organización, pero, a mayor proximidad, son mayores las influencias y los
condicionamientos.

De la órbita organizacional, la organización, adquiere los insumos y les destina sus


productos. En ella se encuentran sus clientes y su competencia. Esta órbita se mueve en
torno a la organización como si fuera una constelación de satélites y existe interacción directa
entre las organizaciones y su órbita organizacional. Está integrada por otras organizaciones
y personas que compiten, se alían, cooperan, la condicionan o tienen relaciones de conflicto
con la organización.

Orbita organizacional (contexto inmediato)

 Proveedores
 Competidores
 Clientes
121

Mercados internacionales

Economía

Regulaciones

Proveedores

Organizaci
Organización focal
ón focal

Clientes

Mercado

Mercosur

Globalización

La organización se mueve también de acuerdo con las regulaciones legales, los


sistemas políticos, los mercados y la economía del país al cual pertenece. Debe manejarse
teniendo en cuenta estas variables sin perder de vista la globalización y las regulaciones de
los mercados internacionales a los que pertenezca el país en el cual se mueve la
organización. Un competidor o un cliente pueden localizarse en la órbita de una organización,
aunque se encuentren establecidos en un contexto regional o global.

1. El dominio organizacional

El dominio consistente en aquellos “títulos que una organización reclama y demarca para
sí en términos de la gama de productos, la población atendida y los servicios prestados”. Es
aquella porción de la órbita que la organización en cuestión puede controlar y dominar, es
decir; donde es capaz de imponer sus condiciones y reglas (integración vertical=>
proveedores cautivos-clientes cautivos, mercados, oligopólicos y monopólicos).

Ejemplo 1: proveedor cautivo; autopartista de automotriz.


Ejemplo 2: clientes cautivos; usuarios de compañías de luz y gas.
Ejemplo 3: cliente cautivado: incentivos y premios por permanecer como cliente cautivo
(programas de millaje).

Toda organización, de serle posible, busca generar un dominio (aquella porción del
mercado donde pueda imponer ciertas condiciones). La organización suele buscar activa y
deliberadamente estrategias que aumente el control sobre su entorno. Pero, como observa
Thompson, establecer un dominio es una calle de dos direcciones que implica consenso que
defina “una serie de expectativas, tanto para los miembros de una organización como para
otros con quienes se relacionan, sobre lo que hará y lo que no hará la organización.

El consenso sobre el dominio incluye acuerdos no sólo en cuanto a las metas, sino
también en cuanto a la ideología. Por ello, conviene aclarar el trabajo de la organización
122

distinguiendo su dominio organizacional y su ambiente de tareas, que consta de las partes


del ambiente que atañen al establecimiento y el logro de las metas organizacionales; sus
elementos relacionados incluyen clientes, proveedores, competidores y grupos regulatorios.
El ambiente de tareas habilita y a la vez restringe al sector institucional en la definición y la
adaptación del dominio de la organización. Así le proporciona los recursos y al mismo tiempo
puede obstaculizar su capacidad de controlar o adaptarse a su dominio.

Mercados internacionales

Economía

Regulaciones

Proveedores

Dominio de la
Organización focal

Clientes

Mercado

Mercosur

Globalización
Organizaciones
cautivas de la
organización focal

El contexto le trae a la organización incertidumbre, que debe ser manejada con estrategias
de manejo de entorno.

El conjunto organizacional

La idea de conjunto organizacional, aportada por J. Theodore, se refiere a


organizaciones del mismo tipo, visibles entre sí, en interacción con una organización focal.
La complejidad de las relaciones se establece por el hecho de que las interacciones
frecuentes no necesariamente significan relaciones altamente formalizadas o cooperativas.
En este caso la interacción puede ser indirecta, como en el caso de los manufactureros en
competencia o de las organizaciones religiosas que están exactamente enteradas de lo que
sus opuestos están haciendo y adaptan sus propios comportamientos de manera
consecuente.

Los factores ambientales generales afectan a cada organización, así como al conjunto total
de las relaciones.
La autonomía de decisión en la organización focal está afectada por las relaciones
con los miembros del conjunto. El tamaño del conjunto y similitud entre miembros afectan a
los patrones de interacción.
123

El medio específico (Michael Porter)

Según el punto de vista que aporta Michael Porter, existen variables que influyen
decididamente sobre una empresa, es importante saber reconocerlas y analizarlas, ya que
cualquiera de estas variables puede hacer que una organización siga creciendo o
desaparezca.

En primer lugar, advertimos que alrededor de la empresa existen otras empresas,


algunas se dedican a fabricar y/o comercializar productos o servicios similares, otras no. El
conjunto total de las empresas es lo que podemos llamar “oferta”. La oferta puede ser dividida
en distintos grupos Porter llama a cada uno de estos grupos “sectores”.

En cada sector hay un conjunto de empresas que intentan llegar al consumidor


compitiendo entre sí. Las empresas de un sector podrían ser vistas como un colega; pero no
es posible seguir hablando de colegas, o sería muy ingenuo, cuando otros me copian un
sistema de distribución, lo mejoran, obtienen una porción mayor del mercado y mi empresa
quiebra. Porque hablamos de colegas, pero escondemos información en la reunión de
cámara, investigamos a los otros colegas o tiramos señales falsas del mercado. Por lo tanto
se está hablando de competidores.

El éxito o fracaso de una empresa depende en gran medida del éxito o fracaso de las
otras empresas. Los esfuerzos en desarrollar determinado producto pueden ser
completamente inútiles si un competidor logra desarrollar un producto superior.
El secreto de la rentabilidad en la década de 1990 está en saber competir y ganar. Por lo
tanto, estar alerta de cuánto se vende o cuánto de produce no es más importante que estar
al tanto de cuáles son las acciones de los competidores o cuáles son los movimientos de las
empresas que están a nuestro alrededor.

Existen cuatro fuerzas que también pueden ser consideradas amenazas en el sentido
competitivo. Estas cuatro fuerzas sumadas a las empresas competidoras son lo que se
denomina “rivalidad amplificada”.

1. Los productos sustitutos tienen que ver con producto que pueden desempeñar
la misma función que el producto en el sector industrial. En algunos casos, la
mayoría, la sustitución se da a través de “mezclas” de tecnología y
comercialización. Un ejemplo claro es la voligoma, que sustituyó a la plasticola,
por medio de un producto no muy diferente tecnológicamente y no tan diferente
comercialmente.
También es necesario incluir dentro de los sustitutos a los productos que, si bien
no sustituyen totalmente al producto, se apoderan de parte de los consumidores.
Un ejemplo, es el CD que no sustituyó totalmente al casete, y el DVD no sustituyó
totalmente al CD, por lo tanto, sería más correcto hablar de interceptores o de
grado de intersección de los productos.
Los sustitutos totales serían productos con un grado de intercepción del ciento
por ciento sobre el producto tradicional. Resumiendo, los productos sustitutos
también son competidores para la empresa.
124

2. La segunda amenaza son los competidores potenciales. Son empresas que


pueden ingresar al sector y convertirse en competidores. Esta amenaza se puede
evaluar en función de las “barreras para el ingreso” que estén presentes en el
sector. Las barreras de ingresos son factores que disminuyen la atracción que
puede tener en un sector para que otras empresas deseen entrar. Algunos
ejemplos son: lealtad de consumidores, ocupación de canales de distribución,
etcétera.
La diferencia entre competidores potenciales y los sustitutos es que los
potenciales ingresan al sector con un producto similar o igual al existente.

3. La tercera fuerza son los compradores. Los compradores son considerados


como una fuerza competitiva ya que pueden atentar e influir sobre la rentabilidad
de la empresa en numerosas circunstancias. Los compradores compiten forzando
la baja de los precios negociando por una calidad superior o por mayores servicios.
El poder de un comprador aumenta si se dan circunstancias como las siguientes:
concentración o compra en grandes volúmenes, productos comprados factibles de
ser conseguidos con distintos proveedores; también si el comprador posee
conocimientos suficientes como para obtener una capacidad negociadora
importante.

4. La última fuerza la constituyen los proveedores. Los proveedores pueden ejercer


poder de negociación sobre las empresas participantes en un sector amenazado
con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Las
condiciones que hacen poderosos a los proveedores son similares a las que hacen
poderosos a los competidores. Un proveedor podrá ejercer una presión importante
sobre una empresa si: es uno de los pocos proveedores que existe en su
especialidad, no existen sustitutos para esos productos, la empresa no es un
cliente importante del proveedor, etcétera.

El control de recursos. Toda organización debe poseer recursos para transformarlos


en productos o servicios. Sin la cantidad suficiente o la adecuada distribución de dichos
recursos, la empresa pronto dejará de existir. Por lo tanto, el control de los recursos posee
importantes implicaciones (de poder) en la forma en que las organizaciones evitan o
gestionan las dependencias mediante integración vertical o mediante la estructuración de sus
relaciones con sus proveedores.

Esquema de fuerzas competitivas (Michael Porter)

Competidores potenciales

Proveedores Compradores
E

Sustitutos Competencia existente en el sector


125

Tipos de ambientes textuales

En el análisis realizado por Emery y Trist, se observan los ambientes de las


organizaciones y de la manera cómo evolucionan de lo simple y previsible a lo complejo e
incierto.

1. Plácido, al azar.
2. Plácido, conglomerado.
3. Perturbado, reactivo.
4. Campo, turbulento.

Ambientes organizacionales. Estudio de Emery y Trist.

1. Plácido, al azar: Es el más sencillo de los ambientes: las metas y los problemas son
relativamente simples y poco cambiantes. La organización, al no poder prever lo que
pasa con el ambiente, opera con independencia. Los componentes del entorno no
suelen estar relacionados unos con otros. Entonces, la mejor táctica puede
desarrollarse por ensayo y error, a nivel individual, y sólo en una clase de variaciones
ambientales locales. En estas condiciones pueden existir organizaciones adaptables
en localidades aisladas y muy pequeñas. Esto se hace progresivamente más difícil en
otros ambientes.

2. Plácido, conglomerado: También es poco cambiante, pero sus componentes se


hayan relacionados en racimo, en este ambiente es posible hacer estimativas
probables de las relaciones de causa y efecto de los acontecimientos, cuando no
cambian con rapidez. La supervivencia se enlaza con lo que la organización sabe de
su ambiente. Para recopilar la información ambiental y adaptarse a ella, la
organización debe construir un plan maestro y tratar de que los recursos se asignen
en la manera apropiada. En estas condiciones las organizaciones tienden a crecer en
tamaño, a hacerse jerárquicas, con tendencia al control y coordinación centralizados.

3. Perturbado, reactivo: La característica dominante de este campo ambiental es la


existencia de varias organizaciones similares. Deben tomar en cuenta sus
contrapartes, a las cuales enfrentan al azar; en este caso la organización considera lo
que sabe que también pueden saber los demás. Es comparable con el mercado
oligopólico de los economistas. Hay que enunciar estrategias que tomen en cuenta la
relación del mercado, las metas a largo plazo y las probables reacciones de los
competidores.
La relación de causa-efecto sencilla del ambiente tipo dos, en el tipo tres pasa a ser
una situación más compleja e incierta, en la que hay que considerar las reacciones de
los competidores. La organización tiene que decidir adónde va, cómo llegar,
asegurándose de que los competidores no lleguen. Adaptarse a las reacciones de los
demás exige flexibilidad y ésta estimula la descentralización e incrementa el valor de
la calidad y rapidez de las decisiones en diversos puntos periféricos.

4. Campo turbulento: En este ambiente, los procesos dinámicos “surgen del mismo
campo” y no de las interacciones de los componentes. La turbulencia proviene de la
126

complejidad y de las interconexiones causales. Este ambiente es el que más


rápidamente cambia y surge como resultado de tres tendencias:
1. Para adaptarse a las demandas del ambiente tipo tres, las organizaciones crecen
y se entrelazan hasta que empiezan a alterar la naturaleza de su ambiente.
2. Existe una creciente interdependencia entre las facetas económicas y otras facetas
de la sociedad.
3. La creciente confianza en la investigación y desarrollo para lograr la capacidad de
hacer frente a la competencia lleva a una situación en que un cambio está presente
continuamente en el campo ambiental.

Dimensiones que caracterizan al medio ambiente

La configuración de los elementos constituidos del medio ambiente puede


describirse mediante escalas que corresponden a las dimensiones consideradas como
esenciales para su definición y que van, como se vio anteriormente, de campos relativamente
estables a más turbulentos. Algunas de las dimensiones a considerar son las siguientes:

Previsibilidad: El ambiente de una organización varia previsible a imprevisible. Es


imprevisible en la media en que ocurren cambios frecuentes, sin que puedan preverse.
Cuando el contexto contiene una medida importante de cambios imprevisibles es inestable.
Esto dificulta que la organización pueda prever con exactitud las probabilidades de diversas
decisiones alternativas. El medio ambiente relativamente más estable se encuentra en el otro
extremo.

El medio imprevisible presenta inevitablemente agudos problemas con respecto a la


toma de decisiones, debido a la novedad de las situaciones que entraña, a la incertidumbre
que engendra (informaciones parciales y a menudo contradictorias) y a los riesgos que
presenta (las viejas soluciones ya no son adecuadas). Entre los factores de inestabilidad hay
que señalar los cambios en las preferencias de la clientela, las innovaciones tecnológicas y
las condiciones de aprovisionamiento de materias primas.

Existe una variedad de factores que pueden hacer inestable un ambiente, incluyendo
crisis de gobernabilidad, cambios impredecibles en la economía, políticas económicas
erráticas, cambios inesperados en la demanda del cliente o la oferta del competidor. Lo que
se debe notar es que predecible no significa invariable, pues la variabilidad puede ser
predecible como el crecimiento constante de la demanda, estos contextos pueden variar
entonces de menos a más previsibles.

Complejidad: El ambiente de una organización puede variar de simple a complejo


según la diversidad-heterogeneidad de los elementos que forman parte de su órbita
organizacional y la concentración de los elementos del contexto. Los entornos simples y
relativamente estables son homogéneos y concentrados, y la incertidumbre en ellos será baja.
En entornos simples, con un número pequeño de factores y componentes, semejantes entre
sí, pero dinámicos (que cambian continuamente), la incertidumbre será moderadamente alta.
En los entornos complejos, con gran número de factores y componentes heterogéneos pero
estables, la incertidumbre será mediana.
127

Finalmente, en entornos con un número amplio de factores y componentes, no


semejantes entre si pero dinámicos, que cambian continuamente, la incertidumbre será
elevada.

Hostilidad: El ambiente de una organización puede varias de amigo a hostil. Un


ambiente será más favorable cuando más pródigo sea en oportunidades que pueden
explotarse sin riesgos. Este tipo de dimensión indica el grado de autonomía o de dependencia
de que disfruta la organización de cara a su medio ambiente. La hostilidad es influida por la
competencia, por coaliciones favorables o desfavorables, por las relaciones de la
organización con sindicatos, gobierno y otros grupos externos y por la disponibilidad de
recursos para ella.
Los ambientes hostiles son típicamente los dinámicos. La hostilidad afecta en la estructura a
través de las variables intermedias de la velocidad de respuesta necesaria.
Estas dimensiones permiten la caracterización del medio ambiente y de los subambientes
organizativos. Además de ser independientes las unas de las otras.

A modo de conclusión puede señalarse que no es el ambiente en sí lo que cuenta,


sino la aptitud de la organización para tratar con él, predecirlo, comprenderlo, tratar con su
diversidad y responder a él rápidamente. El nivel de desarrollo (desarrollado-subdesarrollado)
de un entorno se refiere a la medida en que puede soportar el crecimiento. Los contextos
ricos y crecientes generan su exceso de recursos que pueden funcionar como motor del
desarrollo y amortiguador para la organización en tiempo de escasez relativa. Una medida de
ello en las naciones en vías de desarrollo está dada por el grado de accesibilidad al crédito,
a la tecnología, a los mercados y al grado de competitividad de su economía.

(-) Previsible a imprevisible

Desarrollado Hostil

Simple Complejo

Amigo Subdesarrollado
+ Previsible

En contextos desarrollados, la imprevisibilidad puede estar dada por el grado de innovación


de la competencia, por los saltos tecnológicos.

Conocimiento del entorno

La perspectiva de sistemas abiertos de las organizaciones destaca la naturaleza crítica


del entorno: éste es fuente de oportunidades y amenazas. Las organizaciones toman
128

conciencia de estas condiciones externas a través de actividades de contacto con el exterior


y exploración del entorno.

Las actividades de contacto con el exterior son aquellas funciones que requieren que
los miembros de una organización empleen todo o parte de su tiempo interactuando con
personas y organizaciones que se encuentren más allá de las fronteras de su propia
compañía. Estas actividades tienen dos funciones principales: recogen información y
proporcionan retroalimentación a la organización acerca de las condiciones del entorno, y
representan a la organización en el exterior. Estos roles se encuentran entre las funciones
más importantes de los líderes de la organización.

Exploración del entorno

Además de recoger información mediante el contacto con el exterior, las


organizaciones deben procesar dicha información. La exploración del entorno es una forma
particular de contacto con el exterior que hace referencia a la recogida y procesamiento de la
información, así como la evaluación y proyección de cambios en varios sectores del entorno.
Las funciones principales son: recogida e interpretación de información relevante del entorno
y la incorporación de los resultados de los análisis en el proceso de planificación estratégica
de la organización. La meta de la explotación es ayudar a la empresa a reducir la cantidad de
incertidumbre del entorno a la que hace frente.

La información se utiliza tanto para efectuar proyecciones sobre posibles condiciones


con las que se encontrará la organización, como para visualizar escenarios en el
planteamiento estratégico. Las empresas que más exploran su entorno, y con una mayor
frecuencia, es probable que obtengan mejores rendimientos que aquellas que ignoran las
condiciones cambiantes de su entorno.

Una empresa debe lograr un equilibrio entre el contacto con el exterior y la


explotación. Los conceptos de permeabilidad, elasticidad, flexibilidad y adaptabilidad e
integración son de gran utilidad para llegar a entender la naturaleza del equilibrio que debe
mantener una empresa.

La permeabilidad hace referencia al grado en que la organización facilita el flujo de


entrada y salida de información. Si la organización fracasa en el monitoreo y exploración de
la información entrante existe el peligro que la empresa se vea inundada de información.
Algunas áreas de la empresa pueden necesitar protección o amortiguación de la información.

La elasticidad, flexibilidad y adaptabilidad hacen referencia al grado en el que las


unidades de contacto con el exterior responden a los cambios de las misiones o metas de la
organización, así como a los cambios del entorno y las reorganizaciones a encarar. Procesar
mejor dichos cambios.

Las unidades de contacto con el exterior no son las únicas responsables del éxito o
del fracaso. El concepto de flexibilidad depende, en gran medida, de una adecuada y estrecha
relación entre la alta dirección y las unidades de contacto del exterior. Los responsables de
las áreas de contacto con el exterior deben ser conscientes de que han cambiado las metas
o las condiciones del entorno y que debe buscarse información nueva y diferente.
129

La Integración es especialmente importante en la diferenciación, descentralización,


desconcentración y delegación, en las unidades de contacto con el exterior. El mantenimiento
de las unidades de contacto con el exterior requiere que éstas mantengan o restablezcan
periódicamente vínculos con centros de autoridad y decisión de la organización (integración).
De esta manera, los responsables de contacto con el exterior pueden renovar su compromiso
con la organización, conocer nuevas metas y prioridades e identificar áreas del entorno
apropiadas para explorar.

En caso contrario, dichas áreas se convierten mucho más en una representación


(lobby) del entorno frente a la organización, que en ejecutoras de políticas de la organización
sobre su medio ambiente.

LA TEORÍA DE LAS CONTINGENCIAS

Fue desarrollada por Ch. Hickson en Strategic Contingency Theory, y luego fue
continuada por otros como T. Burns, G M. Stalker, Lawrence y Lorsch, J. Woodward, J.
Thompson, Child y Ch. Perrow. Todos ellos han formado parte de una importante corriente
de pensamiento, conocida con el nombre de” teoría de las contingencias”. El punto principal
y común en las posiciones mantenidas por estos autores es que el diseño eficaz de las
organizaciones no puede concebirse sin tener en cuenta la existencia de determinados
factores o “contingencias”. Se pone así de relieve la inutilidad de las recetas universales que
pretenden lleva el “diseño óptimo”, recetas que precisamente, se formulan sin tener en cuenta
las contingencias. También dejan de lado los enfoques racionalistas y voluntaristas de la
organización que solo conciben estructuras como una cadena medios-fines.

Para Burns, Stalker, Lawrence y Lorsch, el contexto es la contingencia más importante.


Estos autores consideran que el medio ambiente impone “exigencias” y que sólo pueden
alcanzar índices elevados de rendimiento en la medida en que dichas exigencias se
satisfacen mediante las estructuras adecuadas.

Para Woodward, Perrow y Thompson, la variable tecnológica es la contingencia más


importante de todas. Por lo contrario, para los investigadores del grupo de Aston, el factor
contingente más relevante es el tamaño de la organización, y no la tecnología.
Las diferentes posiciones indican la existencia de distintas opciones relativas al tipo de factor
contingente que se considera preponderante. En efecto, las organizaciones funcionan en un
contexto de contingencias múltiples.

Un análisis de los factores de contingencia

Podemos decir, a esta altura de la exposición, que los factores que inciden en el
funcionamiento de una organización, y que nunca debemos dejar de considerar al momento
de estudiar la estrategia más adecuada para ella, son:

 Contexto o medio ambiente.


 Tamaño de la organización.
 Tecnología (de la organización)
130

 Objetivos y estrategias de los elementos de la órbita y, en particular, la


competencia.

Podemos definir también cuatro diferentes tipos de organizaciones de acuerdo a su


manera de responder al medio ambiente (Miles y Snow):

 Defensoras: intervienen en un mercado reducido. No buscan nuevas oportunidades.


Son expertas en lo suyo y se desempeñan con gran eficiencia.
 Exploradoras: Experimentan y buscan continuamente oportunidades. Crean
incertidumbre para los competidores.
 Analizadoras: Operan en dos tipos de medio ambiente: uno estable y el otro
cambiante. Las que operan en el primero son rutinarias, las segundas observan a los
competidores y adoptan de ellos las mejores ideas.
 Respondientes: Se dan cuenta del cambio y la incertidumbre del medio ambiente,
pero no son capaces de responder eficientemente. Solo hacen ajustes cuando se ven
forzadas por la presión ejercida por el medio ambiente.

El manejo de la incertidumbre

Incertidumbre (a) (b) incertidumbre

Estrategias (a) (b) estrategias


Organización
Estrategias
Acción de la organización
sobre el contexto

La teoría de la contingencia sostiene que el contexto le trae a la organización


incertidumbre, que debe ser manejada con estrategias de manejo del entorno.

Adaptación al entorno

La recogida de información sobre el entorno es meramente el primer paso hacia


una gestión adecuada de éste. Para gestionar adecuadamente estas condiciones
nuevas o anticipadas, la dirección puede decidir cambiar o adaptar la organización.

a) Proyección y prognosis. La mayor parte de las previsiones se basan en el análisis


de tendencias: los datos históricos para determinar condiciones futuras. Los ciclos
impredecibles hacen difíciles la previsión y planificación. El pronóstico de escenarios
es un método
Todo lo que presenta tendencias o sucesos alternativos y asocia probabilidades a
dichas alternativas. El pronóstico se convierte en una herramienta potencialmente
importante cuando el entorno es complejo e inestable.
131

b) Retirada. Las organizaciones se aíslan de la incertidumbre del entorno centrándose


en áreas reducidas, especializadas o estables en del entorno buscando la protección
de la esencia de la organización.

c) Diferenciación e integración. Diferenciación. Denota la existencia de diferencias


entre las estructuras formales de las unidades organizativas y también entre los
comportamientos típicos de los miembros que componen dichas unidades.
Integración: significa la existencia de tendencias orientadas a la coordinación de las
actividades que hacen las unidades. Las organizaciones pueden usar la diferenciación
para asignar el manejo de las variables críticas del entorno a áreas específicas de la
organización. Esto aumenta la especialización y la rapidez de la toma de decisiones
en contextos turbulentos. Luego se desarrolla la integración para conducir al conjunto.

d) Estructuración según el tipo de entorno en el que se encuentra inmersa. En


contextos más estables y simples, la organización mecánica se caracteriza por una
jerarquía centralizada de toma de decisiones, estrecha dependencia de las reglas,
tareas muy especializadas en énfasis en comunicación vertical. En cambio, para
entornos inestables y complejos, la organización orgánica se caracteriza por la
descentralización de la decisión y el ejercicio de la autoridad, escasas reglas, tareas
amplias e integradores y énfasis en la comunicación horizontal. La elección entre una
y otra es la esencia del marco de contingencia. No es necesariamente una mejor que
la otra, sino que es importante que los directivos reconozcan y comprendan el entorno
al que hacen frente y selección la estructura organizativa apropiada para dicho
entorno.

e) Imitación. Los directivos pueden buscar ejemplos de organizaciones con éxito que
operen en entornos similares e imitarlas. Una organización que tenga problemas para
desenvolverse en un entorno altamente incierto puede adaptar estrategias o
estructuras de competidores con éxito. El resultado de la conducta de imitación es que
las organizaciones de un mismo sector tienden a parecerse en vez de diferenciase,
fruto del bench markin en estrategia de calidad y estudio de mejores prácticas.

LA SUPERACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS CONTIGENCIAS

La teoría de las contingencias se desarrolló, como ya se vio, para oponerse a las


aseveraciones del Management clásico acerca de que existe una única manera racional de
dirigir una organización. Vimos que la escuela de las contingencias otorga relevancia
explicativa principal al entorno de la organización. Tienen a considerar a la organización como
un ente positivo que sólo reacciona al entorno. Tanto el liderazgo como la organización se
subordinan al ambiente externo.
La teoría de las contingencias supone una suerte de determinismo del entrono hacia la
organización; es una teoría de la dependencia contextual, donde la respuesta casi siempre
ha de ser adaptativa. El éxito se encuentra en la mejor adaptación de la organización a dicho
entorno, en la concepción sistemática de supervivencia de los sistemas orgánicos.
Esta escuela ha sido muy criticada por ser muy vaga y abstracta, que así lo es el entorno. Sin
embargo, la escuela ambiental aporta conocimientos sobre poblaciones de organizaciones y
sobre el entorno de las mismas.
132

Otra crítica que se le puede formular es que el entorno no es la única fuente de


incertidumbre. Las malas prácticas, políticas erróneas o erráticas, los conflictos de poder en
el propio seno de la organización también son fuente de incertidumbre y contingencia.
Entonces, una de las limitaciones de este paradigma es que pone la generación de
incertidumbre preponderadamente en el afuera, en el medio, y los errores son de los niveles
gerenciales de no saber apreciar los nuevos escenarios, apreciar mal las relaciones causa y
efecto (Thompson) y tomar decisiones erradas. No plantean la incertidumbre que puede
generar la propia organización.

R. Schneider y J. Miccolis (Tower Perrin) planteaban el análisis del factor riesgo, pero
limitado al análisis de carrera de inversiones, a los accionistas.

¿Cómo equilibrar la creciente exigencia de altos dividendos de los accionistas con un


ambiente de negocios cada vez más complejo? Para obtener ganancias es necesario
asumir riesgos. Pero, curiosamente, las empresas que evidencian un crecimiento sostenido
en el precio de sus acciones no son las que toman decisiones más arriesgadas, si no las
que saben qué tipo de nivel de riesgo pueden administrar con eficiencia.

Debido a que el enfoque convencional se limita, por lo general, a considerar, a encontrar


maneras de financiar el riesgo, es obvio que al no indagar en sus causas resulta incompleto
y nada proactivo. Los autores ambos directores de Towers Perrin, proponen un abordaje
holístico y sistemático, dominado Enterprise Risk Management (Manejo del Riesgo
Empresarial), que explora y configura los principales factores de riesgo que enfrentan las
compañías como un todo, e implementar programas específicos para atenuar sus
consecuencias.

Este enfoque resulta novedoso e interesante para completar la teoría de la contingencia


clásica, pero insuficiente. Tomemos por caso reciente y sonado ejemplo de nuestro medio:
los cortes de EDESUR. La empresa por ahorrarse 40 o 50.000 pesos en circuitos de
seguridad, mecanismos automáticos contra incendio, guardia permanente y sistemas
alternativos o de emergencia de transmisión, falta de control del contratista, perdió más de
cien millones de dólares en forma directa y perjudico a los accionistas del grupo dominante,
los que tuvieron que vender forzados a otros socios. Es evidente que hay incertidumbre que
genera que la propia empresa y que amerite un análisis de riesgo a la hora de tomar
decisiones.

Otro ejemplo de análisis de riesgo es que analiza la Superintendencia de Bancos del


Banco Central, o la Superintendencia de AFJP, que recientemente, en su plan estratégico,
paso del control ex post, al control, ex ante, evaluando el riesgo en el Management de las
administradoras.
Concluyamos, por ahora, que el análisis de escenarios, la evaluación de los tipos de contexto
en el que se desarrollan las actividades de una organización y el análisis de riesgos son
algunos de los elementos alternativos a tener en cuenta en el manejo de zonas de
incertidumbre.

Gestión del entorno


133

Damos por sentado que los líderes de la organización pueden no sólo adaptar sus
organizaciones para llegar a satisfacer las demandas del entorno, sino que incluso pueden
llegar a cambiarlo estos supuestos constituyen la base de la perspectiva estratégica de las
organizaciones.
Pocas son las dudas acerca de la realización, por parte de las organizaciones, de la
recogida de informaciones sobre el entorno, adaptación a este cambio. Sin embargo, cada
vez son más los estudios que ponen en duda estas suposiciones fundamentales referentes a
que los directivos pueden adaptarse al entorno y cambiarlo de manera válida y significativa.

Gestión y control del entorno

Las estrategias presentadas en esta sección suponen que una organización puede
cambiar el entorno a través de sus acciones.

a) Selección del nicho o dominio: las empresas modifican nichos para evitar
incertidumbre y escasez de recursos
b) Estrategia de vinculación: para controlar la incertidumbre y los recursos escasos,
las organizaciones pueden utilizar una gran variedad de alianzas estratégicas de
unión con otros “jugadores” del entorno. Las estrategias de vinculación son formas de
conectar una organización con una fuente de incertidumbre o con un controlador de
recursos, de forma que reduzca la incertidumbre y los recursos sean más accesibles.
Son relaciones interorganizacionales.

Algunas de las estrategias de vinculación pueden ser:

 Acuerdos, normas y contratos


 Joint Ventures
 Fusiones y adquisiciones
 Consejos de administración
 Asociaciones

Las organizaciones también pueden manejarse con publicidad y relaciones públicas para
conectarse con el público en general.

La acción de la organización sobre el contexto

Así como hasta ahora se ha considerado la acción del contexto sobre la organización en
adelante haremos referencia al proceso inverso: la acción de la organización (a veces su
respuesta) sobre el contexto. Esta tabla que sigue se relacionan los dos aspectos: la
influencia del contexto sobre la organización y la de organización sobre el contexto. Los
condicionantes indirectos son sociales, culturales, económicos, normativos, etc.; los directos
corresponden a la órbita de entrada y de calidad de organización (insumos, regulaciones
específicas, elementos de localización: órbita de entrada; usuarios o clientes: órbita de
salida).
134

Condicionante o determinante

Condicionando Externo Interno


o (contexto) (organización)
determinando

Externo Condiciones Acción de la organización sobre el contexto (lograda o no,


(indirectos) deliberada o no)

Interno Condiciones Procesos institucionales internos (sociales, técnicos


(directos) administrativos o de otro tipo)

El primer elemento contextual de una organización, y tal vez el más importante, son los
usuarios. Hacia ellos van dirigidas todas las acciones de la organización. La secretaria que
tipea un presupuesto o el cadete que lo lleva al cliente tienen que ver con la satisfacción del
usuario. Si el trabajo esta mecanografiado sin errores en la primera vez (los errores aumentan
los costos), si fue realizado a tiempo para la licitación, si fue entregado en la ventanilla
correcta en tiempo y forma, etc., se contribuye a la satisfacción del cliente.
Aquí se postula que no existe una diferencia entre las acciones orientadas, directa o
indirectamente, hacia los clientes o usuarios de una organización, siempre que agreguen
valor.

1. El usuario puede ser, según la estructura del mercado:

Voluntad de consumo

(+) (-)
Estructura del Monopólico Cautivo Semi-captable
mercado
No
monopólico Semi-cautivo De difícil captación

2. Permanecía del usuario:

 Consumidor de una sola vez.


 Ocasional

La defensa del campo en acción

El logro de un campo de acción viable es un problema esencialmente político; requiere


encontrar y manejar una posición que pueda ser reconocida por todas las organizaciones
soberanas. El manejo de las relaciones interorganizacionales es político. Es igual de
dinámico, en la medida que los ambientes cambian e impulsan la salida de algunos elementos
y la entrada de otros. Según Thompson, “cuanto más sean los sectores que restringen a la
135

organización sujeta a normas de racionalidad, mayor será el poder que buscara la


organización sobre los sectores restantes de su ambiente de tareas”.

Por ejemplo, en una etapa de recesión la empresa actuara para reducir los costos de
los proveedores y los salarios. Sigue señalando Thompson, que, (la organización que se
encuentra con muchas restricciones es incapaz de lograr poder en otros sectores de su
ambiente de tarea, buscará ampliar dicho ambiente”. Las organizaciones cautivas, como
hospitales comunitarios, prisiones, municipios, y demás organizaciones públicas, hacen
contratos con organizaciones no cautivas para su evaluación, o con servicios periféricos a los
efectos de aumentar su racionalidad. Una empresa puede diversificar sus mercados,
productos o inversiones, mejorar su estrategia de marketing para ampliar su penetración a
los mercados.

Las organizaciones buscan colocar sus fronteras alrededor de las aquellas actividades
que, si se dejaran al medio ambiente de tareas, serian contingencias cruciales como, por
ejemplo, las tecnologías críticas.

Las organizaciones buscan crecer hasta que el componente menos reducible esté
plenamente utilizado. Si tienen exceso de capacidad buscarán ensanchar su campo de
acción; en caso contrario se verán obligadas a racionalizar.

 “Bajo normas de racionalidad, las organizaciones que enfrentan ambiente de tareas


relativamente estables buscan demostrar su eficacia a través del mejoramiento
histórico” (mediciones de evaluación).

 “Las que enfrentan ambientes de tareas dinámicos buscan registrar resultados


favorables con relación a organizaciones comparables (bechmarking)”.

 “La organización busca mantenerse constante en aquellas dimensiones que son de


interés para los elementos del ambiente de tareas, pues esta es la mayor dependencia
de la organización para su supervivencia” (clientes, usuarios, interesados).

 “La organización estará más alerta a que los criterios que son más visibles al ambiente
de tareas y buscara buenas marcas en tales criterios o, en su defecto, buscara otras
formas de medición extrínseca” (prestigio).

 “Cuando las organizaciones comprometen el control futuro sobre los recursos a


cambio de soluciones presentes, para las contingencias, crean limitaciones sobre sus
habilidades para adaptarse al cambio futuro de las tecnologías o el ambiente de
tareas”.

El enfoque estratégico

Creación de estrategia en la escuela ambiental como un proceso reactivo


136

Como se ha visto hasta aquí, y de acuerdo con Mintzberg y la escuela ambiental, se


identificaron tres fuerzas principales en el proceso de creación estrategia: el liderazgo, la
organización y el entorno. De ellos al que consideró más importante y activo en ese proceso
es al entorno. Considera que el entorno es todo aquello que no constituye a la organización
a una especie de “nicho ecológico” donde la organización siempre compite con entidades
como ella misma (relaciones intersistémicas en Luhmann).

Las premisas de la escuela ambiental son:


1. El entorno es al actor principal en el proceso de creación de estrategia

2. La organización responde a las fuerzas del entorno o es expulsada por ellas.


3. El liderazgo es un elemento pasivo, debe leer el entorno y asegurar una adaptación
correcta de la organización.
4. Las organizaciones terminan reuniéndose en “nichos ecológicos” y allí se quedan
hasta que los recursos escasean o las condiciones son muy hostiles, entonces
mueren.

Analizando las premisas encontramos que cuando señala un entorno como actor principal
reduce el proceso de creación de estrategia a un acto reflejo, a un “proceso reactivo”; La
organización es un sujeto pasivo que sólo reacciona al entorno y el “estratega” tienen su
poder de decisión limitado en relación con las fuerzas del entorno.

En cuanto a la segunda y tercera premisas es necesario comprender las raíces de esta


escuela: la teoría de la contingencia, para la cual a diferentes situaciones corresponden
distintos entornos, como se vio anteriormente. De acuerdo con la teoría de la decisión, la
escala ambiental concluye, por ejemplo, en que entornos dinámicos, empresarios
arriesgados. Que los ejecutivos elegirán una estrategia que se adapte a su entorno y que
distintas estrategias requieren distintas estructuras.

Desde el enfoque de la “ecología de la población”, la escuela ambiental establece su


cuarta premisa. Se apoya en este enfoque para explicar los cambios en las organizaciones,
mediante el modelo de “variación, selección y retención” en el ámbito de las poblaciones
(conjuntos de organizaciones similares). En este modelo se establece que, apenas nace una
organización, se fijan su estructura y su carácter e inducen cambios en una población ya
establecida. De ahí en más toma medidas que la hacen cada vez más rígida y menos capaz
de tomar decisiones estratégicas.

Que además hay presiones externas, limitación en la información, resistencia al cambio y


racionalidad colectiva (conductas fijas). Entonces la supervivencia de la organización
depende de su capacidad para adquirir recursos, pero como éstos son escasos se los debe
disputar con las otras organizaciones de su población (competencia): la que sea apta se
queda con los recursos. Los criterios de aptitud los establece al entorno, pero este enfoque
deja un muy pequeño lugar para la estrategia: la decisión de reservar recursos y su asignación
por parte de la organización.

La escuela ambiental dice que el entorno ejerce presiones sobre las organizaciones. Se
apoya para esto la “teoría institucional”. Esta considera al entorno como un conjunto donde
hay recursos económicos (bienes y servicios) y simbólicos (por ejemplo, prestigio) y que
137

consiste en las interacciones entre principales proveedores, consumidores, gobierno,


competencia.
Cada uno con su estrategia que, según esta teoría, se convierte en la transformación de
recursos económicos en simbólicos y viceversa. Se van generando normas que dominan la
práctica y a las que se debe manejar para alcanzar el éxito. Dentro de un mismo entorno,
entonces, se van a encontrar organizaciones que responden a las mismas presiones
institucionales (normas a dominar y cumplir) por lo que adaptaran a los mismos tipos de
prácticas y estructuras para llevar adelante su estrategia.

A este concepto se lo denomina isomorfismo institucional, que complementa a la escuela


en cuestión en cuanto a las presiones del entorno, y los hay de tres tipos:

a) Coercitivo. Presiones para adaptarse por patrones, regulación. Ejemplo: las


aerolíneas responden todas a las mismas normas de seguridad, por eso tienen cierta
uniformidad en cuanto a estructura y estrategia.
b) Mimético. Copiar e imitar para estar al nivel de la competencia.
c) Normativo. Todos los profesionales de una disciplina tratan de la misma forma el
mismo tema.

A la escuela ambiental se le hacen varias críticas en cuanto a:

 Sus dimensiones del entorno resultan vagas y abstractas, el Management necesitas


más detalles, datos históricos
 “el entorno, actor principal del proceso de creación estratégica”, no deja lugar libre
albedrío, todos los organismos formados por seres vivos tienen poder de decisión.
Existen organizaciones en un mismo entorno con distintas estrategias y que tienen
éxito.
 La ecología de la población no es aplicable en periodos razonables de tiempo.

El enfoque estratégico del manejo del entorno

El enfoque estratégico es un modo de conducir las organizaciones frente a los nuevos


desafíos que les plantea el medio ambiente. En vez de ser reactivo, como el anterior, es
proactivo y busca anticiparse a los desafíos que le presenta el entorno. Estos desafíos y
amenazas, en vez de ser vistos como una limitación, son observados como una oportunidad
para crecer, cambiar y transformarse.
Para este enfoque quienes conducen las organizaciones deben estar imbuidos de una
visión estratégica y deben dotar de esa visión estratégica a toda la organización (a todos sus
miembros, grupos y quipos de trabajo).

El ciclo de cambio estratégico se compone de:


 Poner a la organización en la dirección correcta (alinear organización con la visión)
 Formular las políticas acordes con la visión
 Realizar las evaluaciones del medio externo e interno. Evaluando oportunidades y
desafíos en el medio externo y fortalezas y debilidades en el interno (análisis FODA).
 Atender los requerimientos de demandantes, consumidores, clientes, interesados y
sostenedores.
138

 Identificar los temas estratégicos (claves)


 Desarrollar las alternativas de los temas estratégicos. Desarrollar las estrategias para
abordar cada tema clave.
 Seleccionar la alternativa
 Revisar procesos, sistemas, normas, y procedimientos acordes con la visión, misión
y estrategias.
 Ejecutar el curso de acción diseñado con feedback y reelaboración de la estrategia.
Tomar decisiones fundamentales. Implementar el planteamiento estratégico.
 Monitorear y evaluar permanentemente los resultados, realizando el feedback y los
ajustes correspondientes a la estrategia o en su implementación.

El planteamiento estratégico es el proceso mediante el cual una organización define su


futuro y los caminos necesarios para lograr los objetivos propuestos. Esta construcción desde
el presente trasciende a la planificación tradicional a largo plazo (que se basaba en la
explotación lineal del presente mediante la proyección de los datos) puesto que el énfasis lo
pone en la construcción del futuro que se quiere alcanzar.

El enfoque estratégico no presume iguales condiciones en el futuro que en el presente,


sino que parte de la construcción de un sueño o una visión estratégica y realiza la
aproximación a ella con la definición de distintos escenarios de acercamiento. Incorpora la
acción de la organización a la construcción de ese futuro deseable de manera dinámica y
dialéctica.

Estrategias de la organización en relación con su medio ambiente.


Son al menos tres las estrategias que una organización puede seguir en su relación con su
medio ambiente:

1. Anticipatoria: se crea un futuro para la organización y de él se parte en las acciones


y decisiones a emprender en el presente. La estrategia anticipatoria es la que otorga
a las organizaciones la mayor capacidad de influencia sobre el entorno, puesto que
presenta únicamente conocerlo, sino hacer que evolucione a su favor. La estrategia
anticipatoria es, de acuerdo con nuestra definición, la de mayor contenido estratégico,
y por lo tanto la que el planteamiento estratégico promueve como orientación.
2. Adaptiva: los cambios los marca el entorno, pero la organización intenta crear
vínculos con él para ir evolucionando al unísono. Se busca una relación de equilibrio
entre el entorno, a través de la relación con los actores que operan en él, y la
organización. No es una estrategia totalmente reactiva, pero se pone el énfasis en la
organización, no en el entorno.
3. Reactiva: la organización produce respuestas en función de los cambios ambientales.
Se centraliza en la organización, intentando mantener su actual estatus sin definir
nuevos roles o revisar los roles desempeñados hasta el momento. El entorno marca
el ritmo. La estrategia reactiva la emplean organizaciones que, si bien han alcanzado
la necesidad de relacionarse con el entorno, lo hacen desde una posición “interna” y
“estática”, de respuestas a las presiones.

Horizontes del planteamiento estratégico


139

Eric D. Beinhocker señala que: En general, las compañías exitosas manejan una cartera de
iniciativas con tres horizontes.

1. Las iniciativas del primer horizonte son esfuerzos destinados a ampliar y defender los
negocios existentes; es decir, caminatas adaptativas.

2. En el segundo horizonte el objetivo es ir más allá de las capacidades actuales para


crear nuevos negocios, o sea, un salto “medio”.

3. Para el tercero dejan “saltos largos”, las iniciativas que siembran negocios futuros,
todavía inexistentes. La combinación equilibrada de iniciativas no sólo aumenta las
probabilidades de descubrir picos altos a partir de la diversidad de estrategias, sino
que además brinda cierta protección cuando el panorama cambia
independientemente. Si bien algunas compañías se destacan por incorporar
elementos aislados de los tres imperativos mencionados, son pocas las que manejan
sus estrategias combinándolas. En general, en lugar de integrarlas en una “población”,
prefieren las estrategias individuales y enfocadas, explicita e implícitamente, fundadas
en una visión particular del mundo del futuro.

Las estrategias deben crear y administrar una población de estrategias en evolución, a la


cual cada idea nueva agrega otras. Hay que cultivarlas, observar el desempeño de cada una
de ellas, y decidir con cuáles comprometerse y a cuáles abandonar. No es fácil reorientar una
organización en tal sentido. A menudo, los procesos organizacionales, los parámetros de
medición y los incentivos responden a una visión lineal de la estrategia, insostenible para el
nuevo patrón mental.

MEDIO AMBIENTE Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Introducción

Definida en términos de vinculación con los objetivos y con la cadena medios-fines por
los autores clásicos, los partidarios del enfoque de “sistemas abiertos” y de la “teoría de la
contingencia” hacen también una nueva formulación de diseño de las estructuras de tipo
adaptativas a las turbulencias medio ambientales. Los partidarios del enfoque estratégico, en
cambio, dicen que la estructura ya no sería una determinante del medio ambiente, sino del
enfoque estratégico (donde la variable ambiental es un dato muy importante, pero está
mediatizado por la visión que de él se tenga y la misión de la organización).

Esta última concepción vuelve a unir a la ruptura que había producido el paradigma
de las contingencias con los objetivos organizacionales. En el enfoque estratégico los
objetivos aparecen incorporados no ya como una manifestación de voluntarismo, como en la
teoría clásica, sino como una expresión estratégica de la visión y misión organizacional, que
habrá de traducirse en objetivos específicos y metas para las distintas unidades para la
organización.

Medio ambiente y estructura organizacional en la teoría de las contingencias


140

Para esta escuela, toda organización existe en un ambiente al que debe corresponder
cuando se diseña su estructura. El ambiente comprende virtualmente todo fuera de la
organización (su tecnología, la naturaleza de sus productos, clientes y competidores, su
establecimiento geográfico, el clima económico, político y aún meteorológico en que debe
operar, etc.).

Lo que importa acerca del ambiente en el diseño de estructuras es su efecto específico


sobre la organización. No es el ambiente en sí lo que cuenta sino la amplitud de la
organización para tratar con él (predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad y responder
a él rápidamente). El hecho es que una organización enfrenta múltiples ambientes. Los
productos pueden ser complejos pero los canales de comercialización simples, las
condiciones económicas dinámicas, pero las políticas estables.

Frecuentemente, sin embargo, es una aproximación razonable para esta escuela


tratar al ambiente como uniforme a lo largo de cada una de sus dimensiones, tanto porque
algunos de sus aspectos más tranquilos no importan realmente a la organización o,
alternativamente, porque una parte activa del ambiente es tan dominante que afecta a toda
ella. Los adeptos a la teoría de las contingencias presentan una serie de dimensiones al
relacionar la estructura con el medio ambiente que pueden ser sintetizadas en cuatro
hipótesis, cada una de las cuales considera una de las dimensiones.

1.Cuanto más simple el ambiente, más indiferenciada es la estructura; cuanto más


complejo el ambiente, más diferenciada es la estructura

La dimensión de la complejidad tiene sobre la estructura un efecto muy distinto al de la


estabilidad. Mientras esta última afecta a la burocratización, la primera afecta a la
descentralización. Según Schein, diferenciación e integración son los dos desafíos que se le
presentan a la organización en el diseño de su estructura en su relación con el medio
ambiente. La diferenciación lleva a la descentralización y al empowerment; cuanto más
diversificados los mercados (ambiente complejo) de la organización, mayor su propensión
para dividirse en unidades para satisfacer dichos mercados particulares.

La organización que puede identificar mercados perfectamente diferentes (productos


o servicios, regiones geográficas o clientes) estará predispuesta a dividirse en unidades y a
darle a cada una el control de una amplia variedad de las decisiones. La diferenciación crea
departamentalización. Cada unidad requiere su propio núcleo técnico, operativo y decisional
distinto. El desafío que se le presentará entonces es: ¿cómo integrar y condicionar lo que
diferenció funcionalmente? La integración lleva a la coordinación y al desarrollo de sistemas
de información y control (tableros de comando –SIG).

2. A mayor hostilidad en su ambiente de tareas, mayor propensión a la centralización,


mientras dure la turbulencia

La supervisión directa es el medio más rápido y más cerrado de coordinación pues


interviene una sola persona. Pero ello, que puede ser útil temporariamente durante una crisis,
se toma ineficiente, burocrático y lento en los demás periodos o si es mantenido por un largo
141

tiempo. Una organización centralizada es incapaz de innovar: no debate, no distribuye


información, es autoritaria.
La complejidad requiere que descentralice para comprender al ambiente. Sin
embargo, la hostilidad demanda rapidez y coordinación de una respuesta centralizada.
Forzada a elegir, la organización presumiblemente centraliza el poder temporariamente para
poder sobrevivir, desarrollando una estrategia pendular de descentralización. Centraliza ante
la crisis y los posibles deslizamientos de fines, y descentraliza luego, ante el exceso de
burocracia y el ahogo generado en el periodo centralizador.

3.Las disparidades alientan a la organización a diferenciarse, pero las necesidades de


coordinación la llevan a integrarse

Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a diferenciar su estructura,


a crear unidades de objetivos y resultados (UOR) para atender las necesidades particulares
del medioambiente. Cuanto más complejo sea éste, más diferenciada estará. Es decir, más
UOR tendrá la organización. Cada una de ellas con sus sistemas técnico, decisional y
operativo y la capacidad de generar su estructura. Pero, a mayor diferenciación, más
necesidad de integración, coordinación y control por parte del núcleo central.
Según la criticidad del ambiente en que se opera, cada UOR reportará directamente
o no al núcleo central. Ejemplo: en un medio ambiente con turbulencias financieras, el área
financiera reportará directamente a la gerencia general o a la autoridad máxima de la
organización y en forma cotidiana.

4.A ambientes más estables, sistemas más mecánicos; a ambientes más cambiantes,
sistemas más orgánicos

Es razonable que, en un ambiente estable, una organización pueda predecir sus


condiciones futuras y así, a igualdad de los demás cosas, pueda aislar fácilmente su núcleo
operativo y estandarizar allí sus actividades (establecer reglas, formalizar trabajo, planear
acciones o estandarizar destrezas). Pero esta relación también se extiende más allá del
núcleo operativo. En un ambiente altamente estable, toda la organización toma la forma de
un sistema protegido o impasible, que pueda estandarizar sus procedimientos de arriba hacia
abajo.
La organización enfrentada con frecuente incierto de insumos, impredecible demanda
de clientes, cambios frecuentes de producto, muchos cambios en el trabajo, condiciones
políticas inestables o tecnología rápidamente cambiante no puede predecir fácilmente su
futuro, y así no puede confiar en la estandarización para la coordinación. En lugar de eso
debe usar un mecanismo coordinador más flexible y menos formal (supervisión directa o
ajuste mutuo).En otras palabras, debe tener una estructura orgánica.

Sistemas orgánicos y mecánicos (Emery y Trist)

Las condiciones externas a la organización contribuyen a lo que sucede dentro de ésta,


a la forma y consecuencia de sus acciones, ya que los medios externos se hacen cada
vez más turbulentos. Con el fin de sobrevivir las organizaciones deben poder adaptarse
a esa turbulencia. Así, los factores del medio externo son, por lo tanto, una fuente de
142

cambio en la organización, al igual que una fuente o causa de las condiciones


existentes. Las condiciones del medio externo pueden dividirse en dos categorías: las
condiciones generales y las específicas.

Características de los sistemas orgánicos de administración.

1. La naturaleza contributiva del conocimiento especial y la experiencia a la tarea


común de la empresa.
2. La naturaleza realista de la tarea individual, determinada por la situación total
de la compañía.
3. El ajuste y redefinición continúa de las tareas individuales por la interacción con
otros.
4. La difusión de la responsabilidad como un campo limitado de derechos,
obligaciones y métodos.
5. El crecimiento del compromiso con la empresa.
6. Una red estructural de control, autoridad y comunicación.
7. El conocimiento acerca de la naturaleza técnica o comercial de la tarea actual
puede localizarse en cualquier punto de la ley, no sólo en el jefe de la compañía.
8. Comunicación lateral en toda la empresa u organización, comunicación entre
personas de distintos rangos.
9. El contenido de la comunicación consiste en información y recomendaciones y
no en instrucciones y decisiones.
10. El compromiso con la tarea de la compañía y con el principio tecnológico de
progreso, material y expansión se aprecian más que la lealtad y la obediencia.
11. Contienen importancia y `prestigio las afiliaciones y pericias válidas en
ambientes industriales, técnicos y comerciales, fuera de la empresa.
12. Diferenciación especializada de funciones en que dividen los problemas y tares
de la compañía.
13. La naturaleza abstracta de cada tarea que se ejecuta con técnicas y finalidades
distintas de las de la empresa como un todo.
14. La utilización de una jerarquía formal para la coordinación.
15. La definición precisa de derechos, obligaciones y métodos técnicos para cada
papel funcional.
16. Estructura jerárquica de control, autoridad y comunicación.
17. Refuerzo de la estructura jerárquica por la locación del conocimiento y las
actualidades en la cima de la jerarquía.
18. La interacción entre los miembros de la empresa tiende a ser vertical.
19. Las operaciones y el comportamiento en el trabajo tienden a ser gobernados
por instrucciones y acciones emanadas del superior.
20. Insistencia en la lealtad a la compañía y la obediencia a los superiores como
condición para poder pertenecer a la empresa.
21. Le dan mayor importancia y prestigio al conocimiento, la experiencia y las
destrezas internas que a las generales.

Los sistemas mecánicos se caracterizan por empleos muy especializados,


centralización y comunicación verticales.
143

Los sistemas orgánicos se adaptan a las condiciones inestables cuando se presentan


problemas y exigencias que no pueden desmenuzar y distribuir entre empleos
especiales dentro de una jerarquía claramente definida. Entonces, en los sistemas
orgánicos, las personas desempeñan su tarea a la luz de su conocimiento sobre las
tareas de la empresa como un todo. Los empleos pierden mucho de su definición
formal, y las comunicaciones y la interacción se efectúan tanto en dirección vertical
como horizontal.

Congruencias e incongruencias entre los subsistemas de una organización y su


entorno

Según Morgan, hay tres ejemplos entre las características de la organización y el


entorno, que representan como las posiciones (A), (B) y (C), siendo estas congruentes.
La posición (A) representa una organización en un entorno estable adoptando una estrategia
defensiva para defender la posición lograda en el mercado; quizás es una organización
dominante en un mercado seguro sobre la base de un producto de alta calidad y bajo costo.
Emplea una tecnología de producción en serie con una dirección y estructura mecanicista. El
personal está satisfecho con sus roles estrechos y bien definidos y la organización en
conjunto funciona eficientemente y sin sobresaltos.

La posición (B) representa el caso de una empresa dentro de un entorno altamente


turbulento, donde los productos y la tecnología están en constante transformación, por lo que
la búsqueda de nuevas ideas y oportunidades es continua. Emplea personal preparado y
motivado para soportar los compromisos de su trabajo, estando dirigido de un modo orgánico.
La organización está equilibrada tanto internamente como con su entorno.

La tercera posición congruente es la (C), que representa otra organización cuyo


entorno tiene un grado moderado de cambio. El desarrollo tecnológico lleva un paso regular
y el mercado está en constante transición. La organización tiene que mantener el ritmo de
desarrollo analizando las tendencias que van apareciendo, poniendo al día los métodos de
producción y variando los productos. Su ventaja competitiva se fundamenta en producir el
mejor producto con un costo razonable. Se ha adoptado una organización de matriz dirigida
al producto y la dirección requiere la flexibilidad y el compromiso de un staff.

Por último, la posición (D) es incongruente y representa un conjunto de relaciones


donde las posturas estratégicas, tecnológicas, organizacional y de dirección son
incongruentes con el entorno y además, hay una tensión interna con la orientación general
del personal. La situación es la característica de una súper burocracia, más inclinada a
defender la posición lograda que a buscar nuevos derroteros. El lugar de trabajo es frustrante
porque los empleados demandan una mayor apertura de lo que se les puede otorgar. El
desarrollo de la organización en la situación (D) debería intentar aumentar la alineación de
las relaciones, persuadiendo a la dirección de cambiar a la configuración (C). En las
organizaciones, sin embargo, el grado de armonía interna y de competición con el entorno es
un producto de las decisiones, acciones y omisiones humanas de tal suerte que el conflicto y
la incongruencia son la norma.
144

Estructura y estrategia

En esta concepción, la estructura ya no sería un determinante del medioambiente,


sino el enfoque estratégico que contiene una evaluación del contexto a través del análisis de
escenarios.
La racionalidad organizacional es entonces resultado de:

1. Su misión y visión.
2. Oportunidades y desafíos, fortalezas y debilidades.
3. Contingencias que debe prevenir y probabilidad de que ocurran.
4. Restricciones que la organización debe afrontar; campo de fuerzas en su entorno
(propias, amigas, aliadas, coaliciones favorables y desfavorables).
5. Variables que pueden medir y controlar.
6. Importancia relativa del impacto de cada una de ellas sobre los designios estratégicos
de la organización.
7. Percepciones resultantes.
8. Alternativas estratégicas disponibles.
9. Estrategia seleccionada.
10. Eficiencia en la ejecución.

La estructura entonces, va a estar dada por la mejor manera de aprovechar sus fortalezas
y minimizar sus debilidades frente a las oportunidades y desafíos.

 El análisis permanente de escenarios determina la programación, que a su vez es


periódicamente actualizada con la corrección de desvíos que surge del análisis de la
gestión y de los proyectos que componen la solución a déficit de capacidad
organizacional.
 La gestión de las relaciones interorganizacionales de cada organización con los
demás y con la comunidad o el mercado adquiere especial trascendencia para una
correcta interpretación de los escenarios y el diseño y la coordinación de los
programas y actividades.
 La detección de déficit de capacidad organizacional se efectúa a partir del seguimiento
de la gestión que se realiza en el proceso anterior, teniendo en cuenta aquellos
obstáculos que para ser salvados requieren de acciones especiales de desarrollo de
elementos de capacidad organizacional. Estas actividades componen el proceso de
análisis y desarrollo organizacional.
 En el proceso de financiamiento de programas, se identifican fuentes y se determinan
las disponibilidades que acortarán las actividades programadas.
 Los procesos que conforman el plano instrumental son los comunes a toda
organización.

Plano operativo/sustantivo

Análisis permanente de escenarios globales y sectoriales

 Posicionamiento dentro de la situación actual y futura.


145

 Consideración de todos los planos involucrados con el rol sustantivo de la


organización, teniendo en cuenta la globalización de los procesos socio-económicos
y su interrelación con el entorno mundial, nacional, regional y provincial,
organizacional/gubernamental, productivo, social, sanitario, educativo/cultural.
Consideración de los saltos tecnológicos.
 Identificación, análisis y seguimientos de tendencias, oportunidades y riesgos que
inciden sobre el sector y sus proyecciones. Factibilidad de desarrollo, intereses y
objetivos convergentes y divergentes.
 Revisión continua de la definición de los roles de los sectores público y privado.
 Anticipación y adaptación estratégica y táctica a los cambios que se operan en el
sector en que debe desenvolverse la organización desde el punto de vista político,
macro (globalización-integración) o microeconómico (mercado-competencia).
 Diagnóstico de problemas y estrategias de solución. Consideración de capacidades y
déficit organizacionales de los actores involucrados.
 Evolución del impacto que tendría la estrategia propuesta entre los actores
destinatarios y otros involucrados. Consideración de reglas de juego culturales:
obstáculos y apoyos para el desenvolvimiento de dicha energía.
 Identificación de modificaciones estratégicas u operativas en función de los rechazos
o apoyos esperados y de la voluntad de la dirección de llevar a cabo las acciones
propuestas.

Relaciones interorganizacionales y con el mercado o la comunidad

a) Análisis y gestión de las relaciones interorganizacionales de cada organización con


los demás y con la comunidad para:

 Una correcta interpretación de los escenarios y de las demandas.


 El diseño y consolidación de acuerdos con proveedores y clientes.
 Desarrollo de estrategias.
 El diseño y la coordinación de los recursos de los programas y actividades.

b) Incluye actividades tales como:

 Relevamiento y análisis de la competencia.


 Elaboración y actualización periódica del mapa de relaciones
interorganizacionales y del campo de fuerzas de la organización.
 Diseño, gestión, coordinación, seguimiento y eventual reformulación de
acuerdos y convenios con proveedores, clientes, Estado, competencia.
 Recopilación, análisis y derivación de información a procesos de “análisis de
escenarios” y de “programación”.

Programación

 Diseño de objetivos generales de política organizacional.


 Coordinación y supervisión del diseño de objetivos a específicos por área ejecutora
de las estrategias, en concordancia con los objetivos generales de política y estrategia
146

definidos. Fijación de maneras cuantitativas. Identificación de impactos esperados,


etc.
 Identificación y redefinición de procesos claves. Definición y supervisión de la
interrelación entre los procesos, evitando comportamientos estancos y funciones
maximizadoras incorrectas o procesos que no agreguen valor a un cliente interno o
externo.
 Supervisión del diseño de actividades por cada objetivo específico y de tareas por
cada actividad. Determinación de responsabilidades. Supervisión de la formulación
del presupuesto y personal requerido por actividad y programa.
 Determinación de prioridades.
 Coordinación de los planes operativos anuales de las áreas ejecutoras, eliminando
redundancias y superposiciones y adecuándolas a disponibilidades de fondos.

Análisis de gestión

a) Adecuación permanente de la gestión administrativa a la programación.


b) Adecuación y supervisión del manejo del presupuestario por programas.
c) Control y seguimiento permanente de actividades:

 Definición de los puntos de control de actividades, recursos y tareas por


programas y subprogramas.
 Sistema de evaluación de los equipos de recursos humanos
responsables de los programas, subprogramas y tareas, para
establecer el grado de eficiencia en el logro de productos establecidos.
 Sistema de análisis y evaluación global para determinar el grado de
cumplimiento de la estrategia de desarrollo organizacional y el plan de
acción anual relacionando costos y beneficios.
 Sistema de evaluación y control presupuestario en tiempo real.

Análisis y desarrollo organizacional

a) Detección del déficit de capacidad organizacional por área.


 Organización interna.
 Procesos.
 Sistemas de incentivos y remuneraciones.
 Competencias del personal.
b) Definición, validación y coordinación de proyectos de solución de déficit de capacidad
organizacional.

Plano instrumental

Gestión de clientes
Toda organización, independientemente de su tamaño, de las limitaciones propias y
del contexto externo, debe crear valor para sus clientes internos (personal y accionistas),
como objetivo principal que guíe perfectamente a todas las políticas, esfuerzos, actividades,
procesos y resultados empresariales, con el fin de añadirles valor a los clientes externos,
los que en verdad manejan el valor. La alta dirección y las gerencias no solo deben cambiar
sus modelos mentales y actividades por pensamientos orientados a la creación de valor sino
diseñar la cadena de valor que permita satisfacer y deleitar a los clientes objetivos. (p. 284)
147

Gestión de proveedores

La calidad total, el cero defecto, la satisfacción total con el proveedor el “just in time”,
han sido incorporados a la cultura de la empresa moderna y ya forman parte de la cadena de
valor hacia la productividad total. Si no se consigue tal tipo de proveedores, no se puede
ser eficiente. Se los busca conseguir entrenándolos, dotándolos de la tecnología, capacitando
a sus recursos humanos en cuanto a sus competencias, mejorando su financiamiento
mediante sociedades de garantía recíproca, etcétera.

Gestión de recursos humanos

Diseño y ejecución de la política de recursos humanos, y gestión operativa del recurso


en apoyo a las políticas de la organización. Gestión por competencias y resultados.

Administración financiera y de infraestructura

Gestión de recursos financieros y de infraestructura en apoyo a las políticas de la


organización. Inversiones y patrimonio, compras y contrataciones, presupuesto, contabilidad,
tesorería.

Estructura organizacional

Definiciones funcionales y de procedimientos, cursogramas, formularios, instructivos


y manuales en función de los procesos de misión y visión de la organización. En la
descripción de los lineamientos del modelo de gestión presentando subyace un esquema de
articulación, que resulta conveniente explicitar. Se considera que los sistemas de conducción
organizacional responden a una pirámide de decisiones. Sintetizando los conceptos:

 El vértice superior (directorio) se analizan escenarios y situaciones globales, se fijan


objetivos y metas generales y líneas estratégicas, se designan recursos y prioridades
agregados, se efectúa el análisis de la gestión poniendo énfasis en el impacto de
alcanzado por la consecución de las metas, se impulsa la adopción de medidas para
la corrección de desvíos y la remoción de obstáculos.
 A medida que se avanza hacia la base de la organización, los objetivos generales son
desagregados, se explicitan objetivos específicos, se identifican procesos y
actividades que operacionalizan las decisiones, se gerencian los recursos, se
estructuran los equipos en función de las metas. (p. 285)

Componentes del sistema

Los componentes de la primera fase de implementación del sistema, alineados con los
procesos antes descriptos, son los siguientes:

 Análisis del escenario global y sectorial, como pilar estratégico para modelar la
organización.
148

 Identificación y rediseño de objetivos generales y específicos por área, en


concordancia con la visión y misión organizacional: fijación de metas cuantitativas, e
identificación de impactos esperados.
 Identificación y rediseño de actividades y tareas por área, en concordancia con los
objetivos específicos definidos; determinación de responsabilidades presupuesto y
personal requerido por tarea.
 Análisis y seguimiento de las actividades a través de:

a) Definición de los puntos de control de actividades, recursos y tareas por programas


y subprogramas;
b) Evaluación de los recursos humanos responsables, para establecer el grado de
eficiencia en el cumplimiento de metas establecidas;
c) Sistemas de análisis y evaluación global para determinar el grado de cumplimiento
de la estrategia de desarrollo organizacional y del plan de acción anual
relacionando costos y beneficios:
d) Sistema de evaluación y control presupuestario en tiempo real.

 Detección de déficit de capacidad organizacional en relación con:

a) Estrategias
b) Los clientes y el mercado
c) El desarrollo de nuevos productos
d) La innovación
e) Los procesos
f) Los recursos humanos
g) Los insumos y la relación con proveedores.

 Diseño e implementación de planes de capacitación intensiva para la cobertura de


déficit críticos de capacidad en las competencias claves.
 Definición de proyectos de resolución del déficit de capacidad organizacional en
función de las estrategias planeadas.
149

UNIDAD 3: El contexto mundial de las organizaciones

Lectura 1: La crisis y el futuro del capitalismo

Therborn, Göran. La crisis y el futuro del capitalismo. En libro: La trama del


neoliberalismo. Mercado, crisis y exclusión social. Emir Sader (comp.) y Pablo Gentili
(comp.). 2ª. Ed. CLACSO, Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales, Buenos
Aires, Argentina. 2003. p. 192.

Capítulo II

La crisis y el futuro del capitalismo

Göran Therborn

Mi intención aquí es realizar algunas consideraciones sobre el presente y el futuro del


capitalismo. En tal sentido, presentaré diez tesis sobre el neoliberalismo y sobre las
condiciones que definen la dinámica contemporánea de nuestras sociedades y su probable
destino. Voy a dividir mi exposición en cuatro segmentos articulados. El primero de ellos
estará constituido por un conjunto de tesis sobre el neoliberalismo y su relación con el llamado
“socialismo real”.

El segundo, por un conjunto de cuestiones vinculadas a ciertos problemas


estructurales del capitalismo. En tercer lugar, formularé dos tesis sobre la situación mundial
desde el punto de vista geopolítico y geoeconómico de la actual coyuntura. Finalmente, y
aunque no estoy aquí para dar consejos políticos, haré algunas referencias a determinadas
cuestiones que creo relevante discutir en cuanto a la teoría y a la práctica política
contemporánea.

La superestructura neoliberal en su contexto histórico


Mi primera tesis es, por cierto, muy simple: el neoliberalismo es una superestructura
ideológica y política que acompaña una transformación histórica del capitalismo moderno.
Desde mi perspectiva, dicha superestructura de ideología y de práctica política está, en su
forma más doctrinaria, en declive. Esto parece ser así, aun cuando el discurso y la práctica
neoliberal continúan siendo importantes en el presente y, probablemente, también lo sean en
el futuro. Esta doctrina exótica ha entrado en la escena política a través de los despachos de
los ministros de Economía.

Es en tal sentido que, si queremos eludir uno de los riesgos más temibles del
neoliberalismo, debemos evitar elegir actuales o ex ministros de economía para
desempeñarse como dirigentes máximos de nuestros países. Formulo esta observación en
mi condición de sociólogo sueco y, no como un simple y coyuntural comentario político...
Segunda cuestión relevante: la caída del llamado “socialismo real” forma parte del mismo
proceso de transformación época que, a nivel socioeconómico mundial, acompaña el
neoliberalismo.

Esto es, la caída de los regímenes autoritarios y dictatoriales en Europa Oriental no


ha constituido solamente un cambio político de gran magnitud (entendido como un proceso
de democratización), sino que también forma parte de una profunda transformación de todo
150

el sistema económico mundial. Es en este contexto que debe entenderse tanto el colapso de
los regímenes comunistas del Este europeo, cuanto a la difusión y expansión creciente de los
regímenes neoliberales.

Tercera tesis: ha ocurrido un viraje en el desarrollo de las fuerzas productivas


orientadas hacia una dirección de carácter más privado. Según hemos aprendido en los
cursos de marxismo, las fuerzas productivas se desarrollan en un sentido progresivamente
público, siendo que este proceso entra en contradicción con las relaciones de producción
capitalistas. Sin embargo, y contrariamente a lo que suponíamos, hoy vivimos un giro, un
clivaje, en el desarrollo de las fuerzas productivas orientado en una dirección opuesta.

Tal dirección se expresa en una nueva relación entre estados y empresas. En efecto,
podemos decir que estamos experimentando el surgimiento de una nueva etapa o fase de
capitalismo competitivo. Creo que es necesario detenernos un poco en algunos presupuestos
teóricos de esta tercera tesis. Permítanme abrir un pequeño paréntesis.

El triángulo institucional del capitalismo


Podemos analizar las instituciones mayores de las economías modernas como un triángulo
con tres instituciones centrales: los estados, las empresas y los mercados. Cada uno de los
vértices de esta figura detenta un poder específico: el Estado, el poder político (que puede
ser autoritario o democrático); las empresas, el poder empresarial (que es poder de mando
y, también, poder de negociación); y el sistema de mercados, el poder de la competencia.
Muy sumariamente podemos ilustrar la historia institucional del capitalismo, comenzando por
el capitalismo competitivo de la segunda mitad del siglo XIX, de la siguiente manera:

Em = empresas, Es = estado, M = mercados.

La comparabilidad está entre las configuraciones que caracterizan a los cuatro modelos, no
151

entre los tamaños de los elementos individuales (por ejemplo, los mercados en las diferentes
figuras).

Si analizamos la historia reciente del capitalismo mundial, observaremos que cinco o


seis décadas atrás teníamos empresas relativamente fuertes y estados y mercados
relativamente pequeños (fuera de la situación de guerra, claro). Este período de expansión
de los carteles, de las alianzas entre las grandes empresas monopólicas, ha sido llamado
capitalismo organizado. Fue ésta, también, la etapa de la caída y el decrecimiento del
comercio mundial. Allí por los años ‘30 se desarrollaba un capitalismo con tendencias
autárquicas.

Después de la Segunda Guerra Mundial se produjeron dos tendencias importantes.


Por un lado, comenzaron a extenderse los mercados, especialmente el mercado mundial de
mercancías. Se trató de una nueva apertura del comercio mundial bajo la hegemonía y la
presión del modelo norteamericano. Lo importante es que, en este período, el mercado sufrió
una intensa expansión, generándose una tendencia al aumento de la competencia.
Esto se expresó empíricamente en el hecho de que el comercio mundial creció más
rápidamente que la producción.

En dicha fase se produjo un fortalecimiento de los mercados en comparación con las


empresas. Por otro lado, el período de posguerra fue también el período de crecimiento del
Estado. En Europa Occidental y en América del Norte, esto se hizo manifiesto con la difusión
de los Estados de Bienestar en los años ‘60, los cuales enfrentaron proporciones
verdaderamente dramáticas en su expansión. En gran número de países, por ejemplo, los
recursos del Estado para gastos sociales, aumentaron, en el lapso de dos décadas, más que
en toda la historia anterior a 1960.

También en otras partes del mundo hubo, durante este período, un gran crecimiento
del aparato estatal, sobre todo a partir del desarrollo industrial. Por ejemplo, en Europa
Oriental bajo la fórmula del “socialismo real”, en Japón y en Asia Oriental, y también en
América Latina, donde se desarrolló la industrialización con una importante intervención
estatal. Podemos decir que, por lo menos hasta mediados de los años ‘70, el capitalismo se
enfrentó tanto a una expansión de los estados como de los mercados.
152

El nuevo giro
Sin embargo, todo esto sufrió un cambio radical hacia los años ‘70 y específicamente durante
los años ‘80. Este período ha supuesto un nuevo giro histórico en el desarrollo del capitalismo.
Querría concentrarme aquí en tres aspectos específicos de este cambio. Dos de ellos hacen
referencia a la transformación de las relaciones entre los mercados y las empresas, proceso
que se efectuó de forma más dramática en relación a como se había producido en las décadas
anteriores. El tercer aspecto remite a ciertos cambios en las relaciones entre los estados y
los mercados.

En primer lugar, el proceso histórico de industrialización culminó, en los países


capitalistas avanzados, hacia la segunda mitad de los años ‘60. El peso del empleo industrial
ya había finalizado, en los países de la OECD, en 1970. Luego comenzó un proceso de
desindustrialización relativa que, en muchos países, se produjo de forma muy vertiginosa. La
llegada de la economía posindustrial significó una nueva relación entre los mercados y las
empresas. Con excepción de los servicios sociales y de los servicios públicos, los servicios
privados comenzaron a producirse en empresas más pequeñas y, sobre todo, en unidades
productivas mucho más dependientes del mercado y de la demanda de los clientes.

Este viraje del proceso de industrialización ha constituido una transformación


fundamental en la conformación de la sociedad moderna.
Otro aspecto importante en este cambio estuvo dado por la introducción de nuevas
modalidades de producción gracias al desarrollo de tecnologías más flexibles. Esta
flexibilidad representó, en efecto, una mayor adaptabilidad a las demandas del mercado que
ha sido posible gracias a ciertas innovaciones tecnológicas de manejo electrónico y
computarizado del proceso de producción.

En general suele discutirse esta producción flexible sólo en términos de relaciones


industriales, de sistemas laborales o de sistemas de gerencia empresarial. Sin embargo, tal
proceso también ha tenido una gran importancia en relación a la dinámica de la
macroeconomía del capitalismo avanzado, al modificar las relaciones de fuerza y de poder
entre las empresas individuales y el poder del mercado.
El tercer aspecto del nuevo crecimiento del mercado ha sido quizás el más dramático: la
expansión absolutamente enorme de los mercados financieros internacionales que comenzó
con el déficit público de los Estados Unidos financiando la Guerra de Vietnam.

Con las recientes innovaciones tecnológicas, tanto de negocios cuanto de juegos


financieros, estos mercados han llegado a ser extraordinariamente enormes en su riqueza y
en sus recursos. Para dar sólo un ejemplo, durante un día en Londres se negocia un montante
de divisas correspondiente al PBI mexicano de todo un año. En un día y medio, los traficantes
de divisas venden y compran el equivalente al PBI anual de Brasil. Otro nuevo aspecto de
este proceso es que, en Alemania, uno de los países más importantes del capitalismo
avanzado, hacia 1985 las transacciones exteriores de capital representaban el 80% de su
comercio exterior.

En 1993, estas transacciones fueron cinco veces más importantes que el negocio de
mercancías en aquel país. Si consideramos todos los mercados internacionales de monedas,
divisas, acciones, etc., veremos que éstos tienen una dimensión diecinueve veces mayor a
todo el comercio mundial de mercancías y servicios.
153

Ahora bien, esta enorme expansión de los mercados financieros desempeña una gran
importancia en varios aspectos. Primero, los mercados financieros son mercados muy
competitivos, poseen ellos mismos una fuerte dinámica competitiva. Segundo, tienen un
impacto considerable en el profundo cambio producido en las relaciones entre los mercados
y los estados.

Los estados nacionales han llegado a ser mucho más pequeños que este nuevo
mercado financiero mundial, al mismo tiempo que han pasado a depender de la confianza
que en ellos depositan dichos mercados para poder implementar gran parte de sus políticas.
Nos encontramos ante una situación inversa a la de los años ‘30 y ‘40: dichos mercados
pueden generar mucho más capital que el propio Estado. Esta es una fuerza objetiva que hoy
estimula la onda de privatizaciones. Obviamente, existen motivos políticos e ideológicos para
las privatizaciones.

Sin embargo, y esto es muy importante, también existe un cambio profundo en las
relaciones de fuerza entre los estados y los mercados.
Este proceso, característico en las economías competitivas posindustriales, es sumamente
relevante en la medida en que también ha definido los parámetros de las transformaciones
económicas y sociales en los regímenes de Europa Oriental. El comunismo de esta región
fue una expresión elocuente del proceso de industrialización. En este sentido, podemos decir
que ha sido un éxito.

El crecimiento industrial de Europa Oriental fue, en muchos aspectos, impresionante.


Estos países, históricamente más pobres, llegaron casi a igualarse a los países del resto de
Europa hacia los años ‘60. Sin embargo, toda la situación cambió drásticamente con el
proceso de desindustrialización, con las nuevas formas de producción, con el desarrollo de
la economía de servicios y con las nuevas formas de gerencia empresarial. El socialismo de
Europa Oriental no pudo adaptarse a la nueva fuerza y la nueva dinámica de los mercados.
En efecto, sería difícil generar un sector de servicios de consumo según los principios de la
dictadura del proletariado. Mucho más difícil sería también hacerlo con una dictadura de
burócratas.

Lo que los comunistas chinos y vietnamitas están intentando actualmente es


adaptarse a esta nueva situación de los mercados. Su futuro es, al menos por el momento,
una verdadera incógnita. Lo que quiero enfatizar es que hay un vínculo histórico entre el
nuevo desarrollo de los mercados y la crisis económica que tiende a profundizarse en los
países comunistas de Europa Oriental. Dicho proceso forma parte de la misma dinámica de
transformación histórica de las relaciones entre empresas, estados y mercados.
Luego de este paréntesis, podemos continuar con la serie de tesis que me propongo
desarrollar.

El Estado de Bienestar
Cuarta cuestión que me interesaría presentar aquí: frente a este proceso de transformaciones
es importante subrayar que el Estado de Bienestar se ha mantenido, a pesar de todo,
sorprendentemente consolidado. Se ha revelado como una institución firme y poderosa en
las sociedades avanzadas y modernas. Más allá de los ataques frontales llevados a cabo por
los neoliberales, y a pesar del poco apoyo de la izquierda clásica, los Estados de Bienestar
se han mantenido muy bien.
154

Concretamente, en los países de la OECD, los gastos públicos en 1993 eran más
altos que en 1979, año de la asunción de Thatcher y, por supuesto, más altos que en 1980,
año de la asunción de Reagan. La solidez del Estado de Bienestar puede verse también en
América Latina. Por ejemplo, luego de la dictadura pinochetista, la más doctrinaria, dura,
rígida, y probablemente la más brutal del Cono Sur, Chile tenía el sistema de políticas sociales
más avanzado y costoso de América Latina.

Esto, claro, no es un mérito de la dictadura. Después de todo, Pinochet y su régimen


llevaron a cabo un intenso ataque, incluso armado, contra las instituciones de ese mismo
Estado de Bienestar.
Podríamos preguntamos por qué estas instituciones han sido tan sólidas. Aun cuando no
tengo respuestas para explicar la resistencia que ellas han expresado en el caso chileno, en
los países de Europa Occidental y en América del Norte, al menos una parte de la explicación
es que el Welfare State ha llegado a ser una institución absolutamente central en la vida
cotidiana de gran parte de la población.

En Estados Unidos, el ingreso primario de un poco más del 40% de los habitantes
depende del sector público. En algunos países europeos, este porcentaje llega al 65%,
considerando tanto a los jubilados y asalariados como a los receptores de otras transferencias
públicas. En este sentido, el Estado de Bienestar continúa siendo una esfera de fundamental
importancia en las sociedades desarrolladas. El mantenimiento de estas instituciones no
significa que los Estados de Bienestar “realmente existentes” poseen hoy los suficientes
recursos o la capacidad necesaria como para superar los crecientes problemas sociales que
diariamente enfrentan los países capitalistas avanzados.

Pero éste es otro problema.

La sociología del capitalismo contemporáneo


Avancemos ahora en nuestra quinta tesis. Las crisis constituyen el ritmo de vida del
capitalismo. En efecto, las crisis cíclicas forman parte de la vida normal de este sistema social
e histórico. Sin embargo, en el actual periodo, el capitalismo no enfrenta una contradicción
económica estructural, una crisis económica estructural.
En sexto lugar, y en concordancia con la tesis anterior, debemos decir que: la contradicción
fundamental del capitalismo actual es más sociológica que económica. Ella se manifiesta en
la destrucción social creada por el poder del mercado.

Vemos en todos los países, no solamente en América Latina, tendencias a un


desempleo de masas de carácter permanente, la reproducción incesante de la pobreza y,
también, el surgimiento de altos grados de desesperanza y de violencia, incluso en los países
escandinavos. Estas tendencias autodestructivas de la competencia actual en el capitalismo,
generadora de mecanismos cada vez más intensos de exclusión social en una gran parte de
la población, es un aspecto central de esta contradicción sociológica.
Sin embargo, el problema no se agota allí. Las tendencias destructivas del capitalismo se
confrontan también con poblaciones históricamente más capacitadas. Tanto a nivel mundial
como a nivel local, estas tendencias se tropiezan con clases populares y clases medias más
instruidas, lo que constituye un dato sumamente importante.
155

En efecto, si bien los países del capitalismo avanzado atraviesan por un proceso de
profunda reestructuración, lo cual, tal como señaló Perry Anderson, se orienta a conformar
una nueva estratificación de las clases populares y a intensificar ciertos mecanismos de
fragmentación y desagregación social, por otro lado, también en estas mismas sociedades,
podemos verificar un proceso de mayor capacitación de estas clases populares y de los
sectores medios. En las economías capitalistas avanzadas, la tendencia dominante es
demandar más calificación de la fuerza de trabajo (me refiero aquí a una orientación principal,
aunque existen tendencias secundarias en dirección opuesta).

Asimismo, el nivel de educación de toda la población está creciendo, al mismo tiempo


en que se incrementan los niveles de autonomía individual.
Este es un proceso nacional y mundial. Durante los últimos treinta años, en relación a ciertos
aspectos vinculados con la educación, la salud y la alimentación (en términos calóricos) se
ha producido una relativa aproximación entre los países ricos y los países pobres. Sin
embargo, esta aproximación de recursos individuales no económicos constituye una
contradicción en el sistema capitalista mundial.

Al mismo tiempo en que produce e intensifica esta tendencia, se intensifican los


clivajes económicos y también los procesos de desigualdad social creciente al interior de los
países capitalistas. No sabemos todavía qué formas asumirán en el futuro tales
contradicciones, aunque ellas se expresan con fuerza en el capitalismo actual. Son profundas
contradicciones sociales a las que se enfrentan las prácticas neoliberales.
Luego de esta serie de tesis acerca de los procesos de transformación histórica del
capitalismo, quisiera decir algo sobre la coyuntura actual y sobre los aspectos geopolíticos y
geoeconómicos de nuestro presente y nuestro futuro.

Perspectivas de la coyuntura actual


Planteo, entonces, otra tesis: el fin del eurocentrismo y del centralismo norteamericano
constituye una dimensión del cambio histórico por el que atraviesan nuestras sociedades. La
Guerra Fría fue la proyección mundial de los conflictos de la modernidad europea. Luego de
su fin podemos ver, por primera vez claramente, nuevos patrones de políticas y de luchas
ideológicas en el mundo que no proceden de Europa Occidental ni de América del Norte.
Vemos modelos de capitalismo avanzado en Asia Oriental, los cuales tienen muy poco en
común con las experiencias europeas y estadounidenses.

También, como ya ha señalado Perry Anderson, estos modelos de capitalismo


avanzado han permanecido inmunes, al menos hasta ahora, al neoliberalismo como
ideología. Los límites del neoliberalismo derivan también del fin del eurocentrismo en la
historia moderna.
Por otro lado, creo que es importante subrayar que los procesos actuales de
globalización de la economía, de la política y de las comunicaciones no se manifiestan sólo
en una uniformización planetaria ni en una polarización mundial, sino en desigualdades más
visibles y próximas, así como en ciertas variaciones de lo que podemos llamar “procesos de
criollización social” o nuevas formas de combinación y de recombinación de políticas, de
prácticas sociales y de ideologías. Estas modalidades de “criollización” pueden ser tanto de
izquierda como de derecha.
Dos breves cuestiones antes de terminar.
156

Nos encontramos frente a límites precisos tanto por parte del capitalismo reformado,
en el sentido keynesiano o socialdemócrata, como del socialismo clásico. Por otro lado, el
marxismo se ha reconfirmado como instrumento analítico. Hoy podemos utilizarlo para
explicar por qué han caído los regímenes comunistas en Europa Oriental, por ejemplo. Sin
embargo, el marxismo contemporáneo ha desarrollado pocas guías estratégicas para los
desafíos que debemos afrontar en la actualidad.

En este contexto teórico, ¿qué perspectiva práctica podemos visualizar? Como


novena tesis formularía que hoy, más que nunca, precisamos una nueva concepción acerca
de la transformación social y de la práctica política; una concepción, quizás, posmoderna.
Más que una vanguardia que elabore el proyecto “modelo”, más que nuevas formas de poder
central y concentrado, necesitamos prácticas diferenciadas, flexibles, movimientistas,
simultáneamente locales y globales.

Es interesante, al menos para mí como europeo, que estas nuevas concepciones de


política y de lucha política ideológica son más parecidas a la experiencia de los nuevos
mundos que a la tradición clásica del movimiento obrero europeo. Mientras que el dinamismo
del capitalismo está siendo desplazado en dirección a los países de Asia Oriental, la dinámica
futura de la izquierda será más nuevomundista que europea o asiática. He aquí mi décima
tesis. En tal sentido, lo que ustedes hacen hoy y lo que harán mañana frente a los nuevos
desafíos que nos presenta esta compleja realidad tiene una gran importancia no sólo para el
futuro de Brasil sino también para el futuro mundial.
157

LECTURA 2: Los mercados y la “sustentabilidad de la sociedad”

Chomsky, Noam. Los mercados y la sustentabilidad social. Los límites de la


globalización. Ariel, 2002.

Capítulo 1

Los mercados y la “sustancia de la sociedad”.

Al final de la guerra, Estados Unidos tuvo una aplastante participación en el poder y


la riqueza globales –algo sin precedentes históricos- y, naturalmente, los elementos
dominantes dentro de los EE. UU., en conexión con el poder del estado capitalista, planearon
utilizar su poder abrumador en el mundo para organizarlo de acuerdo con su propio interés.
(Pp. 21.)
Aunque los conflictos básicos persisten y la razón por la que persisten y por la que
continuarán persistiendo es porque tienen que ver con valores fundamentales –la libertad, la
justicia, los derechos humanos-. En un mundo de gran desigualdad y gran concentración de
poder –esto es, el mundo real- estos valores constituyen generalmente un terreno de conflicto
entre los centros de poder y el resto. (Pp. 22).

Dentro de los Estados Unidos, se tuvieron que contener, o “replegar”, los fuertes
compromisos de una gran mayoría de la población, de ideales generalmente social-
democráticos, que el mundo empresarial percibió como una grave amenaza para su
tradicional dominio de la sociedad. Citando sus propias palabras, la Asociación Nacional de
Fabricantes advirtió del “peligro al que se enfrentan los industriales ante el creciente poder
político de las masas” Hace treinta años, esto se llamó “la crisis de la democracia”, cuando
una asustada élite de todo el mundo industrial tuvo que hacer frente a la peligrosa perspectiva
de que la población general, que es habitualmente apática y obediente, intentara introducirse
en el ámbito político para insistir en sus demandas. (Pp. 22)

Restituir la esencia del orden tradicional fue la tarea primordial de los vencedores de
los primeros años de la posguerra. (Pp. 22)

Estados Unidos, durante los últimos 25 años el proyecto ha tomado nuevas formas
bajo el disfraz de neoliberalismo o de racionalismo económico o de doctrinas de libre-mercado
–doctrinas que están impregnadas de un gran componente de fraude e hipocresía. (Pp. 23)

En el tercer mundo hubo problemas similares, que se agravaron por las presiones de
todo el mundo para derrocarlos sistemas imperialistas y sus legados de dependencia. Y
subordinación. Los problemas básicos fueron más o menos los mismos en todas partes, pero
podemos percibirlos con particular claridad en América Latina. La razón de ello es que, en
Latinoamérica, los Estados Unidos no encontraron, esencialmente, ninguna oposición a
excepción de la población local, así que los problemas son, por tanto, claros y puros.

El gobierno de los Estados unidos estaba profundamente preocupado por lo que


llamaron “la filosofía del nuevo nacionalismo” que estaba extendiéndose por Latinoamérica,
“abarcando políticas diseñadas para provocar una más amplia distribución de los bienes y
para elevar el nivel de vida de las masas (sobre el principio de que) los primeros beneficiarios
158

de los recursos de un país deben ser la gente del país”. Esto es lo que se conoce como
nacionalismo radical o nacionalismo económico en los documentos del Estado y, por su
puesto, era considerado inaceptable. (Pp. 23)
Los Estados Unidos impusieron lo que se llamó una carta económica para las
Américas. Cuya principal tesis fue que era necesario acabar con los nacionalismos
económicos “en todas sus formas”. (Pp.23)

Estos conflictos continúan –hoy en día están muy vivos- pero en el marco de una
forma de “globalización”, como se le llama una forma específica que está creada
principalmente para servir a los intereses de los primeros beneficiarios: las corporaciones
transnacionales, las instituciones financieras –pero no a la gente de la región, por supuesto-.
(Pp. 24)
En aquella época, la zona más crítica del Tercer Mundo era – y de hecho lo sigue
siendo- Oriente Medio. La razón de ello es porque se trata del lugar del mundo con mayores
recursos energéticos y así será durante un futuro previsible. Los recursos deben estar bajo el
control efectivo de los Estados Unidos y deben ser accesibles en términos que los EE. UU. ,
consideren apropiados.

Además, y más esencialmente, los enormes beneficios generados por la producción


energética deben manar en primer lugar hacia los Estados Unidos y, en segundo lugar, hacia
su “joven socio” británico. Y esto sigue siendo así. Los administradores locales, las dictaduras
familiares que controlan el sistema petrolífero –que en su día los británicos llamaron la
“fachada árabe” tras la cual ellos gobiernan- tienen como trabajo reciclar las ganancias para
los beneficiarios apropiados: las corporaciones energéticas. La venta de armas, por ejemplo,
es una de las mejores maneras de reciclar los petrodólares, los beneficios del petróleo, para
aquellos a quienes corresponden. (Pp. 24)

“La próxima crisis del petróleo se presenta grave y quizás está muy cercana”. La crisis
consiste en que la proporción del petróleo descubierto ha descendido en los últimos treinta
años a pesar de las nuevas tecnologías y demás. Conviene recordar que esto fue suficiente
para acabar con la era de la energía superbarata. Su utilización está aumentando muy
deprisa. Lo que quedará será, principalmente, el Oriente Medio y esto significa que es de
importancia capital asegurarse de que el control y los beneficios regresan a los Estados
Unidos y a su joven socio, cosa, que irá aumentando y aumentando, lo cual garantiza más y
más conflictos.
El conflicto con el nacionalismo radical, pero para el público hay otros nombres:
terrorismo internacional o el choque de civilizaciones o algo similar. Pero de lo que realmente
se trata es de quién controla los recursos de la energía mundial y quién se aprovecha de
ellos, y esto va a continuar. (Pp. 25)

Por un lado, existía un orden político internacional que estaba expresado en la Carta
de las Naciones Unidas; por otro, un orden de los derechos humanos, que se refería
principalmente a las formas en que se su pone que los gobiernos deben comportarse con sus
ciudadanos y que está articulado en la Declaración Universal de los Derechos Humanos. Un
orden económico internacional, el llamado sistema Bretton Woods, que fue diseñado por los
EE.UU. y por su joven asociado. La Carta de las Naciones Unidas. Ésta tiene una tesis básica
que es central: prohibir la amenaza o el uso de la fuerza en asuntos internacionales, con dos
159

excepciones muy restringidas. Una es que se autorice específicamente por el Consejo de


Seguridad. (Pp. 26)

Recientemente, el Pentágono restó importancia a la amenaza cubana, de modo que


ya no es tan grave como lo fue los últimos 30 o 40 años. Esto enfureció al Congreso y la Casa
Blanca, rechazó la conclusión del Pentágono diciendo que la amenaza de la seguridad
internacional era real. La Organización Mundial de Comercio cuando la Unión Europea
protestó contra la grave violación de los Estados Unidos de los tratados comerciales
internacionales y el derecho internacional, pero los Estados Unidos alegaron una exención
de seguridad nacional a causa de la amenaza militar de Cuba. (Pp. 27)

En los últimos meses ha habido muchas discusiones para establecer un Tribunal


Criminal Internacional en materia de crímenes de guerra. El único país que lo rechazó fue
Estados Unidos la razón oficial fue que podrían haber “persecuciones frívolas de los soldados
norteamericanos en los territorios en los que se llevan a cabo misiones pacificadoras”. (Pp.
28)
El segundo pilar del orden mundial: la Declaración Universal de los Derechos
Humanos. En las próximas semanas, escucharemos sin duda mucha retórica acerca de la
universalidad de sus elevados principios, planteado por cierta mala gente que apela a los
valores. Una categoría de derechos que está claramente expresada en la Declaración
Universal y que EE. UU. Rechaza abiertamente como si no tuviera ningún estatus es la
categoría de los derechos socioeconómicos. (Pp. 29)

Las disposiciones socioeconómicas son “una carta a Santa Claus”; son “absurdas” y
“una instigación peligrosa”, dijo el embajador de Clinton hace un par de años, dirigiéndose a
la comisión de los derechos humanos de las Naciones Unidas. (Pp. 30)

Llevada a cabo a causa del fracaso cubano para alcanzar este mínimo estándar de
civilización: es decir, por no poder ofrecer lo que Washington unilateralmente decidió que
debía ser la compensación justa para la propiedad nacionalizada. Por otro lado, el principio
no se aplica ni a los inversores ni al gobierno americanos que robaron las propiedades
cubanas a finales de siglo, cuando Cuba se encontraba bajo la ocupación militar americana
y consintió…, los Estados Unidos eliminaron la concesión española, argumentando que
estaba inspirada en motivos imperialistas españoles y, en consecuencia, era nula y vacía, por
lo cual era bastante justo. Las posesiones que Estados Unidos robó a Cuba y que ahora han
sido nacionalizadas, esgrimiendo el fracaso cubano por alcanzar el estándar mínimo
internacional de civilización. (Pp. 30-31)

Pasemos al tercer elemento institucional del orden internacional y con ello acabaré: el
orden económico internacional –el sistema Bretton Woods-. El motivo es que los temores de
una fusión global económica que afectaría a los privilegiados están creciendo. Sino que ahora
las tornas han cambiado y los ricos y privilegiados se ven amenazados, de ahí que exista un
buen motivo para hablar de ello. (Pp. 31)
El sistema Bretton Woods, tenía dos principios básicos: el primer principio se basa en
el hecho
160

LECTURA 3: La dinámica global/ local

Bayardo, Rubens, Lacarrieu, Mónica. La dinámica global/local. Cultura y comunicación,


nuevos desafíos. Ciccus-La Crujía. 1999.

La dinámica global/loca

Rubens Bayardo y Mónica Lacarrieu (compiladores)

La expansión mundial del fast food y en particular de la firma Mac Donald’s, fue
avizorada como un síntoma de homogeneización de las diferencias y de afirmación sin fisuras
de la globalización. (pp.9) Sin embargo, algunos trabajos recientes plantean que “…a pesar
de su pretendida homogeneidad los fast foods se localizan, se dejan impregnar en el contexto
cultural local”. (pp.9)

En principio cabe señalar que no en todos los países y/o ciudades han sido exitosos,
por ejemplo, en México la cadena local Sanborn’s concentra preferencias en tanto apela a
reivindicar la mexicanidad a través de la comida, la arquitectura y la vestimenta de sus
empleados. Asimismo, en distintos países consumidores de Mac Donald’s pertenecientes a
diferentes sectores sociales, mientras que en Argentina convoca a una franja amplia de la
población, en Uruguay sólo es frecuentado por sectores de mayor poder adquisitivo. (pp. 9 y
10)
Así, en algunas ciudades la arquitectura y la decoración interior de los
establecimientos recurren a particularismos que dan una nota de color local, dentro del marco
de la imagen empresarial globalizada. (pp.10) En el caso de Viena, la decoración interior de
los locales apunta a reforzar la imagen cultural del ‘café vienés’. (pp.10)

Recientemente, en Buenos Aires, la ‘cajita feliz’ destinada a los niños incluía un folleto
con la imagen del mundo y del perrito Sinop vestido a la usanza ‘típica’ de diversos países y
regiones. (pp.10) Este último ejemplo es ilustrativo del uso de una referencia de la historieta
norteamericana que se globalizó, y que Mac Donald’s termina localizando según estereotipos
difundidos y cristalizados. (pp.10)

(…)’Inka Cola’: mediante la compra de acciones de la empresa local ingresó en el país


‘travestido’ bajo la forma de la bebida peruana. Este ejemplo, a diferencia del anterior muestra
cómo una referencia local afirmada resulta atravesada por otra globalizada, la que a su vez
en esta operación resulta localizada. (pp.10). Esta casuística muestra empíricamente la
necesidad de introducir la idea de transversalidad para explicar los fenómenos de la
globalización y la localización, conceptualización que se ha generalizado consensuadamente
en el campo de los especialistas. (pp.10)

Los artículos aquí compilados atienden especialmente a este entramado en el que lo


local y lo global se definen mutuamente y no por exclusión. (pp.11). Es por ello que, una
problemática reiterada viene a ser la de la reformulación de las ciencias sociales, antes
centradas en categorías definidas en relación al Estado-Nación, como cultura, identidad,
territorio, clase. (pp.11)
161

Lo que se vuelve imperativo es no limitarse a la cuestión del Estado-Nación, sino


atender tanto los procesos territoriales que lo involucran como aquellos que tienden a
trascenderlo. (pp.11). En este sentido, los autores procuran dar respuestas a nuevos
desafíos: ¿quiénes se globalizan?, ¿qué se globaliza?, ¿cómo se constituye lo local?, ¿qué
se localiza?, ¿qué sucede con las fronteras y las diferencias en el contexto de los flujos
globales?, ¿cómo se construyen los relatos subjetivos entre ideas e informaciones
globalizadas?, ¿cuáles son las implicancias de las articulaciones local-global y local-local?
(pp.11)

Las configuraciones territoriales, los medios de comunicación, las fronteras, la ciudad,


las comunidades locales, las identidades, las formas de hacer política, la ciudadanía, los
relatos y la memoria, conforman el horizonte en el que los autores despliegan sus análisis
sobre la problemática que nos ocupa, desde la perspectiva de la cultura y la
comunicación(pp.11)

La cuestión cultural adquiere en las sociedades contemporáneas y en el contexto de


la globalización una relevancia fundamental. En teorizaciones anteriores, la cultura era vista
como una dimensión secundaria de la vida social y ligada fundamentalmente a determinadas
prácticas y sectores. Las explicaciones de los fenómenos pasaban por lo económico, lo
político, lo social y hasta lo histórico, pero la cultura aparecía relegada a un lugar
superestructural de complementariedad. (pp.11)

En la actualidad, por el contrario, parecemos asistir a lo que algunos autores


denominan la “era de la cultura”, donde la vida cotidiana se encuentra anegada por la ‘cultura
de la empresa’, la ‘cultura del shopping’, la ‘cultura de los jóvenes’, la cultura del trabajo’, la
‘cultura de la corrupción’, entre muchas otras supuestas culturas. (pp.11 y 12). En buena parte
del discurso contemporáneo, espacios, actividades y grupos se reclaman y son reclamados
como provistos de una cultura que los distingue. (pp.12)

Del mismo modo, se observa una ‘culturalización de las políticas’, en tanto gobiernos
y empresarios recurren a la cultura como estrategia de promoción, venta y consumo. (pp.12)
La palabra ahora es tan ‘material’ como el mundo. A través del diseño y las tecnologías, la
‘estética’ ha penetrado ya el mundo de la producción moderna. (PP.12). A través de la
comercialización y el estilo, la ‘imagen’ provee un modo de representación y narrativización
ficcionel del cuerpo sobre el que tanto se apoya el consumo moderno. La cultura moderna es,
sin duda, material en sus prácticas y modos de producción. Y el mundo material de las
mercancías y tecnologías es profundamente cultural. (pp.12)

Gobiernos y empresas encuentran réditos políticos, sociales y económicos en la


cultura, convertida en un recurso estratégico para el posicionamiento de los lugares en el
seno de la ‘guerra’ de territorios que, a nivel local, nacional, regional y global, compiten por
mercados y consumidores. (pp.12)

La diversidad cultural se vuelve una cuestión crucial en la globalización al multiplicarse


en forma real y virtual las interacciones y las experiencias de la alteridad, en virtud de los
flujos poblacionales, mediáticos e informacionales. Las diferencias son visualizadas en parte
como bienes y habilidades con un valor de cambio transable en el mercado, precisamente a
partir de su color local. Pensamos, por ejemplo, en la publicidad televisiva de la tarjeta de
162

crédito VISA, en la que se exponen pueblos con distintas costumbres ‘típicas’, ‘auténticas’ y
hasta ‘exóticas’. (pp.12)

Pero, por otro lado, las diferencias son vistas como conflictivas en tanto se produzca
un subrayado contra hegemónico o exacerbado de la identidad. (pp.13). El problema es que
bajo el rótulo de la diversidad se encubren muchas veces situaciones de desigualdad,
suavizando como exclusivamente ‘culturales’ diferencias que son también de orden
económico y político. (pp.13)

La globalización ha generado profundas desigualdades entre sociedades y al interior


de las mismas, convirtiendo a esta problemática en uno de los desafíos fundamentales a
encarar. Así, Néstor García Canclini plantea a las estrategias globales como máquinas
estratificantes, segregantes y dispersadoras, en tanto reordenan las diferencias en relación a
la distribución desigual de los mercados. (pp.13)

En este sentido, la cultura es un terreno de disputa, la “cultura es también una forma


de poder y control… (en tanto) simboliza ‘quién debe estar o pertenecer’… a determinados
lugares, quién debe acceder a determinados recursos, quién debe ser reconocido y legitimado
socialmente. (pp.13)

La globalización “es un fenómeno parcial: no es en todo ni para todos”. De aquí la


pertinencia de preguntarse quiénes se globalizan o se integran y bajo qué modalidades, pues
como venimos remarcando la globalización no se realiza en un vacío, sino en la
transversalidad global-local que hemos planteado. (pp.13)

En consecuencia y siguiendo a Hannerz “la globalización… puede moverse hacia


adelante y hacia atrás, se realiza de diferentes maneras, es segmentada, y es notoriamente
desigual; diferentes mundos, diferentes globalizaciones. Así este autor mientras reconoce la
existencia de flujos múltiples, plantea que la prevalencia de ciertas direcciones y ciertos
escenarios muestra la necesidad de mantener, aunque reformulada, la distinción entre
centros y periferias. (pp.13)

En relación con ese planteo, los trabajos presentados en este libro llevan adelante el
análisis alrededor de tres tópicos fundamentales: territorios, relatos e identidades. Los autores
encaran la cuestión del territorio en diferentes niveles. Por una parte, como reclama Martín-
Barbero se trata de “pensar el mundo”, pero esto no es posible sin simultáneamente pensar
el lugar, cuyo sentido se transformó vehiculizado por las tecnologías de la información, el
transporte y la comunicación. (pp. 14)

Es claro que no puede prescindirse de este tipo de análisis en un momento en el cual


buena parte de los bienes, servicios e imaginarios no son producidos localmente, sino en el
‘espacio de los flujos’. Pero tampoco puede dejarse de lado que, a contrapelo de la
desterritorialización, la desespacialización la deslocalización, se producen localizaciones que
forman parte de lo que algunos autores denominan “fabricación” del territorio, “sugiriendo que
en el mundo moderno el territorio es cada vez menos un ‘dato’ preexistente y cada vez más
un ‘producto’, es decir el resultado de una fabricación”.
En este sentido, la globalización misma produce lugares cuando concentra capitales
y decisiones en las llamadas ciudades globales, cuando se concentran en tecnopolos, las
163

tecnologías de punta y los conocimientos avanzados, cuando se conforman bloques


regionales que no sólo incrementan las dimensiones del libre comercio, sino que también
reivindican la formación de comunidad –como es el caso de la Unión Europea y el Mercosur-
. (pp.14)
En este sentido, la autora da cuenta de la distancia y/o proximidad entre la experiencia
del “vivir en” y la de “pertenecer a” en que dichos espacios se constituyen, lo que ejemplifica
en el caso de Tlalpan. (pp. 14 y 15)

El papel de los medios más allá de contribuir a la difusión de ciertas narrativas de la


globalización, también produce estrategias de localización. El término “glocalización”
proveniente del ámbito empresarial alude precisamente a la práctica de “pensar global, actuar
local”, como vía para insertarse en diferentes mercados. (pp.15)

Este trabajo muestra cómo los medios finalmente contribuyen a constituir, reproducir
y amplificar una diversidad de lugares necesarios a la globalización. Efectivamente, desde el
“Show de Cristina” se apela a un colectivo homogéneo hispano/latino referente de lo
transnacional, el mismo que a continuación puede abrirse en un ‘latino local’, en tanto ubicado
en Estados Unidos, o un ‘latino regional’, en América Latina, para finalmente escindir ese
local, en uno atribuible a ‘mi gente’ vinculado a lo hispano, y otro asignable a ‘mi tribu’ referido
a la Cuba natal de la conductora. (pp.15)

Están teniendo lugar en nuestro continente dos procesos regionales de gran


importancia: nos referimos al Tratado de Libre Comercio de Norteamérica, que incluye a
Estados Unidos, Canadá y México y el Mercosur, que involucra a Argentina, Brasil, Paraguay
y Uruguay. Aunque, en el primer cao se trata de un acuerdo de libre comercio y en el segundo
de una unión aduanera incompleta tendiente a la formación de comunidad, de diversas
maneras ambos ponen en cuestión, el problema de la construcción de lo latinoamericano y
de la reformulación de las fronteras. (pp. 15)

Asimismo, este último proceso echa luz sobre este desafío peculiar de los procesos
de integración regional. (pp.16)

En tal sentido, Recondo postula que “la integración por la cultura supone una nueva
cultura de la integración” … que exige consecuentemente, una nueva cultura de la frontera.
(pp.15)

Sus investigaciones en la frontera México-Estados Unidos, lo llevan a formular la tesis


acerca de ‘fronteras móviles’, ‘fronteras nómades’, existentes tanto al interior de un país como
de regiones supranacionales. En tal sentido llama la atención sobre un doble movimiento
vinculado a las asimetrías dentro y entre las naciones: “la globalización que debilita las
fronteras, en un proceso complementario las reinstaura, las exporta e importa, las reproduce
engendrando nuevas barreras, no tanto para las mercancías y el dinero como para la
circulación de personas”. (pp.16)

Como señala Saskia Sassen “…los mecanismos a través de los cuales las nuevas
formas legales necesarias para la globalización son implementadas en mucho caso forman
parte de instituciones estatales, la infraestructura que hace posible la hipermovilidad de
capitales financieros a escala global está situada en territorios nacionales”. En este sentido,
164

en su contribución a este libro Manuel Garretón, plantea una situación contradictoria para los
Estados-nación en América Latina donde, por un lado, asistimos a un “ensanchamiento y
reforzamiento de la política” vinculado a la democratización, la participación electoral y la
satisfacción con la democracia, mientras por el otro se da un “estrechamiento y debilitamiento
de la política”, ligado a transformaciones estructurales de la sociedad pos-industrial
globalizada.
Este nuevo tipo social centrado en el consumo y la comunicación carece, a juicio del
autor, de un sistema político y sus actores privilegiados son “públicos de diversa naturaleza…
que tienen como característica el no tener organización” y “actores identitarios… (cuyos)
principios de referencia…son problemáticas que desbordan la poli o el Estado nacional”. Sin
embargo, ello no significa que el Estado-Nación haya llegado a su fin, ni que esté en franca
decadencia, sino que el mismo es parte fundamental de profundas redefiniciones, del espacio
de lo político y de sus relaciones con la sociedad. (pp. 16 y 17)

Lo que resulta claro es que, en la globalización, entre los procesos de integración


regional y de descentralización, se produce por un lado la cesión de soberanía de los Estados
nacionales a las regiones supranacionales y, por otro lado, la delegación de competencias a
niveles locales. (pp. 17)

Las iniciativas descentralizadoras comportan una democratización y una repolitización


de los gobiernos locales. (pp.17)

Sin embargo, mientras que en algunas perspectivas se trata de acrecentar las


capacidades de gestión local de las políticas públicas, garantizando transparencia,
participación y decisión política; en otras, se plantea como mera desconcentración y
transferencia administrativa, en ocasiones sin recursos, desde las instancias centrales a las
locales. (pp.17)

Más allá de esto, es indudable que surgen nuevos interlocutores, lo que se traduce en
desplazamientos de los referentes ante nuevas demandas y reivindicaciones: los gobiernos
locales cobran una significación frente al Estado-nación que anteriormente no tenían. (pp.17)
Como plantea Grillo en este libro, los gobiernos locales “para adquirir cierta relevancia,
deben desarrollar vínculos en redes no solamente locales”, sino que deben constituirse “como
un entramado (que) permite mirar juegos de actores con diferentes bases territoriales, pero
con una misma legitimidad democrática”. (pp.17)

Es de resaltar la importancia que adquiere la cultura en los procesos de


descentralización en relación al territorio. Los discursos descentralizadores, suelen concebir
el territorio en base a símbolos locales, y a supuestas identidades colectivas esenciales y
naturalistas que les serían propias. (pp.17)

Las ‘comunidades locales’ serían la garantía de participación ciudadana y ‘buen


gobierno local’. (pp.17)

Como bien señala Antonio Arantes, existen numerosos ejemplos de administraciones


municipales que, en ocasiones conjuntamente con empresas y ONG’s realizan eventos
culturales, como exposiciones mundiales, competencias internacionales, contribuyendo a la
construcción de imagen de los lugares y al incremento de su capital simbólico. (pp.18)
165

En este sentido, el autor postula que “las localidades –urbanas o no- territorializan
problemas y también soluciones… se encuentra en el plano local también la posibilidad de
redireccionar la cultura política y sus prácticas: aquí está la cuestión en que reside la
importancia táctica y el papel regenerador del plano local en nuestros días”. (pp. 18)

Una serie de males asociados al ‘caos’ y la violencia, a la mala calidad de vida, a los
problemas propios del transporte y la infraestructura, fundamentan la ‘visión apocalíptica’ de
las ciudades. (pp. 18)

Esto implica un estado excepcional respecto de una supuesta ‘edad de oro urbana’
anterior, en la que la ciudad aparecía como gentil, armoniosa y equilibrada. (pp.18)

Así, en múltiples intentos por ‘retornar al origen’, lo local cobra una importancia clave
como el espacio próximo y ‘último reducto’ frente a un caos que se percibe universal. (pp. 18)
Asimismo, resulta interesante que en la serie de acciones por ‘borrar’ la ciudad y
convertirla en ‘un paisaje urbano de rostro amable’, la cultura y los ‘valores de la tradición’
juegan un papel preponderante.
A ello refiere Arantes como “transformaciones posmodernas del paisaje” en las que
participa la emergencia de condominios residenciales, centros comerciales y empresariales,
así como “la recualificación de áreas urbanas de valor histórico y cultural”, en obras de
naturaleza escenografita dirigidas al comercio y al consumo visual. Estos procesos de
producción del lugar y de la cultura local refieren a negociaciones de intereses diversos que
involucran actores como el mercado, los gobiernos, las ‘comunidades locales’. (pp.18)

Los componentes patrimoniales, espectaculares y de diseño presentes en dichos


procesos se constituyen en elementos del maquillaje urbano que apuesta fuertemente a una
renovación estética y a una purificación que llega incluso a la “estatización del miedo”. Ante
el desencanto, el temor y la inseguridad generalizada, se observa un “repliegue hacia lo
privado y lo comunitario”, donde “el cuerpo, la casa, la comunidad de sentido, el grupo de
referencia, salvo contadas excepciones, se convierte en el espacio-tiempo que hay que
preservar…” (pp.18)

La más clara expresión en las ciudades contemporáneas de este fenómeno, lo


constituyen los denominados ‘barrios cerrados’ y/o ‘barrios privados’ que se configuran en las
periferias urbanas recreando espacios homogéneos fracturados respecto de la urbanización
tradicional. Los especialistas han tendido a conceptualizar estos nuevos espacios como un
‘retorno al feudalismo’ o como ha dicho ya hace algunos años Umberto Eco, como una “nueva
Edad Media”, debido a su cierre en ‘enclaves fortificados’. En esta perspectiva, algunos
autores resaltan que este fenómeno produce fuertes segregaciones sociales, en tanto
reconfigura las relaciones y los lugares de pertenencia de ‘ricos y pobres’ en las ciudades
actuales. (pp.19)

Lo anterior nos conduce a una problemática crucial en el debate contemporáneo, que


es la de la ciudadanía. Como plantea Arantes, “los nuevos paisajes de poder y exclusión…
tienden a dar lugar a un nuevo código de reracionamiento en la desigualdad”, lo que tiende a
naturalizar estas situaciones en función de nuevos principios de inclusión/exclusión. Este es
uno de los tópicos centrales tratados en este libro, nos referimos a las identidades, su
166

constitución y su reconocimiento en el mundo contemporáneo, lo cual plantea un desafío para


el establecimiento de sociedades pluralistas y democráticas. En este sentido, tanto Arantes
como Garretón plantean el debilitamiento de la ciudadanía clásica referida al Estado, y la
expansión de una ciudadanía fundada a partir de reclamos de derechos por particularidades
culturales. Jan Pakulski postula que dichos reclamos se encuadran en tres modalidades: “el
derecho a la presencia y la visibilidad simbólica (contra la marginalización); 2) el derecho a
una representación dignificante (contra la estigmatización); y 3) el derecho a la propagación
de la identidad y el mantenimiento de estilos de vida (contra la asimilación). (pp.19)

Los trabajos de Garretón y de Grillo plantean esta cuestión como una problemática
fundamental en la redefinición del espacio de lo político y de la conformación de sociedades
democráticas, y cifran en una reformulación del Estado y de sus relaciones con los diversos
actores sociales la posible resolución a este nuevo desafío del mundo contemporáneo.
(pp.19)

Frente a esto se plantean dos alternativas con efectos contundentes sobre la


articulación del mundo social: por un lado, el asimilacionismo o integracionismo, que desde
la mirada etnocéntrica de un pretendido universalismo tiende a la supresión de las diferencias.
Por ejemplo, en el “Show de Cristina” analizado por Mazziotti y Borda, se constata la
construcción de una identidad latina, por parte de la industria internacional del
entretenimiento, a partir de retomar y diluir las diferencias nacionales. (pp.20)

La velocidad de las transformaciones y las comunicaciones a la que refieren autores


como Virilio, conforman un mundo actual cuya hiperconectividad lo diferencia de momentos
anteriores, haciendo que numerosos cambios afecten no sólo el nivel de lo próximo, sino que
se traduzcan en consecuencias inevitables a nivel global. (pp.20)

“El desarrollo acelerado de las tecnologías de la imagen y la comunicación no


transforma radicalmente la dimensión narrativa de las existencias individuales y colectivas?”
(pp.20)

Numerosos autores han tematizado la cuestión de la omnipresencia de las imágenes


en la actualidad a partir de diversas conceptualizaciones de la “sociedad del espectáculo”,
preguntándose por el vaciamiento del significado en la multiplicación y la aceleración de las
imágenes. (pp. 21)

“Las nuevas tecnologías de la imagen introducen un régimen de visibilidad que


trastoca nuestro sentido del mundo y las formas de vida a nivel social e individual. No es este
un cambio menor en tanto tiempo y espacio, las dimensiones constitutivas del lenguaje
audiovisual, son asimismo las dimensiones en que percibimos el mundo y las que están en
la base de la construcción de los imaginaros colectivos e identidades”. (pp.21)

La espectacularización de la sociedad puede observarse no sólo a nivel de las


industrias internacionales del entretenimiento sino también a nivel de ‘comunidades locales’
y grupos familiares. También en estos espacios son observables una serie de cambios que
modifican el modo de representar a los otros, pero fundamentalmente de representarse a sí
mismo. (pp. 21)
167

Por su parte, Spadafora plantea que la cultura se vuelve un espacio de representación


con carácter político debido al “desarrollo de una arena global y mediatizada donde pueblos
como kayapo, mediante técnicas de video asumen la representación de sí mismos para
mostrarla al mundo por el Discovery Channel. (pp. 21)

En el seno mismo del registro y la producción de imágenes las nuevas tecnologías


han dado pie a transformaciones significativas no sólo en los aspectos técnicos, sino y
fundamentalmente en los socio-culturales e identitarios. Esta cuestión mirada desde dichas
mutaciones lleva a observar, como bien señala Spadafora, “que no existe ningún fenómeno
cultural al margen de su respectiva representación audiovisual”. (pp. 21-22)

La aceleración continua, la deshistorización y el presente perpetuo en que parecen


desenvolverse las sociedades contemporáneas, tiene como contracara una notoria “pasión
por la memoria”. (pp.22)

Efectivamente, en un tiempo que parece construirse sólo desde el presente, sin futuro,
ni pasado, donde como plantea Augé -retomando apreciaciones del cineasta Steven
Spielberg-, se espera un mundo en el que la realidad virtual e instantánea se convierta en
nuestro menú cotidiano, paradójicamente, la sociedad y el sujeto insisten en relatarse,
produciéndose una revalorización de la memoria que implica tanto un deber como un derecho
a la memoria. (pp.22)

En un tiempo en que los ‘grandes relatos’ parecen en decadencia, los ‘micro-relatos’


logran imponerse. (pp.22)

Parafraseando a Ricoeur “relatamos historias porque finalmente las vidas humanas


reclaman y merecen ser contadas”. O como concluye Augé en su contribución e este libro.
“queda que la ofensiva tecnológica se ha desencadenado, que la guerra de los sueños ha
comenzado. En tanto que las vidas individuales existirán como relatos, en tanto que
conjugarán las formas de la memoria y del olvido, en tanto que podrán decirse y llamar a otras
vidas y a otros relatos, sabremos que aún no está perdida”. (pp. 23)
168

LECTURA 4: LA GLOBALIZACIÓN

Bauman, Zygmunt. La globalización; consecuencias humanas. FCE. México, 2001.

INTRODUCCIÓN

La “globalización” está en boca de todos; la palabra de moda se transforma


rápidamente en un fetiche, un conjuro mágico, una llave destinada a abrir las puertas a todos
los misterios presentes y futuros. Algunos consideran que la “globalización” es indispensable
para la felicidad; otros, que es la causa de la infelicidad. Todos entienden que es el destino
ineluctable del mundo, un proceso irreversible que afecta de la misma manera y en idéntica
medida a la totalidad de las personas. Nos están “globalizando” a todos; y ser “globalizado”
significa más o menos lo mismo para todos los que están sometidos a ese proceso.

Las palabras de moda tienden a sufrir la misma suerte: a medida que pretenden dar
transparencia a más y más procesos, ellas mismas se vuelven opacas; a medida que
excluyen y reemplazan verdades ortodoxas, se van transformando en cánones que no
admiten disputa. Las prácticas humanas que el concepto original intentaba aprehender se
pierden de vista, y al expresar "certeramente" los "hechos concretos" del "mundo real", el
término se declara inmune a todo cuestionamiento.

"Globalización" no es la excepción a la regla. Este libro se propone demostrar que el


fenómeno de la globalización es más profundo de lo que salta a la vista; al revelar las raíces
y las consecuencias sociales del proceso globalizador, tratará de disipar algo de…la niebla
que rodea a un término supuestamente clarificador de la actual condición humana. (pp.7)

La frase "compresión tiempo/espacio" engloba la continua transformación


multifacética de los parámetros de la condición humana. Una vez que indaguemos las causas
y las consecuencias sociales de esa compresión, advertiremos que los-procesos
globalizadores carecen de esa unidad de efectos que generalmente se da por sentada. Los
usos del tiempo y el espacio son tan diferenciados como diferenciadores. La globalización
divide en la misma medida que une: las causas de la división son las mismas que promueven
la uniformidad del globo. Juntamente con las dimensiones planetarias emergentes de los
negocios, las finanzas, el comercio y el flujo de información, se pone en marcha un proceso
"localizador", de fijación del espacio.

Estos dos procesos estrechamente interconectados introducen una tajante línea


divisoria entre las condiciones de existencia de poblaciones, enteras, por un lado, y los
diversos segmentos de cada una de ellas, por otro. Lo que para algunos aparece como
globalización, es localización para otros; lo que para algunos es la señal de una nueva libertad
cae sobre muchos más como un hado cruel e inesperado. La movilidad asciende al primer
lugar entre los valores codiciados; la libertad de movimientos, una mercancía siempre escasa
y distribuida de manera desigual, se convierte rápidamente en el factor de estratificación en
nuestra época moderna tardía o posmoderna.

Nos guste o no, por acción u omisión, todos estamos en movimiento. Lo estamos,
aunque físicamente permanezcamos en reposo: la inmovilidad no es una opción realista en
169

un mundo de cambio permanente. Sin embargo, los efectos de la nueva condición son...
drásticamente desiguales. Algunos nos volvemos plena y verdaderamente "globales"; otros
quedan detenidos en su "localidad", un trance que no resulta agradable ni soportable en un
mundo en el que los “globales” dan el tono e imponen las reglas del luego de la vida. (Pp. 8)

Ser local en un mundo globalizado es una señal de penuria y degradación social. Las
desventajas de la existencia localizada se ven acentuadas por el hecho de que los espacios
públicos se hallan fuera de su alcance, con lo cual las localidades pierden su capacidad de
generar y negociar valor. Así, dependen cada vez más de acciones que otorgan e interpretan
valor, sobre las cuales no ejercen el menor control..., digan lo que dijeren los intelectuales
globalizados con sus sueños/consuelos comunitaristas.

Los procesos globalizadores incluyen una segregación, separación y marginación


social progresiva. Las tendencias neotribales y fundamentalistas, que reflejan y articulan las
vivencias de los beneficiarios de la globalización, son hijos tan legítimos de ésta como la tan
festejada "hibridación" de la cultura superior, es decir, la cultura de la cima globalizada. Causa
especial preocupación la interrupción progresiva de las comunicaciones entre las élites cada
vez más globales y extraterritoriales y el resto de la población, que está "localizada".

En la actualidad, los centros de producción de significados y valores son


extraterritoriales, están emancipados de las restricciones locales; no obstante, esto no se
aplica a la condición humana que esos valores y significados deben ilustrar y desentrañar.

Con la libre movilidad en su centro, la polarización actual tiene muchas dimensiones. Este
nuevo centro da nuevo lustre a las distinciones consagradas entre ricos y pobres; nómadas
y sedentarios; lo "normal" y lo…anormal, y lo que está dentro o fuera de la ley. El
entrelazamiento y la influencia reciproca de estas diversas dimensiones de la polaridad es
otro de los complejos problemas que este libro trata de abordar. (pp. 9)

El primer capítulo analiza el vínculo entre la naturaleza históricamente variable del


tiempo y el espacio, por una parte, y el patrón y escala de la organización social, por otra, y
sobre todo, los efectos de la actual compresión espacio/tiempo sobre la estructuración de las
sociedades y comunidades territoriales y planetarias. Uno de los efectos que se analizan es
la nueva versión de la "propiedad absentista": la reciente independencia de las élites globales
con respecto a las unidades territorialmente limitadas del poder político y cultural, con la
consiguiente "pérdida de poder" de estas últimas.

Se atribuye el impacto de la separación entre los respectivos asientos de la "cima" y


la "base" de la nueva jerarquía a la organización variable del espacio y nuevo significado de
la palabra "vecindario" en la metrópoli contemporánea.

Las etapas sucesivas de las guerras modernas por el derecho de definir e imponer el
significado del espacio compartido constituye tema del segundo capítulo. Bajo esta luz se
analizan las aventuras de la planificación urbana global en el pasado, así como las actuales
tendencias a la fragmentación de diseño y la construcción destinada a la exclusión. Por último,
se analizan la suerte del Panóptico, que fue el patrón moderno preferido de control social, su
improcedencia actual y su muerte gradual.
170

El tema del tercer capítulo es el futuro de la soberanía política: en particular, la


constitución propia y el autogobierno de las comunidades nacionales, y en general
territoriales, bajo la globalización de la economía…las finanzas y la información. Se presta
especial atención a la creciente brecha que existe entre el ámbito decisorio institucional y el
universo en el cual se producen, distribuyen, asignan y otorgan los recursos necesarios para
la toma y ejecución de decisiones. Se estudian, en particular, los efectos inhabilitantes de la
globalización sobre la capacidad decisoria de los gobiernos estatales: los focos principales,
aún no reemplazados, de la gestión social eficaz durante la mayor parte de la historia
moderna. (pp. 10)

El cuarto capítulo reseña las consecuencias culturales de las transformaciones


mencionadas. Se postula como efecto general la bifurcación y polarización de las vivencias
humanas, donde los símbolos culturales compartidos sirven a dos interpretaciones
nítidamente diferenciadas. La "vida errante" tiene significados diametralmente opuestos para
quienes ocupan la cima y quienes ocupan la base de la nueva jerarquía; en tanto, el grueso
de la población –la "nueva clase media", que oscila entre los dos extremos– sobrelleva el
mayor peso de esa oposición, y por lo padece una aguda incertidumbre existencial, ansiedad
y miedo. Se sostiene que la necesidad de mitigar esos miedos y neutralizar su potencial para
generar descontento es, a su vez, un poderoso factor que contribuye a una mayor polarización
de los dos significados de la movilidad.

El último capítulo indaga las expresiones radicales de la polarización: la tendencia


actual a criminalizar los casos que se hallan por debajo de la norma idealizada y el papel de
la criminalización de mitigar las penurias de la "vida errante" al volver cada vez más odiosa y
repugnante la imagen de su alternativa, la vida inmóvil. Se tiende a reducir la compleja
cuestión de la inseguridad existencial provocada por proceso…de globalización al problema
aparentemente sencillo de “la ley y el orden". Por esa vía, la inquietud por la “seguridad”,
reducida en la mayoría los casos a la preocupación por la seguridad del cuerpo y las
posesiones personales, se “sobrecarga” de ansiedad, generada por esas otras dimensiones
cruciales de la existencia actual: la inseguridad y la incertidumbre. (pp. 11)

Las tesis de este libro no constituyen un programa para la acción; la intención del autor
es que sirvan para la discusión. Son más las preguntas formuladas que las respondidas, y no
se llega a un pronóstico coherente de las consecuencias que las tendencias actuales tendrán
en el futuro. Y, sin embargo –como sostiene Cornelius Castoriadis– el problema de la
condición contemporánea de nuestra civilización moderna es que ha dejado de ponerse a sí
misma en tela de juicio. No formular ciertas preguntas conlleva más peligros que dejar de
responder a las que ya figuran en la agenda oficial; formular las preguntas equivocadas suele
contribuir a desviar la mirada de los problemas que realmente importan.

El silencio se paga con el precio de la dura divisa del sufrimiento humano. Formular
las preguntas correctas constituye la diferencia entre someterse al destino y construirlo, entre
andar a la deriva y viajar. Cuestionar las premisas ostensiblemente incuestionables de
nuestro modo de vida es sin duda el servicio más apremiante que nos debemos a nuestros
congéneres y nosotros. Este libro busca, ante todo, preguntar e incitar a preguntar; aunque
no pretende formular las preguntas correctas, formular todas las preguntas correctas y –lo
más importante– todas las preguntas que ya han sido formuladas. (Pp. 12)
171

1. TIEMPO Y CLASE

"La empresa pertenece a las personas que invierten en ella: no a sus empleados, sus
proveedores ni la localidad donde está situada."11 De esta manera, Albert J. Dunlap, famoso
"racionalizador" de la empresa moderna (un dépeceur -"despedazador", "descuartizador",
"desmembrador"-, según la designación tan sustanciosa cuan exacta de Denis Duclos,
sociólogo del CNRS)12 resumió su credo en el autoelogioso informe de sus actividades que
publicó Times Books para ilustración y edificación de todos los buscadores del progreso
económico.

Desde luego, Dunlap no se refería a "pertenecer" en el sentido puramente legal de la


propiedad, un punto que casi no está en discusión ni requiere una reafirmación, ni menos aún
con semejante énfasis. El autor tenía en mente, sobre todo, lo que implica el resto de la frase:
que los empleados, proveedores y voceros de la comunidad no tienen voz en las decisiones
que puedan tomar las "personas que invierten"; que los inversores, los verdaderos tomadores
de decisiones... tienen el derecho de descartar sin más, de declarar inoportunos y viciados
de nulidad los postulados que puedan formular esas personas con respecto a su forma de
dirigir la empresa. (Pp. 13)

Adviértase: el mensaje de Dunlap no es una declaración de intenciones sino una


exposición de los hechos. EL autor da por sentado que el principio expresado por él ha
superado todas las pruebas a las que las realidades –políticas, sociales y de todo tipo– de
nuestro tiempo lo han sometido para examinar su viabilidad. A esta altura, forma parte de la
familia de verdades evidentes que sirven para explicar el mundo, pero sin requerir explicación;
que ayudan a afirmar cosas sobre el mundo sin parecer afirmaciones ni, menos aún,
aserciones contenciosas y discutibles.

Hubo un tiempo (uno diría "no lejano", si no fuera por el alcance decreciente de la
memoria colectiva, en virtud del cual una semana no sólo es un lapso prolongado en política
sino un período sumamente largo en la vida de la memoria humana) en que la proclama de
Dunlap de ninguna manera hubiera parecido evidente para todos; un tiempo en el que habría
sonado como un grito de guerra o un parte de batalla.

Durante los primeros años de la guerra de aniquilación librada por Margaret Thatcher
contra la autogestión local, muchos empresarios se sentían obligados a pedir la palabra en la
conferencia anual del Partido Conservador para reiterar un mensaje que necesitaba repetirse
porque todavía sonaba extraño y extravagante a los oídos que aún no terminaban de
sintonizarlo: que las empresas pagarían de buen grado los impuestos locales necesarios para
construir caminos o reparar cloacas, pero no veían motivo alguno para pagar sostén de
desempleados, inválidos y otros desechos humanos … ya que no tenían ganas de hacerse
responsables ni asumir obligaciones por su suerte. Pero ésos eran los primeros tiempos de
una guerra prácticamente ganada escasos veinticinco años después, cuando Dunlap dictó su
credo con la justa expectativa de que su auditorio coincidiría con él. (Pp. 14)

11
Véase Albert J. Dunlap (Con Bob Andelman), How I Saved Bad Companies and Made Good Companies Great,
Nueva York, Time Books, 1996, pp. 199-200.
12
Denis Duclos, “La cosmocratie, nouvelle classe planétaire”, en Le monde diplomatique, agosto de 1997, p.4.
172

No tiene mucho sentido discutir si la guerra fue planificada maligna y subrepticiamente


en los lujosos salones de los directorios empresariales o si su necesidad fue impuesta a los
confiados y pacíficos jefes de la industria por una combinación de misteriosas fuerzas de la
nueva tecnología y la nueva competitividad global; o si fue una guerra debidamente
planificada y declarada con objetivos claros, o bien una serie de acciones bélicas inconexas,
a veces imprevistas, provocadas en cada caso por causas del momento.

Cualquiera de las dos versiones que sea la acertada (existen buenos argumentos a
favor de cada una de ellas, y también los hay para sostener que se contraponen sólo en
apariencia), es muy probable que el último cuarto del siglo en curso pase a la historia como
la Gran Guerra de Independencia del Espacio. Lo que sucedió en su transcurso fue que los
centros de decisión y los cálculos que fundamentan sus decisiones se liberaron consecuente
e inexorablemente de las limitaciones territoriales, las impuestas por la localidad.

Profundicemos en el principio de Dunlap. Los empleados provienen de la población


local y, retenidos por deberes familiares, propiedad de la vivienda y otros factores afines,
difícilmente pueden seguir a la empresa cuando se traslada a otra parte. Los proveedores
deben entregar su mercadería y el bajo coste del transporte les da a los locales una ventaja
que desaparece apenas la empresa se traslada. En cuanto a la "localidad", es evidente que
se quedará dónde está, difícilmente seguirá a la empresa a su nueva dirección. Entre todos
los candidatos a tener voz en la gestión empresarial, sólo las "personas que invierten" -los
accionistas- no están en absoluto sujetos al espacio; pueden comprar acciones en cualquier
bolsa y a cualquier agente bursátil, y la proximidad o distancia geográfica de la empresa será
probablemente la menor de sus consideraciones al tomar la decisión de comprar o vender.
(pp. 15)

En principio, no hay determinación espacial en la dispersión de los accionistas; son


el único factor auténticamente libre de ella. La empresa "pertenece" a ellos y solo a ellos. Por
consiguiente, les compete trasladarla allí donde descubren o anticipan la posibilidad de
mejorar los dividendos, y dejar a los demás -que están atados a la localidad- las tareas de
lamer las heridas, reparar los daños y ocuparse de los desechos. La empresa tiene libertad
para trasladarse; las consecuencias no pueden sino permanecer en el lugar. Quien tenga
libertad para escapar de la localidad, la tiene para huir de las consecuencias. Éste es el botín
más importante de la victoriosa guerra por el espacio.

PROPIETARIOS ABSENTISTAS DE NUEVO TIPO

En el mundo de la posguerra por el espacio, la movilidad se ha convertido en el factor


estratificador más poderoso y codiciado de todos; aquel a partir del cual se construyen y
reconstruyen diariamente las nuevas jerarquías sociales, políticas, económicas y culturales
de alcance mundial. Y a los que ocupan la cima de la nueva jerarquía, la Libertad de
movimiento les otorga muchas más ventajas que las mencionadas en la fórmula de Dunlap.
Esta última incluye, promueve o relega solamente a los competidores capaces de hacerse
oír: los que pueden expresar sus quejas y convertirlas en reclamos, y probablemente lo harán.
Pero quedan otras conexiones, atadas a la localidad, marginadas y abandonadas, sobre las
cuales la fórmula de Dunlap nada dice, porque difícilmente se harán oír. (Pp. 16)

La movilidad adquirida por las "personas que invierten" -los que poseen el capital,
dinero necesario para invertir- significa que el poder se desconecta en un grado altísimo,
173

inédito en su drástica incondicionalidad, de las obligaciones: los deberes para con los
empleados y los seres más jóvenes y débiles, las generaciones por nacer, así como la
autorreproducción de las condiciones de vida para todos; en pocas palabras, se libera del
deber de contribuir a la vida cotidiana y la perpetuación de la comunidad.

Aparece una nueva asimetría entre la naturaleza extraterritorial del poder y la


territorialidad de la "vida en su conjunto" que el poder -ahora libre de ataduras, capaz de
desplazarse con aviso o sin él -es libre de explotar y dejar librada a las derivaciones de esa
explotación. Sacarse de encima la responsabilidad por las consecuencias es la ventaja más
codiciada y apreciada que la nueva movilidad otorga al capital flotante, libre de ataduras; al
calcular la "efectividad " de la inversión, ya no es necesario tomar en cuenta el coste de
afrontar las consecuencias.

La nueva libertad del capital evoca la de los terratenientes absentistas de antaño,


tristemente célebres por descuidar las necesidades de las poblaciones que los alimentaban
y por rencor que ello causaba. El único interés que tenía el terrateniente absentista en su
tierra era llevarse "producto excedente". Sin duda existe una similitud, pero la comparación
no hace justicia a la liberación de preocupaciones y responsabilidades de la que goza el
capital móvil de fines del siglo XX y que el terrateniente absentista jamás pudo adquirir. Este
último no podía cambiar una propiedad raíz por otra, y por lo tanto seguía atado -por
débilmente que fuese- a la localidad de la que extraía jugo vital; esta circunstancia imponía
un límite práctico a la posibilidad teórica y legalmente ilimitada de explotación para prevenir
la disminución o desaparición futura de los ingresos. (Pp. 17)

Por cierto, los límites reales solían ser más severos que los percibidos, y estos últimos,
a su vez, más estrictos que los respetados en la práctica: por ello la propiedad terrateniente
absentista solía provocar daños irreparables a la fertilidad del suelo y la eficiencia
agropecuaria en general, a la vez que las fortunas de esos propietarios eran precarias y
tendían a disminuir con el paso de las generaciones. Sin embargo, existían límites, que hacían
sentir su presencia con una crueldad tanto mayor por cuanto se los pasaba por alto y
desconocía. Y un límite, como dijo Alberto Melucci:

“Representa confinación, frontera, separación; por tanto, también significa


reconocimiento del otro, el diferente, irreductible. El encuentro con la alteridad es una
experiencia que nos somete a una prueba: de ella nace la tentación de reducir la
diferencia por medio de la fuerza, pero también puede generar el desafío de la
comunicación como emprendimiento siempre renovado.”13 (pp. 18)

A diferencia de los terratenientes absentistas de la modernidad temprana, los


capitalistas y corredores de bienes raíces de los tiempos modernos tardíos, gracias a la
movilidad de sus recursos que ahora son líquidos, no enfrentan límites suficientemente reales
-sólidos, rígidos, resistentes- como para someterse a su ley. Los únicos límites capaces de
hacerse sentir y respetar serían los que el poder administrativo impusiera sobre la libertad de
movimientos del capital y dinero. Pero esos límites son escasos, y los pocos que restan sufren
tremendas presiones para que se los borre o elimine.

13
Alberto Melucci, The Playing Self: Person and Meaning in the Planetary Society, Cambridge University Press,
1996, p. 129.
174

En su ausencia quedarían pocas oportunidades para el "encuentro con la alteridad"


de Melucci. Si el encuentro llegara a suceder por imposición del otro, apenas la "alteridad"
intentara flexionar sus músculos y hacer sentir su fuerza, el capital tendría pocos problemas
para liar sus maletas y partir en busca de un ambiente más acogedor, es decir, maleable,
blando, que no ofreciera resistencia. Por consiguiente, habría menos ocasiones aptas para
provocar el intento de "reducir las diferencias por medio de la fuerza" o despertar la voluntad
de aceptar "desafío de la comunicación".

Ambas actitudes implicarían el reconocimiento de la irreductibilidad del otro, pero la


alteridad, para mostrarse irreductible, antes debe constituirse en una entidad resistente,
inflexible; literalmente "tenaz", y sus posibilidades de hacerlo disminuyen rápidamente. Para
adquirir una verdadera capacidad de constituirse en una entidad, la resistencia necesita un
atacante eficaz y persistente.

Sin embargo, como consecuencia de la nueva movilidad, el capital y las finanzas casi
nunca se encuentran en el trance de tener que vencer lo inflexible, apartar los obstáculos,
superar o mitigar la resistencia; si llegara a suceder, con frecuencia podrían soslayarlo a favor
de una opción más blanda. Cuando el enfrentamiento con la "alteridad" requiere una costosa
aplicación de la fuerza o bien fatigosas negociaciones, el capital siempre puede partir en
busca de lugares más pacíficos. Para qué enfrentar lo que se puede evitar. (Pp. 19)

LA LIBERTAD DE MOVIMIENTOS Y LA AUTOCONSTITUCION DE LAS SOCIEDADES

Al volver la mirada hacia la historia es lícito preguntarse hasta qué punto los factores
geofísicos; las fronteras naturales y artificiales de las unidades territoriales; las identidades
separadas de las poblaciones y Kulturkreise, y la distinción entre "adentro" y "afuera" -todos
los objetos de estudio tradicionales de la ciencia de la geografía- no eran, en esencia, sino
los derivados conceptuales, o los sedimentos/artificios, de los "límites de velocidad"; en
términos más generales, las restricciones de tiempo y coste impuestas a la libertad de
movimientos.

Paul Virilio sugirió recientemente que, si bien la declaración de Francis Fukuyama


sobre “el fin de la historia" parece groseramente prematura, en cambio se podría empezar a
hablar del “fin de la geografía”.14 Las distancias ya no importan y la idea del límite geofísico
es cada vez más difícil de sustentar en "mundo real". Repentinamente se hace manifiesto que
se dividían los continentes y el globo en su conjunto en función de distancias que resultaban
sobrecogedoras debido a los transportes rudimentarios y las penurias de la travesía. (PP.
20)

En verdad, la "distancia", lejos de ser objetiva, impersonal, física, "establecida", es un


producto social; su magnitud varía en función de la velocidad empleada para superarla (y en
una economía monetaria, en función del coste de alcanzar esa velocidad). Vistos
retrospectivamente, todos los demás factores socialmente producidos de constitución,

14
Véase Paul Virilio, “Un monde surexposé: fin de l´histoire ou fin de la geographie?”, en Le monde diplomatique,
agosto de 1997, p. 17. Que yo sepa, el primero en postular el “fin de la geografía” fue Richard O´Brien (véase su
Global Financial Integration: The End of Geography, Londres, Chatham House/Pinter, 1992).
175

diferenciación y conservación de las identidades colectivas -fronteras estatales, barreras


culturales- parecen meros efectos secundarios de esa velocidad.

Observemos que, aparentemente por esta razón, la "realidad de la frontera" era, en


general, un fenómeno estratificado por clase social: en el pasado, como hoy, las élites
adineradas y poderosas siempre demostraron inclinaciones más cosmopolitas que el resto
de la población de las tierras que habitaban; en todo momento tendieron a crear una cultura
desdeñosa de las fronteras que eran tan importantes para las castas inferiores; tenían más
afinidad con las élites fuera de sus fronteras, que con el resto de la población dentro de ellas.

También por ello, Bill Clinton, vocero de la élite más poderosa del mundo actual, pudo
decir recientemente que por primera vez no existe diferencia entre la política interior y la
exterior. En verdad, pocas vivencias de la élite actual implican diferencias entre "aquí" Y "allá",
"interior" y "exterior", "cerca" y "lejos". Con la implosión del tiempo de las comunicaciones y
la reducción del instante a magnitud cero, los indicadores de espacio y tiempo pierden
importancia, al menos para aquellos cuyas acciones se desplazan con la velocidad del
espacio electrónico. (pp. 21)

Las oposiciones "interior-exterior", "aquí-allá", "cerca-lejos" registraban el grado de


sumisión, domesticación y conocimiento de los diversos fragmentos (humanos y no humanos)
del mundo circundante.

Se llama cercano, o "a mano", a lo habitual, familiar, conocido hasta el punto de


dárselo por sentado; alguien o algo que se ve, encuentra, enfrenta o con lo cual se interactúa
diariamente, entrelazado con la rutina habitual y la actividad cotidiana. "Cerca" es un espacio
en el cual uno se siente chez soi, en su casa; en el cual uno rara vez o nunca está
desconcertado, desorientado o carente de palabras.

En cambio, "lejos" es un espacio en el cual uno penetra rara vez o nunca, donde
suceden cosas que uno no puede anticipar o comprender y no sabría cómo reaccionar cuando
sucedieran; un espacio que contiene cosas sobre las cuales uno sabe poco, tiene escasas
expectativas y no se siente obligado a interesarse por ellas. Hallarse en un espacio "lejano"
es una experiencia perturbadora; aventurarse a él significa salir de lo conocido, estar fuera
del propio lugar y del propio elemento, atraer problemas y temer daños.

Debido a todas estas características, la oposición "cerca-lejos" tiene una dimensión


más, que es crucial: entre certeza e incertidumbre, entre confianza en sí mismo y vacilación.
Estar "lejos" significa tener problemas: exige lucidez, destreza, astucia o valor, aprender
normas extrañas de las que se puede prescindir en otra parte, dominarlas por medio de
pruebas riesgosas y errores frecuentemente costosos. La idea de lo "cercano" representa la
ausencia de problemas; todo se resuelve mediante los usos adquiridos sin dificultad, y puesto
que son ingrávidos y no exigen esfuerzos, no suscitan vacilaciones causantes de ansiedad.
La denominada "comunidad local" nace de esta oposición entre el “aquí” y el “allá afuera”,
entre el “cerca” y el "lejos". (Pp. 22)

La historia moderna se ha caracterizado por progreso constante de los medios de


transporte. En este campo se han producido cambios particularmente drásticos y veloces; el
progreso, como dijo Schumpeter hace mucho tiempo, no fue producto de multiplicar el número
de diligencias sino de la producción masiva de medios de transporte nuevos: trenes,
176

automóviles, aviones. La disponibilidad de medios de transporte veloces fue el factor principal


que dio lugar al típico proceso moderno en que se erosionan y socavan todas las "totalidades"
sociales y culturales arraigadas; el proceso expresado por la célebre definición de Tönnies
de la modernidad como transición de la Gemeinschaft a la Gesellschaft.

Un factor técnico de la movilidad al que le cupo una función particularmente importante


fue el transporte de la información: un tipo de comunicación que requiere poco o ningún
desplazamiento de cuerpos félsicos. Así mismo, constantemente se creaban nuevos medios
técnicos para permitir que la información se desplazara independientemente de sus
transportadores corpóreos, así como de los objetos sobre los cuales se informaba: estos
medios liberaron a los "significantes" de la garra de los "significados".

La separación de movimientos de la información, sus transportadores y sus objetos


permitió, a su vez, la diferenciación de su velocidad; el movimiento de la información sufrió
una aceleración mucho mayor que la de los cuerpos o los cambios de las situaciones sobre
las cuales se informaba a final, la aparición de la World Wide Web Computarizada puso fin -
en lo que concierne a la información- al concepto mismo de "desplazamiento" (y de la
"distancia" que se ha de recorrer); tanto en la teoría como en la práctica, la información está
disponible instantáneamente en todo el globo.

Los resultados globales de este último avance son tremendos. Se han descripto con
gran detalle sus efectos sobre la interacción social de asociación/disociación. Aunque la
"esencia del martillo" sólo aparece cuando éste se rompe, vemos más claramente que nunca
el papel del tiempo, el espacio y los medios para dominarlos en la formación,
estabilidad/flexibilidad y desaparición de las totalidades socioculturales y políticas.

Ahora comprendemos que la llamada "comunidad estrecha" de antaño nacía y se


conservaba con vida gracias a la brecha entre la comunicación casi instantánea en el interior
de la colectividad en pequeña escala (cuya magnitud estaba determinada por las cualidades
innatas del "cuerpo" y, por consiguiente, limitada por los alcances naturales de la vista, el oído
y la capacidad de la memoria humana) y la magnitud del tiempo y el coste necesarios para
transmitir información entre localidades. La actual fragilidad y breve esperanza de vida de las
comunidades parece obedecer principalmente a la disminución o desaparición de esa brecha:
la comunicación intracomunitaria no tiene ventaja alguna sobre la intercomunal, si ambas son
instantáneas.

Así resume Michael Benedicta el descubrimiento retrospectivo y la nueva comprensión


de la relación íntima entre la velocidad de desplazamiento y la cohesión social:

La clase de unidad posibilitada en las comunidades pequeñas por la cuasi


simultaneidad y el coste casi nulo de las comunicaciones mediante la voz, el cartel y
la gacetilla desaparece al aumentar la escala. La cohesión social en cualquier escala
es una función del consenso, los conocimientos comunes, y sin la actualización e
interacción constante esa cohesión depende crucialmente de la enseñanza temprana
177

y estricta -así como de memoria- de la cultura. Por el contrario, la flexibilidad social


depende del olvido y las comunicaciones baratas.15 (pp. 24)

Agreguemos que el “y” de la última oración citada es superfluo; la capacidad de olvidar


y lo barato (así como la velocidad) de las comunicaciones son dos aspectos de la misma
condición; difícilmente se los puede concebir por separado. La comunicación barata significa
tanto el veloz desborde, asfixia o desplazamiento de la información adquirida, como el arribo
veloz de las noticias.

Puesto que las aptitudes del “cuerpo” han cambiado poco desde la era paleolítica, las
comunicaciones baratas inundan y ahogan la memoria, en lugar de alimentarla y estabilizarla.
Se podría decir que entre los avances recientes el más fecundo es la diferencia decreciente
entre los costes de transmisión de información en escala global y local (cuando uno envía un
mensaje a través de Internet, abona la tarifa de "llamada local", un hecho de importancia tanto
cultural como económica); esto significa, a la vez que la información que llega, clama por
atención, ingreso y (por efímera que sea. (pp. 25)

Permanencia en la memoria, tiende a originarse en los lugares más diversos y


recíprocamente autónomos, y a transmitir mensajes incompatibles o que se cancelan
mutuamente, a diferencia de aquellos que flotan en el interior de comunidades desprovistas
de hardware y software, que sólo cuentan con el cuerpo; es decir, aquellos que tienden a
reiterar y reforzarse, a asistir al proceso de memorización (selectiva).

Como dice Timothy W. Luke, “la espacialidad de las sociedades tradicionales se organiza en
torno de las aptitudes generalmente no mediatizadas de los cuerpos humanos corrientes”:

Las concepciones tradicionales de la acción suelen recurrir a metáforas orgánicas


para expresarse: el enfrentamiento era cara a cara. EL combate era cuerpo a cuerpo.
La justicia era ojo por ojo y diente por diente. EL encuentro era entre corazones y la
solidaridad significaba trabajar hombro con hombro. Los amigos iban brazo con brazo.
Y el cambio se producía paso a paso.

Esta situación cambió radicalmente con el progreso de medios que permiten extender
el conflicto, la solidaridad, el combate y la administración de justicia lejos del alcance del ojo
y el brazo humanos. El espacio se "procesó/centró/organizó/normalizó" y, sobre todo, se
emancipó de las restricciones naturales del cuerpo humano. A partir de entonces, "espacio"
es "organizado" por la capacidad de los factores técnicos, la velocidad de su acción y coste
de su uso. "El espacio proyectado por esos factores técnicos es radicalmente distinto: creado
por la ingeniería humana en lugar de la providencia divina; artificial en lugar de natural;
mediado por la herramienta en lugar de inmediato al cuerpo; racionalizado en lugar de
comunal; nacional en lugar de local."16 (Pp. 26)

15
Michael Benedikt, “On Cyberspace and Virtual Reality”, en Man and Information Technology conferencias en
el simposio internacional de 1994 realizado por el Comité sobre el Hombre, la Tecnología y la Sociedad en la Real
Academia Sueca de Ciencias de la Ingeniería (IVA), Estocolmo, 1995, p. 41.
16
Timothy W. Luke, “Identity, Meaning and Globalization: Detraditionalization in Postmodern Space-Time
Compression”, en Detraditionalization, Paul Heelas, Scott Lash y Paul Morris, comps., Oxford, Blackwell, 1996,
pp. 123, 125.
178

El espacio moderno creado por la ingeniería debía ser resistente, sólido, permanente
y no negociable. Su carne sería de hormigón y acero: la red ferroviaria y caminera sería su
sistema circulatorio. Los autores de las utopías modernas no distinguían entre el orden social
y el arquitectónico, entre unidades y divisiones sociales y territoriales; para ellos -como para
sus contemporáneos a cargo del orden social- la clave para imponer orden en la sociedad
consistía en organizar el espacio. La totalidad social habría de ser una jerarquía de
localidades cada vez más grandes y abarcadoras, una totalidad coronada y supervisada por
la autoridad supralocal del Estado, que a su vez estaría protegido de la vigilancia interior
cotidiana.

Sobre este espacio artificial territorial/urbanístico/arquitectónico, surgimiento de la red


global de información ha impuesto un tercer espacio cibernético al mundo humano. Los
elementos de este espacio, dice Paul Virilio,

"no están provistos de dimensiones espaciales sino inscritos en la temporalidad


singular de una difusión instantánea, En lo sucesivo, no se puede separar a las
personas por medio de obstáculos físicos o distancias temporales. Con la interfaz de
las terminales de los ordenadores y los monitores de video, las distinciones entre aquí
y allá pierden todo significado”.17 (pp. 27)

Como todas las afirmaciones referidas a la condición "humana" -una y la misma para
la totalidad de los seres humanos-, ésta no es totalmente justa. La "interfaz de las terminales
de los ordenadores" ha afectado de muy diversa forma la suerte de distintas clases de
personas. Y lo cierto es que sí se puede separar a algunas personas -en realidad, a muchas-
“por medio de obstáculos físicos o distancias temporales"; esta separación es más
implacable, y sus consecuencias psicológicas son más profundas, que nunca.

NUEVA VELOCIDAD, NUEVA POLARIZACIÓN

Para decirlo en una frase: lejos de homogeneizar la condición humana, la anulación


tecnológica de las distancias de tiempo y espacio tiende a polarizarla. Emancipa a ciertos
humanos de las restricciones territoriales a la vez que despoja al territorio, donde otros
permanecen confinados, de su valor y su capacidad para otorgar identidad. Para algunos,
augura una libertad sin precedentes de los obstáculos físicos y una inédita capacidad de
desplazarse y actuar a distancia.

Para otros, presagia la imposibilidad de apropiarse y domesticar la localidad de la


cual tendrán escasas posibilidades de liberarse para ir a otra parte. Cuando la "distancia
pierde su significado", lo mismo sucede con las localidades, separadas por distancias. Pero
augura la libertad de crear significados para algunos, a la vez que para otros presagia la
condena a la insignificancia. Algunos podrán salir de la localidad -cualquiera que sea- a
voluntad. Otros mirarán impotentes, mientras la única localidad que habitan se mueve bajo
sus pies.

La información flota libre de sus transportadores; la traslación y el posicionamiento de


los cuerpos en el espacio físico son menos necesarios que nunca para el reordenamiento de
significados y relaciones. Para algunos –la élite móvil, la élite de la movilidad– esto entraña

17
Paul Virilio, The Lost Dimension, Nueva York, Semiotext(e), 1991, p. 13.
179

literalmente despojarse de lo físico, la nueva ingravidez del poder. Las élites viajan por el
espacio y a mayor velocidad que nunca, pero la envergadura y la densidad de la red de poder
que tejen no dependen de esos desplazamientos. Gracias a la nueva "incorporeidad" del
poder sobre todo en su forma financiera, sus dueños se vuelven extraterritoriales, aunque sus
cuerpos permanezcan in situ.

En verdad, su poder no está "fuera de este mundo", del mundo físico donde
construyen sus hogares y oficinas estrechamente custodiados, libres de la presencia de
vecinos indeseados, separados de lo que pueda llamarse una comunidad local, inaccesibles
para los que, a diferencia de ellos, están atados a aquélla. (pp. 28)

Esta vivencia del poder sin territorio –la combinación, tan misteriosa como
sobrecogedora, de lo etéreo con lo omnipotente, la ausencia de cuerpo físico y el poder de
formar la realidad– queda registrada en el conocido elogio de la "nueva libertad" corporizada
en el "ciberespacio" sustentado en la electrónica. Un ejemplo notable es la "analogía entre
ciberespacio y la concepción cristiana del paraíso", de Margaret Wertheim:

Así como los primeros cristianos visualizaban el paraíso como un reino ideal más allá
de la decadencia y el caos del mundo material –una desintegración palpable en el
imperio que se derrumba a su alrededor–, en esta época de desintegración social y
ambiental los proselitistas del ciberespacio presentan su dominio como un ideal que
está "más alía" y "por encima" del mundo material. Así como los primeros cristianos
presentaban al paraíso como un reino en el cual el alma humana se liberaría de las
debilidades y los defectos de la carne, los campeones del ciberespacio lo aclaman
como un lugar donde el yo será libre de las limitaciones de la encarnación física”18(pp.
29)

En el ciberespacio los cuerpos no tienen influencia... aunque aquél tiene una influencia
decisiva e irrevocable sobre los cuerpos. Los fallos dictados en el paraíso ciberespacial son
inapelables y nada en la tierra puede poner en tela de juicio su autoridad. Ahora que el poder
de dictar fallos está firme en manos del ciberespacio, los poderosos no necesitan cuerpos
potentes ni armas materiales; a diferencia de Anteo, no necesitan vínculos con su medio
terrenal para afirmar, asentar o manifestar su poder.

Lo que necesitan es estar aislados de la localidad, que, al ser despojada de un


significado social trasplantado al ciberespacio, ha quedado reducida a un mero terreno
"físico". También necesitan la seguridad de ese aislamiento: una condición "extravecinaI",
inmunidad de las intromisiones locales, un aislamiento infalible, invulnerable, traducido en la
“seguridad” de las personas, sus hogares y lugares de juego. Por consiguiente, la
desterritorialización del poder va de la mano con la estructuración cada vez más estricta del
territorio.

En un estudio con el elocuente título de Building Paranoia. Steven Flusty describe la


asombrosa explosión de ingenio y el frenético boom de la construcción en un campo nuevo

18
Margaret Wertheim, “The Pearly Gates of Cyberspace”, en Architecture of Fear, Nan Elin (comp.) Nueva York,
Princenton Architectural Press, 1997, p. 296.

Juego de palabras que se traduce indistintamente por “paranoia en la construcción” y “construcción de la
paranoia” (N. del T.).
180

para las aéreas urbanas: el de los "espacios prohibitorios […], diseñados para interceptar y
rechazar o filtrar a los que aspiran a usarlos". Con su don singular para acunar términos
certeros y mordaces, FIusty distingue diversas variedades de espacios recíprocamente
complementarios que constituyen el equivalente urbano de los fosos y torreones de los
castillos medievales.

Menciona, entre otros, el "espacio resbaladizo [...] que no se puede alcanzar debido a
la distorsión, prolongación o ausencia de los caminos de acceso"; “espacio espinoso [...] que
no se puede ocupar cómodamente, defendido por artefactos tales como regaderas montadas
en las paredes y activadas para ahuyentar a los que se demoran junto a ellas, o bordes
inclinados para inhibir a los que quieren sentarse"; “espacio aprensivo” [...] que no se puede
utilizar furtivamente debido a su supervisión activa por parte de patrullas móviles y/o
tecnologías a distancia que envían información a puestos de seguridad”.

Estos y otros "espacios prohibitorios" no tienen más finalidad que convertir la


extraterritorialidad social de la nueva élite supralocal en aislamiento físico, corporal, de la
localidad. Así mismo, le dan el último toque a la desintegración de las formas locales de
solidaridad y vida comunitaria. Las élites aseguran su extraterritorialidad de la manera más
material: la inaccesibilidad física a cualquiera que no esté provisto del permiso de ingreso.
(Pp. 30)

Complementariamente, los espacios urbanos donde los ocupantes de las diversas


zonas residenciales puedan encontrarse cara a cara, hablar de bueyes perdidos, abordarse
y desafiarse, conversar, reñir, discrepar o coincidir, elevar sus problemas particulares al nivel
de asuntos públicos y hacer de éstos materia de interés particular –las ágoras
"privadas/públicas" de Cornelius Castoriadis–disminuyen rápidamente en dimensiones y
número. Los pocos que quedan tienden a ser cada vez más selectivos: refuerzan, en lugar
de reparar, los daños causados por las fuerzas desintegradoras. Como dice Steven FIusty
(pp. 31):

los espacios públicos tradicionales son reemplazados cada vez más por espacios
construidos y poseídos por entidades privadas (aunque frecuentemente con subsidios
públicos), destinados a la congregación administrada del público, es decir, espacios
para el consumo [...] El acceso depende de la capacidad de pagar [...] Aquí reina la
exclusividad, que asegura los altos niveles de control necesarios para impedir que la
irregularidad, la imprevisibilidad y la ineficiencia entorpezcan el curso pacífico del
comercio.19

Las élites han optado por el aislamiento, pagan por él generosamente y de buen grado.
El resto de la población se encuentra excluida y obligada a pagar el fuerte precio cultural,
psicológico y político del nuevo aislamiento. Los que no pueden optar por vivir aisladamente
y pagar los costes correspondientes de seguridad son las víctimas del equivalente
contemporáneo de los cerramientos de la modernidad temprana; se los coloca lisa y
llanamente "afuera" sin consultarlos, se les impide el acceso al "ejido comunal" de antaño,
afrontan el arresto, la expulsión o una fuerte conmoción cuando ingresan en la región cercada

19
Véase Steven Flusty, “Building Paranoia”, en Architecture of Fear, pp. 48-49, 51-52.
181

sin advertir los carteles de "propiedad privada" o sin conocer el significado de las señales, no
verbales pero no por ello menos resueltas, de “prohibida la entrada”. (pp. 32)

EL territorio urbano se convierte en el campo de batalla de una guerra continua por el


espacio, que a veces estalla en el espectáculo público de los disturbios en los vecindarios
pobres, los choques rituales con la policía, las ocasionales incursiones de las multitudes que
asisten al futbol, pero que se libra diariamente bajo la superficie de la versión oficial pública
(publicitada) del orden rutinario en la ciudad.

Los impotentes y desdeñados habitantes de las aéreas "separadas", cada vez más
marginadas y reducidas, tratan de instalar en las fronteras de su terreno, convertido en gueto,
sus propios carteles de "prohibida la entrada". Siguiendo la costumbre eterna de los
bricoleurs, utilizan cualquier material que llega a sus manos: “ritos, indumentaria extraña,
poses extravagantes, violación de normas, romper botellas, ventanas y coronillas,
enfrentamientos retóricos con la ley”.20

Estos intentos, eficaces o no, tienen la desventaja de no estar autorizados, y se los


clasifica en los archivos oficiales como violaciones de la ley y el orden en lugar de lo que son
realmente: intentos de presentar reclamos territoriales audibles y legibles, y así seguir las
nuevas reglas del juego territorial en el que todos participan con entusiasmo.

Las fortificaciones construidas por la élite y la autodefensa por medio de la agresión


practicada por los excluidos se refuerzan mutuamente, tal como lo predijo Gregory Bateson
con su teoría de las "cadenas cismogenéticas". Según ese modelo teórico, el cisma
probablemente aparecerá y se profundizará hasta lo irreparable cuando se cree una posición
en la cual… (pp. 33)

La conducta X, Y, Z es la réplica estándar a X, Y, Z […] Por ejemplo, si los patrones


de conducta X, Y, Z incluyen la fanfarronada, y si a ésta se responde con más
fanfarronada, se verá que cada grupo elevará al otro a poner excesivamente el acento
en la misma pauta. Este proceso, si no se lo detiene, sólo puede redundar en una
rivalidad creciente, y en última instancia, en la hostilidad y el derrumbe del sistema en
su totalidad.

EI patrón descripto es el de la "diferenciación simétrica". ¿Cuál es la alternativa? ¿Qué


sucede si el grupo B no responde al desafío X, Y, Z del grupo A con una conducta del tipo X,
Y, Z? La cadena cismogenéticas no se corta, sino que sigue el patrón de diferenciación
"complementaria" en lugar de simétrica. Por ejemplo, si a una conducta asertiva no se le
responde con la misma moneda sino con sumisión, "es probable que esta sumisión provoque
una mayor asertividad, la cual, a su vez, promoverá una mayor sumisión". El resultado será,
como antes, el "derrumbe del sistema".21

El efecto global de la opción por una u otra pauta es mínimo, pero para los bandos
unidos por la cadena cismogenéticas se trata la diferencia entre la dignidad y la humillación,
entre la condición humana y su pérdida. Se puede anticipar, sin temor a equivocarse, que la
estrategia de diferenciación simétrica será la preferida. La diferenciación complementaria es

20
Véase Dick Hebdidge, Hiding in the Light, Londres, Routledge, 1988, p. 18.
21
Gregory Bateson, Steps to an Ecology of Mind, Frogmore, Paladin, 1973, pp. 41-42.
182

la estrategia de los derrotados, o de quienes aceptan la inevitabilidad de la derrota. Sin


embargo, cualquiera que sea la estrategia elegida, algunos elementos siempre triunfarán: la
nueva fragmentación del espacio urbano, la disminución y desaparición del espacio público,
la disgregación de la comunidad urbana, la separación, la segregación y, sobre todo, la
extraterritorialidad de la nueva élite con la territorialidad forzada del resto. (pp. 34)

Si la nueva extraterritorialidad de la élite huele a libertad embriagadora, la


territorialidad del resto huele cada vez menos a hogar y más a prisión, tanto más humillante
por cuanto la libertad de movimientos del otro salta a la vista. No se trata sólo de que la
condición de "quedarse en su lugar", la incapacidad de desplazarse a voluntad y la falta de
acceso a los mejores prados rezuman el hedor agrio de la derrota, simbolizan una deficiencia
en la condición humana e implican ser engañado en la distribución de los esplendores que
ofrece la vida. Los alcances de la expoliación son más profundos.

En el nuevo mundo de la alta velocidad, la "localidad" no es la misma que en la época


cuando la información se desplazaba solamente con el cuerpo del transportador; tanto la
localidad como la población localizada tienen poco en común con la "comunidad local". Los
espacios públicos –ágoras y foros en sus diversas expresiones, lugares donde se fijan
programas, se ventilan públicamente los asuntos privados, se forman, rectifican y ratifican
opiniones, se realizan juicios y se dictan fallos– siguieron a la élite al liberarse de sus anclajes
locales; son los primeros en desterritorializarse y ponerse fuera del alcance de la capacidad
comunicativa del "factor humano" de una localidad y sus residentes. Lejos de engendrar
comunidades, las poblaciones locales son como haces de Cabos sueltos.

Paul Lazarsfeld escribió sobre los "líderes de opinión locales", quienes filtran, evalúan
y elaboran para los demás residentes locales los mensajes que llegan desde "afuera" a través
de los medios de comunicación. Para cumplir esa función, los líderes locales debían hacerse
oír por la localidad: necesitaban un ágora donde los locales pudieran reunirse a hablar y
escuchar. En esa ágora, las voces de los líderes locales competían con las que venían de
lejos, y con su convicción eran capaces de sobreponerse a los recursos de la autoridad.
Debilitada por la distancia. Dudo que Lazarsfeld llegara a la misma conclusión si repitiera su
estudio hoy, apenas medio siglo después. (Pp. 35)

Recientemente, Nils Christie intentó encapsular la lógica del proceso y sus


consecuencias por medio de una alegoría.22 Puesto que se trata de un texto difícil de
conseguir, lo citaré en extenso:

Moisés descendió de la montaña. Llevaba bajo el brazo, grabadas en granito, las leyes
que le había dictado alguien aún más elevado que las montañas. Moisés era sólo un
mensajero; el pueblo –el populus– era el destinatario [...] Mucho más adelante, Jesús
y Mahoma aplicarían los mismos principios. Son ejemplos clásicos de "justicia
piramidal".

Veamos otro cuadro: las mujeres se congregan en torno de la fuente, el pozo u otros
lugares junto al río [...] Buscan agua, lavan la ropa, intercambian información y
evaluaciones. El punto de partida de las conversaciones generalmente será un hecho
o una situación concretos. Se los describe, compara con sucesos similares del pasado

22
Nils Christie, “Civility and State”, original inédito.
183

y evalúa: bien o mal, hermoso o feo, fuerte o débil. Lentamente, pero no siempre, se
puede llegar a una concepción común de los sucesos. Es un proceso de creación de
normas, un ejemplo clásico de “justicia igualitaria”.

[...] El pozo quedó en el pasado. Durante algún tiempo, nuestros países modernos
conocieron los lavaderos automáticos que funcionaban con monedas, donde
llevábamos nuestros trapos sucios a lavar. De paso, teníamos un poco de tiempo para
conversar. Los lavaderos automáticos han dejado de existir... Los inmensos centros
de compra brindan algunas oportunidades para los encuentros, pero son demasiado
grandes para permitir la creación de justicia horizontal. Demasiado grandes para
encontrarse con los viejos conocidos, demasiado ajetreados y atestados, nunca
permiten las pláticas prolongadas, necesarias para sentar patrones de conducta [...]
(Pp. 36)

Añadiré a esto que los centros comerciales están construidos de manera tal que
mantengan a la gente en movimiento, mirando a su alrededor, atraída y entretenida
constantemente –pero en ningún caso durante mucho tiempo– por las interminables
atracciones. No la alientan a detenerse, mirarse, conversar, pensar, ponderar y debatir algo
distinto de los objetos en exhibición, a pasar el tiempo en actividades desprovistas de valor
comercial.

La alegoría de Christie tiene el mérito adicional de sacar a luz los efectos éticos de la
degradación de los espacios públicos. Los lugares de encuentro eran sitios donde se creaban
normas –para permitir que se hiciera justicia– y se las aplicaba de manera horizontal, con lo
cual los conversadores se constituían en una comunidad, apartada e integrada por los
criterios de evaluación compartidos.

Un territorio despojado de espacio público brinda escasas oportunidades para debatir


normas, confrontar valores, debatir y negociar. Los fallos de bien y mal, belleza y fealdad,
decencia e indecencia, utilidad e inutilidad sólo descienden de lo alto, de regiones en las que
no penetra sino el ojo más aguzado; los fallos son inapelables, ya que es imposible dirigir
preguntas significativas a los jueces y éstos no han dejado dirección alguna –ni siquiera de
correo electrónico–, y nadie sabe con certeza dónde viven. No hay lugar para los "líderes de
opinión locales", ni siquiera para la “opinión local” como tal. (Pp. 379

Aunque los fallos tengan poco o nada que ver con la vida local, no existe la intención
de que se los ponga a prueba a la luz de las vivencias de la gente, a pesar de que rigen su
conducta. Nacidos de una experiencia que los destinatarios del mensaje conocen, en el mejor
de los casos, apenas de oídas, pueden aumentar el sufrimiento aunque la intención sea
provocar júbilo. Los originales extraterritoriales entran a la vida anclada a la localidad sólo
como caricaturas; acaso como mutantes y monstruos. De paso, expropian los poderes éticos
de los locales y los privan de los medios para reducir los daños.
184

LECTURA 5: Sociología cultural

Jeffrey C. Alexander, Sociología cultural, Formas de clasificación en las sociedades


complejas, Edit. Anthropos, España. 2000.

Sociología cultural

Parecería, entonces, que las ciencias sociales participan de un acuerdo idóneo


respecto al impacto de los factores subjetivos y culturales sobre la acción científica natural y
las ideas, en términos comparativos, sabemos relativamente poco sobre el papel que la
cultura y la agencia desempeñan en los discursos científicos y populares socialmente
estructurados sobre ciencia y tecnología.
Explorar esta área olvidada es vital ya que a través de ella los seres humanos que
actúan con arreglo a las estructuras culturales son quienes definen las tecnologías apropiadas
e inapropiadas, los usos legítimos e ilegítimos de la ciencia y los riesgos implicados en la
experimentación y aplicación de la tecnología a la sociedad. La acción simbólica determina,
por tanto, las posibilidades de los desafiantes usos dominantes de la tecnología en sus
sucesivos avances.
En este escrito me gustaría poner de relieve la necesidad de una mayor presencia de
lo cultural en los discursos sobre la tecnología y sus implicaciones, y ello, primeramente, a
través de una evaluación de las teorías existentes sobre riesgos medioambientales y sociales.
Una crítica a La sociedad del riesgo (Beck 1992a) de Ulrich Beck arroja el mayor contraste
para nuestra investigación. Nuestra tesis descansa sobre una línea de argumentación
secundaria que manifiesta su reconocimiento a la tesis igualmente influyente de Mary Douglas
y Aaron Wildavsky (1982) recogida en Risk and cultura.
Ponemos de relieve que, al no conceder ningunos de los trabajos autonomía real a la
cultura, ambos afrontan problemas de difícil solución. En el caso de Beck el problema
fundamental es el del alcance de la conciencia de riesgo. En Douglas y Wildavsky el de su
distribución social. Los intentos por encontrar una salida a este problema conducen a ambas
teorías de la sociedad del riesgo hacia la auto-contradicción y la teorización ad hoc.
En contraposición a sendas tesis, esbozamos los contornos de una postura
postdukheimiana aprovechando una investigación empírica temprana relativa al discurso
sobre el computador entre 1945 y 1975 (Alexander 1993) y un estudio de los temas
durkheimianos en los discursos sobre las contingencias naturales, riesgos ambientales y sus
consecuencias sociales (West y Smith 1996a, 1996b). Añadimos que un modelo que
reconoce la autonomía de la cultura y el papel de lo mitológico, lo sagrado y lo profano en los
discursos tecnológicos aporta una comprensión más satisfactoria de las dinámicas sociales,
de la conciencia de riesgo y, de hecho, del propio texto Beck La sociedad del riesgo. (Pp. 2)

1. Reducción permanente: la tecnología en la teoría social

A pesar de reconocer que la modernidad podría haber admitido la existencia de


algunos sistemas de creencias residuales para preservarse, los estudios de la sociedad
contemporánea sostienen que la tecnología, por su propia naturaleza, es una fuerza
racionalizadora, instrumental y corrosiva.23

23
Cuando hablamos de imaginación cultural, hacemos problema de los procesos clave de la modernidad y de las instituciones
modernas. Las perspectivas teoréticas más destacadas han ligado estos procesos, no a una adquisición de significado, sino a
una pérdida del mismo, les han observado como grandes tendencias de transformación hacia una mayor mercantilización,
185

En un par de ensayos escritos hace treinta años, Jürgen Habermas articuló esta
posición estándar con una fuerza particular. Al tratar la tecnología como <<el control
científicamente racionalizado de procesos objetivados>>, Habermas (1968a p. 57) la opone
frontalmente a fenómenos ligados a la <<cuestión práctica de cómo pueden y quieren vivir
los hombres>>. De hecho, con la paulatina centralización de la tecnología, la organización
significativa del mundo ha sido sustituida por la organización objetivo-racional «(pp. 3)
AI constatar que la tecnología y la ciencia impregnan las instituciones sociales y, por
lo mismo, las transforman», Habermas (1968a, p. 81) subraya que «las viejas legitimaciones
se destruyen». Estas primeras formas de legitimación hacían pie en la tradición, "las viejas
imágenes del mundo míticas, religiosas y metafísicas que proponían como cuestiones
esenciales de la existencia colectiva de los hombres la justicia y la libertad, la violencia y la
opresión, la felicidad y la satisfacción, [...] el amor y el odio, la salvación y la condenación»
(ibíd., p. 96).
Tras la consolidación de la tecnología tales cuestiones no parecen encontrar
respuesta: "La auto-comprensión culturalmente definida de un mundo-de-la-vida es sustituida
por la auto-reificación de los hombres bajo categorías de la acción objetivo-racional y
comportamiento adaptativo» (ibíd., pp. 105-106). Esto ha sido producto de una «extensión
horizontal de los subsistemas de la acción objetivo-racional» de modo que "las estructuras
tradicionales se subordinan paulatinamente a las condiciones de la racionalidad instrumental
o estratégica» (Ibíd., p. 98).
En esta situación es totalmente natural que la ideología de la tecnología haya
reemplazado a las legitimaciones tradicionales precedente. Por la pujanza de su racionalidad,
esta nueva ideología (Ibíd., p. 111) no revela «la fuerza opaca de un engaño» ni la de una
«fantasía deseosa de realizarse»; tampoco «se basa, por lo mismo, en la causalidad de
símbolos disociados y motivos inconscientes». La ideología tecnológica ha abandonado todo
intento de «expresar una proyección de la "buena vida"».
En el desarrollo de esta posición Habermas ha recibido el influjo de Marx y Weber a
cuyas obras ha dedicado buena parte de su vida intelectual, Aunque su crítica se dirigía,
primeramente, al funcionamiento del capitalismo, los propios escritos de Marx trataban sobre
los efectos perversos y alienantes de la nueva tecnología industrial. En la visión de Marx la
mecanización de la producción dentro de la fábrica desligaba el significado del proceso de la
producción y convertía al trabajador en un mero «apéndice de la máquina».
Para Marx la tecnología podría entenderse en términos objetivos como <<las fuerzas
materiales de la producción>> que podrían ser radicalmente separadas de la conciencia
humana. Esta línea de crítica se prolongó, con aspectos diferenciales; en la tradición de la
teoría crítica de la que Habermas es heredero. Por ejemplo, en La dialéctica de la Ilustración

racionalización, tecnificación. [Pero] el hecho de que ciertas regiones del mundo hayan experimentado una pérdida del fervor
religioso no significa que en esos lugares no se den otras mitologías sustitutivas de la religión. La tesis del desencadenamiento
del mundo fracasa. Se basa en la ecuación del contenido de los sistemas particulares de creencias o modos de operación –
que han cambiado—con “substancia”, “significado”, “mundo-de-la-vida”, etc. En general. Si la proposición de “pérdida de
significado” en la vida moderna y postmoderna es apartada de esta ecuación, ello equivale a una afirmación históricamente
plausible pero trivial sobre la naturaleza cambiante de las estructuras de significado>> (Knorr-Cetina 1994, pp 6-7, se han
añadido cursivas).
Como un antídoto a este fracaso, Knorr-Cetina insta a los científicos sociales a estudiar el papel que <<los modos de ficción>>
desempeñan en la vida institucional contemporánea describiéndose como <<mecanismos de encantamiento del mundo>>
(Ibíd., p. 5). Mientras su argumento apunta directamente a la propuesta establecida por nosotros aquí, queda muy
restringido por su insistencia en que el micro-análisis de las prácticas locales es únicamente la entrada plausible para el
estudio del cómo y del dónde se despliegan semejantes ficciones de encantamiento. De esta forma, se aleja a sí mismo de
las tradiciones de pensamiento que se centran en la forma en que operan los códigos y las narrativas bajo un modo macro-
sociológico.
186

y en su crítica de la «industria cultural", los maestros de Habermas, Horkheimer y Adorno,


atacaron a la ciencia y a los sistemas tecno-culturales en cuanto instancias que socavan los
auténticos sistemas de significado, apuntando a los efectos inmediatos de los artefactos
tecnológicos "post-auráticos» generados por los sistemas de producción de masas. (Pp. 4)
Más tarde insistiremos en este trabajo en que, de cara a entender los discursos y
empleos de los modernos sistemas tecnológicos, se debe comenzar recordando el irónico
descubrimiento efectuado por Weber que recuerda que aquellos que crearon la sociedad
moderna industrial no perseguían sino su propia salvación.

En el curso de su sociología comparada de la religión, Weber puso de manifiesto que


la preocupación por la salvación era un problema enormemente significativo para la
organización cultural y social de las sociedades tradicionales. Las grandes religiones
facilitaban a los seres humanos una vía de escape ante el trabajo fatigoso y el sufrimiento y
una manera de hacerse cargo de las constricciones terrenales, solo si ellos concebían el
mundo de cierta forma y se afanaban por actuar en determinada dirección.

A pesar de todo, Weber sostenía que esas urgencias supra-mundanas pervivían en


el seno de la era capitalista temprana, insistía en que tales orientaciones podrían penetrar en
y organizar la experiencia mundana sólo en la misma medida en que la comprensión científica
no hubiera socavado la validez de un fin ordenado por la divinidad.

Después del proceso de maduración y asentamiento del capitalismo industrial, Weber


insistía (inoportunamente, pensamos) en que prevalecería la racionalidad instrumental en
detrimento de la racionalidad con arreglo a. valores. Esta aseveración historicista apunta,
partiendo de la propuesta completa de Weber, a la razón de la sociedad moderna, aludiendo,
precisamente, al tipo de comprensión anti-normativa de la tecnología y de la ideología que
hemos descrito en el trabajo de Habermas.

Pero el influjo ejercido por Weber sobre las reflexiones que apuntan conjuntamente a
la tecnología y a la sociedad no se detiene en los umbrales de la teoría crítica. Difundidos en
el Atlántico por Parsons y otros, los escritos de Weber produjeron un impacto decisivo y
extraordinariamente similar sobre el pensamiento funcionalista, que también entendió los
efectos de la tecnología en términos materiales y racionales. La obra relativa a la ciencia de
Robert Merton (1970) defendía que, si bien el puritanismo inspiró las primeras invenciones
científicas, su despliegue dependió, en gran medida, de su capacidad objetiva para resolver
problemas técnicos y económicos, más que de las necesidades simbólicas.

En su libro sobre la revolución industrial Neil Smelser (1959) prosigue la misma línea
de pensamiento. Aquí son los valores metodistas los que apuntalan la innovación, pero solo
como valores generalizados. La innovación concreta queda determinada por la demanda
económica y los efectos de la tecnología por sus capacidades materiales. La teoría crítica
americana no es muy diferente. Los estudios del trabajo de Robert Blauner (1964) ponían la
atención primeramente, en los modos en que la organización de la producción (trabajo
especializado, producción de masas, automatización extrema) engendraba alienación.

Sin embargo, en el modelo de Blauner es la tecnología la que, precisamente,


desencadena las transformaciones entre los regímenes de producción y, por ello, las
experiencias subjetivas de alienación. De igual modo, la teoría de la nueva clase de Alvin
187

Gouldner (1979) encuentra su suelo fértil en la cosmovisión racionalista y tecnológica de la


nueva clase (científicos, ingenieros, planificadores, etc.) en lo que respecta a la naturaleza
técnica de su trabajo.
Este, en lo sucesivo, depende de los sistemas de educación superior que tienen lugar
en los últimos análisis gracias a la existencia de la producción tecnológicamente avanzada.
Los análisis de Daniel Bell (1973) sobre <<las contradicciones culturales del capitalismo>>
también dirigen su interés hacia los vínculos entre una cultura de la racionalidad y las
necesidades de formas de producción tecnológicamente orientadas en la época de la ciencia.
La lista podría continuar, pero pensamos que nuestro punto de vista ha quedado claro.

En la teoría sociológica la tecnología se ha concebido mayoritariamente como


elemento generador de un discurso racional que, en mayor o menor medida, responde a la
materialidad objetiva de la tecnología y sus efectos. Estos distintos supuestos sobre las
propiedades desgarradoras y desmitificadoras de la tecnología son falsos. Sostenemos que
un fracaso en el reconocimiento del papel de la cultura en la mediación del impacto de la
tecnología y sus efectos puede acarrear resultados desfavorables para la teorización.

En la próxima sección de este trabajo pondremos de relieve esta exigencia de


examinar la versión actual más potente de la posición clásica sobre tecnología y sociedad,
La sociedad del Riesgo de Ulrich Beck. Comenzamos por mostrar que la posición objetivista
de Beck conduce a problemas contrarios a la explicación de la emergencia de la conciencia
contemporánea de riesgo. (Pp. 6)

2. Beck I: la cuestión científico-racional de la sociedad del riesgo: fuerza material y


percepción objetiva

En su Sociedad del riesgo, Ulrich Beck (1992a [1986]) parece presentar un juicioso y
mesurado argumento sobre los efectos más generales de tipo extraeconómico provocados
por el reciente cambio tecnológico. El conocimiento moderno y, más exactamente, la
producción industrial vinculado a aquél, han aumentado nuestros esfuerzos de predicción y
control.

Los riesgos asociados con efectos perversos como deshechos tóxicos, materiales
radiactivos, la lluvia ácida y el agotamiento del ozono son ahora riesgos menos reversibles
que los provocados en la fase inicial del capitalismo. En efecto, hasta un grado desconocido
en la producción industrial tradicional, la vida social en la sociedad capitalista avanzada ha
incrementado enormemente su organización en torno al objetivo de controlar la distribución y
las consecuencias de esos elementos contaminantes y sus riesgos correspondientes, y no
tanto en torno a la producción y consumo de los bienes mismos.

Ya que la producción industrial contemporánea se ve forzada a revisar continuamente


sus propios fundamentos, ya no naturales, sino «racionalmente construidos», vivimos en una
nueva etapa de la modernización reflexiva que exige el permanente ejercicio del discurso
racional y control humanitario. En los tiempos actuales, sin embargo, la propiedad privada y
beneficio continúan controlando la toma de decisiones económicas en la sociedad industrial
Por esta razón, la <<sociedad del riesgo>> cuestiona en la actualidad, en lo que es su etapa
de surgimiento, la autoridad de la racionalidad científica y la fe en el progreso humano que
depende del ejercicio de aquella racionalidad.
188

Mientras los sistemas expertos proliferan en un esfuerzo encaminado a la evaluación


de los riesgos medioambientales, la ausencia de datos científicos hace imposible
predicciones serias e, incluso, si tales datos estuvieran disponibles, la falta de una democracia
político-económica hace que los niveles “aceptables” de riesgo sean imposible de decidir. En
respuesta a estas carencias, la actividad política está comenzando a extender su ámbito de
acción más allá de clases, partidos políticos y líderes carismáticos, abarcando problemas de
dimensión global que afectan a niveles de la sociedad y exigiendo la expansión del control
democrático más allá del quehacer político perteneciente a las esferas de la producción
industrial y de la experiencia científica. (pp. 7)

En el despliegue de su argumento, Beck, por tanto, presenta los desmanes de la


sociedad del riesgo entendidos como un hecho social objetivo, que resultan de los desarrollos
intrasistémicos, no intencionales y tendenciales en la infraestructura económica de las
sociedades capitalistas. Son producto “del propio desarrollo tecno-económico” (1992a, p. 19),
que funciona al margen de la mediación de los extensos marcos culturales. Las cuestiones
de cuándo y cómo se detecta un «riesgo» y de cómo se sitúan esos riesgos en la agenda
social, no se han planteado.

Simplemente es la absoluta patentización objetiva la que crea esta percepción. Beck


realiza afirmaciones como la siguiente.
En la República Federal de Alemania, el consumo de abonos artificiales aumentó de
143 a 378 kilogramos por hectárea durante el período de 1951 a 1953, y el empleo de
productos químicos para la agricultura paso de 25.000 a 35.000 toneladas. [De hecho] un
incremento desproporcionadamente pequeño de la cosecha relacionada con el uso de
abonos y productos químicos contrasta con un incremento desproporcionadamente
importante en la destrucción natural qué es visible y dolorosa para los propios campesinos
[ibíd., p. 37].24

Pero ¿por qué los campesinos deberían percibir la “destrucción natural”? ¿Por qué es
destructiva para la naturaleza y, por ello; innatural? La pura y simple visibilidad y las
inducciones lógicas producidas por semejante percepción son críticas con esta línea
argumentativa de Beck.
Este, llegado a este punto, afirma que «el daño y la destrucción de la naturaleza no
tienen lugar fuera de nuestra experiencia personal en la esfera de las cadenas de efectos
químicos, físicos y biológicos; en lugar de ello, atacan con toda claridad nuestros ojos; oídos
y narices» (ibíd., p. 55). Con todo, si los sentidos del agricultor registran semejante
destrucción, ¿por qué la experimentan como “perniciosa”? El mismo tipo de propuesta se
revela en la siguiente afirmación. (Pp. 8)

A la pobreza del Tercer Mundo se añade el miedo a los poderes destructivos de la


industria desarrollada del riesgo [...] Las imágenes y los informes de Bhopal y América Latina
hablan por sí mismos [Ibíd., p. 43].

24
A no ser que se advirtiera de otra forma, todas las páginas referidas de Beck remiten a Beck 1992a.
189

¿De qué lenguaje se trata? ¿Quién «añade» el miedo? ¿Por qué se preocupa la
población? Esos asuntos de difícil interpretación y significado son soslayados por la cubierta
labrada por la falacia objetivista.

3. Beck II: intervalo y categorías residuales


Mientras se constata el intento de Beck de proceder bajo un diseño de todo punto
objetivista, parece claro que existen dificultades empíricas persistentes que le fuerzan a
confrontar la cuestión de la percepción de un modo menos simplista y, en todo caso, nada
simplificador. El núcleo de la cuestión seria << ¿por qué ahora y no antes?>>.

Después de todo, los riesgos objetivos de la producción tecno-industrial no entraron


en escena con la emergencia de la política verde. Durante la primera parte de este siglo, por
ejemplo, las atmósferas cargadas de una espesa niebla con humo eran comunes en las
ciudades carboníferas. Lo que los londinenses llamaban condiciones de «sopa de guisantes»
eran responsables de miles de sistemas respiratorios dañados de muerte. Beck es
implícitamente consciente de este intervalo entre riesgos objetivos y la percepción de riesgo.
Uno puede encontrar en su discusión tres explicaciones empíricas diferentes para dar cuenta
de este intervalo. En cada caso, sin embargo, ambas, las causas postuladas y las soluciones
ofrecidas, retornan al tipo de simplificación y comprensión reduccionista de la percepción que
hemos descrito arriba. (pp. 9)

1. «La distribución de la riqueza socialmente producida y conectada a conflictos ocupa


el primer plano en tan alta medida como las necesidades materiales, "la dictadura de la
escasez", gobierna el pensamiento y la acción de la población» (ibíd., p. 20). En la primera
fase de la sociedad industrial, la pobreza era de tales dimensiones que la población se
preocupaba más de la creación de riqueza que de las consecuencias ecológicas de sus
procesos productivos. Solo después de haber accedido a niveles mínimos de riqueza ha
sido posible centrar la atención en los riesgos.

Esta explicación del intervalo descansa sobre el supuesto incuestionado de que el


confort material procede “natural” y «automáticamente” de la salud biológica y del confort
medioambiental. ¿La preferencia humana objetiva es una estructura ajena a la mediación
de percepciones culturales comprehensivas? ¿Y qué grado de confort es suficiente? Esta
explicación asume, sin embargo, que una vez que se ha alcanzado la riqueza, la percepción
del riesgo opera de forma inmediata en la sociedad.

2. <<Las contingencias en aquellos momentos se dejaban notar en la nariz y en los


ojos y, además, eran perceptibles a los sentidos, mientras los riesgos actuales de la
civilización escapan a la percepción y se localizan en la esfera de las formulas físicas y
químicas (por ejemplo, toxinas en sustancias alimenticias o la amenaza nuclear)>> (ibíd.,
p. 21). Aquí Beck se enfrenta al intervalo de forma diferente, pretendiendo explicar por qué,
todavía ahora, la considerable envergadura de los riesgos que ha postulado, a menudo no
se manifiesta tan intensamente como que debería hacerlo en las percepciones de las
sociedades contemporáneas.

Un problema evidente ligado a esta explicación es que ello contradice completamente


la racionalidad objetivista existente tras la tesis central de la conciencia de riesgo que
hemos discutido bajo el epígrafe Beck I. Esta nueva tesis apunta a que en el primer periodo
190

los riesgos eran, de hecho, más materiales y a la vista, y eran constatados perceptivamente
precisamente por esa razón. Más aún, desde un punto de vista teórico, esta segunda
explicación da lugar a un tipo diferente de problema.

En respuesta al problema de la invisibilidad, Beck aboga por una “apertura de la


política” (ibíd., pp. 183-236), por un movimiento político popular que forzaría a los mass-
media a prestar más atención a los riesgos medioambientales. Sin embargo, este
argumento sitúa la reflexión relativa a la percepción del riesgo en un contexto empírico
distinto. EI resultado del creciente interés mediático, como Beck observa, sería el
incremento de la información objetiva, y él parece seguro de que esta información seria
automáticamente registrada en la conciencia contemporánea. (pp. 10)

Esta confianza está expuesta, con toda claridad, en un artículo que Beck publicó con
motivo de la aparición en Inglés de La sociedad del Riesgo «Las imágenes informativas de
los árboles escuálidos o de las focas agonizantes han abierto los ojos de la población --
esos son los ojos culturales a través de los cuales los «ciudadanos ciegos» pueden, tal vez,
reganar la autonomía de su propio juicio» (1992b, pp. 119-120).

La razón por la que Beck emplea el adjetivo «cultural» para describir tales
percepciones es difícil de explicar. No son más que inducciones racionales derivadas de la
información disponible, todo lo cual refuerza su teoría objetivista y reflexiva de la percepción
y su renuencia a explorar las dimensiones no-racionales de significado y motivación.

3. «Los riesgos [...] inducen sistemática y frecuentemente a un daño irreversible,


normalmente permanecen invisibles, se basan en interpretaciones causales y, por ello,
inicialmente, en términos de [...] conocimiento sobre los mismos» (1992a, pp. 22-23) […]
«Como las declaraciones de contingencia nunca son reducibles a meras declaraciones de
hecho, debe añadirse una interpretación causal» (ibíd., p. 27).

«Las presunciones de causalidad escapan a nuestra percepción (y) en este sentido


los riesgos son invisibles. La causalidad implicada siempre permanece, más o menos, incierta
y provisional" (ibíd., p. 28)

Esta tercera explicación para el intervalo entre el riesgo contemporáneo y su


percepción podría parecer que introduce una falta en la teoría de la racionalidad de Beck. No
sólo hay, según cabe suponer, menos riesgos cualitativos visibles producidos por la sociedad
industrial contemporánea; no sólo hay información insuficiente en este momento para realizar
inducciones naturales y coherentes sobre el riesgo en ciernes; sin embargo, Beck sugiere
ahora que, aunque esta información fuese accesible, las inducciones racionales no serían
posible a menos que, primeramente, fuera confeccionada una teoría interpretativa y
omniabarcante. (pp. 11)

Tal y como se plantea, este argumento es ciertamente correcto. El conocimiento de


los hechos no produce automáticamente su explicación: ellos no hacen la teoría. Aparece un
problema de mayor enjundia, sin embargo, en la solución propuesta por Beck. Este sostiene
que la interpretación causal que falta de los hechos objetivos, visibles e invisibles, únicamente
puede ser suministrada por el conocimiento científico mismo. Beck añade una sorprendente
191

afirmación al párrafo que hemos citado arriba: «La causalidad implicada siempre permanece
más o menos incierta y provisional.

Por ello intervenimos con una conciencia teorética y, por lo mismo, cientificista, incluso
en la conciencia ordinaria de los riesgos» (ibíd., p. 28, se han añadido las cursivas). No son
expectativas, temores o esperanzas culturales de naturaleza cambiante las que intervienen
entre los riesgos contemporáneos y su percepción, sino una forma de conocimiento científico-
racional más precisa, más exigente, menos «tradicionalizada» (ibíd., p. 152), y menos
constreñida económicamente.

Los juicios científicos deformados permiten que los riesgos permanezcan invisibles: la
ciencia libre y verdadera convierte a los riesgos en algo visible para todos. «EI criticismo y la
inquietud pública -insiste Beck (ibíd., p.30)- deriva esencialmente de la dialéctica especialista
y contra-especialista». Concluye que «sin argumentos científicos y crítica científica de los
argumentos científicos (esto es, críticas de la sociedad industrial del riesgo) permanecen en
estado latente; de hecho, no pueden percibir el principal objeto "invisible" de sus críticas y
sus temores». Una vez más, los esfuerzos de Beck para explicar el intervalo ha vuelto a la
objetividad del riesgo y a la racionalidad de su percepción.

Beck quiere retratar la sociedad del como un hecho objetivo en un doble sentido, por
un lado, ontológico, en cuanto que existe como tal, de un modo inhóspito, evidente y material,
por otro, epistemológico, en cuanto que esos hechos objetivos se perciben de forma directa
y precisa en la mente de los propios ciudadanos. Mientras su reconocimiento empírico del
intervalo en la conciencia popular sobre el riesgo le fuerza a confrontarse con las dificultades
derivadas de su posición, se ve imposibilitado para desarrollar una explicación alternativa
satisfactoria, introduciendo, en su lugar, una serie de categorías residuales ad hoc que
completan la falta empírica bajo formas teoréticamente contradictorias. (pp. 11)

De cara a conducir el problema del intervalo de un modo más coherente


teóricamente, Beck tendría que haber incluido la variable cultural de manera más explícita
en su esquema explicativo. Ontológicamente, tendría que reconocer que la copiosa
producción de la sociedad del se apoya en un compromiso masivo, si bien tácitamente
cultural, para resolver los problemas del mundo a través de la introducción de la tecnología
racionalizada dispuesta sobre el saber de la ciencia. Epistemológicamente, debería haber
reconocido que la percepción de esta sociedad tecnológica atravesada por múltiples riesgos
implica un viraje fundamental en los referentes sociales de este esquema cultural
omniabarcante.

4. Douglas y Wildavsky. Un intento fallido de análisis cultural

La posición de Mary Douglas y Aaron Wildavsky (1982) representa la única explicación


sistemática alternativa a la postura de Beck, que no es otra que la de la emergencia de la
conciencia de riesgos medioambientales. ¿Aciertan ellos en mayor medida? La falta de
reconocimiento del papel de los factores culturales en la percepción del riesgo convierte a
Beck en un prisionero del objetivismo.

Douglas y Wildavsky cometen un error diferente, en este caso, reconocen el papel de


la cultura, pero de forma reduccionista, no pudiendo explicar satisfactoriamente la autonomía
192

de los mitos culturales y su distribución a través de la estructura social. Por este motivo
planteamos una crítica de Cultural Bias como un acicate importante para llegar a una
exposición de una teoría postdurkheimiana propiamente cultural del discurso del riesgo
medioambiental, tal como la que bosquejamos posteriormente en este trabajo.
Douglas y Wildavsky defienden que los discursos medioambientales se articulan en
torno a los temas de la pureza y la polución y que esas formas reflejas del «cultural bias» se
han asociado a la organización sectaria localizada en los límites de la sociedad. Uno de los
méritos de esta perspectiva es que desplaza el foco de análisis, de manera más rotunda, en
dirección a las dinámicas morales de la percepción del riesgo (1982, pp. 7 ss.) (pp. 14)

Desde nuestras pautas de lectura esto contrasta favorablemente con la consideración


objetivista de riesgo de Beck, donde el asunto clave es el de la pugna sobre la evaluación
científica y técnica. En particular, eso permite a Douglas y Wildavsky proponer una tesis
culturalista que es más sensible a los contornos simbólicos de los discursos
medioambientales que el determinismo tecnológico de Beck. Sin embargo, desde una
perspectiva postdurkheimiana las tesis de Douglas y Wildavsky son insuficientes, en lo que
al punto de vista cultural se refiere, prestan poca atención a la autonomía de los temas míticos
y simbólicos en el discurso medioambiental.

EI argumento propuesto en Risk and Culture se basa en el modelo red/grupo de


estructura social planteada por Mary Douglas. En su despliegue este modelo mantenido por
Douglas se vio influenciado por el período intermedio de la obra de Durkheim: el Durkheim
de El suicidio y la división del trabajo social. En esta fase de su obra, Durkheim investiga las
densidades morales y los sentimientos solidarios desde los patrones de interacción y las
instituciones de la estructura social.

En su último trabajo Durkheim desestimó esta forma de análisis tan determinista y


desarrollo el modelo cultural más voluntarista propuesto en Las formas elementales de la vida
religiosa (Alexander 1982). En reconocimiento al papel de la agencia, la posición tardía de
Durkheim suministra la base para una teoría social medioambiental centrada en lo moral.
Pero, además, también sostenemos que existen razones teóricas y empíricas para
desplazarse desde el tramo intermedio de la obra de Durkheim hasta su etapa tardía con el
objeto de teorizar sobre el problema medioambiental en la sociedad del riesgo.

Douglas y Wildavsky afirman que es la organización sectaria de los grupos


medioambientales la que construye una forma de predisposición cultural o cosmológica que
está contra la jerarquía, la complejidad y la modernidad. Tal predisposición cultural, afirman,
puede constatarse en los discursos y creencias medioambientales. Aunque
(discutiblemente) plausible como explicación de las creencias del núcleo interno de los
miembros de la secta, las tesis de Douglas y Wildavsky vienen a reconocer que el medio
ambientalismo es un movimiento social con un seguimiento masivo y admiten que
numerosos miembros de los grupos medioambientales (lo que llaman «miembros
solicitados por correo» (1982, p. 173) no se sienten intensamente implicados en las
operaciones ordinarias de la secta. (pp. 14)

Más exactamente, la mayoría son de clase media, ciudadanos de las zonas


acomodadas que apoyan a organizaciones como Greenpeace, el Club Sierra y la Sociedad
193

Auderban, aunque ocupan una ubicación en la red/grupo distinta de la de los miembros


nucleares de la secta.

En este punto sus tesis comienzan a debilitarse. ¿Cómo pueden explicar el predominio
de una conciencia de riesgo medioambiental entre un cúmulo de personas implicadas en la
corriente rutinizada de la vida social, personas que carecen de intensos vínculos sociales con
la vida de la secta -personas que no ocupan una ubicación sectaria en la red/grupo?
Responden a esta cuestión de dos formas, las cuales lesionan su tesis principal.
Primeramente, afirman que el movimiento medioambiental está dirigido por “patrones
políticos sectarios” que definen las agendas y movilizan a los enormemente pasivos
«solicitados por correo» (ibíd., p. 165).

De este modo, aunque la teoría de las sectas explica las acciones de los activistas del
núcleo duro que dirigen las organizaciones, se emplea algo relacionado con la teoría de la
sociedad de masas para explicar este apoyo masivo anómalo. En segundo lugar, el apoyo de
los miembros a la causa medioambiental se explica a partir de la teoría de la elección racional
(ibíd., pp. 169-171), una perspectiva teórica que, por lo demás, esta radicalmente en contra
de su punto de vista cultural inicial.

¿Cómo actúa el miembro solicitado por correo por esos grupos de interés público que
reclaman colaboraciones? Una respuesta convincente es la suministrada por Robert C.
Mitchell quien sostiene: «que esas contribuciones (de los miembros) son compatibles con una
conducta de tipo egoísta, racional, maximizadora de la utilidad porque el coste es bajo, el
coste potencial de la no colaboración es elevado y el individuo tiene información imperfecta
sobre lo efectivo de su colaboración para la obtención del bien o prevención del mal». La
distinción principal efectuada por Mitchell es entre los bienes públicos y los «males" públicos,
es decir, cosas malas que se imponen sobre todos, quiérase o no.

¿Cómo qué? Como los males calificados por los grupos de interés medioambiental en
su solicitud directa, en sus esfuerzos por hacerse oír. Bajo [...] circunstancias amenazadoras,
de las que no hay escapatoria posible, unos pocos dólares al año para poder sobrevivir
podrían no bastar respecto al elevado precio a pagar [ibíd., pp.169-170]. (pp. 15)

De este modo Douglas y Wildavsky hacen uso de tres teorías diferentes para explicar la
emergencia de la sociedad del riesgo. Sus propias teorías de la red/grupo sólo explican las
creencias de un puñado de extremistas. Se emplea una teoría de la elite, a la sazón,
reminiscencia de la hipótesis de la sociedad de masas, que describe a los ciudadanos como
sugestionables, para explicar el apoyo masivo. Esta teoría se complementa (y, quizá, al
tiempo se desmiente) con una teoría de la elección racional que observa a los individuos
activos y autónomos a partir de sus cálculos de los costes y beneficios causados por su
pertenencia al movimiento medioambiental. Pero añadido a esos recipientes teóricos
peligrosamente yuxtapuestos, hay fragmentos de hechos desconectados.

Pareciendo inspirarse en las pesquisas históricas de Weber, Douglas y Wildavsky


subrayan el papel de los hechos azarosos y las contingencias históricas en la explicación de
la emergencia medio ambientalismo americano: el sistema postal, la tradición de la política
de los lobbys, los acontecimientos de Vietnam y el Watergate y demás. El resultado es un
texto que nada puede aportar sobre su promesa inicial de confeccionar una sucinta teoría
194

general del medio ambientalismo. De igual modo que la tesis de Beck liga las percepciones
y discursos sobre el riesgo con los peligros objetivos, la tesis de Douglas y Wildavsky liga los
riesgos con las estructuras sociales.

En ambos casos se necesita una serie de elaboraciones secundarias muy forzadas


para salvar la teoría inicial. La solución a este dilema, pensamos, se encuentra en la
configuración de un modelo de mayor carga cultural –que reconozca la autonomía de las
formas míticas del discurso en la forma en que Durkheim planteo la parte final de su obra.

Sólo con un modelo así podemos explicar las soldaduras entre hecho e interpretación,
riesgos y su percepción social al igual que entre el estilo preciso y el contenido del imaginario
medioambiental. Aunque éste no es el lugar más indicado para dar cuenta de semejante tesis,
en la siguiente sección de este trabajo presentamos lo que puede ser este planteamiento.
(pp. 16)

5. Escatología tecnológica: culturización de la producción y percepción del riesgo

Como hemos afirmado en otro sitio (por' ejemplo, Alexander, Smith y Shelwood, 1993),
los efectos debilitadores de una dicotomización historicista de la sociedad tradicional y
moderna (tecnológica) pueden corregirse por medio de la incorporación de una comprensión
de mayor calado cultural inspirada en el último tramo de la obra de Durkheim. En su
«sociología religiosa» Durkheim exploró la manera en que los seres humanos perseveran en
la división entre un mundo sagrado y otro profano, manteniendo que, incluso, los hombres y
las mujeres modernos necesitan experiencias espirituales de tipo místico.

Mientras lo sagrado suministra una representación social del bien en relación al cual los
actores pretenden construir las comunidades, lo profano define una imagen del mal y
establece una esfera de contaminación de la que los humanos intentan desembarazarse. En
los términos en que Weber alude a la teodicea, las «religiones» de salvación secular pueden
considerarse como la posibilidad de escapar de los sufrimientos terrenales gracias a la oferta
consistente en una promesa milenaria de utopía y a la definición de un mal social del que las
visiones utópicas permiten alejarse.

Los seres humanos han vivido siempre en un mundo plagado de riesgos e


incertidumbres. Antes de la revolución industrial, la mayor amenaza a la seguridad era
biológica -la muerte prematura. Lo que estimulaba la imaginación religiosa en sus formas
tradicionales era, además del problema de la injusticia, la búsqueda de significado metafísico
a la muerte. Con la emergencia de las sociedades científicas, tecnológicas e industriales, la
amenaza terrorífica de la muerte prematura por enfermedad ha sido neutralizada un
prolongado espacio de tiempo, pero la experiencia humana de la angustia y riesgo no se ha
mitigado.

En un mundo de periódicas transformaciones sociales revolucionarias, guerras


devastadoras y horrores ecológicos, subsiste una enorme motivación para continuar aliviando
y explicando el sufrimiento por medio de la construcción de mitos simbólicos, muy cargados
de significado y cognitivamente simplificados, si bien tales ideologías «religiosas» se
construyen bajo formas metafísicas. (pp. 17)
195

Las expectativas de salvación han sido inseparables de las innovaciones tecnológicas del
capitalismo industrial. Los grandes avances como la máquina de vapor, el ferrocarril, el
telégrafo y el teléfono (Pool 1983), así como el ordenador (Alexander 1993), fueron saludados
por las élites y las masas como vehículos para la trascendencia secular. Su alcance y poder
quedaron proclamados con validez universal, se socavaron los límites mundanos de tiempo,
sociedad y escasez. En el optimismo inicial, estas tecnologías se convirtieron en recipientes,
tanto para la experiencia de liberación extática de los límites mundanos (misticismo mundano,
en términos weberianos), como para trasladar las glorias del cielo al mundo natural
(ascetismo mundano).

En el discurso tecnológico, sin embargo, la máquina se ha visto, no sólo como médium


de Dios, sino del diablo. A principios del XIX Luddites criticó duramente a las máquinas de
hilar como si éstas fueran los ídolos que habían sido condenados por los padres hebreos.
William Blake desautorizó a las «fábricas satánicas y lóbregas». Cuando Mary Shelley
escribió Frankenstein a él Prometeo moderno, en clara referencia a los resultados aterradores
producidos por los esfuerzos científicos tendentes a construir la más «gigantesca máquina»
del mundo, inició una versión tecnológica del genero gótico que no ha dejado de suministrar
marcos narrativos fundamentales para evocar el lado oscuro de la tecnología hasta el día de
hoy. Víctor Frankenstein creó una monstruosidad tecnológica con la vana esperanza de que
hiciera el bien. Los actos del monstruo eran de todo punto impredecibles.

Su comportamiento era fuente de peligro e imposible de controlar, razón por la cual


debía destruirse. Este discurso mítico sobre la salvación tecnológica y el Apocalipsis
impregna la cultura popular en el mundo occidental. Los turbulentos y populares «films de
acción» producidos en Hollywood, por ejemplo, mezclan tecnología con temas góticos
medievales, oponen el mal contra el bien, prometen salvación respecto del espacio, del
tiempo e, inclusive, respecto de la muerte propiamente. Cuando articulan la visión utópica
estos films retratan la tecnología como vehículo fantástico para la humanización del mundo.

En Star trek, Batman y Superman, por ejemplo, tecnologías extraordinarias están


«bajo control» y permanecen bajo el dominio del hombre. Otras películas adoptan la visión
disutópica de la tecnología tan negra y corrompida, como en los escenarios de guerra
postnuclear de Mad Max y Terminator o el malévolo científico de las películas El parque
jurásico y La sed.

EI extraordinario compromiso que generó la energía motivacional para crear


tecnología basada en la industrialización dependió más de las estructuras legales,
económicas y políticas del capitalismo y del conocimiento objetivo de la naturaleza que del
conocimiento científico racional que podía ofrecer. Fue suministrado por la creencia profunda
y extremadamente compartida de que la tecnología traería la salvación ante los
imponderables y sufrimientos de la propia sociedad moderna.

En términos de la lógica cultural y la acción social, este discurso salvífico de la


tecnología quedo vinculado a una comprensión de la naturaleza como un elemento profano
y amenazador, como una fuerza que requería el control «civilizatorio» de la propia tecnología.
Esta representación de la naturaleza encontró su suelo fértil en la tradición cristiana que
consideraba al «hombre» como dominador de la flora y la fauna del mundo natural. Sin
embargo, desde sus inicios la sociedad la sociedad industrial hizo frente a un discurso
196

antitético, que dejaba entrever en el desarrollo tecnológico la llegada de un Apocalipsis


amenazador.

Esta versión antisalvífica del discurso tecnológico -que irrumpió tanto en la política de
izquierda como de derecha- estaba profundamente entroncada con una ideología romántica
paulatinamente elaborada que defendía una visión pacífica e inocente de la naturaleza, en
concreto, la de la última y mejor esperanza de supervivencia de la propia civilización.

En la historia de la sociedad industrial esta versión antitética del discurso tecnológico,


mientras se mostró sumisa a la interpretación salvífica, no dispuso de ningún efecto social de
importancia. Wiener (1981) puso de manifiesto, por ejemplo, que en Inglaterra el «culto al
campo» pervivió profundamente junto con el entusiasmo inicial por el industrialismo, y pudo
haber contribuido, en último término, al declive del poder de la economía británica.

En Alemania, como mostró Mosse (1964), las ideologías populares inspiradas en el


movimiento romántico alimentaron los fuertes antagonismos respecto a la modernidad que
hicieron posible el ascenso del nazismo como una revolucionaria alternativa al supuesto vacío
alimentado par la modernidad capitalista. En Francia (Tucker, en prensa) este discurso
antitético estimuló el movimiento sindicalista que ofreció una alternativa popular masiva -tanto
en sus formas capitalistas como socialistas- entre 1880 y 1920. (pp. 19)

En Estados Unidos, el «mito de la tierra virgen» (Smith 1950) suministró la energía


motivacional para la expansión hacia el oeste y para el imperio del siglo XIX, y en el XX inspiró
el movimiento social que luchó por preservar enormes espacios de naturaleza en los parques
nacionales. Richard Grove (1995) defendía que la conciencia medioambiental
contemporánea está atravesada por temas judeo-cristianos. Subraya que un «discurso de la
isla edénica», enraizado especialmente en el calvinismo, ha influido en el juicio de los
impactos humanos sobre la naturaleza desde el siglo VX, y continúa haciéndolo hoy.

Sin embargo, el tipo de discurso que Grove y otros han promovido para los distintos
siglos del pasado ha quedado relegado en un segundo plano. Ha sido únicamente a finales
del siglo XX cuando el equilibrio entre los referentes sociales de lo sagrado y los elementos
profanos del discurso tecnológico ha comenzado a cambiar en las democracias liberales
contemporáneas. Los efectos devastadores de los años cincuenta de la tecno-guerra han
quedado grabados en la conciencia contemporánea (Fussell 1975, Gibson 1986), ligando en
la memoria colectiva de la humanidad la tecnología con representaciones referidas al horror
de la depravación humana.

En el período post-bélico esas imágenes transformaron la visión de la bomba atómica,


pasando de ser un símbolo inicialmente benévolo (en América al menos) a convertirse en un
símbolo impregnado de los peligros de la propia tecnología basada en la ciencia. Como la
ciencia industrial que produjo «la bomba» intentó suministrar la energía básica para la vida
doméstica contemporánea, una relación análoga tuvo lugar entre los riesgos contraídos por
la tecnología militar y la base técnica de la vida industrial civil. Cuando los mismos científicos
comenzaron a descubrir los devastadores efectos genéticos del DDT a principios de los años
sesenta (Eyerman y Jamison 1994), este vínculo cristalizó en una contra ideología sólida que
empezó a tener efectos poderosos sobre la conciencia popular y las estructuras sociales de
la vida capitalista.
197

En este mundo simbólico ascendente de la «ecología» la naturaleza aparece como un


sistema holista, autorregulador y, fundamentalmente, pacífico en relación a la violencia que
sólo puede irrumpir desde el exterior. Para aquellos que creen en este mito de la naturaleza,
es un axioma el hecho de que la vida humana pueda prolongarse de forma viable únicamente
si el sistema económico se subordina -en armonía con- al ecológico. En esta novedosa
conciencia medioambiental dominante la naturaleza se asocia con lo sagrado y lo sublime.
(pp. 20)

EI ecoturista es un peregrino que espera recibir las enseñanzas, como el joven


Wordsworth de El preludio. Las criaturas del entorno natural se consideran superiores a las
criaturas del entorno social. La televisión y producciones mediáticas cuentan las
extraordinarias cualidades estéticas, comunicativas, sociales e, incluso, espirituales de los
delfines, gorilas y ballenas. Para los partidarios más entusiastas de la teoría del caos y la
«nueva física», el universo y el átomo mismo se han espiritualizado.

6. Beck III: lectura de La sociedad del riesgo como discurso mitológico

Desde la teoría cultural aquí bosquejada, pensamos que La sociedad del riesgo es,
en sí mismo, un «hecho social» no en un sentido empiricista, sino bajo el punto de vista
durkheimiano clásico. Ha brotado como una representación persuasiva de la vida
contemporánea a causa de la volte-face simbólica que hemos descrito. Creemos que sus
asertos sobre la experiencia fáctica son menos afirmaciones empíricas que transiciones del
mito tecnológico a las formas científicas sociales.

Se trata de un mito construido por, y reflejado en, las estructuras sociales y culturales
de la propia sociedad contemporánea. La «sociedad capitalista» ocupó un estatus mítico
semejante construido en un periodo inicial, descansando, por ello, sobre las categorías
dicotómicas de lo sagrado y lo profano y sobre una narrativa escatológica de salvación y
condenación que muestra trayectorias paralelas a aquellas que alimentan la propia «sociedad
del riesgo».
En El manifiesto comunista, Marx empleó el mismo tipo de estructura teórica que la
que utilizó Beck 150 años más tarde. Describió «la sociedad capitalista» como un hecho social
objetivo y coercitivo generado por fuerzas autónomas que, en gran parte, escapan al control
humano. Explicaba la creciente sensibilidad anticapitalista de los trabajadores como el reflejo
racional de esas condiciones. Desde un punto de vista retrospectivo es evidente, sin embargo,
que El manifiesto construyó los discursos míticos del «capitalismo» y del «comunismo», de
igual modo que se apoyó en el conocimiento racional para describirles. La sociedad del riesgo
de Beck debe verse bajo los mismos parámetros. (pp. 21)

En calidad de manifiesto en favor de un medio ambientalismo radical, incluye un buen


número de postulados no-empíricos del discurso de la tecnología. Más que ofrecer
inducciones racionales de evidencia empírica, La sociedad del riesgo traslada la rica y
sugestiva mitología del discurso tecnológico a las categorías empíricas de la ciencia social.
Es esta cualidad profética, propia de Nostradamus, la que justifica, probablemente, la
extraordinaria popularidad de La sociedad del riesgo. Por el contrario, Risk and Culture se
desarrolla bajo un nivel de expresión más sereno, menos apocalíptico, y su interés ha sido
inferior fuera de los círculos académicos.
198

Mientras Beck ofrece diferentes razones empíricas para explicar la «invisibilidad» de


los catastróficos riesgos incubados en la amenazante sociedad contemporánea, su
insistencia se puede interpretar confiriendo al «riesgo» un estatus fundamentalmente
religioso. Al igual que otras fuerzas ligadas al mundo supranatural, el «riesgo» es misterioso
y oculto, esencialmente incognoscible e inaccesible para los poderes humanos: «Muchos de
los nuevos riesgos (contaminaciones nucleares o químicas, contaminaciones en artículos
alimenticios, enfermedades de la civilización) se sustraen, por completo, a la percepción
humana inmediata» (1992a, p. 27).

El riesgo está ahí y no lo está, es una fuerza oculta, intangible, pero, sin embargo,
omnipresente que penetra en y conforma el mundo. La «intratabilidad de los de la
modernización», afirma Beck (ibíd., p. 40), «obedece a la forma en que irrumpen» Ellos
pueden encontrarse en cualquier cosa y en todo, y sirviéndose de las necesidades
elementales de la vida -aire que respirar, comida, vestuario, mobiliario--atraviesan todos los
espacios celosamente protegidos de la modernidad [ibíd.].25 (Pp. 22)

Al hacer frente a la omnisciencia y la omnipresencia de la divinidad, el creyente se


muestra asombrado, mudo. Los antiguos israelitas llamaron a su divinidad Yahvé, el dios que
no podía ser nombrado. Cuando hace frente a los extraordinarios contemporáneos, Beck
describe su poder misterioso de forma bastante parecida.

Un cuantioso grupo de personas hace frente a la devastación y destrucción actuales,


para las cuales el lenguaje y los poderes de la imaginación nos fallan, para las cuales
carecemos de cualquier categoría moral o médica. Estamos comprometidos con el NO
absoluto e ilimitado, que aquí nos amenaza, el in- en general, inimaginable, impensable,
in-, in-, in- [ibíd., p. 52, se han añadido las cursivas].

25 Es muy común contrastar la descripción de Beck de las amenazas simbólicas de las toxinas medioambientales

con la siguiente cita de los Summis desiderantes -una bula papal de 1484 que explica la naturaleza de la brujería.
«Ha llegado hasta nuestros oídos [...] que [...] muchas personas de ambos sexos no piensan en su salvación y se
desvían de la fe católica, se han abandonado a los demonios, incubi y succubi, y por sus sortilegios,
encantamientos, conjuros y otros hechizos y oficios infaustos, y enormes y horribles pecados, han matado a niños,
incluso, en el vientre materno, como la prole del ganado, han arrasado el producto de la tierra, la vid, los frutos
de los árboles, más aún, hombres y mujeres, bestias de carga, bestias en manada, tanto como animales de otros
tipos, viñedos, huetos, prados, pastos, maíz, trigo y todos los otros cereales; estas desgracias, además, afligen y
atormentan a hombres y mujeres, bestias de carga, bestias en manda, tanto como animales de otros tipos, con
terribles sufrimientos y enfermedades dolorosas, tanto internas como externas […] por lo cual ellos ultrajan la
majestad divina y son causa de difamación y peligro para muchos» (Pope Inocencio VIII, citado en Ben-Yehuda
1985).
Creemos que el discurso de Beck traslada la cosmología del satanismo –una cosmología de las misteriosas
amenazas omniabarcantes—a una forma moderna y sólo superficialmente secular (Douglas y Wildavsky, pp. 10-
11).
199

Los extraordinarios peligros de la sociedad del riesgo son menos generalizaciones empíricas
que representaciones simbólicas de los misteriosos poderes del mal, cuyos referentes Beck
asocia a los objetos de la vida social y física contemporánea. El demonio oculta su rostro,
dice el adagio popular, de modo que puede realizar mejor su terrible.

Las amenazas de la civilización producen un nuevo «ámbito de sombras» comparable


al dominio de dioses y demonios en la antigüedad que se tras el mundo visible y amenaza la
vida humana en esta tierra [...] En todo lugar, las sustancias contaminantes y toxinas se mofan
y ponen en prácticas sus tretas como los demonios en la Edad Media. La gente se encuentra
ligada a ellos de manera casi inevitable. Respirar, comer, reproducirse, vestirse –todo está
penetrado por ellos [Ibíd., pp. 72-73]. (pp. 23)

Es un milagro que Beck concluya afirmando que ante esas «numerosas fuerzas
destructivas... la imaginación humana permanece atemorizada» (Ibíd., p.20). El principio
central de las grandes religiones monoteístas era el de que la oculta, pero todopoderosa
divinidad haría sentir su presencia en un momento histórico futuro, en el que terminaría la
historia humana por la transformación radical y permanente del mundo, Ante esta promesa
milenaria del juicio final, los virtuosos de la religión se sienten siempre viviendo en un siniestro
período de transición, un tiempo en el que madura la llegada del mundo en ciernes.

Hegel trasladó esta promesa religiosa a su noción de figuras «históricas del mundo»
poseedoras del poder singular de transformar sus mundos. En la re-aprobación de esta idea
de Hegel, Marx apuntó a fuerzas impersonales y a sus portadores de clase quienes se
encuentran destinados a dirigir la sociedad de un estadio de la historia a otro, empleando,
más frecuentemente, la fuerza violentadora y transformadora-del-mundo. Al tiempo que
declara que estamos «viviendo en el volcán de la civilización» (ibíd. p. 17).

Beck ha historizado la representación social del «riesgo» de un modo igualmente


milenario. El anuncia una transformación histórica-del-mundo de una fuerza inmensa y de
todo punto inimaginable. «Lo pernicioso, lo amenazante, lo siniestro invade de cualquier
dominio por lejos que se encuentre», afirma Beck, «pero si es desfavorable o favorable es
algo que sobrepasa la capacidad de juicio de cualquiera» (ibíd., p. 53). Se puede mantener,
sin embargo, que la transformación en curso deberá ser total y radical.

Con la degradación industrialmente provocada de los fundamentos ecológicos y naturales


de la vida, se pone en marcha una dinámica sin parangón en la historia y totalmente
incomprensible social y políticamente» [Ibíd., p. 80]

Nos encontramos en un período de transición en el que el proceso de desplome de la


civilización parece incubar la novedad.

La situación histórico-social y su dinámica es comparable a los momentos de decadencia


del feudalismo en los umbrales de la sociedad industrial [...] Las posiciones de riesgo social
y los potenciales políticos [...] ponen en cuestión los fundamentos de modernización de un
modo sin precedentes [ibíd., p. 57]. (pp. 24)
200

De hecho, nos encontramos ya inmersos en un período de transición que ha lesionado


completamente los componentes de la vida social moderna, «minando los fundamentos y
categorías con las cuales hemos pensado y actuado hasta el día de hoy, tales como espacio
y tiempo, trabajo y tiempo libre, fábrica y estado nacional, incluso, los límites entre los
continentes» (ibíd., p. 22).

Las dinámicas históricas de las religiones milenarias brotaron de la tensión generada


por la lucha entre lo sagrado y lo profano. La observación de Beck, al igual que otras
narrativas de la salvación social secular, se estructura de la misma forma. Por un lado, para
describir las inmensas fuerzas transformadoras el lenguaje trae a la memoria las figuras
proféticas del Viejo Testamento que predecían la destrucción inminente que un Dios celoso
desencadenaría sobre su país moralmente contaminado.

Al tiempo que denuncia la «moralidad esclava de la civilización» (Ibíd., p. 33), Beck


prevé una «espiral de riesgos» (ibíd., p. 37) que hará «inhabitable a la tierra» (ibíd., p. 38).
Tendrán lugar «catástrofes» y causarán un «daño irreversible» (ibíd., p. 23). Nos encontramos
en el «oficio otoño final y eterno» (ibíd., p. 31) de la historia. Con todo, como la trama histórica
de las narrativas religiosas milenarias ofrecían a los hombres la paradójica capacidad de
ejercer su agencia y reforma, Beck se cuida muy mucho de describir los próximos desastres
medioambientales como una amenaza inminente y siniestra, pero no necesariamente como
una inevitabilidad histórica.

Tras los reveses de los agentes de la modernización, afirma dialécticamente, los


desastres de la sociedad del riesgo y los intentos auto-interesados de los modernos para
reconducirlos pudieran estar preparando actualmente el camino de la transformación radical
de una manera positiva. Las “determinaciones de riesgo --declara Beck (ibíd., p. 28, se han
añadido las cursivas-- «son la forma en que la ética, y con ella también la filosofía, la cultura
y la política, ha resucitado dentro de los centros de la modernización --en la empresa, ciencias
naturales y disciplinas técnicas». Los esfuerzos cada vez más intensos y arraigados en el
miedo por determinar los posibles riesgos han producido «un instrumento de democratización
no deseado en los ámbitos de la producción industrial y administración que, de algún modo,
se convierte en discusión pública» (ibíd.)

Para Marx, el inmenso egoísmo y la impersonalidad del capitalismo, su inexistente


compromiso para con las peculiaridades humanas, tiene el efecto inesperado de derribar las
barreras del localismo, de hecho, pavimenta el camino para el cosmopolitismo y la solidaridad
a una escala internacional sin precedentes. Las sociedades del riesgo se describen bajo la
idea de que operan de la misma forma. «Contienen dentro de sí una dinámica latente de
desarrollo que atraviesa las fronteras» (ibíd., p. 47). De hecho, esto es así también y
especialmente en la negación y en la no-percepción». Beck (ibíd., p. 46, se han añadido las
cursivas) sostiene «que la comunidad objetiva de un riesgo global empieza a ser una
realidad». Una novedosa solidaridad universal está brotando, estimulada no por la esperanza
sino por el miedo.

El movimiento puesto en marcha por la sociedad del riesgo [...] se expresa en la


manifestación: ¡tengo miedo! EI carácter común de la angustia sustituye al carácter común
de la necesidad. EI tipo de sociedad del riesgo remitente, en este sentido, a una época social
201

en la que la solidaridad desde la angustia se erige en y deviene una fuerza política [ibíd., p.
49].

Sobre esta solidaridad inspirada en el miedo y sobre la oposición internacional que irrumpe
como respuesta al terror inherente a la sociedad del riesgo emergen la posibilidad de un
nuevo tipo de utopía.

Mientras la utopía de la igualdad contiene una riqueza de propósitos substanciales y


positivos de cambio social, la utopía de la sociedad del riesgo permanece peculiarmente
negativa y defensiva. Básicamente, uno no se siente comprometido por más tiempo con
la adquisición de algo «bueno», sino, más bien, con la prevención de lo peor: el propósito
que destaca es el de la autolimitación. EI sueño de la sociedad de clases es que
cualquiera quiere y debe obtener una parte del pastel. La utopía de la sociedad del
riesgo es que todo individuo debiera ahorrarse el envenenamiento [ibíd.].

Solamente este tipo de énfasis objetivamente producido sobre los límites puede calmar
los voraces apetitos tecnológicos del capitalismo industrial y abre paso, finalmente, a «la
utopía de la democracia ecológica» (Beck 1992b, p. 118). (pp. 26)

7. Conclusión

En este trabajo hemos presentado de un modo general los elementos de los


discursos social y científico-social sobre tecnología y riesgo. Hemos mantenido que los
discursos sobre la sociedad tecnológica son aportados por una subyacente lógica cultural
de formas narrativas utópicas y disutópica. Al dar cuenta de estas narrativas es esencial
comprender las dinámicas sociales de la propia sociedad del riesgo, y el hecho de que la
teoría que olvida esta dimensión cultural se desliza hacia el fracaso.

Aunque hemos centrado nuestra discusión en el debate crítico del trabajo de Ulrich
Beck, creemos que su obra tipifica con claridad las aproximaciones científicas sociales
contemporáneas al riesgo y a la tecnología. A pesar de su intento moral de interpretar la
conciencia de riesgo como el producto de las tecnologías y riesgos, la tesis de Beck les
concede una suerte de objetividad fantasmal. Más de lo mismo puede decirse de Douglas
y Wildavsky, quienes detectan la responsabilidad causal en los activistas demagógicos, las
estructuras sociales y las ciegas contingencias de la accidentalidad histórica.

En la medida en que el riesgo medioambiental se representa como si fuera deux


machina o deux ex societa, como si la construcción y percepción de su sociedad estuvieran
desprovistas de imaginación humana y compromiso moral, no existe, desde un punto de
vista lógico, teoría social que pueda describir o recomendar cambio social inspirado política
y moralmente.

Lo que hace falta, proponemos, es una teoría del riesgo tecnológico con mayor
presencia de lo cultural. Una teoría así puede auxiliar, no sólo en la resolución de los
rompecabezas empíricos y teóricos que atormentan a Beck, Douglas y Wildavsky, sino que
también puede servir como soporte de una teoría moralmente enriquecida del riesgo. Para
202

ello, la restitución de la agencia humana y la responsabilidad moral son elementos que


robustecen, sobremanera, la referencia cultural.
Sólo si se reconoce la dimensión simbólicamente construida de la estructura social,
puede superarse la responsabilidad para la vida social contemporánea, tanto en lo bueno
como en lo malo. Se trata de una hermenéutica con pretensiones morales. (Pp. 27)
203

LECTURA 6: LA FUNCIÓN ECONÓMICA Y CULTURAL DE LOS SERVICIOS


EMPRESARIALES DE COMUNICACIÓN EN LAS CIUDADES GLOBALES DE
AMÉRICA LATINA.

Reyes, Virginia Estela. La función económica y cultural de los servicios


empresariales de comunicación en las ciudades globales de América Latina. Revista
Estudios Latinoamericanos.
(www.revistas.unam.mx/index.php/rel/article/download/46974/422993)

LA FUNCIÓN ECONÓMICA Y CULTURAL DE LOS SERVICIOS EMPRESARIALES DE


COMUNICACIÓN EN LAS CIUDADES GLOBALES DE AMÉRICA LATINA.

Revista Estudios Latinoamericanos


Autor: Virginia Estela Reyes Castro

A partir de una perspectiva Latinoamericana analizo las formas de inserción de los


servicios empresariales de comunicación en las ciudades globales de América Latina y su
conexión a la red mundial de ciudades globales para explicar cómo los servicios
empresariales de comunicación en las ciudades globales de América Latina
son un bastión estratégico para las actividades fuertemente vinculadas a las cadenas globales
de producción.
Los servicios empresariales de comunicación como las agencias de publicidad, de
relaciones públicas, las de mercadotecnia, y las de encuestas de opinión, principalmente,
influyen en los escenarios culturales y sociales, creando agendas simbólicas mediadas que
son incorporadas a la vida cotidiana de las ciudades globales de América Latina. A su vez las
ciudades globales de Latinoamérica son las encargadas de suministrar los patrones
económicos, culturales y sociales al resto de las ciudades latinoamericanas.

Palabras clave: servicios empresariales de comunicación, ciudades globales,


trasnacionales, cadenas globales de producción.
Este artículo aborda la temática de los servicios empresariales de comunicación en la
era de la globalización y su función en las ciudades globales de América Latina. También se
explica cómo estos servicios disfrutan de una posición privilegiada al encontrarse articulados
a la red mundial de servicios de comunicación y con una fuerte participación de las empresas
trasnacionales.

Para ver la lectura completa dirígete a: www.revistas.unam.mx


204

UNIDAD 4: El contexto mexicano de las organizaciones

LECTURA 1: Ejemplo de las políticas anti-desarrollo del Consenso de


Washington

Guillén, Arturo. México, ejemplo de las políticas anti-desarrollo del Consenso


de Washington. Arturo Guillén Revista Estudios avanzados 26 (75), 2012.
(http://www.scielo.br/pdf/ea/v26n75/05.pdf)

Ejemplo de las políticas anti-desarrollistas del Consenso de Washington

El objetivo del presente artículo es hacer un breve examen de la estrategia


de desarrollo y de las políticas macroeconómicas neoliberales implementadas en México.
Como la mayoría de los países latinoamericanos, México se adhirió a las políticas del
Consenso de Washington durante las décadas de los 1990. El TLCAN fue la cereza del pastel
de la nueva estrategia, ya que consolidó el modelo neoliberal y aherrojó la suerte de la
economía mexicana al desempeño de la economía de Estados Unidos.

Se analizará la economía mexicana como un caso paradigmático de los efectos anti-


crecimiento, de desarticulación de los sistemas productivos y desestabilizadores de las
políticas procíclicas inspiradas en el Consenso de Washington. En el apartado siguiente se
hace un recuento somero de los principales cambios que se dieron en México en la década
de los 1990 y que condicionaron el rumbo ulterior de la economía mexicana: el programa de
estabilización (Pacto); la renegociación de la deuda externa en el marco del Plan Brady; la
firma del TLCAN; y el proceso acelerado de privatizaciones que provocó una recomposición
profunda de la oligarquía dominante.

Partiendo de las propuestas del “nuevo-desarrollismo”, en el otro apartado se


establecen los nexos entre las políticas macroeconómicas procíclicas, inherentes a la
globalización financiera, y el proceso de semiestancamiento de la economía mexicana,
siendo México uno de los países latinoamericanos que ha crecido menos durante las últimas
dos décadas. En el apartado siguiente se apuntan algunos de los principales efectos de la
estrategia neoliberal en el sistema productivo, los cuales pueden sintetizarse en la destrucción
de las economías campesinas, la financiarización de la economía, así como un persistente
proceso de desindustrialización, caracterizado por la ruptura de las cadenas productivas
creadas durante la etapa sustitutiva de importaciones, y por la conversión de una buena parte
de la industria en una plataforma de maquiladoras orientada a la exportación y basada en los
bajos salarios como principal herramienta competitiva.

Esos cambios lejos de haber logrado una mayor articulación del sistema productivo,
han acentuado su heterogeneidad y su dependencia de las importaciones de insumos y
equipos. Finalmente, en el último apartado se hace una exposición sucinta de los principales
obstáculos políticos que han impedido recuperar un proyecto nacional de desarrollo
alternativo al neoliberalismo

El camino mexicano al neoliberalismo


205

Sabemos que el neoliberalismo nació en el Chile de Pinochet y de las dictaduras


militares del Cono Sur. Pero su generalización a nivel continental arranca con la crisis de
deuda externa que comenzó en México en agosto de 1982. La crisis de la deuda externa de
1982 señaló el fin del Modelo de Sustitución de Importaciones (MSI). La decisión de los
acreedores externos de suspender el financiamiento voluntario y la rigidez de los programas
de ajuste impuestos por el Fondo Monetario Internacional (FMI) orillaron a los países
latinoamericanos a proyectar sus economías hacia el exterior y a financiar el pago del servicio
de la deuda mediante la obtención de superávit en la balanza comercial, lo que se tradujo en
una drástica compresión de la capacidad de importación y de los niveles de inversión,
consumo y empleo.

Desde 1983 se inició en México, como en otros países latinoamericanos


el tránsito al Modelo Neoliberal (MN), un modelo de economía abierta, orientado hacia fuera,
caracterizado por la conversión de la exportación de manufacturas en el eje del patrón de
acumulación. De hecho, como la ha planteado la Cepal, el proceso de transición al nuevo
modelo siguió dos rutas diferenciadas.

Por un lado, los países de América del Sur, en los que se gestó una tendencia
hacia la “reprimarización” de sus economías, y por el otro lado, México y los países
centroamericanos y del Caribe, que se convirtieron en plataformas de exportación hacia
Estados Unidos, mediante maquiladoras El nuevo modelo fue una consecuencia de las
tendencias mundiales a proyectar los sistemas productivos hacia el exterior, como resultado
de la “gran crisis” iniciada a finales de los años 1960 en los principales países desarrollados,
al concluir el largo auge de la segunda posguerra mundial. La globalización se convirtió en
una estrategia de “salida” de la crisis para las empresas (ETN) y para los bancos
trasnacionales más poderosos e internacionalizados.

A su vez, en los países endeudados de la periferia, los grandes grupos privados


internos, las ETN que operaban en su seno, así como los gobiernos, encontraron en la
globalización una opción para reconvertir sus empresas y enfocarlas hacia el mercado
externo, en el caso mexicano fundamentalmente hacia los Estados Unidos. Durante la
administración de Miguel de la Madrid (1982-1988), la cual prácticamente cubrió la llamada
década perdida, México aplicó un draconiano programa de ajuste monitoreado por el FMI, el
cual, incluyó, entre otras medidas, la reducción drástica del gasto público, la contracción del
crédito, la elevación de las tasas de interés, el incremento de los impuestos al consumo, así
como la contención salarial, mediante la imposición de “topes”.

Sólo durante esa administración gubernamental, los salarios mínimos registraron una
contracción real del 44%, mientras que los salarios contractuales bajaron 40,5%. La economía
mexicana se estancó durante el “ajuste ortodoxo”. Durante el periodo 1983-1987, el PIB
decreció 0,03% en términos reales y el PIB por habitante se contrajo 1,9% (Cuadro 1). Las
causas del estancamiento obedecieron a la situación perversa creada por los acuerdos
ortodoxos de renegociación de la deuda externa pactados con el bloque acreedor. El servicio
de la deuda tuvo que ser financiado con el saldo favorable de la balanza comercial. En 1983-
1987, México acumuló un superávit comercial de 47,900 millones de dólares (md).
206

En el mismo lapso, la transferencia de neta de recursos al exterior fue de 63,300 md,


lo que representaba el 7% del PIB. La transferencia de excedente al exterior provocó una
caída radical de las importaciones, y, por ende, de la inversión. La tasa de inversión bruta en
el periodo referido, disminuyó del 26,4% al 16,8%, una baja casi diez puntos porcentuales,
cifra casi coincidente con la transferencia neta de recursos al exterior. En síntesis, la política
ortodoxa de ajuste resultó ineficaz para controlar los desequilibrios estructurales de la
economía mexicana.
La inflación lejos de controlarse, se disparó a techos del 150% y la producción y el
empleo en vez de recuperarse, se postraron sin alcanzar los niveles anteriores a la crisis de
1982-1983. El ajuste ortodoxo había demostrado su fracaso en cuanto a crear condiciones
para la reanudación del crecimiento económico y contener el proceso inflacionario. No había
fracasado en cambio, sino todo lo contrario, en lograr que los países latinoamericanos
abandonaran uno tras otro, los proyectos nacionales de desarrollo y reconvirtieran sus
economías hacia afuera, objetivo manifiesto del capital monopolista-financiero externo y de
las elites internas de América Latina.

Nuestra región se insertó pasivamente en la globalización neoliberal. Durante la


administración de Miguel de la Madrid, de transición hacia el neoliberalismo, se avanzó en la
implementación de las reformas estructurales impulsadas en ese entonces por el FMI y el
Banco Mundial: se efectuó un apertura comercial unilateral y generalizada; se decidió la
incorporación al GATT; se flexibilizó la política de inversiones extranjeras; se inició la
privatización de las empresas estatales; se liberalizó el sistema financiero; y comenzó a
revertirse la estatificación de la banca decretada durante la crisis de 1982.

El fracaso del ajuste ortodoxo de los 1980 obligó al replanteamiento de la


reforma neoliberal. México fue de nuevo el conejillo de indias. Era urgente controlar la
inflación y encontrar una nueva fórmula para reactivar el crecimiento económico. El Plan
Baker había resultado un sonoro fracaso por su incapacidad para convencer a los bancos
trasnacionales de comprometer recursos frescos en los países endeudados. Correspondió al
gobierno de Salinas de Gortari (1989-1994) impulsar la nueva estrategia trazada en el Tesoro
estadounidense y en los organismos multilaterales. Esta después sería lanzada por J.
Williamson (1990) como el Consenso de Washington. El nuevo decálogo sería aplicado a
rajatabla en toda la región.2

El Consenso no consistía meramente en un decálogo de política económico impuesto


desde Washington, con la colaboración del FMI y el Banco Mundial, ni refleja únicamente una
convergencia de ideas como pretendía convencernos Williamson, sino que expresa, ante
todo, un compromiso político, un entramado de intereses, entre el capital financiero
globalizado del centro estadounidense y las élites internas de América Latina. Con el ascenso
del neoliberalismo, se gestó en México, como veremos más adelante, una recomposición del
bloque de poder, mediante la cual la hegemonía fue conquistada por los grupos oligárquicos
internos que lograron reconvertir sus capitales hacia el exterior, estrechamente vinculados
con las ETN, así como los grandes capitales ubicados en los circuitos financieros globales.

La estrategia del Consenso representaba, por un lado, una continuidad de las políticas
contraccionistas tradicionales al estilo del FMI, pero por el otro, significaba una crítica implícita
y una ruptura relativa respecto a las políticas antinflacionarias monetaristas que se limitaban
a actuar desde el lado de la demanda. Sin abandonar el núcleo duro de las políticas
207

neoliberales (la restricción monetaria y el déficit financiero cero en las finanzas públicas), la
nueva fórmula consistió en aplicar programas de estabilización “heterodoxos”, basados en
políticas de ingresos, y en el uso del tipo de cambio como ancla de la inflación. El objetivo
ahora era detener la inflación inercial, así como reinsertar a América Latina en los
mercados internacionales de capital.

En México la estrategia se aplicó en tres fases sucesivas. En la primera fase


se lanzó el Pacto, programa de estabilización “heterodoxo”, que más tarde sería replicado en
Brasil con el Plan Real. Aunque el Pacto fue implantado en 1987, último año de la
administración de De la Madrid, fue diseñado por el equipo de Salinas de Gortari, entonces
secretario de Programación y Presupuesto, y nombrado poco después candidato oficial a la
presidencia de la República. El Pacto estaba basado en la concertación de precios y salarios
– para la cual el control corporativo del partido oficial sobre los sindicatos fue fundamental -
pero sobre todo a través del uso del tipo de cambio como ancla inflacionaria.3

El Pacto fue un programa exitoso, a diferencia de programas de choque anteriores


experimentados en otros países latinoamericanos. La tasa de inflación bajó del 159% en
1987, a 51,7% en 1988 y 19,7% en 1989, hasta que ubicó en niveles de un dígito en 1993
(8%). La segunda fase de la estrategia consistió en la renegociación de la deuda externa. Al
llegar Salinas de Gortari (1989-1994) al gobierno, su primera acción fue renegociar la deuda
externa bajo los auspicios del Plan Brady, lo que permitió reducir el principal y aligerar el pago
de intereses, pero sobretodo, junto con la inflación en proceso de declinación, elevó las
expectativas de los actores involucrados en la reforma neoliberal.

La renegociación fue seguida por la apertura de la cuenta de capitales, la cual se


consideraba fundamental para reanudar el crecimiento y financiar el desequilibrio de la cuenta
corriente, mediante el libre acceso de la inversión extranjera El control de la inflación era un
prerrequisito del nuevo esquema, con el objetivo prioritario de mantener la confianza de los
colocadores de fondos de capital de cartera del exterior en las economías emergentes y
detener la fuga de capitales internos.

La estrategia de crecimiento del Consenso estaba basada en el ahorro externo. Se


suponía que el influjo de capital externo, aparte de favorecer la modernización y
competitividad del sistema productivo y del sistema financiero de los países receptores, se
traduciría en un incremento de la tasa de inversión, y por ende de la productividad del trabajo,
el crecimiento económico y el empleo. Tarde o temprano, ese crecimiento gotearía en forma
de mayores salarios y de la reducción de los niveles de pobreza.

La apertura financiera de los 1990 implicó la incorporación de los llamados países


emergentes en el “régimen de acumulación con dominación financiera” (Chesnais, 1994;
Guillén, 2007a) que fue prevaleciendo en los países centrales como respuesta a la crisis de
los 1970. En tal régimen, la lógica financiera, es decir especulativa, más que la productiva,
determina el rumbo de la acumulación de capital. La reforma neoliberal salinista fue
completada en una tercera fase por la firma del TLCAN, el cual entró en vigor en 1994, y por
la aceleración del proceso de proceso de privatización de los activos públicos.
208

El TLCAN fue la joya de la corona de la reforma neoliberal. Se trató de un acuerdo


entre gobiernos y grupos empresariales oligopólicos que veían en la integración una palanca
importante para ampliar sus mercados y zonas de operación e influencia, así como para
maximizar sus beneficios. En lo fundamental, fue impulsado por los grupos y empresas más
globalizados del capital financiero de Estados Unidos, así como por los grupos y empresas
más poderosos de Canadá y México. Las ETN estadounidenses más globalizadas veían en
el TLCAN un instrumento para elevar sus niveles de competitividad en relación con otras
regiones del mundo (Europa y Asia, principalmente), mediante el aprovechamiento de los
bajos salarios y las normas ambientales laxas existentes en México.
Para el gobierno de Estados Unidos se trataba de llevar a la práctica un conjunto
de reglas para la operación de las inversiones extranjeras que conceden a estas una libertad
irrestricta, así como un conjunto de prerrogativas: propiedad intelectual, tratamiento nacional
a los inversores extranjeros, eliminación de normas de comportamiento etc.). Pero quizás el
objetivo estratégico más importante del TLCAN tanto del lado estadounidense como del
mexicano, era que la firma de un Tratado convertía en ley jurídica los elementos constitutivos
de las políticas neoliberales, lo que aseguraba su irreversibilidad y cerraba el paso a cualquier
tentativa “populista” ulterior.
El fin del ciclo político del Partido Revolucionario Institucional (PRI)
que se mantuvo en el poder setenta años, y la llegada al gobierno del Partido estudios
avanzados 26 (75), 2012 (63) Acción Nacional (PAN) con Vicente Fox (2000-2006) y con
Felipe Calderón (2006-2012), no significó ningún cambio en la estrategia económica basada
en el Consenso (Guillén, 2010). Se siguieron aplicando políticas macroeconómicas
procíclicas, se continuó con la agenda de reformas estructurales planteada por los
organismos multilaterales, y se mantuvieron sin alteraciones la apertura comercial, la apertura
financiera y el programa de privatizaciones, recurriendo a la privatización disfrazada del
petróleo y la electricidad, actividades que la Constitución mexicana reserva a la explotación
exclusiva del Estado.

Estancamiento económico y crisis recurrentes México ha sido un alumno consentido


de Washington desde que se insertó pasivamente en la globalización neoliberal, a raíz de la
crisis de la deuda externa. Bajo el modelo neoliberal, México se convirtió en una “potencia”
exportadora, la mayor de América Latina, y abrió su economía como ningún otro país del
subcontinente. Las exportaciones se dispararon de 40,711 md en 1990 a 349,676 md en
2011. De ese total, 80% son manufacturas (282,367 md), pero alrededor de la mitad
corresponden a las actividades de ensamblaje de las maquiladoras. El grado de apertura se
incrementó del 16,3% del PIB en 1981, en el zenit del modelo de sustitución de
importaciones, al 30,4% en 1994 al entrar en vigor el TLCAN, hasta alcanzar el 73,2% en
2011 (Gráfica 1).

Sin embargo, no obstante, el crecimiento espectacular de las exportaciones los


resultados en materia de crecimiento económico y empleo han sido mediocres, mientras que
el ingreso se concentró como nunca antes y proliferaron como los hongos la informalidad y la
migración de mano de obra hacia los Estados Unidos. Durante el periodo 2000-2011, el
crecimiento del PIB y del PIB por habitante en México fue inferior al conseguido por la región
latinoamericana en su conjunto, con excepción de los años 2000 y 2002. Durante el sexenio
de V. Fox, la tasa promedio de crecimiento anual fue de solamente 2,4% y en lo que va del
209

gobierno de F. Calderón (2007-2011), el crecimiento promedio fue de 2,1%.

El crecimiento promedio del PIB durante las administraciones neoliberales (desde


De la Madrid a la fecha) se queda muy atrás del conseguido en la etapa anterior de la
sustitución de importaciones (Cuadro 1). El ingreso por habitante a lo largo de la última
década (2000-2010) apenas si tuvo un crecimiento acumulado del 6,7%, mientras que Brasil
y Argentina, ambos con gobiernos progresistas, lograron, en el mismo lapso, un aumento del
27% y del 35,9%, respectivamente. El crecimiento mediocre de México no debería ser motivo
de sorpresa.

El modelo de crecimiento basado en la apertura de la cuenta de capital y en


la importación de flujos privados de capital exterior, tiende a generar estancamiento
económico. Paradójicamente la apertura de la cuenta de capital fue ofrecida como la panacea
para salir de la llamada “década perdida” y su secuela de estancamiento provocada por la
renegociación ortodoxa de la deuda externa.

Sin embargo, los resultados han sido los opuestos. El crecimiento sustentado en 64
estudios avanzados 26 (75), 2012el ahorro externo, resulta efímero y, por tanto, no sostenible.
Se trata como ha planteado alguien, del “vuelo de la gallina”. Su vuelo es corto y a ras de
tierra. El ingreso de capitales del exterior, en el marco de políticas monetarias pasivas y
restrictivas, puede tener, temporalmente, un efecto positivo en el crecimiento económico, pero
no crea las condiciones para una expansión alta y perdurable, aspecto fundamental en
cualquier política auténtica de desarrollo.

En efecto, la reactivación de los flujos externos de capital generalmente ocurre


después de un periodo de crisis, en el cual existe un alto margen de capacidad productiva
ociosa. El ingreso de capitales produce un efecto reactivador en la demanda agregada,
sobretodo del consumo privado (acicateado, además, por la tendencia a la concentración del
ingreso). El PIB real crece, pero lo hace por debajo de la oferta potencial, la cual está definida
por la capacidad productiva instalada (French-Davis, 2005). De allí que el efecto de ese
crecimiento en la tasa de inversión sea marginal.

Al mismo tiempo, como se ha dicho, crecen las importaciones de bienes de consumo


de lujo y las importaciones de insumos y con ellas el déficit en cuenta corriente financiado por
el superávit de la cuenta de capital. Si bien puede presentarse una elevación de la
productividad, esta resulta de un mejor uso de los recursos existentes, más que de una
expansión de la capacidad productiva.

Cuadro 1 – Tasa media de crecimiento real anual del PIB.

- Presidente - Sexenio - Tasa

- Lázaro Cárdenas del Rio 1934-1940 4.52


- Manuel Ávila Camacho 1940-1946 6,15
- Miguel Alemán Valdés 1946-1952 5,78
- Adolfo Ruiz Cortines 1952-1958 6,42
210

- Adolfo López Mateos 1958-1964 6,73


- Gustavo Díaz Ordaz 1964-1970 6,75
- Luis Echeverría Álvarez 1970-1976 6,13
- José López Portillo 1976-1982 6,51
- Miguel de la Madrid Hurtado 1982-1988 0,18
- Carlos Salinas de Gortari 1988-1994 3,91
- Ernesto Zedillo Ponce de L. 1994-2000 3,39
- Vicente Fox Quesada 2000-2006 2,32
- Felipe Calderón Hinojosa 2006-2012 1,47

Elaboración propia con base: Banxico, Cepal, www.economia.com.mx

Pero justamente en ese punto se detienen los efectos “virtuosos” del crecimiento
económico sustentado en el ahorro externo. En otras palabras, en la fase expansiva del ciclo,
sostener el crecimiento implicaría incrementar sustancialmente la tasa de inversión. Sin
embargo, ello no sucede. El ingreso de capital externo provoca un desplazamiento del ahorro
interno hacia el gasto, el consumo privado y el ahorro financiero, más que un crecimiento de
la tasa de inversión.

Veinte años después la instauración de esta estrategia, sabemos, por la experiencia


vivida, que esos efectos virtuosos no se dieron, y que, por el contrario, la apertura financiera
distorsionó los procesos de desarrollo de los países latinoamericanos. La utilización del tipo
de cambio como ancla de los precios, lograda a través del influjo de flujos externos de capital
privado, permitió efectivamente romper la inercia inflacionaria, pero su costo en términos de
crecimiento, empleo y desarrollo económico y social fue muy alto.

La estrategia del Consenso ha sido cuestionada por enfoques teóricos alternativos de


corte heterodoxo. Desde el comienzo de la presente década surgió lo que ha dado en
llamarse una nueva macroeconomía del desarrollo o “nuevo- desarrollismo”. En diversos
textos (Ffrench-Davis, 2005; Bresser-Pereira, 2010; Gala, 2007; Guillén, 2007a, por citar sólo
unos cuantos) se planteó que dicha estrategia basada en el ahorro externo, si bien estabiliza
los precios internos, tiene efectos distorsionadores en las economía: frena el crecimiento
económico generando tendencias al semiestancamiento; desplaza el ahorro interno; alienta
el crecimiento del consumo y de las importaciones de este tipo de bienes; inhibe el incremento
de la inversión; fomenta la desindustrialización del sistema productivo; desequilibra la cuenta
corriente de la balanza de pagos; impulsa el endeudamiento externo de los agentes
económicos; y provoca, más temprano que tarde, la irrupción de crisis recurrentes como
sucedió sucesivamente en México (1994-1995), Brasil (1998-1999) y Argentina (2000-2001).

Las tesis propuestas por el “nuevo-desarrollismo” fueron suscritas por más de cien
importantes economistas latinoamericanos y de otros países. En su documento fundacional
se señala, entre otras cosas que: El desarrollo económico debería ser financiado
esencialmente con ahorro interno. Con el fin de lograr esa meta, la creación de instituciones
financieras públicas para asegurar la plena utilización de los recursos domésticos, en
particular mano de obra, la innovación financiera y el soporte de la inversión, es requerida.

El intento de usar ahorros externos a través del déficit en cuenta corriente usualmente
no incrementa la tasa de inversión (como reclama la economía ortodoxa), sino en vez de ello
211

incrementa el endeudamiento y refuerza la inestabilidad financiera. (Structuralist


Development Macroeconomics Center, 2010) La política monetaria y cambiaria constituyen
lo que he llamado en otra parte (Guillén, 2007b) los “nudos críticos” o el “núcleo duro” del
modelo neoliberal, ya que son las bases sobre las cuales se asienta la globalización
financiera.

La tasa de interés y la tasa de cambio son las variables claves tomadas en


consideración en las operaciones de arbitraje de los colocadores de fondos en los
mercados financieros. Pero el nivel de ambas variables es también determinante para el
crecimiento interno de las economías. Como dice Nakano (2010, p.44) refiriéndose al tipo de
cambio nominal, éste “es uno de los factores que determinan el nivel de precios y,
consecuentemente, los salarios reales y el margen de ganancia de las empresas; esto es la
distribución del ingreso”.

Cuando la moneda se sobrevalua, el crecimiento económico se desacelera, y a la


inversa, cuando la sobrevaluación se reduce o la moneda se subvalúa, se estimula el
crecimiento. Rodrik (2008) presenta evidencias de que el crecimiento reciente de China e
India esta correlacionado con el nivel de subvaluación de su moneda. Por el contrario, la
experiencia reciente de América Latina nos muestra que países como México o Brasil que
han mantenido la sobrevaluación de sus monedas por periodos prolongados su crecimiento
ha sido lento y por debajo de su potencial de crecimiento, mientras que Argentina que ha
impedido la sobrevaluación mediante el manejo de sus política monetaria y cambiaria, ha
logrado tasas de crecimiento del producto semejantes a las de los países del Este asiático.
O para decirlo en las palabras de Bresser-Pereira (2012, p.6).

Si la tasa de cambio tiende […] a ser sobrevaluada, es fácil de entender por qué se
convertirá en un obstáculo mayor al desarrollo económico. Un tipo de cambio sobrevaluado
evita que las empresas eficientes en los países en desarrollo tengan acceso al mercado
internacional. En cambio, si el país en desarrollo puede neutralizar esta tendencia y la tasa
de cambio permanece en un nivel competitivo, sus empresas eficientes tendrán acceso a la
demanda externa entera. En este caso tenemos una estrategia de crecimiento “liderada por
las exportaciones”.

El suscrito no comparte la tesis de Bresser-Pereira, de que el desarrollo debe ser


liderado por las exportaciones. Si bien es cierto que éstas son fundamentales para paliar la
restricción externa, y que una inserción eficiente en los mercados internacional contribuye a
la modernización, al progreso tecnológico y a mayores niveles de productividad de los
sistemas productivos, es cierto también que, sobre todo en los países de mayor tamaño y
niveles de desarrollo – los cuales tienen una heterogeneidad estructural muy grande como
Brasil, México o Argentina –, la estrategia debe ser dual, es decir, una que combine el fomento
de las exportaciones con el fortalecimiento del mercado interno.4

El establecimiento de una tasa de cambio competitiva facilita no solamente el


crecimiento de las exportaciones, sino que crea condiciones propicias, hace rentable, la
sustitución de importaciones y la creación y fortalecimiento de cadenas productivas internas.
Existen restricciones en el sector financiero y fiscal que agravan la tendencia al estancamiento
en México. Del lado fiscal, tiene una carga tributaria de las más bajas del mundo. En 2010,
ésta representaba el 10,1% del PIB. La estructura fiscal es débil y regresiva. Para llenar el
212

hueco tributario, el estado mexicano depende de los ingresos petroleros los cuales aportan
el 32% de los ingresos presupuestales del gobierno federal. Pero aún con los recursos
fiscales provenientes del petróleo, el gasto público programable ronda el 20%, nivel muy
inferior al de otros países latinoamericanos.

La inversión pública, que tuvo un rol central en el estudos avançados 26 (75), 2012
(67) proceso de desarrollo del MSI, apenas si representa un poco más de 3% del PIB
y un 23% del gasto público federal. Del lado financiero, México cuenta con una banca
comercial, en manos del capital extranjero que controla el 80% de sus recursos y cuya
contribución al proceso de inversión es casi nula. La banca comercial, se ha enfocado,
principalmente a financiar el consumo de los grupos de altos ingresos manejando spreads,
muy por encima de los que existen en los países centrales (Ibarra, 2009, p.16).

La banca de desarrollo, por su parte, que tuvo antes un rol protagónico en la


formación de capital, está casi en ruinas y en proceso de liquidación por parte de
los neoliberales que dirigen el país. En resumen, el MN no permitió a México alcanzar un
crecimiento alto y duradero. El patrón exportador de economía abierta no significó una nueva
vía al desarrollo económico-social, sino en muchos sentidos una regresión histórica, una
desviación del camino del desarrollo.

Los propulsores del Consenso de Washington postularon que la reforma neoliberal


permitiría recuperar el crecimiento y con el tiempo este “gotearía” al conjunto de la población.
Los resultados obtenidos demuestran la futilidad de esperar el desarrollo con sólo confiar en
el mercado, abrir la economía y privatizar los bienes públicos. Los resultados, más bien, han
sido, el “mal desarrollo” como acostumbraba llamarlo Furtado, caracterizado por el
semiestancamiento crónico, las crisis recurrentes y la profundización de la heterogeneidad
estructural, con toda su cauda de informalidad y de pobreza acrecentada.

Desestructuración y desarticulación del sistema productivo La restructuración del


sistema productivo en México provocada por el modelo neoliberal en México es un tema que
requiere un tratamiento amplio y a profundidad, lo que rebasa el alcance de este artículo,
porque lo que me limitaré solamente a esbozar algunas de las tendencias más gruesas. La
apertura comercial y el TLCAN modificaron sensiblemente la estructura de precios relativos,
al poner a competir en condiciones de igualdad, mercancías producidas en economías en
estadios de desarrollo y con niveles de productividad diametralmente distintos.

El cambio en los precios relativos fue acentuado por la apertura financiera, al generar
una tendencia la sobrevaluación del tipo cambio, la cual pone en desventaja a la producción
nacional. El resultado ha sido la conformación de un sistema productivo más desarticulado y
extrovertido. Mencionaré brevemente dos procesos que ilustran esto. La destrucción de las
economías campesinas

El sector agropecuario mexicano ha sido uno de los más perjudicados por la apertura
externa y el TLCAN. Aunque su participación en el PIB es relativamente reducida, pues
apenas representaba el 4,4% del PIB total en 2010, su papel en la absorción de mano de
obra sigue siendo significativa, pues allí se localiza el 12,8% de la población económicamente
activa. La decisión de abrir con el TLCAN todos los productos agrícolas, con gravamen cero,
213

puso en jaque a la producción agropecuaria efectuada por pequeños productores y


comunidades indígenas.

En materia de granos básicos, México pasó a depender crecientemente de las


importaciones provenientes de los grandes productores agrícolas de Estados Unidos y
Canadá. El desplazamiento de los pequeños productores provocó el abandono de sus tierras
y su engrosamiento a las filas de la economía informal o de los migrantes hacia los Estados
Unidos Hasta antes de la crisis global, la migración hacia ese país alcanzaba la cifra de un
millón al año.

Los únicos beneficiarios de la apertura dentro de las actividades del campo mexicano
han sido los grandes productores agrícolas que producen frutas, hortalizas y flores para su
venta en el mercado estadounidense (García, 2010). Desindustrialización y desarticulación.
Como ya se dijo, bajo el modelo neoliberal el aparato industrial de México se enfocó hacia
fuera. Los grandes grupos y las ETN que antes producían esencialmente para el mercado
interno reconvirtieron su producción para exportar al exterior, y esencialmente hacia Estados
Unidos, proceso facilitado por el TLCAN.

México, efectivamente, se ha convertido una potencia exportadora de manufacturas.


Pero se trata de una industria exportadora qué en lugar de fortalecer la planta productiva
nacional, es una mera plataforma, controlada por las ETN y unos cuantos grupos nacionales,
que utiliza los bajos salarios como ventaja competitiva, pero que carece casi totalmente de
vínculos con el resto del sistema productivo.

La industria manufacturera ha perdido importancia dentro del producto nacional. Su


participación en el PIB se redujo del 23,9% en 1988 a 18,5% en 2010. La ocupación
de trabajadores ha disminuido inclusive en términos absolutos. La planta de
trabajadores decreció de 4, 397,034 plazas en 2000a 3, 933,134 en 2011.

Gráfica 1 – Apertura de la economía, coeficiente de importación y coeficiente de exportación,


México 1990-2011.

Gráfica 2 – Balanza comercial de la industria manufacturera, México 1993-2011.

El núcleo exportador instalado en México está altamente concentrado tanto


sectorialmente, en unos cuantos rubros (automóviles, autopartes y productos electrónicos
que absorben una alta proporción de las ventas, como geográficamente, ya que más del 80%
de las mismas se dirigen al mercado estadounidense. Una alta proporción de las ventas
externas están constituidas por comercio intra-firmas de ETN, y más de la mitad de las
exportaciones manufactureras, como se dijo antes, corresponden a las maquiladoras.

La industrialización construida bajo la cobertura del TLCAN probablemente ha


significado la modernización de algunos segmentos del aparato productivo, pero que no crea
cadenas productivas internas. Los “efectos hacia atrás” no se dan en el espacio nacional, sino
que trasladan al territorio estadounidenses de donde provienen la mayoría de los insumos
que utiliza el sector exportador.

Es por ello que la expansión de las exportaciones ha ido acompañada por una
214

auténtica explosión de las importaciones. El coeficiente de importación se disparó del 7,6%


del PIB en 1990 al 36,7% en 2011 (Gráfica 1). Según datos oficiales, los insumos importados
representan el 80,4% de las exportaciones (Vidal, 2011, p.387). Las maquiladoras compran
en el mercado interno solamente el 3% de sus insumos y el resto son traídos del exterior.

Las exportaciones de manufacturas, están, además, fuertemente subsidiadas por el


Estado mexicano, ya que 80% de las mismas dependen de procesos de importación temporal,
mediante los cuales se utilizan incentivos fiscales para importar partes y componentes y
reexportar el producto terminado y manufacturado, con descuentos en el impuesto sobre
la renta, el impuesto al valor agregado, así como la importación temporal con costos
arancelarios mínimos (Dussel, 2009, p.7). No es de extrañar entonces, que esta
industrialización atada a las importaciones haya sido incapaz de superar la restricción
externa.

Como puede observarse en la Gráfica 2, el saldo negativo de la balanza comercial


manufacturera aumentó de 19,064 md en 1993 a 28,353 md en 2008, aunque ha disminuido
un tanto con la recesión de 2008-2009.Tenemos entonces una industria quizás modernizada
en algunos segmentos, pero más desarticulada que la teníamos en la etapa del MSI. Es una
suerte de enclave, lo que explica que sea incapaz de dinamizar a la economía mexicana en
su conjunto.
Su capacidad de absorción del progreso tecnológico es muy restringida. En realidad,
lo que México exporta es mano de obra barata en la forma de productos industriales,
empaquetados en México, pero concebidos y diseñados en otros espacios; de técnicas de
producción de punta en algunos casos, pero que no son internalizadas, es decir no son
asimiladas ni transmitidas. Más que un proceso de industrialización lo que este país ha
experimentado es un proceso de “maquilización” de las actividades manufactureras.

Los obstáculos principales para una estrategia alternativa de desarrollo en México son
políticos. El tránsito de México al neoliberalismo significó no sólo la instauración de un nuevo
patrón de acumulación de capital, sino también cambios en la estructura social y reacomodos
en el “bloque de poder”. Entiendo por “bloque de poder” de acuerdo con Poulantzas (1968,
p.302), “la unidad contradictoria particular de las clases o fracciones de clase dominantes, en
su relación con una forma particular del Estado capitalista”. Una de las fracciones que integran
el “bloque en el poder” juega el papel de fracción hegemónica frente a las otras fracciones de
la clase dominante y frente a las clases dominadas.

En el caso de México desde hace varias décadas y como consecuencia del intenso
proceso de concentración y centralización de capital y de transnacionalización que
experimentó la economía mexicana al final de la etapa del MSI, una reducida oligarquía
financiera domina la economía y se convierte en la fracción hegemónica del bloque en el
poder. En un excelente libro de esa época (Aguilar & Carrión, 1975, p.112), Alonso Aguilar
llegaba a la conclusión de que el núcleo del poder económico se concentraba en no más de
un millar de familias.

Su inmenso poder económico aseguraba su hegemonía en la definición de la


política en el seno del Estado. El MN introdujo modificaciones importantes en la composición
de la clase dominante y en de la propia oligarquía. Como ya se dijo, el Consenso de
Washington implicó una alianza estrecha entre el capital financiero de los centros y las elites
215

internas de la periferia. En las décadas de los 1980 y 1990, varios de los grandes grupos
económicos mexicanos, así como las empresas transnacionales que operaban en el país
fundamentalmente para el mercado interno, lograron en convertir sus empresas y orientarlas
hacia el mercado externo.

Otros grupos y empresas medianas y pequeñas fracasaron en este proceso de


restructuración y quedaron ancladas a un menguado mercado interno. Nuevos segmentos de
la oligarquía vinculados al llamado “sistema financiero paralelo” promovido durante el régimen
de Miguel de la Madrid se instalaron en la cúspide del poder. El proceso de privatización de
empresas estatales y paraestatales (acumulación por desposesión como le llama D. Harvey
(2003), impulsado grandemente durante la administración de Salinas de Gortari, favoreció el
proceso de recomposición de la oligarquía mexicana.

La “nueva oligarquía” se insertó, principalmente, en la banca, en las


telecomunicaciones y en los medios masivos de comunicación. La fracción hegemónica
en el poder en México está integrada por los dueños de los grandes grupos monopolistas
nativos con intereses entrelazados en la industria, el comercio, las finanzas, los servicios; por
los propietarios de los medios masivos de comunicación en la televisión, la radio y los grandes
diarios nacionales y regionales; y por los altos jerarcas de las Iglesias y el Ejército.

Las empresas y bancos transnacionales no son parte integrante, en sentido estricto,


de la clase dominante; sin embargo, sus intereses en México son representados por la
oligarquía interna, la cual es su socia menor o gestora. Los realmente ricos no pasan de ser
el 1% de la población, y dentro de estos probablemente el 0,1% más rico es donde se ubica
la oligarquía, que es la verdadera dueña del poder económico, y la que ejerce su dominio
sobre el conjunto del “bloque del poder” y sobre el poder político estatal en México.

A la par de la acentuación de la concentración del ingreso en manos de una


minúscula, aunque cambiante oligarquía, se aceleró el proceso de transnacionalización de la
economía y de integración al sistema productivo estadounidense, proceso favorecido por la
entrada en vigor del TLCAN. Los gobiernos mexicanos en vez de promover su renegociación,
para reducir las asimetrías, como lo han planteado diversos sectores afectados, rechazan su
revisión. En cambio, no han tenido empacho en integrarse a la Alianza para la Seguridad y
Prosperidad de América del Norte (Aspan), donde los gobiernos canadiense y mexicano se
han subordinado a la política de seguridad antiterrorista de los Estados Unidos.

Con los gobiernos panistas ha habido una regresión democrática. Si bien la


insostenible hegemonía del Partido Revolucionario Institucional (PRI) como partido de Estado
concluyó en el 2000, existen numerosos retrocesos que amenazan con reducir la democracia
a un ejercicio hueco y costoso del voto, mientras se refuerzan las tendencias a la
centralización, el endurecimiento y la descomposición del poder. La transición democrática
se paralizó.

Así paralelo al proceso de concentración de poder económico y de creciente


subordinación a los Estados Unidos, en México se produce un proceso de centralización del
poder político. Más que una democracia real donde el pueblo decide su gobierno, se vive una
democracia simulada, una democracia hueca donde las elecciones se convierten en un mero
cascarón para legitimar el poder concentrado.
216

La democracia representativa se convierte en un costoso escenario donde los


electores validan en las urnas, los candidatos previamente elegidos por la cúpula oligárquica.
El sufragio efectivo, vieja aspiración democrática de México, es sustituido por la simulación
democrática .Desde la posguerra, el connotado intelectual marxista, György Lukács (2003,
p.29), se refería a la crisis de la democracia como “la contradicción entre la libertad e igualdad
políticas y la libertad e igualdad reales de las personas”.

De acuerdo con este autor, en la etapa monopolista del capitalismo, cuando el poder
se concentra en la oligarquía financiera se expresa una de las debilidades centrales de la
democracia formal burguesa: las masas aparecen – formalmente, en el acto de votación –
como soberanos absolutos, inapelables; de facto son, sin embargo, por completos carentes
de poder y también deben – según la voluntad de los verdaderos manipuladores –
permanecer carentes de poder. Baste, para aclarar totalmente este estado de cosas, con
señalar unos pocos hechos, como el costo excesivo del aparato electoral, los diarios para las
masas, etc., cuyo carácter económico necesariamente concentra todo el poder en pocas
manos […]

Brevemente: la así llamada nueva élite es elegida en realidad por unas pocas figuras
anónimas que generalmente permanecen en la sombra; en parte se elige a sí misma. (ibídem,
p.35). Si esto era así en la Europa de la posguerra enraizada en viejas tradiciones
democráticas y donde existían poderosos partidos y organizaciones obreras, cuanto más no
lo será en un país como México, paraíso de la desigualdad y donde el sufragio efectivo sigue
siendo una aspiración sólo alcanzada en contadas ocasiones a lo largo de su historia. Si esto
era así en la época de los grandes diarios escritos, que no será en la época de los medios
masivos de comunicación, de CNN, de Televisa y TV Azteca.

Atrás y antes de los electores, están los “grandes electores” de la oligarquía minúscula
que domina México y que ejerce su dominio en el poder estatal, tanto en la sociedad política
como en los espacios de la sociedad civil donde predomina. México enfrenta en la actualidad
dos problemas de gran trascendencia que amenazan el futuro de las nuevas generaciones.
Uno es la crisis global que afecta a todo el sistema capitalista, y que golpeó a México como
a pocos países, y el otro es la aguda crisis política y de gobernabilidad, a raíz del ascenso
fraudulento de Felipe Calderón a la Presidencia de la República y la guerra declarada por
éste al narcotráfico

La crisis a nivel mundial tiene todavía un largo camino por recorrer. El proceso de
desvalorización de los capitales no ha concluido aún. Hasta ahora los países desarrollados
han bajado hasta el límite las tasas de interés y han ejecutado agresivos programas de
salvamento para estabilizar sus mercados financieros, romper la restricción crediticia y evitar
una recesión (la cual ya se inició en Europa), sin que hayan logrado modificar sustancialmente
el marco de incertidumbre en que se desenvuelve la economía mundial.

Para México la salida de la crisis parece aún más lejana que en otros países. La
“estrategia gubernamental” ha sido la de “nadar de muertito” esperando que la economía
estadounidense salgo pronto a flote y las cosas vuelvan a ser como antes. Entonces, se
piensa, bastará con remprender el camino retomando la cantaleta gastada de las reformas
217

estructurales. Sin embargo las dificultades estudos avançados 26 (75), 2012 73 son muy
grandes.
En esta ocasión no habrá salida exportadora para ningún país lo que obligará a
restructurar los sistemas productivos y a buscar la salida de la crisis en los mercados internos
y en espacios regionales de integración. Para salir de la crisis se necesitaría cambiar de
rumbo y aplicar un programa de emergencia económica que coloque en un primer plano la
creación de empleos. Pero no se pueden pedir peras al olmo. El gobierno mexicano y la
oligarquía dominante están tan profundamente imbricados con el capital monopolista-
financiero internacional, sobre todo con el estadounidense, que resulta inviable esperar que
se trascienda el marco del neoliberalismo.

En resumen, México afronta una de las situaciones más difíciles de su historia: una
economía postrada ante la crisis, un Estado débil cada vez más militarizado y subordinado a
los intereses de la oligarquía interna y de los Estados Unidos, y una democracia simulada
donde los partidos políticos y los órganos electorales han perdido representatividad y
legitimidad ante la sociedad.

Las perspectivas de cambio se encuentra en la capacidad de movilización y


organización de los movimientos sociales, como el que se agrupa alrededor de Manuel López
Obrador, quien aspira de nuevo a la presidencia, o en aquellos que practican una estrategia
de resistencia, como el EZLN zapatista y otras organizaciones. Sólo la movilización popular
organizada, tanto en el marco electoral como en otros frentes, permitirá transformar al país y
enrumbarlo en la vía de un proyecto nacional de desarrollo que mejore la vida de las grandes
mayorías.

Notas
1 Para un análisis más amplio del comportamiento de la economía mexicana y de las polí-
ticas económicas seguidas por sus gobiernos durante las décadas de los 1980 y los 1990
véase Guillén (2010).
2 El texto de Williamson (1990) proponía diez medidas de política económica que abarcaban
desde la disciplina fiscal hasta la liberalización comercial y financiera. Fue el producto de una
conferencia organizada por él, bajo los auspicios del Instituto de Estudios
Económicos Internacionales de Washington, think thank estadounidense neoliberal, en
la que participaron economistas y de América Latina. Según su autor, por Washington
habría que entender “tanto el Washington político del Congreso y miembros principales de la
administración, como el Washington tecnocrático de las instituciones financieras
internacionales, las agencias económicas del gobierno de EUA, la Junta de la
Reserva Federal y los ‘think tanks’ grupo de expertos ideólogos” (Williamson, 1990,
p.27). En el documento Williamson reconocía el peligro de que el Consenso fuera
interpretado como una imposición de Estados Unidos hacia sus vecinos, pero se reconfortaba
al encontrar que los economistas latinoamericanos que asistían a la conferencia –
principalmente tecnócratas del área financiera de los gobiernos y de los bancos centrales-
coincidían con los estadounidenses, por lo que se justificaba hablar de un Consenso.
3 Cabe apuntar que el uso del tipo de cambio como ancla inflacionaria, fue un reconocimiento
implícito (por supuesto no reconocido explícitamente por ninguno de los
formuladores de los programas “heterodoxos” de estabilización de finales de los años
1980 y 1990) del enfoque estructural de la inflación desarrollado por el economista
mexicano Noyola Vázquez (1957) y la escuela cepalina, en los años 1950, en el que
218

se subrayaba que la inflación, en el caso de los países de la periferia latinoamericana,


más que un fenómeno monetario tenía una base estructural, y que uno de sus causales
básicos era el desequilibrio externo y las tendencias devaluatorias inherentes a tal
desequilibrio.
4 C. Furtado apuntaba eso a finales de los años 1990, y sigue siendo válido que “los
sistemas económicos de grandes dimensiones territoriales y marcadas disparidades
regionales y estructurales – entre los que destacan Brasil, China y la India – difícilmente
sobrevivirán si pierden la cohesión que se deriva de la expansión del mercado interno. En
estos casos, por más efectiva que sea la inserción internacional es insuficiente para asegurar
el dinamismo de la economía. En un mundo dominado por grandes corporaciones
transnacionales, esos sistemas heterogéneos sólo sobreviven y crecen en función de una
voluntad política apoyada en un proyecto con hondas raíces históricas” (Furtado, 2003, p.54).

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219

LECTURA 2: Hacia lo global

Hernández, José Guadalupe. Hacia una cultura global.

¿HACIA UNA CULTURA GLOBAL?

En los tiempos actuales estamos viviendo una verdadera "revolución cultural" descrita
en algunos de sus efectos negativos en las sociedades modernas en la conceptualización
usada por Hobsbawm (1996) de una "extraordinaria disolución de las normas sociales
tradicionales, tejidos y valores, que dejó a tantos habitantes del mundo desarrollado en la
orfandad y la desolación".

La postmodernidad de las sociedades actuales se ha reflejado en la tendencia de la


internacionalización de valores, actitudes y patrones de comportamientos de los diferentes
estratos sociales, en especial aquéllos que se identifican con características que
corresponden a la llamada "clase media", más urbanizada, con mejor escolaridad, con altos
niveles de rechazo a culturas autoritarias y patriarcales, con estándares y patrones de
consumo más al estilo American Way of Life, etc. Este fenómeno se ha acentuado en México
presentando síntomas de rechazo a valores que se consideraban tradicionales de la cultura
mexicana, a tradiciones, costumbres y estilos de vida que forman la base de la imagen del
"mexicano".

Lo que Giménez Montiel (1996) define como cultura "posmoderna" es "una cultura
"desterritorializada" y "desespacializada", debido a los fenómenos de globalización, al
crecimiento exponencial de la migración internacional y a la "deslocalización" de las redes
modernas de comunicación". El fenómeno de la globalización representa un reto
epistemológico para los paradigmas políticos, económicos, sociales y culturales tradicionales,
los cuales necesariamente implican una dramática transformación de las identidades y tienen
fuertes repercusiones en la posición del Estado-nación mexicano en el sistema transnacional
de esta época de fin de milenio.

Por lo tanto, el proceso de globalización ha requerido la modificación de los


instrumentos conceptuales y analíticos de los procesos culturales de nuestras sociedades.
Este fenómeno de la globalización cultural viene aparejada con los fenómenos de la
globalización económica, la cual pone en peligro la misma base de la integración de las
naciones y su identidad nacional. La sociedad mexicana ya está participando activamente en
estos procesos de globalización, y sus efectos ya pueden leerse en las actuales condiciones
culturales.

A pesar de todo lo anterior, estoy de acuerdo en lo que sostenía Guillermo Bonfil


(García Canclini:1996) acerca de que los procesos de globalización y modernización cultural
no son necesariamente omnipotentes. El mejor activo con que contamos para enfrentar los
efectos perniciosos de la globalización en la cultura, es precisamente nuestra identidad
cultural nacional, la cual al decir de Fuentes en su libro El espejo enterrado, "pocas culturas
del mundo poseen una riqueza y continuidad comparables".

Al respecto, conviene recordar una entrevista a Fuentes, realizada por Cayuela


(1996), en la cual el escritor puntualiza: "-Las culturas, siempre lo he sostenido, se hacen a
220

partir de encuentros. Las culturas aisladas están destinadas a perecer; no conozco ninguna
cultura aislada que sobreviva. Todas las culturas europeas son fruto del mestizaje, del
encuentro. Y las culturas del nuevo mundo con mayor razón."

Recientemente, el mismo Fuentes -citado por Martínez (1996)- confirma sus


planteamientos: "Sabemos que el mundo en el nuevo milenio, del milenio que viene, será un
mundo mestizo, que las culturas perecen en el aislamiento y sólo florecen en el impacto con
otras culturas".

Es este intercambio cultural existente en nuestros tiempos en que la tercera revolución


industrial, la revolución tecnológica y de la telemática, en la cual los medios de comunicación
e información están estrechando los espacios y reduciendo los tiempos para facilitar el
encuentro de las diferentes culturas, de tal forma, sostiene Montesinos (1995), que "el
acercamiento de los mundos, el intercambio cultural, representa procesos culturales que
hasta cierto punto, apuntan hacia la universalización real de la cultura.

La posmodernidad en sociedades como la nuestra se expresa a partir de una


hibridación entre formas de expresión de culturas modernas, tradicionales y "primitivas". Las
diferencias entre las diversas sociedades se reconocen en todo el mundo, fungiendo al mismo
tiempo como sustento de las nuevas identidades nacionales y regionales".

A pesar de las muchas críticas desfavorables que ha recibido este modelo de la


globalización de los fenómenos económicos y culturales, la globalización parece ser
inminente. Una de esas voces críticas es la del francés Yvon Le Bot, quien en entrevista con
Mergier (1996) afirmó que la globalización implica una desestructuración de las identidades
particulares, de las economías nacionales, de manera general de las culturas nacionales, lo
cual angustian cada vez más, a más gente del mundo.

El mismo Fuentes, citado por Martínez (1996) muestra preocupación cuando se refiere
a esta problemática al señalar que la Guerra fría "dividió a las naciones en dos campos, dos
ideologías, dos encarnaciones del bien y del mal. Excluyente de la inmensa variedad de las
culturas de la humanidad, hechas y mantenidas por pueblos de muchas razas, muchas
tradiciones y múltiples aspiraciones, pero hoy a la luz, o quizás a la sombra, de la creciente
anarquía mundial, quizás sintamos la tentación de fundar un club de nostálgicos de la Guerra
Fría, cuando las cosas eran claras, simples, maniqueas y, hasta cierto punto
reconfortantes...".

Por lo tanto, las consecuencias de todas estas situaciones son también detalladas por
Fuentes: " Ahora sí las culturas del mundo liberadas de las alianzas compulsivas que las
escondían y deformaban podrían manifestarse con autenticidad (...) Las culturas como las
protagonistas, ya no los actores de reparto de una historia. Las culturas como las fuerzas
visibles, ya no subterráneas, que dan vos a una agenda largamente pospuesta.

Las culturas también como regresiones a oscuras certidumbres, fatalismos


aberrantes, fobias latentes, (...) Cuando la nevera se abrió salió lo mejor de las culturas: su
memoria, su arraigo, su imaginación; pero también lo peor: el nacionalismo agresivo, el
fundamentalismo religioso, la limpieza étnica, el tribalismo intolerante (...) La cultura, que
según Ortega y Gasset es la respuesta cotidiana a los desafíos de la Historia, se une a ésta
221

para exigir y profanar un valor supremo: mantener la continuidad de la vida, a pesar de la


inevitabilidad de la muerte".
Sin embargo, en los fundamentos mismos que dan origen a otros debates sobre la
globalización de los fenómenos culturales, Fukuyama (1996), afirma que "el carácter de la
sociedad civil y sus asociaciones intermedias, arraigado como lo está en factores no
racionales como cultura, religión, tradición y otras fuentes pre-modernas, será clave para el
éxito de las sociedades modernas en una economía global."

Los procesos de globalización en los cuales México se involucra, sirven para realizar
comparaciones de prácticas culturales y su impacto en las organizaciones en otras
sociedades. La inserción de México en la economía globalizada requiere no solamente del
fortalecimiento de las premisas económicas, sino también de las premisas de nuestra cultura
organizacional, de tal forma que contribuyan al incremento de la productividad laboral, en un
mundo altamente competitivo.

Maruyama (1994) argumenta que las diferencias culturales que afectan a las
organizaciones tienen que ser comprendidas por los administradores en términos de escapes
mentales, entendidos como la lógica que se usa en situaciones específicas y tomando en
cuenta la forma en que se percibe el medio ambiente, y las heterogeneidades existentes en
los individuos de la misma cultura, entre las diferentes culturas, y en un mismo individuo. La
misma base de la democracia, la independencia y la soberanía nacional descansan en una
estabilidad resultado de estas premisas económicas y culturales.

Los escapes mentales no son necesariamente dependientes culturalmente, aunque


tengan su base en la cultura, por lo que el desarrollo de una cultura nacional forma el escape
mental dominante de ese país. Sin embargo, la heterogeneidad es referida tanto a las
diferencias en los escapes mentales entre los individuos, como a la existencia de diferentes
escapes mentales en una misma persona, confirman que las diferencias existen en la
formación de los escapes mentales individuales en una cultura determinada y que por lo tanto,
algunos individuos pueden desarrollar la capacidad de tener dos o más escapes mentales, lo
que facilita sus procesos de integración a diferentes organizaciones con diferentes culturas y
a individuos con diferentes perspectivas, en la medida en que los procesos y operaciones se
globalizan y las actividades administrativas se tornan más complejas.

El reciente desarrollo de la tendencia de la "globalización" de los mercados ha


obligado a los teóricos, Trompenaars (1994) entre otros, a pensar en modelos de la globalidad
de los fenómenos culturales a través de lo que reconocen como una revolución de la
teleinformática que luego impactan a las organizaciones, en la medida en que éstas
internacionalizan sus operaciones. Esta internacionalización de las organizaciones requiere
de una cultura común mundial que permita la estandarización en procedimientos, sistemas,
diseño y desarrollo organizacional, prácticas administrativas, etc. Esta estandarización de
prácticas administrativas conduce a buscar soluciones efectivas al problema de la
centralización- descentralización.

El análisis de Bartlett y Ghoshal (1990) define a las organizaciones globales y


multinacionales como esencialmente centralizadas, en donde las filiales sostienen una fuerte
relación con la matriz, los altos directivos son expatriados y consideran la aplicación universal
de las técnicas administrativas.
222

Las organizaciones trasnacionales e internacionales tratan de encontrar soluciones al


dilema de la centralización-descentralización (Trompenaars, 1994), a través del manejo
integral de la diversidad propia de sus culturas, manifestándose con la formación de equipos
multiculturales de directivos que provienen de las diferentes culturas organizacionales y
nacionales involucradas y la aplicación de la tecnología y sistemas administrativos es
determinada en función de cada situación específica, aunque en el caso de las
organizaciones internacionales, la matriz retiene la coordinación en el centro, mientras que
las transnacionales reparten la coordinación en varios centros, es por lo tanto "policéntrica",
es decir, la organización transnacional es "policéntrica más que coordinada desde el centro"
y "consiste de varios centros de excelencia especializada la cual ejerce autoridad e influencia
siempre y cuando estén calificadas para hacerlo por el reto que confronta la organización."

C.- CULTURA NACIONAL.

En un contexto de creencias y valores, los cuales se reflejan en tendencias


profundamente arraigadas, la cultura nacional, según Gray (1995), se refiere a los valores de
la mayoría de los miembros de un país o sociedad. La cultura nacional no es necesariamente
una extensión de la cultura universal. La conformación de "modos de vida" que son exclusivos
de regiones o pueblos, según Béjar (1979), y que dependiendo de su singularidad se
"clasificarán de conformidad a factores predominantes". El comportamiento de los habitantes
de una nación es moldeado por los valores, creencias y tradiciones culturales que les son
comunes y los cuales difieren de otras naciones-Estado.

Pero esta cultura nacional, sostiene Béjar (1979) "no incluye a todos los mexicanos ni
a todas las aspiraciones y formas de vida". La cultura nacional describe las creencias que son
ampliamente compartidas por los miembros de una nación o Estado que resultan evidentes
para diferenciarse en sus valores y actitudes respecto de otros.

La cultura nacional es también la construcción de los mitos, muchos de los cuales


surgen a la vida nacional a partir de su misma mistificación histórica. Florescano (1996) ha
hecho una compilación de algunos de estos mitos mexicanos los cuales según los
comentarios de González Torres (1996), en el capítulo titulado "La nación sus mitos", se
agrupan "aquellos que han sido construidos con el material más broncíneo de la historia y
cuyo usufructo principal pertenece a los poderes establecidos o en pos de establecerse" y
por lo tanto, los mitos son conceptualizados como "aquellos sedimentos ideológicos en los
que el poder y el contrapoder se apoya para ejercer, o busca ejercer, la
dominación.
Estos mitos confeccionan con la materia prima de la historia, una extensa
fantasmagoría donde caben figuras contrahechas y concepciones paradójicas. Estas
imágenes protagonistas de un deformado santoral, exigen culto y se prolongan en ciertas
formas de urbanidad política: conforman la liturgia cívica y, también, esa política real,
marrullera y desencantada que se hace tras bambalinas." Son los componentes de una
cultura nacional, de acuerdo con Béjar (1979), "los generadores de las pautas culturales más
generales y compartidas que se imponen y modelan la conducta individual caracterizándola."

En ese imaginario colectivo de los mexicanos es difícil distinguir entre lo que es


realidad y lo que es mito, entre lo que es verdad histórica y lo que es meramente producto de
la poesía. Por ejemplo, el Nican Mopohua, el texto Nahua que relata bajo un lenguaje que
223

refleja el sincretismo de lo indígena y lo español, las apariciones de la Virgen de Guadalupe


al indio Juan Diego. Fray Bernardino de Sahagún rescató parte de las tradiciones indígenas
que dieron origen al culto a la Virgen de Guadalupe "aunque el propio Sahagún quiso
desligarse del sincretismo mexicano-español con la diosa Tonantzin, que no concordaba con
su punto de vista personal; pero afortunadamente su honestidad y tolerancia le impidieron
suprimir el documento crucial que luego se convirtió en base del culto actual", afirma Lomnitz
(1996b).

En los tres diálogos se puede notar la inspiración del texto, y que en el análisis del
mismo Lomnitz (1996), "no pueden encontrarse tales diálogos en la tradición catequética
mariológica, ya que se trata inconfundiblemente de conversaciones entre dos personas
pertenecientes al ámbito cultural mexicano ...las conversaciones entre Juan Diego y la Virgen
poseen esa espontaneidad deliciosa y ese individualismo mágico que son propias de las
grandes obras dela literatura universal".

Las culturas nacionales son fenómenos muy complejos y profundamente enraizados,


cuyos orígenes se localizan en una compleja madeja de factores ambientales y circunstancias
históricas. Así conceptualizada, estamos de acuerdo con Ramos (1987) cuando sostiene que
"Se tiene o se tendrá la cultura que determine la vocación de la raza, la fatalidad histórica".
En la obra Las Atlántidas de Ortega y Gasset (citado por Frost, 1972 y Béjar, 1979) describe
que "la cultura es, dondequiera, una: el griego y el escita, el francés y el prusiano trabajan
ciertamente en una obra común. Pero hay una forma de la cultura peculiar del sur de Europa,
un modo mediterráneo de amar a Dios, de contar los cuentos, de andar por las calles, de
mirar a las mujeres y de decir que dos y dos son cuatro."

Estos valores cambian lentamente y usualmente en respuesta a factores externos


como el comercio y la inversión internacional, el cambio tecnológico, los levantamientos de
guerra y la colonización (Gray:1995). Lo que algunos autores (Burak, 1990) denominan como
el modelo general societario de cultura, quedaría comprendido en este nivel.

La cultura nacional es descrita por Latapi (1995) como " el país que nos es común no
es sólo la tierra que pisamos y el aire que respiramos, sino el espacio construido por los
hombres a través del tiempo, fincado en la naturaleza y configurado por las instituciones y
otros productos de la inteligencia y el esfuerzo de las generaciones anteriores; todo ello, lo
material y lo espiritual, son objetos colectivos por origen y destino, y por tanto públicos".

Así concebida la cultura, Ramos (1987) expresa optimismo cuando afirma que "ese
retorno a la tierra habrá de darnos la salud física y moral necesaria para recobrar la confianza
en el porvenir...Sólo cuando de la cultura tradicional extraemos su esencia más sutil y la
convertimos en "categorías" de nuestro espíritu, se puede hablar de una asimilación de la
cultura ".

Por su parte, Béjar (1972) afirma que "Lo distintivo de la cultura mexicana sería el
producto generado internamente, a la vez que conformado por la influencia de otras culturas
nacionales". La cultura nacional al ser categorizada "como denominador común de todos los
habitantes de una nación", de acuerdo con Béjar (1979), "se convierte en una aspiración de
Estado". Llama la atención, por ejemplo, que la introducción de una nueva revista de reciente
aparición, Fractal, entre uno de sus cinco grandes temas que propone replantear, de acuerdo
224

al análisis de Semo (1996), se encuentra el tema de "la transición de la primacía absoluta de


la política a su subversión por el ascenso de la importancia de la cultura" y cita del ensayo
introductorio de Fractal:

"El principio (político) de ciudadanía ha sido desbordado por la emergencia de identidades


que reclaman el derecho no a la convergencia sino a la convivencia: una política fundada en
el principio de la diversidad (...) Los rebeldes de Chiapas negocian hoy las cifras de un
presupuesto y leyes que los reconozcan, pero esperan algo que el Estado no quiere -¿o no
puede?- escuchar (...) la opción de una cultura singular. El mundo del trabajo se ha convertido
en un laberinto de nómadas reunidos o separados por muros culturales (...)

La enumeración de las nuevas culturas emergentes podría ocupar volúmenes enteros.


¿Podrá el Estado adecuarse a este rompecabezas cultural y mantener la cohesión política de
la sociedad? ¿En qué consiste un Estado-nación que deviene Estado-mozaico?" Así,
podemos hablar de que existe una cultura nacional mexicana, la cual ha estado sujeta a
diferentes políticas por el Estado mexicano que oscilan desde la preocupación y
responsabilidad por proteger la cultural nacional, apoyando la participación de todos los
ciudadanos para hacer suyos ese patrimonio y disfrutar de sus beneficios. Para Béjar (1972)
"con independencia de cualquier concepción teórica" que se tenga de la cultura mexicana,
"no se caracteriza, no se manifiesta por determinada producción literaria, artística, filosófica
o científica, sino por el propósito firme y decidido de incorporarse a las ventajas del desarrollo
planificado en sus ámbitos cultural, científico y tecnológico del mundo actual y futuro".

País con manifestaciones multiculturales, como lo afirma González Casanova (1974):


México es una sociedad plural, no sólo en el sentido de que es culturalmente heterogénea
sino de que subsisten grupos humanos colonizados, superexplotados y subempleados que
no participan en la cultura nacional." Un estudioso de la cultura mexicana, Béjar (1994),
sostiene que no se puede hablar de una cultura general y uniforme en México, porque "es un
país caracterizado por una gran heterogeneidad cultural, manifiesta en los grupos indígenas,
las discontinuidades educativas, los diferentes niveles de urbanización, la concentración
industrial, las interpretaciones del sistema político y otros rasgos...en México no existe una
cultura general o nacional, sino que coexisten diferentes culturas específicas y subculturas.

Esta acepción podría ayudar a restarle ambigüedad al concepto y, al mismo tiempo,


dirigir la atención a los aspectos concretos, resaltando las diferencias en los antecedentes
históricos y geográficos". Y por subcultura, el mismo autor la entiende como "las variaciones
dentro de una concepción más amplia, y que representan el estilo de vida de partes
significativas de la población." (Béjar, 1979). Para Krotz (1993), la subcultura es llamada como
"culturas adjetivadas", que define como "universos más o menos claramente delimitados e
incluso empíricamente distinguibles unos de otros, ya sea con respecto a sectores sociales
(urbano, industrial, etcétera), ya sea que se trate de una combinación de ambos elementos
(la cultura política de los paracaidistas, la cultura regional del sureste, etcétera), es decir, las
culturas adjetivadas se entienden como subculturas".

En otro trabajo, el mismo Béjar (1979) enfatiza que dicha "heterogeneidad de formas
culturales" es en gran parte provocada por "diversos motivos de la división social, de entre
los cuales sobresale el económico" y que dan origen a las diferentes subculturas, según el
estrato social en que se manifiesta, apoyándose en los estudios de Gans (citado
225

originalmente por Valentine, 1972), quien define a las clases sociales como "estratos de la
sociedad global, cada uno consta de relaciones sociales, pautas de comportamiento y
actitudes."

En otro trabajo anterior de Béjar (1979), sostiene que la pretendida existencia de una
cultura nacional mexicana a partir de interpretaciones y conclusiones muy generalizadas que
han lanzado algunos intelectuales, queda en entredicho al afirmar que "la cultura no es
uniforme ni general, por lo que puede plantearse como hipótesis central que México es un
país caracterizado por una heterogeneidad cultural..." Sin embargo, está de acuerdo en que
a pesar de esta heterogeneidad cultural y diferencias en los estilos de vida, no existen en
México individuos y grupos que carezcan de una cultura.

Después de haber analizado las investigaciones existentes sobre la cultura mexicana,


Béjar (1979) concluye que lo que distingue a la "cultura mexicana", sería "un producto
generado internamente, a la vez que conformado por la influencia de otras culturas
nacionales". Fundamentado en los argumentos anteriores, Béjar (1979) establece su
hipótesis general de que "en México no existe una cultura general o nacional, sino que
coexisten diferentes culturas específicas y subculturas".

En el trabajo de Béjar (1979) titulado "Cultura Nacional y Cultura Popular", el término


subcultura es entendido como "la comunidad que se basa en los valores asenciales de la
cultura a que pertenece y que se define más bien por los aspectos secundarios". Sin embargo,
de acuerdo al análisis de este autor, las subculturas pueden ser la expresión de un sistema
de valores y creencias representativo de una contracultura, y por lo tanto, constituirse en el
"rechazo a los valores esenciales" oponiéndose a la tendencia de "la búsqueda de la cohesión
social". Así, las manifestaciones de una multiplicidad subcultural plantean serios dilemas para
la existencia de una cultura común nacional.

La respuesta a la formación de una cultura nacional, que Béjar (1979) apoyándose en


Renan (1957) ofrece, es la trascendencia de la conciencia de pertenencia: "sólo cuando se
desea comulgar con una serie de valores fundamentales, cuando se tiene la voluntad de
actuar, pensar y sentir en común esos valores esenciales, se puede trascender lo secundario,
la subcultura y formar la cultura común o nacional."

En la coexistencia de estas subculturas que forman lo que Béjar denomina el "carácter


multicultural" de la sociedad mexicana, han contribuido, entre otros factores importantes, la
gran diversidad de lenguas y dialectos indígenas, que integran un verdadero mosaico de
estructuras y contenidos que obstaculizan los procesos de comunicación y por lo tanto de
cohesión social, convirtiendo a muchos mexicanos, en extranjeros en su propio país, y
poniéndolos en desventajas de participación política, económica y social. Béjar (1979) afirma
que "llegar a una "cultura nacional", tomada como un valor de cohesión social, continua
siendo una meta en la estructura política de México."
226

UNIDAD 5: GESTIÓN DEL ENTORNO

LECTURA1: Teoría de las organizaciones

HODGE, B. J., ANTHONY, W. P. Teoría de las organizaciones. Un enfoque estratégico.


Prentice Hall. España, 1998, 484 págs.

Capítulo 5

Gestión del entorno

Los famosos arcos de McDonald´s han sido escenario de numerosas peticiones de


hamburguesas y patatas fritas. Estos arcos son una de las marcas más conocidas a nivel
mundial, pues prácticamente todo el mundo ha comido en una u otra ocasión en algún
establecimiento McDonald´s. No obstante, parece que este hábito está empezando a detener
el crecimiento de McDonald´s en Estados Unidos.

No hace demasiados años, los analistas del sector pensaron que la empresa se
enfrentaba a un sector maduro y que, en definitiva, ya no había demasiado qué hacer con el
tema de las hamburguesas y las patatas fritas. Las cuentas de explotación y las ventas por
establecimiento mostraban un escaso crecimiento y se empezó a culpar a la cultura
corporativa por su aparente incapacidad para afrontar de manera eficaz la competencia (entre
la que se encontraban empresas como Taco Bell o Wendy´s), que eran más ágiles y flexibles.
Parecía como si no existiera ningún progreso en el menú después del Big Mac y Quarter
Pounder.

Para tratar de resolver dicha inactividad, McDonald´s optó por dirigir su atención al
exterior. En la actualidad está abriendo una medida de tres establecimientos repartidos en
Japón, Canadá, Gran Bretaña, Alemania, Australia y Francia. La compañía cree que puede
abrir otros 5.000 establecimientos en dichos países para alcanzar un potencial mínimo de
mercado. Y, si se “atacan” los vastos e impenetrables mercados de países como China, Rusia
e India, el potencial e internacional se situará alrededor de los 42.000 establecimientos. Por
consiguiente, McDonald´s está enviando sus sonrisas, estándares, valores y, cómo no, sus
patatas fritas al extranjero.

Hoy en día, McDonald´s es una verdadera corporación global con uno de los nombres
más reconocidos en el mundo. Está presencia global representa el 80 de 100 de sus ingresos
actuales. Sus ventas son el resultado de un presupuesto publicitario de 1.400 millones de
dólares con sus atractivos y pegadizos eslóganes (por ejemplo, “Listo para llevar”) y el rostro
de Ronald McDonald, al que los niños reconocen con la misma rapidez que a Santa Claus.
La compañía centrada en un único objetivo: el servicio.

Todo su empuje se orienta a proporcionar un paquete de servicios estandarizados


alrededor del mundo. Bajo la dirección de Mike Quintlan (o Q como es conocido), la empresa
ha tenido éxito al convertir su menú, sus estándares de calidad, cordialidad y amabilidad y su
ambiente en un atractivo conjunto que es popularmente apreciado en lo que considera un
mercado verdaderamente global. De este mercado global han surgido diversos desarrollos
recientes. Por ejemplo, del mercado holandés McDonald’s adoptó un diseño de tienda
prefabricada que permite que un establecimiento se traslade (literalmente) en tan sólo un fin
227

de semana, mientras que Singapur fue la ubicación elegida para el primer mini-McDonald´s
de empresa. Sin embargo, en ningún lugar del mundo la presencia de McDonald’s es tan
evidente como en Polonia.

Polonia

En la ciudad de Varsovia existen cuatro establecimientos de McDonald’s que han


tenido una gran aceptación. Aunque la formación que recibe el personal directivo en la
mundialmente famosa Hamburger University, el centro de formación de McDonald´s en
Illinois, proporciona a la dirección su enfoque básico, se ha adoptado para que se acople al
entorno polaco de manera adecuada. La entrada en el mercado polaco estuvo precedida de
un intenso programa de preparación, en la que se incluían estudios de ubicación, construcción
de instalaciones, proveedores, personal y legislación aplicable.

Después de que en 1992 se pusiera en marcha un equipo de cincuenta empleados


norteamericanos para iniciar las operaciones, en la actualidad todos ellos (excepto uno) han
sido sustituidos por personal de nacionalidad polaca. No se regateó con los que quisieron
formar parte del equipo polaco. Los principales reciben 1,70 dólares por hora, lo que
representa unos ingresos que son un 75 por 100, más elevados respecto al salario anual de
2,000 dólares que suelen recibir un polaco medio.

Además, para incluir las prácticas básicas de la empresa, los directivos (que ganan
un sueldo mensual de 900 dólares reciben formación en la Hamburger University. Según la
empresa, la única resistencia que hubieron de vencer fue la de aquellos que aceptaban el
cambio político de los años ochenta. A finales de 1998, fecha en la que volverá a su país el
único directivo norteamericano, McDonald´s tiene previsto tener cien establecimientos
operativos en Polonia gestionados por personal local.

Problemas

No obstante, McDonald´s ha tenido que enfrentarse a problemas únicos en sus


operaciones en el extranjero. Por ejemplo, en Alemania es ilegal la oferta de “dos por uno”;
en Francia ha acusado a la empresa de no pagar las horas extras a sus empleados, en
Dinamarca es necesario un permiso especial para trabajar los fines de semana, y
recientemente la empresa perdió su alquiler a largo plazo de su restaurante de Pekín, en
China.

Todas estas cuestiones se tratan de acuerdo con la idiosincrasia del país específico
donde suceden, lo que representa la clave para éxito global de cualquier empresa. La
provisión de suministros puede ser una pesadilla, para cualquier establecimiento ubicado en
el extranjero. La variación de los tipos de flete, la diversidad de monedas y la variabilidad de
los tipos de cambio son sólo algunos de los problemas a los que han de enfrentarse. Por
ejemplo, las restricciones monetarias en Rusia han sido un gran impedimento para la
empresa.

Por tanto, en la medida de lo posible, McDonald’s anima a sus proveedores


norteamericanos para que les acompañen en sus operaciones internacionales. Su principal
proveedor de carne OSI con sede en Chicago, han constituido joint ventures en diecisiete
228

países con el objetivo de solucionar algunos de estos problemas y asegurar, asimismo, que
se alcancen los objetos estándares de McDonald´s. Sin embargo, tanto el antiguo régimen
soviético como su sucesor ruso han exigido a la empresa que utilice proveedores locales de
productos cárnicos, pollo, productores agrícolas y patatas.

El problema inicial era que la calidad de los productos rusos era muy inferior a los
estándares de McDonald´s, motivo que hizo necesario un intenso trabajo con granjeros y
proveedores para aumentar la calidad de dichas materias primas hasta alcanzar niveles
aceptables. Parece existir deseo y disponibilidad por parte de los negocios locales para formar
alianzas con McDonald´s. Por ejemplo, en Arabia Saudita, incluso un miembro de la familia
real dirige la operativa local (desde luego, un contacto político). El gobierno chino ha permitido
que la empresa abra veintitrés establecimientos más en su país, pero después de la negativa
experiencia de Pekín, en la que la empresa perdió una ubicación privilegiada, probablemente
la expansión en China se llevara a cabo con mucha cautela.

McDonald´s incluso adapta su menú a los gustos locales. En la India, por ejemplo, las
hamburguesas se hacen con cordero y no con ternera, pues para los hindúes el ganado
vacuno es sagrado. En Japón, McDonald´s sirve platos especiales que incluyen pescado,
arroz y fideos.

¿Cómo puede la empresa mantener operativas lo que bien podría ser un laberinto de
líneas de comunicación entre sus diversas filiales en el mundo entero? En vez de basarse en
la tecnología, como era de esperarse, la compañía promueve la clásica interacción cara a
cara. No existe correo electrónico en la sede central de la empresa, y ni siquiera el consejero
delegado tiene computadora en su despacho. Quizás sea la empresa que realiza más
reuniones de ejecutivos. Dichas reuniones, organizadas según la función en la organización,
tienen carácter mensual y se efectúan a nivel intencional, de manera que tanto problemas
como los éxitos pueden ser la base de un enfoque directivo integrador a todo lo largo y ancho
de la empresa.

Para compensar la carencia de nuevos productos, la empresa está colocando su


impulso innovador en lugares únicos. Ha abierto establecimientos en trenes e un
transbordador inglés, en establecimientos Wal-Mart y en campus universitarios, por
mencionar sólo unos cuantos. Incluso su equipo de cocina es estandarizado, lo que presentó
un ahorro de unos 40.000 dólares por almacén en 1993.

Además, otorgan gran importancia a la formación de empleados. A todos ellos, desde


los principiantes (que reciben formación durante dos o tres días) a los directos (que deben
asistir la Hamburger University, que ofrece lo que algunos llaman un MBA para ejecutivos) se
les inculca la filosofía y técnica de la organización. Incluso sus proveedores asisten a la
Hamburger University y muchos de ellos tienen a McDonald´s como único cliente. Gracias a
sus contratos con McDonald’s la empresa proveedora de carne OSI y la de patatas fritas J.
R.Simplot Company son en la actualidad grandes empresas. Por supuesto, la empresa posee
importantes contratos con H. J. Heinz, Kraft, General Foods y Coca- Cola.

El contrato Coke con esta empresa hace que McDonald´s sea el mayor cliente de
productos Coca-Cola. La empresa también es pinera en cuestiones de medio ambiente, utiliza
bolsas marrones en vez de blancas y ha disminuido el uso de empaquetado de plástico. Es
229

posible que se adopte en otros países el programa piloto holandés que recicla el 100 por 100
de los residuos de sus establecimientos. Está prohibido fumar en los establecimientos de la
empresa en Estados Unidos y está intentando promocionar prácticas similares en los
restantes países. También se ha prestado atención a cuestiones dietéticas referentes a
calorías y grasas, por lo que han añadido las ensaladas en sus menús y ofrecen pastelería
que no engorda.

Por tanto, McDonald´s se ha convertido en una empresa con elevada orientación


global que está intentando gestionar su entorno desde distintos frentes. Aunque existen
muchos y muy variados obstáculos, McDonald´s sigue en la brecha. Por tanto, la próxima vez
que le pregunten, en cualquier idioma ¿quiere patatas fritas?, recuerde todos los problemas
del entorno a los que la empresa ha tenido que enfrentarse.

El caso de McDonald´s nos muestra la manera en la que una gran corporación intenta
controlar su entorno externo en constante expansión en el que se incluye el entorno
internacional. McDonald´s utiliza la formación (McDonald´s Hamburger University), reuniones
cara a cara proveedores norteamericanos que se trasladan al exterior, negociaciones con
gobiernos extranjeros, contratos con nuevos proveedores y otros medios para gestionar su
entorno internacional.

Gestión del entorno

Damos por sentado que los líderes de la organización pueden no sólo adaptar sus
organizaciones para llegar a satisfacer las demandas del entorno, sino que incluso pueden
llegar a cambiarlo. Estos supuestos constituyen la base de la perspectiva estratégica de las
organizaciones: los directivos formulan estrategias y conducen sus organizaciones para
maximizarla “adecuación” de estas con las condiciones del entorno a las que se enfrentan.
Asumimos que cuando los directivos descubren nueva s y diferentes condiciones del
entorno emprenden acciones de cambio y adaptación o, en determinadas ocasiones, tratan
de cambiar las condiciones del entorno mismo para adaptarlo adecuadamente a los puntos
fuertes de su organización.

Esta concepción del mundo organizativo integra los supuestos de que los directivos
pueden obtener y obtendrán información fiable y válida sobre el entorno que las
organizaciones son flexibles y pueden responder a las condiciones del entorno, y que los
directivos pueden manipular intencionadamente el entorno para crear oportunidades
ventajosas para sus organizaciones.

El objetivo principal del presente capítulo es el análisis de como los directivos intentan
llevar a cabo dichas tareas. En primer lugar, examinaremos como logran los directivos
conocer su entorno, es decir, que pueden hacer para recoger información, cuales son los
obstáculos que encuentran para ello y que sucede con dicha información. En segundo lugar,
analizaremos la forma en que las organizaciones se adaptan o responden a las condiciones
de su entorno.

Cuando los directivos conocen las condiciones del entorno, ¿qué tipo de cambios
puede reducir la incertidumbre y hacer más eficaz la organización? El tercer paso es la
comprensión de la manera en que los directivos pueden implantar acciones que modifiquen
230

las condiciones del entorno para que estas sean más favorables a los puntos fuertes de la
organización. Pocas son las dudas acerca de la realización por parte de las organizaciones
de las tres cuestiones anteriormente mencionadas: recogida de información sobre el entorno,
adaptación a éste y cambio del entorno. Sin embargo, cada vez son más los estudiosos que
ponen en duda estas suposiciones fundamentales referentes a que los directivos pueden
adaptarse al entorno y cambiarlo de manera válida y significativa.

Concluiremos este capítulo con la presentación de la controvertida perspectiva de la


organización denominada ecología de la población, que afirma que los directivos son
incapaces de cambiar de manera válida y significativa las organizaciones y el entorno. Según
esta perspectiva los entornos son tan complejos o impredecibles que los directivos nunca
llegan a conocerlo suficientemente y no pueden anticipar apropiadamente las condiciones
para adaptar de manera válida tanto la organización como al entorno.
Pág. 108
Conocimiento del entorno

La perspectiva de sistemas abiertos de las organizaciones destaca la naturaleza crítica


del entorno: este es fuente de oportunidades para una organización en forma de recursos y
mercados necesarios, asi como de amenazas en forma de incertidumbre, dependencia y
escases. Las organizaciones toman conciencia de estas condiciones externas a trávez de
actividades de contacto con el exterior y exploración del entorno.

Las actividades de contacto con el exterior son aquellas funciones que requieren que
los miembros de una organización emplen todo o parte de su tiempo interaccionando con
personas y con organizaciones que se encuentran más allá de las fronteras de su propia
compañía. Las unidades de contacto con el exterior ayudan a la organización a ajustarse a
las condiciones existentes en el entorno, y ejercen dos funciones principales: (a) recogen
información y proporcionan retroalimentación a la organización a cerca de las condiciones
del entorno y (b) representan a la organización en el exterior.

Acontinuación vamos a examinar la primera de estas dos funciones. Por ejemplo, los
comerc iales que visitan a los clientes pueden ser una fuente importante de información, no
sólo sobre las necesidades de los clientes, sino también de los competidores. Los clientes y
los competidores, aunque representan dos componentes del entorno son de importancia
crucial. Los departamentos de compra, ventas, recursos humanos, departamento financier,
relaciones públicas, relación con el inversor y publicidad (entre otros muchos), pueden
obtener información relevante a través de sus interacciones con proveedores, banqueros,
invesores, gobierno y el público en general, es decir, personas y organizaciones que se
encuentran al otro lado de sus limítes o fronteras.

Es importante tener presente que las actividades de contacto con el exterior no se


limitan a aquellos individuos o unidades con roles explícitos para ello, sino que, a menudo,
los consejeros delegados de grandes empresas u otro tipo de organizaciones desempeñan
frecuentemente roles de contacto con el exterior. Por ejemplo, cuando Lee Lacocca estuvo al
frente de Chrysler Corporation en los dificiles años 80´s ejerció un rol visible y destacado y
mantuvo una interacción constante con el gobierno, banqueros, inversores, e incluso con los
consumidores.
231

También existen otros directores generales que han desempeñado roles relevantes
tanto en la comunicación informaicón sobre sus empresas como en la recogida de
información. Podemos mencionar como ejemplo ilustrativo a Bill Gates de Microsoft , que
actualmente es columnista en un periodico sindical, y Jim Cook de Samuel Adams Brewing
cuyo rostro aparece en la publicidad de su empresa. Cuando el director general informa a
accionistas y analistas sobre el rendimiento pasado y la dirección futura de la firma esta
actuando como responsable del contacto con el exterior.

Cuando el rector o decano de una universidad se presenta a la comunidad o a la


legislatura estatal, esta actuando como responsable de contacto con el exterior. Desde luego,
los directores generales, presidentes y decanos, son seleccionados a menudo debido a sus
conexiones con el entorno exterior, su prestigio o estatus. Dichos roles de representación o
enlace se encuentran entre las funciones más importantes de los líderes de la organización.
Pág. 110
Las unidades que no se hayan dentro de los limites de la organización también
pueden realizar contactos con el exterior. Por ejemplo, un bufete de abogados, una agencia
de empleo o una firma de publicidad pueden recoger información del entorno o representar
los intereses de una organización ante personas externas.

Exploración del entorno

La recogida de información puede constituir una función primaria y explicita o una


función secundaria e implicita. Estas son las funciones de contacto con el exterior a las que
haciamos referencia anteriormente. Además de recoger información con el contacto con el
exterior, las organizaciones deben procesar dicha información. La exploración del entorno
es una forma particular de contacto con el exterior que hace referencia a la recogida y
procesamiento de la información, así como a la evalución y proyeción de cambios en varios
sectores del entorno.

Las funciones centrales de las actividades de exploración del entorno son la recogida
e interpretación de información relevante del entorno y la incorporación de los resultados de
los análisis en el proceso de planificación estratégico de la organización. La meta de la
exploración es ayudar a la empresa a reducir la cantidad de incertidumbre del entorno a la
que hace frente.

A medida que las empresas hacen frente a entornos cada vez más complejos e
inciertos, estas crean un mayor número de unidades especializadas de contacto con el
exterior y se realizan más actividades explorativas. A menudo, las organizaciones observan
cambios demográficos, cambios en la competencia, cambios tecnologícos, necesidades
del cliente y requisitos, regulaciones y una gran variedad de otras fuerzas del entorno. La
información que obtienen mediante la exploración del entorno se utiliza tanto para afectuar
proyecciones sobre posibles condiciones con las que se encontrará la organización, como
para asistir a la planificación de la dirección futura de la empresa.

La exploración de datos representa los Inputs para el desarrollo de


productos,publicidad, planificación de personal programación de producción y otras
funciones. Por ejemplo, la investigación de mercado puede ofrecernos información sobre la
demografía variable del consumidor, la aparición de patrones de compra y mercados en
232

extinción. Los estudios de mercados laborales locales pueden ayudar al departamento de


personal a anticipar la escasez de mano de obra y el incremento de los costes laborales.

Diversas investigaciones llevadas a cabo recientemente han demostrado que la alta


dirección esta especialmente interesada en la monitorización de tres ámbitos: mercado
economico y sociocultural. Como es obvio, es posible que en determinados sectores existen
otros ámbitos que sean igual o más importantes que estos tres ámbitos. Por ejemplo, en el
sector de computadoras y aparatos electrónicos es muy importante monitorizar la
innovaciones de producto y es probable que los cambios regulatorios y los precios de los
proveedores son factores críticos que deban examinarse en los negocios relacionados con la
salud.

Los directivos han de hacer frente a la tarea de orientar los limitados recursos de
exploración con los que cuenta la organización cuando ésta opera en entornos complejos e
inciertos. No existe organización alguna que espere abarcarlo todo. Aunque la respuesta
especifíca a la pregunta ¿qué debemos controlar? Varía de un escenario a otro, podemos
generalizar afirmando que las empresas que más exploran su entorno y con una mayor
frecuencia, es probable que obtengan mejores rendimientos que aquellas que ignoran las
condiciones cambiantes de su entorno.

Asimismo, las empresas que hacen frente a entornos inciertos y complejos crearán
diseños organizativos que incluyen unidades más especializadas de contacto con el exterior
y exploración. Por tanto, las organizaciones intentan gestionar la complejidad del entorno
mediante complejidad estructural.

Determinadas actividades de exploración implican una estrecha monitorización de las


acciones de los competidores. Los vendedores al por menor pueden utilizar compradores
simulados. Para monitorizar los precios de los competidores. Es posible que los productores
utilicen ingeniería inversa ( desmontaje de productos para entender como estan fabricados,
diseñados y cosntruidos y como pueden replicarse), e incluso algunas compañías utilizan el
espionaje para obtener información relevante.

Incluso llevando a cabo una exploración sofisticada y un eficiente desarrollo de


producto, todos nosotros somos conscientes de fracasos de productos y otros intentos
definitivamente consevidos para gestionar el entorno. El impopular modelo entre Edsel,
creado por la empresa automovilística Ford, fue el resultado de una intesa investigacion de
mecado y no obstante, fue un fracaso absoluto. A principios y mitad de los años 50, la
empresa encuestó a compradores de vehiculos para determinar aquellas caracteristicas que
más valoraban y apreciaban a éstos. Teoricamente, el Edsel poseía todas estas
características que valoraban y apreciaban éstos.

Teoricamente, el Edsel poseía todas estas características, sin embargo, el resultado


en este caso concreto fue un ejemplo típico del que el todo no es la suma de las partes: el
diseño del vehículo era bastante pobre y sus características ecléticas no gustaron a los
compradores. Un fracaso más reciente es el del innovador avión Beech starship, cuyas
caracteristicas tan distintas de los aviones tradicionales inquietaron y asustaron a los
compradores potenciales del producto.
233

Permeabilidad, elasticidad y mantenimiento de los límites organizativos

El contacto con el exterior y la exploración del entorno son funciones, muy importantes
si una organización requiere responder adecuadamente a su entorno. La incapacidad de
responder al entorno tendrá como consecuencia un declive organizativo y, finalmente, su
fracaso. Sin embargo, una empresa debe lograr un equilibrio entre el contacto con el exterior
y la exploración. Los conceptos de permeabilidad, elasticidad y mantenimiento, son de gran
utilidad para llegar a entender la naturaleza del equilibrio que debe mantener una empresa.

La permeabilidad hace referencia al grado en que la organización facilita el flujo de


entrada y salida de infomación. ¿Cuánta información y de que tipo necesita la alta dirección
para tomar decisiones? ¿Cuánta información y de qué tipo debería liberar la alta dirección al
mundo exterior? Estas son preguntas clave que la dirección debe hacerse y que afectan a la
permeabilidad de las fronteras o límites organizativos. La respuesta a esta pregunta depende,
en parte, de la incertidumbre del entorno al que la empresa hace frente. Los niveles de
incertidumbre más elevados necesitan una permeabilidad mayor.

Si la organización fracasa en el monitorización y explotación de la información


entrante, existe el peligro de que la empresa se vea inundada de información , alguna de ella
totalmente irrelevante. Por ejemplo, el Departamento de Comercio de Estados Unidos elabora
amplios y detallados informes sobre economía, mercado labora, demandas de consumidores,
condiciones climáticas y otros muchos sectores del entorno que pueden afectar a los
negocios. Una de las funciones directivas claves es la determinación de la cantidad de
información relevante y la eliminación de la innecesaria.

El fracaso en la toma de dicha determinación puede tener como consecuencia una


inundación de información que es capaz de arrollar incluso a una firma de grandes
dimensiones. Asimismo, algunos individuos de la empresa ejercen el rol de conserjes . Éstos
restringen el acceso a los directivos mediante la eleminación de aquella información que
consideran irrelevante e innecesaria y filtrando información importante y útil. Por ejemplo, a
menudo las secretarias y los ayudantes administrativos exploran la información entrante para
que sus jefes no sean abrumados por información trivial. Dichas actividades pueden incluir la
exploración de correo, llamadas teléfonicas y visitas potenciales.

Algunas áreas de la empresa pueden necesitar protección o amortiguación de la


información. Por ejemplo, el departamento de producción de una empresa de computadoras
pueden necesitar información sobre la demanda de consumidores para asistir y ayudar la
programación de producción de aquella información que pueda causar una preocupación
indebida o un aumento de incertidumbre.

La elasticidad hace refrerncia al grado en que las unidades de contacto con el exterior
responden a los cambios de las misiones o metas de la organización, así como a cambios del
entorno. Imagine que una empresa decide cambiar sus metas mediante la búsqueda de un
nuevo nicho de mercado. Para afectuar este cambio, es necesario la recogida de información
nueva y relevante para este nuevo nicho de mercado, así como la disemenación o difusión
de información nueva a personas y organizaciones del entorno. Así pues, la elasticidad hace
referencia a la capacidad de las unidades de contacto con el exterior de cambiar de manera
que puedan recoger la información apropiada.
234

La División Cadillac de GM proporciona ejemplos tanto positivos como negativos de


elasticidad. A mitad de los años setenta y principios de los ochenta, el mercado de
automóviles de lujo experimentó un gran cambio. Las importaciones de vehículos importados
y pequeños deportivos de lujo como BMW, Audi, Volvo y Saab estaban creando un nuevo
nicho de automóviles de lujo. Cadillac poseía suficiente flexibilidad en sus unidades de
contacto con el exterior para reconocer los cambios de mercado y para darse cuenta que el
cambio era consistente con la misión de la división como fabricante de automóviles de lujo.

La división Cadillac de General Motors comercializó el Cimarrón, un nuevo tipo de


automóvil dirigido al nuevo nicho que debería compartir con los modelos importados de más
alto nivel. Por desgracia, el Cimarrón no tuvo éxito y los críticos del sector automovilístico
creen que las causas principales de su fracaso fueron el desconocimiento de la división
Cadillac de la competencia extranjera y de los consumidores potenciales. El vehículo era
pequeño y contaba con muchas de las características de lujo típicas de los productos Cadillac,
pero carecía de los distintos refinados de los competidores.

También era un tipo distinto de vehículo en comparación con el que se compraría un


cliente típico de Cadillac. Dicho de otro modo, los departamentos de contacto con el exterior
de Cadillac- marketing, desarrollo de producto y relaciones comerciales- tuvieron la suficiente
flexibilidad para reconocer las condiciones cambiantes y las nuevas oportunidades, pero no
tuvieron la capacidad de convertir la información en acciones apropiadas.

A finales de los ochenta y principios de los noventa, Cadillac intentó de nuevo, esta vez
con gran éxito, hacer frente a la amenaza de importaciones. Cadillac se centró en el límite
superior del mercado, un nicho con el que la dirección de la empresa estaba mucho más
familiarizado. El Seville STS iba dirigido al mercado de autómoviles deportivos coupé de lujo
y sedanes deportivos. El resultado fue un vehículo que pudo competir con éxito con los
grandes automóviles BMW, Mercedes, Lexus e Infinity.

Sin embargo, las unidades de contacto con el exterior no son las únicas responsables
del éxito o fracaso. El concepto de flexibilidad depende, en gran medida, de una adecuada y
estrecha relación- que son las responsables de recoger y difundir la información nueva-. Los
responsables de las áreas de contacto con el exterior deben ser concientes de que han
cambiado las metas o las condiciones del entorno y que deben buscarse información nueva
y diferente.

En el ejemplo del Cadillac, los responsables de las áreas de contacto con el exterior
reconocieron que se estaban produciendo cambios en el entorno. Los consumidores estaban
cambiando sus gustos hacia tipos de productos distintos, pero tanto dichos encargados como
los altos directivos no lograron reconocer con exactitud la naturaleza especifica de los
cambios que se estaban produciendo en el mercado. Para que las unidades de contacto con
el exterior puedan responder de manera eficaz (para que sean permeables a la información
y flexibles al cambio) es necesaria la monitorización y el mantenimiento de dichas unidades.

El mantenimiento es especialmente importante en las unidades de contacto con el


exterior. Como los responsables de contacto con el exterior operan frecuentemente más allá
de las fronteras de la organizaciónl, es necesarka una cuidadosa gestión de dichas personas
y departamentos. Un rol típico de contacto con el exterior (un representante de ventas)
235

requiere que la persona que ocupa dicho rol abandone la empresa para llevar a cabo tareas.
Cuando la persona abandona la organización, especialmente cuando las salidas son
frecuentes y por un largo período de tiempo, es posible que esta pierda el contacto con el
exterior se deje influir por personas ajenas a su empresa e incluso que no sea capaz de
representar su propio organización o no conseguir la información.

Adecuada y relevante. El término convertirse en nativo hace referencia a aquellas


situaciones donde los empleados que desempeña roles de contacto con el exterior adquieren
caracteristicas de su empresa cliente en vez de la suya propia. Este es un problema particular
para mandos correccionales y otros agentes de la ley, pero también puede suceder entre el
personal de ventas y servicio de organizaciones de negocios tipicas, que emplean una buena
parte de su tiempo con clientes. Para contrarrestar esta dependencia son necesarios tanto
monitorización exhaustiva como períodos de resocialización (es decir, reformación y
refamilirización con las metas organizativas).

El mantenimiento de las unidades de contacto con el exterior requiere es éstas


mantengan o reestablezcan periódicamente vínculos con centros de autoridad-decisión de
la organización (por ejemplo, la alta dirección). De esta manera, los responsables de contacto
con el exterior pueden renovar su compromiso con la organización, conocer nuevas metas y
prioridades e identificar áreas del entorno apropiadas para explorar. El mantenimiento de los
encargados de contacto con el exterior puede tener lugar en reuniones periódicas donde los
representantes de zona vuelven a la sede central, comparten la información que han obtenido
y conocen nuevas orientaciones que puede estar adoptado la empresa.

Incertidumbre y dependencia del entorno

Las organizaciones pueden encotrarse con incertidumbre o problemas provenientes de


tres aspectos del entorno: 1) complejidad- el número de ámbitos o elementos del entorno que
son relevantes para una empresa-, 2)cambio- el grado o la velocidad a lo que cambian los
elementos del entorno-, y 3) munificencias – la disponibilidad de recursos críticos en el
entorno.

El resultado neto de un entorno complejo y cambiante es la incertidumbre. Cuanto mayor


sea el número de elementos del entorno que necesita monitorizar una firma más probabilidad
existirá de que el entorno fuece la activación de la capacidad limitada de la organización para
monitorizarlo. Debido a la creciente demanda de capacidades de monitorización de una
organización, la complejidad puede causar incertidumbre. Asimismo, cuanto más rápido
cambia un entorno, mayor es la necesidad de una forma de observar de cerca al entorno y
actuar para adaptarse a las condiciones cambiantes. Una vez más, como cada organización
posee únicamente una limitada capacidad de monitorizar su entorno, unos crecientes niveles
de cambio causarán incertidumbre. Las organizaciones deben emprender acciones para
gestionar la incertidumbre del entorno.

La munificiencia crea un problema algo diferente y una incertidumbre distinta.


Obviamente, todas las organizaciones deben adquirir recursos críticos. Cuando los recursos
abundantes , la adquisición de éstos no representa apenas problemas, pero cuando los
recursos son escasos, existe el potencial de que una empresa se vuelve dependiente de uno
o varios preveedores. La escazes y la dependencia resultante crea problemas en las
236

empresas. Es posible que se restrinja la capacidad de la firma para actuar con independencia
y decisión. Una firma que sea dependiente de los precios y de la disponibilidad de provisiones
no puede establecer de manera libre e independiente programas de producción, organizar
envios y recepciones, o establecer sus propios precios. A medida que aumenta la escazes,
aumenta la dependencia. Cuando aumenta la dependencia, disminuye la autoridad de una
firma.
Su capacidad para diseñar e implantar su estrategia con independencia y libertad se
verá seriamente perjudicada. En general, las organizaciones emprenderán acciones para
evitar totalmente las dependencias (lo que a menudo es imposible) o para gestionar las
relaciones dependientes.

Cuando el poder está distribuido de manera asimétrica entre las organizaciones también
se produce dependencia, lo que hace evidente en las relaciones comprador-proveedor. Por
ejemplo, Wal-Mart ha crecido tanto en el mercado que tiene un enorme poder en
comparación con las compañías suministradoras. Los proveedores o suministradores, incluso
los más grandes se han convertido en dependientes de Wal-Mart . La pérdida de Wal-Mart
como cliente tendría efectos devastadores en la mayor parte de dichas firmas. Como
consecuencia, Wal-Mart puede ejercer su poder para conseguir precios más bajos y mejores
condiciones por parte de sus proveedores.

Los proximos apartados describen estrategicas y técnicas que utilizan las organizaciones
tanto para adaptar o reducir la incertidumbre como para evitar o gestionar las dependencias.
Éstas técnicas y estrategias son incompletas e imperfectas. Las empresas siempre harán
frente a cierto grado de incertidumbre y dependencia respecto a otros. Además, estas
técnicas y estrategias no son mutuamente excluyentes, sino que las empresas utilizarán
generalmente diversas técnicas y estrategias de manera simultánea.

Adaptación al entorno

La recogida de información sobre el entorno es meramente el primer paso hacia una


gestión adecuada del mismo, lo que requiere una organización emprenda otras acciones. Los
responsables de contacto con el exterior han explorado el entorno y han detectado algunas
condiciones para las que la organización puede no estar preparada o pueden anticipar nuevas
condiciones para las que la presente organización no está preparada. Para gestionar
aducuadamente estas condiciones nuevas o anticipadas, la dirección puede decidir, cambiar
o adaptar a la organización. La sección que presentamos a continuación examina la variedad
de formas en que pueda adaptarse la organización para satisfacer dichos cambios o nuevos
anticipados.

Es importante recordar que la adaptación al entorno hace referencia a las estrategias


que s centran en los intentos de cambio que lleva a cabo la organización como respuesta al
entorno. No debemos olvidar que existen distintas maneras de cambio organizativo, y que es
posible utilizar con éxito más de un método, aunque no todos los métodos de cambio o
adaptación son igualmente apropiados. Además, tal como analizaremos el cambio en sí
mismo no puede causar problema de organización.

Proyección y planificación estratégica


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La dirección estratégica versa sobre el futuro. La exploración del entorno es quizás


más importante como componente de la previsión de futuro. Cualquier plan estratégico será
bueno en la medida que sean adecuadas las previsiones de futuro que anticipa. Si las
predicciones son precisas y exactas, los pilares de los planes y decisiones estaran
construidos de manera sólida. El análisis complejo y profundo de la previsión está fuera del
alcance del presente texto. A continuación analizaremos dos métodos conocidos de previsión:
análisis de tendencias y analísis de escenarios.

La mayor parte de las previsiones se basan en el ánalisis de tendencias. Dicho


análisis utiliza datos históricos para determinar condiciones futuras. Por ejemplo, un minorista
de suministros industriales puede examinar las ventas de palas de nieve y aparatos
quitanieves en los últimos cinco años. Estas tendencias, junto con las de previsión climática,
servirán para predecir ventas futuras de palas y quitanieves. Algunas tendencias son
predecibles. Las tendencias pueden estar representadas por líneas rectas que representan
un crecimiento constante, ausencia de cambios o declive, o pueden ser ciclos curvilíneos.

Las ventas de quitanieves pueden disminuido de manera gradual en los últimos cinco
años debido a la combinación de inviernos cálidos, preocupaciones del entorno y un deficiente
economía. Mediante el análisis de dicha tendencial, el minorista puede predecir que
probablemente las ventas continuarán descendiendo. Las tendencias también pueden ser
cíclicas. El minorista puede darse cuenta que las ventas de equipos de nieve están
estrechamente vinculadas con las tendencias climáticas.

Probablemente un examen de dichas tendencias anuncie que avicinan ciclos de


inviernos frios y el minorista puede así prever que aumentará la demanda de la región. Los
eventos impredecibles pueden interrumpir algunos ciclos o tendencias. Los ciclos
impredecibles hacen difícil la previsión y planificación. El invierno 1993-94 fue uno de los más
fríos en la regíon del este y medioooeste. Existió una combinación de bajas temperaturas que
batieron récords, nieve impecable y tormentas de hielo. Ninguna exploración o previsión
hubiera sido capaz de predecir dichas condiciones climáticas y la demanda resultante de
equipos de retirada de nieve. Como consecuencia, los minoristas y las agencias
gubernamentales locales fueron sorprendidos sin el inventario adecuado de equipos para
retirar nieve.

No obstante, no todas las tendencias son tan impredecibles como el clima. Por
ejemplo las tendencias demográficas y de población son muchos más predecibles. Los
pronosticadores de negocios siguen de cerca los gustos y las tendencias entre los miembros
de la generación de la explosión de natalidad, la generación rebelde y la generación X para
averiguar cambios en los gustos, los hábitos laborales y las condiciones de vida. Fenoménos
como la explosión de las ventas de camionetas o camiones, los movimientos hacia el
autoempleo y el crecimiento de los sectores relacionados con la tercera edad, pueden
localizarse entre las tendencias de la población.

El pronóstico de escenarios es un método que presenta tendencias o sucesos


alternativos y asocia probabilidades a dichas alternativas. Por ejemplo, el minorista del centro
de suministros industriales pudo proyectar la probabilidad de un invierno templado, medio o
frío. Para ello, puede construirse una matriz de beneficios para cada escenario y los
planificadores pueden tomar decisiones según estos resultados esperados.
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El pronóstico presenta una cierta paradoja a los directivos a la hora de adaptarse a los
entornos. Las previsiones más exactas y precisas pueden construirse en un entorno simple y
estable. A medida que los entornos se vuelven más complejos e inestables la proyección se
vuelve una tarea más dificíl, inexacta y requiere más tiempo. Dicha paradója existe debido a
que el pronóstico como es especialmente importante cuando el entorno es simple y estable.

Lo que hoy funciona debería funciona mañana. El pronóstico se convierte en una


herramienta potencialmente importante cuando el entorno es complejo e inestable (cuando la
dirección necesita nuevas formas de gestionar el entorno), pero es posible que la predicción
no sea precisa o de utilidad. Sin embargo, en situaciones de incertidumbre extrema, la
previsión y planificación puede ser difícil y costosa debido a la incertidumbre y los resultados
de la previsión puede ser inadecuados o carentes de válidez.

Retirada: protección de la esencia de la organización

Las organizaciones pueden adoptar una estrategia de retirada de áreas del entorno. La
clave de esta estrategia es el desarrollo de medios eviten la interferencia con las operaciones
esenciales de la organización. Una retirada temporal o la adopción de una postura defensiva,
pueden proteger a una empresa de cierta certidumbre del entorno. A largo plazo, la retirada,
especialmente si se lleva al punto extremo, hará que una empresa pierda la “sincronización”
con su entorno y es probable que la perjudique. ¿Cómo es posible que una empresa tenga
éxito si sus productos o servicios son inconcientes con distintas demandas y presiones del
entorno?.

Por norma general, las organizaciones se aíslan de la incertidumbre del entorno


centrándose en áreas reducidas, especializadas o estables del entorno. Por ejemplo, en los
inicios del desarrollo del mercado de computadoras personales, Compaq Computers fue
capaz de defenderse de cierta incertidumbre del entorno en su sector concentrando sus
esfuerzos unicamente en un segmento de mercado reducido, las computadoras personales
a precios exepcional.

De manera similar Apple Computers centró su atención en informática educativa, un


nicho relativamente estable y menos saturado que la informática de negocios. Como
resultado, Compaq y Apple fueron capaces de evitar cierta incertidumbre del entorno que
afectaba a las empresas como IBM y Digital Equipment. Sin embargo, esta estrategia vino a
ser un tiro por la culata para la empresa, pues el mercado que experimentó un mayor
crecimiento fue el de negocios.

El intento por parte de las organizaciones de evitar incertidumbre mediante una retirada
parcial o completa no se restringe únicamente a los ámbitos de mercado de sector. Tal como
mencionamos anteriormente, pueden utilizarse mecanismos de amortiguadores (buffering)
para proteger áreas de la organización de la incertidumbre del entorno. Los departamentos
de compras, marketing y atención al cliente son ejemplos de unidades que protegen la
esencia de la organización de la incertidumbre mediante estos mecanismos. Por ejemplo, el
departamento de compras puede amortiguar las fluctuaciones estacionales de operaciones y
la escasez de suministros mediante la reserva de materias primas.
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El departamento de atención al cliente protege las operaciones de la incertidumbre


resultante de las quejas o exigencias de los consumidores. Como es evidente, la protección
de operaciones de estas fuentes de incertidumbre puede ser contraproducente a lo largo de
plazo. Si ignoramos o nos aislamos de la incertidumbre del entorno, probablemente sólo
retrasemos lo inevitable.

¿De qué otra forma es posible que el departamento de operaciones conozca la


insatisfacción de los clientes o los problemas con los proveedores si no es mediante la
expocisión a la incertidumbre? Muchas técnicas nuevas de gestión, como la Calidad Total
(TQM) o Just-in-Time, requieren que los directivos de todos casi todos los departamentos
estén espuestos métodos están altamente enfocados en los clientes y proveedores y
requieren que las personas de la organización trabajen juntas en equipos, es decir,
compartiendo experiencias y expocisión.

Diferenciación e integración

La razón de la existencia de las organizaciones es que estás pueden realizar tareas de


manera más eficaz y eficiente de lo que puede hacerlo las personas trabajando de manera
individual. A medida que el entorno ofrece mayor complejidad e incertidumbre a la empresa,
está puede responder con una mayor diferenciación. La existencia de una especialización
mayor que la diferenciación aporta a la posibilidad de una mayor experiencia especifica para
tratar difentes problemas, pero requiere mecanismos integradores para asegurar la coordina-
ción de esfuerzo.

Muchas son las razones que pueden utilizarse para justicar una organización compleja
o diferenciada horizontalmente, aunque la principal fuerza actual la constituye el entorno. Uno
de los principios básicos de la teoría de la organización es que ésta debería estructurarse
para satisfacer de la mejor manera posible las demandas de su entorno. Asimismo, una de
las cleves para gestionar la complejidad del entorno es crear una organización que sea
estructuralmente compleja, siendo la diferenciación horizontal una manera de lograr dicha
complejidad.

Si una organización hace frentea un entorno complejo caracterizado por diversos


ámbitos relevantes del entorno, debería poseer una estructura que refleja dicha complejidad.
Si una empresa se ha de enfrentar a numerosos problemas legales potenciales, debería crear
un departamento que trate dichos asuntos. Si una firma ha entrado en muchos nichos de
mercado necesitará un departamento d marketing (o quizas diversos departamentos de
marketing) lo sufienciente grande y variado para gestionar dichos nichos, llevar a cabo
investigaciones de mercado para diseñar estretegias de venta.

Aquellas organizaciones que han de afrontar entornos complejos también deberían


crear numerosos roles de contacto con el exterior para establecer vinculos y coordinación con
fuentes de incertidumbre del entorno. La idea es que la organización creará departamentos o
pocisiones en la empresa para tratar con áreas especifícas de la incertidumbre del entorno.
Cuando más complejo sea el entorno más compleja debería se la organización, con más
departamentos y más pocisiones.
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El caso de la diferenciación vertical y las condiciones del entorno es menos claro. Una
alta complejidad vertical significa que la organización posee diversos estratos jerárquicos y
los individuos en cualquier nivel dado de la jerarquía poseen una restringida autoridad o
responsabilidad para la toma de decisiones. A medida que ascendemos en la jerarquía cada
nivel subsiguiente de la organización debería estar asociado a la toma de decisiones de
relevancia creciente.

El problema con los niveles creciente de complejidad vertical o diferenciación es que


existe la tendencia a elevar las decisiones a otros niveles más superiores de la jerarquía
porque los individuos y departamentos no quieren asumir responsabilidades de posibles
problemas. La elevación de decisiones a estratos superiores de la jerarquía aminora el
proceso de toma de decisiones y el tiempo de respuesta a las crisis del entorno. Las
organizaciones deberían adaptar la incertidumbre del entorno con la toma de decisiones
desentralizada y una menor complejidad vertical. Esto permite que la organización descienda
decisiones a aquellos departamentos o individuos que hayan encontrado las fuentes de
complejidad e incertidumbre.

Las empresas asimismo pueden utilizar la diferenciación espacial para responder a


un entorno que se halle fragmentado geográfica o regionalmente. Por ejemplo, las diferencias
regionales existentes en los gustos de los consumidores, la formación y habilidades de los
empleados o las condiciones del entorno físico, pueden representar problemas para la
organización. Para gestionar estas condiciones diversas, la organización crea departamentos
o divisiones ubicados en el lugar o región correspondiente. Por ejmplo, las empresas de
bebidas suelen crear unidades de distribución locales y regionales de manera que puedan
reponder a las diferencias locales y regionales en las preferncias de los consumidores.

Los niveles crecientes de diferenciación en un entorno incierto con recursos escasos


otorgan una mayor importancia a mecanismos de integración. La clave de la integración es
la selección de los mecanismos que sean concientes con el entorno. Aunque los mecanismos
como la formalizacion y estandarización pueden desempeñar un papel importante, las
empresas deberían buscar métodos para promocionar la flexibilidad, como por ejemplo la
profesionalidad y la decentralización. Asimismo, determinados mecanismos informales, tales
como los roles de enlace, los roles integradores y los líderes de equipo, ejercen una función
importante a la hora de vincular e integrar diversos departamentos de manera que una
organización pueda elaborar una respuesta al entorno unificada.

Estructuración del entorno

Las perspectivas modernas de contingencia sugieren que no existe una “forma única”
de organización, sino que la estructura debe estar acorde con el contexto organizativo. El
entorno es uno de esos factores contextuales. A principios de 1960, los investigadores
británicos Tom Burns y G.M Stalker describieron dos ejemplos polares de organización que
se ajustan a distintas condiciones del entorno.

Las organizaciones mecánicas y orgánicas como estructu ras prototípicas. La


organización mecánica , caracterizada por una estricta jerarquía centralizada de toma de
decisiones, estrecha dependencia de las reglas, tareas muy especializadas y énfasis en la
comunicación vertical (hacia arriba y hacia abajo), es más adecuada par entornos estables y
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simples. Por otro lado, las organizaciones orgánicas con su característica decentralización
de la decisión-autoridad, escasas reglas, tareas amplia e integradoras y énfasis en la
comunicación horizontal, son adecuadas para entornos inestables y complejos.

Aquellas organizaciones que hacen frente a cambios de entornos en diversos ámbitos


relevantes son conscientes que la estructura orgánica les permite una mayor coordinación
(similar a los mecánismos integradores anteriormente mencionados) debido a los menores
niveles de especialización, la mayor comunicación vertical y la mayor posibilidad de respuesta
rápida a los problemas debido a su desentralización. Las estructuras orgánicas también
permiten flexibilidad a la hora de responder a condiciones nuevas, pues se hallan menos
restringidas y limitadas por las reglas.

La elección entre una estructura mecánica u orgánica es la esencia del marco de


contingencia. Una estructura no es necesariamente mejor que otra. Mejor dicho, es
importante que los directivos conozcan y comprendan el entorno al que hacen frente y
seleccionen la estructura organizativa apropiada para dicho entorno. Por norma general las
organizaciones mecánicas son más adecuadas para entornos simples y estables, y las
organizaciones orgánicas son más adecuadas para condiciones complejas e inestables del
entorno.

La revolución de la tecnología de la información y la comunicación, junto con una


mayor facilidad de transporte, hace que él entorno de los negocios sea incierto. Por
consiguiente no debemos soprendernos que cada vez sean más numerosas las
organizaciones que adoptan estructuras orgánicas. La reducción de la estructura de personal
y el planteamiento organizativo elimina en gran medida la jerarquía mecánica. La reducción
del número de descripciones de puestos de trabajo elimina la estrecha especialización de las
organizaciones mecánicas y sustituye dichos trabajos con otros de definición más extensa
que requieren hábilidades diversas y variadas. ¿Significa esto que la organización mecánica
está anticuada? Quizás no. Es posible que este tipo de organizaciones sean menos comunes
y frecuentes en la actualidad, pero aún existen entornos en los que pueden operar de manera
eficaz y suficiente.

Imitación

En la sección anterior vimos que los directivos exploran el entorno y seleccionan


diseños apropiados a las condiciones que detectan. Un punto de vista alternativo es que los
directivos no exploten el entorno únicamente para detectar incertidumbres, sino que también
busquen ejemplos de organizaciones con éxito que operen en entorno similares y las imiten.
La lógica de la imitación en tanto pragmática como defensiva. Desde un punto de vista
práctico, una organización que tenga problemas para desenvolverse, en un entorno altamente
incierto puede adaptar estrategias o estructuras de competidores con éxito.

Asimismo, los directivos también imitan a firmas con éxito


para protegerse contra las acusaciones de la incompetencia directiva. Si una empresa de
bajo desempeño no logra imitar a aquellas de mayor éxito en su sector, la dirección puede
ser acusada de no ejercer diligencia debida (es decir, ejercer prodencia y un buen juicio
empresarial). El resultado de la conducta de imitación es que las organizaciones de un sector
tienden a parecerse en lugar de diferenciarse.
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Un ejemplo de estrategia de imitación es la adopción extendida de técnicas de


Calidad Total ( TQM) en diversos sectores. Muchas compañías norteamericanas de
producción, ab en el sector automovilístico, eran incapaces de competir con éxito en los años
ochenta y principios de los noventa con los fabricantes japoneses. Aunque las firmas
norteamericanas y japonesas son muy distintas, muchas empresas de Estados Unidos
adoptaron programas de calidad que utilizaban empresas como Toyota.

En la actualidad, los programas de calidad son una característica común en muchas


empresas estadeunidenses, especialmente en el sector de la automoción. Un distintivo
interesante de la Calidad Total (TQM) ayuda a perpetuar el comportamiento imitativo. Este
proceso denominado benchmarking, hace referencia a la búsqueda entre competidores y
otros de las mejores prácticas que llevarán a la calidad y desempeño superior. El proceso de
búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y firmas de otros sectores implica una
conducta de imitación.

Existen asimismo fuerzas adicionales qu motivan a los directivos a imitr organizaciones


con éxito en vez de iniciar respuestas nuevas. Tiende a ocurrir que los inversores y otros
accionistas de la empresa se opongan a la creación de diseños y estrategias radicalmente
distintas a las establecidas en otras empresas con éxito, contémplandose como arriesgadas
a las desviaciones radicales. Los accionistas que intervienen en una empresa y los banqueros
que prestan dinero pueden mostrar aversión al riesgo e insistir en que la firma adopte
conductas, estrategicas y diseños que sean consistentes con las que llevan a cabo la mayor
parte de firmas de éxito del sector.

Gestión y control del entorno

Las estrategias de adaptación al entorno suponen que una organización es más o


menos un receptor pasivo del entorno. La organización puede cambiar o adaptarse para
ajustarse a las condiciones del mismo. Con la manipulación activa del entorno avanzamos un
paso más en la gestión del mismo. Las estrategias que presentamos en esa sección suponen
que una organización puede cambiar el entorno a través de sus acciones. A continuación
describimos dos catergorías generales de acciones que se utilizan típicamente para controlar
entornos: selección de nicho o dominio y estrategias de vinculación interrogativas o, como
suelen denominarse generalmente alianzas estratégicas.

Selección de nicho o dominio

Cuando analizamos una determinada organización en un momento concreto,


generalmente asumimos que la alta dirección ha seleccionado cuidadosamente, o a veces ha
variado el nicho de entorno en el que opera la empresa. Cuando un área del entorno se vuelve
demasido compleja, inestable o escasa en recursos, una firma puede optar por salir del
mercado y buscar un entorno simple, estable y munificente. Estos cambios pueden realizarse
mediante el desarrollo de productos internos, la adquisición de otras empresaso, en caso de
abandonar un dominio, la desinversión de una división o de una línea de producto.

En la última parte del siglo XX, la industria tabacalera de Estados Unidos se ha


caracterizdo por presentar una gran incertidumbre y escasez de recursos. Sus problemas
empezaron en los años sesenta con la aparición de hallazgos científicos que empezaron a
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sugerir la existencia de una conexión entre el tabaco y problemas de salud. El posterior


informe de la máxima autoridad sanitaria (Surgeon-General), que informó de los riesgos
asociados al tabaco, fue justificación suficiente para la prohibición de anuncios publicitarios
televisivos para insetar mensajes de advertencia en las cajetillas de cigarrillos.

En los años posteriores a dicho informe, el sector tabacalero ha tenido que hacer frente
a numerosas evidencias cientificas que demostraron los riesgos para la salud asociados al
tabaco, a actividades de grupos de presión antitabaco y relaciones públicas vigilantes
antitabaco, a un aumento de la conciencia pública de los problemas relacionados con el
tabaco, a restricciones antitabaco, así como a un aumento de impuestos y amenazas de
restricciones futuras en todos estos frentes.

Una de las estrategias que han utilizado las compañías tabacaleras para gestionar y
tratar su entorno incierto y escaso de recursos ha sido la entrada en nuevos dominios o nichos
de mercado. Practicámente todas las compañías tabacaleras se han diversificado en
dominios no relacionados con el tabaco, como productos alimenticios y bienes de consumo
diversos. Quizás el mejor ejemplo de esta estrategía podamos encontrarlo en Philip Morris,
fabricante de Malboro, el mayor vendedor de cigarrillos del mundo, que en la actualidad es la
empresa de productos alimenticios más diversificada de Estados Unidos.

La división de productos alimenticios de Philip Morris incluye Kraft General Foods y la


empresa también posee Miller Brewing. De esta manera similar R. J Reynolds diversificó su
holding hace algunos años con la adquicisión de Nabisco.

Una situación opuesta vendría ejemplificada por una empresa que decida abandonar
completamente un nicho de mercado o entrar en un dominio nuevo cuando el dominio
existente se vuelve demasiado incierto o la provisión de recursos se hace demasido escaza.
Por ejemplo Motorola es una compañía con éxito que desarrolla y produce chips de
computadoras, equipos de telecomunicaciones y otros componente electrónicos. Sin
embargo, en un principio su negocio central era la producción de radios y televisiones, que
en la actualidad ya no produce.

Tal como vimos General Electric abandonó su negocio de televisores y


electrodomésticos en los años ochenta cuando la alta dirección de la empresa de la empresa
decidió no podían continuar siendo competitivos en dichos mercados. En cada uno de estos
casos, las empresas modificaron nichos para evitar incertidumbre y escasez de recursos. Por
el contrario, cuando las empresas encuentran entornos munificientes y niveles aceptables de
incertidumbre, es posible que entren en nuevos nichos o dominios, al igual que hicieron
Honda, Toyota y Nissan a finales de los años ochenta cuando crearon divisiones de
automóviles de lujo.

Este era un nicho que dichas empresas habían evitado anteriormente, pero la
combinación de las demandas de los consumidores, las escasa competencia, la escasa
presión regulatoria y la disponibilidad de capital, proporcionaron los incentivos necesarios
para entrar en dicho nicho.

Estrategias de vinculación
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Para controlar la incertidumbre y los recursos escasos, las organizaciones pueden


utilizar una gran variedad de alianzas estratégicas de unión con otros “jugadores” del entorno.
Tal como vimos, la incertidumbre y las limitaciones de recursos surgen debido a las
exigencias o demandas de otras organizaciones o personas del entorno imponen a la
organización y porque ésta se vuelve dependiente de otras.

Toda organización debe atrevezar sus límites o frontera para adquirir nuevos recursos
claves. Cuando sus miembros emprenden acciones fuera de sus fronteras, la organización
se debe más dependiente de otros y tiene que tratar y manejar incertidumbre. Además, estas
demandas y dependencias cambian a lo largo del tiempo, a veces de manera imprevisible.

Las estrategias de vinculación son formas de conectar una organización con una fuente
de incertidumbre o con un controlador de recursos de forma que se reduzca la incertidumbre
y los recurso seán más accesibles.

Acuerdos normas y contratos. Quizás los mecánismos más simples que una
organización puede utilizar para controlar la incertidumbre y garantizar el suministro de
recursos clave son los acuerdos o normas informales. A lo largo del tiempo y tras
interacciones repetidas, determinadas organizaciones pueden desarrollar relaciones de
ayuda a otra aunque sea sin esperar una recompensa inmediata por ello. Sin embargo, es
posible que más adelante la organización que ha prestado su ayuda intente obtener un favor
del interior receptor del mismo. Por ejemplo, una firma puede acordar la compra de materias
primas clave, como por ejemplo carbón, de un único proveedor durante un período de tiempo
específico y que el proveedor le garantice las fechas de reparto de mercancía y la cantidad
de esta incluso en épocas de escasez.

Cuando las existencias de carbón son escasas, el proveedor está obligado a


suministrarlo, aunque este pueda asimismo exigir a la empresa compradora comprar el
material el material (quizás a un precio elevado) incluso en períodos de abundancia. A veces
estos acuerdos informales suponen un intercambio de conocimiento, información o
experiencia. En Estados Unidos, las organizaciones deben ser muy cautelosas a la hora de
establecer dichos acuerdos, especialmente entre mayoristas y minoristas, con el fin de evitar
violación del acta Robinson- Patman, que considera ilegales ciertos tipos de acuerdos que
pueden reducir la competitividad.

Dicha acta prohíbe aquellos acuerdos en los que el minorista acuerda no aceptar o tomar
posesión de un producto como condición previa para poder comprar el producto que
realmente quiere. Dichas reglas a menudo se burlan y evitan mediante acuerdos informales,
aunque puede probarse la ilegalidad de dichos acuerdos. Como es evidente, no todos los
acuerdos informales son intentos de violación de reglas o leyes. Pueden existir acuerdos
informales que impliquen la permuta o comportamiento de recursos. El problema principal
que existe con las normas y los acuerdos formales es que sólo funcionan en situaciones en
las que las relaciones con los socios son de carácter regular y es posible confiar en que los
socios actuaránde manera honesta.

Los contratos o acuerdos formales documentan y proporcionan un carácter oficial a las


interacciones entre las organizaciones. Por ejemplo, las refinadoras de petróleo establecen
contratos con empresas perforadoras y transportistas para garantizar el precio, cantidad y
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calidad y reparto del crudo. El contrato elimina incertidumbre sobre la conducta del proovedor
y asegura el acceso del refinador aun recurso crítico. Dicho contrato también elimina la
incertidumbre para el vendedor en el mercado. El vendedor no debe preocuparse tanto de la
imprevisibilidad de la demanda de su producto.

Los contratos o acuerdos pueden utilizarse para garantizar el suministro de mano de


obra, trabajo de consultoría, construcción, fletaje, publicidad y prácticamente todas las facetas
de la vida organizativa.

Aunque los contratos o acuerdos pueden utilizarse para controlar distintos tipos de
incertidumbre y escasez de recursos, existen problemas inherentes en su uso. En primer
lugar, los contratos o acuerdos son caros y requieren tiempo para ser escritos, ya que un
departamento legal o una asesoría legal externa debe encargarse de analizar y preparar
documentos. Cuando las condiciones del entorno son complejas e inestables, es difícil
elaborar contratos o acuerdos que cubran y contemplan adecúadamente todas las
situaciones posibles y eliminen toda la incertidumbre.

Cuando los recursos se vuelven sumamente escasos, es posible que un contrato o


acuerdo no proteja de manera adecuada a la organización. Por ejmplo, si el precio actual del
crudo excede en gran medida el precio especificado en un contrato, puede ser que el contrato
no impida al proveedor su incumplimiento. Para concluir los contratos y acuerdos deben ser
monitorizados. La monitorización es costosa y, cuando el contrato es complejo y extenso,su
monitorización puede llegar a ser difícil. Aunque los contratos se utilizan frecuentemente, son
mecanismos imperfectos de control del entorno.

JOINT-VENTURES. A veces, las organizaciones forman alianzas estratégicas para la


realización de un proyecto o propósito determinado. Un joint venture es una estrategia
especifíca en la que dos o más organizaciones se unen, juntan sus recursos y comparten el
riesgo de conseguir una meta mutuamente beneficiosa. En los últimos años se han constituido
( y también disuelto) un gran número de joint ventures. Por ejemplo, General Motors se unió
a Toyota para fabricar automóviles pequeños (el Toyota Corolla y el GEO Prism) es un joint
venture con sede en California denominada New United Motors Incorporated (NUM). GM tuvo
acceso al conocimiento y experiencia de Toyota sobre producción de autómoviles pequeños
mientras que Toyota estableció su presencia en el mercado norteamericano antes de llevar
su inversión más ambiciosa en Kentucky, donde en la actualidad produce el Cambry.
Asimismo, esta primera iniciativa ayudó a eliminar el resentimiento inicial existente contra las
importaciones niposas. Chysler mantuvó una relación similar con Mitsubishi.

Sin embargo, ahora han cambiado las condiciones del mercado (especialmente en
valor creciente del yen japonés y el aumento de las capacidades de Chrysler de producir
vahículos pequeños) las dos empresas han dado por finalizada su relación.

En muchas comunidades, los hospitales establecen joint ventures adquirir material y


equipamiento de coste elevado y para proporcionar servicios de diagnóstico y tratamiento de
alto coste. Estas iniciativas comparten el riesgo y los costes entre los participantes. En
algunos casos no hay ningún hospital que pueda gestionar eficientemente todo un
equipamiento por sí solo. El elocueducto de Alaska, uno de los trabajos de construcción de
mayor envergadura en la historia, se llevó mediante un consorcio de joint venture denominado
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Alyeska compuesto por un grupo de compañías petroleras. No existía empresa alguna que
poseyera las habilidades y los recursos necesarios para ejecutar dicho proyecto en solitario.
Para concluir, es interesante destacar que la empresa IBM y Apple, dos rivales en el sectro
informático, unieron sus esfuerzos con Motorola para producir una nueva generación de
microprocesadores.

El chip PowerPe resultante redujo la dependencia que tenía IBM de Intel, la empresa
productora de chips que proporcionó la línea tradicional de chips a las computadoras
personales IBM y que concedió a Apple un nuevo chip de mayor potencia para sus
computadoras que pudo desafiar de DOS y Windows

En todos estos casos se formaron joint ventures para gestionar la incertidumbre


del entorno. Las organizaciones se unen para compartir información, conocimiento experto,
recursos y riesgo. Sin embargo, al constituir joint ventures, las organizaciones componentes
deben tratar con la idiosincrasia y el comportamiento impredecible de cada una de ellas, no
ejerciendo en ninguna parte control absoluto sobre las restantes. Por tanto, esta estrategia
puede ser adecuada únicamente para eliminar un cierto grado de incertidumbre y escasez de
recursos, aunque nunca eliminará completamente estos problemas.

Fusiones y adquicisiones. Las fusiones y adquisiciones tienen lugar cuando dos


o más organizaciones se transforman en una. En una fusión dos o más empresas se unen
para formar una tercera y nueva empresa. Por ejemplo, los productores farmacéuticos Mation
Laboratories y Merrel-Dow se fusionaron y constituyeron Marrion Merrel-Dow. En una
adquisición,una empresa compra otra, la empresa compradora se convierte en la casa matriz
y la adquirida se convierte en subsidiaría, sucursal o división de la matriz.

En el sector editorial Paramount adquirió Pretince Hall, MacMillán y otras


empresas, pasando más tarde Paramount y ser propiedad de Viacom. Ultimamente, el
fabricante de programas informáticos para redes de computadora, Novell adquirió Word
Perfect, el productor más grande de programas informáticos, y la sección Quatro Pro de la
empresa Borland Word Perfect y Quatro Pro constituyeron la empresa subsidiaría de
aplicaciones informáticas de Novell. A veces, la empresa adquirida que absorbia
integramente en la compañía compradora, y en otras ocasiones se convierte en una división
o subsidiaria de la misma.

Dichas estrategias pueden utilizarse para controlar diversas fuentes de


incertidumbre,como la incertidumbre competitiva dentro de un sector, la incertidumbre del
proveedor o la del cliente. Denominamos integración vertical a la adquisición o fusión de una
organización con un proveedor, distribuidor co cliente. La organización introduce así dentro
de sus fronteras funciones y operaciones que anteriormente se han dejado fuera de sus
límites. La integración vertical puede se tanto retrograda hacia sus suministradores, como de
anterrogada hacia sus usuarios, distribuidores o consumidores.

Hablamos de integración horizontal cuando una organización se fusiona o


adquiere firmas de la competencia. En Estados Unidos, el sector bancario ha sido escenario
de diversas funciones horizontales en la década de los ochenta y principios de los noventa.
Por ejemplo, dos bancos de Nueva Carolina, el Nations Bank (anteriormente NVNB) y el first
Union constituyen una poderosa fuerza en el área sudeste como resultado de diversas
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adquicisiones de otros bancos. Dichas iniciativas suelen estar motivadas por el deseo de
incrementar economías de escala, la mejor eficiencia de las operaciones, ganar una mayor
cuota de mercado y reducir competencia.

Las adquicisiones o fusiones horizontales también puede ocurrir fuera del sector,
o mercado primario de la empresa, siendo dicho fenómeno denominado diversificación. A
veces la diversificación tiene lugar en áreas relacionadas como por ejemplo Wordperfect
afectuada por Novell. Ambas compañías producen programas informáticos de red mediante
aplicaciones, como hojas de cálculo y procesadores de texto. La diversificicación también
tiene lugar en campos no relacionados o inconexos. Son muchas las razones que llevan a la
empresa a fusionarse o adquirir otras compañías, entre las que podemos incluir:

 Crecimiento y aumento de poder y estatus competitivo en el mercado.


 Intensificación de las economías de escala, eficiencia y rentabilidad.
 Mejora del acceso a suministros de recursos críticos.
 Reducción de la incertidumbre del entorno.
 Gestión del riesgo.
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La organización virtual, también denominada organización en red, es una variación


reciente de la integración vertical. A través de una serie de acuerdos, contratos y otras
medidas, una organización adquiere relaciones con otras organizaciones que proporcionan
muchas de las ventajas de la integración vertical, pero sin el coste económico y con menor
flexibilidad que una verdadera integración vertical. Las compañías de calzado deportivo,
como por ejemplo Nike, forman alianzas con distintos productores que fabrican calzado Nike
diseña, distribuye y comercializa calzado, pero no lo fabrica. En su lugar, y al igual que
muchos de sus competidores.

Nike cuenta con una red de fabricantes independientes a lo largo y ancho de Asia para
fabricar calzado. Estas relaciones pueden implicar una propiedad parcial por parte de la
empresa madre, pero la relación permanece únicamente mientras la empresa madre y las
empresas proveedoras crean que es rentable. Es posible que dicha empresa madre
establezca otras alianzas temporales en otras áreas, como por ejemplo en transporte y
marketing. El distintivo de la organización virtual es su naturaleza temporal y su integración
parcial en la empresa madre.

CONSEJOS DE ADOMINISTRACION. La función primaria de los consejos de


administración (o en caso de organizaciones voluntarias y sin ánimo de lucro, la junta de
gobierno) es actuar como fiduciario de los propietarios ayudándoles a dirigir o gobernar una
organización. (Un fiduciario es el que trata de proteger los intereses de los accionistas.)

El consejo tiene como misión supervisar las acciones de la dirección y hacer


recomendaciones o dirigir a los directivos. Además de estas tareas específicas, los consejos
a menudo realizan otros trabajos que a una organización con su entorno y ayudan a reducir
la incertidumbre y las limitaciones de los recursos. Para entender estas funciones de
vinculación, es necesario entender dos tipos específicos de miembros del consejo.
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Los consejos están compuestos tanto por miembros internos como por miembros
externos. Los miembros internos son individuos que son también mandos o empleados de
la organización. Por ejemplo, es habitual que el presidente o director general (o ambos
mandos de la firma) sean miembros internos del consejo de administración. Los miembros
externos pueden proceder prácticamente de cualquier lugar.

Las categorías típicas de miembros externos incluyen banqueros o capitalistas de


riesgo, ejecutivos jubilados, ejecutivos procedentes de otros negocios, consultores,
académicos, políticos y personal militar jubilado o líderes religiosos. Estos miembros externos
pueden ser nominados gracias a su experiencia, su acceso a recursos escasos o sus
vinculaciones con comunidades o agentes críticos externos. Existe un gran número de
corporaciones que tienden a ceder a la presión de los inversores e incluyen más miembros
internos en posiciones de liderazgo en los consejos.
Por ejemplo, General Motors y Kmart nombraron a miembros externos para ocupar el
puesto de presidente del consejo.

Existen otros dos términos que se emplean para describir las conexiones de los
consejos de administración: administraciones entrelazadas y cooptación. Las primeras se
constituyen cuando uno o más individuos ejercen funciones en dos o más consejos de
administración, lo cual se efectúa debido a dos razones principales: 1) para facilitar la
comunicación y coordinación interorganizativa y 2) para incrementar la eficacia organizativa
compartiendo recursos y conocimientos.
Por ejemplo, las organizaciones de compradores y proveedores suelen tener
miembros en los consejos de una y otra, siendo también habitual que los bancos y los grandes
usuarios de capital intercambien miembros de sus consejos. En el sector del automóvil, los
consejos de administración suelen incluir ejecutivos de grandes bancos que llevan a cabo
negocios con la empresa automovilística y los ejecutivos de empresas proveedoras. Aunque
los consejos de administración entrelazados son bastante comunes, en Estados Unidos dicha
práctica esta desaprobada y monitorizada por la división antimonopolista del Departamento
de Justicia.

La cooptación tiene lugar cuando una organización intenta influir en representantes


de ámbitos específicos del entorno. Según ésta, cuando determinadas personas clave se
familiarizan con las condiciones, oportunidades y problemas a los que debe enfrentarse una
organización, dichos representantes externos serán más receptivos a la organización. Por
ejemplo, a consecuencia de los disturbios urbanos de finales de los sesenta y principios de
los setenta, muchas organizaciones intentaron mejorar las relaciones raciales e influir en los
líderes de comunidades clave afroamericanas mediante la inclusión de estos en los consejos
de administración de las firmas.

Cuando Chrysler empezó a sufrir serios problemas financieros a principios de los años
ochenta, los directivos se dieron cuenta que una de las claves para reducir costes y mejorar
las operaciones era cambiar la forma de relacionarse de la compañía con sus miembros
sindicales. Para ello incluyeron a Douglas Fraser (el presidente del sindicato obrero del
automóvil) en el consejo de administración de la empresa, donde otros miembros del consejo
pudieron intentar convencerle para que la tratara más favorablemente. Mediante su trabajo
en el consejo, Fraser encendió que la inhibición sindical para comprometerse con ciertas con
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ciertas exigencias podía llevar a la empresa al fracaso. Es importante señalar que la influencia
y la cooperación son vías de doble sentido.
Los miembros externos de los consejos también pueden influir sobre los directivos
para que estos cambien hacia determinados enfoques más coherentes con determinadas
exigencias del entorno. Esta era la expectativa cuando John Smale, miembro externo y
antiguo consejero delgado de Procter & Gamble, se convirtió en presidente del consejo de
GM.

RECLUTAMIENTO DIRECTIVO. A principios de los noventa, el gigante de la


fotografía kodak estuvo obteniendo un bajo desempeño durante varios años. Muchos de los
problemas a los que se enfrentaba la empresa estaban directamente relacionados con su
consejero delegado Kay Whitmore. Kodak hacia frente hacia una creciente competencia en
casi cada mercado que entraba: películas fotográficas, copiadoras, diagnóstico médico por
imagen y registro der datos. Bajo el mandato de Whitmore, la empresa había pedido terreno
competitivo, había fracasado en la reducción de costes y no había sido capaz de gestionar
de manera eficaz tanto a empleados como a inversores.

El sustituto de Whitmore fue George Fisher, antiguo empleado de Motorola una


organización que ha tenido gran éxito en mercados inciertos y competitivos. El consejo de
Kodak utilizó reclutamiento ejecutivo como mecanismo para introducir en la empresa la
experiencia directiva necesaria para gestionar la incertidumbre. El consejo Kodak contrató a
George Fisher para infundir nuevo vigor a la empresa, bajo la creencia de que un miembro
externo como el sería capaz de aportar experiencia y habilidad directiva.

ASOCIACIONES. En Estados Unidos, el gobierno federal ha intentado controlar el


grado de cooperación y coordinación entre los competidores de un sector mediante la
utilización de leyes antimonopolistas. Sin embargo, las empresas suelen trabajar
habitualmente para controlar la incertidumbre y la disponibilidad de los recursos a través de
asociaciones comerciales y otros tipos de agrupaciones cooperativas. Dichas asociaciones
pueden reducir cierta incertidumbre competitiva mediante el establecimiento de estándares
técnicos en el sector, haciendo compatibles los productos de distintos fabricantes.

Quizás la actividad más generalizada y de mayor alcance de las asociaciones


comerciales es la presión gubernamental. Las asociaciones comerciales pueden potenciar la
fortaleza de todo un sector del entorno para llegar a influir el proceso legislativo a cualquier
nivel gubernamental y recibir asi un tratamiento más favorable hacia el través de actividades
de lobbying (grupos de presión).

En las negociaciones del Tratado Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA) y el


Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) , diversas asociaciones
comerciales presionaron enérgicamente al gobierno federal. Por ejemplo el sector textil
norteamericano busco una mayor protección frente a las importaciones, mientras que los
representantes de diversos sectores norteamericanos de productos alimenticios y agrarios
deseaban una mayor libertad de acceso a mercados internacionales. Aunque el director
general puede presionar de forma individual a agencias y representantes gubernativos, la
fuerza de las asociaciones o de sector en dicha área es innegable. No es casualidad que casi
cada gran asociación comercial posea alguna oficina u otra forma de representación en
Washington, D.C.
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Existen también otras formas de asociación que pueden ser importantes para el
aprovisionamiento de recursos escasos para los miembros de la organización. En muchos
sectores es una práctica común entre competidores potenciales unirse formando grupos de
compra formales o informales, grupos de marketing y cooperativas. Las cooperativas
formales juegan papeles clave en diversos mercados de productos agrícolas, Sunkist,
Sunsweet, Blue Diamond y Ocean Spry son nombres bien conocidos de cooperativas de
marketing. Dichas empresas son propiedad absoluta de los productores de cítricos, frutos
secos, nueces y arándanos, respectivamente.

En el negocio de suministros industriales y suministros para la construcción, los


minoristas han eliminado algunas incertidumbres de suministro tanto mediante la asociación
de grupos constructores como Pro y Trustworthy como mediante la asociacion de
cooperativas de distribución como Ace, True Value, Servistar o HWI. En cada caso, el grupo
de compra o cooperativa representa un mecanismo para eliminar cierto grado de
incertidumbre en los mercados de inputs u outputs.

En el negocio farmacéutico al por menor, la National Association of Chain Drug Stores


o –NACDS– (Asociación Nacional de Farmacias) ha constituido una red cooperativa para
ayudar sus miembros a competir con los grandes sistemas “asistencia gestinada” como PCS
Health Systems (Sistemas Sanitarios PCS) y Medco Containment Services (Servicios de
Contención Medco), que venden medicamentos con receta bajo contrato para planes de
seguros y empresarios. La NACDS utiliza su influencia, creada mediante la unión del poder
de compra de sus miembros farmacéuticos minoristas, para obtener de las compañías
farmacéuticas precios comparables a los que obtienen las grandes organizaciones PCS y
Medco.

PUBLICIDAD Y RELACIONES PÚBLICAS

La mayor parte de los mecanismos de vinculación descritos hasta ahora implican


uniones o vínculos con organizaciones o grupos de personas específicos. Las actividades de
publicidad y relaciones públicas son métodos para conectar con el público general. Las firmas
utilizan dichas actividades tanto para ejercer influencia en la precepción que tiene público de
la organización, como para diferenciar la empresa de los competidores y orientarla hacia un
nicho en específico de mercado.

Por ejemplo, Anheuser-Busch invierte grandes sumas de dinero en publicidad y


relaciones públicas dedicadas a aspectos relacionados con la educación sobre el alcohol,
como por ejemplo el beber de manera responsable (“saber cuándo decir basta”), la
conducción ebria (conductores modélicos) y el consumo de alcohol en menores, al mismo
tiempo que realiza publicidad convencional con el objetivo de vender sus productos. Dichos
esfuerzos son un intento para desafiar las críticas del sector cervecero. De manera similar, el
sector tabacalero ha lanzado una campaña para proteger los derechos de los fumadores con
el objeto de hacer frente al ataque constante de los grupos antitabaco y del propio gobierno.

Muchas empresas participan en la televisión pública y en radio para prestigiar y realzar


su imagen pública; es decir, dichas empresas utilizan la publicidad y relaciones públicas para
reducir la incertidumbre e incrementar la munificencia. Desde un punto de vista de control del
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entorno, tanto la publicidad como las relaciones publicas se emplean para incrementar la
visibilidad de una firma, para crear o modificar su imagen, y para identificar o solidificar su
nicho de mercado.