G34115

UNIVERSIDAD TÉCNICA PONTIFICIA UNIVERSIDAD
PARTICULAR DE LOJA CATÓLICA DEL ECUADOR

La Universidad Católica de Loja SEDE IBARRA
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
Maestría en gerencia
y liderazgo educacional
Toma de
Decisiones
Guía Didáctica
CUARTO CICLO
AUTORA:
Msc. Luz Esther Álvarez Gálvez
LOJA-ECUADOR
34115
Toma de Decisiones
Guía didáctica
Luz Esther Álvarez Gálvez
© UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
Diagramación, diseño e impresión:

EDILOJA Cía. Ltda.
Telefax: 593 - 7 - 2611418
San Cayetano Alto s/n
www.ediloja.com.ec
edilojainfo@ediloja.com.ec
Loja-Ecuador
Primera edición
Novena reimpresión
ISBN-978-9942-00-364-5
Reservados todos los derechos conforme a la ley. No está permitida la reproducción total o parcial de esta guía, ni
su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico,
por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.
Mayo, 2013
Índice
PÁGINA
1. Presentación. 5
2. Objetivos. 7
3. Contenido. 8
4. Bibliografía. 10
5. Orientaciones generales para el estudio. 12
6. Desarrollo del Aprendizaje 16
Unidad 1 Toma de desiciones y la solución de
problemas. 17
Unidad 2 La toma de decisiones individuales. 27
Unidad 3. La toma de desiciones grupales. 50
Unidad 4. Técnicas especiales de grupo 66
7. Glosario 76
8. Solucionario 84
9. Anexo 86
Toma de Decisiones
1. Presentación
El siglo XXI ha comenzado apostando abiertamente por un desarrollo
sostenible promotor de una reconfiguración del modelo educativo sobre
la base de un liderazgo ético de la gerencia.
El desafío de la empresa moderna y especialmente de las instituciones
educativas es construir agrupaciones humanas tan eficientes y eficaces
como sea posible y, al mismo tiempo, producir un mínimo de efectos
colaterales y un máximo de satisfacción. Bill Gates (1999:38) afirma
que si en la década de los ochentas el tema era calidad y en los noventa la
re ingeriría, la primera década del 2000 será entonces la “velocidad“.
Por lo tanto, la gerencia educativa debe evolucionar y la educación
ecuatoriana debe buscar nuevas formas de ser impartida. Nuestros niños
y jóvenes son hoy muy diferentes a los de la década pasada. Sin embargo,
insistimos en los mismos métodos de enseñanza y a transmitir lo que
nosotros aprendimos de la misma manera que nos enseñaron.
Esta guía, trata sobre los procesos de toma de decisiones y los principios
que rigen el comportamiento de las instituciones educativas en función de
los cambios emanados desde el Estado y las exigencias de la sociedad. Los
contenidos seleccionados han logrado combinar conceptos filosóficos
profundos con temas gerenciales de relevancia y actualidad, insertando
instrumentos prácticos necesarios para coordinar, planificar, organizar,
controlar, medir, y evaluar; aplicando el liderazgo y el aprendizaje ético,
tan importante para el logro de la misión fundamental del sistema
educativo.
La guía consta de cuatro unidades, que se estudiarán con criterio
evolutivo. En la primera unidad, describe conceptos, resaltando que la
decisión exige la existencia de diversas alternativas de acción, mutuamente
excluyentes, que pueden resolver una cuestión problemática, siguiendo
cinco pasos claramente descritos por George P. Huber. En la segunda
unidad se estudia la toma de decisiones individual, destacando los tipos
de liderazgo, las características de las decisiones gerenciales educativas, y
sobre todo pretende dar respuesta al cómo y cuándo decidir considerando
obstáculos psicológicos y situacionales.
UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 5

Toma de Decisiones
Con el propósito de proporcionar mayor información sobre esta temática

incluimos las lectura dos Lectura UNO. Pensamiento Creativo, (2007), La
toma creativa de decisiones dee Lorgia/Cantú/Ruiz , la misma que constituye
una herramienta para los administradores educativos puesto que la toma de
decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades.
Para profundizar en el conocimiento y técnicas para la toma de decisiones se
inserta la unidad tres que analiza el cómo los directivos y líderes deben asumir
situaciones arriesgadas o inciertas con frecuencia con el apoyo de grupos de
decisión. Destacamos, que esta unidad incluye los capítulos ocho, nueve y
diez. Finalmente, en la cuarta unidad, analizaremos el cómo manejar grupos
auxiliares de decisiones y observaremos técnicas que conducen a identificar
un mayor número de alternativas para alcanzar los resultados deseados en las
instituciones educativas. Los gerentes, directivos y responsables de solucionar
los problemas toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema
y tienen que seleccionar un curso de acción entre diversas alternativas, tomando
en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisión.
Al tratar los diferentes contenidos se pretende dar respuesta el ¿por qué existe
tanto interés en el mejoramiento de la toma de decisiones a nivel gerencial? La
guía didáctica integra contenidos que sin duda llevará a los administradores,
directores y rectores de centros educativos a reflexionar sobre la trascendencia
medular de su labor, que deben dar respuesta, al cómo dividir racionalmente
el trabajo de los actores: directivos, académicos, personal administrativo y de
servicios que actúan en los colegios y escuelas para alcanzar la visión y misión
institucional.
Aspiramos que la presente Guía Didáctica cumpla con el objetivo de indagar y
analizar los sistemas de organizaciones desde el enfoque de la gestión de calidad
en valores y liderazgo para diseñar propuestas de innovación institucional,
mediante la concertación de los actores en la toma de decisiones.
6 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

Toma de Decisiones
2. Objetivos
OBJETIVO GENERAL:
1. Conocer y comprender la importancia de los procesos de toma de
decisiones institucionales orientados al logro de objetivos y metas,
en función de la visión y la misión de los centros educatuvos.
¡Es hora de empezar, éxitos y adelante !

Toma de Decisiones
3 Contenido.
UNIDAD 1.
TOMA DE DECISIONES Y LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
EDUCATIVOS
1.1 ¿Por qué estudiar la toma de decisiones?
1.2 El contexto de la toma de decisiones.
1.3 La solución de problemas.
1.4 Políticas del Plan Decenal de Educación 2006-2015
UNIDAD 2.
TIPO DE DECISIONES Y PROCEDIMIENTO DE AUTOAYUDA
2.1 La toma de decisiones individual.
2.2 Mejoramiento de las decisiones en situaciones arriesgadas e
inciertas.
2.3 Como decidir, cuándo decidir y procedimiento de autoayuda.
2.4 Tipos de liderazgo.
2.5 Características de las decisiones gerenciales educativas.
2.6 ¿Que debemos tomar en cuenta para ser un gerente efectivo?
2.7 Los árboles de decisión.
Lectura UNO. Lorgia/Cantún/Ruiz, (2004), Pensamiento Creativo.
La toma creativa de decisiones, Págs: 248-256

Toma de Decisiones
UNIDAD 3.
LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES
3.1 Los grupos como auxiliares para la toma de decisiones.
3.2 Ventajas, desventajas de la intervención de grupos de desición
3.3 Planificación, Organización y Rotación de personal.
3.4 La Toma de decisiones grupal.
UNIDAD 4.
TÉCNICAS ESPECIALES DE GRUPO
4.1 Fuerzas sociales y psicológicas.
4.2 La Tormenta de ideas
4.3 Técnicas para utilizar grupos en la identificación de alternativas.
4.4 La técnica Delphi.
4.5 Estudio de Caso

Toma de Decisiones
4. Bibliografía
4.1 BÁSICA
F HUBER George P. (2007): Toma de decisiones en la gerencia. Serie:
Teoría y práctica organizacional, México, Editorial Trillas, S. A.
El Dr. George P. Huber es el autor del libro Managerial Decisión
Making, texto en inglés traducido al español por Carlos Villegas García
y con la revisión técnica de Rodolfo Gutiérrez Martínez, profesor
de la Facultad de Psicología de la UNAM y Doctor en Sociología
Universidad de Paris- Sorbona,
F Autores de las lecturas seleccionadas.
* Lectura UNO. LORGIA/CANTÚ/RUIZ, (2004), La Toma Creativa
de Decisiones, Pensamiento Creativo. Pág. 205-227
* Lectura DOS. RODRÍGUEZ J., Xavier. (1996) Manual de
Organización de Instituciones educativas. Capítulo VI, Madrid. Edit.
Escuela Española. Pp. 205-227.
4.2 COMPLEMENTARIA
Los contenidos de la bibliografía complementaria seleccionada, contribuyen
a fortalecer los ejemplos, ejercicios, estudios de caso y algunas reflexiones
dirigidas estrictamente a la toma de decisiones en los Centros Educativos,
observando los diferentes escenarios y contextos en el que se desenvuelven
la toma de decisiones de los directivos. Además, conviene resaltar que en el
desarrollo de las introducciones de cada una de las unidades, se ha procurado
acentuar el carácter explicativo, no exento de alguna reiteración del porqué
es importante tomar decisiones acertadas en el ámbito escolar, considerando
los crietrios de los diferentes autores de los textos seleccionados.
F ATUNEZ Serafín. (2000) La Acción Directiva en las Instituciones
Educativas, Editorial Horsori, Barcelona, España.
F ARIÑO Miguel Ángel, (2005), Toma de decisiones y gobierno de las
organizaciones, Ediciones Deusto, España

Toma de Decisiones
F GUEDEZ Víctor: (2001) Instrumentos estratégicos que facilitan

decisiones correctas, Bogotá, Colombia, Editorial Planeta Colombiana,
S. A.
F HARVARD BUSINESS SCHOOL, 2006, Toma de Decisiones, para
conseguir mejores resultados, Ediciones Deusto, España.
4.3 REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
• http://www.investigacion-operaciones.com.conceptos_
modelos.htm
• http://es.wikipedia,org/wiki/toma_de_decisiones.htm
• http://www.cop.es/colegiados/m-00451/tomadecisiones.com
• http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia1/decgerorg.htm
• http://www.investigacion-operaciones.com/conceptos_modelos.htm
• http://homr.ubalt.edu/ntsbarsh/opre6405/spanish.htm
• http://rosellimailhe.net/s5/s5v12a2/TomaDecisiones.html

Toma de Decisiones
5. Orientaciones generales
La guía ha sido especialmente diseñada para apoyar un proceso autónomo de

aprendizaje del módulo Toma de Decisiones y los contenidos seleccionados
ayudan al conocimiento del marco teórico referπencial y a la interpretación
de las lecturas seleccionadas, observando sobre todo que usted está en la
capacidad de analizar los temas y aplicar su experiencia para seleccionar las
mejores estrategias, y los criterios acertados en la aplicación de la decisiones
gerenciales.
1. Planificación racional del estudio:

• Organice sus actividades laborales y familiares, con la fi nalidad
de que incluya en su agenda un espacio de tiempo diario de por
lo menos una hora para dedicarlo al desarrollo de las actividades
propuestas en el proceso de enseñanza aprendizaje.
• Esta guía comprende cuatro unidades y usted dispone de un mes
para desarrollarlo.
• No olvide dejar un tiempo al fi nal del mes para preparar la
evaluación presencial.
• Identifi que los contenidos que requieren rigurosidad en la lectura,
razonamientos lógicos y de conocimientos con experiencias
previamente adquiridas.
2. Los materiales educativos:

Los materiales académicos seleccionados para el proceso formativo de
este módulo son los siguientes:
• El texto básico “Toma de decisiones en la gerencia” de George P.
Huber, de la Serie: Teoría y práctica organizacional, libro que
contiene todos los contenidos que nos servirán para abordar con
seguridad los ejercicios y estudios de caso seleccionados. Además,
capítulos estructurados en tres partes están redactados en un
lenguaje claro y de fácil comprensión.

Toma de Decisiones
• Las lecturas seleccionadas, escritos por destacados y reconocidos

autores, cumplirán con la función de reforzar los contenidos
a estudiarse para desarrollar con seguridad las actividades,
distinguiendo lo que podemos aplicar en el corto, mediano y largo
plazo en el campo de la instituciones educativas, organizaciones y
empresas en un mundo globalizado y competitivo.
3. ¿Cómo estudiar?
• No se conforme con revisar la información y almacenarla de manera
aislada es necesario asimilarla en profundidad, integrarla y darle una
elaboración personal; esto le permitirá la aplicación y transferencia de
los conocimientos.
• Durante el desarrollo del módulo, además de los materiales educativos,
el estudiante contará con el apoyo cercano del profesor.
• En algunos ejercicios se le solicita emitir criterios personales con respecto
a un tema, conviene que sus criterios y opiniones estén debidamente
argumentados, esto contribuye a elaborar trabajos con calidad
académica.
• El contenido científico para el desarrollo de la evaluación a distancia,
usted lo encontrará en el texto básico y en las lecturas que se incluyen en
esta Guía. Sin embargo, si desea ampliar y profundizar el conocimiento
de ciertos temas, puede hacerlo consultando información adicional a
través de Internet en las direcciones electrónicas, que se constan en la
bibliografía.
• En caso de surgir inquietudes frente a un tema o algunas dificultades
en la resolución de las actividades de la evaluación a distancia, solicite
apoyo al profesor del módulo.
4. Apoyo tecnológico:
La Universidad Técnica Particular de Loja cuenta con una plataforma
virtual y los espacios de interés son:
• Material de apoyo:
 Guía académica del postgrado

Toma de Decisiones
 Guía didáctica del módulo
 Calendario académico.
 Recursos académicos en el Entorno Virtual de Aprendizaje
(EVA)
• Comunicación
 Correo personal
 Correos electrónicos de los profesores y tutores

• Biblioteca virtual
Dispondrá de un link que lo comunicará directamente

con la biblioteca del campus virtual de la UTPL.
• Soporte
En está sección usted podrá escribir las dificultades e inquietudes

técnicas que pudieran surgir en el desarrollo del curso. Para ingresar al
entorno virtual de la maestría, debe ubicarse en la opción postgrado,
(barra superior). Hacer clic en el espacio de Maestría en Gestión de
Liderazgo y pulse la opción entrar del curso al que usted pertenece.

Toma de Decisiones
RECUERDE:
1. Revise su correo constantemente, siéntase en libertad de preguntar
a su profesor cuantas veces considere necesario.
2. Recuerde que por tratarse de un postgrado en el que las nuevas
tecnologías juegan un papel importante, le sugerimos visitar el
entorno virtual de aprendizaje, con la finalidad de interactuar con
l profesor y los compañeros.
3. Es importante que usted recuerde que todas las personas no
procesan de igual manera la información, no aprenden del mismo
modo, por lo tanto es muy importante encontrar una manera
eficiente y agradable de aprender; es decir, su propio estilo de
aprendizaje.
4. Realizar los cuestionarios de auto evaluación, que le permitirán
detectar su progreso académico en la comprensión de los
contenidos, la aplicación de la teoría con casos prácticos y
prepararse para la evaluación presencial.

Toma de Decisiones
6. Desarrollo del aprendizaje
Ustedes podrían preguntarse” ¿Por qué debemos aprender el proceso de

toma de decisiones? Aquí les presento algunas razones motivadoras:
 Las organizaciones se vuelven cada vez más complejas.
 Los entornos están cambiando tan rápido que las prácticas anteriores
ya no son las adecuadas.
 Ha aumentado el costo de tomar decisiones incorrectas.
Descubra las estrategias que orientan el aprendizaje de cada uno de los
temas de las cuatro unidades contempladas.
Conviene seguir de manera secuencial y paralela las orientaciones que
se incluyen en la Guía, desarrollo de los contenidos del texto, ejercicios
y auto evaluaciones.
Al término del módulo los maestrantes podrían identificar problemas,
describirlos, diferenciarlos y verificar sus causas; generar alternativas de
solución, tomar decisiones, implementarlas y controlarlas.

Toma de Decisiones
Unidad 1
EDUCATIVOS
“No hay aprendizaje sin teoría. La experiencia por si sola no enseña

nada.
Si contamos con una Teoría, luego la experiencia nos puede ayudar a
aprender.”
Willian E. Deming
INTRODUCCIÓN
La toma de dediciones es fundamental para cualquier actividad humana.
En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo,
tomar una buena decisión empieza con un proceso de razonamiento,
constate y focalizado, que incluye muchas disciplinas de las ciencias
administrativas.
Introducir el criterio funcional de la toma de decisiones en la estructura
gerencial de la instituciones educativas públicas y privadas, implica
incorporar criterios, atributos y modelos que permitan identificar las
dificultades y/o problemas, formar un juicio definitivo sobre algo dudoso
que nos permite evidenciar la decisión como la acción resolutiva.
Según Peter Drucker los ejecutivos eficaces saben cuando una decisión
ha de basarse en “principios” y cuando hay que tomarla pragmáticamente
según la circunstancias de cada caso. Los ejecutivos eficaces no toman
un gran número de decisiones. Se concentran en lo que es importante.
Intentan realizar unas pocas decisiones importantes al nivel más elevado
de entendimiento conceptual, tratan de hallar las constantes de la
situación, de detectar lo que es estratégico y genérico en lugar de intentar
«resolver pro¬blemas». Por lo tanto, no se dejan impresionar en gran
manera por la necesidad de tomar decisiones con gran rapidez; en lugar

Toma de Decisiones
de eso, consideran que la habilidad de operar con un gran número de variables

es un síntoma de baja calidad intelectual. Desean conocer en qué consiste
la decisión y cuáles son las realidades subyacentes que hay que satisfacer al
tomarla. Prefieren crear un impacto más que una técnica. Y buscan más la
firmeza que la habilidad.
Los ejecutivos eficaces saben, cuándo una decisión ha de basarse en principios
y cuándo hay que tomarla pragmáticamente, según las circunstancias de
cada caso. Saben que la decisión más eficaz está situada entre el compromiso
acertado y el equivocado; y han aprendido a expresar uno en función del
otro. Saben que la etapa de este proceso que más tiempo absorbe no es la de
tomar la decisión sino la de llevarla a cabo. Si una decisión no se ha concretado
hacia una actividad» no es una decisión; en el mejor de los casos sólo se trata
de una buena intención. Esto significa que, así como la eficacia en la decisión
se basa intrínsecamente en el empleo del nivel más elevado del conocimiento
conceptual, las acciones que se deduzcan deben caer lo más cerca posible del
campo delimitado por la capacidad de la gente que tiene que llevarlas a cabo.
Por encima de todo, el ejecutivo eficaz sabe que la toma de decisiones tiene su
propio proceso sistemático y sus propios elementos claramente definidos.
El ejecutivo eficaz tiene que comenzar con lo que es «correcto», en lugar de con
lo que es aceptable, precisamente porque siempre tiene que responsabilizarse
del éxito final. Pero si no se conoce cuáles son las condiciones de campo, el que
toma decisiones no podrá distinguir entre lo que es correcto o equivocado, y
puede acabar por decidir lo que es erróneo.
El primer módulo cumple con el propósito de dar respuesta ¿por qué estudiar
la toma de decisiones?, que nos conduce a la aplicación de conocimientos
para medir la calidad real y potencial de las decisiones tomadas a nivel
gerencial, por parte de los directivos y/o administradores a partir de una
serie de actividades que nos llevan a edificar los cimientos para la toma
de decisiones acertadas, observando que estas analizan diferentes alternativas
para alcanzar los resultados esperados. La dinámica cotidiana de los centros
educativos demanda la toma de decisiones permanentes, tanto sobre aspectos
pedagógicos como administrativos, pero además el establecimiento de normas
para su funcionamiento.
Los directivos de los centros educativos deben tomar muchas decisiones todos
los días. Algunas de ellas son decisiones de rutina intrascendentes; mientras
que otras tienen una repercusión drástica, como respuesta a los cambios
en el contexto mundial o emanados desde el Estado o gobiernos de turno

Toma de Decisiones
dirigidos a garantizar el acceso universal a la educación básica y media, el

incremento de la permanencia de la población escolar, como también enfatizar
los componentes de ciencia, tecnología e innovación, el dominio de otros
idiomas y en síntesis lograr que la educación se convierta en uno de los
valores emblemáticos de la sociedad y en el motor principal para alcanzar el
desarrollo económico y social.
En el sector educativo la toma de decisiones debe entenderse como un proceso
continuo de carácter cognitivo, emocional y social, puesto que la noble tarea
de educar e instruir, tiene la responsabilidad de preparar a los niños y
jóvenes para la vida en este mundo cada vez más complejo y competitivo.
Finalmente, la presente unidad, integra los capítulos uno y dos del texto
básico que al final de cada capítulo el autor presenta un resumen, apartados
que deben ser revisados cuidadosamente.
1.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Proporcionar un marco de referencia teórico–científico para la solución
de los problemas centrales y relacionados.
2. Aprender el proceso de toma de decisiones complejas, importantes y
críticas, que los oriente a determinar su estilo de toma de decisiones en
la práctica.
3. Analizar y precisar los pasos para identificar problemas, aplicando el
conocimiento y las herramientas necesarias para corregirlo con decisiones
acertadas.

Toma de Decisiones
1.2 CONTENIDOS:
UNIDAD 1.
1.1 ¿Por qué estudiar la toma de decisiones?
1.2 El contexto de la toma de decisiones.
1.3 La solución de problemas
1.4 Políticas del Plan Decenal de Educación 2006-2015
1.3 ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE

Iniciemos con éxito el estudio del módulo Toma de Decisiones, revisando
la primera parte del texto básico, que presenta el panorama de la toma de
decisiones y de la solución de problemas, desde la página 17 hasta la 34.
¡Es hora de empezar analizando el estudio del contexto de la toma de
decisiones en los centros educativos del Ecuador!
Los retos y desafíos en la que se desenvuelve el sistema educativo del Ecuador,
implican ante todo la decisión de ver las instituciones educativas como
protagonistas de los grandes cambios que se viven en el mundo contemporáneo
y que viene evolucionando profundamente y con impacto en el desarrollo de
la sociedad ecuatoriana.
Las transformaciones experimentadas en lo social, en lo político, en lo
económico, en lo comercial, en lo científico, en lo cultural y en todas las
demás dimensiones de la vida moderna deben ser asumidas proactivamente
por los educadores y por los directivos de las instituciones educativas, para
anticiparse al futuro, pues son los maestros quienes tienen la responsabilidad
de inspirar en los educandos la visión de un mundo mejor, resultado de un
presente mejor. En cualquier caso, me parece importante tener presente las
palabras de Oliver Wendell Colmes: “Lo grande en este mundo no es tanto en
donde estamos, sino en qué dirección nos estamos moviendo”. Por lo tanto,
para analizar el contexto de la toma de decisiones en los centros educativos
del Ecuador, conviene conocer las políticas del Plan Decenal de Educación
2006 – 2015 en ejecución por parte del Ministerio de Educación. Mayor
información del plan decenal en: www.educación.gov.ec

Toma de Decisiones
Políticas del Plan Decenal de Educación.- Ecuador 2006-2015

1. Universalización de la educación inicial de 0 a 5 años.
2. Universalización de la educación general básica de primero a décimo.
3. Incremento de la población estudiantil del bachillerato hasta alcanzar al
menos el 75% de los jóvenes en la edad correspondiente.
4. Erradicación del analfabetismo y fortalecimiento de la educación de
adultos.
5. Mejoramiento de la infraestructura y el equipamiento de las instituciones
educativas.
6. Mejoramiento de la calidad y equidad de la educación e implementación
de un sistema nacional de evaluación y rendición social de cuentas del
sistema educativo.
7. Revalorización de la profesión docente y mejoramiento de la formación
inicial, capacitación permanente, condiciones de trabajo y calidad de
vida.
8. Aumento del 0,5% anual en la participación del sector educativo en
el Producto Interno Bruto (PIB) hasta el año 2012, o hasta alcanzar al
menos el 6% del PIB.
De las políticas señaladas hemos creído conveniente resaltar la política 6.
“Mejoramiento de Calidad y Equidad de la Educación e Implementación
del Sistema Nacional de Evaluación”, cuyo objetivo es garantizar que los
estudiantes que egresan del sistema educativo cuenten con competencias
pertinentes, para su correcto desarrollo e inclusión social. Las principales
líneas de acción de esta política son:
1. Desarrollo e implementación del sistema nacional de evaluación
relacionado con la medición de logros académicos, evaluación de la
gestión institucional y evaluación del desempeño docente en función de
estándares para todos los niveles y modalidades en el sistema.
2. Desarrollo e implementación de modelos pedagógicos que evolucionen
y se adapten a las necesidades socio culturales y de desarrollo nacional.
3. Implementación de un sistema de rendición de cuentas de todos los
actores sociales.

Toma de Decisiones
La aplicación de esta política conduce al análisis de problemas educativos

potenciales; además, involucra ver los escenarios futuros y anticiparse a
situaciones que pueden convertirse en oportunidades. Si en los centros de
educación se desea elevar la calidad de la educación mediante el mejoramiento
del perfil del docente que practique metodologías innovadoras de enseñanza
aprendizaje, reclama también que los administradores innoven los procesos de
administración, dirección y gestión educativos. Si no mejoramos la capacidad
interna de la organización en resolver los problemas y tomar las decisiones
adecuadas, los problemas se vuelven tan comunes y no se mide la magnitud
de los mismos para tomar los correctivos en el espacio y tiempo oportunos.
Según ” Mc. Cune, (1998, 46:52) En el nuevo ambiente internacional y
nacional ya no está de moda ser el dictador de la organización, listo para dar
órdenes. Mc. Cune aduce que el gerente de hoy tiene que ser un negociador
diestro para poder trabajar con profesionales y personal muy diferentes
distribuidos en departamentos con funciones o responsabilidades distintas.
El gerente educativo actual debe ser aceptado por los colaboradores, debe ser
capaz de lidiar con la rapidez los cambios que se suscitan, producto de la
velocidad con que cambia la tecnología.
1.4 ASPECTOS PARA REFORZAR
El texto guía desde la página 29 hasta la página 35 incluye contenidos que
nos orienta el cómo definir soluciones alternativas para los diferentes tipos
de problemas que se presentan en las empresas; sin embargo, consideramos
necesario reforzar estos contenidos con la finalidad de que los administradores
educativos utilicen diferentes técnicas para tomar decisiones gerenciales para
alcanzar un clima escolar con personal motivado al logro de los objetivos
institucionales. A continuación describimos algunos aspectos relevantes en el
campo de la gerencia educativa.
1.4.1El administrador de un centro educativo como tomador de
decisiones
“La vida de todo administrador está llena de incontables decisiones. Algunas
son tan rutinarias y recurrentes que casi no se requiere pensar en ellas de
nuevo para tomarlas. Otras, ponen a prueba el alma del hombre Estas son las
decisiones estratégicas, las que atañen a la supervivencia, a nuevas direcciones,
a cambios en la organización, a elección entre individuos que compiten”1
1
Ariño Miguel Ángel (2005),Toma de Decisiones y Gobierno de Organizaciones, Pág. 55

Toma de Decisiones
Una decisión es una elección que se hace entre dos o más alternativas disponibles.
Aunque se piensa que la toma de decisiones se debe cubrir únicamente en la
planeación, la mayor parte de autores coinciden que se toman decisiones en
las demás funciones del proceso administrativo, como son la organización,
dirección, liderazgo, y control.
En la página 27 del texto básico George Hubber enumera cinco pasos
en la resolución de problemas y describe tres tendencias que a menudo
interfieren con el análisis adecuado del problema; sin embargo a continuación
describimos los pasos que se podrían dar para resolver problema educativos:
1. Identificación del problema existente.
La toma de decisiones es esencialmente un proceso de resolución de
problemas que implica eliminar las barreras existentes para el logro
de las metas de la organización. Naturalmente, el primer paso de este
proceso de eliminación consiste en identificar exactamente cuáles son
estas barreras o problemas. Solo después de que las barreras han sido
descubiertas y adecuadamente identificadas podrá el administrador
tomar los pasos necesarios para eliminarlas.
2. Listado de soluciones alternativas para el problema.
Una vez que un problema ha sido identificado, deberán listarse las
diversas soluciones alternativas. Muy pocos problemas organizacionales
tienen solamente una solución, y por lo tanto, los administradores de
los centros educacionales no deben tener la actitud de que un problema
puede ser resuelto solo en una forma.
3. Selección de la mejor alternativa.
Los responsables de las decisiones pueden elegir la solución más benéfica
sólo después de que han evaluado cada alternativa muy cuidadosamente.
La alternativa que parezca más ventajosa para la decisión deberá ser
elegida para ser implantada.
4. Implantación de la alternativa elegida.
El siguiente paso consiste en poner en marcha la alternativa elegida. Las
decisiones deben estar apoyadas por una acción apropiada si se desea que
se tengan probabilidades de éxito.

Toma de Decisiones
5. Obtención de retroalimentación relacionada con el problema.

Si el problema identificado no está siendo resuelto por la alternativa
implantada, los administradores educativos deben continuar buscando
información e implantando otra alternativa que reduzca el efecto del
problema existente.
Es hora de trabajar sobre la Primera Unidad.

Resolver el ejercicio planteado demanda la lectura del capítulo uno del texto
básico: Págs. 17-23
Ejercicio Nº 1
a. ¿Por qué existe tanto interés en el mejoramiento de la toma de decisiones
a nivel gerencial? Presente dos razones:
_______________________________________________________
_______________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________
b. Describa un comentario a la siguiente afirmación descrita por Hubber
en la página 19 del texto básico: “la experiencia pasada no garantiza
la enseñanza de los mejores métodos posibles para tomar decisiones y
resolver problemas”.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________
b. ¿Considera usted, que la precisión de las alternativas de solución al
problema, conducen a la toma de decisiones acertadas cuando se trabaja
en equipo? Podría tomar como referencia la empresa y/o institución
donde usted trabaja.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

Toma de Decisiones
Ejercicio Nº 2
Realizada la lectura crítica del capítulo 2 e identificada las ideas fundamentales
a través del subrayado, realice lo siguiente:
a) Describa los pasos en la resolución de problemas
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
b) En la página 32 del texto básico, George Hubber afirma que los gerentes
con frecuencia se enteran de algo que deberían haber conocido en la
etapa anterior o sea en la elección de la mejor alternativa y retroceden en
el proceso de solución de problemas. Qué opina usted? ¿ es frecuente
este tipo de situaciones al administrar un centro educativo?.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
c) Describa un problema observado en el centro educativo y que requiere
solución inmediata con la participación de los departamentos de
Consejo Directivo, Inspección General, Directiva de Padres de Familia.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________

Toma de Decisiones
Autoevaluación Nro. 1
La autoevaluación es una actividad que refuerza el conocimiento adquirido.
Estamos seguros, que el marco teórico sobre la “toma de decisiones” nos
resulta interesante por el grado de aplicabilidad en la vida de las empresas
y fundamentalmente en los centros educativos que demandan líderes que
apliquen las cinco funciones de la administración: Planificación, organización,
dirección, liderazgo y control.
Instrucciones:
Escriba en el paréntesis una (V) o una (F) según sea verdadero o falso a
los siguientes enunciados.
1. ( ) Calidad en la toma de decisiones abarca los criterios

de oportunidad y aceptación de todos los que resultan
afectados por la decisión.
2. ( ) El aprender a través de la experiencia garantiza tomar
decisiones correctas y fuera de riesgo.
3. ( ) Por lo general el proceso de la toma de decisiones comienza
cuando se ha escogido una alternativa y finalmente se
analiza el problema.
4. ( ) Ocurre un problema cuando no existe diferencia entre la
situación real y la situación deseada.
5. ( ) Los gerentes que obtienen más éxito, son los que tiene
presente alcanzar metas más amplias.
6. ( ) Es común que los gerentes siempre se enteran de algo
que desearían haber conocido en una etapa anterior y
retroceden en el proceso de solución de problemas.
7. ( ) El acierto más común efectuado por los gerentes, es
enfocar situaciones genéricas, es decir actuar de un modo
pragmático.
8. ( ) Una decisión que satisface las condiciones de campo, es
mejor que una que defina erróneamente el problema.
9. ( ) El ejecutivo eficaz tiene que comenzar con lo que es
correcto, en lugar de lo que es aceptable.
10. ( ) La persona que toma decisiones, necesita tener una
información organizada para el control posterior de
resultados.

Toma de Decisiones
Unidad 2
LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL
“En algún punto de la línea de desarrollo descubrimos lo que somos

en realidad, y luego tomamos nuestra verdadera decisión por lo cual
somos responsables. Tome esa decisión principalmente por usted, ya
que nunca se puede vivir realmente la vida de otra persona”
Eleanor Roosevelt
INTRODUCCIÓN
En los administradores, el proceso de toma de decisiones individuales
es sin duda una de las mayores responsabilidades en razón de que las
organizaciones educativas son sistemas abiertos complejos y dinámicos que
se adaptan constantemente a los cambios emanados desde el Ministerio
de Educación, el avance de la tecnología, y el entorno. Por lo tanto, para
administrar centros educativos debemos optar por modelos que se ajusten a
la realidad y simplifiquen los procesos de tal forma que permita transformar
en verdaderos líderes a los administradores de los centros educativos.
Según Xavier Rodríguez Jares (1996) ” La toma de decisiones organizacional

constituye un proceso complejo que guarda estrechas relaciones con otras
dimensiones fundamentales como son la estructura, los procesos de
interacción y comunicación, el liderazgo y la cultura organizativa”.
La toma de decisiones organizativa, se identifica así con lo que los directivos

hacen para llevar a cabo sus planes, De esta forma, los modelos de toma de
decisiones han ido cambiando a la par según los modelos de dirección. La
figura 3.1 del texto básico presenta “el modelo parcial de toma de decisiones
individuales” describiendo las ventajas y desventajas.

Toma de Decisiones
Los contenidos seleccionados de la segunda parte del texto básico para el

estudio de esta unidad corresponden a los capítulos tres, seis y siete. Se da
mayor relevancia a los tipos de decisiones individuales, tipos de liderazgo, el
valor de la información para decisiones acertadas y la aplicación en centros
educativos.

1. Describir y comparar los diferentes tipos de técnica para abordar
decisiones gerenciales con el planteamiento de estrategias que inserten
menor riesgo.
2. Identificar cuándo se puede tomar decisiones individuales y decisiones
que implican metas múltiples
3. Categorizar como predecir las decisiones de la organización y como
influir en ellas.
2.2 CONTENIDOS
TIPO DE DECISIONES Y PROCEDIMIENTO DE AUTOAYUDA

El que apenas conoce los principios no es
igual al que los ama y los práctica.
Confucio.
2.1 La toma de decisiones individual.

2.2 Mejoramiento de las decisiones en situaciones arriesgadas e inciertas.
2.3 Cómo decidir, cuánto decidir y procedimiento de autoayuda.
2.4 Tipos de liderazgo.
2.5 Caracteristicas de las decisiones gerenciales educativas.
2.6 ¿Que debemos tomar en cuenta para ser un gerente efectivo?
2.7 Los árboles de decisión
Lectura UNO. Lorgia/Cantú/Ruiz, (2007), Pensamiento Creativo. La toma

creativa de decisiones, Págs: 248-256

Toma de Decisiones

En esta unidad, se inicia el estudio de la toma de decisiones individuales o
proceso a través del cual una persona (directivo, gerente) sigue un curso
de acción, antes de tomar la decisión pertinente. Como lo mencionamos
anteriormente, los capítulos cuatro, y cinco del texto básico no participan
para la estudio del presente módulo, en vista de que sus contenidos tienen
una mayor aplicación en las empresas productivas y/o comerciales. Conviene
revisar el capítulo tres desde la 39 hasta la 56; y, los capítulos seis y siete desde
la página 129 hasta la 150. Con la finalidad de reforzar el marco teórico
en el proceso de toma de decisiones presentamos la lectura uno titulada “La
Toma Creativa de Decisiones de los autores: Lorgia, /Cantú /Ruiz, tomada
del libro Pensamiento Creativo.
2.3.1 Tipos de liderazgo en el contexto educativo
Los administradores de los centros educativos tienen la responsabilidad de
ser líderes y entre las múltiples funciones les corresponde tomar decisiones.
Por lo expuesto hemos considerado destacar dos tipos de liderazgo que los
directores y rectores de escuelas y colegios respectivamente pueden aplicar.
Hacemos hincapié que los dos tipos de tienen ventajas y desventajas en el
campo efectivo de su aplicación.
• El líder centrado en las personas.
Se describe al líder centrado en las personas de varias maneras:
democrático, permisivo, orientado a seguidores. La esencia de este estilo
de liderazgo es una sensibilidad hacia los subordinados como personas.
• El líder centrado en las tareas.
Estos puede ser: autocrático, restrictivo, orientado a tareas, socialmente
distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de
este líder es una suprema preocupación por la tarea misma y no por los
trabajadores como personas.
2.3.2 ¿Qué tan efectivo es Usted?
Revisemos una lista simple de preguntas para identificar y examinar su
efectividad en el trabajo.

Toma de Decisiones
• ¿Qué cambiaría si yo fuera altamente efectivo en el puesto?
• ¿Cómo sabría si yo fuera altamente efectivo en el puesto?
• ¿Cómo sabría, sin que nadie me dijera, cuándo me desempeño con

efectividad?
• ¿Que autoridad tiene realmente el puesto?
• ¿Cómo empleo mi tiempo?
• ¿Cómo me gustaría emplearlo?
• ¿En qué debe yo concentrarme primordialmente durante dos o tres años

si yo quisiera hacer las más grandes mejoras en mi escuela/ colegio o en
lo personal?
La actividad gerencial y administrativa de los centros educativos es

extraordinariamente compleja. Es muy fácil establecer una relación directa entre
lo que es necesario que el individuo sepa o haga y su consecuente efectividad,
sobre todo en los trabajos programables y con resultados fáciles de cuantificar;
pero indudablemente éste no es el caso del director de una escuela o el rector
de un centro educativo. Son muchos los factores aparentemente laterales que
suelen resultar clave en las funciones que diariamente realiza el administrador
como son la: planificación, organización, integración de personal, dirección y
control de las funciones y/o actividades que se realizan en cada uno de los
departamentos que conforman un centro educativo; según su tipo, tamaño,
localización, oferta académica, sector al que pertenecen ente otros aspectos
relevantes.
El responsable de administrar un centro educativo, debe tener presente que

tomar una decisión correcta en el entorno actual es complejo puesto que
una institución educativa alcanza logros significativos en mejorar la calidad
de la educación básica y media, por el accionar de sus líderes que visualizan
el cómo alcanzar la misión con eficacia y eficiencia y el planteamiento de
estrategias para alcanzar la visión institucional.
2.3.3 ¿Que debemos tomar en cuenta para ser un gerente efectivo?
A continuación le presentamos algunas ideas, categoría que podrían aplicarse

para aplicarse una autoevaluación.

Toma de Decisiones
• Evita métodos autoritarios.

• Favorece el desarrollo personal.
• Alienta la participación en la planificación.
• Establece objetivos desafiantes.
• Promueve las iniciativas personales.
• Favorece nuevas ideas e innovaciones.
• Ofrece incentivos económicos prácticos.
• Establece los límites en las relaciones internas.
• Favorece el debate interno.
• Mide el resultado mas que el esfuerzo.
• Favorece al que usa intensivamente los recursos tecnológicos a su
alcance.
• Incentiva la comunicación en todos los sentidos.
• Evalúa en forma independiente el desempeño de los equipos del de
sus integrantes.
• Corrige cuando se equivoca y lo considera parte del trabajo.
• Evalúa basado en el pasado, el presente y el futuro con igual peso.
• Establece estándares basados en desempeño posible.
• Establece un buen sistema de reportes e información.
• Gerencia el cambio.
• Delega, delega y delega.
¡HA LLEGADO LA HORA DE TRABAJAR!
Observemos el gráfico y tratemos de alcanzar una reflexión lógica sobre las

ventajas y desventajas de las decisiones individuales en los centros educativos.
En la página 39 del texto básico Huber nos conduce a conocer sobre los
límites de la racionalidad estudiadas por Simon:” la capacidad de la mente
humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequeña”
enfatiza en comparación con la magnitud de los problemas cuya solución es
requerida por el comportamiento racional objetivo en el mundo real.

Toma de Decisiones
CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES GERENCIALES

EDUCATIVAS
Para interpretar el gráfico empecemos reconociendo que existen tres

aspectos básicos que un administrador de un centro educativo debe aplicar
en el ejercicio de sus funciones
• Reconocimiento de una necesidad

• Dedicación consciente para implementar una decisión
• Decisión de cambiar
El perfil del Director o rector de un centro educativo moderno conjuga su

accionar es ser un profesional eficiente, eficaz y efectivo. A continuación en
un cuadro realizamos algunas diferencias entre eficiencia y eficacia, que nos
permita comprende el contexto del accionar diario de un administrador.

Toma de Decisiones
2.4 Diferencias entre eficiencia y eficacia
EFICIENCIA EFICACIA
Énfasis en los medios Enfais en los resultados
Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas
Resolver problemas Lograr objetivos
Ahorrar gastos Crear más valores
Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados
Proporcionar eficacia a
Capacitar a los subordinados
subordinados
Enfoque reactivo (del pasado Enfoque proactivo (del futuro al
al presente) presente)
¿Pregunta Principal?
¿Cómo hacer mejor lo que ¿Qué es lo que deberíamos estar
hacemos? haciendo?
2.5 Árboles de Decisión

Un árbol de decisión es una forma gráfica y analítica de representar todos
los sucesos que pueden surgir a partir de una decisión asumida en cierto
momento.
¿Por qué se utilizan?
• Nos ayudan a tomar la decisión “más acertada”, desde un punto de vista
probabilístico, ante un abanico de posibles decisiones.
• Permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de
cálculos que deben realizarse.
Terminología
Nodo de decisión: Indica que una decisión necesita

tomarse en ese punto del proceso. Está representado por
un cuadrado.
Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del
proceso ocurre un evento aleatorio. Está representado por
un círculo.

Toma de Decisiones
Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden

emprender cuando tomamos una decisión o bien ocurre
algún evento aleatorio.
Ejercicio
Arbol de desición: Creación de nuevas carreras con el propósito de:
1. Elevar el número de estudiantes en el centro educativo

2. Crear nuevas oportunidades a los jóvenes de elegir carreras según la
demanda del mercado laboral.
Resultado:
• Elevar en un 10% el incremento de la matricula.

• Duplicar el número de carreras del centro educativo.
Bifurcación de Ramas de Bifurcación de Ramas de Resultado

elecciones alternativas resultados alternativas
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es
ud iant
d e est
em ento
incr
U Alto Bajo incremento de estudiantes ?
N
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rem
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tes

Toma de Decisiones
LECTURA No. 1
LA TOMA CREATIVA DE DECISIONES
Autora: Lorgia/Cantú/Ruiz (2004), Pensamiento Creativo.
Nunca dudes de que un pequeño número de

personas pueda cambiar el mundo; de hecho,
es lo único que siempre lo ha logrado.
Margaret Mead
1. ALGUNOS TIPOS DE DECISIONES

A efecto de sintetizar, hemos reunido en diversas tablas y figuras el contenido
de este apartado.
Tabla 1.1 Características y supuestos de las decisiones.
Características Supuestos
De avanzar o detenerse • Se llegó a término o hay fuertes obstáculos.
Cíclicas • Se automatizan a intervalos regulares.
De contratación • Al asignar responsabilidades.
De emergencia • No tiene precedente, deben ser instantáneas.
Rutinarias • Se repiten circunstancias.
Estratégicas • Se hacen al planear, considerando la misión y la visión
• Se hacen al formar un equipo de trabajo, según
Funcionales
aptitudes.
Operativas • En ellas se eligen procedimientos.
• Comprometen de manera irrevocable dado que no existe
Irreversibles
forma de volver atrás.
• Reconoce error al principio del proceso.
Reversible • Es útil cuando se considera que las circunstancias pueden
cambiar y podría ser necesaria una modificación.
• Se pone a prueba durante un tiempo prudente, para
Experimental
observar su efecto y alcances.

Toma de Decisiones
Figura 1.1 El proceso de decidir.

Cosas que hacer
1. Está atento a la información
interesante y en el proceso de
Reunir información. Manejar la
toma de decisiones,
información
2 Ten buenas relaciones con el
Antes de introducir la información bibliotecario.
archívala para un uso futuro, 3. Monta tu biblioteca de libros
organízala y compruébala a fondo. de consulta, recortes de prensa e
¿Se puede comprobar? Si es así, informes.
hazlo y organízala 4. Al buscar material, no dejes de
tener en cuenta los problemas
globales, además de los detalles.
Factores que hay que tener en cuenta

Fuentes
La biblioteca, amigos, contactos ex- • Buen punto de partida para
ternos, competidores, seminarios, reunir cualquier información.
informes de prensa y publicaciones. • Puede llevar mucho tiempo si
Expertos académicos, medios hay que investigar muchos datos
electrónicos. Internet, Intranet, superficiales para encontrar algo
PC y otras. pertinente.
• Depende de la cooperación de
los compañeros.
• Es posible obtener ideas y
aportaciones útiles de muchas
personas en cualquier nivel.
• Puede resultar difícil aprovechar
muchas fuentes de información:
informales e individuales.
• El nivel de conocimiento debe
ser elevado.
• Puede llevar tiempo encontrar
una información pertinente.
• Puede que la calidad del servicio
sea elevada, aunque haya que
comprobar las propuestas y las
referencias.

Toma de Decisiones
Actitudes durante la toma de decisiones

Analiza la tabla 1.2. Compara tu actitud y extrae las conclusiones que te
ayuden a mejorar.
Tabla 1.2 Actitudes durante la toma de decisiones.
• ¿Presento mi propio punto de

vista de la manera más racional y
comprensible?
• ¿Cambio de opinión debido a la
buena formulación del argumento o
existe una razón sólida?
• ¿Alguna vez he hecho caso omiso de
Para escuchar a los demás
los intentos de consultarme acerca
de un problema con anterioridad?
• ¿Escucho con paciencia lo que
realmente dicen los demás?
• ¿Ofrezco la oportunidad a mis
colegas para expresar sus propias
opiniones
• ¿He tomado en cuenta todas las
posibilidades?
• ¿He considerado y analizado a fondo
cada posibilidad?
• ¿He evaluado y comparado las
probabilidades?
Para minimizar los riesgos
• ¿Mis propuestas de concesiones
hacen peligrar el objetivo?
• ¿He incorporado un margen de
flexibilidad al programa?
• ¿Apoya mi equipo la elección entre
diversas posibilidades?
• ¿He considerado todos los temas de
esta situación?
• ¿He considerado objetivamente
los temas que parecen tener más
problemas?
• ¿Enfoco mis decisiones en forma
Para abordar todos los temas
racional o meramente emocional?
• ¿Son adecuadas mis decisiones a cada
tema, por separado?
• ¿He identificado cuáles temas
parece que se repiten o realmente se
repiten?

Toma de Decisiones
TOMA DE DECISIONES
Figura 1.2. Diagrama para la recolección e implantación de ideas
QuickTime™ and a
decompressor
ANALIZAR LA SITUACIÓN
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Fijarse Metas
Evaluar oportunidades s e e
Evaluar Problemas
a
Generar nuevas
Generar ideas Generar nuevas Generar ideas a n d
d e c o m p r e s s o r
n e e d e d t o
a
s e e ideas
p i c t u r e .
ideas
Seleccionar Seleccionar
Descartar Adoptar Descartar Adoptar

ideas ideas ideas ideas
Tomar medidas para

implementar

Toma de Decisiones
DOS TIPOS DE PENSAMIENTOS

Fijura 1.3 Comparación de los tipos de pensamiento, racional e intuitivo, en
la roma de decisiones.
Pensamiento Racional
Pensamiento Intuitivo
Aplicar conocimientos Llegar a

actitudes y conclusiones por
experiencias intuición
Dejarse llevar por

Aplicat la lógica para
la emoción y la
llegar a conclusiones
sensibilidad
Analizar temas Usar la imaginación

para comprender el para creer nuevas
asunto
.
ideas
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
¿Qué hay que decir

Identificar Temas exactamente?
¿Cuáles son las

Hace análisis
opciones?
¿Cuáles son las ventajas

Evaluar Opciones y las desventajas?
¿Cuál es la mejor
Identificar Opciones
opción?
Poner en práctica ¿Qué hay medidas hay

medidad que tomar ?
Figura 1.4 El proceso de tomar decisiones

Toma de Decisiones
EVALUACIÓN DE LOS ASPECTOS DECISIVOS

De igual forma, sintetizaremos los conceptos centrales en otra tabla.
Tabla 1.3 Valoración de los puntos básicos para la toma de
decisiones.
• ¿Hasta qué punto las opciones se

adaptan a los criterios?
• ¿Cuál es el equilibrio entre las
desventajas y las ventajas de la
solución?
Para evaluar la utilidad de las ideas • ¿Cuáles serán las consecuencias de
cada solución?
• ¿He sondeado todas las opiniones y
puntos de vista pertinentes?
• ¿Sé que solución goza del apoyo
mayor?
• ¿Qué posibilidades hay de que

cambie de opinión si dis¬pusiera de
más tiempo e información?
• ¿El proceso de tomar decisiones, ha
sido exhaustivo y sensato?
Para decidir finalmente:
• ¿Hay otras personas que hayan
hecho aportaciones suficientemente
amplias a esta decisión?
• ¿Estoy satisfecho con esta decisión?
• ¿Cuáles son nuestros objetivos a

corto y largo plazo?
• ¿Qué ganaremos con esta actividad
o idea?
Para evaluar las soluciones • ¿Qué papel reservaremos al equipo?
• ¿Debo buscar más ayuda?
• ¿Qué supuestos pueden cambiar?
• ¿Cuáles son los peores jueces y cómo
nos enfrentaríamos a ellos?

Toma de Decisiones
Figura 1.5 Líneas de Evaluación
Evaluar la eficiencia de Evaluar a los compañeros

una decisión en una decisión
Define el problema Desglosa la decisión en

original que requería los elementos que la
una decisión componen
Analizar la causa Comenta los objetivos

aparente del problema clave de cada elemento
original de la decisión
Explica las medidas

Revisar las medidas
necesarias para alcanzar
correctivas tomadas
cada objetivo
Delegar la
Considera la eficacia de
responsabilidad de
las medidas correctivas
finalizar cada medida
Aprende de los resultados Informa a los colegas del

de las medidas tomadas plazo para finalizar cada
medida
Acuerda puntos de
interrupción para
controla cada medida

Toma de Decisiones
3. CONSEJOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Estimular el proceso creativo para tomar decisiones
Para esto, generar un ambiente relajado, en que los individuos se sientan

cómodos, es útil para fomentar ideas nuevas. Cuanto más de cerca trabaje
un equipo, más fácil le será relajarse y aumentar la confianza. Si presides una
reunión cuya intención es generar nuevas políticas, considera algunos de los
métodos siguientes:
• Se propone a todos los asistentes que acudan preparados con dos o tres
ideas cada uno.
• Todos los asistentes deben tener la oportunidad de manifestar sus
opiniones por turno.
• No permitas que el flujo de ideas creativas se interrumpa, imponiendo
demasiadas limitaciones o haciendo suposiciones.
• No dejes que las interrupciones o comentarios se aparten del tema en
cuestión; alienta el flujo libre.
• Intenta pedir a tus compañeros que hagan circular las ideas antes de la
reunión; ello puede ayudar a los que prefieren trabajar solos al desarrollar
sus ideas.
• Proporciona algunas ideas propias al grupo: esto ayudará a conducir las
discusiones y actuará como estímulo si pareciera que la inspiración se
agota.
• Intenta estimular el pensamiento asociativo; además, del lógico, para
desmontar y cuestionar cualquier prejuicio.
• Agrupa todas las ideas generadas para acabar con grupos de ideas
relacionadas. En este punto, empieza a elegir las mejores.
• Sobre todo, nunca debes criticar ninguna idea delante de los
compañeros.
Puntos que recordar
Al principio:
• La toma de decisiones supone tener acceso a una información precisa y
detallada.
• Los métodos sistemáticos para tomar decisiones pueden ser de ayuda
para la creatividad.

Toma de Decisiones
• Al tomar decisiones, deben tenerse en cuenta las objeciones.

• Correr un riesgo conocido y aceptable es mejor que arriesgarse con algo
desconocido.
• Es mejor reflexionar, que tomar una decisión apresurada.
• Siempre hay que cuestionar los supuestos.
• No hay que rechazar el pensamiento convencional, sólo por que lo sea.
• Las nuevas ideas tienen tanto valor co¬mo las otras; pero no hay que
adoptarlas sólo porque lo sean.
• Antes de emprender cualquier invitación, se deben evaluar a fondo las
exigencias.
• “Internet” es una fuente excelente, en todo tipo de información y datos.
• Si la metodología empleada para in¬vestigar no es la correcta, los
resultados tampoco lo serán.
• Lo fundamental en el uso de los datos obtenidos es una interpretación
clara, concisa y precisa.
• No te limites a considerar sólo el peor y el mejor escenario: siempre hay
un término medio posible.
• Nunca hay que correr grandes riesgos.
• Aunque se planifique para obtener el mejor resultado, es importante
estar preparado para lo peor.
• En la planeación del marco hipotético debe participar el equipo.
• Si ninguno de los marcos hipotéticos parece atractivo, hay que pensar las
ideas.
En las decisiones ajenas:
• Anotar los conceptos que temas que no te queden claros si deseas

clasificarlos.
• Puede que tus superiores estén más dispuestos a aceptar tu idea, si era de
ellos.
• Si una decisión delegada sale mal, debes buscar ayuda de inmediato.

Toma de Decisiones
Para vender decisiones:
• Asegúrate de estar informado acerca de las necesidades ajenas.

• Presenta la decisión de modo que se adapte a esas necesidades.
• Destaca las ventajas de tomar esa decisión.
• Deja que los hechos hablen e intenta que todas las objeciones se vuelvan
a favor.
• Intenta convencer a tus colegas de que tú hubieras hecho lo mismo.
• Convertirse en alguien que siempre dice <<sí>> es contraproducente.
Para superar objeciones:

• Es más probable que las decisiones desagradables sean aceptadas si los
datos se presentan positivamente.
Qué hacer y qué evitar.
En las decisiones ajenas:
• Cuestiona la decisión de un superior, si parece equivocada.

• Pregunta hasta comprender el informe.
• Ofrece tus conocimientos a cualquier compañero.
• Protesta amablemente si la interferencia superior es excesiva.
• No intentes asumir el cometido de un superior.
• No aceptes una decisión solo para evitar discusiones.
• No olvides que hay que << ven¬der > > las decisiones a los que toman la
decisión última.
• No olvides tus responsabilidades para con los integrantes del equipo.
Al comentar los progresos de una discusión:
• Elabora una agenda en que expongas las decisiones que hay que tomar.
• Apunta quién dará seguimiento a cada medida.
• Revisa las medidas que se han planeado.
• Afronta los cambios si fueran necesarios.
• No hagas caso omiso de las palabras de los miembros del equipo.
• Impide que los plazos no se incumplan; contrólalos.
• No dejes de prepararte para cada reunión.
• No temas cambiar de opinión.

Toma de Decisiones
4. ¿ERES BUEN GERENTE EN LA TOMA DE DECISIONES?

El análisis franco de los temas anteriores te coloca en un término que sólo tú
conoces. Pero para acabar de calificarte y acercarte al sitio en que quieres estar,
analice las siguientes sugerencias.
Quieres ser audaz o conservador:
• Sueles descartar las nuevas ideas.

• Lo que te impulsa no siempre son las necesidades externas.
• Consideras que el ser humano se dedica sobre todo a resolver
problemas.
• La estabilidad y la experiencia son las cualidades más valoradas en una
persona.
• Tu bienestar está por delante.
• El dominio de control parece ser el factor dominante.
• Es casi imposible modificar tu mentalidad, sé audaz, llénate de ideas
nuevas y creativas.
• Organízate para funcionar bien.
• Aprovecha las nuevas oportunidades.
• La motivación y la innovación se encuentran entre las cualidades que
más valoras.
• En general, tus metas individuales coinciden con las colectivas.
• Demuestra tu iniciativa.
• Todos cambian de mentalidad y política con frecuencia, según las
circunstancias.
Setenta consejos para decidir bien.
Aplícalos cuando tengas que decidir bien; es decir, siempre:
1. Antes de decidir, analizar “todas” las posibilidades.

2. Aplica sólo las decisiones previas que conservan validez.
3. Sólo tomar decisiones de largo plazo, si lo permite el plazo corto.
4. Corregir las “decisiones” que ya no funcionan.
5. Anticipa las consecuencias de una decisión.
6. Está preparado para cambiar, según las situaciones que pudieran
presentarse.
7. Al tomar una decisión preguntar: ¿qué puede fallar aquí?
8. Equilibra las razones lógicas con las buenas corazonadas.

Toma de Decisiones
9. Conviértete en un buen lider en la toma de decisiones ¿cómo?, estudiando

bien los casos.
10. No tomes decisiones lanzando monedas al aire. El azar no es buen
guía.
11. Puedes atenerte a lo que ha sucedido casi siempre; pero espera a veces
algún cambio.
12. Decide con prudencia el dilema de si quieres ser audaz o marchar
conservador en cada ocasión.
13. Procura alcanzar fama de creativo, viviendo creativamente.
14. Piensa bien qué está implícito en una decisión u otra.
15. Toma muy en cuenta que sea quien sea quien decida, las consecuencias
son para todos.
16. Si no quieres tomar una decisión, explícate por qué lo evitas.
17. Confía en los compañeros de equipo que conoces como responsables.
18. No se deben tomar decisiones con el ánimo exaltado, o presionado por
algún(os) factor(es).
19. Hay que estar preparados para cuando falla una decisión, a fin de poder
tomar medidas con rapidez.
20. No conviene postergar las decisiones esenciales.
21. En ocasiones, los cambios de enfoque mejoran las decisiones.
22. Cuidar que las decisiones que tomes no obedezcan a una rutina.
23. Si ya está todo claro, decide pronto.
24. Que no te apresure nadie, al tomar una decisión importante.
25. Para describir una situación, es mejor ser sincero y objetivo.
26. Es muy bueno ser optimista; pero después hay que ser realista.
27. Al tomar una decisión, compromete a todos los involucrados.
28. No dejes de consultar a quienes tienen experiencia y son imparciales.
29. Acepta el consejo que te den quienes te quieren bien.
30. Son mejores las decisiones colectivas, discutidas, en las que se consideran
varios puntos de vista y los ángulos posibles.
31. Hay que ser “desorganizado” al generar ideas; pero muy “organizado” al
desarrollarlas.
32. Cuando los compañeros de tu equipo jueguen a ser conservadores,
provócalos.

Toma de Decisiones
33. Estimula con halagos a quien comenzó a decir cosas que sirven.
34. Al generar ideas no te inhibas, no temas al ridículo.
35. Pensar en forma desacostumbrada puede generar ideas excepcionales.
36. Si ya te metiste a pensar en un proceso metódico, síguelo bien, no te
saltes pasos.
37. Dedica tiempo a desarrollar criterios, antes de decidir.
38. Lo primero es reunir información. Que la reúnan los más inteligentes.
39. No tires la información que por ahora te sobra; mañana te servirá.
40. Pon especial interés en conocer las reglas del juego.
41. Compara las predicciones con lo que dictan la intuición y la
experiencia.
42. Es lógico que una buena predicción sólo puede surgir de un excelente
análisis de la situación actual.
43. Si puedes, construye un escenario lo más objetivo y realista posible, para
simular una predicción.
44. Si no estás capacitado, no hagas cálculos complejos.
45. Comprueba varias veces un modelo que contradice los datos.
46. No se debe sacrificar un buen futuro por un provecho pasajero. “El que
ríe al último ríe mejor”.
47. Haz una lista, no muy larga, de las concesiones que te permites.
48. Las decisiones apresuradas tienen menos probabilidad de éxito.
49. Cuando te sea posible, compara las decisiones con los resultados
obtenidos e irás mejorando.
50. Que tu equipo de trabajo esté informado de todo.
51. Antes de decidir, elabora una lista de control.
52. Anota en un papel los temores que te impiden decidirte y luego tíralo a
la basura.
53. No consideres las preguntas que te hagan como una agresión personal.
54. Después de decidir, planea bien.
55. Forma tu equipo con compañeros que posean aptitudes diversas.
56. La planeación también debe ser tarea colectiva.
57. En el equipo de trabajo se debe hablar con la mayor sinceridad.
58. Asegúrate que todos comprendan el mensaje. Plantea preguntas.

Toma de Decisiones
59. Desde joven acostúmbrate a llevar, en una agenda, una relación de lo que
tienes que hacer cada día.
60. Busca la causa emocional oculta en las objeciones que te pongan.
61. Evita pelear por pelear. Es contraproducente.
62. Identifica los motivos por los que no se ha cumplido lo que se decidió.
63. Al variar o anular una decisión, deben ponerse los motivos por escrito y
a la vista de todos.
64. Es mejor cancelar las decisiones para las que nadie tiene entusiasmo.
65. Las decisiones canceladas deben volverse a discutir para redefinirlas.
66. Al solicitarte consejo, considera el caso ajeno como si fuera tuyo.
67. Siempre debes estar preparado para lo inesperado y para adaptarte a las
nuevas circunstancias.
68. Que las metas, sean pocas; pero muy claras.
69. Si hay varias decisiones, jerarquízalas en orden descendente de
importancia.
70. Revisa bien tus decisiones, porque con ellas edificarás tu éxito.

Toma de Decisiones
Autoevaluación Nro. 2
Conteste Verdadero (V) o Falso (F) a las siguientes afirmaciones.

1. ( ) La información básica es un insumo de alta calidad que
permite tomar decisiones acertadas.
2. ( ) El uso se estrategias simplistas y de modelos inadecuados
conduce al horro de tiempo y de recursos.
3. ( ) Los criterios individuales se excluyen, para evaluar cada
una de las alternativas que se dirigen a solucionar el
problema detectado.
4. ( ) Una decisión eficaz siempre requiere más de un criterio
o más de un atributo de las alternativas entre las cuales
podemos elegir.
5. ( ) En nuestro medio, los directivos de instituciones
educativas están familiarizados con el uso de las matrices
y árboles de decisión para minimizar el riesgo.
6. ( ) Los líderes en las instituciones educativas, no aceptan nuevas
ideas o la ejecución de propuestas alternativas por medio de
asumir riesgos
7. ( ) Eficacia es alcanzar énfasis en los resultados y lograr los
objetivos
8. ( ) Los componentes de una buena decisión son: la
información, conocimiento, y experiencia.
9. ( ) Los administradores para tomar una decisión final siempre
consideran los riesgos que son capaces de asumir
10. ( ) En los centros educativos de Ecuador el clima escolar
guarda alta armonía entre los actores según el liderazgo
del administrador.

Toma de Decisiones
Unidad 3
Es muy difícil hacer pronósticos, sobre todo cuando tienen que ver
con el futuro
Anónimo
Introducción:
La finalidad de la presente unidad, es identificar las técnicas más utilizadas
por los gerentes, directivos, y/o responsables de guiar instituciones/ empresas
y que deben elegir grupos de trabajo, con el propósito de identificar
problemas, alternativas de solución y aplicar la que alcanzó mayor consenso.
Además, su uso requiere de herramientas y procedimientos para administrar
diferentes escenarios afectados por el entorno y el clima escolar.
Los cimientos para la toma de decisiones acertadas se construyen sobre
la filosofía del conocimiento, la ciencia, la lógica, y por sobre todo, la
creatividad. En la unidad tres, pretendemos clarificar que el problema de la
decisión no se refiere a los ejercicios o enigmas prefabricados que la mayoría
de los profesores presentan a sus estudiantes, tal como el problema de hallar
la solución de un sistema de ecuaciones, sin motivarlos en absoluto hacia la
necesidad de saber, para que sirve y su aplicación
La meta principal de los contenidos seleccionados apoya a definir criterios
dirigidos a reducir las dificultades encontradas, cuando se utiliza información
pertinente a la toma de decisiones de alta calidad en situaciones arriesgadas
o inciertas.
Los factores que determinan la importancia de una decisión son: el tamaño
del compromiso, la flexibilidad e inflexibilidad de los planes, la certeza o
la incertidumbre de las metas, el grado hasta el cual se puede medir las
variables, utilizando matrices de decisión.

Toma de Decisiones
En el mundo empresarial, los modelos son muy utilizados para visualizar el

éxito o fracaso de las operaciones proyectadas en un futuro establecido; sin
embargo, en la planificación y organización de las instituciones educativas los
modelos probabilísticos, matemáticos o de simulación así también las matrices
y arboles de decisión por su complejidad con escasamente aplicados por los
administradores.
En esta unidad se ha seleccionado la lectura dos que describe el Modelo
Racional según H Simon, P. Drucker y D. Griffths quienes aseveraron “que la
toma de decisiones es un proceso racional, donde los sujetos buscan maximizar
las posibilidades de conseguir sus objetivos, teniendo en cuenta todas las
alternativas posibles”.
Finalmente, reflexionemos sobre la relevancia que el autor del texto enfatiza
el por qué actualmente en la resolución de conflictos o en la ejecución de
funciones que focalizan un nuevo rumbo de la empresas, es importante utilizar
grupos como ayuda en la tarea de toma de decisiones; sin embargo, conviene
también precisar que el autor analiza las ventajas y desventajas de los grupos
de decisión.

1. Conocer cuándo y cómo decidir con la participación de grupos auxiliares
en el proceso de toma de decisiones
2. Analizar las ventajas y desventajas de la participación de los grupos de
decisión.
3. Aprender a definir tareas que deben realizar los grupos de decisión para
encontrar alternativas de solución a los problemas y delinear líneas de
acción y/o propuestas.
3.2 CONTENIDOS

1.1 Los grupos como auxiliares para la toma de decisiones.
1.2 Ventajas y desventajas de la intervención de grupo de decisión.
1.3 Planificación, organización y dotación de personal.
1.4 La toma de decisiones grupal.

Toma de Decisiones
v El contenido científico para desarrollar esta unidad se encuentra en el

texto básico de George P. Huber, desde las páginas 153-188, capítulos
ocho y nueve.
v Realizar los ejercicios y autoevaluaciones.
v Requiere especial atención el estudio de los siguientes contenidos que a
continuación presentamos. 1
v Huber autor del texto pretende dar respuesta al interrogante ¿por que
utilizar grupos de decisión?
A continuación presentamos una breve lista puntualizadas por George P.
Huber que ayudan a la toma de decisiones en grupo:
1. Análisis del problema.
2. Identificación de los componentes de la situación.
3. Estimación de los componentes de la estimación de decisión
4. Diseño de alternativas.
5. Elección de una alternativa para diseñar una propuesta.
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias

desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo, poniendo en
práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución
de problemas, donde se debe encontrar alternativas de solución. El proceso
puede ser simple como ¿ qué carrera estudiar?. De la experiencia personal,
se conoce que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no
asociados con la racionalidad, como las costumbres, preferencias, hábitos, fe
e intuición, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de justificar una
decisión y ser entendida por otros. La racionalidad, es una de las fuerzas que
mueve la conducta de las decisiones, pero no es la única. Existen hábitos,
pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a una conducta no racional en
muchas situaciones.
2
GRADOS, Espinosa Jaime A. (1998),Toma de Decisiones, Pág. 16

Toma de Decisiones
Recomendaciones para tomar una decisión efectiva2

• Antes de tomar una decisión examine todas las posibilidades.
• Intente prever y prepararse para cualquier cambio en una situación.
• Al tomar una decisión, pregúntese siempre que puede salir mal.
• Considere siempre los resultados posibles.
• Evalúe su aptitud para tomar decisiones e intente perfeccionarla.
• Intente equilibrar una intuición con un análisis lógico y sólido.
• Aténgase a un precedente si funciona, pero si no, cambie.
• Evite las decisiones basadas en factores azarosos.
• Vigile lo que puede ocultarse tras algunas decisiones.
• Si una decisión falla, actué de inmediato.
• No postergue decisiones esenciales.
• Sea sincero y objetivo al describir una situación.
• Pida que se haga una crítica objetiva a su decisión.
• Estimule nuevos y no explorados modos de pensar.
• Al obtener información, trabaje con un programa realista pero
exigente.
• Utilice sus recursos.
• Investigue correctamente.
• Centre su investigación preguntándose cuál sería la información ideal
para tomar su decisión.
• Organice su información y compruébela a fondo
• Al planear objetivos futuros sea optimista, pero sin dejar de ser realista.
• Nunca tome una decisión apresurada, es menos probable que tenga
éxito.
• Esté preparado para cambiar y adaptarse a nuevas circunstancias

Toma de Decisiones
APLIQUEMOS LOS CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
Realicemos ejercicios con la finalidad de complementar los contenidos del
texto básico: capítulos ocho, nueve y diez.
Ejercicio Nro. 1
a. ¿Cómo enriquecer el trabajo en grupo en la institución educativa
donde usted labora?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________
b. ¿De que otras formas podemos enriquecer las decisiones grupales?
SUPUESTOS3
• La institución cuenta con tecnología de punta.
• Cursos de capacitación y adiestramiento laboral planificados.
• Cronograma detallado por actividades e identificando lo líderes del
grupo.
Objetivo:
Observar el nivel que se tiene en la toma de decisiones, organización,
creatividad, análisis e integración grupal.
Materiales:
• Cuestionario para el enriquecimiento del trabajo
• Fichas de cartulina o papel blanco, lápices,
• Tiempo que toma el ejercicio dos horas.
Número de participantes: 15- 20 docentes.

Tamaño de los grupos: Equipos de cinco personas.
3
GRADOS, Espinosa Jaime A. (1998),Toma de Decisiones, Pág. 116 y 117.

Toma de Decisiones
Instrucciones: El facilitador promoverá la importancia de la buena

organización, del análisis y de la creatividad en un puesto de trabajo o en
cualquier situación que se presente. Hará hincapié en que al tomar decisiones,
éstas deben estar previamente analizadas y justificadas para el logro de los
objetivos.
Desarrollo: El facilitador formará equipos de cinco personas, proporcionando
las instrucciones respectivas a cada equipo, y solicitará a los integrantes que
piensen cómo cambiarían el diseño de su trabajo académico para hacer algo
diferente de los que éste es actualmente, de mayor compromiso hacia una
educación integral.
Proporcionará las preguntas, indicándoles que en equipo las lean y las contesten
en el orden que deseen y que al final, resuman sus resultados. El finalizar cada
equipo dará lectura a su diseño y se harán comentarios referentes al objetivo
de la dinámica.
Variantes: Además, del aspecto laboral académico, pueden tratarse situaciones
escolares o cotidianas, haciendo las preguntas necesarias y adaptadas según el
tema que hay que tratar.
Ventajas: Es una de las dinámicas donde puede trabajarse directamente con
los obstáculos para poder desarrollar un mejor trabajo. Lo importante es que
propicia el análisis de ellos y la discusión delas mejorías en forma grupal.
Comentario: Puede aplicarse a grupos homogéneos o heterogéneos. Provoca
que en algunos casos las preguntas generen expectativas que en realidad los
centros educativos no tienen la oportunidad de llevar a cabo, por lo que debe
cuidarse el planteamiento del ejercicio, aclarando que es un análisis de las
labores educativas.
Por otro lado permite detectar los roles que cada participante realiza en el
trabajo. Observando las diferencias y congruencias entre lo que el participante
manifiesta y lo que hace normalmente.
Debe cuidarse lo que el participante está manifestando; exige una gran habilidad
del facilitador para poder dirigir la discusión. Las respuestas que se den
durante el ejercicio permiten la confrontación y ubicación de los participantes
en el grupo. Es importante resaltar que en el proceso educativo participan
varios actores: Los estudiantes, los padres de familia, personal administrativo
y de servicios, los profesores y los directivos que podrían actuar en forma
efectiva, eficiente, apática, negligente, etc. Además, surge la problemática del
grupo y se detectan focos de conflicto. El facilitador debe cuidar que en nadie
se deposite toda la responsabilidad, sino que sea compartida.
A continuación le presentamos un formulario del enriquecimiento del trabajo,
elaborado por Jaime Grados Espinosa, y que podría ser aplicado al campo a
educativo.

Toma de Decisiones
Descripción Observaciones
Instrucciones:
Nos gustaría que usted piense en cómo

cambiar el diseño, la metodología, de
impartir conocimientos de la (s) asignaturas
con el apoyo de las tecnologías de
información y comunicación (TIC), para
que el proceso de enseñanza aprendizaje
se convierta en algo diferente de lo que es
actualmente.
Por favor lea primero las preguntas y luego

contéstelas en el orden que quiera. Si lo
cree conveniente, responda enumerando
los aspectos que correspondan a cada
pregunta.
¿Qué partes o aspectos de sus labores

docentes le gustan más?
¿Qué partes o aspectos de sus labores
docentes le gustan menos?
¿Cuándo se siente usted satisfecho de su
trabajo?
¿Cuándo se siente usted insatisfecho o mal
en su trabajo?
¿Que se puede hacer para que su trabajo
sea más interesante?
¿Cómo podría ser su trabajo más
desafiante?
¿Qué decisiones debería tomar usted que
actualmente están siendo tomadas por otra
(s) personas?
¿Cómo se podrían cambiar las cosas para
que usted pudiera tener una idea más clara
de su efectividad sin que su superior de lo
diga?
¿Qué información necesita y actualmente
no obtiene?
¿Qué parte de su trabajo deberían ser
responsabilidades de otras personas?
¿Qué partes o aspectos del trabajo de otros
deben ser responsabilidades suyas?

Toma de Decisiones
¿Qué cambios deberían hacerse a las

condiciones de trabajo asociados con su
labor?
¿Qué cambios deberían hacerse en los
pagos, salarios o beneficios de su trabajo?
¿Qué capacitación y/o entrenamiento
adicional necesita usted para poder realizar
su trabajo con mayor efectividad?
Actividad a realizar:
• Enumere cualquier otro tipo de cambios que usted recomendaría

que se hicieran.
...............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
• Este cuestionario le ha brindado una oportunidad para desarrollar
sus ideas respecto de los cambios que le gustaría ver relacionados con
su trabajo. Si ( )
No ( ) ¿Por qué?
...............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
• Revise por favor todo lo que haya escrito. Enumere a continuación
los principales cambios en que desearía que su superior estuviera de
acuerdo con su punto de vista.
...............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
• Usted tiene la libertad de añadir otros aspectos dirigidos a mejorar
las competencias y habilidades para el desempeño eficiente de sus
labores educativas. Enuncie un aspecto.
...............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................

Toma de Decisiones
Ejercicio Nro. 2: Realice las siguientes actividades

1. Observe la posición de las figuras en el gráfico y determine cuántos
miembros conforman el grupo de decisión.
2. Elija un problema educativo y asigne tareas al grupo siguiendo la guía
presentada en la tabla 9.1 de la página 185 del texto básico.
Estudio de un Estudio de
grupo grupos que
interactúan ente
sí
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
..............................................................................................................

Toma de Decisiones
LECTURA No. 2
UN MODELO RACIONALISTA RECTIFICADO: LA TOMA DE

DECISIONES PARTICIPATIVA
Autor: Xavier Rodríguez Jarres. (1996) Manual de Organización de Instituciones
educativas. Capítulo VI, Madrid. Edit. Escuela Española. Pp. 205-227.
La toma de decisiones organizacional constituye un proceso complejo que
guarda estrechas relaciones con otras dimensiones fundamentales como son
la estructura, los procesos de interacción y comunicación, el liderazgo y
la cultura organizativa, la teoría de la organización se ha mostrado bastante
prolífica en la elaboración de modelos dirigidos a la descripción y sobre todo
en la prescripción de la toma de decisiones. El enfoque dominante ha sido
denominado técnico racionalista, el cual ha ido evolucionando y adaptándose a
la complejidad organizativa para producir algunos de los modelos/tecnologías
más elaborados de la ciencia de la organización, propuestos desde las teorías
situacionales y de la contingencia.
La toma de decisiones organizativa se identifica así con lo que los directivos
hacen para llevar a cabo sus planes. De esta forma los modelos de toma de
decisiones han ido cambiando a la par que los modelos de dirección.
El estudio de cómo se toman las decisiones en las organizaciones se ha llevado
a la elaboración de diferentes modelos que suelen tener en común un supuesto
básico: “la toma de decisiones es una conducta racional”. El modelo clásico
al que pertenecen H. Simón, P. Drucker o D. Griffths. “asume que la toma
de decisiones es un proceso racional donde los sujetos buscan maximizar
las posibilidades de conseguir sus objetivos teniendo en cuenta todas las
alternativas posibles, explorando todas las consecuencias derivadas de esas
alternativas y tomando finalmente una decisión” (Lenenburg y Ornstein,
1991:160)
Los modelos racionalistas sitúan la toma de decisiones en el centro de la
teoría organizacional y suponen que la elección entre diferentes alternativas
constituye un proceso imparcial y lógico, donde los intereses de los grupos
y las preferencias de los individuos no cuentan. La separación entre hechos
y valores es una preocupación constante en los autores de esta corriente
(ver Clark, 1998). Las decisiones estructurales, políticas o referidas a fines
se deslindan de la coyunturales, estratégicas o tácticas con el fin de salvar la
neutralidad ideológica (Likert, 1967).

Toma de Decisiones
El modelo racionalista divide el proceso de toma de decisiones en una serie de

etapas o paso lógicos claramente referenciados.
• Identificar y definir el problema.
• Generar soluciones alternativas.
• Evaluar alternativas.
• Elegir alternativas.
• Traducir las decisiones en acciones.
• Evaluar los resultados.
Con la llegada de las teorías situacionales y de la contingencia se introduce

una mayor flexibilidad en el modelo racionalista. Los enfoques situacionales
sugieren que el nivel de participación en la toma de decisiones debe regularse
atendiendo a las diferentes variables que determinan la situación: el
tamaño del grupo, su grado de especialización, la naturaleza del trabajo, la
jerarquización, la ambigüedad de los fines, el tiempo disponible, la naturaleza
de los problemas, etc.
Los estudios clásicos coinciden en afirmar que la participación en las

decisiones incrementa la aceptación de las mismas y facilita la implementación
de las innovaciones. La participación mejora las actitudes de los sujetos,
sus sentimientos de autoevaluación y autoconfianza. Las estrategias para
aumentar la participación han sido consideradas como una buena manera de
mejorar la toma de decisiones en las organizaciones. (Ouchi, 1981; Peters y
Watermna, 1982, Kanter, 1983). Ello debido a que:
• Facilitan a la dirección de la organización información vital sobre el

proceso de producción.
• Otorgan flexibilidad a la forma de organizar el trabajo.
• Mejoran la adaptación a nuevos problemas y circunstancias.
• Permiten la confluencia de diferentes perspectivas y propuestas
alternativas, promoviendo la creatividad y la innovación.
• Incrementan la eficacia y productividad al mejorar la habilidad de la
organización para responder rápidamente a los problemas y oportunidades
del entorno.
• Favorecen el cambio de opiniones y actitudes de los empleados para
hacerlos más receptivos a los cambios tecnológicos.
• Aumentan el compromiso de las personas con la organización y facilitan
la coordinación.

Toma de Decisiones
Esto ha llevado a la puesta en práctica de múltiples estrategias dirigidas a

implicar a los trabajadores en la toma de decisiones: círculos de calidad,
comités de gestión, enriquecimiento del trabajo, grupos de trabajo autónomos,
consejos de trabajo. Los círculos de calidad constituyen estrategias específicas
de gestión, participativa usadas con éxito en organizaciones administrativas y
de negocios para mejorar la productividad, Un círculo de calidad lo forma un
grupo de personas que trabajan en una misma área o unidad y que se reúne
periódicamente, con frecuencia de forma voluntaria, para identificar, analizar
y resolver problemas relacionados con su área de trabajo. Su aplicación al
ámbito escolar adopta diferentes variantes de grupos cooperativos (teacher
collegial groups) impulsados por los directores para conseguir la participación
del profesorado. En este marco se pueden inscribir también las políticas del
teacher empowerment, presentadas oficialmente como un intento de mejorar
el estatus del profesor y su participación en la toma de de decisiones con el fin
de mejorar la productividad de los centros y obtener el apoyo del profesorado.
(Howley 1990).
Las organizaciones educativas se han mostrado particularmente resistentes
a la aplicación de modelos racionales de toma de decisiones. Sus fines
plurales y ambiguos sus procesos inciertos, su tecnología abierta y sus
resultados imprecisos hacen difícil aplicar una secuencia lógica para tomar
decisiones. Como sugiere Mayer (1978), si el éxito organizacional consiste
en desarrollar estructuras eficaces que coordinen y controlen los procesos de
trabajo y regulen las demandas del entorno, las escuelas son organizaciones
especialmente ineficaces.
En educación los procesos tecnológicos se caracterizan por un alto grado de
incertidumbre y apertura: la falta de claridad en los fines, procedimientos y
sistemas de evaluación, así como el carácter imprevisible y fragmentado de la
gestión escolar hacen que la toma de decisiones en las organizaciones educativas
no se adapte a las premisas neo racionalistas. “Cuando las metas son ambiguas,
las teorías ordinarias sobre la toma de decisiones se vuelven problemáticas.
Cuando el poder es ambiguo, las teorías tradicionales del orden y el control
social son problemáticas” ( Cohen y March, 1974:439).
“La escuela es un sistema loosely coupled. Sus componentes son centrífugos.
La función del director es centrípeta. Aquí radica la característica esencial de la
escuela como organización” (Hoyle, 1986:169). Aunque la estructura legal y de
autoridad formal en el sistema escolar es monolítica, jerárquica y concentrada,
el análisis del funcionamiento de los centros, los equipos docentes, los
consejos escolares y sus relaciones con su entorno y la administración ponen

Toma de Decisiones
de manifiesto la existencia de grandes discrepancias, técnicas defensivas,

vaguedad desorden, acuerdos triviales y procedimientos, descuido de los fines
sustanciales de la organización ( Lortie, 1969:4).
Meyer (1978) señala la existencia de al menos dos importantes s fuentes de
incertidumbre en las organizaciones: las preferencias de los individuos y las
exigencias del entorno social. El reconocimiento de la ambigüedad estructural
de las organizaciones educativas incrementa la incertidumbre en los sistemas
empleados para la toma de decisiones, haciendo problemáticos conceptos
como eficacia, calidad o excelencia educativa. Ello obliga a revisar el modelo
racional de toma de decisiones.
Weick (1985:109 y ss), frente al modelo racional burocrático de organización,
sugiere que las organizaciones son de tipo segmentado más que monolítico y
aconseja:
• No considerar la racionalidad como una prescripción universal.
• Las explicaciones retrospectivas son una pobre guía para la acción
futura.
• La intención no es una condición necesaria ni suficiente para la acción.
• Adoptar una actitud descriptiva antes que evaluadora.
• Gestionar los significados considerando la organización como un
conjunto de ocasiones para preguntar e interpretar.
Los sistemas de toma de decisiones tienen un valor en sí mismos como medio

de clarificación de preferencias y fines, constituyen una oportunidad para
descubrir metas y no sólo para conseguir las ya establecidas. A veces las metas
se descubren mejor después de actuar. (Cohen 1972).
Modelo Participativo
Las reformas educativas de los años 90 suelen expresar su deseo de conceder

al profesorado una mayor autonomía y responsabilidad y protagonismo
en la organización de su trabajo – teacher empowerment-. La colaboración
y la toma de decisiones participativa se presentan como un requisito de la
profesionalidad docente.
Es indudable que la adquisición y aplicación del conocimiento experto en la
enseñanza se ven facilitadas por un contexto de colaboración e intercambio
profesional; sin embargo, ¿Por qué el profesorado suele ser reacio a la
colaboración?

Toma de Decisiones
De hecho, el intercambio profesional entre docentes sigue siendo escaso

(Little, 1990), a pesar de que las propuestas de cambio educativo basadas en la
colaboración profesional docente tiene ya una larga tradición.
Para entender este déficit de participación puede bastar con referirse a lagunas
tendencias de las políticas actuales: el ejercicio de un mayor control sobre el
profesorado, el énfasis en su competencia técnica, la existencia de procesos de
reconversión y recualificación, la estandarización y evaluación centralizada,
etc. No deja de ser paradójico que cuando más se habla de descentralización
educativa y de devolver mayor poder al profesorado, se observen evidentes
síntomas de lo que Law y Ozga (1988) denominan proceso de proletarización
y descualificación del profesorado, como son la pérdida de autonomía, el
aumento de la supervisión, la creación de especializaciones recualificadas y el
aumento de estrés.
“Los docentes muestran una mayor satisfacción profesional, cuando el tiempo
extra y la energía requerida por la planificación y la toma de decisiones se ven
compensadas con una autoridad real: inversamente una autoridad marginal
junto con los requerimientos formales de las reuniones, realización de planes e
informes dan como resultado frustración” (David, 1989:50).
La participación es utilizada como una estrategia de gestión dirigida a integrar
a los individuos en la organización y a canalizar el conflicto social de forma
positiva: dirimir diferencias, anticipar y negociar cambios, informar sobre los
procesos. Como hemos sugerido, la participación no es una concesión de la
superioridad hacia los subordinados. Especialmente en las organizaciones
profesionales, donde la toma de decisiones exige una recogida de información
especializada, la participación de los empleados se convierte en una estrategia
necesaria para la dirección, ya que facilita la gestión aportando información
detallada sobre los procesos de producción. En este sentido, la participación en
la toma de decisiones no es algo que los managers concedan a sus empleados,
sino algo que reciben de ellos.
La colaboración de los docentes se circunscribe a unos parámetros estrechos
de la política educativa dentro de un contexto general centralizado y regulado,
siendo la suya una autonomía tolerada o limitada (Osga y Lawn, 1988)
Algunos autores (Smyth,1989) han sugerido que muchas de las propuestas
para que los docentes colaboren y trabajen en equipo no son sino formas
indirectas de ejercer control externo sobre el proceso de enseñanza, que de
una forma impositiva no sería posible con el fin de facilitar su reestructuración

Toma de Decisiones
encubierta exigida por la crisis política y económica. Las formas de control

participativo sustituyen a las formas de control directas.
¡Señor Estudiante!
HA LLEGADO EL MOMENTO DE TRABAJAR EN FUNCIÓN DE LA
LECTURA Nº.2.
1. Según el modelo racionalista cuales son las etapas que participan en la
toma de decisiones.
• ----------------------------------------------------------------------------------
• ----------------------------------------------------------------------------------
• ----------------------------------------------------------------------------------
• ----------------------------------------------------------------------------------
• ----------------------------------------------------------------------------------
• ----------------------------------------------------------------------------------
2. Cuál es su criterio respecto a la denominación de teacher
empowerment.
----------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------- -
3. Que tipo de modelo se aplica en la institución educativa que usted
trabaja para tomar decisiones que demandan participación varios
actores.
--------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------- -

Toma de Decisiones
AUTOEVALUACIÓN N°3
Conteste Verdadero (V) o Falso (F) a las siguientes afirmaciones.
1. ( ) Los gerentes deciden con la participación de los grupos
por que éstos aceptan instrumentar la alternativa de
decisión seleccionada.
2. ( ) El grupo podría tomar la mejores decisiones que una
persona individualmente, incluyendo al gerente.
3. ( ) Una ventaja de los grupos es que a veces toman decisiones
que no se ajustan a las metas de los altos directivos de la
organización.
4. ( ) Si el tiempo necesario para hacen participar grupos se
justifica por las ventajas obtenidas de la participación,
entonces se debe evitar dicha participación.
5. ( ) En la mayoría de los casos el desacuerdo da como resultado
una mayor comprensión a encontrar soluciones más
creativas, por lo tanto hacemos participar a nuestros
asesores.
6. ( ) Una de las razones para que participen los grupos es la
motivación a que se sientan cada uno de los miembros parte
de la solución
7. ( ) Loa miembros del grupo que tienen personalidad dominante
tienden a limitar su participación con ideas que contribuyen
a la solución del problema.
8. ( ) En las situaciones rutinarias no conviene aceptar el
problema tal como se presenta, en vista de que se gasta
tiempo y energía en algo que ya se conoce.
9. ( ) Los científicos han decidido que los grupos conformados
por cinco miembros son los más efectivos.
10. ( ) Los grupos homogéneos son aquellos cuyos miembros
son similares en actitudes y en sus ocupaciones.

Toma de Decisiones
Unidad 4
“En la vida hay solo dos alternativas: aceptar las cosas tal como son,
o asumir la responsabilidad de cambiarlas”
Fred Fisher
INTRODUCCIÓN
Los contenidos teóricos de esta unidad convergen a que la toma de
decisiones, de la mayoría de los directivos en el mundo empresarial la
realizan en equipos o grupos de trabajo, se realiza en forma colegiada,
incorporando siempre a las personas involucradas en los procesos de
planificación, organización y gestión, que conlleven a la definición de las
tareas del grupo que participa en la toma de decisiones.
En el caso de los centros educativos del Ecuador la situación actual es
crucial para mejorar la convivencia, el clima escolar y la calidad de la
educación y por ende de la docencia. Es evidente, que cuando el personal
directivo no comparte los principios que rigen la organización, cuando
no hay claridad en el proyecto educativo que los integra, por decir lo
menos, es poco esperable que la toma de decisiones, la participación de los
actores y el logro de las metas educativas se conduzcan hacia la excelencia
educativa. Se requiere de los directivos acciones consensuadas, las cuales
deben partir de un conocimiento compartido que enriquezca a los actores
involucrados en la toma de decisiones acertadas.
Conviene resaltar la intervención de grupos de decisión en los centros
educativos cuando se tiene que adoptar criterios en función de:
• Defi nición de la tarea del grupo
• Planifi car el esfuerzo general del grupo en función de plazos, recursos
necesarios y coordinación con otros grupos.
• Organización y dotación del personal del grupo.

Toma de Decisiones
Finalmente, revisaremos las guías y tácticas para manejar las reuniones de los
grupos de decisión que el texto las presenta en tablas identificando los pasos
con numerales y las actividades a realizar con literales.

1) Reforzar el manejo de problemas y la toma de decisiones individuales y
grupales.
2) Valorar la información generada en el proceso de toma de decisiones, así
como en las diferentes etapas de planeación dirección y control, para una
acertada toma de decisiones.
3) Aplicar diferentes guías, técnicas y procedimientos que faciliten la
organización de los grupos de decisión.
4.2 CONTENIDOS
UNIDAD 4.

1.1 Fuerzas sociales y psicológicas que interfieren con la efectividad de los
grupos de decisión.
1,2 La tormenta de ideas
1.3 Técnicas para utilizar grupos en la identificación de alternativas.
1.4 La técnica Delphi.
1.5 Estudio de caso

Analizamos las estrategias y tácticas para predecir e influir en las decisiones
de la organización, descritas en los capítulos: 10, 11 y 12 del libro básico.
• IMPORTANTE
Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común y crea un
ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente
involucrados en todo el proceso.

Toma de Decisiones
4.3.1 LLUVIA DE IDEAS

Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada
por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado “padre de las lluvias de ideas”. El
propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el
hallazgo de nuevas e insólitas soluciones,
Las reglas son las siguientes:
• No criticar ninguna idea.

• Mientras más extremosas sean las ideas, mejor.
• Alentar la cantidad de ideas producidas.
• Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.
Es importante resaltar que nuevas investigaciones demuestran que las

decisiones grupales suelen ser eficaces en ciertas situaciones. Este puede ser el
caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando,
aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión
personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados
de instrumentarla.
Aunque la técnica de lluvia de ideas puede resultar en ideas creativas, sería

incorrecto pretender que la creatividad sólo es producto de la labor grupal. Muy
por el contrario, la discusión grupal rutinaria bien puede inhibir la creatividad.
Los miembros de un grupo, por ejemplo, pueden limitarse a la consideración
de una idea y dejar de lado otras alternativas. Los expertos en un tema pueden
rehuir la exposición de sus ideas en grupo por temor al ridículo. Asimismo,
los administradores de niveles inferiores pueden inhibirse y no expresar sus
opiniones en un grupo del que también formen parte administradores de
alto nivel. Las presiones para la adaptación pueden desalentar la expresión de
opiniones divergentes. La necesidad de mantener buenas relaciones con los
demás puede ser más importante que la de explorar creativas pero importante
alternativas a la solución de un problema.
En este punto es importante examinar lo que George P. Huber autor del

texto básico enfatiza que el primer paso para descubrir los problemas es el
diagnóstico, escenarío sujeto de análisis en cualquier tipo de empresa y/o
organización.

Toma de Decisiones
Los rectores y directores de los centros educativos deberían reconocer en

el diagnóstico un instrumento valiosos para fortalecer o definir nuevas
competencias en las carreras/ especialidades; así como examinar el perfil
de los profesionales que trabajan en ellas ya que a los directivos se les pide
que administren cuatro áreas de trabajo, que son: curricular, administrativo,
investigación, y servicios. Por lo tanto, a veces no es extraño que un docente
describa otras tareas independiente de la labor docente; como las siguientes:
elaboró el inventario del material que posee en el aula; ayudó a resolver un
conflicto personal entre compañeros, elaboró una adaptación curricular
individualizada para un alumno de aprendizaje lento; dirigió una reunión
de un equipo de trabajo; editó una circular con instrucciones precisas sobre
como proceder en una excursión.
¡Señor Estudiante! orientemos nuestra atención a descubrir las

limitaciones así como las ventajas de los grupos de decisión en el campo
educativo.
4,4 ESTUDIO DEL CASO4

ANALISIS DE LAS APTITUDES
Objetivo: Invitar a los participantes a la utorreflexión y a la retroalimentación

acerca del proceso de desarrollo y cambio.
Material: Hojas blancas y lápices.
Infraestructura Física: Salón con mesas y sillas.
Tiempo: 20 -30 minutos
Tamaño del grupo: 15-25 personas.
Instrucciones: El facilitador invitará a los participantes a que sean reflexivos

con ellos mismos y vean los aspectos positivos y negativos acerca de su proceso
personal en cuanto al desarrollo y el cambio. Seleccionará las preguntas
adecuadas, ajustadas a los objetivos.
Desarrollo: El facilitador repartirá a cada participante una hoja de colección

de preguntas. Solicitará a cada miembro que en una hoja aparte conteste las
preguntas, otorgando cinco minutos para ello.
4
GRADOS, J. (2006),Toma de Decisiones Dinámica de aprendizaje, autoconocimiento y comprensión, Pág. 247.

Toma de Decisiones
Observará la marcha individual en la realización del ejercicio, trasmitiendo

estas indicaciones a todos los participantes. De manera conjunta, se comentará
si se dio la autorreflexión o no, haciendo hincapié en esto, además de que los
participantes den su punto de vista al respecto.
Variantes: El facilitador puede formar equipos y hacer la dinámica y

comentarios por equipo.
Comentario: Un peligro que existe en esta dinámica es que se usen esquemas

muy rígidos y estereotipados al tratar la teoría X como la “mala” y la teoría
Ycomo la “buena”. El estilo de liderazgo depende del tipo de subordinado, de
la situación, etcétera.
Lo que detecta el cuestionario es la constante de conducta del que responde,

es un estilo que se mantiene, aunque bien puede ser en ocasiones el facilitador
o el perseguidor. Lo que debe enfatizar el facilitador es que estos estilos deben
ser modulados, dependiendo de la situación y del subordinado, además de
tomar conciencia del estilo propio como responsable de grupos humanos.
Ejemplos de preguntas para el análisis de las aptitudes personales y modos

de comportamiento en grupos:
1. ¿Tengo claridad en la expresión de mis pensamientos?

1.1 Muy vaga ( )
1.2 Extraordinariamente clara ( .)
2. ¿Tengo capacidad para escuchar con atención y comprensión?
2.1 Muy escasa ( )
2.2 Muy alta ( )
3. ¿Tengo capacidad para presentar ideas de un modo agradable y
convincente?
3.1 Muy escasa ( )
3.1 Muy alta ( )
4. ¿Tengo tendencia a confiar en otros?
4.1 Muy desconfiado ( )
4.2 Extraordinariamente confiado( )

Toma de Decisiones
5. ¿Tengo capacidad para decir a otros lo que siento?

5.1 Encubrir todo ( )
5.2 Manifestar todo ( )
6. ¿Tengo tendencia a encargarme del grupo?
6.1 Ningún intento ( )
6.2 Contento con todos los medios ( )
7. ¿Cómo es mi comportamiento usual hacia los demás?
7.1 Frío ( )
7.2 Amigable o amable. ( )
8. ¿Cómo reacciono al comentario o a la valoración de mi
comportamiento?
8.1 Ignorar ( )
8.2 Tomar en serio ( )
9. ¿Comprendo los sentimientos de los demás y tengo capacidad de
compenetración?
9.1 Ni idea de lo que sienten ( )
9.2 Comprensión auténtica ( )
10. ¿Comprendo por qué hago lo que hago (intuición)
10.1 Ni idea ( )
10.2 Perfectamente claro ( )
11. ¿Tengo tolerancia para el conflicto y resistencia en el grupo?
11.1 No lo puedo soportar ( )
11.2 Me gusta mucho ( )
12. ¿Tengo tolerancia para las manifestaciones de afecto y amabilidad?
12.1 No lo puedo soportar ( )
12.2 Me gusta mucho ( )
13. ¿Tengo capacidad para influir en otros miembros del grupo?
13.1 Escasa ( )
13.2 Alta ( )
14. ¿Tengo tendencia y disposición para construir sobre ideas anteriores de
¿Otros miembros del grupo?
14.1 Escasa ( )
14.2 Alta ( )

Toma de Decisiones
15. ¿Tengo disposición a dejarme influir por otros?
15.1 Escasa ( )
15.2 Alta ( )
16. ¿Tengo tendencia y disposición a entablar estrechas relaciones?
¿Personales con otros miembros del grupo?
16.1 Escasa ( )
15.3 Alta ( )
17. ¿Cómo reacciono ante las opiniones opuesta a las mías?
17.1 Escasa disposición a la resignación ( )
17.2 Gran disposición a la resignación ( )
¡Señor Estudiante!
Trabaje en lo siguiente:
1) Describa las tres preguntas que un gerente debe contestar cuando decide
la participación de un grupo en la toma de decisiones.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_________________________________
2) Según su criterio ¿Cuál debe ser el tamaño de un grupo de decisión?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_________________________________

Toma de Decisiones
3) ¿Qué entendemos por efectividad real de un grupo de decisión?

_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_________________________________
4) Considera usted que la técnica de intervención múltiple es un excelente

recurso para que cada miembro del grupo participe por igual.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
____________________________________
5) Indique una diferencia entre tormenta de ideas individual y tormenta de

ideas grupal.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
____________________________________

Toma de Decisiones
AUTOEVALUACIÓN N°4
Decida su respuesta de verdadero (V) o Falso (F) a las siguientes
afirmaciones.
1. ( ) La efectividad potencial del grupo, se determina por lo

bien que se realicen las funciones de planificar, organizar
y dotar de personal, de acuerdo a las tareas establecidas
2. ( ) Los grupos de decisión, que participan en la solución
del problema a menudo prestan atención suficiente a
los pasos del análisis del problema y de generación de
alternativas.
3. ( ) El uso de medios visuales de información, pueden ayudar
a los miembros del grupo a superar sus limitaciones
cognoscitivas y sus dificultades de comunicación.
4. ( ) La técnica de la interacción múltiple, es un limitado
recurso para permitir a todos los miembros del grupo
tengan una oportunidad igual de participar.
5. ( ) La tormenta de ideas en grupo conduce a la gente a pensar
con mayor intensidad y a liberar de la inhibición, la
autocrítica y las críticas de los demás
6. ( ) La retro alimentación estadísticas se obtiene al proporcionar
a los participantes un informe general de las respuestas.
7. ( ) La técnica Delphi puede considerarse como una forma
avanzada de una encuesta de opinión.
8. ( ) La regla de aplicación de la técnica Delphi es que
participen por los menos cien expertos, para analizar
cuestiones y validarlas.
9. ( ) Debemos intentar hacer todo lo posible, dentro de los
límites de la Ética, tomar las decisiones para alcanzar las
metas institucionales.

Toma de Decisiones
10. ( ) Nuestras emociones y sentimientos no sólo pueden ser

importantes en nuestra capacidad intuitiva de adopción
de buenas decisiones, sino que realmente pueden ser
esenciales.
11. ( ) Un componente clave de la tormenta de ideas es generar
una lista tan larga como sea posible.esenciales.
12. ( ) La investigación demuestra que las alternativas de
solución conspicuas, son las que por lo general se escogen
con mayor frecuencia en las empresa.

Toma de Decisiones
7. Glosario 5
1. Análisis de riesgo. Prácticamente cada decisión se basa en la

interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un
elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de
probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto
podría desprender de varias variables críticas: el costo de producto,
la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del
mercado potencial y la participación del mercado total.
2. Árboles de decisión. Presentan los puntos de decisión, los

acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos
cursos que se podrían seguir. El enfoque del árbol de decisión, hace
posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de
que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el
futuro.
3. Actitud. Estado de predisposición a ejecutar, recibir, pensar y sentir

en cierta dirección en relación a algo presente. Se supone que esa
inclinación es consecuencia de la internalización de cierta escala de
valores.
4. Alternativas de solución. Opciones a sistemas de proposición

coherentes que ofrecen variantes en la utilización de los recursos, el
enfoque del problema, la jerarquización de los factores, el orden de los
procesos, etc.; para elegir lo óptimo, según el criterio de quien tenga
el criterio de decisión.
5. Conflicto. Presencia simultánea de demandas, oportunidades,

necesidades o metas incompatibles.
5
LORGIA/CANTÚ/RUIZ (2004), Pensamiento Creativo.

Toma de Decisiones
6. Creatividad. Si definir es poner límites, definir creatividad es como

intentar retener un mar de ideas en un continente de palabras. Una
aproximación: componente esencial del pensamiento que procesa
información, se manifiesta a través de la producción de situaciones,
ideas u objetos con cierto grado de originalidad tratando de impactar o
transformar la realidad.
7. Desarrollo humano. Se entiende como el conjunto de aspectos de la

condición humana que favorece las adecuadas relaciones interpersonales,
que permiten a la persona ser más plena y, por consiguiente, tiene mayores
posibilidades de conocimiento y desarrollo en las diferentes áreas de la
vida, incluyendo la intelectual.
8. Discriminación. Acto o serie de actos injustos tomados hacia un grupo

completo de personas o hacia los miembros individuales de ese grupo.
9. Estímulo. Objeto o suceso, externo o interno, percibido como externo,

que provoca o modifica una experiencia, o que altera la actividad de un
organismo vivo.
10. Estrés. Estado de tensión o amenaza producido por el medio y que

requiere una modificación o adaptación.
11. Formación. Proceso y maneras como unos humanos ayudan a otros

humanos en el desarrollo de sus potencialidades.
12. Frustración. Sentimiento que ocurre a una persona cuando se le impide

lograr una meta.
13. Globalización. Aumento en la integración de las economías a través de

las fronteras, el libre flujo de bienes, servicios y capital entre países, como
un medio para alcanzar propósitos sociales, económicos y políticos.
14. Habilidad. Aptitud para la reacción; puede ser de tipo simple o complejo,
psíquico o motor, que ha sido aprendida por un individuo, hasta el grado
de poder ejecutar con rapidez y esmero.
15. Identificación. Copiar las características de otra persona para evitar

sentimientos de incompetencia.

Toma de Decisiones
16. Inteligencia. Sistema de operaciones que implica una construcción

mental basada en las propias experiencias con la realidad.
17. Imaginación. Posibilidad de evocar o producir imágenes dentro de la

mente, por división o composición, independientemente de la presencia
del o de los objetos a que se refiere. Fantasía se aplica a una imaginación
sin reglas o sin freno. La imaginación es base de la poesía.
18. Incentivo. Estímulo externo que propicia una conducta dirigida a una
meta.
19. Influencia social. Proceso mediante el cual otros, individual o

colectivamente, afectan nuestras percepciones, actitudes y acciones.
20. Instinto. Conducta innata dirigida a una meta, rígida y característica de

toda una especie.
21. Inteligencia emocional. Habilidad actitudinal propia de personas con

autodominio, persistencia, automotivación, con sentido de empatia,
capaces de escuchar, resolver armoniosamente conflictos o cooperar, aptas
para colaborar en equipos, aportar con alto sentido de la oportunidad,
etc.
22. Introvertido. Según Jung, es la persona que por lo general se concentra

en sus propios sentimientos y pensamientos.
23. Intuición. Capacitación directa e inmediata de un objeto. Un

sentimiento inexplicable de certeza o significación respecto a una idea
recién formada.
24. Lluvia de ideas. Estrategia de solución de problemas en la que un

individuo o un grupo genera numerosas ideas y sólo las evalúa hasta que
reúne todas.
25. Modelo. Estructura ideal, de mayor o menor abstracción, que tiende

a representar algún aspecto de la realidad; natural o virtual. También
llaman modelo a un conjunto de procedimientos cuya utilidad es
la medida de su valor. También es una formalización de un proceso
adecuado, metódico para diseñar.

Toma de Decisiones
26. Motivo. Necesidad, deseo o urgencia específicos, como el hambre, la sed

o el logro, que energiza y dirige la conducta orientada a metas.
27. Mapa congnoscitivo. Imagen mental aprendida del entorno espacial

que se puede evocar para resolver problemas cuando los estímulos del
ambiente cambian.
28. Mapas conceptuales. Son recursos esquemáticos que facilitan el

aprendizaje y el análisis, al representar un conjunto de significados
conceptuales, incluidos en una estructura de proposiciones.
29. Método científico. Enfoque para adquirir conocimiento que se

caracteriza por recopilar datos, generar una teoría que trate de explicar
dicha información, producir hipótesis verificables, basadas en la teoría y
evaluar en las hipótesis.
30. Método. Instrumento crítico que permite construir y validar conceptos

verdaderos o procedimientos racionales o de mayor eficacia. El modo de
hacer algo ordenadamente.
31. Modelo mental. Diseño que denota un conjunto de ideas, creencias,

estrategias que impulsan a la acción y la dotan de un significado personal.
Sintoni¬za con la capacidad de aprender.
32. Norma. Idea o expectativa compartida respecto a cómo comportarse.
33. Pensamiento convergente. Pensamiento que se orienta a la solución

correcta de un problema.
34. Pensamiento creativo. Aquél que como una ponderada combinación

de flexibilidad, originalidad, sensibilidad, etc., pretende resolver los
problemas en forma innovadora, con inventiva responsable, confrontando
ideas, tolerando lo otro, cooperando en los grupos, complementando a
la lógica y tendiendo igualmente hacia los más altos valores. Se aplica en
el arte, en la ciencia, en el trabajo, en el juego total de la vida.
35. Pensamiento crítico. Proceso intelectualmente disciplinado; emotivo

o racional, basado en valores intelectuales universales, que supone
el examen de estructuras o elementos del pensamiento, para generar
información y opiniones, como un compromiso intelectual para guiar la
conducta.

Toma de Decisiones
36. Pensamiento divergente. Término acuñado por J. P. Guilford en

1963 para distinguir dos principales formas de buscar solución a los
problemas. Mientras que la modalidad convergente trata de encontrar
una sola y óptima solución,el pensamiento divergente trata de encontrar
la mayor cantidad de posibilidades de uso. La modalidad divergente es
innovadora y creativa.
37. Pensamiento gráfico. Es el pensamiento auxiliado por el dibujo. En

arquitectura este tipo de pensamiento por lo general se relaciona con las
etapas del diseño conceptual o esquemático de un proyecto en el que el
pensamiento y el dibujo operan íntimamente unidos, como estimulantes
del desarrollo de ideas.
38. Pensamiento inventivo. Es la integración del pensamiento lógico y el

pensamiento creativo.
39. Pensamiento lateral. Término acuñado por Edward De Bono, en 1968.

Es imprevisible. No secuencial y no convencional. Tiende a reestructurar
el espacio del problema. Tiende a generar ideas y complementar el
pensamiento vertical, no se opone a él, busca reestructurar los modelos en
ideas, las categorías, clasificaciones y etiquetas, busca una visión perspicaz
en pos de soluciones creativas. Sigue los caminos menos evidentes o crea
caminos nuevos.
40. Pensamiento lógico. Es el pensamiento vertical, es secuencial,

predecible, convencional, avanza dentro de una estructura, define cada
paso rígidamente, está sancionado por reglas de construcción y ejecuta
operaciones rigurosamente formuladas, dentro de unas condiciones de
validez.
41. Pensamiento paralelo. Colocar unas ideas al lado de otras, sin choque,
ni juicio sumario: verdadero/falso; sino una exploración genuina del
tema, de la que pueden derivarse conclusiones y decisiones a través de
un proceso de diseño.
42. Percepción. Proceso de crear patrones significativos a partir de

información sensorial pura.

Toma de Decisiones
43. Prejuicio. Actitud injusta, intolerancia o desfavorable hacia un grupo de

personas.
44. Procesos activadores de la creatividad. Técnicas desarrolladas para

poner a funcionar las aptitudes creadoras que toda persona posee. De
antigüedad no mayor que 1930. Se han desarrollado en el primer mundo
aceleradamente después de la mitad del siglo, hasta nuestros días.
45. Procesos lógicos del pensamiento. Representaciones mentales,

conceptos, juicios, inferencias, y reproducciones y otros procesos
cognitivos que realiza la investigación como reflejo de la realidad
objetiva
46. Rasgos de personalidad. Dimensiones o características en las que

difieren las personas de manera distintiva.
47. Rasgos. Características en las que difieren los organismos.
48. Razón (ratio). Relación numérica entre una cantidad y otra de la

misma clase. La razón pueden ser fórmulas matemáticas complejas o
proporciones entre elementos (escalas).
49. Relajación. Procedimiento que consiste en reducir en la propia persona,

durante cierto lapso la tensión muscular, la ansiedad, los estímulos
externos; potenciar las vivencias interiores a fin de preparar la mente
para enfrentar situaciones especiales de aprendizaje o promover cambios
importantes de conducta.
50. Representación mental. Imagen o símbolo mental (como una palabra)

que se emplea para pensar acerca de, o recordar, un objeto, a una persona
o un acontecimiento.
51. Represión. Excluir de la conciencia pensamientos, sentimientos y deseos

desagradables.
52. Sinergia. Cooperación o concurrencia activa y concertada de varias

funciones u órganos diferentes para producir un efecto conjunto.
Similitud de acción. Concentrar la energía de un grupo en un objetivo
común.

Toma de Decisiones
53. Socialización. Proceso mediante el cual los niños aprenden las conductas
y actitudes apropiadas para su familia y su cultura.
54. Sublimación. Motivos y sentimientos reprimidos redirigidos hacia

canales socialmente más aceptables.
55. Técnicas para el desarrollo de habilidades del pensamiento (DHP).

Conjunto de procedimientos, bien definidos y transmisibles destinados
a incrementar la habilidad o aptitud que cada persona posee para guiar
su participación consciente en el mundo, durante la existencia. Entre
los de mayor atingencia lógica se distinguen más de doce principales
habilidades; simplificadas artificialmente: observar, describir, relacionar
y comprar, distinguir características, clasificar, conceptuar, elaborar
hipótesis, distinguir cambios, jerarquizar, analizar, sintetizar, in¬ferir,
evaluar, etcétera.
56. Teoría de inteligencias múltiples. Teoría de Howard Gardner que

indica que la inteligencia no es una, sino muchas, cada una relativamente
independiente de las otras.
57. Teoría del conocimiento. También llamada epistemología, o gnoseología,

o criteriología; estudia la descripción o fenomenología del conocimiento,
la posibilidad del conocimiento, los fundamentos del conocimiento, las
formas posibles del conocimiento, los criterios de verdad, etcétera.
58. Teoría del decaimiento. Teoría que sostiene que el olvido se produce
por el mero paso del tiempo.
59. Teoría humanista de la personalidad. Toda teoría de la personalidad

que afirma la bondad fundamental de las personas y su lucha por niveles
de funcionamiento superior.
60. Teoría. Explicación sistemática de un fenómeno, que organiza hechos

conocidos, permite la predicción de nuevos hechos y cierto control sobre
el fenómeno.
61. Test de inteligencia. Test diseñados para medir la capacidad mental

general de una persona.

Toma de Decisiones
62. Valores. Cualidades muy especiales de los objetos que hacen a éstos
apetecibles. Son apreciaciones culturales, esencia de toda cultura, con
significación vital, con existencia ideal. Ejemplos: el bien, la verdad, la
justicia, la belleza, valores vitales, utilidad, confort, etcétera.
63. Visualización creativa. Método inventado y desarrollado por Harold

Sherman, escritor y orador. Consiste en relacionarse, cerrar los ojos e
imaginarse como una gran pantalla mental en la que se observa cada
persona a sí mismo, alcanzando las más anheladas metas o a personas
administradas aconsejando sobre el éxito o la felicidad.
64. Visualización. Es una estrategia de control que estimula la imaginación,

reactivando pensamientos, sensaciones, emociones, y otros elementos
paraperceptivos..
65. Rasgos de personalidad. Dimensiones o características en las que

difieren las personas de manera distintiva.
66. Sinergia. Cooperación o concurrencia activa y concertada de varias

funciones u órganos diferentes para producir un efecto conjunto.
Similitud de acción. Concentrar la energía de un grupo en un objetivo
común.
67. Socialización. Proceso mediante el cual los niños aprenden las conductas
y actitudes apropiadas para su familia y su cultura.

Toma de Decisiones
8. Solucionario
A continuación le presentamos el solucionario de los autos evaluaciones,

con la finalidad de que usted verifique las calidades de sus aprendizajes.
Respuestas de la Unidad UNO:
1. (V); 2. (F); 3. (F); 4. (F); 5. (V); 6. (V); 7. (F); 8. (F);
9. (V); 10. (V);11. (V); 12. (F);13. (F);14. (V);15. (F).
Respuestas de la Unidad DOS:

1. (V); 2. (V); 3. (F); 4. (V); 5. (F); 6. (V); 7. (F); 8. (F);
9. (V); 10. (V);
Respuestas de la Unidad TRES.

1. (V); 2. (V); 3. (F); 4. (F); 5. (V); 6. (V); 7. (F); 8. (F);
9. (V); 10. (V);
Respuestas de la Unidad CUATRO.
1. (V); 2. (F); 3. (V); 4. (F); 5. (V); 6. (F); 7. (V); 8. (F);

9. (V); 10. (V); 11. (V)

Toma de Decisiones
9. Anexo
ANEXO UNO: EVALÚATE COMO TOMADOR DE DECISIONES
El siguiente ejercicio de autoevaluación (tomado de Robert Seller) servirá para

evaluar tu aptitud para la toma de decisión.
Si la respuesta es << nunca>>, marca la opción 1; si es <<siempre>>, la opción 4;

etc., suma los puntos y consulta el análisis para averiguar tu puntuación. Esto te
permitirá identiﬁcar los aspectos en que necesitas mejorar.
Opciones:
1. Nunca 2. A veces 3. Con frecuencia 4. Siempre
Puntuación
Nro. Descripción
1 2 3 4
Tomo las decisiones con tiempo y me aseguro que sean
1
puestas en practica
2 Antes de decidir, analizo las situaciones cuidadosamente.
3 Delego todas las decisiones que no debo tomar

Combino enfoques intelectuales y creativos para tomar
4
una decisión
Antes de iniciar el proceso, reflexiono acerca del tipo de
5
decisión que tomaré.
Uso comprensión de la cultura de grupo para obtener
6
apoyo en las decisiones.
7 Priorizo factores significativos según las reglas
Confecciono una sólida argumentación para aclarar y
8
apoyar mis decisiones estratégicas.
Intento obtener el mayor compromiso posible en la toma
9
de decisiones.
Consulto a las personas para obtener su ayuda y tomar la
10
decisión correcta
Llevo a cabo análisis de virtudes. Sobre mis operaciones de
11
la competencia.
Elimino ideas obsoletas a través de un enfoque creativo y
12
crítico.

Toma de Decisiones
Aliento a los equipos a pensar como un grupo y no como

13
individuos.
Preparo mis ideas antes de una reunión y aliento a los
14
demás hacer lo mismo.
Juzgo las alternativas según criterios objetivos que la
15
decisión debe satisfacer.
16 Aprovecho las fuentes de información útiles disponibles.
17 Tengo en cuenta las medidas y las relaciones derivadas de
mis decisiones.
18 Al considerar predicciones y resultados planeados, sopeso
la probabilidad.
En el caso adecuado, utilizo los ordenadores para ayudarme
19
a tomar decisiones.
Intento minimizar los riesgos, pero tomo los necesarios
20
con seguridad.
Uso marcos hipotéticos para comprobar la viabilidad de
21
los planes.
Tomo decisiones según su valía y sin inquietarme por mi
22
propia posición.
Me ocupo de obtener apoyo para mis decisiones en todas
23
las fases del proceso.
Comprometo a todo el equipo en confeccionar planes para
24
ponerlos en práctica.
Me aseguro que alguien se haga responsable de cada fase
25
de cada acción.
Comunico mis decisiones con sinceridad y lo más
26
rápidamente que sea posible.
Intento alentar a las personas para que presenten cualquier
27
objeción.
Monto sistemas de control y los usos para comprobar los
28
progresos.
Uso las revisiones medidas para aprender de los éxitos y
29
fracasos.
Explico mis decisiones con claridad y me aseguro de que
30
hayan sido comprometidas.
Me hago responsable del rendimiento de las personas que
31
decido contratar
Intento lograr que todas las reuniones acaben con las
32
decisiones claras.

Toma de Decisiones
Suma la puntuación total y comprueba tus resultados. Recuerda que siempre

se pueden mejorar. Identifica tus puntos débiles y consulta los apartados
correspondientes donde hallarás consejos prácticos para afinar
Resultados:
Puntaje Interpretación
Tu capacidad para tomar decisiones es pobre. Considera los
32-63:
aspectos insatisfactorios y emplea nuevos métodos.
Como tus aptitudes para tomar decisiones son
64-95:
fundamentalmente buenas, perfecciónalas
Tu capacidad para tomar decisiones es sólida, pero no te
96-128:
duermas en tus laureles. Intenta perfeccionarlas.
LEAG/rdll/24-03-2010/88
jclg/2013-04-05

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Con el propósito de proporcionar mayor información sobre esta temática

6 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

¡Es hora de empezar, éxitos y adelante !

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8 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 9

10 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

F GUEDEZ Víctor: (2001) Instrumentos estratégicos que facilitan

4.3 REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

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La guía ha sido especialmente diseñada para apoyar un proceso autónomo de

1. Planificación racional del estudio:

2. Los materiales educativos:

12 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

• Las lecturas seleccionadas, escritos por destacados y reconocidos

UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 13

 Guía didáctica del módulo

 Correos electrónicos de los profesores y tutores

Dispondrá de un link que lo comunicará directamente

En está sección usted podrá escribir las dificultades e inquietudes

14 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 15

6. Desarrollo del aprendizaje

Ustedes podrían preguntarse” ¿Por qué debemos aprender el proceso de

16 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

“No hay aprendizaje sin teoría. La experiencia por si sola no enseña

UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 17

de eso, consideran que la habilidad de operar con un gran número de variables

18 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

dirigidos a garantizar el acceso universal a la educación básica y media, el

1.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 19

1.3 ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE

20 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

Políticas del Plan Decenal de Educación.- Ecuador 2006-2015

UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 21

La aplicación de esta política conduce al análisis de problemas educativos

22 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 23

5. Obtención de retroalimentación relacionada con el problema.

Es hora de trabajar sobre la Primera Unidad.

24 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 25

1. ( ) Calidad en la toma de decisiones abarca los criterios

26 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

“En algún punto de la línea de desarrollo descubrimos lo que somos

Según Xavier Rodríguez Jares (1996) ” La toma de decisiones organizacional

La toma de decisiones organizativa, se identifica así con lo que los directivos

UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 27

Los contenidos seleccionados de la segunda parte del texto básico para el

2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

TIPO DE DECISIONES Y PROCEDIMIENTO DE AUTOAYUDA

2.1 La toma de decisiones individual.

Lectura UNO. Lorgia/Cantú/Ruiz, (2007), Pensamiento Creativo. La toma

28 UTPL• MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL

2.3 ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE

UTPL • MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL 29

• ¿Qué cambiaría si yo fuera altamente efectivo en el puesto?