LIMA PERÚ CHAPTER

Conociendo a la Junta Directiva

IInteligencia
nteligencia Emocional en los Proyectos
Gestión del Alcance
El Impacto de las Redes Sociales

BOLETÍN INFORMATIVO

FEBRERO 2018
 ÍNDICE
3 4
Nuevos
Editorial Miembros
del Capítulo

5 6
Mensaje de la Mentora Conociendo
PMI de la Región 13 a la Junta
Latinoamérica Sur Directiva

8 10
Inteligencia La EDT Como Factor de
Emocional Éxito en Proyectos
en los Proyectos Desarrollados en Perú

14 15
Comunicación Directa Agradecimiento
en el Proyecto: El Impacto a los Colaboradores
de las Redes Sociales en este Boletín
 PMI LIMA PERÚ CHAPTER

E D I TO R I A L

Mensaje de Eduardo Bazo Safra

Presidente del PMI Lima Chapter

Estimado socio. Además, debo agradecer a las decenas de miembros que

nos han llamado y escrito ofreciendo su colaboración. Ellos
Permíteme comenzar este mensaje agradeciendo y dando han trabajado muy fuerte aportando su tiempo como
una cordial bienvenida a cada uno de los cerca de cien voluntarios para la elaboración del presente boletín que
nuevos miembros que se han unido a nuestro querido Lima presenta un enfoque totalmente renovado.
Chapter en el mes de enero, permitiendo que sigamos
liderando la estadística mundial del PMI como el capítulo Con respecto al Plan Estratégico de nuestro Lima Perú
hispano más grande del mundo. Chapter, está enfocado en tres objetivos: Incrementar la
cantidad de miembros, aumentar la retención (es decir no
Al 26 de enero 2018, el Lima Chapter cuenta con 1,822 perder miembros activos) y mejorar los servicios que
miembros, lo que significa un espectacular incremento de ofrecemos.
más de 5% con respecto al 01 de enero 2018.
Durante el mes de enero ya hemos logrado realizar
importantes acciones que estaban planificadas:

2,000 - Hemos implementado nuevas oficinas para poder atender

y estar en contacto con cada uno de nuestros socios en
1,500 nuestro “war room”.
1,000 - Estamos distribuyendo “Guest Pass” (pases de cortesía)
como una forma de alentar a diferentes miembros de la
500
comunidad PMI Global a hacerse miembros del PMI Lima
0 Perú Chapter.

01/01/2016 01/01/2018 26/01/2018 - Hemos incrementado el staff de nuestro Chapter. Ahora

01/01/2017 contamos con un administrador profesional para gestionar
temas operativos y poder enfocarnos en la mejora de
servicios a socios, atendiéndolos con mayor eficiencia.

Agradezco también a cada uno de los socios del capítulo y Me despido con un abrazo inmenso para todos nuestros
les pido su apoyo constante para que, con su ayuda, lleguemos socios y un hasta pronto en nuestro siguiente boletín.
al sueño de ser un Chapter con más de 2,000 miembros.
Creo que estamos muy cerca de hacer este sueño realidad. Lima, 01 de febrero del 2018.

3

1
Agradecimiento y cordial bienvenida a los nuevos miembros
del PMI Lima Perú Chapter (nuevos miembros del 01 de enero
2018 al 24 de enero 2018):
Agreda, Juan
Alfaro Campos, Iván Jubel Gerardo
Alva Palacios, Gioconda
Alvarado Castañeda, Lizbeth Geraldine
Alvarado Espichan, Eugenio
Aquino Osorio, Cirilo
Asto Paucar, Jheyson
Betancourt Ardila, Vivian Andrea
Blanco, Stanley
Butron, Claudia
Cabrera Sotomayor, Jose
Carazas, Máximo
Cárdenas Galiano, Jorge Armando
Carrasco, Jorge
Casahuaman, Josue
Casas Riveros, Alexis David
Castillo Mesías, Luis Ernesto
Cerna Cuyatti, Jossiés
Chacaltana Mateo, Jackelin
Chávez Ganoza, Evelyn
Chavez Gutierrez, Nelson Heli
Chavez Pinazo, Efrain Nino
Coaguila Araoz, Luis
Córdova Berríos, Luz
Cornejo Santillan, Lizzy
2
Agradecimiento y reconocimiento a los miembros del PMI Lima
Perú Chapter que renovaron su membresía en el mes de enero
(renovaciones entre el 01 de enero 2018 y 24 de enero 2018):
Anicama Acosta, Gerson Alfredo
Asmat Córdova, Manuel
Ayala Arias, Luis Alberto
Aysanoa, David
Bio Gaidolfi, Fausto Michele
Buschbeck, Gunther
Cardenas Gonzales, Andres
Castillo, Juan
Chagua Ambrosio, Vanessa
Cisneros Mora, Juan
Cosco Ashtu, Edgar Goyo
4
NUEVOS MIEMBROS
DEL CAPÍTULO
Diez, Sandro
Dulanto, Ricardo
Escajadillo Chimayco, Walter
Espinoza Sanchez, David Leovigildo
Felipa, Luis
Fiestas Jacinto, Marina
Garcia Pickmann, Renzo
Garcia Villalta, Milagritos
Giraldo Armas, Daniel
Gonzales Urmachea, Mabel Lorena
Granda, Christian
Gutierrez Leguia, Benjamin
Huarac Cuizano, Yvan
Huatay, Guillermo
Justo Casaretto, Renzo
La Cruz Musayon, Lourdes
López Villayzán, Silvia Lorena
Lorenzo Contreras, Oliver
Márquez Rosadio, Mayra
Mayo, Jose Miguel
Medina Egoávil, Susan
Medina Gomez, Jose
Medina Lopez, Miriam
Morris Abarca, Eddy
Munoz, Olga
Del Aguila, Pablo
Del Castillo Merino, José
Enríquez, Marissel
Escobar Dominguez, Jose Pierre
Herrera Sánchez, Eduardo Paul
Huanaco Montalvo, Zaida Esmina
Huaytan, Javier
Isla Herrera, Harry
Leon Moreno, Mario Domingo
Molinas, Idelin
Montero Coronel, Catalina Paola
PMI LIMA PERÚ CHAPTER
Olivas Via, Jorge Luis
Olivera, Hipolito
Ordonez Yata, Joseph
Ortiz Meza, Vanessa
Osorio Quispe, Denisse
Pacheco, Americo
Pedreschi, Jackeline
Perez Alva, Guilliam
Pinto Silva, Ana Adelaida
Pisconte Salazar, Juan Ramon
Portilla, Jonathan
Quezada Inuma, Juan Pablo
Ramirez Villalva, Jessica
Rodriguez Castillo, Richard
Romero, Juan Jose
Ruiz Diaz, Marlene
Salinas Yarleque, Arnold
San Román Luna, Fredy
Santiago Clemente, Alex Augusto
Solano Jimenez, Rumy
Sosa Campana, Ricardo
Taboada Rivero, Tomas
Tomateo Vivanco, Irene
Vivanco, Yoshi
Ortega, Armando
Padilla Machaca, Marco
Perez, Luis
Rojas, Marco
Rojas Vargas, Carolyn Milagros
Sánchez Cubas, José Luis
Sarmiento, Javier
Tovar Mena, Eduardo
Vasquez, Miguel
Yamamori, Masami

Estimados amigos y miembros del PMI Lima Perú Chapter,
A través de estas líneas quiero dar la bienvenida a la nueva
Junta Directiva del Capítulo y desearles mucho éxito en su
gestión este año!
Como muchos saben, he sido designada por el PMI como
Mentor de la Región 13 Latinoamérica Sur para el periodo
2018-2020 y estuve trabajando como Shadow Mentor
durante el año 2017, de modo de ir tomando el pulso a la
región y familiarizarme con el trabajo.
Los mentores de región de PMI proporcionan asesoramiento,
orientación y liderazgo a los líderes de los capítulos para
desarrollar sus capacidades de liderazgo y garantizar la
entrega de valor para construir fuertes capítulos locales.
El Mentor es un voluntario que actúa en coordinación con el
personal de PMI en relación con las políticas y
procedimientos que permitan el éxito operativo de los
capítulos asociados a la región.
Dentro de las responsabilidades del Mentor se encuentran:
- Desarrollar, presentar y ejecutar el plan de acción de la
región y el presupuesto de acuerdo con los objetivos de la
región y con el apoyo de los Capítulos.
PMI LIMA PERÚ CHAPTER
MENSAJE DE
GLORIA FOLLE
ESTRADA
MENTORA PMI DE LA REGIÓN 13
LATINOAMÉRICA SUR
- Ayudar a los líderes de los capítulos con la interpretación de
los resultados y desarrollar planes de acción para optimizar el
desempeño de cada capítulo.
- Proporcionar a los capítulos de la región tutoría de liderazgo
a través de la comunicación, la colaboración y la educación,
promoviendo el desarrollo de líderes regionales.
- Apoyar a los capítulos locales en las reuniones de
planificación estratégica, para garantizar que los valores de
PMI se traducen correctamente en los planes de acción.
- Actuar como enlace entre PMI y los capítulos de la región,
para promover el desarrollo y liderazgo de los capítulos,
fomentando y fortaleciendo las relaciones, y optimizando las
comunicaciones en ambos sentidos.
Mi trayectoria como voluntaria de PMI ha sido muy
gratificante y estoy segura que como Mentor seguirá
siéndolo. Los invito a acercarse al PMI Capítulo Lima
Perú, informarse y descubrir oportunidades de desarrollo
de sus carreras como Directores de Proyecto y sumarse
al equipo de voluntarios. Será una experiencia
extraordinaria y apasionante que pronto querrán
compartir!
Gloria Folle Estrada
5

Eduardo Bazo Safra, PMP
Presidente año 2018
Ingeniero civil
Consultor / Profesor de Project Management
eduardo.bazo@pmi.org.pe;
eduardobazosafra@gmail.com
(51) 943 078 398
“Hace cerca de 20 años descubrí la profesión de Project
Management mientras trabajaba en el extranjero y me uní
al PMI para estar en contacto con otros profesionales que
tuvieran la misma pasión que yo. Lo que deseo es aportar
un granito de arena para mejorar nuestra sociedad”.
Angello Javier Padilla Maradiegue, PMP
VP de Educación
Ingeniero Mecánico Electricista
Director de Proyectos de Ingeniería y Supervisión
Mercados de minería, Petrólego & Gas e Industria
angello.Padilla@pmi.org.pe
(51) 993 469 638
“Mi objetivo es fomentar la cultura de PMI a través de charlas
presenciales, invitando a que más personas sean miembros
de capítulo y apliquen exitosamente las buenas prácticas en
sus diversos proyectos”.
6
PMI LIMA PERÚ CHAPTER
CONOCIENDO A LA
J U N TA D I R E C T I VA
Robert Azañero, PMP
Presidente Electo, periodo 2019
Ingeniero Mecánico Electricista
Gerente General de IIAA-TECH empresa Hondureña
robert.azañero@gmail.com
(51) 974 621 864 ; +(504) 945 00 197
“Mi principal aporte será contribuir a lograr los objetivos
estratégicos de nuestro capítulo y ganar el premio del PMI
Global como el mejor capítulo del mundo a través de la
formación de más gestores de proyecto, agentes de cambio
en nuestro querido Perú”.
Julio Garayar, PMP
VP de Eventos
Ingeniero Informático
Consultor / Profesor en Project Management
julio.garayar@pmi.org.pe;
jgarayar@hotmail.com
989 088 482
“Me gustaría que al final de mi periodo como vice presidente
de eventos, la gran mayoría de miembros opine
positivamente de los eventos que promueve el capítulo y que
esa buena publicidad contagie a todos los miembros como
una de las razones más fuertes de fidelización”.
 PMI LIMA PERÚ CHAPTER

CONOCIENDO A LA
J U N TA D I R E C T I VA

Rocío De La Cuadra Vigil, PMP Alexandres Hoyos, PMP

VP de Membresía VP de Finanzas

Economista Ingeniero informático

Directora de portafolios de nuevos productos
rdlc1164@gmail.com
(51) 998 477 592
“Fortalecer la gestión de la VP de Membresía mediante el
trabajo conjunto y la realización de
focus group potentes que nos permitan entender las
motivaciones y expectativas de los miembros, mejorando el
servicio que el capítulo les ofrece”.
Consultor Thinker Portafolio Management & PMO
(Practical Thinking Group)
alexandres.hoyos@pmi.org.pe
(51) 989 300 738
“Mi principal aporte será gestionar el presupuesto anual del
Capítulo, promover la confección de webinars mensuales
(los cuales han tenido muy buena receptividad) y liderar el
proyecto de construcción de un repositorio de conocimiento
con acceso exclusivo a nuestros miembros”.

Ernesto Calvo A., PMP Manuel Ortiz de Zevallos, PMP

VP de Marketing Past- President

Ing. de Sistemas Ingeniero Electrónico

Consultor en Estrategia y Dirección de Proyectos
ernesto.calvo@pmi.org.pe
998 679 257
“Mi aporte está basado en mejorar la imagen de la marca de
nuestro capítulo vía la realización de actividades destinadas
a desarrollar e implementar las mejores estrategias de
marketing, mejorando el Branding entre todos nuestros
asociados”.
Consultor / Profesor de Project Management.
manuel.ortizdezevallos@pmi.org.pe; mortizdez1@gmail.com
(51) 992 733 938
“Un amigo me inspiró a obtener el certificado PMP , en ese
camino conocí que existía un capítulo local que reunía profesionales
interesados como yo y decidí participar para conocerlos y aportar en
una de sus Juntas Directivas. Así inició mi camino en PMI y
agradezco a mi amigo por cruzarse en mi camino”.

7
 PMI LIMA PERÚ CHAPTER

“INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN LOS PROYECTOS”

“La inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los
sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo,
acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y social, que nos
brindará mayores posibilidades de desarrollo personal” extraído del prólogo del libro La Inteligencia
Emocional por Daniel Goleman

En los proyectos, lo que más dedicación requiere de nuestra
parte, es tiempo necesario para relacionarnos e interactuar
con las personas (interesados y equipo de proyecto),
teniendo en consideración que cada individuo y cada
integrante de un equipo es diferente y tienen diferentes
intereses y motivaciones. El relacionamiento social puede
llegar a convertirse en una actividad muy compleja y
estresante para el director de proyectos.
lo cual nos abre la posibilidad de entender también las
emociones de las demás personas, es decir, nos convierte
en personas más empáticas.
El primer paso para desarrollar nuestra inteligencia
emocional es el entender qué son las emociones y cómo se
manifiestan en las personas, para ello utilizaremos como
referencia las emociones básicas de Susana Bloch:

En el PMBoK versión 6, se describe la inteligencia emocional
como “…la capacidad para identificar, evaluar y manejar las
emociones personales y la de las otras personas, así como
las emociones colectivas de grupos de personas…”. Un
director de proyectos con una inteligencia emocional
desarrollada será capaz de ser asertivo ante situaciones
consideradas difíciles, teniendo la capacidad de reaccionar
de manera empática y adecuada a cada situación, logrando
así obtener, de las interacciones humanas, resultados
positivos que aporten al desempeño del equipo y al
cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Se podría afirmar que la inteligencia emocional nos permite
gestionar adecuadamente nuestras emociones (no
controlarlas) a través de entender qué es lo que sentimos,
- Alegría: se manifiesta con risa y sensación de felicidad.
- Tristeza: se manifiesta con llanto y sensación de depresión.
- Rabia: Se manifiesta con agresión y sensación de enojo e ira.
- Miedo: Se manifiesta con angustia y ansiedad.
- Erotismo: Se manifiesta con sensación de amor sexual (de
pareja).
- Ternura: Es el que se presenta en las amistades, amor filial y
parental.
Las emociones vienen acompañadas de manifestaciones
físicas temporales (respiración, gestos, corporalidad,
coloración, etc.) y su objetivo es preparar nuestro cuerpo para
movilizarlo, generando así una respuesta a una situación
dada. La importancia de conocer e identificar estas emociones
es que nuestro cerebro será capaz de entender (identificará y

8
 PMI LIMA PERÚ CHAPTER

y entenderá el mensaje de la emoción); darnos cuenta nos

abre a la posibilidad de cambiar esa respuesta o emoción a
través de una preparación personal. Un punto clave es el
asociar lo que sentimos con eventos específicos, es decir,
identificar la emoción que siento cuando sucede algo en
particular.

Por ejemplo, si he logrado identificar que al negociar con una

persona en particular (evento/persona) siento una rabia y
miedo (emoción), debido a que encuentro que la persona es
agresiva y/o no escucha mis argumentos, generando que no
obtenga los resultados esperados, puedo entender mejor la
causa y trabajar en estrategias específicas como pueden ser
mejorar mi conocimiento mediante una mayor preparación
en la materia a negociación y el conocer los impactos de las
diferentes decisiones, generar mayor confianza mediante el
uso del mismo lenguaje de la persona (canales de
comunicación VAK) o cualquier otra acción que me permitan
ir con mayor confianza y apertura a enfrentar esa situación.

Podemos resumir los pasos necesarios para desarrollar

nuestra inteligencia emocional con lo siguiente puntos:

1. Conocer las emociones (nivel cognitivo)

2. Observar/Identificar que situaciones nos genera que

sentimientos (autoconocimiento: asociación evento –
persona – emoción)

3. Desarrollo de estrategias:
- Lo que percibo de la situación/evento (reencuadre)
- ¿Qué puedo hacer para cambiar esa emoción? (preparación)
- Poner en práctica las estrategias definidas: Acción

Una vez que logramos identificar y asociar evento – persona

– emoción en nosotros, será mas sencillo identificarlo en los
demás, lo cual permite gestionar mejor las emociones de
otras personas y grupos.

El tiempo que nos tome desarrollar nuestra inteligencia

emocional dependerá de qué tan rápido lleguemos al paso 4 en
cada situación que identifiquemos sin que necesariamente
tengamos la acción “perfecta”, simplemente ir probando y
ajustando a medida que vamos tomando acción.
Acerca del autor:
Existe un dicho que dice: “un diestro capitán no se hace en
aguas calmas” esto aplica también para desarrollar nuestra Ernesto Ganoza, PMP, PCA
inteligencia emocional, para conocernos mejor y lograr la Dirección de Proyectos,
tranquilidad que tanto anhelamos, porque al final eso es lo Consultor & Coach.
que de una u otra manera buscamos, que las situaciones que Ingeniero Electrónico de la
se nos presentan no nos disturben, manteniendo la Universidad Ricardo Palma
tranquilidad y equilibrio que nos permita salir adelante en los de Lima Perú.
proyectos y en nuestra vida.

9
 PMI LIMA PERÚ CHAPTER

“GESTIÓN DEL ALCANCE:

LA EDT COMO FACTOR RELEVANTE PARA
AUMENTAR LAS PROBABILIDADES DE ÉXITO
DE PROYECTOS DESARROLLADOS EN PERÚ”

RESÚMEN: PALABRAS CLAVES:

Uno de los principales problemas en el país está
relacionado con Proyectos no exitosos. En una
investigación realizada por el autor basada en proyectos
ejecutados en el medio, se ha identificado que un alto
porcentaje de los Proyectos no contaron con una Estructura
de Desglose del Trabajo (EDT) adecuada o simplemente no
desarrollaron una como punto de partida para la gestión del
proyecto, impactando negativamente en la probabilidad de
éxito del emprendimiento. Una revisión de trabajos,
investigaciones y de buenas prácticas recogidas por el
Project Management Institute (PMI) ha permitido delinear
recomendaciones para la elaboración de una adecuada
EDT que permita aumentar la probabilidad de éxito en la
gestión de los proyectos emprendidos.
Estructura de Desglose del Trabajo EDT - Estructura de
Descomposición del Producto - Paquete de Trabajo -
Proyecto exitoso.
IDEAS PRINCIPALES:
La EDT bien estructurada es factor clave en el aumento de
la probabilidad de éxito del proyecto, facilita la gestión y
reduce las pérdidas.
Existen buenas prácticas de experiencias exitosas en la
elaboración y gestión a lo largo del Proyecto de la EDT.

10

1. Introducción: La EDT y su importancia en la
Gestión de los Proyectos
La Estructura de Desglose del Trabajo o EDT es una
descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a
realizar por el equipo del proyecto [1], y tiene gran
importancia en la gestión del proyecto porque define
paquetes de trabajo para que puedan asignarse
correctamente a las unidades organizativas [4]. Para
asegurar el éxito del proyecto, la verificación de la exactitud
de la descomposición requiere determinar que
efectivamente los componentes de nivel inferior de la EDT
sean los necesarios y suficientes para completar los
entregables de alto nivel correspondientes [1]. En este
sentido, se puede afirmar que la falta de disponibilidad de la
estructura de desglose de trabajo estándar puede conducir a
un alcance ambiguo [2].
Según el PMBoK®, el Paquete de Trabajo (PT) es el trabajo
definido en el nivel más bajo de la EDT para el cual se puede
estimar y gestionar el costo y la duración. Este concepto
es relevante, debido a que el nivel de descomposición es a
menudo guiado por el grado de control necesario para
dirigir el proyecto de manera efectiva.
El nivel de detalle para los PT varía en función del tamaño y
la complejidad del proyecto, [1]. El concepto clave aquí es
desarrollar la mínima cantidad de información que permita
gestionar adecuadamente el proyecto.
Globerson (1994) mencionó que un desajuste entre el EDT
PMI LIMA PERÚ CHAPTER
del proyecto, la estructura organizativa y el estilo de gestión
del administrador del proyecto tiene un impacto negativo en
la probabilidad de que el proyecto se complete con éxito [4].
La adopción de una EDT multidimensional estandarizada
podría ayudar a refinar el alcance que ayuda a la empresa y
los contratistas a tener una mejor estimación del costo y, en
consecuencia, reducir el número de órdenes de cambio por
proyecto [3]. En este sentido afirman Nan Ren et al (2015)
que se producirá una gran cantidad de reprocesos debido a
una EDT inicial inadecuada, lo que provocará demoras en el
proyecto, desperdicio de recursos, aumento de los costos y
muchos otros problemas [7].
De otro lado, Cadle et al (2008) señalaron que, en los últimos
años, los expertos han considerado otro enfoque para la
planificación de proyectos y han sugerido el uso de la
estructura de descomposición del producto o EDT del
producto. Una de las ventajas del enfoque planteado es que,
el enfoque del proyecto estará en lo que se logrará más que
en cómo, en otras palabras, la dirección se centra en los fines
y no en los medios [8] lo que muestra una forma diferente de
elaborar la EDT.
2. Problemática para la estructuración de la EDT y su
impacto en los proyectos locales
Una investigación llevada a cabo en el medio por el autor, se
centró en revisar las EDT´s elaboradas por las distintas
empresas. La exploración realizada tomó muestras de
proyectos de empresas públicas y privadas que
11

han promovido inversiones en el Perú que superaron los
1500 millones de dólares; en esta se apreció que un alto
porcentaje de las EDT´s -elaboradas por los equipos de
dirección tanto de los promotores, contratistas y sub
contratistas- tenían deficiencias o no habían sido siquiera
desarrolladas de forma específica como tal.
Se evidenció que en los casos donde se identificaron EDT´s
con defectos o donde no existía este entregable, un alto
porcentaje de los ejecutores no pudieron gestionar de
manera simple los proyectos, la gestión fue complicada, hubo
atrasos, reprocesos, cambios no aprobados, observaciones,
pendientes, reclamos y contratos incumplidos, con un nivel
de conflictos elevados y en algunos casos inmanejables.
Según la Contraloría General de la República (CGR), fueron
identificadas 950 obras públicas paralizadas, con un valor
aproximado de S/. 4,134 millones, en el periodo de 2012-2016,
siendo el 75% de estas pertenecientes a gobiernos
municipales, y 200 de ellas corresponden al rubro de agua y
saneamiento, justamente los sectores más vulnerables [5]. Las
desviaciones en costo, tiempo o calidad en proyectos
promocionados por el grupo de empresas privadas estudiadas
muestran valores que superan el 20% de lo esperado, que es
coincidente con lo que afirma el PMI en el Informe Pulso de la
Profesión de marzo del 2013, con respecto al número de
proyectos no exitosos [6].
3. Consideraciones para elaborar una EDT que aumente la
probabilidad de éxito del Proyecto
Existe una relación entre la EDT que fue elaborada inicialmente
por el equipo y los resultados obtenidos en la gestión del
Proyecto, según lo indicado por Globerson (1994), Mohammed
El Rashid (2016), Nan Ren et al (2015) entre otros. Los
lineamientos o directrices marco de las organizaciones para el
desarrollo de la EDT o el documento que hizo de sus veces, así
como su uso durante la ejecución y cierre del emprendimiento
influyeron de manera efectiva en los resultados del ejercicio,
está hipótesis no fue rechazada en las referencias indicadas y
coincidentemente en el estudio realizado en la muestra de
proyectos nacionales.
De entre las características más saltantes que se
identificaron de las EDTs estudiadas se destacaron las
siguientes: i) estructura tipo fases del proyecto, ii) se
centraron solo en el producto, iii) fueron construidas sobre
una herramienta de cronograma como el Msproject, o iv) no
fueron considerados alguno de los requisitos relevados,
12
PMI LIMA PERÚ CHAPTER
v) no cumplían con la regla del 100%, y otras que se pueden
asociar con los pecados comunes cometidos en los
proyectos cuyos resultados no pudieron calificarlos como
exitosos.
Tanto del estudio realizado y las referencias revisadas se
extrae un conjunto de buenas prácticas o recomendaciones
que van a ayudar a los diseñadores o planificadores de
proyectos en la elaboración de una adecuada EDT que sirva
a sus propósitos y que aumente la probabilidad de éxito del
emprendimiento.
El objetivo del Proyecto y el enfoque de la organización como
la Promotora o ejecutora (contratista o subcontratista) del
proyecto influye en la caracterización de la EDT, esto debido
a que la guía de control es diferente. Es recomendable una
EDT estándar, elaborada de preferencia con una
herramienta que permita diseñarla de manera gráfica.
Se debe construir la EDT del Producto (determina el avance
físico) y otra para los entregables de gestión (no generan
avance físico, pero son requisitos que deben cumplirse como
p.e. auditorias, inspecciones, revisiones, permisos).
La necesidad de diseñar ambas EDT´s deriva de la
característica básica de estas, contener el 100% del trabajo,
así, una EDT que solo contenga entregables asociados al
producto, no describiría todo el trabajo que el proyecto
efectuará para poder lograr dichos entregables.
La EDT tiene como último nivel de cada ramificación
únicamente a paquetes de trabajo (PT) y no debe bajar hasta
el nivel de actividades. Una EDT se descompone hasta llegar
a Paquetes de Trabajo (PT) cuya responsabilidad de
ejecución pueda ser asignada a una única persona u
organización (vía contrato u orden de servicio). Un PT solo
puede tener a un responsable (persona o contrato), pero una
persona o contrato si pueden tener asignados muchos
paquetes de trabajo.
Es muy importante tener en cuenta la relación que existe
entre el plan de contrataciones, el organigrama del equipo
de dirección del proyecto y la EDT. La descomposición
debe en lo posible tomar como referencia la estructura del
presupuesto, de modo que sea posible facilitar la
comparación entre el costo real y planificado de cada
entregable o paquete de trabajo. La descomposición
puede tomar como referencia otras estructuras
recomendadas por los Activos de los Procesos de la
Organización (Ej: Estructura de Logística captura de
ahorros, EDT´s de otros proyectos con buenas experiencias,

recomendaciones de PMO, diagramas de flujo de los
procesos de la organización, etc).
Finalmente, la EDT debe permitir el mapeo de todos los
requerimientos recopilados y aceptados (requisitos).
Durante el proceso de gestión de requerimientos, es posible
encontrar requerimientos que no pueden ser mapeados en la
EDT, haciéndose necesaria una posible actualización de la
EDT o en su defecto, la implementación de un punto de
control de calidad dentro de un Paquete de Trabajo
Establecido. La construcción es iterativa, se recompone
conforme aparecen requerimientos (requisitos) que no
tienen donde mapear, decisiones de hacer o comprar,
factores ambientales, etc.
4. Conclusiones
Un proyecto que elabora una adecuada EDT tiene una mayor
probabilidad de éxito. La estructuración de la EDT, desde el
plan, debe estar alineada con los objetivos del proyecto, los
lineamientos organizacionales, debe seguir las
recomendaciones y buenas prácticas en la dirección de proyectos.
Las organizaciones que promueven o ejecutan proyectos
deben establecer lineamientos adecuados a sus
requerimientos para la elaboración de EDT, estas directrices
deben ser específicas de tal manera que le ayuden a
administrar y lograr los resultados esperados. Asimismo,
deben identificar las diferencias existentes en la gestión entre
la empresa promotora y los contratistas y subcontratistas
ejecutores de parte o todo el proyecto.
Javier Hugo Gutierrez Z.
Autor
Ingeniero Electricista
®
MBA-PMP -LSS BB
27 años de experiencia como director y miembro de equipo de
Proyectos de Infraestructura Electromecánica: Líneas de
Transmisión, Subestaciones de AT y MT, Centrales de
Generación de Energía, Plantas Industriales, entre otros.
Actualmente,
? Gestor de Proyectos en RED DE ENERGÍA DEL PERÚ
S.A; y Docente Universitario de la Escuela de Posgrado
Programa Maestría en Gestión de Proyectos
Electromecánicos- Facultad de Ingeniería Mecánica -
Universidad Nacional de Ingeniería
E mail: javierhug@hotmail.com
PMI LIMA PERÚ CHAPTER
No contar con una EDT o desarrollar EDTs inadecuadas,
desoyendo las buenas prácticas y recomendaciones incrementa
de forma exponencial la probabilidad de fracaso y hace más
complicada su gestión. Las organizaciones deben reflexionar al
respecto y considerar la implementación de esta y otras buenas
prácticas en la dirección y ejecución de los Proyectos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
[1] Project Management Institute (2013), Guía de los
Fundamentos para La Dirección de Proyectos-PMBoK,
5ta edición, USA
[2] Project Management Institute (2006), Practice Standard
for Work Breakdown Structures, 2da Ed.
[3] Mohammed El Rashid (2016) “The Influence of Non-
standard WBS on Change Orders Cost Estimation for
Sudan Oil and Gas Projects”; PM World Journal Vol. V,
Issue XII – December 2016
[4] Shlomo Globerson (1994), Impact of various work-
breakdown structures on project conceptualization,
International Journal of Project Management, Volume 12,
Issue 3, Pages 165-171
[5] Contraloría General de la República (2016), “Informe de
Control 2016”, CGR, Perú
[6] Project Management Institute (2013) PMI's pulse of the
profession - the high cost of low performance.
[7] Nan Ren, Mengwan Cao, y Bingjie Han (2015) Research
on Shipbuilding Project WBS Optimization Based on
DSM,, Journal of Coastal Research, Special Issue No. 73, 2015
[8] Cadle, J. & Yeates, D. (2008), “Project Management for
Information Systems. USA: Pearson Prentice Hall.
Alvaro Saravia Martin
Coautor
Ingeniero Electricista
MgSc-PMP®
12 años de experiencia como director y miembro de equipo de
Proyectos de Infraestructura Electromecánica: Líneas de
Transmisión, Subestaciones de AT y MT.
Actualmente es Gestor de Proyectos en RED DE ENERGÍA DEL
PERÚ S.A.
E mail: asaravia@rep.com.pe
13
 PMI LIMA PERÚ CHAPTER

“COMUNICACIÓN DIRECTA EN EL PROYECTO:

EL IMPACTO DE LAS REDES SOCIALES”

Todos sabemos que la buena comunicación dentro Al inicio del proyecto (una vez realizado el plan
del proyecto es un factor clave para incrementar el para la dirección) se colocan las reglas del juego y
éxito del mismo. En ese sentido, la Gestión de las es una realidad que debemos adaptarnos al
Comunicaciones es la séptima área de cambio, la nueva corriente. La tendencia sigue en
conocimiento recomendada por la guía del crecimiento y debemos aplicar, además de
PMBOK con el fin de asegurar que la planificación, nuestras habilidades de liderazgo, toda la
recopilación, creación, distribución, capacidad para que haya buena comunicación
almacenamiento, recuperación, gestión, control, horizontal, vertical y externa. El objetivo es poder
monitoreo y disposición final de la información del tener claro que la tendencia de las redes sociales,
Proyecto sea oportuna y adecuada [1]. que superan toda expectativa de comunicación,
la usamos a nuestro favor y no luchamos en
Que sea oportuna y adecuada depende de varios contra de ella.
factores para lo cual es importante administrar muy
bien la información. En algunos casos influye el
factor ambiental de la empresa o la cohesión REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
desarrollada por el equipo de trabajo. Sin embargo,
[1] Project Management Institute (2013), Guía de los Fundamentos
actualmente hay factores externos que se escapan para La Dirección de Proyectos-PMBoK, 5ta edición, USA
del control de muchos líderes, como por ejemplo [2] https://gestion.pe/tecnologia/whatsapp-bate-nochevieja-record-
las redes sociales: todavía no ha habido experto en mundial-75-000-millones-mensajes-224124
determinar qué tan oportuno es tomar una foto al [3] https://www.bbva.com/es/dato-hoy-habla-del-uso-del-movil/
informe previo y pasarla por el grupo social del
proyecto (antes de que sea aprobado).

Las redes sociales influyen tanto en la vida privada

de los usuarios como en cualquier proyecto, sólo
para conocer las últimas cifras de una de las redes
sociales más afluentes, el 31 de diciembre del
2017 marcaron récord con 75,000 millones de
mensajes instantáneos y 13,000 millones de
imágenes [2]. Ahora, si llevamos estos números al Acerca del autor:
plan de comunicaciones: ¿sería conveniente
administrar el número de mensajes en redes de
nuestro equipo? o te has preguntado ¿qué Sandra Viviana Ramos
porcentaje del uso del teléfono corresponde a tu Administradora de Empresas con
Maestría en Project Management
proyecto? ¿Incluimos las horas extras laborales? y especialización en Finanzas
Corporativas. Orientada al estudio
Según lo consultado en varias fuentes externas, el y factibilidad económica y financiera
revisar el teléfono está entre 23 y 150 veces al día [3], de Proyectos con amplia experiencia
todo depende de la conectividad que se tenga con en empresas del sector hidrocarburos,
el móvil. Cada vez es más difícil controlar esta inmobiliario y público.
sandra.viviana.ramos@gmail.com
tendencia, tanto así que cada vez nos cuesta más
concentrarnos en nuestras actividades rutinarias.

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A G R A D E C I M I E N TO
A LOS COLABORADORES
EN ESTE BOLETÍN

Agradecemos a nuestros miembros que participaron de manera activa con el envío de artículos
y la revisión de los mismos para nuestro nuevo boletín.

Aprovechamos la oportunidad para invitar a más colaboradores a compartir sus conocimientos y

experiencias enviando sus artículos hasta el día 15 de cada mes a fin de que pueda ser evaluado
para su posterior difusión. Los interesados pueden recabar los lineamientos generales para la
presentación y enviar sus artículos a informes@pmi.org.pe.

¡Cosas buenas pasan cuando te involucras con PMI y más cuando te involucras con el Lima
Perú Charter!

Marcos Eduardo Tolmos Nehme (*) Wilfredo Lluén Vallejos

Walter Castellanos Vilca
Luis Enrique Alvarado Medina
Luis Manuel Cabellos Farfán
Aurio Javier De la Cruz Salazar
Jose Luis Apaza Vargas
Joan Yasser Ayala Valiente
Alfredo Martin Berrospi Ytahashi
Guissela Leticia Aguilar Arevalo (*)
Sissy Teresa Fernandez Añazgo
Daniel Angel Munares Garcia
Ruben Michael Lazarte Gonzales (*)
Elvis Jony Mamani Yana
Miguel Ildefonso Linares
Andrea Milagros Queccara Castilla
César Augusto Gutiérrez Quispe
Javier Hugo Gutierrez Zambrano
Carolina Susana Salvador Ortiz (*)
Freddy Roberto Lecca Huamán
Gerardo Medina Paz
Christopher Luis Paz Hernández
Celso Miguel Vilca Gavidia
Carlos Alberto Carrera Huarsaya
César Alberto Esquivel Parra del Riego
Sandra Viviana Ramos Anave
Dayana Vanesa Romero Monroy (*)
Roger Milian Gonzales
Peter Frank Martel Vargas (*)
Bismarck Chavez Montoya (*)
Guido Mitchell Yauri Castro
Gerardo Medina Paz
Carolina Susana Salvador Ortiz
César Augusto Gutiérrez Quispe
David Fernando Tello Chávez
Cecilia Nerida Ibañez Campos
Jorge Armando Villanueva Samar
Carlos Enrique Vidal Vidal
Karina Elena Miranda Vásquez (*)
Jose Antonio Morales Córdova
Roger Milian Gonzales
Miguel Antonio Ramos Bernales
Jose Francisco Rebolledo Pulido
Jenny Elia Velásquez García
Catherine Violeta Cueva Torrico
Carmen Mejía Solano
Marco Alpaca Solorzano
Charles Emil Gago Beltrán
Silvia Liz Ruiz Pezo
(*) Responsable de equipo revisor
Ysmael Ormeño Zender
Edición y coordinación general

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