Gestao Dos Custos Da Qualidade

Gestão dos Custos da Qualidade
Brasília-DF.
Elaboração
Reynaldo de Faria Brizon
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 6
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
PRINCIPAIS CUSTOS.............................................................................................................................. 11
CAPÍTULO 1
CUSTOS DA MÁ QUALIDADE.................................................................................................... 11
CAPÍTULO 2
CUSTOS ASSOCIADOS À PREVENÇÃO..................................................................................... 18
UNIDADE II
OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS................................................................................................................... 24
CAPÍTULO 1
INDICADORES PARA DETECTAR CUSTOS DE MÁ QUALIDADE..................................................... 24
CAPÍTULO 2
APRESENTAÇÃO DO MODELO DE OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS.................................................. 30
UNIDADE III
REDUÇÃO DOS CUSTOS....................................................................................................................... 34
CAPÍTULO 1
PROBLEMAS ESPORÁDICOS E CRÔNICOS............................................................................... 34
CAPÍTULO 2
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS........................................................................................... 37
UNIDADE IV
SEIS SIGMA........................................................................................................................................... 40
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO......................................................................................................................... 40
CAPÍTULO 2
FASE DEFINIR.......................................................................................................................... 47
CAPÍTULO 3
FASE MEDIR............................................................................................................................ 54
CAPÍTULO 4
FASE ANALISAR........................................................................................................................ 61
CAPÍTULO 5
FASE MELHORIA...................................................................................................................... 67
CAPÍTULO 6
FASE CONTROLE..................................................................................................................... 71
PARA (NÃO) FINALIZAR...................................................................................................................... 81
REFERÊNCIAS................................................................................................................................... 83
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
6
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
Nas últimas décadas, temos assistido diversas alterações nos cenários macroeconômicos,
países que investiram decisivamente na educação e no desenvolvimento empresarial,
exemplo Coreia do Sul, tem se adaptado melhor a essas alterações. Vimos a capacidade
japonesa de enfrentar desastres naturais com muito vigor e determinação, fruto de uma
profunda compreensão dos papéis de cada nível das esferas de responsabilidades. Crises
que foram transformadas em oportunidades, problemas que se tornaram trampolins
para saltos quantitativos e qualitativos em diversos segmentos.
Vamos recordar um exemplo simples, mas muito relevante e relacionado com nosso
estudo. Quem de nós ainda não ouviu falar de recall? Certamente, já ouvimos no rádio ou
na televisão, normalmente em horários caros, aqueles anúncios onde um determinado
fornecedor convoca os clientes para fazer alguma correção do determinado produto.
Quem um dia imaginou que “informar” o cliente que algo não está bom e que se faz
necessário corrigir, seria uma atitude correta? Quantos de nós acreditávamos que fazer
isto significava o fim daquela empresa, ou pior, quantos desconfiavam da atitude da
empresa ao chamar os clientes para corrigir um problema?
Segundo Campos (1990), a qualidade de algo é medida pela satisfação total do cliente.
A qualidade está sempre em um equilíbrio entre os fatores: qualidade intrínseca, custo
e atendimento. Não basta satisfazer apenas a somente um destes fatores.
Em nosso exemplo, podemos citar que o comportamento das empresas mudou em

função da mudança do mercado, em outras palavras, novos elementos exigiram uma
nova abordagem para os antigos problemas.
Walter A. Shewhart em seu livro The Economic Control of Quality of Manufactured

Product (publicado originalmente em 1931 e reimpresso em 1981 pela American Society
for Quality):
A dificuldade em definir qualidade é a de traduzir as necessidades futuras

do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa
ser projetado e transformado para oferecer satisfação a um preço que o
cliente possa pagar. Isto não é fácil, e assim que se sente razoavelmente
bem-sucedido nesta tarefa, descobre-se que as necessidades do cliente
mudaram, outros concorrentes entraram no mercado, surgiram novos
materiais, alguns melhores que os antigos, outros piores, alguns mais
baratos, outros mais apreciados. (SHEWHART; 1931)
8
A qualidade tem um papel decisivo no estabelecimento da competitividade. Não se pode
formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam conservar, de
forma duradoura, uma posição sustentável no mercado, deixando de lado a Qualidade.
Vale mencionar que o setor de serviço tem uma enorme lacuna em qualidade, visto por
estar fortemente relacionado com pessoas, que geralmente possui um nível educacional
inadequado, o conceito da qualidade é deixado de lado por muitas vezes.
Portanto, compreender que não há prosperidade em uma relação de produto e serviço,

sem que haja qualidade é fundamental para a sobrevivência dentro do mercado. Estudar
e aprofundar nas metodologias que sustentam os pilares da Qualidade é um diferencial
na carreira profissional, independente de qualquer segmento.
Objetivos
»» Compreender o conceito e as implicações da qualidade.
»» Analisar os fatores que geram custos.
»» Apresentar metodologia seis sigma como instrumento de melhoria.
9
PRINCIPAIS CUSTOS UNIDADE I
CAPÍTULO 1
Custos da má qualidade
Monteiro Lobato no livro Mundo da Lua e Miscelânea, vol.10 da Série das Obras
Completas de Monteiro Lobato (Editora Brasiliense, 1948) propôs um programa
aos operários da empresa editora que trazia seu nome:
Toda empresa industrial, que se respeita e pretende desenvolver-se

cada vez mais, deve basear-se nos seguintes princípios:
1o) O verdadeiro objetivo de uma indústria não é ganhar dinheiro,

e sim bem servir ao público, produzindo artigos de fabricação
conscienciosa e vendendo-os pelos preços moderados possíveis.
A indústria que se norteia por estes princípios nunca para de
crescer, nem de desdobrar-se em benefícios para todos quantos
nela coopera.
2o) Uma empresa industrial depende da cooperação de três

elementos: os diretores, os operários e o consumidor. Sem o
concurso destes três fatores a indústria não pode subsistir. Assim,
os diretores, os operários e o consumidor funcionam como sócios
da empresa, e nessa qualidade tem direito a participação dos
lucros.
O sócio-consumidor participa nos lucros, recebendo artigos cada

vez mais caprichados e por preços cada vez mais baixos.
O sócio-operário participa nos lucros sob a forma de aumentos de

salários e condições melhores.
O sócio-capitalista participa dos lucros sob a forma de dividendos

razoáveis.
3o) Os diretores da empresa fazem parte do seu operariado, com

a única diferença que lhes cabe o trabalho mental da organização
11
UNIDADE I │ PRINCIPAIS CUSTOS
e da coordenação. A eles incumbe promover, com inteligência

e segurança, a venda dos produtos, de modo que nunca falte
trabalho na fábrica e que, pela boa direção dos negócios, os três
sócios aufiram os lucros a que tem direito. LOBATO (1948)
O conceito da qualidade
Não se pode confundir qualidade com luxo, são atributos distintos, vejamos: um
automóvel luxuoso pode ser de péssima qualidade (acabamento ruim, ruídos, alto
consumo) e um simples carro pode ter ótima qualidade.
Como comentamos a qualidade de um produto ou serviço está fortemente relacionada

com satisfação total do cliente, vide figura 1, e consta de três fatores: qualidade ampla,
custo e atendimento, as quais são igualmente importantes.
Obter a satisfação total do cliente é a base de sustentação da continuidade da empresa.

Tal satisfação é alcançada de duas formas:
»» Forma defensiva: eliminando os fatores que desagradam o cliente, por

meio da retroalimentação das informações de mercado.
»» Forma ofensiva: antecipando as necessidades do cliente e incorporando

tais necessidades no produto ou serviço.
Figura 1. Conceito de Qualidade.
Fonte: CAMPOS, Vicente F. Gerência da Qualidade Total, 1990.
12
PRINCIPAIS CUSTOS │ UNIDADE I
“Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente,

de forma confiável, de forma acessível, de modo seguro e no tempo certo as
necessidades dos clientes.” (FALCONI, 1992).
Contudo, a satisfação total do consumidor é alicerçada por três aspectos da qualidade:
»» a qualidade em seu sentido amplo, que objetiva a satisfação das pessoas

e inclui a qualidade do produto (ausência de defeitos), a qualidade de
rotina da empresa (confiabilidade e previsibilidade), a qualidade das
pessoas, a qualidade dos procedimentos, a qualidade da informação, a
qualidade da administração, a qualidade da empresa etc.;
»» o custo do produto ou serviço. Para o cliente, quanto menor o preço maior

a sua satisfação, desde que os outros fatores (qualidade e atendimento)
sejam satisfatórios. Como preço é função do mercado, este aspecto da
qualidade se reflete internamente no custo;
»» atendimento no prazo acordado, no local correto, na quantidade certa é

o terceiro pilar da satisfação total do cliente e que forma o conceito da
qualidade.
O termo qualidade significa:
»» ter sempre a satisfação do cliente;
»» considerar a qualidade com sentido amplo;
»» considerar o custo e as condições de atendimento como fortes fatores da

satisfação do cliente.
Custos da qualidade
Em vista do aumento no nível de exigência dos consumidores na compra de bons

produtos e uma prestação de serviços melhor e mais barata, as organizações tem
empreendido esforço para gerar a satisfação total aos clientes. Há um fator que faz a
diferença entre o modo oneroso e o modo econômico de se alcançar a qualidade. Esse
fator é chamado custos de qualidade.
Segundo Juran e Gryna (1999), com exceção das atividades do departamento de

inspeção e teste, o conceito de custos não era aplicado à função qualidade. Somente nos
anos 1950, com a formação de equipes dedicadas à qualidade, surgiu a preocupação de
se estudar os custos a ela relacionados.
13
O conceito do custo da qualidade foi introduzido em 1951 por Joseph Juran, inicialmente
definindo-o como custo da má qualidade (sobretudo os custos para identificar e
solucionar os defeitos encontrados nas formas incorretas de trabalho) e sugere que
estes custos sejam tratados como uma ferramenta gerencial nas organizações.
Para Crosby (1992), define custos da qualidade em dois componentes: o preço

da conformidade (PC), que inclui todos os custos incorridos para fazer as coisas
corretamente da primeira vez, e o preço da não conformidade (PNC), que inclui todos
os custos de fazer as coisas de forma não correta.
Juran divide o custo da qualidade em quatro grandes segmentos ou categorias:
Figura 2. Categorias do Custo Qualidade.
Fonte: adaptado de Juran, 1999.
Os custos da qualidade, entretanto, não são simplesmente resultados das operações

da empresa, mas também consideram as operações de apoio que contribuem de forma
acentuada para sua composição.
Para identificar estes custos é necessário um sistema de mensuração, que fornecerá às

organizações informações que auxiliem o gestor a identificar as áreas da empresa que
necessitam de aperfeiçoamento.
14
Custos da má qualidade
Muito comumente as empresas não conseguem aferir os benefícios gerados a partir de

programas de qualidade, pois não são capazes de identificar os custos da má qualidade.
Confunde-se o modo oneroso com o modo econômico, geram-se paradigmas que
determinados custos são inerentes para alcançar a qualidade, enquanto na verdade são
custos da má qualidade.
Para Deming (1982), a avaliação dos Custos da Qualidade é desnecessária, uma vez que
o objetivo é zero defeito.
Exemplos desses custos são: refugo, retrabalho, máquinas paradas, capacidade

ociosa, serviços não planejados, manutenção corretiva, horas extras, atendimento de
reclamações, trocas e devoluções, estoques obsoletos, excesso de burocracia, duplicação
de esforços etc.
Ao se tratar dos custos da má qualidade é fundamental ter em vista as informações

corretas para elaborar o planejamento do gerenciamento e para tomada de decisões.
Ao não perceber um retorno sobre os investimentos à gerência não raro vira as costas
à qualidade.
Figura 3. Trilogia Planejamento, Controle e Melhoria Qualidade.
Fonte: adaptado de Juran, 1999.
15
É importante fornecer aos gerentes de alta hierarquia informações que mostrem:
»» a dimensão global dos custos da qualidade;
»» seu domínio em áreas além da fabricação.
Atuar na gestão do custo da má qualidade é compreender que Controle e Melhoria são

duas coisas distantes, entretanto juntas são capazes de elevar o nível da qualidade e
buscar o nível zero de defeito.
Segundo Juran (1999), Controle significa permanecer no curso, aderir ao padrão,

prevenir as mudanças. Melhoria significa mudança, um movimento dinâmico para o
novo, a busca de níveis mais altos de desempenho.
Podemos afirmar que custo da má qualidade é perfeitamente gerenciável e, portanto

assim deve ser tratado, cujo objetivo final é buscar previsibilidade e competitividade do
produto e serviço.
Já Campos (1990) aponta como características da qualidade a divisão de um sistema

composto pelo gerenciamento da rotina, gerenciamento pelas diretrizes e gerenciamento
do ser humano.
Portanto, na falta das características citadas acima, podemos dizer que o custo da má
qualidade impera de forma predominante.
Figura 4. Conceito de Controle.
Fonte: CAMPOS, Vicente F. Gerência da Qualidade Total, 1990.
16
Atividade 1: Pesquisar informações sobre os expoentes em gestão pela qualidade

e responder:
»» Quais características básicas?
»» Qual a abordagem do potencial humano?
»» Qual palavra, apenas uma, identifica a visão do expoente?
»» Expoentes: Armand V. Feigenbaum, Philip Crosby, David Garvin,

Edwards Deming, Kaoru Ishikawa, Joseph Juran, Vicente Falconi.
17
CAPÍTULO 2
Custos associados à prevenção
“A produtividade é aumentada pela Melhoria da Qualidade. Esse fato é bem

conhecido por uma seleta minoria”. (W.E. DEMING)
Tudo aquilo que a organização gasta para produzir um produto ou prestar um serviço
dentro da qualidade esperada é comumente chamado Custo de Prevenção. Em outras
palavras, podemos afirmar que são os custos associados a evitar que produtos ou
serviços estejam fora das especificações.
Segundo Coral (1996), programas de controle de custos e programas de qualidade devem

ser utilizados conjuntamente, é fator relevante para alcançar os resultados econômicos
das empresas que tais programas sejam interagidos.
Garantir produtos e serviços dentro das especificações é atribuído ao conceito de

controle. E aqui há um entendimento interessante que é associar o controle com a
Rotina, de modo que ao pensarmos em prevenção da qualidade, que nada mais são
os gastos empenhados para manter produtos e serviços dentro das especificações,
podemos dizer que por meio do controle da rotina se dá a prevenção da qualidade.
Campos (1990) demonstra que o Controle da Rotina permite a empresa permanecer

no rumo atual, obedecendo às normas e evitando as mudanças. Sempre que algum
problema ocorrer atua-se em sua causa fundamental de tal maneira a prevenir a
reincidência. Se o Controle da Rotina estiver bem montada, nada muda na empresa e
ela continuará produzindo os mesmos produtos, na mesma qualidade, com o mesmo
custo e na mesma quantidade. Isto não é de todo ruim, pois algumas mudanças em
Qualidade, Custo ou Quantidade podem causar problemas sérios à empresa.
Muito embora o controle da Rotina traga previsão para os rumos da empresa, ela
também pode engessar completamente a organização e como consequência trazer
perda da competitividade por mantê-la estática.
Sabemos que as expectativas dos clientes irão mudar. Aquilo que satisfazia, em
momento futuro já não será suficiente para satisfazer ou atender o novo nível de
exigência. Portanto, as especificações mudarão, e o Controle da Rotina como lidará com
isto? Como uma organização que tem um controle de rotina bem montada e executada,
conseguirá adaptar as mudanças das especificações?
18
Daí a importância da outra parte na contribuição da prevenção da qualidade, é o

controle das melhorias.
O controle das melhorias pretende tornar as empresas capazes de enfrentar as mudanças,

buscar novos níveis de desempenho e satisfação nunca antes alcançados.
Enquanto a Rotina mantém o rumo das coisas é a Melhoria que gera saltos, portanto
compreender esses dois componentes dentro da Prevenção da Qualidade é decisivo
para manter empresas estáveis e competitivas.
»» O controle da rotina é a manutenção dos padrões. O Controle da

Melhoria corresponde a um novo padrão.
»» Melhorias podem ser obtidas por meio da rotina. Por exemplo: um

procedimento operacional não é seguido da mesma forma entre os
3 turnos de trabalho o que gera perdas de produção, qualidade e
custo. Um esforço para disciplinar o uso dos padrões pode resultar
numa melhoria por meio da rotina. No entanto, se alguém descobre
que elaborar um novo procedimento aumenta o rendimento dos
equipamentos, processo ou pessoas, estará conseguindo uma
melhoria por meio da melhoria.
»» A implantação da rotina deve sempre preceder a implantação das

Melhorias.
»» Através da prática simultânea da Rotina e da Melhoria é que conduz

aos resultados positivos.
»» A Gestão da Rotina e da Melhoria precisa ser conduzida por ações

sistemáticas, para impor velocidade na obtenção dos resultados.
»» De modo geral, a Rotina e as Melhorias são tratadas por grupos

distintos de pessoas dentro da empresa.
Por que padronizar?
O ser humano convive com a padronização há milhares de anos e depende dela para
sua sobrevivência no dia a dia. Nossa vida hoje seria muito difícil sem a padronização
(roupas, calçados, tráfego, energia, materiais de construção, entre tantos outros
exemplos).
19
Grande parte das causas dos problemas enfrentados pelas empresas se deve aos seus
vários operários trabalhando em turnos diferentes, executando a mesma tarefa de
formas diferentes. Também a detecção e a mensuração dos problemas são feitos de
formas diferentes pelos vários grupos, devido às diferentes abordagens que se dão e por
fim produzem análises e conclusões diferentes para os mesmos problemas.
Pode-se entender como Padronização a atividade sistemática de uma organização para

estabelecer e utilizar padrões, e só termina quando a execução do trabalho conforme o
padrão estiver assegurado.
Figura 5. Diferença entre Norma e Padrão.
Fonte: adaptado pelo autor.
A padronização oferece dois objetivos distintos e importantes na continuidade da

empresa, são eles:
»» obter resultados previsíveis em processos repetitivos, garantindo assim

qualidade previsível aos clientes;
»» proporcionar e manter o domínio tecnológico.
A padronização se dá por meio da aplicação dos padrões técnicos e dos padrões de

sistema. Onde os padrões técnicos definem o modo de fazer enquanto os padrões de
sistema definem a ordem das coisas.
Se você considera que administra ou gerencia algo, pergunte a si mesmo:
»» O sistema que gerencio está padronizado e eu atuo no sentido de

garantir a sua disciplina e a sua atualização?
20
»» Atua nas falhas de modo a garantir que não haja reincidência buscando
e eliminando as causas raízes?
»» Eu patrocino um programa sistemático e contínuo de Melhorias

baseado num plano estratégico?
Desenvolver o pensamento da prevenção
O custo associado à má qualidade é uma das formas tradicionais de desperdícios dentro

das organizações. Muitas das vezes tais custos não são tratados como desperdício e sim
como algo inerente ao processo produtivo ou ao processo de serviço.
Bornia e Wernke (1999) afirmam que os desperdícios devem ser reduzidos

sistematicamente, sobre tudo as perdas pela falta de qualidade. Há que se criar um
ambiente de tolerância zero para qualquer forma de desperdício.
Segundo estudo conduzido por Crosby (1984) demonstram que as empresas gastam
20% de suas receitas desnecessariamente. Contudo, por meio de um projeto adequado
e consistente, pode-se reduzir até 50% num prazo de um ano.
O trabalho de Philip Crosby é o considerado como o que mais motiva seus seguidores,
pois o ponto forte de sua palavra é atuar no comportamento dos indivíduos. Todo
trabalho dele foi desenvolvido tomando como base 4 pontos essenciais:
»» “Qualidade é conformidade com requisitos”.
»» Atuação de forma a prevenir-se contra a ocorrência de defeitos.
»» Adoção de uma forma de conduta por todas as pessoas dentro da empresa.

A esfinge do Zero Defeitos.
»» Medição do desempenho da empresa por meio do “custo da má qualidade”.
De fato a qualidade inicialmente é visto tentando apagar incêndio, ou seja, uma postura
reativa e atuando só na correção. Ao desenvolver o projeto e o pensamento da qualidade
dentro da organização, os desperdícios tendem a diminuir, situação essa onde é possível
perceber um aumento no custo para prevenção.
A lógica é aumentar os custos de prevenção e necessariamente os custos de detecção

devem reduzir, no mínimo na mesma proporção, caso contrário o modelo de prevenção
não está funcionando. Comumente dentro das organizações o que se observa é que
mesmo introduzindo uma sistemática de prevenção, elas não verificam a redução dos
custos de detecção, o que por fim não gera os benefícios desejados.
21
Portanto, ao introduzir uma abordagem preventiva se faz necessário perguntar quais

reduções serão obtidas, pois a preposição da prevenção é evitar que a falha ocorra
simplificando as inspeções e quality gates.
Na figura a seguir é possível observar o custo da prevenção aumentando, enquanto o

custo das falhas diminuindo, o resultado é o benefício que adotar Prevenção traz para
a empresa.
Figura 6. Relação Custo Prevenção x Custo Detecção.
Fonte: VTB Consultoria e Treinamento, 2003.
À medida que as organizações aprimoram seus sistemas de gestão da qualidade e focam

na redução destes custos, fica cada vez mais percebido o retorno econômico. Com a
melhoria da qualidade e redução do custo da má qualidade, observam-se alguns dos
principais pontos de otimização:
»» menores custos;
»» aumento na retenção do Cliente;
»» atração de novos Clientes.
“Os custos evitáveis da Qualidade significam o Ouro da Mina”. (JURAN, 1951)
22
Desenvolver o pensamento da prevenção dentro das empresas é romper com o modo

tradicional. Esse rompimento significa escolher pela sobrevivência da empresa a longo
prazo e não somente no curto prazo (lucro imediato).
Segundo Campos (1990), a preferência pela sobrevivência é a presença constante da

preocupação em tornar a empresa eternamente forte; é se preocupar com o futuro da
empresa, com a modernização de seus equipamentos, com o desenvolvimento de novos
produtos de tal forma a garantir a satisfação total do cliente e com a gestão pessoal
voltada para o crescimento do ser humano, tornando o trabalho uma fonte de alegria e
satisfação.
Compreender isto é um desafio para nova consciência administrativa. Quem mantém

a empresa é o cliente, portanto a sobrevivência está ligada diretamente a atender as
necessidades do consumidor, isto implica em dar-se “prioridade pela qualidade dentro
da organização”. Priorizar a qualidade é gerir a empresa buscando a máxima satisfação
do cliente em seus produtos e serviços.
Atividade 2: descrever de forma sucinta 5 Custos da Qualidade classificados

como Custos de Prevenção.
23
OTIMIZAÇÃO DOS UNIDADE II
CUSTOS
CAPÍTULO 1
Indicadores para detectar custos de
má qualidade
“A maior parte do trabalho de um gerente é resolver problemas”. (DOUGLAS

McGREGOR).
Os indicadores são formas eficazes de monitoramento de qualquer organização. Por

meio dos dados organizados é possível avaliar os comportamentos de diversas variáveis,
por exemplo, se as vendas estão caindo ou subindo, os custos estão estáveis ou não,
enfim uma infinidade de possibilidades.
Indicadores devem ser bem elaborados, os dados devem ser coletados de forma
imparcial e de fontes confiáveis, quando mais objetivo for o indicador melhor será a
leitura, avaliação e tomada de decisão. Compreender os indicadores como um conjunto
de métricas úteis para direcionar ações é uma característica de bons administradores.
Uma forma mais ampla de ilustrar o indicador como ferramenta de tomada de decisão,
é entender as organizações dentro de um grande plano estratégico, onde a Missão é
declaração que sustenta toda a empresa, a Visão seria o objetivo a alcançar, tendo os
Valores como limitadores da atuação das Estratégias e os Indicadores com forma de
mensurar se a direção está no caminho certo.
Independente de qual grandeza se queira acompanhar por meio de indicadores, é

necessário ter clareza do que se quer indicar, ou seja, é necessário definir o porquê de
mensurar um dado qualquer. Em via de regra, a necessidade de introduzir indicadores
nasce do desejo de monitorar algo importante, que influencia determinada situação na
empresa.
24
OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS │ UNIDADE II
Indicadores devem sempre estar acompanhados de uma estratégia, introduzi-los

desassociados do plano estratégico é semelhante a medir algo que não se sabe
exatamente para que sirva.
Figura 7. Definição Diretriz e Estratégia.
Fonte: adaptado de SILVA, Carlos E.S., UNIFEI, 2004.
Desde modo, podemos conceituar de forma pragmática que indicadores são índices
numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir e auxiliam na
gestão das empresas.
Os indicadores são instrumentos largamente utilizados para fazer o Desdobramento da

Função Qualidade (QFD), de modo que traduz ou transforma os desejos e necessidades
(subjetivos) dos clientes em características mensuráveis do produto.
Figura 8. Indicadores de Qualidade.
25
UNIDADE II │ OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS
Na essência, os indicadores são um conjunto de critérios que possibilitam medir,

monitorar e avaliar o desempenho de um dado objetivo. Portanto, ao elaborar
indicadores, deve-se buscar responder tais questões:
»» Quanto = quantidade.
»» Quão Bem ou Quão Mau = qualidade.
»» Quando = tempo.
»» Onde = lugar.
Há que se destacar também uma definição muito importante, que facilita a aplicação
e utilização de indicadores, trata-se do conceito SMART, sigla em inglês para Specific,
Measurable, Achievable, Realistic e Time, a saber:
»» Specific (específico): os indicadores devem ser claros, práticos e

concretos. Nada de vago ou geral.
»» Measurable (mensurável): atende as dimensões – Quanto? Em que

medida? Em que base?
»» Achievable (alcançável): as metas devem ser possíveis de alcançar

com os recursos disponíveis.
»» Realistic (realístico): os indicadores devem traduzir uma realidade

exequível.
»» Time (tempo): a linha de tempo deve ser suficiente para tratar os

desvios e buscar os objetivos.
Feigenbaun (1991) ao conceituar o Controle de Qualidade Total em 1956, ao longo dos

seus estudos, propôs uma abordagem em 10 subsistemas. A partir desses 10 subsistemas
podemos formar uma base de controle e indicadores que podem monitorar o custo da
má qualidade, vejamos:
I. Avaliação da qualidade antes da produção: entende-se como a

etapa de desenvolvimento do produto, ou seja, a qualidade do produto
nasce da análise formal dos projetos de produto e de processo a fim de
assegurar o atendimento das exigências do cliente. Portanto, monitorar
as etapas, fases, dificuldades, que antecedem a produção é um indicador
propício para reduzir custos de má qualidade.
26
II. Planejamento da qualidade do produto e processo: neste

momento se define as características que devem ser monitoradas para
assegurar a qualidade final. Inclui também nesta etapa a determinação
de números, qualificações e treinamento da equipe, métodos e registros.
Desse modo os indicadores podem agir de modo preventivo, antecipando
situações que geram má qualidade.
III. Planejamento, avaliação e controle da qualidade do material

adquirido: o foco nesta etapa é gerar controle das exigências que os
fornecedores deverão assegurar. O aspecto essencial é que o fornecedor
compreenda perfeitamente o que é importante para o cliente, sob o ponto
de vista da qualidade. Portanto, tais indicadores permitem avaliar a
capacidade de fornecer dentro das especificações.
IV. Avaliação e controle da qualidade de produto e processo: os

procedimentos estabelecidos neste componente do sistema da qualidade
fornecem a base para a execução do produto dentro das características
necessárias, a essência está no que deve ser monitorado durante a
execução para garantir a correta elaboração do produto. Os indicadores,
nesse caso, são fundamentais e de rápida resposta em relação aos custos
da má qualidade.
V. Realimentação da informação sobre qualidade: o sistema de

informação deve ser capaz de gerar uma visibilidade do que ocorre
com os requisitos de qualidade, em outras palavras, é necessária uma
organização e ordenação para que as análises e extração de dados sejam
eficazes. Nessa etapa, por exemplo, é possível gerenciar todo o sistema de
indicadores, avaliar cada qual dentro das suas implicações e importância.
VI. Equipamento para informações sobre a qualidade: esse

subsistema trata o nível da coleta de informações da qualidade, há
que se pensar aqui o quão dependente da mão de obra é o sistema de
métricas da empresa. Ao elaborar indicadores deve ser considerada
a forma de aquisição dos dados, desde os instrumentos utilizados até
mesmo a digitação de dados, portanto na medida em que as operações
da produção se tornam mais mecanizadas e automatizadas, as atividades
em equipamentos de informação sobre qualidade assume importância
crescente.
VII. Desenvolvimento de mão de obra, orientação e treinamento

voltados à qualidade: os procedimentos nesses componentes do
27
sistema da qualidade propiciam os meios para o desenvolvimento da

“capacidade de equipe” exigida a fim de operar adequadamente o sistema
da qualidade. Isto inclui não somente os profissionais diretamente
comprometidos com tarefa de controle da qualidade como também
os envolvidos em outras funções, cujos treinamentos influenciam a
qualidade do produto. Os indicadores que monitoram tal capacidade de
equipe são usualmente eficazes para evitar custos da má qualidade.
VIII. Qualidade na assistência técnica: quando o cliente ou consumidor

adquire um produto, a aquisição realizada é, de fato, a da função que se
espera que o produto desempenhe. Além disso, esse cliente espera que o
produto continue a desempenhar sua função por determinado período.
Se por alguma razão o produto falha no cumprimento de sua função
prometida ao longo de sua vida esperada, a maior parte das companhias
sente-se compelida a reconhecer que o consumidor adquire a função do
produto como fato decorrente dessa mesma compra. Muitas companhias
possuem um componente organizacional conhecido como assistência
técnica, que desempenha essa função. Embora tal componente tenha
muitas responsabilidades primordiais concernentes a essa arca, o controle
da qualidade apresenta número significativo de responsabilidades.
Manter indicadores que monitoram o pós-venda é uma prática de
retroalimentação para melhoria do produto e redução de custos.
IX. Gerenciamento da atividade qualidade: esse componente do

sistema da qualidade inclui procedimentos utilizados pela gestão a
fim de realizar a tarefa do gerenciamento, isto é, procedimentos para
planejamento, organização, integração e medição. Nesta etapa é onde se
faz a avaliação estratégica da qualidade, sobre os indicadores, a gerência
define correções, novas abordagens, investimentos e estratégias que
possibilitam reduzir os custos e melhorar o atendimento ao cliente.
X. Estudos especiais sobre qualidade: inclui procedimentos e técnicas

para a identificação de certos problemas específicos na qualidade e
descoberta de suas soluções apropriadas. Ajuste ótimo de processos
com base em correlação das características da qualidade do produto
com condições do processo, diagnósticos dos problemas na qualidade,
adotando ação corretiva e acompanhamento a fim de avaliar a eficácia da
atuação. Aqui se solidifica e retém a aprendizagem da empresa, manter
indicadores monitorando tal “aprender” é essencial para a sobrevivência
das empresas nos momentos turbulentos.
28
Leitura adicional do livro A Meta – Um Processo de Melhoria Contínua.
Dar atenção especial à aplicação dos indicadores para análises e avaliações dos
problemas.
Atividade 3: definir os indicadores de qualidade (no mínimo 3), necessários para

você gerenciar sua unidade de negócio.
29
CAPÍTULO 2
Apresentação do modelo de
otimização dos custos
Os problemas decorrentes da má qualidade que, como já vimos acarretam elevados

custos, alguns tangíveis (perda de material, perda de horas, perda do cliente), outros
não tangíveis (perda motivação, perda aprendizado, perda da oportunidade), podem
ser tratados de duas formas distintas. Cada qual também traz resultados distintos, seja
ele qual for o problema.
Diante do problema estabelecido ou na possibilidade de ocorrer, as organizações podem

ser reativas ou proativas. A postura escolhida, ou melhor, praticada, faz com que toda a
empresa se comporte diferentemente para cada fato potencial de problema.
Figura 9. Abordagem Frente aos Problemas.
O modelo tradicional propõe atuar no efeito do problema, ou seja, após o fato gerador
de problema ter ocorrido. Assim sendo, é necessário primeiramente ocorrer o problema
e os efeitos serem percebidos, a partir da percepção dos efeitos é que a empresa reage
para solucioná-lo, daí origina a expressão Reativa.
Imaginemos que um dado problema com efeitos maiores poderá ser rapidamente
tratado, e os efeitos poderão ser mitigados, não se pode afirmar que os impactos
30
serão menores ou maiores, porém podemos seguramente afirmar que a Reação será
rápida. Por outro lado, imaginemos um dado problema com efeitos menores poderá ser
tardiamente tratado, e os efeitos durarão por mais tempo, assim como na preposição
anterior, não podemos afirmar que os impactos serão menores ou maiores, porém
podemos afirmar que a Reação será mais lenta.
Desse modelo podemos deduzir que quão maior o efeito, mais rápido será a Reação e
quão menor o Efeito, menos rápido será a Reação. Conclui-se que este modelo tem a
Reação proporcional ao Efeito.
Figura 10. Método Solução de Problemas.
Fonte: GLASSER, William. The Quality Scholl. New York, Perennial Library, 1990.
Já o modelo que se contrapõe ao tradicional apresenta uma abordagem nas Causas,

isto implica em buscar o fato gerador, a variável que desencadeia o problema.
Faz-se necessário uma mudança mental para deixar de solucionar os Efeitos, que
são visíveis e perceptíveis, para buscar eliminar as Causas, que nem sempre são
visíveis e perceptíveis. Os Efeitos são consequências de alguma coisa, enquanto as
Causas são geradoras de consequências.
Atuar nas Causas também pode ser feita com postura Reativa, ou seja, depois que o
problema ocorreu se inicia a busca para eliminar os fatos geradores. Observe, neste
caso, que a empresa está agindo na variável que gerou o problema e não no seu efeito,
porém o problema já aconteceu.
A postura Proativa exige que além de buscar as Causas, é necessário fazer isto de forma
antecipada, em outras palavras, eliminar Causas que ainda não geraram Problemas.
31
Segundo Kume (1993), problema é todo resultado indesejável de um trabalho ou

processo.
Figura 11. Solução de Problemas.
Ao pensar em otimizar custos da má qualidade, deve-se inicialmente determinar quais

as causas que devem ser eliminadas, isto se dá por meio da definição de parâmetros e
critérios que antecede os possíveis problemas. Ao compreender e determinar aquilo que
o cliente espera de um determinado produto ou serviço, a empresa deve-se transcrever
isto em ações, controles, indicadores, análises preventivas, com uma abordagem
proativa para mitigar riscos e reduzir custos.
Atividade 4: na figura abaixo descreva as três posturas (controle, reativa e

proativa), buscando responder:
»» O que é?
»» Quais características predominantes?
»» Nas funções: operacional, gerencial e estratégica, procure relacionar as

funções com cada tipo de melhoria e posteriormente quais atribuições
que os níveis devem desempenhar em cada postura.
32
Figura 12.
Fonte: SHOJI, Shiba, GRAHAM, Alan, WALDEN, David. TQM- Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade. Bookam, Porto Alegre,
1997.
33
REDUÇÃO DOS UNIDADE III
CUSTOS
CAPÍTULO 1
Problemas esporádicos e crônicos
O ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar.

Infelizmente, a maioria das instituições em nossa sociedade é orientada mais
para controlar do que aprender, recompensando o desempenho das pessoas em
função da obediência a padrões estabelecidos e não por seu desejo de aprender.
(PETER SENGE)
Glasser (1990), afirma que os problemas não são necessariamente coisas ruins. Um
resultado indesejável pode ser positivo, ou seja, uma melhoria. Porém, como não se
conhece a causa deve ser investigado a fim de determinar que realmente é positivo. Por
definição ele é um problema é merece ser analisado.
Os problemas podem ser distinguidos em dois tipos: os Esporádicos ou Anomalias e os

Crônicos.
Entende-se como problemas Esporádicos todos aqueles que são “pequenos problemas”
que muitas vezes passam desapercebidos. São normalmente também conhecidos como
falhas.
Já os problemas crônicos são problemas enraizados na cultura da organização e muitas

vezes não são vistos como problemas, pois fazem parte do cotidiano e são encarados
como normais.
Segundo Glasser (1990), os problemas podem ser classificados em Controláveis:

são problemas, os envolvidos possuem responsabilidade e autoridade sobre eles; e
Não Controláveis: os problemas pertencem a outro processo no qual os envolvidos
não possuem responsabilidade nem autoridade (normalmente são afetados por
seus efeitos).
34
REDUÇÃO DOS CUSTOS │ UNIDADE III
Problemas crônicos e não controláveis são aqueles que geralmente estão por trás dos
maiores custos, visto que por serem difíceis de aceitação normalmente só se age nos
Efeitos, assim se estabelece controles, redundâncias, mecanismos para conviver com o
Problema mais evitando que o Cliente seja afetado. Por exemplo: há diversas empresas
que optam a manter inspeções de recebimento, gerando custo interno, ao invés de
desenvolver a qualidade no fornecedor.
Figura 13. Relação entre Medida-Causa e Meta-Problema.
Fonte: adaptado de GLASSER, W. 1990.
As causas, por definição, são todos os motivos que nos levam a ter um problema. Daí a
importância da compreensão entre a diferença do que é causa e do que é efeito, pois no
efeito não se pode atuar como forma de melhorar ou reduzir os custos. Somente e tão
somente nas causas é que estão os motivos que geram os custos da má qualidade.
Existem várias ferramentas disponíveis e de fácil aplicação para determinar as

causas, priorizá-las quanto à importância e à necessidade de buscar solução. O ponto
fundamental é que a organização deve ser estimulada em todos os níveis para revelar
os problemas, quando um ponto fraco é descoberto, ele deve ser encarado como
oportunidade.
Entre as diversas ferramentas podemos citar:
»» Folha de verificação: é utilizada para organizar o processo de coleta e

registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior análise
dos dados obtidos.
35
UNIDADE III │ REDUÇÃO DOS CUSTOS
»» Carta de controle: é um gráfico cartesiano (X-Y) sequencial que

controla graficamente um indicador qualquer. Tem por finalidade
acompanhar o comportamento do processo ao longo do tempo, reconhecer
o aparecimento das causas especiais, medir o efeito de intervenções no
processo e visualizar metas.
»» Análise de Pareto: é um diagrama gráfico de barras decrescente

(ordenado do maior para o menor), que estabelece a forma de distribuição
de perdas, muito utilizado para priorizar os efeitos ou causas.
»» Estratificação: visa dividir um grupo em diversos subgrupos com base

em fatores apropriados chamados fatores de estratificação.
»» Diagrama causa efeito: é uma forma de representar de forma ordenada

a visualização entre efeito e suas diversas causas. Permite visualizar as
possíveis causas de um efeito.
»» Histograma: é um gráfico de barras que permite a visualização, ou seja,

um exame rápido conhecer a população e principalmente a dispersão e os
intervalos em que eles são distribuídos.
»» Diagrama de correlação ou dispersão: é um gráfico cartesiano

(X-Y) que permite visualizar se existe relação entre duas variáveis
associadas.
Tais ferramentas básicas são fundamentais para auxiliar as organizações atuarem na

redução de custos, sejam eles quais forem, sobretudo os custos da má qualidade.
Fundamentalmente, não uma única abordagem para buscar a redução de custo, não
uma única ferramenta que leva a identificação de oportunidades. As organizações
necessitam apreender a fazer uso das várias ferramentas, que em complemento uma
com as outras, torna tal processo mais eficiente e eficaz.
36
CAPÍTULO 2
Desenvolvimento de projetos
Uma abordagem muita conhecida e que permite obter sucesso ao atuar dentro das
organizações, indubitavelmente pode e deve ser utilizada para o tema da Qualidade, é a
abordagem de Desenvolvimento de Projetos.
Ao decidir organizar os trabalhos em forma de equipes de projetos, a organização está

fixando um começo, um meio e um fim, ou seja, estabelece o ponto de partida que será
o início dos trabalhos, define-se o acompanhamento e o resultado que se deve buscar.
Quando se fala em melhoria da qualidade projeto a projeto, refere-se a uma sequência,

pois na concepção de que a empresa é considerada como um macro processo onde cada
fase é cliente da fase anterior, o que possibilita uma grande integração, principalmente
se considerarmos que cada operário terá seus clientes e fornecedores. Com essa visão
o treinamento e o trabalho em equipe são mais expressivos e a gerência é incentivada
a atuar de forma participativa, criando condições para que se desenvolvam projetos de
controle e melhoria. Para isso é necessário que sejam definidas políticas que enfatizem
o papel desempenhado pela mão de obra e seu comprometimento.
Figura 14. Modelo Abordagem Melhoria Contínua.
Não se deve perder de vista os princípios da qualidade ao organizar as equipes de

projetos, sobretudo para manter uma padronização e organização dos diversos projetos
conduzidos simultaneamente.
37
UNIDADE III │ REDUÇÃO DOS CUSTOS
»» Foco no cliente: buscar a satisfação do cliente ao entregar produtos

dentro das especificações e manter um contínuo canal de feedback.
»» Liderança: a organização deve patrocinar uma forte abordagem

da liderança para que a qualidade seja algo intrínseco no dia a dia da
empresa.
»» Envolvimento das pessoas: a alta direção precisa incentivar que

toda a organização esteja envolvida e comprometida com a satisfação do
cliente.
»» Abordagem do processo: manter uma visão sistemática das entradas,

processos e saídas como forma de criar uma lógica de observação da
empresa.
»» Abordagem do sistema de gestão: padronização e ordem documental

para estabelecer critérios, disciplina e organização na forma de trabalhar.
»» Melhoria continua: visão de continuidade sobre os processos, ou seja,

saltos qualitativos e quantitativos são possíveis a partir da sequência:
melhoria, controle, melhoria.
»» Tomada de decisão baseada em fatos: as empresas devem se afastar

do empirismo e patrocinar o uso de dados para pautar as decisões.
»» Benefícios mútuos na relação com fornecedores: o binômio

ganha-ganha precisa ser difundido dentro das relações internas e
externas, pois assim há uma adesão e comprometimento maior das
pessoas e parceiros na busca da satisfação do cliente.
Portanto, um projeto é o conjunto de atividades organizadas em equipe para se alcançar

metas que tem como características:
»» um começo e um fim definido;
»» objetivos a serem atingidos;
»» recursos disponíveis a serem utilizados;
»» prazo a serem cumpridos.
O desenvolvimento do projeto se dá por etapas e é uma forma sistemática que permite

cumprir cada uma delas se incorrer o risco de pular partes.
38
REDUÇÃO DOS CUSTOS │ UNIDADE III
A primeira etapa é Entender o Ambiente do Projeto, ou seja, tomar ciência dos fatores
que podem afetar o projeto durante sua vida e avaliar possíveis melhorias em andamento
nos processos envolvidos.
Em seguida vem a etapa da Definição do Projeto, que são as definições de metas, prazos,
escopo, plano de ação, identificação de clientes e necessidades.
A terceira etapa é o Estudo e Implementação do Projeto, nada mais é que a execução

das atividades que visam atender a etapa anterior (definição do projeto).
Por fim, na última etapa é onde ocorre o Acompanhamento, nesta etapa se estabelecem
os controles para garantir que os resultados alcançados, na etapa anterior, não sejam
afetados de modo negativo após o encerramento do projeto em questão.
Esta visão metodológica é amplamente explorada nos Projetos Seis Sigma.
39
SEIS SIGMA UNIDADE IV
CAPÍTULO 1
Introdução
Seis Sigma é um termo que descreve um conceito amplo de melhoria contínua. A

melhoria contínua pode ser definida com o uso de técnicas para solução de problemas e
compartilhar rapidamente as melhorias introduzidas e então usar técnicas para manter
os ganhos obtidos.
Basicamente, Seis Sigma é a coleta de dados de um determinado processo e usando estes

dados para analisar e interpretar o que está acontecendo e o que pode ser melhorado
para satisfazer o cliente.
O que é processo?
Um processo é uma série de etapas que são interligados para criar uma saída na qual
pode ser entregue ao cliente.
Figura 15. Visão de Processo.
40
SEIS SIGMA │ UNIDADE IV
O conceito de variação dentro do processo
Inúmeras situações podem ocorrer antes que um produto ou serviço seja entregue ao
cliente, tais situações podem ocorrer isoladamente, conjuntamente, aleatoriamente,
naturalmente, em fim, diversas formas.
As situações dentro de um processo são chamadas de variáveis e as formas que elas

ocorrem são conhecidas como variação. Portanto, todo problema tem uma ou mais
causas, as causas são geradas por uma ou mais variáveis que sofreram variações além
do estabelecido.
As variações dentro de um processo podem geralmente ser agrupadas em seis categorias

conhecidas como 6M:
»» Mão de obra: turno, erro humano, operador.
»» Máquina: máquina A,B,C.
»» Método: métodos utilizados nos processos.
»» Medição: coleta de dados, tratamento de dados.
»» Material: especificações, fabricantes.
»» Meio ambiente: temperatura, motivação, limpeza.
Figura 16. Atuação de Variáveis.
41
UNIDADE IV │ SEIS SIGMA
Veja a figura abaixo e reflita: Porque é importante entender a variação?
Figura 17. Importância do Desvio Padrão.
Fonte: Treinamento In Company LG Philips, 2003.
Atividade 5: Calcular o Desvio Padrão dos seguintes números: 1,2,3,4,5.
Distribuição normal
Para compreender o uso das técnicas aplicadas no Seis Sigma é importante conhecer a
ideia da Distribuição Normal.
Define-se distribuição normal como distribuição natural, uma vez que ocorre
naturalmente em muitas coisas. Distribuição normal é simétrica e possui duas principais
características: Média e Variação.
42
Figura 18. Curva do Sino Distribuição Normal.
Desse modo, com os dados normalmente distribuídos contínuos você pode usar a média
e o desvio padrão para fazer previsões sobre futuro desempenho do processo.
Figura 19. Curva Gauss Tradicional com mais ou menos 3 Desvios Padrões.
Sigma x qualidade
O que cliente percebe é a variação, portanto obter a satisfação do cliente é entregar

produtos ou serviços que apresentem suas características com menor variação.
43
Imagine uma empresa prestadora de serviço de TI, tal empresa afirma que é capaz de
solucionar problemas num tempo de 30 minutos em média. Isto é bom ou ruim? Isto
satisfaz ou não o cliente?
Analisemos o seguinte: a empresa A recebe 2 chamados, um foi resolvido em 2 minutos

e o outro foi resolvido em 58 minutos, a média foi de 30 minutos. A empresa B recebe
os mesmos 2 chamados da empresa A, porém um foi resolvido em 28 minutos e o outro
em 32 minutos, a média também foi de 30 minutos.
Quais das duas empresam o cliente sentirá mais satisfeito?
A média por si só não responde nada, por essa razão o objetivo do Seis Sigma é atuar
nas causas de variação e reduzir seus impactos no processo.
Figura 20. Variação Sentida no Cliente.
Desse modo, a aplicação da metodologia Seis Sigma se adere totalmente aos conceitos
anteriormente expostos, visto que ao buscar identificar e eliminar causas de variação
do processo ela proporciona produtos e serviços com menor variação em relação às
especificações.
Isto se traduz para o cliente como segurança e satisfação, o que gera um ciclo virtuoso
no relacionamento cliente /fornecedor.
Há de mencionar que ao reduzir as variações em seus processos e por consequências

nos produtos, as empresas geram verdadeiras economias em seus custos operacionais,
tornando-as mais produtivas e rentáveis.
44
Então, sempre que se pensa em Seis Sigma deve-se pensar em redução de variabilidade,
tornar processos mais robustos e garantir previsibilidade.
O processo Seis Sigma
Figura 21. Nível Sigma na curva de Gauss.
Atingir o nível Seis Sigma significa dizer que o processo gera variações tão próximas
umas das outras, centrado na média e distante dos limites de especificação, que
praticamente eliminam chances de erros.
Figura 22. Relação Nível Sigma com % e PPM.
Observe que a metodologia Seis Sigma faz uso intenso e profundo de ferramentas
estatísticas para desenvolver a melhoria contínua. O uso dos conceitos estatísticos, em
todas as etapas das soluções de problemas, traduz em uma maior assertividade das
decisões.
Ao incorporar as ferramentas estatísticas, o Seis Sigma ampliou a capacidade de análises

e tratamentos dos dados, o que possibilitou gerar resultados melhores, controlar
45
variáveis até então não percebíveis, e estabilizar os processos, por fim reduz muitíssimo
as variações finais dos produtos e serviços.
Além de fazer uso da estatística e da distribuição normal para fazer previsões sobre o
desempenho do processo, a metodologia é organizada em 5 etapas conhecidas como
DMAIC (Define, Measure, Analysis, Improvement and Control). Tais etapas permite
explorar todas as dimensões e variáveis causadoras do problema investigado.
»» Definir: identificar o problema, definir as especificações, fixar o objetivo.
»» Medir: validar o problema/processo, medir o problema chave.
»» Analisar: identificar a vital causa raiz, validar hipóteses.
»» Melhorar: desenvolver as ideias para eliminar a causa raiz, mensurar a

solução.
»» Controlar: padronizar a solução, acompanhar para manter o

desempenho alcançado.
A intensão não é explorar para cada etapa as inúmeras ferramentas, pois a metodologia
Seis Sigma pode ser objeto de um curso completo, mas sim roteirizar e destacar as
ferramentas que podem ser utilizadas.
46
CAPÍTULO 2
Fase definir
O primeiro estágio do Seis Sigma é o D do DMAIC. Neste capítulo, iremos apresentar as

principais ferramentas utilizadas para definir um projeto Seis Sigma e ajudar a entender
os requisitos de negócio ao embarcar em um projeto.
A escolha do tema a ser tratado como um projeto Seis Sigma precisa ser feito com certo
critério, a fim de selecionar corretamente o tema, devemos entender do negócio, o que
fere a empresa em termos de qualidade.
Para construir o mapa da qualidade você deve responder a si mesmo:
»» Quem é o cliente?
»» Qual é o produto?
»» Quais são os CTQs?
»» Qual é o início e o fim do processo?
»» Medir o parâmetro de saída.
»» Quais são as etapas do processo?
»» Associar os CTQs com as etapas do processo?
»» Selecionar o projeto.
A partir dos indicadores que monitoram os desempenhos dos diversos processos, a

escolha do projeto a ser trabalho é o que tem menor nível Sigma, ou seja, o que apresenta
a maior variação.
Na etapa Definir, as principais ferramentas usadas são:
SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer).
Essa é uma ferramenta usada para identificar todos os elementos relevantes do processo
de melhoria antes do projeto começar.
A ideia aqui é relacionar as entradas com os fornecedores e as saídas com clientes, de

modo que cada qual esteja identificada como uma variável do processo.
47
Figura 23. Definição do SIPOC.
Folha do projeto
A folha do projeto é um documento que é utilizado para registrar a melhoria Seis Sigma.
Nela deve conter as informações necessárias para identificar rapidamente os objetivos,
a equipe, etapas e prazos.
Ao introduzir a metodologia Seis Sigma a empresa precisa ter um grupo de liderança

que selecionam e definem os Projetos Seis Sigma. Uma vez escolhido o problema a ser
solucionado, o primeiro passo é iniciar o preenchimento da Folha de Projeto.
O uso dessa folha facilita no entendimento para toda a equipe daquilo que será necessário
fazer, estabelece uma linguagem comum no início do projeto.
Na folha do projeto precisa estar delimitado o problema, não deixando dúvidas em

relação às fronteiras.
Por definição, os projetos Seis Sigma não devem consumir mais de seis meses de
trabalho, deixar isto claro a toda equipe é fundamental para alcançar o objetivo.
Figura 24. Exemplo de Folha do Projeto.
48
Há vários formatos para registrar e acompanhar a equipe no desenvolvimento do projeto,

entretanto tal documento deve conter no mínimo as informações que beneficiarão os
trabalhos:
»» definir o que se espera da equipe;
»» fornece foco e direção aos trabalhos;
»» alinha a equipe para os objetivos organizacionais;
»» valida o potencial do ganho;
»» destaca o que a equipe acredita serem os possíveis problemas;
»» indica algumas ideias inovadoras.
Esse documento objetiva envolver e trazer para dentro o apoio da administração da

empresa, pois apresenta de forma clara o problema a ser eliminado, situação atual,
situação proposta, ganhos, prazos, responsáveis, quais ferramentas utilizadas.
Todo projeto Seis Sigma deve conter este documento, ele também serve como capa para
toda a documentação gerada durante o andamento do projeto.
Mapa de processo
Entende-se por processo a sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem as

entradas em uma saída. Um processo de trabalho agrega valor às entradas, alterando-as
ou usando-as para produzir algo novo.
Não se define processo por aquilo que as pessoas fazem e sim pela sequência de tarefas
executadas para gerar o resultado. Cada um dos passos ou tarefas da sequência de
um processo é separado dos outros por tempos de espera, envolve movimentação do
resultado (produto), de um local para outro e/ou exige a transferência de uma pessoa
responsável para outra.
O mapeamento dos processos é uma atividade de elaboração de fluxogramas detalhados

dos processos de trabalho, indicando suas atividades de ação, inspeção, decisão e
armazenamento, em sequência.
Vantagens do mapa de processo:
»» processos são completamente mapeados e otimizados;
»» um desenho mais do que mil palavras;
49
»» define responsabilidades;
»» indica as fronteiras para administração e para todos os membros;
»» identifica as trocas entre os sub processos;
»» identifica o que agrega valor e o que não agrega valor.
Brainstorming
O Brainstorming ou Brainwriting é uma ferramenta muito utilizada para incentivar

a geração de alternativas. Deve-se utilizar durante a etapa que é necessária gerar
preposições que podem ou não estar relacionadas com o problema.
Basicamente é um processo onde o patrocinador faz com que a equipe gere a maior
quantidade possível de ideias. Isto é feito por meio de incentivos para que cada
integrante da equipe participe com suas ideias, para tanto é fundamental que não haja
questionamento da ideia, aqui o que se busca é a quantidade de ideias e não a qualidade.
Fundamentalmente, não se exclui nenhuma ideia, não se questiona ou se contrapõe

alguma ideia gerada e encoraja toda equipe a participar.
A ideia, mesmo que seja a mais absurda, não deve ser criticada pelo patrocinador e
também por outros integrantes. Porém é salutar que as ideias dúbias sejam esclarecidas.
Outro ponto que o patrocinador precisa observar é evitar as duplicações. Quando

começa gerar ideias repetidas é indício que a equipe está sem estímulos ou já esgotaram
as possibilidades.
O encorajamento precisa ser feito sempre formulando perguntas que remetem ao

problema em questão. O principal papel do patrocinador é fazer com que este estímulo
produza na equipe uma reflexão, e que toda ideia que venha à mente seja verbalizada,
daí a importância de não criticar nenhuma ideia verbalizada.
Atividade 5: reúna um grupo de pelo menos 5 pessoas em circulo e pegue

um copo qualquer. Com caneta e papel escreva a seguinte pergunta: quantas
utilizações nós podemos imaginar para este copo? Estimule as pessoas a gerar
ideias e registre cada uma delas. Gaste pelo menos 10 minutos e termine a
atividade, depois descreva suas percepções e observações sobre a atividade
executada.
50
Árvore lógica
A partir de um objetivo primário, mostra o encadeamento de todos os objetivos

secundários e meios para atingi-los, em grau crescente de detalhamento.
O diagrama de árvore é construído organizando os meios e tarefas selecionadas, iniciando

pelo objetivo principal, perguntado: “O que queremos alcançar?” A resposta deve ser o
Objetivo Principal. Então, para o objetivo principal perguntamos: “Considerando esse
objetivo principal, como faremos para atingi-lo?” A resposta são os Meios.
Figura 25. Árvore Lógica.
A partir desse raciocínio, repetimos este processo para todos os meios selecionados.
Por meio da Árvore Lógica é possível:
»» encorajar a solução lógica para os problemas;
»» explicar para toda a equipe a extensão do problema;
»» identificar grupos de variáveis dentro das fontes de variação.
51
Figura 26. Elaboração da Árvore Lógica.
Análise de Pareto
A lei do Pareto: Poucos Vitais e Muitos Triviais.
É um diagrama (gráfico de barras decrescente) que estabelece a forma de distribuição

de dados do maior para o menor, de forma que é possível visualizar que 80% dos efeitos
são gerados por 20% das causas.
As vantagens de utilizar Análise de Pareto:
»» fácil de usar;
»» destaca os maiores fatores que contribuem;
»» permite o grupo focar os esforços;
»» boa ferramenta gráfica;
»» usar o pensamento 80:20.
52
Figura 27. Regra do Pareto 80:20.
O gráfico de Pareto é elaborado a partir da observação dos dados agrupados, ele

um gráfico cartesiano (X,Y) onde no eixo X é identificado o agrupamento das
possíveis causas dos problemas e no eixo Y estão os valores do impacto (efeitos)
dessas causas.
53
CAPÍTULO 3
Fase medir
“Não se avalia nem melhora aquilo que não se mede”.
O objetivo desta etapa é focar os esforços na melhoria a partir das informações adquiridas
da situação atual. Nesta fase os resultados esperados são:
»» a linha de dados que refletem o desempenho atual do processo;
»» os dados que apontam a ocorrência ou a localização do problema;
»» uma afirmação mais focada do problema.
As medições e os dados coletados serão a base para próxima etapa do DMAIC.
Na etapa Medir, os principais conceitos usados são:
»» avaliar o sistema de medição considerando a acuracidade dos dados;
»» determinar a capacidade do processo em termos de cumprir os requisitos;
»» elaborar um mapa do processo em análise, entender o campo;
»» determinar as possíveis causas de variação e conhecer os pontos fora do

processo.
Sistema de medição
Os dados podem ser classificados como Discretos ou Contínuos, entender esta diferença
é importante porque as diferenças influências do modo que você coleta os dados podem
ensinar muito a respeito deles.
Dados Discretos são aqueles que você pode listar de forma distinta e separado por
categorias. Estes dados incluem escalas não objetivas, por exemplo, em uma pesquisa
onde as pessoas são perguntadas para dar uma nota de 0 a 5.
54
Exemplos de dados discretos:
»» Homem ou Mulher.
»» Criança ou Adulto.
»» Adiantado ou Atrasado.
»» Endereço Correto ou Endereço Errado.
»» Bom ou Ruim.
Dados Contínuos são aqueles que somente coisas podem ser medidas de forma objetiva
em uma divisão infinita. Esses dados são organizados de forma numérica.
Exemplos de dados contínuos:
»» Tempo (hora, min, seg).
»» Comprimento (metro, polegada).
»» Temperatura (graus).
»» Peso (gramas).
Se o sistema de medição não fornecer dados confiáveis, a medição de desempenho do

processo em análise não será confiável. Portanto, é importante destacar que o sistema
de medição é uma combinação de 3 fatores: Instrumentos, Analistas e Métodos.
Para compreender isto é necessário resgatar algumas definições, a saber:
»» Exatidão: diferença entre o valor de referência e a média.
»» Precisão: variabilidade das medidas encontradas no sistema de medição.
»» Repetitividade: variação entre várias medidas mantendo sempre o

mesmo analista medindo várias vezes a mesma dimensão, com o mesmo
instrumento e método.
»» Reprodutividade: variação entre a média das medições efetuadas por

mais de um analista na mesma dimensão, usando o mesmo instrumento
e método.
»» Linearidade: diferença nos valores da exatidão ao longo da faixa de

operação do instrumento.
55
»» Estabilidade: variação total nas medidas encontradas do sistema de

medição em um mesmo padrão quando é medida uma única característica
ao longo de um período de tempo.
Figura 28. Exatidão e Precisão.
Fonte: Fundação Vanzolini Treinamento Green Belt, 2002.
Atividade 6: explique porque é melhor ter um sistema de medição preciso, mas

inexato do que um sistema exato, mas impreciso.
Capacidade do processo
Diz que um processo é capaz quando gera produtos ou serviços dentro das especificações,
ou seja, não há geração de resultados não conformes. Essa avaliação costuma ser feita
por meio de índices, chamados de índices de capacidade. Embora haja uma grande
variedade de índices, os mais utilizados são: Cp, Cpk.
Nosso objetivo não é aprofundar nos conceitos de cada um deles, mas ajudar você a
compreender para a utilização de cada um deles.
56
O índice Cp demonstra o quanto um dado processo é capaz de gerar resultados entre os

limites das especificações. Considerando que os limites sejam as tolerâncias, podemos
dizer que um Cp alto significa que os dados apresentam variação dentro das tolerâncias,
não considerando se está perto ou não das tolerâncias.
Figura 29. Exemplo de garagem para ilustrar o conceito CP.
Já o índice Cpk demonstra o quanto um dado processo está centrado entre os limites
das especificações. Um Cpk alto traduz que o processo gera variações centradas entre
os limites da especificação.
Figura 30. Exemplo da garagem para ilustrar o conceito CPk.
57
É importante distinguir entre causa especial e causa comum dentro das variações que
podem ocorrer no processo, principalmente porque cada uma delas tem uma estratégia
diferente.
As causas comuns são aquelas oriundas de causas desconhecidas e que estão sempre
presentes no processo. Esse tipo de variação não é controlável com o processo atual,
está intrínseco a ele e, portanto eliminá-lo significa alterar o processo.
Já as causas especiais vêm de fora do processo e influência a variação da média. Às

vezes essas variações são conhecidas e são potencialmente controláveis com o processo
atual. São estas variações que causa alteração das médias ao longo do tempo e sobre
elas é devemos gerar analises das suas causas.
Atividade 7: Calcule o CP e o Cpk para os dados abaixo:
»» LSE: 2,7;
»» LIE: 0,08;
»» DP: 0,6389;
»» Média: 1,04.
Mapa do Processo
O fluxograma é uma técnica diagramática para representar as diversas etapas do

processo em análise, por isso é amplamente utilizado para desenhar o mapa.
Ao elaborar o fluxograma que representa um dado processo, deve se utilizar o máximo

de elementos que caracterizam as etapas, por exemplo:
»» Processo primário: envolve as atividades básicas para gerar saídas

desejadas.
»» Processo paralelo: é quando ocorre de maneira simultânea ao processo

primário.
»» Caminho alternativo: compreende uma ou mais etapas opcionais ao

processo primário.
»» Pontos de inspeção: são pontos de decisão, onde se detecta erros no

processo.
58
»» Loops: interrompem o processo primário e adiciona etapas a fim de

satisfazer dada situação.
É preciso tomar alguns cuidados ao elaborar um mapa de processo, para que este seja
um retrato preciso da realidade.
»» Inicialmente, não se deve fazer um mapa excessivamente detalhado,

apenas o suficiente para o entendimento.
»» Detalhar o mapa posteriormente, conforme a necessidade de uma análise

mais profunda.
»» Evitar montar um mapa como você gostaria que o processo fosse, lembre-
se de que você precisa do mapa que traduza a realidade do que ocorre.
»» Sempre comparar o mapa delineado com o processo real para evitar

surpresas.
»» Não faça a construção do mapa sozinho, trabalhando em equipe será

mais rico de informações.
Causas de variações
Variações nas saídas dos processos ocorrem em função de variações nos chamados
6M´s: materiais, métodos, máquinas, mão de obra, medição e meio ambiente.
Uma ferramenta muito utilizada nesta etapa do DMAIC é a construção do Diagrama de

Causa e Efeito, o qual relaciona entre o 6M´s as possíveis causas para um determinado
problema.
Este diagrama é também conhecido como Diagrama de Ishikawa, pois foi originalmente
proposto pelo Kaoru Ishikawa, no ano de 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.
Como mencionado, na sua estrutura, os problemas são organizados em seis diferentes

grupos. De tal forma que esta ferramenta permite estruturar hierarquicamente
as causas potenciais de um determinado problema, assim como seus efeitos no
processo.
59
Figura 31. Diagrama Causa e Efeito.
O diagrama de Causa e Efeito é útil como ferramenta sistemática para achar, ordenar
e documentar as causas de variação da qualidade e organizar a relação mútua entre as
causas.
Ele deve ser elaborado como uma tarefa em grupo, de modo, que a equipe envolvida
possa contribuir com suas percepções e experiências acerca daquele problema em
análise. Assim como no Brainstorming, é fundamental incentivar que a equipe participe
intensamente.
Uma vez montado o diagrama de causa e efeito, é preciso eliminar aquelas possíveis
causas que já se sabe, a princípio, que não podem estar provocando o problema, para
isto se aplica o raciocínio lógico.
Restando as causas prováveis, devem-se iniciar as experimentações para determinar

a(s) causa(s) raiz (es).
Atividade 8: construa um diagrama de Causa e Efeito que possa explicar o atraso

de um voo.
60
CAPÍTULO 4
Fase analisar
O objetivo desta etapa é identificar a causa raiz e confirmá-la por meio dos dados
coletados, experimentados e analisados.
Na etapa ANALISAR nós iremos ver:
»» coletar dados de modo planejado;
»» analisar e interpretar dados;
»» tirar conclusões.
Coleta de dados
Nesta etapa deve-se buscar trabalhar com os dados para que por meio deles possa
determinar a causa raiz, portanto, inicialmente, é preciso compreender como a coleta
de dados pode influenciar positivamente ou negativamente este trabalho.
Como vimos, anteriormente, o sistema de medição precisa ser bem controlado de

modo que este meio não gere influencias nos dados a serem coletados. Pois bem, assim
também é necessário ter atenção ao modo de seleção e escolha dos dados.
As técnicas de amostragem são bons exemplos da preocupação que a equipe deve ter
na coleta de dados. Normalmente, não é possível coletar as informações da população,
ou seja, é impraticável coletar 100% dos dados, visto o tamanho da população; para
equalizar isto, faz se o uso de amostras, que precisam representar a população, pois ao
contrário não fornecerão dados que correspondem ao comportamento da população.
»» Amostragem simples: todos os itens da população têm igual chance

de pertencer à amostra (sorteio).
Figura 32. Amostragem Simples.
61
»» Amostragem sistemática: os itens encontram-se ordenados e a

retirada de elementos se faz periodicamente.
Figura 33. Amostragem Sistemática.
»» Amostragem estratificada: a população encontra-se dividida em

vários estrados e as amostras são coletadas ao acaso de cada estrato.
Figura 34. Amostragem Estratificada.
»» Amostragem por agrupamento: a população está fisicamente

dividida em pequenos grupos, que são sorteados para formar a amostra.
Figura 35. Amostragem Agrupamento.
62
Para coletar e ajudar na organização dos dados pode-se empregar listas de verificação
ou tabelas. Essas costumam ser dos seguintes tipos: de frequências, de classificação, de
simples listagem, de localização de defeitos, de verificação.
Figura 36. Exemplos de Registro de dados.
Além das técnicas de amostragem há outro quesito no tratamento dos dados,

chama-se Tamanho da Amostra. Entendendo que a retirada de amostra da
população deve empregar a técnica apropriada, caso contrário os dados podem
não representar aquela população, o mesmo ocorre com o tamanho da amostra,
se for muito grande exigirá mais tempo na coleta sem trazer ganhos, e se for
pequena, não será capaz de coletar as variações dentro da população.
Analisar e interpretar dados
Não basta somente calcular e analisar medidas descritivas. É preciso compreender

as informações que estão contidas, fazendo uma análise exploratória preliminar dos
dados.
63
Há muitas ferramentas as quais podem ser utilizadas para identificar a causa raiz
da variação do processo. A metodologia do Seis Sigma trás os recursos e conceitos
estatísticos que contribuem para gerar assertividade.
As tabelas a seguir apresentam um guia das ferramentas estatísticas que auxiliam na

análise exploratória dos dados. Observe que nesta primeira análise busca compreender
melhor o que os dados estão mostrando, por exemplo: ponto fora da curva (outlier),
correlação entre variáveis, tendências e ciclos.
Figura 37. Características das Variáveis.
Figura 38. Ferramentas Básicas para Análises.
64
Como mencionado a Estatística contribui muito para o sucesso da metodologia

Seis Sigma, para aprofundamento e conhecimento de ferramentas mais
sofisticadas recomenda-se a leitura complementar do livro Seis Sigma: Estratégia
Gerencial para a Melhoria de Processos, Produtos e Serviços. Editora Atlas.
Figura 39. Ferramentas mais sofisticadas para Análises.
Tirar conclusões
Finalmente, após o uso das ferramentas estatísticas será possível, após as interpretações
a luz dos dados organizados, identificar as variáveis que influenciam fortemente os
resultados indesejados.
Lembrando que os experimentos e análises de cada teste devem ser registrados e

armazenados como fonte de consulta, assim cria-se um ambiente de aprendizado
dentro da equipe e principalmente, mantém histórico sobre a forma delineada para
melhorar o processo.
Os dados devem ser interpretados à luz das ferramentas estatísticas, assim as

possibilidades de tomar decisões tendo base “análises empíricas” são descartadas. Por
isso, é necessário um maior estudo sobre cada ferramenta de análise, visando entender
quais respostas cada uma delas gera.
A equipe de trabalho deve ser capaz de interagir com os dados, organizar o conhecimento
e as informações adquiridas nas etapas anteriores de modo a torná-las úteis. Aqui é
fundamental usar o pensamento divergente e convergente para formular conclusões,
alternativas e experimentá-las frente à evidência.
65
Também é importante que a equipe adote uma postura crítica para tirar conclusões,
demonstrando que o padrão da evidência que os dados sugerem leva a uma decisão.
As ferramentas devem ser usadas de forma conjuntas dentro do projeto Seis Sigma,
elas se complementam e assim possibilita uma maior confiança na tomada de decisão.
Assim como também permite refletir sobre a metodologia empregada para avalia-la em
relação ao grau de perfeição da análise realizada.
A estatística fornece ferramentas apropriadas para buscar conclusões, tais como:
»» Análise de variância e comparação de várias médias.
»» Correlação e regressão.
»» Teste qui-quadrado.
»» Teste hipóteses.
A partir dessas conclusões será possível elaborar as ações de melhorias, alterações de

processos, métodos etc. Assim um novo salto qualitativo e quantitativo será observado
dentro do processo em questão, fruto das pesquisas sobre os dados coletados, emprego
das ferramentas estatísticas e do trabalho em grupo na troca de experiências e
contribuições.
O uso de ferramentas estatísticas no trabalho Seis Sigma é condição sine qua

non para alcançar resultados. Atualmente, há vários softwares que simplificam e
auxiliam muito a equipe durante os trabalhos de Seis Sigma.
Um software muito utilizado é o MINITAB, que inclusive há versões demo gratuitas

para os usuários conhecerem a ferramenta.
66
CAPÍTULO 5
Fase melhoria
O objetivo principal do estágio Melhoria é melhorar o processo, permitindo as

empresas salvar dinheiro e trabalhar mais efetivamente aumentado a satisfação do
cliente. O principal benefício do uso da metodologia Seis Sigma para fazer isto se dá
por meio da utilização da ferramenta conhecida como Design Of Experiment (D.O.E),
ou simplesmente Delineamento de Experimentos.
O fluxograma abaixo demonstra de forma sucinta um arranjo lógico para organizar a

fase de Melhoria.
Figura 40. Fluxograma para avaliação fase Melhoria.
D.O.E
Delineamento de Experimentos é uma poderosa ferramenta que permite obter

informações sobre como fatores, sozinhos ou em combinação, afetam a saída de
resultados do processo. Isto é um eficiente meio de coleta de dados que permite
67
simultaneamente testar múltiplos fatores para determinar seus impactos na média do

processo.
O DOE é uma ferramenta que auxilia na obtenção de informações a respeito de como as

variáveis de entrada (Xs) afetam as saídas do processo (Ys). Ele utiliza uma abordagem
eficiente, eficaz e metódica para coleta e análise de dados mesmo que os Xs sejam
independentes um do outro.
Testando mais que um fator ao mesmo tempo, DOE é capaz de identificar todos os
fatores e combinações de fatores que afetam os Ys do processo.
Figura 41. Fatorial DOE.
Há 3 tipos de delineamento:
»» Experimento fatorial: estes experimentos permitem simultâneos

estudos dos efeitos que vários fatores podem ter no processo. Ao elaborar
um experimento, variando os níveis dos fatores simultaneamente em
vez de um de cada vez é mais eficiente em termos de tempo e custo, e
também permite estudar as interações entre os fatores. As interações
estão presentes em muitos processos e sem o uso de experimento fatorial,
importantes interações podem não ser percebidas.
»» Experimento de triagem: em vários desenvolvimentos de processos e

aplicações de manufaturas, os números de potências variáveis de entrada
são muito grandes. A triagem é usada para reduzir o número de variáveis
de entrada pela identificação do principal input ou condição do processo
que realmente afeta a qualidade do produto. Essa redução permite focar
os esforços de melhorias do processo nas poucas variáveis vitais.
68
»» Experimento fatorial completo: neste experimento respostas são

medidas para todas as combinações de todos os níveis dos fatores. A
combinação dos níveis dos fatores representam as condições na quais as
respostas serão medidas.
Figura 42. Exemplo fatorial 2 fatores e 2 níveis.
Figura 43. Exemplo fatorial 3 fatores e 2 níveis.
69
Após as avaliações dos fatores, interações e resultados para cada nível alterado dos Xs
de entrada, é implantado as modificações no processo, desenhando um novo mapa e
medindo novamente o desempenho, este ciclo se repete tantas vezes quanto necessárias
para atingir o objetivo proposto no projeto Seis Sigma.
70
CAPÍTULO 6
Fase controle
Se alguém não sabe por que uma tarefa é realizada, então não sabe qual é sua
importância.
O último estágio do Seis Sigma é o C do DMAIC. Nesse capítulo abordaremos um breve

entendimento dos tipos de controle que podem ser utilizados.
É nesta fase garante que os ganhos de qualidade e produtividade obtidos sejam mantidos
na empresa.
Figura 44. Efeito dente de serra gerado por falta de controle.
Controle de processo
Para manter efetivamente a nova melhoria padronizada no método, você precisa:
»» verificar os resultados e validar que mudanças aderem para todas as

operações e políticas de conformidades;
»» documentar o novo método em todos os meios que as pessoas encontrarão

eles facilmente para usá-los e providenciar treinamentos para todos
aqueles envolvidos no novo método;
71
»» monitorar a introdução e fazer regulares correções de curso;
»» sintetizar o aprendizado e dividi-los com outras equipes que estejam

trabalhando em projetos similares, com clientes e com gestores que
precisam conhecer os resultados;
»» pensar sobre qual deve ser o próximo processo a ser combatido para
alcançar nível SIGMA.
Figura 45. Controle de Processo.
As ferramentas para controle que serão abordadas neste capítulo, são:
»» Padronização.
»» Poka-Yoke.
»» Controle Estatístico de Processo.
Padronização
A padronização do processo é geralmente feita mediante a determinação dos 5W´s e

1H, ou seja:
»» Quem é responsável pela execução e registras de...
72
»» Que atividades...
»» Como são executadas...
»» Onde são executadas...
»» Quando são executadas...
»» Por que são executadas...
Figura 46. Mapa Geral foco em Padronização.
A padronização se dá por meio do procedimento redigido em um documento que

descreve o processo, o procedimento deve estar acessível e todos os envolvidos no
processo devem conhecê-lo.
A redação de um procedimento deve ser feito de forma clara, completa e concisa,

evitando palavras difíceis. Deve ser evitada a subjetividade dentro dos procedimentos,
sentenças que deixam livre a interpretação permitem caminhos diferentes.
Os procedimentos necessariamente contém uma série de “ordens” e “comandos” e não

uma “história”.
Há também de ser validado formalmente antes de ser introduzido, em via de regra

quem faz a validação é o “dono do processo”, ou seja, o responsável que aplicará as
diretrizes contidas no documento.
73
Um procedimento bem elaborado precisa ter formatação amigável para quem utiliza.
Os procedimentos devem conter uma estrutura mínima:
»» Objetivo: uma breve descrição do que o processo descrito deve atingir.
»» Escopo: identificação das atividades, produtos cobertos pelo

procedimento.
»» Responsabilidades: identifica que é responsável pelas várias atividades

definidas no documento.
»» Procedimento: descreve etapa por etapa como o que é feito, quando,

onde e por quem.
»» Documentos relacionados: referencia outros documentos envolvidos.
»» Registros: lista de registros feitos durante a execução.
Poka yoke
Em todo processo sempre há um, entre os vários sistemas, que predomina sobre os
demais:
»» Preparação da máquina: são processos altamente repetitivos onde a

preparação da máquina (set up) determina a qualidade do lote produzido.
»» Máquina: são os casos em que a máquina se modifica ao longo do tempo,

justificando controles periódicos.
»» Homem: são processos que estão sujeitos ao ser humano e que dependem
da sua habilidade e atenção.
»» Material: são aqueles em que os materiais de entrada impactam na

qualidade do produto final.
Quando o sistema predominante for a preparação da máquina ou a própria máquina, o

Controle Estatístico de Processo torna-se uma boa alternativa para manter a vigilância
sobre o desempenho do processo.
No caso de predominância de materiais, a solução pode ser o desenvolvimento de

fornecedores e o estímulo a que estes adotem o CEP em suas operações.
74
Por fim, no caso de predominância do ser humano, podem-se adotar sistemas à prova
de falhas (poka yoke).
Em relação aos erros Humanos, podemos citar três grandes categorias de erros
humanos:
»» Erros inadvertidos: são aqueles que ocorrem por falta de atenção,

distração, fadiga, etc.
»» Erros por falta de perícia: são os erros decorrentes da falta de

conhecimento ou habilidade do homem que executa o trabalho.
»» Erros voluntários: são os que ocorrem pelo fato do homem

deliberadamente ignorar regras ou normas, não obedecer a padrões,
sabotagem etc.
A falta de perícia somente pode ser resolvida mediante um vigoroso programa de

treinamento e capacitação de pessoas.
Erros voluntários tem por detrás de si alguma razão plausível, o homem considera o
problema sem solução, o homem não crê que a qualidade seja importante ou, então, há
rancor contra a empresa.
Poka Yoke são dispositivos à prova de falhas que possibilitam a inspeção 100%. São
adequados à prevenção de erros humanos por inadvertência.
Existem 2 diferentes métodos de atuação:
»» Controle: quando o Poka Yoke é ativado, a operação da máquina é

interrompida para que o problema possa ser corrigido.
»» Advertência: quando o Poka Yoke é ativado, um alarme é disparado

alertando o operador.
Controle Estatístico de Processo
O CEP é uma ferramenta de controle muito eficiente, pois por meio dele é possível se
antecipar aos desvios que o sistema pode gerar.
Controle Estatístico de Processo também é conhecido por Carta ou Gráfico de Controle,

pois os dados são organizados em uma carta ou gráfico cartesiano de modo contínuo.
Portanto, a visualização de como as variáveis dos processos está se comportando é
muito rápida e eficaz.
75
A carta de CEP funciona de forma correta e produz a previsibilidade esperada se o

processo a ser controlado estiver estável, caso contrário o CEP irá gerar um supercontrole
ou Subcontrole.
Quando se exerce controle em um dado processo, há dois tipos de situações que podem
gerar erros: o Supercontrole ou Subcontrole.
Observe que quando se exerce excesso de controle ou falta de controle, em ambos os

casos, é introduzido erros no processo. Caso isto ocorra com frequência, o processo
deixará de variar por condições naturais (intrínsecas), mas sim pela interferência
externa.
Muito embora seja um erro gerado, é muito comum que as equipes de Seis Sigma não
percebam que eles próprio podem gerar variações ao processo, ao introduzir de forma
incorreta as ferramentas para controle.
Daí a importância de compreender bem que a etapa controle não é o fim, mas também
o meio para evitar que as variações ocorram.
Imagine um processo de produtivo qualquer. O que acontece com este processo

quando se mexe nele sem necessidade?
Figura 47. Exemplo do funil.
O SuperControle pode ser definido quando a realidade do processo não necessita de

atuação e a decisão tomada é atuar nele. Enquanto que o SubControle ocorre quando a
realidade do processo necessita de atuação e a decisão é não atuar.
76
Observe que há outras duas opções que são corretas e contrapõem ao SuperControle
e ao SubControle, tomar a decisão de atuar no processo quando é necessário ou não
atuar no processo quando não é necessário.
Ao utilizar o Controle Estatístico de Processo também é preciso compreender a

diferença entre as causas de variações de um processo.
Figura 48. Controle Estatístico do Processo.
As causas especiais (esporádicas) são aquelas que geram resultados ruins de forma
pontual. Nenhum processo está isento deles, normalmente eles não representam mais
do que 15% dos problemas que geram variação.
Causas especiais podem ser, por exemplo: um lote isolado de matéria prima com
problema, um desajuste ocasional do equipamento, quebra de equipamento.
Ao contrário, as causas comuns correspondem a 85% das variações encontradas nos

processos e são essas que a equipe de trabalho Seis Sigma precisa ter muita atenção.
Elas se caracterizam por estar continuamente ocorrendo, isoladamente ou não, de
forma quase que estrutural.
Causas comuns podem ser, por exemplo: compra sistemática de materiais com
baixa qualidade, inexistência de treinamento operacional, falta de padronização das
operações.
77
Figura 49. Causas Especiais e Causas Comuns.
Outra característica importante dentro do CEP é que um processo ser torna previsível
quando as causas especiais e comuns são eliminadas. Ou seja, a imprevisibilidade das
saídas do processo está relacionada com a presença de causas especiais e comuns.
Contudo, quando somente há causas comuns presentes, o processo torna-se previsível

em termos de desempenho e é fácil determinar o seu comportamento futuro.
O objetivo do CEP é tornar o processo previsível quanto a suas saídas. Evitando-se

perder as melhorias obtidas nas etapas anteriores.
As cartas de CEP são relativamente fáceis de serem introduzidas dentro das empresas,
além do que, também é muito fácil de serem utilizadas pelos próprios operadores,
por isso o CEP torna-se uma poderosa ferramenta para auxiliar na antecipação das
variações de processo.
78
Figura 50. Exemplo Carta de CEP.
Atividade 9: pesquise e explique 3 tipos de Carta de Controle.
79
Encerrando projeto Seis Sigma
Um momento importante da metodologia é a forma de apresentar os resultados

alcançados, isto é o encerramento do projeto. Todo projeto Seis Sigma é cercado de
grande expectativa, haja vista que a metodologia é aplicada em problemas de muita
relevância (grande impacto) e também abordagem diferenciada em relação ao uso de
ferramentas estatísticas.
Portanto, uma boa apresentação do encerramento é fundamental para transmitir

credibilidade e despertar o interesse dentro dos níveis da empresa.
Assim, recomenda-se que evite deixar ações pendentes ou próximas tarefas, o projeto
deve ter alcançado todos os objetivos estabelecidos e no prazo definido.
Você deve ser capaz de explicar para a organização:
»» O que os dados mostraram a respeito da efetividade da solução?
»» Porque agora há confiança que as soluções devem ser padronizadas?
»» Quantos novos procedimentos foram documentados e como estão sendo

utilizados no dia a dia da empresa?
»» Como será monitorado o processo para manter os ganhos?
Faça o registro e sumarize todo aprendizado adquirido durante os trabalhos.
Não deixe de documentar todas as alterações relacionadas aos processos envolvidos e,

sobretudo aqueles que envolvem trabalho operacional.
Finalize a Folha do Projeto com os ganhos alcançados e proponha planos futuros e

recomendações.
Comunique a empresa do encerramento do projeto.
E celebre os resultados com a equipe.
80
Para (não) Finalizar
Metodologia de Solução de Problemas

Dentro do campo das ciências exatas há diversas maneiras e ferramentas para tratar
dos problemas, não há uma metodologia certa e uma errada, um modelo correto e outro
incorreto. As organizações precisam compreender que os diversos modos podem se
adaptar melhor para determinada situação, ou em virtude das características intrínsecas
da empresa alguns métodos podem trazer resultados mais rápidos ou mais lentos. A
questão central é que as empresas precisam pensar em não tolerar os problemas, como
se eles fossem algo impossível ou pior ainda, que os problemas são intrínsecos e só resta
conviver com eles.
As empresas que não mudarem o pensamento, para enfrentar de forma organizada

tudo o que gera custo e não agrega valor ao cliente, estarão a um passo do insucesso.
O sucesso do passado não é garantia de sucesso no presente e tampouco no futuro.
Vicente Falconi Campos em seu livro Gerência da Qualidade Total (1990) cita:
As empresas possuem problemas que as privam de obter melhor

produtividade e qualidade de seus produtos, além de prejudicar sua
posição competitiva. Nós temos a tendência de achar que sabemos a
solução destes problemas somente baseados na experiência ou naquilo
que julgamos ser o conhecimento certo. No entanto, o verdadeiro expert
é aquele que alimenta seu conhecimento e experiência com fatos e dados
e desta maneira se assegura de usar este conhecimento, experiência e
principalmente o seu tempo na direção certa. Infelizmente, nem todas as
pessoas experientes e de profundo conhecimento são necessariamente
verdadeiros experts e tendem a ser barreiras na procura do verdadeiro
conhecimento. Os fatos e dados são os únicos critérios do verdadeiro
conhecimento, “deixe os dados falarem”.
Para se encontrar o verdadeiro caminho para a solução dos problemas

é necessária uma atitude humilde e paciente. Precisamos reconhecer
que por mais experientes e graduados que sejamos, o conhecimento e a
81
PARA (NÃO) FINALIZAR
experiência são finitos e imperfeitos. Este reconhecimento fará os fatos

aparecerem.
A análise de processo é uma sequência de procedimentos lógicos,

baseada em fatos e dados, que objetiva localizar a causa fundamental
dos problemas. A análise de processo é utilizada tanto na Rotina quanto
na administração das Melhorias na empresa, pois neste caso basta
considerar a nova meta proposta como o problema (grifo nosso) e
análise de processo é utilizada para localizar as causas fundamentais
que devem ser alteradas de tal forma a ser conseguida a nova meta.
(CAMPOS, 1990).
Design For Six Sigma (DFSS)
Em diversas situações os problemas estão muitos arraigados dentro das organizações,

de sorte que passou a ser uma cultura da empresa a conviver com está situação. Os
processos e produtos foram desenvolvidos para uma determinada situação que já não
existe mais, não houve uma renovação tecnológica do parque industrial, não houve
inovação nos métodos.
A metodologia do Seis Sigma pode ser empregado também para problemas de ordem
estrutural, ou seja, quando há necessidade de fazer um novo desenho, uma nova
abordagem organizacional, um retrofit do produto/serviço para alcançar novos níveis
de satisfação.
Nesse caso é aplicado o sequenciamento conhecido com Define, Measure, Analysis,

Development and Verific (DMADV). Nas etapas Definir, Medir, Análises, Projetar e
Verificar, assim como ocorre no DMAIC, além das ferramentas estatísticas, também
são utilizadas algumas ferramentas analíticas para auxiliar na tomada de decisão.
Portanto, as empresas que buscam verdadeiramente satisfazer o cliente e compreende

que esta relação permite alcançar o sucesso, irão fazer os esforços necessários para criar
um ambiente propício para inovação com foco na melhoria dos produtos, processos e
serviços atuais.
82
Referências
BORNIA, A.; WENKER, R. Mensuração dos desperdícios: uma ferramenta

eficiente para verificar as melhorias decorrentes dos programas de qualidade. Anais do
VI Congresso Brasileiro de Custos, 1999.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da qualidade total. Rio de Janeiro: Bloch

Editores S.A, 1990.
CAMPOS, Vincente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (No estilo

japonês). Editora Bloch. Rio de Janeiro, 1992.
CORAL, E. Avaliação e gerenciamento dos custos da não qualidade. Dissertação

Mestrado – UFSC, Florianópolis, 1996.
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. Tradução de Áurea Weisenberg, Rio de

Janeiro: José Olympio, 1992.
DEMING, William. E. Quality, productivity, and competitive position. Editora

Massachusetts Institute of Technology, 1982.
FEIGENBAUM, Armand V. Total quality control. Editora McGraw-Hill, New York,

1991.
GLASSER, William. The quality scholl. New York, Perennial Library, 1990.
JURAN, J.M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade handbook conceitos,

políticas e filosofia da qualidade. Vol. 1, Makron Books, 1999.
KUME, Hitoshi. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade. Editora

Gente, São Paulo,1993.
LOBATO, Monteiro. Mundo da lua e miscelânea. Vol.10. Editora Brasiliense, 1948.
SHEWHART, Walter A. The economic control of quality of manufactured

product. Van Nostrand, 1931. (Reimpresso em 1981 pela American Society for Quality
Control).
SHOJI, Shiba; GRAHAM, Alan; WALDEN, David. TQM – Quatro Revoluções na

Gestão da Qualidade. Bookam, Porto Alegre, 1997.
83

Gestao Dos Custos Da Qualidade

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestao Dos Custos Da Qualidade

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestão dos Custos da Qualidade

Reynaldo de Faria Brizon

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 6

PARA (NÃO) FINALIZAR...................................................................................................................... 81

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

Em nosso exemplo, podemos citar que o comportamento das empresas mudou em

Walter A. Shewhart em seu livro The Economic Control of Quality of Manufactured

A dificuldade em definir qualidade é a de traduzir as necessidades futuras

Portanto, compreender que não há prosperidade em uma relação de produto e serviço,

»» Analisar os fatores que geram custos.

»» Apresentar metodologia seis sigma como instrumento de melhoria.

Toda empresa industrial, que se respeita e pretende desenvolver-se

1o) O verdadeiro objetivo de uma indústria não é ganhar dinheiro,

2o) Uma empresa industrial depende da cooperação de três

O sócio-consumidor participa nos lucros, recebendo artigos cada

O sócio-operário participa nos lucros sob a forma de aumentos de

O sócio-capitalista participa dos lucros sob a forma de dividendos

3o) Os diretores da empresa fazem parte do seu operariado, com

e da coordenação. A eles incumbe promover, com inteligência

Como comentamos a qualidade de um produto ou serviço está fortemente relacionada

Obter a satisfação total do cliente é a base de sustentação da continuidade da empresa.

»» Forma defensiva: eliminando os fatores que desagradam o cliente, por

»» Forma ofensiva: antecipando as necessidades do cliente e incorporando

Figura 1. Conceito de Qualidade.

Fonte: CAMPOS, Vicente F. Gerência da Qualidade Total, 1990.

“Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente,

Contudo, a satisfação total do consumidor é alicerçada por três aspectos da qualidade:

»» a qualidade em seu sentido amplo, que objetiva a satisfação das pessoas

»» o custo do produto ou serviço. Para o cliente, quanto menor o preço maior

»» atendimento no prazo acordado, no local correto, na quantidade certa é

O termo qualidade significa:

»» ter sempre a satisfação do cliente;

»» considerar a qualidade com sentido amplo;

»» considerar o custo e as condições de atendimento como fortes fatores da

Em vista do aumento no nível de exigência dos consumidores na compra de bons

Segundo Juran e Gryna (1999), com exceção das atividades do departamento de

Para Crosby (1992), define custos da qualidade em dois componentes: o preço

Juran divide o custo da qualidade em quatro grandes segmentos ou categorias:

Figura 2. Categorias do Custo Qualidade.

Fonte: adaptado de Juran, 1999.

Os custos da qualidade, entretanto, não são simplesmente resultados das operações

Para identificar estes custos é necessário um sistema de mensuração, que fornecerá às

Muito comumente as empresas não conseguem aferir os benefícios gerados a partir de

Exemplos desses custos são: refugo, retrabalho, máquinas paradas, capacidade

Ao se tratar dos custos da má qualidade é fundamental ter em vista as informações

Figura 3. Trilogia Planejamento, Controle e Melhoria Qualidade.

Fonte: adaptado de Juran, 1999.

É importante fornecer aos gerentes de alta hierarquia informações que mostrem:

»» a dimensão global dos custos da qualidade;

»» seu domínio em áreas além da fabricação.