Por Suzy Wetiaufer

EL EQUIPO QUE NO FUE

Si este equipo contaba con gente talentosa y trabajadora, ¿Por qué no funcionó?

De Harvard Business Review exclusivo para CLASE EMPRESARIAL..Suzy Wet1aufer es una escritora de
Boston. Formó parte de Bain &Company en donde trabajó con clientes del sector manufacturero en
formulación estratégica.

Lo último que Eric Holt hubiera deseado perderse eran los amaneceres de Nueva York,
que usualmente veía cuando trabajaba toda la noche en una firma consultora en donde,
como vicepresidente, había manejado tres equipos en tres empresas. Ahora vivía en
Indiana y había descubierto que la nostalgia no era simplemente por los amaneceres
sino por la sensación de éxito que lo acompañaba. Esas noches en Nueva York
significaron horas de intenso trabajo con un grupo de entusiastas colegas: dar y recibir,
reír y progresar. Ahora, como director estratégico de FireArt, Inc., una fábrica de vidrio,
eso era impensable y transcurría su tiempo tratando de realizar una reunión sin que el
nivel de tensión se volviera insoportable. Seis de los miembros del grupo querían, en
realidad, transformar la compañía, pero el séptimo parecía empeñado en sabotear el
proceso. Ya se habían realizado tres reuniones y Eric no había logrado ponerlos de
acuerdo ni siquiera en un tema.

Hacía sólo tres horas Eric había observado cómo Randy Louderback, director de ventas
y mercadeo de la empresa, abandonaba la discusión, se retiraba de ella o mostraba su
aburrimiento sin sonrojarse. Algunas veces se negaba a dar información esencial y otras
desacreditaba los comentarios de sus compañeros. Sin embargo, Eric creía que Randy
dominaba al grupo p«_- su dinámica personalidad, su casi legendario pasado y su
innegable relación con el gerente general de FireArt. En cada sesión aportaba, por lo
menos, una idea muy perceptiva sobre la situación de la industria o de la empresa y por
ello Eric sabía que no podía ignorarlo.

Mientras se preparaba para ir a la oficina sintió la misma frustración de la primera

reunión cuando Randy dijo: "Yo no fui hecho para hacer parte de un equipo, los líderes
lideran, los seguidores... por favor cállense", aunque muchos se divirtieron con la
supuesta "broma", ahora nadie en el grupo se reía, a excepción de Eric.

FireArte estaba en problemas, no muy graves, pero lo suficientes como para que el
gerente general pusiera en primer plano la labor estratégica de Eric. La empresa de
productos de vidrio, propiedad de una familia, había tenido éxito durante casi 80 años
como productora de gran calidad. En la temporada futbolera había bastante demanda
por los artículos de cada equipo que fabricaba la empresa, y en primavera por artículos
para colegios y universidades que celebraban ceremonias de graduación. Durante años,
FireAft mostró niveles de crecimiento bastante respetables, US$86 millones de ingresos
y US$3 millones de ganancias, tres años antes

Cada sesión aportaba, por lo menos, una idea muy perceptiva sobre la situación de la
industria que llegara Eric. En los últimos 18 meses, sin embargo, las ventas y utilidades
habían disminuido y Jack, sobrino del fundador, creía saber qué pasaba. Hasta hace
poco las compañías de vidrio producían en masa, pero en la actualidad la tecnología
permitía producciones pequeñas y así obtener rentabilidad. Algunas habían empezado a
cubrir el nicho de FireArt y con algo más de recursos se adueñarían de él dentro de
poco. En su primer día de trabajo Jack dijo a Eric que su responsabilidad era formar un
equipo con la mejor gente para diseñar un plan estratégico que permitiera a la compañía
recuperarse en seis meses.

Inmediatamente Eric hizo una lista de los gerentes de recursos humanos, producción,
diseño, mercadeo y comunicaciones y estableció una fecha para la primera reunión. De
acuerdo a la experiencia obtenida con otros equipos, preparó la estructura y pautas bajo
las cuales trabajarían para comunicarlas previamente a los miembros.

Un equipo exitoso es, en parte, un arte y en parte una ciencia y Eric lo sabía, pero el
compromiso de los integrantes demostraba que el todo es mejor que la suma de sus
partes. Sabía que en FireArt no estaban acostumbrados al trabajo en equipo, pero sólo
esperaba la oposición de uno o dos miembros.

Eric se había preocupado por Ray LaPierre, de producción, quien siguiendo los pasos de
su padre, había trabajado 35 años en los hornos. LaPierre era conocido por su simpatía
entre los trabajadores, pero delante de los ejecutivos de la empresa no era muy
elocuente. Eric pensaba que tal vez la atmósfera de equipo podía volverlo tímido.

También podría presentarse problemas con Maureen Turner, de la división de diseño,

conocida por sus quejas sobre el poco aprecio que FireArt tenía por sus creativos-
artistas. Pero Eric pensaba obtener colaboración con la gente que no entendía el proceso
de diseño.

Irónicamente sus temores no tuvieron fundamento y el problema más difícil resultó ser
Randy. Eric lo conoció cuando el equipo empezó su trabajo y le pareció un tipo
inteligente, lleno de energía y de buen humor. Jack Derry confirmó su opinión al afirmar
que tenía la mejor cabeza de la compañía. Gracias a él Eric conoció su estimulante
historia personal.

Randy trabajó en su juventud como guardia de seguridad y así pago sus estudios en una
universidad del Estado de la cual se graduó con honores. Después estableció en
Indianápolis su firma de publicidad y mercadeo, que en diez años se convirtió en toda
una empresa de 50 empleados y con las mejores cuentas de la región. Su éxito le trajo
algo de fama pero a finales de los 80 su firma corrió la misma suerte que otras y se vio
obligado declararse en bancarrota. Para FireArt fue un logro engancharlo como director
de mercadeo y comunicaciones.

“Su responsabilidad era formar un equipo con la mejor gente para diseñar un plan
estratégico y que Randy era el futuro de la compañía y que no veía el día en que se
integrara al equipo con su creatividad y energía” le había dicho, Derry. Esas palabras
estaban en la mente de Eric en las dos primeras reuniones. Sin embargo, Randy siempre
encontraba la forma de contradecir el programa que se planeaba seguir. Refutaba las
ideas de otros o no prestaba atención, y respondía algunas preguntas con imprecisión: 1e
diré a mi secretaria que escudriñe en los archivos", dijo, cuando se le pidió enumerar los
cinco clientes más grandes de la compañía.
Randy contradecía su negativismo con algunos comentarios ocasionales que
demostraban su conocimiento sobre los competidores de la empresa o los patrones de
compra de los clientes. Su ayuda, no obstante, duraba poco.

La tercera reunión resultó un caos. Ray LaPierre, Maureen Turner y el director de

distribución iban a presentar propuestas para recortar gastos, y parecía que el equipo
progresaba. Ray LaPierre abrió la reunión y propuso reducir 3% el tiempo de
producción y 2% los costos de materia prima. Era obvio que había trabajado mucho su
propuesta y que estaba algo nervioso, pero respondió a todas las dudas y su inquietud se
transformó en su natural simpatía.,

Maurcen Turner le siguió, dijo estar de acuerdo con Ray, alabó sus comentarios y
argumentó que FireArt necesitaba invertir en nuevos creativos, y hacer de los diseños y
la variedad su nueva ventaja competitiva. Turner ya se había presentado ante los
ejecutivos de la compañía y sus comentarios habían sido rechazados. Su voz se quebró
cuando recordó todo lo que había trabajado para que la gerencia reconociera su trabajo.
Cuando fue nombrada jefe del departamento se propuso hacer respetar a los artistas por
lo que ellos realmente eran -artistas- y no hormigas trabajadoras. Los miembros
apoyaron a Maureen a excepción de Ray, quien se mantuvo silencioso.

Carl Simmons empezó su presentación y dio paz a la sala con sus ideas. Simmons
sugirió que debía mejorarse el servicio al cliente e incrementar la rapidez de la
distribución, tal como se había hecho con éxito en la fábrica de cerámica para la cual
había trabajado. En ese momento Randy interrumpió la reunión con un desagradable
comentario: "Entonces hagamos de todo, rediseñemos hasta el mesón de la cocina". La
frase mandó a Carl a su silla, más tarde Randy se excusó y abandonó la reunión, y así lo
hicieron otros hasta que la sala quedó vacía.

Eric se encontraba inquieto por la cuarta reunión y se sorprendió cuando entró a la sala
y encontró al grupo ya reunido, a excepción de Randy. Su frustración podía verse
también en el rostro de sus compañeros, se detectaba, además, algo de pánico al pensar
en tocar el tema de la actitud de Randy.

Simmons sugirió que debía mejorarse el servicio al cliente e incrementar la rapidez de la

distribución

Cuando la reunión empezaba, entró Randy. "Me alegra que estés aquí', dijo Eric,
"porque creo que debíamos empezar hablando del grupo en sf. Randy rió
sarcásticamente. "Sabía que esto iba a pasar", dijo.

Antes que Eric pudiera contestar, Ray LaPierre se levantó y dijo a Randy muy
disgustado: "A ti, sencillamente, no te importa esto, ¿cierto?" "Todo lo contrario, me
interesa mucho. Simplemente no creo que las ideas brillantes provengan de un equipo.
Las ideas inteligentes vienen de individuos inteligentes, que inspiran a otros a
implantarlas". "Tonterías, respondió Ray, tu quieres todo el crédito para ti'. "Eso es
absurdo, yo no necesito impresionar a nadie. Quiero que la compañía triunfe, pero
pienso que los grupos son inútiles. Lo siento, pero consenso significa mediocridad".
"Pero ni siquiera has tratado de ponerte de acuerdo con nosotros---, dijo Maureen, "no
podemos trabajar solos para encontrar una solución, necesitamos entendemos. ¿No te
das cuenta' Todos guardaron silencio hasta que Eric, tratando de capturar la atención de
Randy, dijo: "Este es un equipo y tu eres parte de él. Tal vez debamos empezar de
nuevo".

Randy asintió diciendo que de ahora en adelante se comportaría bien. Sin embargo,
sonreía al hablar y todos se dieron cuenta. Antes de hablar, Eric pensó en cuánto
necesitaba y quería la ayuda de Randy, tal vez su personalidad y experiencia no le
permitían desprenderse de su ego, algo indispensable en un equipo.

"Escuchen, sé que esto es un reto", empezó Eric, pero fue interrumpido por el lápiz de
Randy golpeando en la mesa. Minutos después Ray LaPierre se levantó. "Olvidémoslo,
esto no va a funcionar, es una pérdida de tiempo", dijo resignado, "si no hay unidad no
hay caso". Ray se dirigió a la puerta y antes que Eric pudiera detenerlo, otras dos
personas salieron tras él.