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Gestão Estratégica

de Vendas

Paulo Angelim | Euler Nogueira


imvnet.com.br
Gestão Estratégica de Vendas 1
ROTEIRO DO MÓDULO

 Manual da Administração de Vendas


 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
 Estimativa do Potencial de Mercado
 Previsão de Vendas
 Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
 Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor
Gestão Estratégica de Vendas 2
Manual da Administração de Vendas
Índice Geral

 Objetivos;
 Organograma da Empresa;
 Descrição de cargo e de responsabilidade;
 Planejamento das atividades de
comercialização;
 Coordenação das atividades de
comercialização;
 Controle das atividades de comercialização.

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Manual do Vendedor
Índice Geral

 Objetivos (apresentação do manual);


 A empresa;
 Os produtos/serviços da empresa;
 O vendedor como um profissional;
 A nossa força de vendas;
 Técnicas de vendas;
 Roteiros;
 Fichas-clientes;
 Cadastro de clientes; 

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Manual do Vendedor
Índice Geral

 Relatório de visita;
 Promoção de vendas;
 Preenchimento de pedidos;
 Cobrança;
 Remuneração;
 Informações de mercado.

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Possibilidades Estratégicas
Matriz de Ansoff

Produto Atual Produto Novo


Mercado

Vender mais produtos Vender produtos


Atual

para clientes que já adicionais para os


existem clientes que já existem
Mercado

Vender mais produtos


Novo

Vender novos produtos


que já existem para
para novos clientes
novos clientes

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PLANEJAMENTO DE VENDAS

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PLANEJAMENTO DE VENDAS

POTENCIAL DE
MERCADO
Gestão Estratégica de Vendas 8
Estimativa de Potencial de Mercado

O que é potencial de mercado ?

 Potencial de Mercado:
É calculado para representar a capacidade de um
mercado de determinada área ou a de um ramo
de atividades em absorver uma quantidade
específica de vendas de um produto.

 Potencial de Vendas:
É uma parcela do potencial de mercado que uma
empresa pode razoavelmente esperar obter

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Estimativa de Potencial de Mercado

O que é potencial de mercado ?

A American Marketing Association tem definido


Potencial de Mercado como a oportunidade
máxima de venda de todos os vendedores de
determinado tipo de produto ou serviço. Ou em
outras palavras, a capacidade máxima de segmentos
de compradores de um mercado comprarem um tipo
de produto ou serviço em tempo determinado
(específico).

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Estimativa de Potencial de Mercado

Descomplicando os conceitos

 O Potencial de Mercado deveria


chamar-se Potencial de Mercado
do Ramo de Atividades,
apresentado sob a forma de um
índice relativo em percentagem em
relação, por exemplo, ao Brasil, igual
a 100%.
Gestão Estratégica de Vendas 11
Estimativa de Potencial de Mercado

Descomplicando os conceitos

 O Potencial de Vendas poderia chamar-se


Potencial de Vendas da Empresa, isto é,
com base na demanda estimada da empresa,
o quanto ela poderia vender em números
absolutos para cada município brasileiro em
relação ao Potencial do Ramo e à Demanda do
Ramo, se estivesse sozinha no mercado. >>>

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Estimativa de Potencial de Mercado

Descomplicando os conceitos

Se o Estado de São Paulo tem 40% de


potencial de mercado do total do Brasil, para
determinado produto, significa que, em
relação a demanda estimada do mercado, por
exemplo, de 1.000.000 de unidades, São Paulo
tem um Potencial de Vendas de 400.000 para
o ramo todo.

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Estimativa de Potencial de Mercado

Demanda x Potencial x Previsão (Kotler)

MERCADO EMPRESA

Demanda de Demanda da
DEMANDA
mercado empresa

Potencial de Potencial de
POTENCIAL
mercado vendas da empresa

Previsão do Previsão de vendas


PREVISÃO
mercado da empresa

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Estimativa de Potencial de Mercado

Usos do Potencial de Mercado

 Avaliar o desempenho de vendas.


 Determinar as áreas para a alocação da força de
vendas.
 Determinar o número de vendedores ou
representantes de vendas necessários para cobrir
uma área geográfica.
 Segmentar o mercado, por territórios, produtos,
etc.
 Identificar os limites dos territórios de vendas e
proporcionar critérios para o zoneamento de vendas.
Gestão Estratégica de Vendas 15
Estimativa de Potencial de Mercado

Usos do Potencial de Mercado

 Ajudar a realizar a previsão de vendas.


 Estabelecer quotas por linha de produtos, por
territórios e por vendedores.
 Dirigir a cobertura da propaganda do
merchandising e da promoção de vendas.
 Localizar depósitos, lojas, pontos de vendas,
vendedores residentes, filiais de vendas, etc.
 Estabelecer roteiros de transporte, visitação e
comunicação.

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Estimativa de Potencial de Mercado

Usos do Potencial de Mercado


 Estabelecer a política de distribuição.
 Estabelecer critérios para a remuneração de
vendedores.
 Formular estratégias de marketing por segmento
de mercado.
 Estabelecer parâmetros para medir o desempenho
de vendedores ou representantes de vendas.
 Estabelecer paridade de vendas, calculada através
da relação entre as vendas passadas da empresa e o
potencial relativo de mercado.
 Calcular a participação de mercado da empresa.
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Estimativa de Potencial de Mercado

Exemplo do uso do Potencial de Mercado >>>


É calculado Exemplo produto X em
A partir de:
em Porto Alegre

Ordem Demanda de Números


Dados setoriais da economia 250.000.000 (unidades)
1 mercado absolutos

Potencial de 6% Porto Alegre


Números
2 mercado (do ramo Dados secundários
relativos - parcial -
todo)
1.500.000
Potencial de vendas Potencial de mercado do Números
3 - Total - (1) x (2)
da empresa ramo / Demanda de mercado absolutos
unidades

Vendas passadas da Números -Total -


4 Dados estatísticos de vendas
empresa absolutos 1.000.000 unidades

Participação do Potencial venda empresa / Números


5 66% (4) : (5)
mercado vendas passadas relativos

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Estimativa de Potencial de Mercado

Encadeamento do uso do Potencial de Mercado

 1o. Passo:
Cálculo da Demanda de Mercado para
determinado tipo de bem ou serviço a partir de
dados da economia, sendo os dados considerados
em valores ou números absolutos.

Gestão Estratégica de Vendas 19


Estimativa de Potencial de Mercado

Encadeamento do uso do Potencial de Mercado

 2o. Passo:
Cálculo do Potencial de Mercado do ramo a partir
de dados secundários, isto é, de dados estatísticos
setoriais publicados. O resultado obtido é um
número relativo de uma região em relação à área
total considerada, sendo esta igual a 100%. Por
exemplo: se o total do Brasil tem um índice 100%,
a cidade de Porto Alegre teria, numa hipótese de
um ramo específico, 6% desse total.

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Estimativa de Potencial de Mercado

Encadeamento do uso do Potencial de Mercado

 3o. Passo:
Cálculo do Potencial de Vendas da Empresa a
partir da relação entre o Potencial de Mercado do
Ramo e a Demanda de Mercado. Por exemplo: se
a Demanda de Mercado é de 250.000.000 de
unidades, e o Potencial de Mercado do Ramo é de
6% para Porto Alegre, o resultado dessa relação é
de 1.500.000 unidades como sendo o Potencial de
Vendas da Empresa.

Gestão Estratégica de Vendas 21


Estimativa de Potencial de Mercado

Encadeamento do uso do Potencial de Mercado

 4o. Passo:
Cálculo da Participação de Mercado a partir da
correlação entre o Potencial de Vendas da
Empresa e as vendas passadas em números
absolutos. Por exemplo: essa participação seria de
66% do mercado.

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Estimativa de Potencial de Mercado

Determinação do Potencial de Mercado

 Método do
levantamento/mapeamento.
 Método dos registros
estatísticos da empresa.
 Método dos dados setoriais.
 Método do Censo.
Gestão Estratégica de Vendas 23
Estimativa de Potencial de Mercado

Método do uso do levantamento com base em mapeamento

 Os levantamentos de mercado de compradores ou de


utilizadores e de possíveis compradores ou utilizadores são
freqüentemente usados para calcular os potenciais e para
responder a perguntas específicas sobre o mercado da
empresa. Os resultados dos levantamentos podem ser
facilmente projetados para o mercado todo.

Gestão Estratégica de Vendas 24


Estimativa de Potencial de Mercado

Método do uso do levantamento com base em mapeamento

 Entre os tipos de abordagem do método do levantamento,


para a determinação do potencial de mercado, o mais utilizado
é a abordagem do comprador que requer informações dos
respondentes relativas às compras passadas de um particular
tipo de produto/serviço; razões da preferência por marcas;
sazonalidade, etc.
 As intenções de compra passadas ou futuras são cruzadas e
projetadas para todo o ramo de atividades ou para uma
empresa em particular, como base para o cálculo do potencial
total de mercado.

Gestão Estratégica de Vendas 25


Estimativa de Potencial de Mercado

Método dos registros estatísticos da empresa

 Os dados de vendas da empresa são


utilizados para cruzar com os dados
setoriais e projetar o Potencial de
Mercado.

Gestão Estratégica de Vendas 26


Estimativa de Potencial de Mercado

Exemplo: Método dos registros estatísticos da empresa

% Vendas
Desempenho
Potencial de Anuais do
Total de anual de Número
Vendas mercado potencial de
Ramo de empregados vendas por nacional de
totais a nacional mercado
atividades (dados da empregado empregados
clientes (coluna 4 x nacional
empresa) (coluna 2 : no ramo
coluna 5) (coluna 2 x
coluna 3)
coluna 6)

1 2 3 4 5 6 7
Máquinas e $ $ $
Equipamen- 24.300 1.275.902 1,9%
tos 70.000 2,88 3.674.598

Equipamen- $ $ $
tos de 30.000 1.660.498 1,8%
Transportes 120.000 4,00 6.641.992

Gestão Estratégica de Vendas 27


Estimativa de Potencial de Mercado
Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários)

 Com base em dados secundários publicados, setoriais ou


censitários, pode-se calcular o potencial de mercado.
 O conhecimento do ambiente no qual a empresa atua, aliado
aos dados disponíveis sobre o ramo e suas tendências são o
ponto de partida para se chegar ao potencial.

Disposição
Município População Renda
para gastos

Gestão Estratégica de Vendas 28


Estimativa de Potencial de Mercado
Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários)

Município População Renda Disposição para gastos

 Obtida pelo censo demográfico, realizado pelo IBGE,


estimada ou projetada anualmente para cada um dos
municípios brasileiros. Apresentada em números por sexo,
classe etária, grupo étnico, etc. O número de domicílios é outro
indicador demográfico.

Gestão Estratégica de Vendas 29


Estimativa de Potencial de Mercado
Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários)

Município População Renda Disposição para gastos

 A renda da população pode ser obtida por diversas fontes. A


nível de Estado existem os cálculos de renda per capita. A nível
de município, os dados publicados são menos específicos, de
forma que há necessidade de realizar cruzamentos de diversos
indicadores de renda, tais como: depósitos bancários,
empréstimos bancários, número de veículos licenciados,
número de telefones instalados, número de ligações elétricas
residenciais, comerciais e industriais existentes, consumo de
energia elétrica, número de aparelhos eletrodomésticos, etc.

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Estimativa de Potencial de Mercado
Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados secundários)

Município População Renda Disposição para gastos

 A disposição para gastar pode ser medida pelo volume de


impostos arrecadados como o ICM, o IPI, o número de
empregados no varejo, etc.

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Estimativa de Potencial de Mercado

As diversas configurações de potencial de mercado

 Potencial Demográfico:
Visa estimar a relação da população em relação a fatores de
crescimento que indiquem diferenças de potencialidades
entre regiões.
 Potencial de riqueza ou poder aquisitivo:
Visa calcular a renda disponível em cada município ou
bairro, em relação à área geográfica considerada como base
para a medição de concentração do poder aquisitivo.

Gestão Estratégica de Vendas 32


Estimativa de Potencial de Mercado

As diversas configurações de potencial de mercado

 Potencial de polarização:
Objetiva medir o poder de atração que os municípios ou
bairros de grande poder de concentração comercial exercem
sobre os seus municípios ou bairros menores.
 Índice qualitativo:
Pode ser obtido através da comparação do poder de compra
per capita de uma área com a respectiva região global,
Estado ou País

Gestão Estratégica de Vendas 33


PLANEJAMENTO DE VENDAS

PREVISÃO DE
VENDAS
Passado x Presente x Futuro

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PREVISÃO DE VENDAS
Diferença entre um Plano e uma Previsão

 Plano:
Meu plano é minha intenção a respeito de
fatores que estão sob meu comando.
Exemplos: plano de gastos, plano de ação,
plano de vendas.
 Previsão:
Minha previsão é minha expectativa a
respeito de fatores que não estão sob meu
comando. Exemplo: previsão do tempo.
Gestão Estratégica de Vendas 35
PREVISÃO DE VENDAS
“Plano de Vendas” ou “Previsão de Vendas”

Você planeja ou você


prevê (estima) seu
volume de vendas ?
Gestão Estratégica de Vendas 36
PREVISÃO DE VENDAS
“Plano de Vendas” ou “Previsão de Vendas”

Para uma quantia de vendas ocorrer, ela depende de


você e equipe (gerente/vendedor) e de seus clientes
(os compradores). Mas se você tem um “Plano de
Vendas” (ao invés de uma “Previsão de Vendas”),
então você está assumindo a responsabilidade de
fazer a venda. Não é uma questão de semântica – é
uma questão de postura: é acreditar que seu futuro
depende mais de você do que dos outros. Faça
planos de vendas, e não previsões (apenas!).

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PREVISÃO DE VENDAS
Diferença entre Previsão de Vendas e Orçamento de Vendas

 Previsão de Vendas:
Trata-se de uma avaliação do que poderá ocorrer
à luz de vários fatores hoje conhecidos. É a
expectativa do que poderá ocorrer.
 Orçamento de Vendas:
Inicia-se a partir da avaliação do que poderá
ocorrer (previsão). Trata-se de um plano em
termos monetários, decorrente do que a empresa
espera que vá acontecer.

Gestão Estratégica de Vendas 38


ROTEIRO DO MÓDULO

 Manual da Administração de Vendas


 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
 Estimativa do Potencial de Mercado
 Previsão de Vendas
 Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
 Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor
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PREVISÃO DE VENDAS
Importância da Previsão de Vendas

 É a base de todo planejamento. A partir


dela a Produção, o Departamento de Recursos
Humanos, o Departamento de Finanças e
todos os outros departamentos planejam seu
trabalho e determinam suas necessidades para
o próximo período.

Gestão Estratégica de Vendas 40


PREVISÃO DE VENDAS
Importância da Previsão de Vendas

 Se a Previsão de Vendas estiver errada, os


planos nela baseados também estarão. Se a
previsão for otimista, a empresa sofrerá
perdas em função de gastos efetivados com
base numa previsão de receita não realizada.

Gestão Estratégica de Vendas 41


PREVISÃO DE VENDAS
Importância da Previsão de Vendas

 Se a previsão de vendas for


demasiadamente baixa, a empresa poderá não
estar preparada para vender o que o mercado
estiver disposto a consumir e perderá lucros,
dando oportunidade à concorrência para
realizar vendas adicionais.

Gestão Estratégica de Vendas 42


Previsão de Vendas
Fatores que influenciam o provável volume de vendas

 Condições vigentes dentro da empresa.


 Condições dentro do setor de atividades da
empresa.
 Condições do mercado e dos clientes.
 Condições gerais dos negócios e da
economia em geral.

Gestão Estratégica de Vendas 43


Previsão de Vendas
Fatores que influenciam o provável volume de vendas

 Condições vigentes dentro da empresa

- Entusiasmo
Positivamente

 Condições do mercado e dos clientes

- Mercado em crescimento
 Condições gerais dos negócios e da economia em geral

- Política de incentivo à exportação;


- Restrições à importações.

Gestão Estratégica de Vendas 44


Previsão de Vendas
Fatores que influenciam o provável volume de vendas

 Condições específicas do setor de atividades

- Novos produtos;
Positivamente

- Novas matérias-primas;
- Preços baixos do setor

Gestão Estratégica de Vendas 45


Previsão de Vendas
Fatores que influenciam o provável volume de vendas

 Condições vigentes dentro da empresa

- Ceticismo
Negativamente

- Conservadorismo

 Condições do mercado e dos clientes

- Mercado em declínio;
- Concorrência agressiva;
- Novos concorrentes

Gestão Estratégica de Vendas 46


Previsão de Vendas
Fatores que influenciam o provável volume de vendas

 Condições gerais dos negócios e da economia em geral

- Política de restrição ao crédito;


Negativamente

- Custo de vida alto;


- Balança de pagamento;
- Dívida externa
 Condições específicas do setor de atividades

- Preços altos praticados no setor

Gestão Estratégica de Vendas 47


Previsão de Vendas
Fatores que influenciam o provável volume de vendas

As condições que cercam a empresa no momento da


previsão de vendas poderão gerar grau de incerteza alto,
Grau de Incerteza

médio ou baixo. Estas influências poderão afetar


positivamente a previsão, eliminando ou, ao contrário,
aumentando negativamente as incertezas. O importante é
saber balancear estas influências e minimizar as
incertezas.


Gestão Estratégica de Vendas 48
Previsão de Vendas

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas

 Recolher informações pertinentes – internas


e externas;
 Analisar e triar sistematicamente as
informações recolhidas;
 Montar um banco de dados que armazene
as principais informações ao longo de
determinado período de tempo;
 Elaborar uma síntese da previsão de
vendas.
Gestão Estratégica de Vendas 49
Previsão de Vendas

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas

 Recolher informações pertinentes – internas e externas

Recolher informações pertinentes, bem como analisar as


fontes de dados e montar um banco de dados
constituem o início da preparação de uma previsão de
vendas, que dependerá da observação e da
armazenagem no banco de dados das informações
disponíveis, através das seguintes fontes externas:
 Jornais – informações econômicas e de conjuntura;
 Revistas econômicas – informações econômicas de
conjuntura; 

Gestão Estratégica de Vendas 50


Previsão de Vendas

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas

 Expectativas de vendas de vendedores e/ou de


representantes de vendas;
 Índices econômicos disponíveis – IBGE, FGV e de
outras instituições/entidades;
 Pesquisas de mercado.
Um banco de dados deve armazenar, ainda, dados internos:
 Fichas-clientes (softwares/sistemas), com registros de compras
mensais;
 Estatísticas de vendas mensais por produto, cliente e região;
 Pesquisa de mercado;
 Dados históricos da empresa.

Gestão Estratégica de Vendas 51


Previsão de Vendas

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas

 Análise e triagem sistemáticas das informações recolhidas

Uma vez avaliadas as perspectivas que cercam a


empresa, é importante elaborar um check-list de todas
as informações pertinentes à realização da previsão de
vendas:
 Determinação do mercado local;
 Apreciação dos segmentos de mercado;
 Avaliação dos pontos fortes e fracos da concorrência
e da empresa;
 Avaliação da participação de mercado;
 Avaliação dos eventuais ganhos de participação de
mercado; 
Gestão Estratégica de Vendas 52
Previsão de Vendas

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas

 Avaliação dos critérios de decisão de compras;


 Imagem da empresa no mercado;
 Estratégia de marketing da empresa para reduzir
dificuldades e catalisar oportunidades;
 Determinação dos fatores nos quais haverá influência
no nível de vendas;
 Inovações que afetarão as vendas;
 Atividades de promoção e propaganda.

Gestão Estratégica de Vendas 53


Previsão de Vendas

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas

 Montagem de um banco de dados que armazene as


principais informações ao longo de determinado período de
tempo

A organização de um banco de dados, a partir de dados


internos de produção, da contabilidade e do
departamento de administração de vendas e de
marketing, de um lado, e, de outro, dados externos
publicados por instituições que projetam números
baseados em censos e análises setoriais, como IBGE e
outros órgãos governamentais e privados, é
fundamental.
Gestão Estratégica de Vendas 54
Previsão de Vendas

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de Vendas

 Elaboração de uma síntese da previsão de vendas

A partir das informações básicas levantadas e


analisadas, é interessante que se elabore uma síntese
da previsão de vendas.

Gestão Estratégica de Vendas 55


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas

 Métodos não-científicos;
 Métodos matemáticos;
 Métodos de levantamento;
 Métodos de zona-piloto.

Gestão Estratégica de Vendas 56


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas

 Métodos não-científicos
São métodos que analisam os fatores ambientais e suas
influências. É recomendável como trabalho que
antecede a fixação dos números da previsão.
 Listagem de fatores;
 Extrapolação;
 Construção de cenários


Gestão Estratégica de Vendas 57
Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Listagem de fatores:
Métodos não-científicos

Tal método faz uma análise dos fatores que afetam


direta ou indiretamente uma previsão, permitindo
que se estimem de forma simples as vendas futuras
da empresa. O perigo deste método é que sua
simplicidade pode induzir a previsões errôneas.

Gestão Estratégica de Vendas 58


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Extrapolação:
Métodos não-científicos

A partir de dados passados de vendas, da análise


das sazonalidades e dos ciclos de vendas projeta-se
a previsão de vendas. Há aplicações até sofisticadas
do método de extrapolação, mas é preciso ter
cuidado com as séries históricas de dados a serem
extrapolados, em face da flutuação e dos ciclos de
vendas.

Gestão Estratégica de Vendas 59


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Construção de cenários:
Métodos não-científicos

Assemelha-se a um modelo de simulação, entretanto


é um modelo totalmente distinto. Muitos autores e
professores alegam que o modelo de cenários não é
um modelo de previsão. Mas a construção de
cenários pode ser perfeitamente utilizada em
previsão de vendas e com uma vantagem: incorpora
as incertezas futuras.
Envolve:
 Levantamento de dados históricos;
 Análise e seleção dos objetivos; 
Gestão Estratégica de Vendas 60
Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas

 Identificação das variáveis internas à empresa


Métodos não-científicos

que interferem no fenômeno a ser estudado;


 Identificação das variáveis do meio ambiente;
 Construção e seleção de cenários;
 Calcular as probabilidades de cada cenário
selecionado;
 Análise dos cenários selecionados;
 Cálculo da previsão de vendas, com base na
seleção de cenários.

Gestão Estratégica de Vendas 61


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas

 Métodos Matemáticos
São métodos que permitem o uso do rigor matemático.
São recomendáveis quando as séries históricas são
fidedignas e o passado tem muito a ver com o futuro.
 Médias móveis;
 Média ponderada;
 Suavização;
 Regressão linear;
 Modelos econométricos;
 Simulação

Gestão Estratégica de Vendas 62
Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Médias Móveis:
Métodos matemáticos

No cálculo da demanda nas últimas cinco semanas,


considerando-se os respectivos valores: 104, 115,
101, 120, 115
104  115  101  120  115
O cálculo da média:  111
5
Supondo que as vendas reais da próxima semana
sejam 119, troca-se o valor mais antigo (104) pelo
novo valor (119):
115  101  120  115  119
 114
5

Gestão Estratégica de Vendas 63


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Média Ponderada:
Métodos matemáticos

Atribuem-se pesos às semanas:

115 x1  101x 2  120 x3  115 x 4  119 x5  115


1 2  3  4  5
Dessa maneira, a semana 1 tem peso 1, a semana 2
tem peso 2 e assim por diante. Através dessa
ponderação calcula-se o novo valor da previsão.

Gestão Estratégica de Vendas 64


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas

 Métodos de Levantamentos (pesquisas)


São métodos úteis para o mapeamento do negócio da
empresa. É recomendável que sejam utilizados
juntamente com os métodos não-científicos,
matemáticos e eventualmente com o de zona-piloto.
 Opinião de executivos;
 Opinião da força de vendas;
 Intenção de compra dos clientes;
 Análise do rendimento da ação comercial.


Gestão Estratégica de Vendas 65
Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Opinião de Executivos:
Métodos de Levantamentos

O júri de opiniões de executivos ou julgamento dos


gerentes de produto, onde as previsões individuais
de cada executivo-chave ou gerente de produto são
avaliadas e discutidas em grupo até se chegar a um
consenso comum. Este método é simples e usado
com freqüência, mas pode induzir a erros,
decorrentes da subjetividade da análise.
Vantagens do método:
 Aglutinar conhecimentos e experiências de
pessoas especializadas, que vivenciam os produtos e
os mercados; 
Gestão Estratégica de Vendas 66
Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Minimizar o risco de algum fator qualitativo
Métodos de Levantamentos

importante deixar de ser considerado;


 Ser prático, rápido e simples;
 Tornar co-responsáveis os homens diretamente
envolvidos na previsão de vendas.
Inconvenientes:
 Pode tornar subjetiva a avaliação das
oportunidades de mercado;
 Pode faltar sistematização na utilização dos dados
e em sua ponderação. 

Gestão Estratégica de Vendas 67


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Opinião da Força de Vendas:
Métodos de Levantamentos

Com base em suas experiências de vendas, os


vendedores são convidados a estimar as vendas para
o próximo ano. A somatória das previsões dos vários
territórios de vendas fornece a estimativa global
para a empresa. Os vendedores são os elementos da
empresa que maior contato têm com o mercado.
Inconvenientes:

 Tendência a informar a menos as possibilidades


de vendas, para reduzir o valor da quota de vendas
fixada a partir da previsão de vendas; 
Gestão Estratégica de Vendas 68
Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 O vendedor poderá não informar corretamente as
Métodos de Levantamentos

possibilidades de vendas, com receio de que os


valores estimados de vendas não sejam aqueles
“que o chefe quer ouvir”;
 Dificuldade em se obter a objetividade adequada
dos vendedores;
 O vendedor tende a ter sempre uma visão de
curto prazo e não de médio prazo;
 Dificuldade de o vendedor captar as condições
vigentes e suas implicações futuras.


Gestão Estratégica de Vendas 69
Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas

Vantagens:
Métodos de Levantamentos

 Aproveitar o conhecimento dos vendedores;


 Fazer com que os vendedores tenham mais
confiança nos critérios de estabelecimento das
quotas a eles atribuídas;
 Comprometer e responsabilizar os vendedores no
cumprimento das previsões.

Gestão Estratégica de Vendas 70


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Intenção de Compra dos Clientes:
Métodos de Levantamentos

Expectativa que se tem das necessidades de compra dos


consumidores. Este método leva em conta as previsões de
negócios estimados por órgãos de pesquisa ou mesmo por
meio de pesquisas conduzidas pela própria empresa, através
de seus vendedores.
Desvantagens do método:
 Numa economia instável fica difícil qualquer previsão de
compra futura, mesmo para bens industriais como máquinas
e equipamentos.
Vantagens do método:
 Obriga a força de vendas a levantar todos os possíveis
negócios futuros em sua zona de vendas.
Gestão Estratégica de Vendas 71
Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas

 Métodos de Zona-piloto (área-teste de mercado)

A previsão de vendas, por meio de zona-piloto, utiliza


uma área determinada para estimar e projetar através
dela as vendas globais da empresa. O método pode ser
usado para calcular as vendas de um novo produto ou
para estimar as vendas de um produto já existente, com
base nas vendas realizadas anteriormente.
O conceito de zona-piloto é mais conhecido como área-
teste de mercado. A dificuldade maior reside no critério
para a escolha dessa área. (Como se pode obter uma área que
guarde as características gerais de outras áreas maiores?) 

Gestão Estratégica de Vendas 72


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas

São úteis para analisar as vendas setorialmente e


servem de base para estimativa de vendas de novos
Métodos de Zona-Piloto

produtos.

 Cluster analysis ( visto posteriormente);


 Zonas de vendas;
 Estimativa das mudanças econômicas.

Gestão Estratégica de Vendas 73


ROTEIRO DO MÓDULO

 Manual da Administração de Vendas


 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
 Estimativa do Potencial de Mercado
 Previsão de Vendas
 Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
 Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor
Gestão Estratégica de Vendas 74
PLANEJAMENTO DE VENDAS

Segmentação de
Clientes
Gestão Estratégica de Vendas 75
Segmentação de Clientes

Importância para a Administração da Força de Vendas


Serve de base para:
 Determinação de quotas de vendas;
 Zoneamento e o rezoneamento de vendas;
 Elaboração do plano orçamentário;
 Elaboração da previsão de vendas;
 Paridade de vendas;
 Avaliação do desempenho dos pontos de vendas;
 Avaliação do desempenho dos territórios de vendas;
 Avaliação do desempenho mercadológico;
 Outras formulações estratégicas.

Gestão Estratégica de Vendas 76


Segmentação de Clientes

Critérios (variáveis) 

 Geográfica;
 Demográfica;
 Sócio-econômica;
 Psicológicas;
 Tipo de produto;
 Comportamento do Consumidor;
 Benefícios;
 Ramo de atividade;
 Marketing Mix

Gestão Estratégica de Vendas 77


Segmentação de Clientes

Requisitos para a segmentação

 Um segmento precisa ser identificado e medido;


 Um segmento precisa evidenciar um potencial
adequado;
 Um segmento precisa ser economicamente
acessível;
 Um segmento precisa ser razoavelmente estável;
 Um segmento precisa ser determinado
adequadamente (Cluster Analysis)


Gestão Estratégica de Vendas 78
Segmentação de Clientes

Método do Cluster Analysis

 Os Clusters são agrupamentos a partir da


decomposição da população considerada em
subgrupos característicos (variedade de construir
para baixo – decompor a população).
 A análise começa com cada indivíduo
separadamente da população e vai-se construindo
grupos de pessoas adicionando uma pessoa por vez a
cada grupo, baseado na suposição de como cada
indivíduo é similar a outro (variedade de construir
para cima).

Gestão Estratégica de Vendas 79


Segmentação de Clientes

Segmentação com base no benefício do produto/serviço

 Focalizar o consumidor e suas necessidades;


 Integrar todas as atividades da organização para
satisfazer estas necessidades, inclusive a de
produção;
 Objetivar, a longo prazo, obter lucros através da
satisfação das necessidades dos consumidores.

Gestão Estratégica de Vendas 80


ROTEIRO DO MÓDULO

 Manual da Administração de Vendas


 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
 Estimativa do Potencial de Mercado
 Previsão de Vendas
 Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
 Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor
Gestão Estratégica de Vendas 81
PLANEJAMENTO DE VENDAS

Segmentação de
Clientes
ZONEAMENTO DE VENDAS

Gestão Estratégica de Vendas 82


Zoneamento de Vendas

Critérios mais utilizados

 Agrupamento de clientes ou compradores potenciais


reunidos no tempo e no espaço.
 Segmentação geográfica do mercado.

Os fatores geográficos que devem ser considerados ajudam:

 A localizar todos os possíveis clientes existentes em um


território de forma intensiva e a facilitar o trabalho de cobertura
geográfica pelo vendedor.
 Os limites geográficos de uma zona ou território, onde os
possíveis clientes estão agrupados, facilitam o trabalho
quantitativo de avaliação de desempenho de vendas.
Gestão Estratégica de Vendas 83
Zoneamento de Vendas

Vantagens do zoneamento de vendas

 Permite uma cobertura intensiva da zona.


 Cria no vendedor o conceito de responsabilidade como
gerente de território.
 Controla e avalia melhor as atividades do vendedor.
 Permite uma redução de custos.
 Facilita o desempenho de outras atividades de vendas e de
marketing.
 Incrementa as relações com os clientes.

Gestão Estratégica de Vendas 84


Zoneamento de Vendas

Desvantagens do zoneamento de vendas

 O vendedor tende a considerar-se dono de seu território e de


seus clientes.
 O vendedor tende a acomodar-se e a não realizar esforços
adicionais.
 O zoneamento pode estar beneficiando alguns vendedores.
 A evolução desigual da demanda pode gerar desequilíbrio
entre os territórios existentes.
 O crescimento econômico rápido em alguns territórios pode
dificultar a cobertura do território.
 O zoneamento pode gerar conflito entre vendedores.

Gestão Estratégica de Vendas 85


Zoneamento de Vendas

Passos para o zoneamento

 Agrupar clientes mais os potenciais.


 Analisar as bases para o estabelecimento dos limites dos
territórios.
 Determinar os territórios, considerando o potencial de
vendas e as cargas de visitação correspondente.
 Analisar as cargas de visitação.
 Estabelecer um roteiro de visitação por vendedor.

Gestão Estratégica de Vendas 86


Zoneamento de Vendas

Agrupamento de clientes

É composto da relação de determinado tipo de


clientes da empresa mais todos os clientes potenciais
existentes naquele tipo. Exemplo para a indústria de
autopeças:
 Montadoras de veículos.
 Revendedores de veículos.
 Revendedoras de peças.
 Etc.

Gestão Estratégica de Vendas 87


Zoneamento de Vendas

Agrupamento de clientes

Na venda porta a porta de livros, de seguros, é


preciso identificar o consumidor potencial, em
conformidade com alguns critérios:
 Classe sócio-econômica.
 Classe cultural.
 Etc.

Gestão Estratégica de Vendas 88


Zoneamento de Vendas

Limites geográficos: bases para o zoneamento

 A região
 A comarca/município
 A cidade
 A área comercial
 Os distritos/bairros

Gestão Estratégica de Vendas 89


Zoneamento de Vendas

Zoneamento com base na análise das cargas de visitação

Fatores de influência para a análise do potencial de


vendas e das cargas de visitação necessárias:
 A natureza do trabalho
 A natureza do produto
 Canais de distribuição
 Estágio de desenvolvimento do mercado
 Intensidade de cobertura de mercado
 Concorrência
 Os meios e as condições de locomoção do
vendedor
 Habilidade do vendedor 
Gestão Estratégica de Vendas 90
Zoneamento de Vendas

 Produtos: Tendem a determinar

 Perecíveis Territórios pequenos


 Consumo massa Territórios pequenos
 Consumo durável Territórios medianos
 Bens de capital Territórios amplos

 Empresa: Em função da capacidade


Zonear:
de financiamento:
 Pequena Áreas restritas
 Grande Cobertura nacional

 Política de Se a empresa
deseja obter rápida
Vendas: participação de mercado Deve reduzir o tamanho
dos territórios

Gestão Estratégica de Vendas 91


Zoneamento de Vendas

Segunda análise de cargas de visitação

Associada ao uso de potencial de mercado e de


polarização de municípios, a análise de cargas de
visitação permite determinar o número de territórios
e de vendedores necessários em cada zona de
vendas.
 Determinação do tamanho, número e localização
de clientes
 Determinação da freqüência de visitas por classe
de clientes 


Gestão Estratégica de Vendas 92
Zoneamento de Vendas

Segunda análise de cargas de visitação

Determinação da freqüência de visitas por classe de cliente

Classe de Freqüência Zona X Zona Y


clientes visitação No. Visitas por No. Visitas por
mensal No. Clientes No. Clientes
ano ano

A 2 15 360 60 1.440
B 1 25 300 15 180
C 0,5 10 60 5 30
50 720 80 1.650


Gestão Estratégica de Vendas 93
Zoneamento de Vendas

Segunda análise de cargas de visitação

 Determinação do número de clientes por vendedor


 Determinação do volume de vendas por vendedor
 Determinação do número de territórios necessários
 Estabelecimento de territórios pelo método da
tentativa
 Base de modificação do território

Gestão Estratégica de Vendas 94


Zoneamento de Vendas

Erros Freqüentes
 O zoneamento foi realizado há certo tempo e as condições
da zona alteram-se, mas os dirigentes de vendas não desejam
realizar modificações.
 Há a tendência de formar territórios demasiadamente
grandes que os vendedores não podem cobrir. Na verdade,
trabalha-se melhor uma zona de forma intensiva do que
extensiva, isto é, fica mais fácil trabalhar territórios menores.
 A interferência de um vendedor na zona de outro.
 Quando se realiza o zoneamento, muitas vezes se esquece
da perspectiva futura: quando o vendedor começa a trabalhar
intensivamente sua zona, suas vendas crescem e o seu ganho
aumenta chegando, muitas vezes, a valores de remuneração
superiores a de supervisores e gerentes de vendas.
Gestão Estratégica de Vendas 95
Zoneamento de Vendas

Estabelecimento do território

Ao estabelecer um sistema de territórios, a empresa


geralmente tenta obter as seguintes características
ideais:
 Territórios que sejam fáceis de administrar
 Com potencial de vendas que seja fácil de estimar
 Com um tempo de viagem baixo e que contenham
uma carga de trabalho suficiente e eqüitativa.

Gestão Estratégica de Vendas 96


Zoneamento de Vendas

Tamanho do território

Duas filosofias concorrentes sobre o


tamanho conveniente dos territórios:
 Formação de territórios de potencial de
vendas iguais.
 Formação de territórios de carga de
trabalhos iguais.

Gestão Estratégica de Vendas 97


Zoneamento de Vendas

Forma dos territórios

Formados pela aglutinação de unidades menores,


que são aglutinadas com referência à situação de
barreiras naturais, à compatibilidade de áreas
adjacentes, à adequação de transportes e assim por
diante. Pode influenciar o custo, a facilidade de
cobertura e a satisfação do vendedor.

Gestão Estratégica de Vendas 98


Zoneamento de Vendas

Cinco formas comuns de territórios

 Território em forma circular ou hexagonal


 Território em forma de trevo
 Território em forma de cunha
 Território retangular
 Território com fenômenos topográficos

Gestão Estratégica de Vendas 99


Zoneamento de Vendas

ROTEIRO DE VISITAS

 Definição de rotas
 Traçado de rotas ou roteiros
 Elementos-chave para o traçado de rotas
 As características geográficas da área a ser visitada
 As características de cada cidade dentro da rota
 A determinação dos clientes existentes em cada cidade
 O potencial de compra de cada cliente em cada cidade
 A freqüência de visitação a cada classe de cliente
 O tempo médio gasto com cada cliente de cada cidade
 O tempo gasto no percurso entre as cidades e as
paradas.

Gestão Estratégica de Vendas 100


Zoneamento de Vendas

ROTEIRO DE VISITAS

A partir dos elementos relacionados anteriormente, é preciso


preparar um mapa perfeitamente delineado com os seguintes
pontos principais:
 O número e a natureza dos clientes potenciais e reais.
 Coeficientes de visita.
 Tempo médio de duração da visita.
 Tempos intervisitas.
 Tempos mortos.
 Tempos para atenções especiais.
 Tempo para trabalhos administrativos.
 Velocidade de deslocação.

Gestão Estratégica de Vendas 101


PLANEJAMENTO DE VENDAS

Administração
de Vendas
Gestão Estratégica de Vendas 102
Administração de Vendas

Documentos

 Ficha de cadastro do cliente


 Formulário de Pedido
 Ficha-cliente (Prontuário)
 Mapa diário de vendas. 
 Relatório de visitas do vendedor. 
 Mapa estatístico de visitas
 Relatório de despesas do vendedor

Gestão Estratégica de Vendas 103


Administração de Vendas

Curva ABC de clientes

 De maneira análoga à curva ABC de produtos,


pode-se conduzir uma análise de vendas por clientes,
de acordo com uma classificação da clientela em
função do respectivo volume de compras: a curva
ABC de clientes. 

Gestão Estratégica de Vendas 104


Administração de Vendas

Curva ABC de clientes (percentagens de vendas por cliente)


%$

100
97,5
89,9

50

A B C

0 20 36 50 100 % Clientes

Gestão Estratégica de Vendas 105


ROTEIRO DO MÓDULO

 Manual da Administração de Vendas


 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
 Estimativa do Potencial de Mercado
 Previsão de Vendas
 Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
 Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor
Gestão Estratégica de Vendas 106
PLANEJAMENTO DE VENDAS

Administração
de Vendas
Estruturação da Força de Vendas

Gestão Estratégica de Vendas 107


Estruturação da Força de Vendas

 Força de vendas direta


A empresa utiliza com exclusividade os vendedores
próprios que deverão visitar diretamente os clientes
da empresa.

 Força de vendas indireta


A empresa utiliza os vendedores dos seus
representantes ou distribuidores ou, ainda, os
chamados vendedores autônomos, isto é,
vendedores sem vínculo trabalhista com a empresa.

Gestão Estratégica de Vendas 108


Estruturação da Força de Vendas

Classificação dos tipos de força de vendas

 Venda porta a porta versus venda por cobertura


 Visita planejada versus visita enlatada
 Venda missionária versus tomada de pedidos
 Pré-venda versus serviços de pós-venda

Gestão Estratégica de Vendas 109


Estruturação da Força de Vendas

Tamanho da força de vendas

A etapa inicial para a determinação do tamanho da


força de vendas é a criação e a determinação de
territórios de vendas. Para isso, devem ser
observadas certas qualidades desejáveis dos
territórios:
 Igualdade de cargas de trabalho (visitação); e
 Potencial de vendas, ainda que os territórios sejam
compactos e contíguos.

Gestão Estratégica de Vendas 110


Estruturação da Força de Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores

Método da carga de visitação

O método consiste em:


 Os clientes são agrupados dentro de classes, em
função do seu potencial de compras anuais ou
mensais.
 A freqüência desejável ou a freqüência ótima de
visitas é estabelecida para cada classe de clientes
(número de visitas de vendas a uma classe de
clientes por ano ou por mês) 

Gestão Estratégica de Vendas 111


Estruturação da Força de Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores

Método da carga de visitação

 Multiplica-se o número de clientes em cada classe


destes pela correspondente freqüência de visitas,
para se chegar ao total da carga de visitação por ano
ou por mês.
 O número médio de visitas que um vendedor pode
fazer por ano ou por mês é determinado com base
na aferição de desempenho de campo, através de
critérios de Organização e Métodos (O&M).

Gestão Estratégica de Vendas 112


Estruturação da Força de Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores

Método do tempo de duração de uma visita

 Outro método interessante para aplicação é o que


leva em conta o tempo de duração médio de cada
visita, a freqüência mensal ideal de visitação e a
avaliação do tempo real de vendas de um vendedor.
 Vejamos a sua aplicabilidade pela fórmula:

No. de Freqüência Tempo de


No. de
+ Clientes x Mensal ideal x duração de
Clientes atuais
potenciais de visitação uma visita

No. de =
Vendedores
Avaliação do tempo real de venda de um vendedor


Gestão Estratégica de Vendas 113
Estruturação da Força de Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores

Método do tempo de duração de uma visita

 Exemplo:
 No. de clientes atuais = 250
 No. de clientes potenciais = 50
 freqüência média ideal de visitação mensal = 2,5
 tempo médio de duração de uma visita incluindo locomoção = 2 horas
 avaliação do tempo real de vendas de um vendedor = 75 horas

250 + 50 x 2,5 x 2
No. de = = 20
Vendedores
75

Gestão Estratégica de Vendas 114


Estruturação da Força de Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores

Método derivado da carga de visitação

 O número de vendedores é calculado à parte do número de


clientes atuais e potenciais, da freqüência de visitação
necessária a cada categoria de cliente, em conformidade com o
seu potencial de compras, do número médio diário de visitas
por vendedor e em função do número anual de dias
trabalhados, tendo-se assim:

No de clientes atuais e potenciais x Freqüência de visitas

No diário de visitas por vendedor x no de dias de trabalho efetivo por ano


Gestão Estratégica de Vendas 115
Estruturação da Força de Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores

Método derivado da carga de visitação

Categoria de clientes e freqüência de visitas:

No Clientes No Visitas anuais

Categoria A (compras anuais acima de 3 milhões) 500 x 12 = 6.000

Categoria B (compras anuais entre 1 e 3 milhões) 2.000 x 9 = 18.000

Categoria C (compras anuais entre 500.000 e 1


5.000 x 6 = 30.000
milhão)

Categoria D (compras anuais abaixo de 500.000) 7.000 x 2 = 14.000

Carga anual de visitação = 68.000


Gestão Estratégica de Vendas 116
Estruturação da Força de Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores

Método derivado da carga de visitação


Número médio de visitas diária = 8
Número de dias trabalhados:
Dias totais do ano = 365
Fins de semana 104
Feriados 15
Doenças 5
Treinamento 10
Conferências 5
Reuniões 11  = 150
Número de dias trabalhados = 215
Número total de visitas por vendedor = 215 x 8 = 1.720
Número de vendedores necessários = 68.000 / 1.720 = 40 vendedores
Gestão Estratégica de Vendas 117
Estruturação da Força de Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores

Método do potencial de vendas


N = no ótimo de vendedores
V = previsão de venda, com base no potencial de vendas da empresa
P = produtividade mínima desejável por vendedor
T = turnover anual de vendedores

Ou seja: Por exemplo, se:


V = $ 1.000.000
V V P = $ 100.000
N  T T = 10% = 0,10
P P 1.000.000
N x 1,10
ou 100.000
1.000.000
V N 1  0,10 
N  1  T  100.000
P N = 11 vendedores
Gestão Estratégica de Vendas 118
ROTEIRO DO MÓDULO

 Manual da Administração de Vendas


 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
 Estimativa do Potencial de Mercado
 Previsão de Vendas
 Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
 Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor
Gestão Estratégica de Vendas 119
PLANEJAMENTO DE VENDAS

Administração
de Vendas
Remuneração e política de metas

Gestão Estratégica de Vendas 120


Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores

Objetivos
 Assegurar um serviço equilibrado de vendas, pagando pela abertura de
novas contas, por novas aplicações, por novas introduções do produto e
outras atividades essenciais ao fornecimento da posição da empresa no
mercado, a curto e a longo prazos.
 Proporcionar atraente nível de renda a vendedores novos, de modo que
haja adequada matéria-prima para criar a espécie de organização
necessária para alcançar os objetivos de marketing.
 Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente atraente
para vendedores de carreira, de sorte que se crie um quadro de homens
altamente capacitados, treinados e motivados para servir como auge do
esforço mercadológico.
 Fazer clara distinção nas remunerações para vendedores medianos e
excelentes.

Gestão Estratégica de Vendas 121


Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores

Tipos

 Componentes da remuneração do vendedor

 Salário Fixo
 Comissão
 Sistemas Mistos ou Combinados, adicionados de
ajuda de custo e vitalícios; não constituem um processo de
remuneração, mas uma parcela do total que recebem os
vendedores em algumas empresas.

Gestão Estratégica de Vendas 122


Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores

Salário Fixo

 Controle: Tende a diminuir seu ritmo de trabalho. Surge,


então, a necessidade de um controle, imposto pela empresa, mais
rigoroso que no sistema proporcional.
 Estímulo: Há a propensão de atingir o mínimo de venda
que justifique o salário a receber. É necessário motivar o corpo de
vendedores por meio de vários estimulantes que não o da
recompensa financeira, proporcional à eficiência dos mesmos.
 Direção: O vendedor busca aceitar, com mais facilidade, a
orientação da empresa que se baseie em políticas traçadas para
melhor desenvolvimento do mercado.

Gestão Estratégica de Vendas 123


Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores

Salário Fixo

 Risco: Com o salário fixo desaparece o risco para o


vendedor de que haja uma retração de mercado. Uma redução da
remuneração, para a empresa aumenta o risco de, nessas
situações, arcar com um custo de vendas alto em relação às
concorrentes que adotam o sistema de remuneração
proporcional.
 Agressividade: Leva o vendedor a assumir o padrão
normal a se esperar de um elemento da organização.
Desaparece, assim, a agressividade do trabalho de vendas.

Gestão Estratégica de Vendas 124


Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores

Comissão

 Controle: Como se estabelece uma relação direta entre o


trabalho efetuado e a remuneração conseguida, a empresa tem
menos necessidade de controle.
 Estímulo: Recompensa econômica pelo trabalho realizado.
 Direção: O vendedor procura tomar uma atitude de
independência em relação à empresa.
 Risco: Para o vendedor, a não-concretização de vendas
implica redução ou desaparecimento da remuneração.
 Agressividade: Leva o vendedor ambicioso a maior
agressividade no trabalho de vendas.

Gestão Estratégica de Vendas 125


Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores

Sistemas Mistos

 Uma base de salário fixo mais comissão


 Uma base de salário fixo como garantia mínima mais
comissão. Denominamos garantia mínima ao resultado mínimo
a ser obtido pelo vendedor em sua área.

Outros sistemas mistos:


 Salário fixo mais comissão sobre vendas.
 Salário fixo mais retirada por conta da comissão
 Salário mais prêmios por desempenho (sistema de pontos)

Gestão Estratégica de Vendas 126


Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores

Sistemas Mistos

 Controle: Possibilitam maior controle das atividades


múltiplas do vendedor. Necessita de uma boa supervisão de
campo.
 Estímulo: Motivação financeira para desempenhar outras
tarefas além da venda. É estimulado a exercer o papel de gerente
de território.
Risco: Se o processo de adoção não estiver bem balanceado
no que concerne aos estímulos gerados, o vendedor pode
direcionar-se apenas a um dos objetivos da organização.
 Agressividade: Tende a diminuir a agressividade do
vendedor em relação à venda exclusivamente e passa a orientá-lo
mais aos objetivos financeiros e de marketing..

Gestão Estratégica de Vendas 127


Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores

Avaliação das Vantagens e


desvantagens de alguns
sistemas de remuneração


Gestão Estratégica de Vendas 128
Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores
A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração

De acordo com pesquisa realizada pelo professor


Marcos Cobra (O sistema de remuneração da força de vendas como um
vetor de marketing – São Paulo: EAESP/FGV, 1980) junto aos
vendedores, foi feita a seguinte pergunta: “Qual é,
no entender dos vendedores entrevistados, o sistema
mais motivador no seu trabalho?”; e “O que eles
esperam de um sistema de remuneração?”. Vejam na
tabela seguinte o resultado:

Gestão Estratégica de Vendas 129


Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores
A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração

Citação em ordem % citações


Sistema ideal
de importância do total
1o Fixo + comissão + prêmios 29,7
2o Fixo + comissão 28,4
3o Não responderam 16,7
4o Comissão sobre vendas 5,8
4o Comissão + prêmios + ajuda de custo 5,8
5o Fixo + comissão + ajuda de custo 5,2
6o Fixo + comissão + prêmios + ajuda de custo 2,6
7o Fixo + prêmios + ajuda de custo 1,2
7o Fixo 1,2
7o Outros 1,2
8o Comissão + prêmios 0,7
8o Fixo + comissão + participação 0,7
8o Fixo + prêmios 0,7
TOTAL 100,0
Gestão Estratégica de Vendas 130
Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores
A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de remuneração

As grandes preocupações demonstradas pelos vendedores


ficam evidentes na análise dos resultados da pesquisa, e são:
 Os vendedores sentem necessidade de uma segurança
básica de ganho através da existência de um salário fixo na
remuneração.
 O atrativo da comissão sobre vendas, que possibilita um
ganho ilimitado, ainda prevalece na maioria dos sistemas ideais
apontados.

Gestão Estratégica de Vendas 131


Formulação do Plano de Incentivos
Análise básica para montagem de um sistema de remuneração

Análise das condições internas e externas da empresa

 Produto: O fato, por exemplo, de o produto ser altamente técnico,


aliado à análise do consumidor que revele fortes motivos racionais de
compra, indica a necessidade de um vendedor treinado, em cuja
remuneração exista uma parcela fixa, o que não se aplicará a um produto
de baixo preço, pequena margem, sem problemas técnicos e que aponte
um sistema de remuneração proporcional às vendas como preferido.
 Mercado: O mesmo produto com a mesma margem, os mesmos
descontos e o mesmo grau de tecnologia teria, por exemplo, dependendo
da fase do ciclo de vida em que esteja no mercado, um outro sistema de
remuneração.

Gestão Estratégica de Vendas 132


Formulação do Plano de Incentivos
Análise básica para montagem de um sistema de remuneração

Análise das condições internas e externas da empresa

 Consumidor: A identificação do consumidor, dos motivos de compra


deste, tais como a predominância de motivos racionais ou emocionais, a
identificação dos hábitos de compra e, ainda, o volume de compra.
 Concorrência: Se, por exemplo, se tem um produto altamente
técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um sistema altamente
técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um sistema agressivo, ao
procurar obter resultados a longo prazo, como a utilizar processos menos
agressivos, motivados pela natureza do produto e características do
consumidor e mercado.

Gestão Estratégica de Vendas 133


Formulação do Plano de Incentivos
Análise básica para montagem de um sistema de remuneração

Determinação clara dos objetivos da empresa

 Cobertura rápida do mercado


 Atendimento dos pequenos clientes (pequena compra
unitária)
 Venda lenta e firme
 Desenvolvimento de um produto
 Necessidade de maior controle sobre o cliente
 Expansão da sua participação de mercado

Gestão Estratégica de Vendas 134


Formulação do Plano de Incentivos
Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de incentivos

 Fazer uma análise dos negócios da empresa, para levantar:


 o número e porte de clientes por linhas de produto
 o tamanho médio de pedidos
 o volume de negócios recebidos repetitivamente
 a rotação anual de clientes
 o índice de rotação anual de vendedores, nos últimos anos
 a razão pela qual cada vendedor saiu da empresa
 o volume de vendas de cada vendedor durante os anos anteriores e a parcela de
tempo anual que o vendedor gasta em vendas
 o salário e os gastos de incentivos de cada vendedor durante os anos anteriores
 as despesas de viagem e estada de cada vendedor durante o ano
 a idade, o grau de escolaridade e a capacidade de trabalho de cada vendedor
 Determinar as vendas atuais da empresa e os objetivos de
marketing com razoável detalhamento e especificação

Gestão Estratégica de Vendas 135
Formulação do Plano de Incentivos
Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de incentivos

 Determinar a ordem de prioridade de vendas da empresa e


os objetivos de marketing
 Determinar como o vendedor atualmente gasta o seu tempo
 Determinar como o vendedor deveria gastar o seu tempo
 Determinar quais as funções dos vendedores podem ser
medidas objetivamente e que unidades de medida precisam ser
usadas (parâmetros)
 Determinar a percentagem de vendas da empresa que tem
sido usada como despesas diretas de vendas no passado.
 Determinar a percentagem de vendas da empresa que pode
e precisa ser usada como despesa direta de vendas no futuro


Gestão Estratégica de Vendas 136
Formulação do Plano de Incentivos
Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de incentivos

 Determinar a remuneração bruta que precisa ser paga ao


vendedor para atrair e reter bons vendedores
 Determinar a composição apropriada necessária entre
remuneração fixa: salário ou garantia de ganho e incentivos de
remuneração – comissão ou prêmio para alcançar os resultados
desejados.
 Desenvolver uma fórmula matemática simples que use como
incentivo uma parte da remuneração bruta para motivar mais
eficazmente os vendedores a alcançarem os objetivos
mercadológicos e as vendas da empresa.
 Preparar um manual para o vendedor que descreva o plano
de remuneração em detalhes, definindo os termos usados e os
exemplos de como o vendedor deverá trabalhar.
Gestão Estratégica de Vendas 137
Formulação do Plano de Incentivos
O plano constitui-se sempre de quatro fases básicas:

 Introdução, na qual as equipes de vendas são treinadas para aceitar


o novo plano.
 Crescimento, quando surgem os primeiros resultados.
 Maturidade, quando aparecem os primeiros sintomas da
obsolescência do plano.
 Declínio, quando requer o início imediato de busca de um novo plano.

Gestão Estratégica de Vendas 138


Desenvolvimento do Plano de Remuneração

 Estabelecimento de objetivos
Remunerar vendedores na proporção dos esforços produzidos
 Prover estímulos e incentivos máximos
 Prover uma garantia de ganho, mais um índice regular de produção
individual
 Ajustar a parte de comissão do salário à produção individual e à
iniciativa de vendas
 Estimular o trabalho da equipe na maximização do volume de
vendas através de um programa de incentivos de grupo
 Definir alternativas flexíveis que proporcionem à gerência de vendas
oportunidades de administrar regularmente o plano e ajustar o nível
de remuneração dentro de sua estrutura
 Determinação do nível salarial para vendedores
 Determinação da parcela do salário fixo
Gestão Estratégica de Vendas 139
Desenvolvimento do Plano de Remuneração

Avaliação das oportunidades de mercado e seleção dos tipos de estratégias

 Estratégias para incrementar a participação de mercado


 Estratégias para ampliar o número de clientes
 Estratégias para incrementar a penetração do mercado

Escolha da melhor estratégia

Tabela/quadro: Exemplo de formulação de metas para


remuneração a partir dos objetivos e estratégias de marketing.


Gestão Estratégica de Vendas 140
Desenvolvimento do Plano de Remuneração

Metas estratégicas na remuneração de vendedores

 Exemplo:
 Objetivos: lucratividade e participação de mercado
 Estratégias: ênfase nos produtos e territórios lucrativos
 Programas de marketing: incentivar as vendas dos
produtos X, Y, Z, nos territórios 1, 3 e 5.

Ver tabela 

Gestão Estratégica de Vendas 141


Desenvolvimento do Plano de Remuneração

Metas estratégicas na remuneração de vendedores


No de pontos
(ponderação
Quantificação da % de realização multiplicada
Tipo de meta Realizado Ponderação
meta da meta pela % de
realização da
meta)
Unidades físicas Unidades físicas
X 10.000 8.000 80% 0,5 40
Vendas Y 5.000 3.000 60% 0,25 15
por
Z 15.000 12.000 80% 0,5 40
linha
de produto T 15.000 14.000 93% 0,5 46,5
w 5.000 4.000 80% 0,25 20
161,5 : 2 =
TOTAL 50.000 2
80,75

Número de pontos em relação à comissão percentual 


Gestão Estratégica de Vendas 142
Desenvolvimento do Plano de Remuneração

Metas estratégicas na remuneração de vendedores

No de pontos % de comissão sobre vendas


50 – 69 -
70 – 79 0,5
 80 – 89 1,0
90 – 99 1,5
100 – 109 2,0
110 – 119 2,5
120 – 129 3,0
130 ou mais 3,5

Gestão Estratégica de Vendas 143


ROTEIRO DO MÓDULO

 Manual da Administração de Vendas


 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
 Estimativa do Potencial de Mercado
 Previsão de Vendas
 Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
 Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor
Gestão Estratégica de Vendas 144
PLANEJAMENTO DE VENDAS

Administração
de Vendas
Avaliação de performance

Gestão Estratégica de Vendas 145


Avaliação de Performance

Considerações Gerais
Os resultados dos esforços de vendas são avaliados em um ou mais dos
seguintes fatores:
 Produto: Análise de vendas por produto ou linha de produtos em
relação às vendas totais da empresa.
 Território geográfico: A análise de vendas por região ou por
vendedor, em confronto com as vendas totais da empresa e, ainda, em
relação aos potenciais de vendas da região, permite avaliar a participação
de mercado e, por conseguinte, avaliar se os resultados estão de acordo
com os padrões estabelecidos.
 Segmentação de mercado: Conforme os tipos de clientes
ou, ainda, as vias de distribuição utilizadas, podem-se confrontar os
resultados alcançados com os esperados para cada segmento.

Gestão Estratégica de Vendas 146
Avaliação de Performance

Considerações Gerais

 Clientes: A análise de vendas por clientes ou classe de clientes, em


relação às vendas totais da empresa, dá uma visão da atuação dos
vendedores e permite diagnosticar em quais clientes ou classe de clientes
a atividade de vendas deve ser dinamizada.
 Unidade de vendas: As vendas podem ser avaliadas por
unidades de vendas, em função da sua estrutura, e, em cada unidade, os
resultados por produto, por segmento de mercado, por cliente e por
vendedor.


Gestão Estratégica de Vendas 147
Avaliação de Performance

Tipos de Análise de Vendas

 Vendas gerais, custo e análise de lucros


 Análise de vendas por cliente
 Análise geográfica de vendas
 Análise de vendas por produto

Gestão Estratégica de Vendas 148


Avaliação de Performance

Análise do Volume de Vendas

 Volume de vendas em unidades (total)


 Volume total de vendas em $
 Volume de vendas por território
 Volume de vendas por produto
 Volume de vendas por cliente
 Volume de vendas por vendedor
 Volume de vendas por pedido
 Volume de vendas por segmento de mercado

Gestão Estratégica de Vendas 149


Avaliação de Performance

Análise de desempenho quantitativo de vendas

 Participação de mercado
 Conhecimento dos objetivos mercadológicos da
empresa
 Determinação de uma participação de mercado
otimizada
 Estimar a relação entre participação de mercado e lucratividade
 Estimar o quantum de risco associado a cada nível de participação
 Determinar o ponto no qual um incremento na participação de
mercado pode ser esperado, para proporcionar lucro suficiente para
compensar os riscos adicionais aos quais a empresa se propõe.

Gestão Estratégica de Vendas 150


Avaliação de Performance

Controle da performance de vendedores

 Número de visitas mensais feitas pelo vendedor


 Número de pedidos tirados por visitas realizadas
 Média de vendas por vendedor
 Tamanho médio do pedido
 Vendas médias mensais por vendedor
 Número de clientes visitados por mês
 Alocação do tempo do vendedor por tipo de
atividade.

Gestão Estratégica de Vendas 151


Avaliação de Performance

Sistema de informações para avaliar a performance

 O número de visitas realizadas no mês a clientes


ativos e em potencial (por tipo de visita, por tipo de
classificação de cliente)
 O número de novos clientes abertos no mês
 As atividades de merchandising e de promoção
realizadas (colocação e arranjos de: display, cartazes,
folhetos, luminosos, gôndolas etc)
 O número de visitas realizadas no mês a um
mesmo cliente para tirar um pedido

Gestão Estratégica de Vendas 152
Avaliação de Performance

Sistema de informações para avaliar a performance

 O tempo gasto pelo vendedor com locomoção,


planejamento, redação de relatórios, visitas etc.
 Número de visitas realizadas em confronto com o
número de visitas planejadas
 O número de visitas totais pelo número total de
pedidos

Gestão Estratégica de Vendas 153


Avaliação de Performance

Indicadores da eficácia em vendas

Pedidos obtidos
Eficácia do vendedor 
Visitas realizadas

Número de clientes novos


Incremento da carteira 
Número total de clientes

Número de clientes perdidos


Redução da carteira 
Número total de clientes

Gestão Estratégica de Vendas 154


Avaliação de Performance

Indicadores da eficácia em vendas

Valor das vendas realizadas


Valor médio do pedido 
Número de pedidos

Número de visitas por mês


Visitas por dia 
Número de dias trabalhad os

Número de pedidos por mês


Pedidos por dia 
Número de dias trabalhad os

Gestão Estratégica de Vendas 155


Avaliação de Performance

Indicadores da eficácia em vendas

Visitas realizadas
Atenção ao cliente 
Número total de clientes

Valor das vendas mensais


Venda diária 
Número de dias trabalhados

Custo mensal  remuneração  gastos 


Custo por visita 
Número de visitas por mês

Gestão Estratégica de Vendas 156


Avaliação de Performance

Indicadores da eficácia em vendas

Custo mensal  remuneração  gastos 


Custo por pedido 
Número de pedidos por mês

Custo mensal  remuneração  gastos 


Custo sobre vendas 
Valor das vendas mensais

Número de reclamações
Insatisfação do cliente 
Número de visitas

Gestão Estratégica de Vendas 157


ROTEIRO DO MÓDULO

 Manual da Administração de Vendas


 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
 Estimativa do Potencial de Mercado
 Previsão de Vendas
 Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
 Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e Melhor
Gestão Estratégica de Vendas 158
Gestão Estratégica de Vendas

DEBATE
Estratégias para vender mais e melhor

Gestão Estratégica de Vendas 159


OBRIGADO !!!

contato@imvnet.com.br

Gestão Estratégica de Vendas 160