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Développement des personnes et des organisations

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3- Le leadership

On a totalement fait abstraction des modalités d’exercice de la situation de management. On va voir


dans quelle mesure la façon d’être en tant que manager peut avoir aussi une influence.

 On ne parle pas du leadership en tant que dimension du charisme, de façon d’être,


d’éléments intangibles qui font que certains d’entre nous émergent dans des groupes. Rien
n’est validé dans le sujet hormis la psychologie des foules ou la psychologie tout court.
 C’est quand même une dimension que l’on doit garder pour nous personnellement. Il y a
une réalité qui explique que chacun est différent.
 Cette dimension d’exercice naturel de leadership existe.

 La séance s’interroge sur des éléments plus objectivés. On n’affecte pas en position de
manager uniquement des leaders. D’où la nécessité d’avoir des organigrammes, des
sanctions.

 En revanche, l’ensemble des managers nommés doit avoir la maitrise des connaissances de
base du management. Le manager en lui même est un métier. La situation du manager se
détache de la compétence technique.
 En revanche, le leadership, lui est davantage connecté à une dimension technique.

Ex : La dimension du leadership est très importante pour un chef de chantier par exemple.
Ex : dans les hôpitaux, les docteurs discutent avec des personnes purement formées sur le
management et n’ont pas de technique. Même chose pour les énarques qui occupent des postes
importants dans des domaines totalement différents.

 On confond manager et leader par la maitrise technique du poste.


 Une des enjeux du leadership, c’est aussi de gérer cette contradiction entre situation
hiérarchique managériale et défaut technique.
 C’est toute la capacité d’un manager : assumer ce manque de connaissance et faire en sorte
de distinguer dans la compétence des gens qu’il encadre celles qui sont essentielles ou
accessoires à ses yeux.

 Il y a donc une différence entre leader et manager.


- Dans le leadership lui même, c’est à dire la façon d’exercer sa position managériale, on
distingue plusieurs types :
- ils sont déterminés à la fois par la personnalité et le contexte : c’est le produit des deux qui
s’additionne ou se soustrait.

Plusieurs approches du leadership :

- Kurt Lewin : a distingué 3 types de leadership :

Il n’y en a pas de meilleures que d’autres. D’où copier des façons de faire qui avaient l’air
exemplaires, qui est extrêmement risqué.

- Leader autocratique : centralise toute l’autorité. Il impose ses méthodes de travail il prend
ses décisions de manière unilatérale et limite la participation des gens qui l’encadrent.
Ex : usines

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- Leader démocratique : il implique ses collaborateurs dans le processus décisionnel. Il


délègue son autorité, encourage la concertation dans les méthodes de travail, il accepte la
participation dans la définition des objectifs et s’appuie des réactions des gens qui
l’encadrent pour stimuler leur motivation.
Ex : bureaux, services, unités petites ou moyennes

- Leader non interventionniste : il laisse les gens placer sous son autorité libres de prendre les
décisions qu’il juge pertinentes et les laisse accomplir leur travail de la façon qui leur semble
la plus appropriée. Ces types de leadership (observés à toutes les époques) peuvent être
caractérisés :
Ex : Google. Des structures tellement innovantes que les gens en responsabilité ne peuvent pas
définir d’objectifs pour les gens qu’il encadre, les employés sont en situation pour faire émerger
des concepts..

Dans quel cadre être salarié est le plus difficile ?

La liberté est beaucoup plus angoissante que la responsabilité donc le leadership non-
interventionniste n’est pas la solution

Auto -------------------------------------Démo--------------------------------------------- Non Int.


Autorité manager

Autonomie salarié
Supportif : déclinaison du management démocratique dans
lequel après avoir attribué les fonctions, le manager se met en

Il y a eu plusieurs déclinaisons de ce modèle initial :

 Blake et Mouton : dessinent une grille managériale en distinguant deux types de


comportement du leader :
- intérêt porté à la production
- intérêt pour les personnes

leader social : accorder une grande importance aux subordonnés, instaurer d’excellentes relations au
travail, ambiance très bone  lié à un contexte : rapports de force, syndicats
leader laisser-faire : faible attention aux employés/forte attention à la production
leader autocrate
leader intégrateur : cas d’école
leader du compromis

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 Fred Fielder : le leadership contingent

D’après lui, les individus en situation de leadership sont incapables de changer leur style de
leadership. Il postule donc que l’efficacité d’un groupe de travail dépend de l’adéquation entre deux
facteurs :
- l’interaction du leader avec ses subordonnés.
- Le niveau d’influence et de contrôle que le contexte donne au leader.

Fielder en tire donc une conclusion à savoir qu’il y a que 2 solutions pour améliorer l’efficacité d’un
groupe de travail :
 soit choisir un leader plus adapté à la situation,
 soit d’adapter la situation au leader, c’est-à-dire en modifiant les tâches à accomplir en les
restructurant, en modulant son emprise sur certains éléments de la vie professionnelle de
ses subordonnés.
Ex : niveau du salaire, promotions, sanctions.

- Changer de leader si la structuration de l’équipe n’est pas modifiée ne sert à rien.


- L’analyse de l’efficacité doit porter sur le leader et la situation.
- Demander aux gens de changer de comportement a une efficacité très limitée

 Robert House : Approche de l’objectif trajectoire

- Le comportement d’un leader demeure acceptable pour ses subordonnés tant que ces
derniers y trouvent une source immédiate ou future de satisfaction.
- Il n’y a pas un type de leadership qui prévaut sur les autres. Et même tel type de leadership
qui paraitrait choquant peut être accepté car les salariés encadrés y trouvent un intérêt.

- House identifie 4 types de leadership :


- directif : proche de l’autocratie
- bienveillant : non interventionniste
- participatif : plutôt démocratique
- orienté vers l’accomplissement d’objectifs.

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 Paul Hersey & Kenneth Blanchard :

- Ils ont annoncé le concept de leadership situationnel : avancer que le leader doit ajuster son
style de leadership au niveau de maturité et d’autonomie de ses subordonnés.
- À la lumière de cette observation, ces deux auteurs identifient 4 types de comportement :

La directivité quasi-absolue et à l’opposé la délégation quasi-totale.

+ -
-----------------------------------------------------------------------------------
Compétence Incompétent
Engagement Désengagé

1- très encourageant et peu directif : désengagé mais compétent


2- très encourageant et très directif
3- peu encourageant et peu directif
4- peu encourageant et très directif : engagé mais incompétent

- Le modèle du leadership est la conséquence du modèle de subordonné.


- Attention : il n’est pas plus facile de remplacer 1 personne par 25 !
- Consciemment, les gens qu’on encadre le ressentent et jouent là dessus. Le taux de rotation
des managers est beaucoup plus élevé que celui des cadres intermédiaires. Le manager
changera d’emploi beaucoup plus vite que les gens qu’il encadre.

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