Psicología del Trabajo UNED 2017-2018. Raúl A.P.

Tema 3 Procesos psicosociales en el trabajo: interacción, relaciones, intercambio, liderazgo y clima.

Introducción

Los lugares de trabajo constituyen esencialmente escenarios sociales, son contextos en los que los
comportamientos y actitudes de todos los integrantes interaccionan. Las relaciones que se establecen durante la
jornada laboral no son solo el tejido social de dicho entorno, sino que también representan las principales fuentes de
influencia sobre los comportamientos, pensamientos y emociones de las personas de dicho escenario.

Como todas las relaciones, las laborales pueden reflejar todos los grados de calidad, desde la generación de riqueza y
aprendizaje hasta poder ser incluso tóxicas y dañinas para la salud (Ragins y Dutton, 2007). Las interacciones sociales
positivas afectan a la capacidad humana, incrementándola y facilitando su desarrollo, y los contextos
organizacionales, a través de su clima social y de las relaciones interpersonales, afectan a la salud y a los recursos
fisiológicos de las personas (Heaphy y Dutton, 2008). Se ve así, el vínculo entre la fisiología humana y la investigación
organizacional.

Generalmente se separa a la persona del contexto o entorno que la rodea, sin embargo, las personas son parte de él,
no las rodea, sino que las constituye y moldea en su integridad, no son el centro de las exterioridades, son parte del
entorno particular en el que se desenvuelven cotidianamente.

En las sociedades occidentales, tiende a predominar las explicaciones sobre el comportamiento de las personas
basadas en factores internos “Centrífugos” de dentro a fuera, como los procesos mentales, … considerados como
características estables, pero los psicólogos sociales han mostrado que la conducta se encuentra en buena medida
condicionada por factores externos, situacionales o centrípetos, siendo importante el saber cómo actuará una
persona en una situación concreta, ya que el comportamiento se considera incomprensible si se considera que se
produce en el vacío (Fez Dols, Carrera, Oceja y Berenguer, 2000).

Para poder ser explicada, la acción necesita estar situada y concebida como un continuo con el contexto social, con
un momento histórico y un mundo cultural (Bruner, 1990).

Las situaciones en los contextos laborales presentan una gran variedad, por lo que es más accesible centrarse en las
que se derivan de las relaciones con otras personas, como referente de comportamiento y actitudes de los seres
humanos. El Temas así, se centrará en 4 niveles:

La interacción como proceso básico de la conducta social.

El capital social como suma de las interacciones, el intercambio social y las redes que conforman.

El liderazgo como fenómeno en el que se establecen relaciones entre personas con diferente rango.

El clima como percepción e interpretación subjetiva del ambiente laboral, se puede afirmar que el verdadero
significado de las situaciones no se encuentra tanto en estas, sino en la interpretación que se hace (Alcover, 2003).

La interacción social, las relaciones interpersonales, la creación de redes y la percepción acerca del ambiente
constituyen los procesos sociales que dan lugar a la construcción de sentido en las organizaciones. (Weick, Sutcliffe
y Obstfelt, 2005), lo que permite interpretar y explicar las acciones en el entorno laboral. (Maitlis, 2005)

La integración en contextos laborales

Para analizar la naturaleza de la interacción, primero hay que saber que es la acción. Intuitivamente, la
acción es algo que hace la persona, pero en ocasiones se puede hasta actuar sin hacer nada como cuando se guarda
silencio. Esto pone de manifiesto que se considera la intencionalidad de la acción para la consecución de metas, que
a su vez las hace significativas y les da sentido, haciendo que los actores parezcan tener algún propósito (Van Dijk,
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1997). El termino acción en consecuencia es similar al de agencia humana de (Bandura, 1986), en el que el
comportamiento humano se encuentra condicionado por 3 elementos: La conducta, los factores personales y el
ambiente, la conducta no se encuentra determinada por factores internos ni externos, sino que las personas son
agentes de su propio comportamiento, intencional y con propósitos que a su vez puede ser transmitidos, entendidos
y compartidos por otros agentes mediante el lenguaje. “La acción tiene sentido en la doble acepción del término: se
orienta hacia un propósito y puede ser interpretada bajo referentes compartidos por diversos agentes. La acción es
una actividad con un significado que surge de los procesos psicosociales de las relaciones humanas.

Interacción es la sucesión de acciones entrelazadas de dos o más personas, en las que como mínimo se presenta:

Persona A con conducta X, Persona B con conducta Y “respuesta a X”, que provoca una segunda X, y esta a su vez
una segunda Y.

Uno de los factores claves de la interacción es que la conducta de las personas que la protagonizan se encuentran
bidireccionalmente determinada. (Fez Dols et al., 2000).

Otro aspecto importante para entender la interacción social es el referido a su principal cualidad: el significado o la
creación de sentido, significado que no es una propiedad psicológica e individual, sino convencional “negociado por
los actores dentro de un mismo contexto”, pero que nunca es arbitrario, puesto que es el resultado de las influencias
mutuas entre los participantes de la interacción social (Weik, 1995).

Las interacciones pueden ser de dos tipos: conexiones y relaciones.

Conexiones en el trabajo

Primer tipo de interacción, son el tejido vivo y dinámico que existe entre dos personas en interacción que
implica un conocimiento mutuo (Dutton y Heaphey, 2003). Se refieren a la experiencia de las interacciones discretas
que acontecen en una sola ocasión en el contexto de una relación permanente. Las relaciones, en cambio, se
refieren a una asociación duradera entre dos personas (Reis, 2001). Explorar las conexiones consiste en un enfoque
micro que atiende a las unidades de interrelación en el trabajo que son importantes por si mismas, aunque puedan
con el tiempo contribuir al establecimiento de una relación (Stephens, Heaphy y Dutton, 2011). Las conexiones más
relevantes para las personas y para las organizaciones son las de alta calidad. Estas son diádicas a corto plazo,
positivas en términos de experiencia subjetiva y de las características estructurales de la conexión (Stephens et al.,
2011).

La calidad está marcada por tres experiencias subjetivas:

1º Su detección mediante sentimientos de vitalidad en la conexión, excitación y sensación de energía

positiva (Quinn y Dutton, 2005).

2º Su experimentación a través de un sentido positivo de consideración, al ser considerado de forma positiva

ya que esto denota un sentimiento de conocer y amar, de ser respetado y cuidado por la otra persona en la
conexión.

3º Está marcada por el grado de reciprocidad sentido, la mutualidad captura la sensación de movimiento del
potencial de la conexión y la confirmación de la mutua vulnerabilidad y la capacidad de respuesta de ambos,
experimentando la plena participación y el compromiso con la conexión.

Tres características de la capacidad estructural de una conexión de calidad (Stephens et al., 2011)

1º Implica una mayor capacidad de carga emocional, positiva y negativa.

2º La textura de la conexión se refiere a la capacidad para doblar y resistir la tensión (resilience), o capacidad
para reponerse tras los reveses afrontados por la conexión.
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3º La conectividad o nivel de apertura de la conexión a nuevas ideas e influencias.

Relaciones sociales en el trabajo

La interacción posee otras propiedades que la caracterizan y que dan lugar a las relaciones sociales (Alcover,
Martínez, Rodríguez y Domíngez, 2004; Fdz Dols et al., 2000).

1º Las interacciones diarias son más que un simple intercambio inmediato de conductas, además pueden
tener un efecto que se prolongue en el tiempo, que pueden llegar más allá de una jornada laboral concreta.

2º Las interacciones también dependen de las expectativas o por la probabilidad percibida de que algo
ocurra, siendo a veces más importante que la conducta que en realidad se produce, estas determinan cómo y con
quién vamos a interaccionar y con qué frecuencia.

3º Las interaccione que se mantienen a lo largo del tiempo no constituyen elementos que se van sumando,
sino que dan lugar a fenómenos de carácter emergente, es decir, distintas de las interacciones de las que están
conformados. Estos fenómenos son las relaciones interpersonales y sociales.

De estas relaciones surgen normas que hacen que las relaciones sean independientes hasta cierto punto de
interacciones puntuales o concretas (un simple roce, no destruye una amistad).

Se producen así una sensación de continuidad en el tiempo, donde influyen las expectativas de nuevo sobre las
interacciones futuras. Lo importante es que las expectativas mutuas se cumplan, incluso con periodos de tiempo
prolongados entre las interacciones.

La relación social es mucho más compleja que una simple interacción en torno a un tema o contexto muy concreto.

Las respuestas anticipadas de otras personas se incorporan a la organización de la propia conducta.

La base del procesamiento de la información relacional (PIR), proceso por el que los miembros de la organización
utilizan la conversación como unidad básica para reflexionar sobre sus objetivos y sobre el trabajo (Carmeli, Dutton
y Hardy, 2015). La reflexión práctica por la que las personas piensa a cerca de lo que se ha hecho, por qué y cómo. La
investigación demuestra que la reflexión sobre la experiencia de uno mismo produce un aprendizaje más eficaz y un
rendimiento mejorado. La reflexión puede ser con otros.

El (PIR) implica la “reflexión en-con-versación” sobre las tareas de trabajo y las prácticas utilizadas. En sí captura el
grado en que los miembros de una organización participan activamente entre sí.

Tanto las relaciones como el (PIR) enfatizan la inmersión en un contexto social, pero el (PIR) capta un nivel más
activo de la conducta interpersonal, ya que implica la búsqueda de entradas de los colegas y las reacciones a su
conducta. Implica pensar profundamente con otros en tiempo real, mucho más potente que cuando se utiliza la
heurística o depender de experiencias pasadas (Carmeli et al, 2015).

Estructura social

El análisis de las relaciones sociales, al igual que con las interacciones y las relaciones, dan lugar a la
emergencia de fenómenos de un nivel superior que transciende a la mera suma de las partes que las componen, ya
que las relaciones sociales dan lugar a una estructura social o conjunto de relaciones sociales entre personas y la red
de normas, reglas y jerarquías que proporciona un marco dentro del que se lleva a cabo la acción conjunta con
facilidad.

Las organizaciones y los contextos de trabajo cuentan a su vez con su propia estructura Organizacional-Operativa
(Organigrama, división divisional y departamental) más una estructura social fruto de las relaciones sociales
formales e informales. La estructura organizacional influye pero no determina la estructura social, ya que las
relaciones sociales poseen un amplio rango de espontaneidad y variabilidad. Así el comportamiento laboral no
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puede ser explicado a partir de factores únicamente individuales, es necesario el enfoque psicosocial (interacción
persona-contexto) “ningún ser humano es una isla”.

Las relaciones positivas en el trabajo, un campo desarrollado a partir de la ps positiva (Seligmany

Csikszntmihalyi, 2000) y de la ps ocupacional positiva (Cameron, Dutton y Quiin, 2003; Dutton y Sonenshein, 2009),
contando también con una importante labor de análisis del comportamiento y los procesos organizacionales
(Spreitzer y Cameron, 2012). La psicología positiva, trata de cambiar el foco de atención de la sombra hacia la luz,
de lo que está equivocado a lo que está bien (Ragins y Dutton, 2007), enfoque de las relaciones positivas en el
trabajo, presta atención a todo tipo de estados y relaciones entre dos o más miembros de una organización que se
relacionan teniendo un beneficio mutuo para los participantes.

Este paradigma analiza las relaciones en el trabajo, considerándolas como una fuente básica de satisfacción vital,
enriquecimiento, desarrollo y crecimiento personal, también amplia el foco psicosocial reconociendo que ciertas
pautas de relaciones son más generadoras que otras de este desarrollo personal. A su vez intenta explicar como las
relaciones interpersonales afectan al las organizaciones a través de múltiples mecanismos, logrando una mayor
comprensión del papel de las relaciones en la vida organizacional (Ragins y Dutton, 2007). Las relaciones son el cauce
para transmitir mutuamente energía y capacidad a través de las conexiones entre los miembros de la Org. (Quiin,
2007), estas a su vez encadenan otros procesos cruciales para el desarrollo personal y organizacional.

El “Engagement” o vinculación personal con el trabajo (Salanova y Schaufeli, 2009), ocurre cuando las personas se
sienten conectadas de manera significativa con otras mediante sentimientos de apoyo, comprensión y protección.
Esta profundidad de conexión permite que las personas se sientan más auténticas en su trabajo, desplegando así sus
auténticas competencias, reaccionando honestamente a lo que experimentan, al mismo tiempo que se fortalece su
apego a la organización (Kahn, 2007) y facilita una identidad positiva (Dutton, Roberts y Bednar, 2010). También el
despliegue de conductas de confianza, participación, aprendizaje, cooperación y compensatorias, necesarias todas
para un trabajo en equipo eficaz (Alcover, Rico y Gil, 2011).

Ciertos procesos organizacionales dependen de las relaciones interpersonales entre sus miembros, así como de
ciertas competencias interpersonales entre sus miembros, como ocurre con el constructo de Capacidad de carga
emocional (CCE) (Stephens, Heaphy, Carmeli, Spreitzer y Dutton, 2013), que se refiere a una característica de las
relaciones en la que los agentes implicados expresan más acerca de sus emociones, expresando tanto las positivas
como las negativas constructivamente (Stephens et al, 2013). La experimentación de una sensación de seguridad en
las relaciones, (Amy Edmondson, 1999) lo denomina seguridad psicológica, al ser capaces de expresarse con más
detalle, ayudando esto a aprender puesto que se expresan nuevas ideas asumiendo el riesgo. “Cuando las
emociones negativas son reconocidas junto con las positivas, puede crearse un espacio mutuo seguro y generativo,
idóneo para expresar emociones”.

Las tres características de la (CCE): 1º expresión de más emociones, 2º expresión de emociones positivas y negativas
y 3º el carácter constructivo de esta expresión (Dutton y Heaphy, 2003), son mecanismos claves en el desarrollo de
dos factores que subyacen a la resilencia “recuperación de la adversidad saliendo reforzado y con más recursos
facilitando el virtuosismo” en los equipos y en las organizaciones (Stephens et al, 2013):

1º Acceso a recursos adecuados

2º Orientación hacia el aprendizaje y el dominio

Las org. Virtuosas desarrollan una mayor capacidad de resilencia, de modo que los círculos de retroalimentación
positiva entre la calidad de las relaciones positivas en el trabajo, las competencias emocionales e interpersonales y la
capacidad de resilencia conducen a procesos de aprendizaje de equipo y de aprendizaje organizacional que facilitan
el desarrollo en todos los niveles: individual, grupal y organizacional (Alcover y Gil, 2002).
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Relaciones de intercambio social, redes y capital social en el trabajo

La Teoría del Intercambio Social es uno de los paradigmas actuales más importantes para la comprensión de
las conductas de intercambio en los lugares de trabajo (Cropazano y Mitchel, 2005), también es uno de los marcos
teóricos más influyentes en el análisis de las relaciones entre los individuos y las Org. (Shore, Coyle- Shapiro, Chen y
tetrick, 2009). No es como el intercambio económico, sino que incluye favores e intercambios simbólicos en una
relación de interdependencia, creando obligaciones futuras inespecíficas, confianza, compromiso (Blau, 1964). Hay
un gran énfasis en las expectativas de reciprocidad, basadas en la norma de reciprocidad propuesta por (Gouldner
,1960). Hay tres tipos de intercambios diferenciados (Flynn, 2005):

1º El Intercambio negociado, los términos son discutidos abiertamente, siendo los beneficios que se dan y
que se reciben directos y con frecuencia también inmediatos. Se centran en beneficios tangibles derivados de
transacciones económicas o materiales y no en recompensas sociales como el afecto positivo.

2º El Intercambio recíproco, referido a relaciones diádicas de intercambio en las que las contribuciones se
realizan unilateralmente en episodios independientes. La reciprocidad directa caracteriza la relación de intercambio
a largo plazo, no siendo la reciprocidad inmediata. La negociación explícita de la naturaleza u temporalidad de la
reciprocidad es tabú, que se guían por sus expectativas y no por el valor de los bienes intercambiados.

3º El Intercambio generalizado, de reciprocidad generalizada donde los beneficios dados y recibidos son
entre más de tres personas del mismo grupo social. El intercambio estipula la compensación de una manera
profunda, pero no necesariamente a través del miembro que recibió originalmente el beneficio, lo que se llama
reciprocidad indirecta, intercambio múltiple habitual en equipos de trabajo muy cohesionados y en ciertas
conductas extra-rol. (Emerson, 1976) identifica un 4º El Intercambio productivo, interacciones en las que todas las
partes contribuyen y se benefician de una circunstancia social dada, aunque este tipo se puede englobar en el 3º o
intercambio generalizado.`

Redes y capital social

Los distintos tipos de intercambio entre miembros de la misma o distinta organización dan lugar a
conexiones y relaciones, que constituyen las redes sociales en el trabajo (Baker, 1990). Las redes sociales a su vez
dan lugar al capital social, que alude a los recursos disponibles en y a través de las redes personales y de trabajo.
Estos recursos son de carácter social que residen en las redes de relaciones (Baker, 2000). Otras definiciones matizan
que el capital social está constituido por los recursos accesibles, que son movilizados y utilizados con fines
propositivos (Lin, 2001). Por lo tanto, son recursos derivados de las relaciones entre individuos, organizaciones,
comunidades y sociedades, con un valor que puede ser medido. Existen el capital físico, el humano ”educación y
experiencia”, pero el capital social deriva de la existencia de relaciones interpersonales próximas entre individuos
(Coleman, 1988). Los recursos que incluye el capital social son la información, ideas, contactos, ventajas,
oportunidades de trabajo o negocio, apoyo financiero, poder, apoyo emocional, confianza y cooperación (Adler y
Kwon, 2002). El capital social es un concepto opuesto al del mito individualista que prescinde de la importancia de
las relaciones (Barker, 2000).

El capital social incluye tres dimensiones específicas (Nahapiet y Ghoshal, 1998):

Dimensión estructural: Patrón general de conexiones o grado en que los miembros están conectados.

Dimensión relacional: Naturaleza o calidad de las conexiones entre los individuos de una organización.

Dimensión cognitiva: Grado en que los miembros de la red social comparten una perspectiva común y una
comprensión mutua de sí mismos y de la realidad de su organización.

Este capital puede ser también negativo cuando un grupo de poder utiliza su capital social para obtener un beneficio
propio sin tener en cuenta o en contra del bien común, como en el NEPOTISMO (Baker y Faulkner, 2004).
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El capital es positivo si se crea mediante la expansión de la capacidad generativa de las personas y los grupos,
fomentando al autoregeneración, la ampliación de las capacidades y combinar y recomponer los recursos de forma
novedosa, ayudando a los individuos a desarrollarse, prosperar y florecer tanto personalmente como a la propia
organización, y con todo ello, se logran metas comunes de forma eficaz e innovadora (Baker y Dutton, 2007). Sus
modalidades son: 1ºConexiones de alta calidad más 2ºReciprocidad generalizada.

El capital social es un recurso valioso, pues resuelve problemas de coordinación, reduce los costes de las
transacciones y facilita el flujo de la información entre individuos (Lin, 2001), es necesario para la diseminación del
conocimiento (Nahapiet y Ghoshal, 1998), sirve para compartir y crear conocimiento a través del aprendizaje grupal,
contribuyendo a una eficaz gestión del conocimiento (Alcover y Gil, 2002). También sirve para que los individuos que
trabajan juntos lo hagan de forma eficiente y efectiva, una vez que se conocen, se comprenden, confían y se
identifican entre sí “¿dentro del mismo grupo??”(Bolino, Turney y Bloodgood, 2002).

Investigaciones han demostrado que el capital social se asocia con beneficios tangibles para la salud (Baker, 2000),
mejora la resistencia a la frustración, la resilencia, la salud mental he incluso física. Nos aporta los recursos básicos
para afrontar problemas de salud físicos o mentales (Jetten, Haslam y Haslam, 2012). La pertenencia a grupos es un
factor directamente relacionado con la menor probabilidad de recaídas en casos de trastornos emocionales o de
conducta (Cruwys, Dingle, Haslam, Haslam, Jetten y Morton, 2013).

Liderazgo

Es fundamental para la eficacia tanto de los equipos de trabajo como de las organizaciones en su
funcionamiento general (Gil, Alcover, Rico y Sánchez-Manzanares, 2011).

Todas las estructuras organizacionales, desde las más verticales hasta las más horizontales, cuentan con niveles
jerárquicos a través de los cuales fluyen las directrices, normas y objetivos generales para la coordinación de las
actividades. Aunque suelen hacerse gradaciones en las habilidades, roles y funciones que sitúan de abajo hacia
arriba: La supervisión, la dirección y el liderazgo, en realidad las tres tienen más similitudes que aspectos diferentes
(Certo, 1994; Gil, 2003). Son procesos de influencia social. Definido como relación de influencia entre los líderes y los
seguidores, quienes persiguen cambios reales que reflejan sus propósitos en común (Rost, 1993). Los elementos
básicos del liderazgo son:

a)La relación se basa en la influencia, en las dos direcciones y sin conductas coercitivas.
b)Líderes y seguidores son actores, siendo los seguidores activos, no limitándose a obedecer, pero
siendo la relación desigual en cuanto a influencia.
c)Persiguen ambos cambios reales, sustantivos y transformacionales.
d)Desarrollan propósitos mutuos, sin conductas coercitivas .

Según la definición más precisa que da (Yurkl, 2013), Es el proceso de influir en otros para entender y ponerse de
acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo de forma efectiva, así como el proceso de facilitar los esfuerzos
individuales y colectivos para lograr los objetivos comunes. En la actualidad se utiliza más el liderazgo que la
dirección pura y dura, utilizando la capacidad de influir a través de la persuasión, del ejemplo, de la capacidad de
generar y compartir una visión e incluso también, de la utilización del poder personal.

El liderazgo es el proceso que surge de la interacción de las características del líder, de sus seguidores y de la
situación. No es una simple suma de características individuales, hay que apuntar a su carácter diádico, compartido,
relacional, estratégico y global, afrontando una dinámica social y de intercambio compleja (Avolio, Walumbwa y
Weber, 2009).
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El ejercicio del liderazgo

A lo largo del siglo XX se ha entendido el liderazgo como un producto de la personalidad del líder, como un
conjunto de actos o conductas, como una forma de persuasión, como una relación de poder, como resultado del
proceso de interacción entre el líder y los seguidores, como el desempeño de un rol específico, como resultado de la
situación, como un producto de las percepciones y atribuciones de los seguidores, como una plasmación de valores y
pautas culturales, etc (Bass, 1990; Bryman, 1996; Chemers, 1997).

Los nuevos modelos de liderazgo ponen el acento en valores ideológicos y morales, contenidos simbólicos, mensajes
visionarios e inspiradores o autoconciencia, así como sentimientos y emociones (Gil et al, 2011).

El modelo predominante de las dos últimas décadas es el de liderazgo transformacional en el que se incluyen varias
teorías como la del liderazgo carismático. En la oposición se encuentra el liderazgo transaccional que solo
contemplan el mero intercambio en la interacción.

En el liderazgo transformacional se intentan superar esas transacciones rutinarias, motivando a los seguidores para
hacer mucho más de que estos persiguen inicialmente, llegando más lejos de lo que nunca pensaron, creando un
contexto de trabajo dominado por expectativas desafiantes para alcanzar un elevado rendimiento (Bass y Avolio,
1994). También subraya el carácter simbólico y emocional que las conductas y atributos del líder despierta en sus
seguidores. Los líderes transformacionales:

1ºArticulan los problemas con una visión atractiva de estos y de cómo debería ser la nueva situación,
siendo esta común en cuanto a los propósitos tanto del líder como de los seguidores.

2ºFormulan los problemas de modo que las soluciones propuestas resulten congruentes con los valores de
los seguidores y con la visión que les transmiten, motivándolos para que desempeñen un papel activo que propicie
los cambios y ofreciéndoles modelos para mejorar el comportamiento.

3ºTambién tienden a desarrollar en los seguidores un elevado sentido moral, ya que apelan a grandes
valores e ideas, como justicia, libertad, igualdad, etc., así como a la consecución de cambios que traigan consigo
avances y mejoras, siendo esta la diferencia principal con el liderazgo carismático (Molero, 2011), ya que este puede
ser perjudicial cuando el líder utiliza su poder para conseguir objetivos negativos y perjudiciales para terceros.
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Según los meta-análisis como el de (Harms y Crede, 2010; Judge y Piccolo, 2004) el liderazgo transformacional se
relaciona positivamente con distintas variables individuales del líder como la inteligencia emocional, ética, creación
de conocimiento, etc. Así como con resultados organizacionales como bajo absentismo.

La teoría con mayor desarrollo a partir del modelo transformacional es la del liderazgo carismático, que se
relaciona con la idea de persona excepcional. El líder carismático es por definición un agente de cambio,
descontento con la situación actual, que busca nuevas oportunidades y cuya impaciencia se traduce en acción. Otras
características son: el sentido de la oportunidad, su visión estratégica y orientadora, que guían en situaciones
ambiguas, son motivadores, creativos, inspiradores, que asumen riesgos… (Conger, 1989). Más que el carisma como
característica de personalidad, los investigadores se centran más en sus conductas, que llevan a los seguidores a la
atribución y percepción del carisma. Así, estos pueden construir la manera en que se presentan a sus seguidores
para que le atribuyan estas características (Molero, 2011). Los seguidores han de percibir que la meta, la estrategia
y los valores del líder coinciden con las suyos, sino detectarían su orientación hacia su beneficio personal, su falta de
autenticidad y su ausencia de ética (Simola, Barling y Turner, 2010). Se necesitan todas las características y de una
variedad de conductas carismáticas, su intensidad y de su pertinencia, aunque la visión es la mayor cualidad (Conger,
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1989), el resto de características solo sirven para llegar a la visión. Al final, solo es una atribución basada en las
percepciones de los seguidores acerca de las conductas del líder.

Los principales efectos causados por los líderes carismáticos en sus seguidores (Conger, Kanungo y Menon, 2000):

Efectos positivos en relación con el líder:

a) Reverencia por el líder.

b) Confianza en el líder.
c) Satisfacción con el líder.

Efectos positivos en relación con la tarea:

d) Identidad colectiva de formar un grupo de trabajo

e) Percepción de un elevado rendimiento del grupo en la tarea
f) Sentimientos de poder y de capacidad de transformar las cosas en la organización

(Behling y McFillen, 1996) proponen que los efectos sobre los seguidores pueden distinguirse entre:

a) Cambios en sus creencias(inspiración, temor por el líder u potenciación).

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b) Cambios en sus conductas(esfuerzo y compromiso más la disposición a asumir riesgos)

El liderazgo carismático, puede presentar una cara oscura (Conger, 1989), ya que:

a) Genera una excesiva dependencia

b) Es un peligro, si pierde el contacto con la realidad y con las necesidades de los seguidores.

Esta crítica ha tomado más importancia desde que se hace la relación entre liderazgo y ética (Simola, 2010) y de los
casos de quiebras, crisis y escándalos en organizaciones de todo tipo. Los hace especialmente peligrosos su
capacidad de persuasión por la que se aseguran un compromiso continuado y así su permanencia. (Bryman, 1996;
Yukl, 2013), también critican la su visión heroica y orientada exclusivamente hacia los éxitos. En definitiva, los
resultados de las investigaciones parecen señalar que los cambios positivos en las organizaciones se deben en mayor
medida a procesos transformacionales de liderazgo auténtico, que a la influencia de líderes carismáticos (Avolio et
al., 2009).

“El ejercicio del liderazgo no es independiente de las condiciones en las que se desenvuelven las organizaciones”

Las situaciones en las que tendrán que intervenir los líderes en las próximas décadas (Weik, 2000)

a) La incertidumbre no se basará solo en la insuficiencia de información, sino que también de preguntas.

b) Habrá menos expertos y más aprendices.
c) Se dará prioridad al movimiento continuo antes que al distanciamiento y a la reflexión.
d) Las decisiones tenderán a trasladarse hacia los expertos y no a los altos cargos autorizados a priori.
e) Se dará más importancia a la actualización y a la razonabilidad que a la predicción y a la precisión.
f) Habrá más improvisación y menos rutina.
g) Será más frecuente la humildad y menos la arrogancia.

Los líderes irán cambiando a medida que vayan desapareciendo barreras invisibles y techos de cristal, siendo así más
probable que aumenten los líderes de sexo femenino y pertenecientes a minorías. Será así posible un reparto de
papeles más realista que tenga en cuenta la creciente e imparable diversidad de los lugares de trabajo y de las
sociedades en su conjunto y que se redistribuya de manera más justa la capacidad y el ejercicio de la influencia y del
poder.

(Danserau, Seitz, Chiu, Shaughnessy y Yammarino, 2013), proponen el concepto de auto-expansión, que describe el
proceso a través del cual un seguidor, incluye a otra persona como el líder, en su yo, en su concepto de sí mismo,
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produciéndose una expansión del yo (Aron y Aron, 1986). También proporciona una base para la creación y el
desarrollo de confianza, así como un enfoque para analizar la distancia relacional (Aron, Aron y Norman, 2001).

Liderazgo transcultural

El proyecto GLOBE(Global Leaderchip and Organizational Behaviour Effectiveness Research Project) es el más
ambicioso que estudia el liderazgo en distintas culturas, concebido por (R.J. House) en distintas fases en 62 paises.
Su principal objetivo es el de analizar la correlación entre cultura (societal y organizacional), procesos
organizacionales(contingencias estratégicas y organizacionales) y liderazgo.

Se postula que los valores, normas y prácticas que diferencian a las culturas, junto a las contingencias
organizacionales, determinan las prácticas de las organizaciones y los atributos y conductas de los líderes que son
aceptados en las diferentes culturas.

Una característica que domina en los estilos de liderazgo en Asia es el pragmatismo, dando lugar al liderazgo
pragmático, basado en la idea de que uno hace lo que “se puede hacer” y “se tiene que hacer” (Arvey, Dhanaraj,
Javidan y Zhang, 2015). A medida que los países asiáticos alcancen niveles similares de industrialización a los
occidentales, las prácticas de liderazgo serán más similares.

Nuevos modelos de liderazgo

En los últimos años, debido a las nuevas exigencias en las organizaciones, han surgido nuevas
denominaciones asociadas al nuevo liderazgo, son:

a) Liderazgo auténtico, integra conceptos de la ps positiva con el desarrollo del liderazgo a lo largo de la
vida. Definido como patrón de conducta de liderazgo transparente y ético que comparte la información
relevante para llevar a cabo la toma de decisiones aceptando también las aportaciones de los seguidores
(Avolio et al, 2009). Sus Dimensiones son: (Walumba, Avolio..,2008) el procesamiento balanceado para la
toma de decisiones, perspectiva de moral interna, transparencia relacional, consciencia de las propias
cualidades. Este tipo de liderazgo predice las conductas de ciudadanía organizacional, el compromiso, la
satisfacción con el supervisor y el rendimiento (Avolio y Luthans, 2006).
b) Liderazgo complejo, surge al considerar que los modelos tradicionales no reflejan el carácter dinámico,
multinivel, distribuido y contextual de la práctica real del liderazgo. Supone aplicar la teoría de la
complejidad, concibiéndolo como un sistema adaptativo y complejo de agentes dinámicos e
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imprevisibles que interactúan en redes complejas de retroalimentación, e identifica tres ejes de

complejidad: cognitiva, social y conductual. Así, el líder debe ser capaz de abordar los acontecimientos
desde distintas perspectivas, desempeñar diferentes roles y ejecutar distintas conductas en función de
las demandas de cada situación (Uhlbien y Marion, 2008).
c) Liderazgo compartido, distribuido, colectivo o de iguales, que adquiere mayor importancia cuando se
diluye la jerarquía tradicional en el trabajo en equipo, llevando las actividades de liderazgo de forma
simultánea o secuencial, coincidiendo en aspectos con el liderazgo de equipo. Es un proceso dinámico e
interactivo entre los miembros de un equipo cuyo objetivo es dirigirse mutuamente para llegar a metas
comunes, tanto del equipo de liderazgo como de su organización (Pearce y Conger, 2003). El liderazgo se
concibe como una propiedad del sistema y no de un miembro en concreto. Una extensión reciente de
este enfoque es el liderazgo colectivo y el liderazgo en red. Identifican el liderazgo como un
comportamiento colectivo resultante de una serie de entidades interdependientes que interactúan
entre si, por lo general no de una manera lineal, y que son de carácter emergente (surgen propiedades
de nivel macro que no son reducibles a las propiedades de micronivel) y de auto-organización en el
tiempo(tienen su origen en procesos dinámicos que explican la aparición de estas propiedades) (Cullen-
Lester y Yammarino, 2016). Estos enfoques asumen que los equipos, org, coaliciones, comunidades,
redes, sistemas y otros colectivos llevan a cabo actividades de liderazgo y funciones a través de los
comportamientos sociales colectivos y de procesos que se distribuyen y cambian con el tiempo. El
compromiso colectivo con el liderazgo por varias personas a través tanto de relaciones formales como
informales, es una capacidad estratégica para hacer frente a lugares de trabajo cada vez más complejos,
a los retos de negocio, y a los problemas sociales (Cullen-Lester y Yammarino, 2016).
d) Liderazgo remoto, a distancia o e-leadership, tiene lugar en organizaciones virtuales, considerando la
virtualidad como un continuo que puede adoptar diferentes niveles en función de la distribución
geográfica, las herramientas de comunicación, la inmediatez de la comunicación…(Rico, Bachrach..,
2011). En estas condiciones remotas, son más eficaces los líderes capaces de ejecutar múltiples roles de
forma simultánea en situaciones complejas (Kayworth y Leidner, 2003). El liderazgo compartido predice
mejor el rendimiento en entornos virtuales que el liderazgo vertical tradicional (Pearce, Yoo y Alavi,
2004). Todo sugiere que el liderazgo distribuido contribuye a superar las dificultades de la virtualidad
(problemas de coordinación y comunicación, baja cohesión…).
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Clima organizacional

Buena parte de las tensiones que sufren las sociedades, organizaciones y los grupos en la actualidad
surgen del hecho de que las personas que están en contacto diario no experimentan su ambiente del mismo
modo. Como ya se ha dicho, las personas difieren en el significad que otorgan a las situaciones y a los
estímulos ante los que se encuentran. Para analizar estas diferencias surge el concepto de clima, que alude a
los factores ambientales percibidos de forma consciente por las personas que trabajan en ellos, quienes se
encuentran sujetos al control organizacional y que se traducen en normas y en pautas de comportamiento.
Una posible definición es la de (Smither, 1998) que dice que mientras el clima refleja las percepciones de los
trabajadores, la cultura tiende a reflejar los puntos de vista de la dirección, de los grupos y de los individuos
con mayor capacidad de influencia y de poder.

El origen del estudio del clima organizacional puede situarse en las investigaciones sobre los climas sociales
de Kurt Lewin y cols. En los años treinta, cuyo objetivo se centraba en representar cualquier proceso social
particular como los intercambios entre el líder y sus seguidores. Esta importancia del contexto se debía a la
ps de la percepción desarrollados por la Gestalt (las percepciones no depende exclusivamente de las
características particulares de los estímulos, sino también de las configuraciones que adoptan o de cómo se
organizan), considerando el clima como una Gestalt o totalidad organizada y significativa. En los sesenta
Likert y McGregor propusieron el concepto de clima organizacional o laboral, analizando como los directivos
cran el clima en el que los subordinados llevan a cabo sus tareas. Cada clima tiene una filosofía
estrechamente ligada con la cultura, por lo que el rol del directivo es clave en su transmisión y en la creación
del clima correspondiente. El clima proporciona una especie de fotografía de los elementos más explícitos
de la cultura organizacional (Sparrow, 2001). La definición actual de clima organizacional, hace referencia a
las percepciones que los individuos tienen del ambiente o contexto social del que forma parte (Rousseau,
1988). También puede decirse que está compuesto por las percepciones compartidas por los miembros… y
que representa un concepto global indicativo tanto de las metas como de los medios apropiados para
alcanzarlas (Reichers y Schneider, 1990).

Tipos de clima

a)Clima psicológico, definido como las percepciones individuales del contexto laboral,
concretamente de las estructuras, los procesos y los eventos organizacionales más próximos. Normalmente
se mide individualmente mediante un cuestionario.

b)Clima agregado, es el resultado de promediar las percepciones individuales. Para ello se utilizan los
modelos de composición, que especifican las relaciones funcionales que existen entre constructos que son
operacionalizados en diferentes niveles de análisis, que se refieren a un mismo contenido, pero que son
cualitativamente diferentes (Chan, 1998). En el caso del clima organizacional un modelo de composición
especifica la relación entre el clima psicológico y el clima agregado (compartido).

c)Clima colectivo, que persigue la identificación de grupos de miembros de la organización con

percepciones similares del ambiente, mediante técnicas estadísticas de agrupamiento o conglomerados.

Los climas generales son condición para los climas orientados (Alcover, 2003), ya que se requiere un clima
genérico que procure un determinado nivel de bienestar a los empleados y que facilite el logro de la
ejecución de las tareas. Se analizan el clima para la seguridad, para la innovación… Los dos más importantes
son el clima de servicio al cliente y el clima de seguridad.

Se ha definido el concepto fuerza del clima (Chan, 1998), que es la similitud intra-unidad de las percepciones
individuales del clima. Se utilizan modelos de composición de dispersión, donde dicha similitud intra-unidad
no es una condición para la agregación, sino un fenómeno de interés intrínseco.
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Componentes y consecuencias del clima

Los componentes del clima hacen alusión a las variables que intervienen en su configuración, es
decir, aspectos del entorno laboral y organizacional que influyen sobre el modo en que los miembros
perciben su ambiente. Cuando se perciben dichas variables, el clima se puede orientar entre lo favorable a
cada una de ellas y a su conjunto o hacia lo desfavorable “cuando se permite una gran autonomía de los
empleados, hay cohesión y confianza…. Se puede decir que cuenta con un clima muy positivo y favorecedor
del logro de los objetivos.

Las consecuencias del clima, o las variables sobre las que influye, como la satisfacción laboral, la
cohesión, el compromiso, la explicación de las experiencias laborales subjetivas como la tensión, siendo
buen predictor de la permanencia en la organización (Mañas, 1999).

En resumen, el clima,

a) Constituye una variable esencial para la comprensión de lo que se puede denominar vida
psicológica de las organizaciones (Schneider, 2000). Es una variable que al mismo tiempo está en
la cabeza de los miembros que la componen y es un atributo del contexto en el que trabajan.
b) El reto para la investigación, es averiguar qué factores determinan la configuración del clima de
las unidades de trabajo y de la organización en su conjunto, y cuáles son los efectos de las
distintas configuraciones sobre los resultados y los procesos grupales y organizacionales, siendo
el constructo fuerza del clima clave para su comprensión.
c) También hay que tener en cuenta una multitud de climas en las organizaciones , relacionados
con los procesos y con los resultados estratégicos, creando efectos aditivos o interactivos,
influyéndose entre ellos y a su vez con climas molares o más generales (Schneider, Ehrhart y
Macey, 2013).
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Conclusiones

Se han presentado los aspectos más relevantes sobre la naturaleza psicosocial de los contextos de trabajo.
Los resultados de la investigación, ponen de manifiesto la importancia del tipo y la calidad de las interacciones entre
los miembros para la configuración de las conexiones, relaciones, intercambios y acuerdos mediante los cuales se
construyen las estructuras sociales de las organizaciones, y que dan lugar a fenómenos emergentes como el capital
social, importante para el logro de resultados individuales y organizacionales.

También se ha comprobado la trascendencia que tienen los distintos modelos de liderazgo sobre los
seguidores y sus contextos laborales.

La consideración de los climas percibidos y compartidos, supone la comprensión de la vida psicológica y

psicosocial de las organizaciones.

Casi un siglo después de los estudios de Elton Mayo en la planta de Hawthorne, sobre la influencia de las
relaciones interpersonales y del ambiente social, y de los de Lewin, sobre liderazgo y clima, la investigación de estas
cuestiones no ha hecho nada más que aumentar, siendo uno de los ámbitos más extensos, complejos y fructíferos de
la psicología del trabajo y de las organizaciones.