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CAPITULO V
MODELO PARA EL CONTROL DE
PROYECTOSSOCIOPRODUCTIVOS EN LA INDUSTRIA PETROLERA
DEL OCCIDENTE DE VENEZUELA
En este capítulo se presenta el desarrollo de la propuesta del modelo para el
control de proyectos socioproductivos en la industria petrolera del occidente
de Venezuela, la cual se obtuvo a partir de la diagnosis generada de la
recolección de información donde se evidenciaron las necesidades que
justificó dicho modelo. En este contexto, se presentan la conceptualización
de la propuesta, objetivo, alcance y la justificación de la misma, para
finalmente presentar y desarrollar su estructura y factibilidad.
1. Presentación.
Los datos recolectados en esta investigación, su posterior procesamiento y
análisis, evidencian la necesidad de proponer un modelo para el control de
los proyectos socioproductivos en la industria petrolera del occidente de
Venezuela, cuyo propósito fundamental es brindar una herramienta de
seguimiento y control sencilla, práctica y eficaz;que permita a los gerentes de
proyectos tomar las decisiones adecuadas durante todo el ciclo de vida de
los mismos.
79
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La propuesta está fundamentada en una serie de aspectos teóricos que
fueron consultados en el área de gerencia de proyectos, específicamente en
lo referente a planificación y control de proyectos, su rol dentro de la gestión
de los mismos, así como su impacto e importancia para alcanzar el éxito.A
partir de éste fundamento teórico, se logró determinar una serie de aspectos
técnicos, que conllevaron a elaborar modelo para el control de los proyectos
socioproductivos en la industria petrolera del occidente de Venezuela, el cual
está conformado por tres fases principales que dirigen el proceso de control,
de formalógica y secuencial, donde cada fase se retroalimenta de la anterior,
generando un ciclo de control permanente a lo largo del desarrollo del
proyecto.
2. Conceptualización.
El modelo para el control de los proyectos socioproductivos se define como
una herramienta,conformada por una serie de fases integradas de
formalógica y secuencial, que permiteidentificar oportunamente las posibles
desviaciones que pueden ocurrir durante el desarrollo de un proyecto, y
seleccionar las accionescorrectivas más efectivas, con la finalidad de
garantizar el cumplimiento de los objetivos planteados por el mismo.
3. Objetivo.
Establecer los pasos necesarios para el correcto desarrollo del proceso de
control del avance de los proyectos socioproductivos ejecutados por las
organizaciones responsables de los mismos, proporcionando detalladamente

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elementos a considerar en cada fase del proceso, con la finalidad corregir y
minimizar las desviaciones en alcance, tiempo,costo y calidad durante todo el
ciclo de vida de cada proyecto.
4. Alcance
Esta propuesta abarca sólo los aspectos gerenciales que intervienen en el
proceso control de los proyectos socioproductivos y va dirigidoa las
organizaciones de la industria petrolera del occidente venezolano
responsables de éstos. Sin embargo, puede extenderse a cualquier contexto
organizacional que requiera un modelo para el control de proyectos con
características similares.
5. Estructura de la propuesta.
El modelo propuesto se ha planteado bajo los fundamentos de las teorías
expuestas por Cartay (1998),Koontz y Weihrich (1999),Heerkens (2001),
Cohen y Martinez (2004), PMI (2008) y Palacios (2009), referidos a las fases
de control de los proyectos. Partiendo de estas teorías se desarrolló la
estructura general de la propuesta, la cual está conformada por tres fases
sucesivas como lo son:
Fase 1. Establecimiento de Estándares.
Fase 2. Medición y Comprobación.
Fase 3. Acción Correctiva.

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En la Figura 1 se muestra la estructura general del Modelo para el control
de Proyectos Socioproductivos en la industria petrolera del Occidente de
Venezuela. Las fases del modelo conforman entre ellos una estructura
cíclica, debido a que el proceso de control es repetitivo y continuo a lo largo
del ciclo de vida de cada proyecto.
Figura 1. Modelo para el control de proyectos socioproductivos

Fuente: Rubio (2012)
Cada fase cuenta con una serie de acciones que al ser ejecutadas producirá
como resultado información que será el insumo para la siguiente fase, hasta
completar el ciclo con la corrección de las desviaciones.A continuación se
describen cada una de las fasesdel modelo propuesto:

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Fase 1. Establecimiento de estándares.
El establecimiento de estándares o hitos de medición del proyecto representa
la ruta inicial que se debe seguir para dar inicio al proceso de control.
Durante esta fase se deben realizar las siguientes acciones:
1.1. Asignación de Roles y Responsabilidades.
1.2. Revisión del Plan General del Proyecto.
1.3. Establecer Hitos de Medición del Progreso.
1.4. Preparardel cronograma actividades–tiempo.
1.5. Elaborar Curvas de progreso físico y de desembolso.
1.6. Elaborar Informe de Planificación del Proyecto .
Cabe destacar que estas acciones dependen en gran medida del grado de
definición que el proyecto ha alcanzado en las etapas preliminares de su
desarrollo, donde se debe elaborar y aprobar el Plan General del proyecto
antes de su puesta en marcha.
Por otro lado, para llevar a cabo cada una de estas acciones, el Equipo
Planificador del Proyecto debe contar con los hardwares y softwares básicos
para procesamiento de los datos, tales como computadores personales,
procesadores de palabras y hojas de cálculo.
1.1. Asignación de Roles y Responsabilidades
Para realizar esta acción, el Gerente del Proyecto basándose en su
experiencia personal y profesional; conformará unequipo de trabajo
especializado en función de la naturaleza del proyecto socioproductivo ,
cuyos roles y responsabilidades serán las siguientes:

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Gerente del Proyecto: es el responsable del desarrollo del proyecto en
todas sus fases, mediante la planificación, dirección, organización y control
de todas las actividades orientadas al logro de los objetivos del proyecto.
Equipo Planificador del Proyecto: es el responsable de la elaboración de
los planes y estrategias para abordar cada una de las fases del proyecto
Equipo Controlador del Proyecto:es el responsable del seguimiento,
medición del avance, comparación y emisión de recomendaciones para
mantener el proyecto dentro los parámetros establecidos durante la
planeación.
Equipo Ejecutor del Proyecto:es el responsable del desarrollo de las
actividades del proyecto y de la ejecución de las acciones correctivas que
ameriten realizarse en función de las recomendaciones del Equipo
Controlador del proyecto.
1.2. Revisión del Plan General del Proyecto
El Gerente de Proyectos en conjunto con el Equipo Planificador del Proyecto
revisa el Plan General del Proyecto, el cual debe ser realizado en las etapas
previas al control del proyecto, verificando toda la información y los anexos
que contempla el plan.El Plan General del Proyecto debe contener como
mínimolo siguiente:
ü Identificación del proyecto .
ü Comunidad beneficiada.
ü Alcance del Proyecto

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ü Objetivo
ü Premisas de Planificación.
ü Organigrama del Proyecto.
ü Premisas de diseño.
ü Estructura Detallada del Proyecto.
ü Lista de Actividades y productos.
ü Presupuesto estimado.
1.3. Establecer Hitos de Medición del Progreso
El Gerente de Proyectos en conjunto con el Equipo Planificador del
Proyecto deberá establecer los Hitos de Medición del Progreso Físico en
función de la Estructura Detallada del Proyecto (ver Figura 2) y lista de
actividades y productos contemplada en el Plan General del Proyecto.
Figura 2. Estructura Detallada del Proyecto

86
La cantidad de Hitos de Medición dependerá de la complejidad de las
actividades de la Estructura Detallada del Proyecto, donde estas deben estar
agrupadas en conjuntos de tareas definidas de acuerdo a la naturaleza del
proyecto socioproductivo. Adicionalmente, a cada tarea se le asignará un
peso ponderado en función del impacto que tenga sobre el proyecto, el cual
será estimado por el Equipo Planificador del Proyecto en función de
Premisas de Planificación consideradas, y serán discutidas en mesas de
trabajo con el Gerente del Proyecto hasta que sean aprobados por éste.
El Equipo Planificador del Proyecto asignará a cada tarea un criterio para
acreditación del progreso, con lo cual se garantizará que cada tarea se
considerara ejecutada cuando cumpla con cada criterio (completado,
entregado, firmado, revisado, entre otros). El Cuadro 9 muestra una
representación aproximada de l los resultados del establecimiento de Hitos
de Medición.
Cuadro 9. Criterios para establecimiento de Hitos de Medición

CRITERIO PARA %PESO % PESO
HITOS ACTIVIDAD
ACREDITAR PROGRESO PONDERADO ACUMULADO
1 Tarea 1 Criterio 1 10 10
… … … … …
N Tarea n Criterio n m 100
1.4. Preparar del cronograma actividades–tiempo
El Equipo Planificador del Proyectodeberá preparar el cronograma de
actividades-tiempo, para lo cual debe colocar a cada actividad las fechas
estimadas de cumplimento de tareas y los recursos requeridos (personal,

87
materiales, equipos), según loshitos establecidos, para acreditar
progresosparciales durante la ejecución de los mismos. De acuerdo a esto
sedeberá presentar la planificación detalladade cada actividad de acuerdo al
Cuadro 10 que se muestra a continuación:
Cuadro 10. Cuadro de Control de Actividades

%
FECHAS HITOS DE MEDICION
PROG
PLAN/
ACTIVIDAD RECURSOS INIC FIN 1 2 3 … n
REAL
Tarea 1
Tarea 2
Tarea n
Una vez completado el Cuadro de Control de Actividades, el Equipo
Planificador del Proyectodeberá utilizar estos datos para construir un
Diagrama de Gantt para complementar la información requerida en esta fase,
como el que se muestra en la Figura 3.
Id Tarea 20 ene '13 17 feb '13 17 mar '13 14 abr '13 12 may '13 9 jun '13 7 jul '13 4 ago '13 1 sep '13
X D J L V M S X D J L V M S X D J L V M S
1 PROYECTO
2 INGENIERIA
3 Actividad
4 Actividad
5 Actividad
6 Actividad
7 Actividad
8 CONTRATACION
9 Actividad
10 Actividad
11 Actividad
12 Actividad
13 Actividad
14 PROCURA
15 Actividad
16 Actividad
17 Actividad
18 Actividad
19 CONSTRUCCION
20 Actividad
21 Actividad
22 Actividad
23 Actividad
24 Actividad
Figura 3. Diagrama de Gantt

88
1.5. Elaborar curvas de progreso físico y de desembolso
El Equipo Planificador del Proyecto deberá elaborar las curvas de progreso
físico y desembolso, las cuales representa n gráficamente el progreso y los
desembolsos acumulados del proyecto basada en los productos previstos en
el cronograma las actividades en relación al tiempo.
Figura 4. Curva de Progreso Físico Plan

Para elaborar la curva de progreso físico, el Equipo Planificador del
Proyecto deberá distribuir en el tiempo, de acuerdo al cronograma, el peso
de cada actividad, tomando encuenta los hitos de medición y losporcentajes
de avance asociados a cadauno de los hitos de medición establecidos.
Luego, deberá obtene r los valores de progreso físicoprogramado en los

89
períodos necesarios,sumando los progresos relativos de lasactividades, para
cada período de tiempo,por cada elemento de la Estructura Detallada del
proyecto, para finalmente graficar la curva de progreso físico global
delproyecto por los períodos de tiempo queapliquen, como se muestra en la
Figura 4.
Para la curva de desembolso, el Equipo Planificador del Proyecto deberá
realizar un procedimiento análogo a la del progreso físico, reemplazando los
pesos ponderados acumulados de cada actividad por el monto
desembolsado en cada período considerado.
1.6. Elaborar Informe de Planificación del Proyecto
El Equipo Planificador del Proyecto deberá elaborar y emitir un Informe de
Planificación del Proyecto, para luego obtener laaprobación del Gerente del
Proyecto . La Planificación aprobada serácongelada (línea base) yservirá
como base para medir las desviaciones,que se puedan producir durante el
desarrollo del Proyecto. El Informe de Planificación del Proyecto, deberá
contener como mínimolo siguiente:
ü Identificación del proyecto .
ü Comunidad beneficiada.
ü Alcance del Proyecto.
ü Objetivos.
ü Premisas de Planificación.
ü Organigrama del Proyecto.
ü Premisas de diseño.
90
ü Estructura Detallada del Proyecto.
ü Lista de Actividades y productos.
ü Presupuesto estimado.
ü Diagrama de Gantt.
ü Listado de personal asignado al Proyecto.
ü Criterios de Medición del Progreso Físico.
ü Curvas del Progreso Físico.
ü Curvas de Desembolso.
Toda información generada durante la fase de Establecimiento de
Estándares será el insumo requerido para fase siguiente, razón por la cual
los datos contenidos en el Informe de Planificación del Proyecto deben ser lo
más específicos y detallados posibles, para facilitar,de esta manera, la labor
del Equipo Controlador del Proyecto.
Fase 2. Medición y comprobación.
En esta fase, el Gerente del Proyecto deberá realizar las acciones
necesarias para recopilar la información cuantitativa precisa a fin de medir y
comprobar el correcto desarrollo del proyecto, con el apoyo del Equipo
Controlador del Proyecto y en base al Informe de Planificación generado.
Durante esta fase se deben realizar las siguientes acciones:
2.1. Establecer la frecuencia de loscortes de control.
2.2. Realizar Medición y Comprobación del Progreso.
2.3. Análisisde Progreso Físico Real vs. Plan.
2.4. Análisis de Desembolso Real vs. Plan.

91
Para llevar a cabo cada una de estas acciones, el Equipo Controlador del
Proyecto debe contar con los hardwares y softwares básicos para
procesamiento de los datos, tales como computadores personales,
2.1. Establecer la frecuencia de los cortes de control.
El Gerente del Proyecto en conjunto con el Equipo Controlador del Proyecto
deberá establecer la periodicidad o frecuencia de loscortes de control e
informes de progreso; quepermitan medir y evaluar el progreso físico, eluso
de recursos, la productividad y lastendencias. Esta frecuencia dependerá del
tiempo de duración (T) de laejecución de la fase del proyecto que se
pretende medir; por tanto serecomienda lo siguiente:
Para ? ? ? ? ????, se recomienda un corteSemanal.
Para ? ? ???? ? ? ? ? ? ? ????, se recomienda un corte Quincenal.
Para ? ? ? ? ? ????, se recomienda un corte Mensual.
2.2. Realizar Medición del Progreso.
Para efectuar las tareas de medición de progreso del proyecto, el Equipo
Controlador del Proyecto asignará un responsable permanente, quien fungirá
como Analista de Progreso y a quien se le hará entrega del Informe de
Planificación del Proyecto aprobado y los formatospara la recopilación de la
información (ver Cuadro 10).
El Analista de Progreso en conjunto con el Equipo Controlador del
Proyecto deberá recopilar toda la información del progresofísico y financiero
del proyecto en los formatos asignados para tal fin, de acuerdo a los hitos de
92
medición establecidos y con la frecuencia de los cortes de control fijados,
para luego procesar los datos y realizar los cálculos, parasu posterior
análisis.
2.3. Análisis de Progreso Físico Real vs. Plan.
Para la comprobación del progreso físico del proyecto, el Analista de
Progreso deberá asignar el porcentaje de avance a cadatareao actividad, de
acuerdo alhito de medición en que se encuentre. Luego, deberá determinar
la contribución de avance decada tarea o actividad, multiplicando el
ponderadodela tarea por el porcentaje de avanceregistrado a la fecha. Para
el progreso total sesuman todos los progresos de los productos:
Figura 5. Curva de Progreso Físico Plan vs Real

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Seguidamente, el Analista de Progreso deberá graficar la curva de
progreso físico,comparando la planificada con la real, como se muestra en la
Figura 5.
El Analista de Progreso deberá realizar también las actualizaciones
pertinentes del Diagrama de Gantt y obtener un pronóstico estimado del
progreso del proyecto pendiente por ejecutar.
Para realizar el análisis de progreso del proyecto, el Equipo Controlador
del Proyecto deberá comparar, numéricamente los resultadosobtenidos
durante la medición, contra laplanificación original, del período que seanaliza.
Esta comparación se hará, pordisciplina, paquete, área, actividad o tarea, de
acuerdo con losniveles de la Estructura Detallada del Proyecto . Para este
análisis se usará el formato de reporte para el Análisis de Desviaciones del
Progreso Físico (Ver Cuadro 11). En este análisis sedebe tomar en cuenta
aquellas actividades,con desfase con respecto al plan original,haciendo
especial énfasis en la ruta crítica.
Cuadro 11. Análisis de Desviaciones de Progreso Físico

ACTIVIDAD PROGRESO APORTE
DESCRIPCIÓN PESO PLAN REAL VAR PLAN REAL VAR
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
Tarea n

94
Seguidamente, el Equipo Controlador del Proyecto deberá analizarel
cronograma del proyecto actualizado, haciendo énfasisen el camino crítico y
en aquellas actividades,en las cuales la holgura presenta
disminucióncontinua y que pudieran convertirse encríticas; revisar todos los
factores queinfluyen en el progreso de dichas actividades;observando el
cumplimiento de las fechas definalización de cada nivel de la Estructura
Detallada del Proyecto .
2.4. Análisis de Desembolso Real vs. Plan.
De manera análoga al análisis del progreso físico, el Equipo Controlador
del Proyecto realizará el análisis del desembolso real del proyecto al corte de
control. Paracalcular el desembolso real, el Analista de Progreso debe
calcular deacuerdo al estado de avance de cada productoo actividad, de
acuerdo a los hitos de mediciónpor el presupuesto para la actividad,
mediante lasiguiente fórmula:
? ? ? ? ? ? ? ??? ? ? ? ? ? ? ???????? ??? ï ? ? ??? ? ? ? ?????×? ? ? ? ? ???????? G
Luego deberá, sumar cada actividad, para obtener el desembolso total del
proyecto a en el período que se está midiendo, para finalmente elaborar la
curva de desembolso real.
Fase 3. Acción correctiva
Esta fase representa la culminación y razón de ser del ciclo del proceso
de control de proyectos, cuyo objetivo principal es la de establecer las
posibles causas de las desviaciones, sus efectos sobre el proyecto y las

95
potenciales medidas correctivas para minimizarlas y evitar su recurrencia.
Para la correcta completación de ésta fase, se deben ejecutar las siguientes
acciones:
3.1. Investigar y analizar las causas del desfase.
3.2. Recomendar las acciones correctivas.
3.3. Ejecutar medidas correctivas.
Para llevar a cabo cada una de estas acciones, el Equipo Controlador del
Proyecto debe contar con los hardwares y softwares básicos para
procesamiento de los datos, tales como computadores personales,
3.1. Investigar y analizar las causas del desfase
Para realizar de esta acción, el Equipo Controlador del Proyecto deberá
recabar toda la información inherente a los problemas ocurridos durante el
desarrollo del proyecto y las posibles causas que los generan. Esta
información deberá ser procesada mediante los métodos de análisis de
Pareto oIshikawa.
El diagrama de Pareto no es más que un gráfico que permite jerarquizar
las causas de un problema. Se organizanlos datos por orden descendente,
desde la más importante hasta la más trivial, de izquierda a derecha por
medio de barrassencillas, después de haber reunido los datos para calificar
las causas de modoque se puedan asignar a un orden de prioridades. El
Gerente del Proyecto o el Equipo Controlador del Proyecto podrá utilizar la
gráfica de Pareto para:

96
ü Analizar causas.
ü Estudiar los resultados.
ü Determinar acciones y planes correctivos/preventivos.
El diagrama de Pareto se puede construir en hoja de cálculo, analizando las
actividades con retrasorespecto al programa, las que están causando mayor
impacto en las desviacionesy las de la ruta crítica, con el fin de determinar
cuál es la que está causando el mayorimpacto en la desviación del proyecto,
como se muestra en el Cuadro 12.
Cuadro 12. Análisis de Causa-Efecto de Desviaciones

PROBLEMA IMPACTO PESO EFECTO CAUSAS
Figura 6. Diagrama de Pareto

97
El impacto podrá representarse como el costo ocasionado por el problema
o desviación, el tiempo de retraso de la actividad, horas hombre adicionales
o porcentaje de la desviación. Una vez completado el cuadro de Análisis de
Causa-Efecto de Desviaciones se procederá a elaborar el diagrama de
Pareto, como se muestra en la Figura 6.
Otro método que se podrá utilizar para el análisis Causa-Efecto es el
diagrama de Ishikawa, herramienta que ayuda a identificar, clasificar y
jerarquizar posibles causas,tanto de problemas específicos, como de
características de calidad. Ilustragráficamente las relaciones existentes entre
un resultado dado (efectos) y losfactores (causas) que influyen en este
resultado.
Figura 7. Diagrama de Ishikawa

Este es un método que organiza las ideas, ayuda aclasificarlas en categorías
básicas y muestra las relaciones entre ellas. Paraaplicar este método se
requiere de la participación del Gerente del Proyecto, el Equipo Planificador

98
del Proyecto y el Equipo Controlador del Proyecto, quienes deberán hacer
énfasis en las acciones correctivasy no en quién es el culpable.
Para clasificar la causa raíz de la desviación, se incluyentodas y cada una de
las causas que está afectando el desarrollo normal de las actividades
atrasadas, críticas; se puedesimplificar analizando por disciplinas,
especialmente si ya se ha detectado cuál o cuáles son las que están
causandomayor aporte a la desviación.
3.2. Recomendar las acciones correctivas
Una vez encontrada la causa raíz del problema, el Equipo Controlador del
Proyecto deberá recomendar y proponer las medidas o accionescorrectivas
que se deben ejecutar, en función de mejorar el desarrollo del proyectoo
devolverlo al plan original, estas deberán estar orientadas a recuperar
losatrasos en las actividades desfasadas,asignándoles recursos omediante
reasignación deprioridades.
El Equipo Controlador del Proyecto deberá realizar un informe donde se
plasme el Plan de Acciones Correctivas de manera clara y precisa. Este plan
se puede construir en hoja de cálculo, estableciendo las acciones correctivas
asociadas a cada problema particular, el o los responsables de ejecutarlas,
las fechas de inicio y fin de la acción y cualquier otra información de interés
para corregir la desviación, como se muestra en el Cuadro 13.
Cuadro 13. Plan de Acciones Correctivas

99
PROBLEMA ACCIÓN RESPONSABLE INICIO FIN OBSERVACIÓN
Finalmente, el Equipo Controlador del Proyecto deberá elaborar un
Informe de Progreso del Proyecto, que se debe emitir una vez que se
culminado el plan de acciones correctivas, y debe contener como mínimo lo
siguiente :
ü Resumen de ejecución.
ü Aspectos relevantes.
ü Análisis de desviaciones de progreso físico.
ü Análisis de desviaciones de presupuesto.
ü Actividades programadas para el próximo período.
ü Anexos.
A continuación se detalla cada uno de los elementos contenidos en el
Informe de Progreso del Proyecto:
Resumen de Ejecución
Es un resumen de ejecución de las actividades del proyectoa la fecha del
corte de control, en elcual se presenta la información de acuerdo a los
niveles de la Estructura Detallada del Proyecto y el nivel dedetalle que se
requiera de acuerdo a la complejidad del proyecto, se muestra lafechas de

100
inicio y fin programadas y reales, fechas pronóstico de
terminación,porcentaje de progreso físico anterior y a la fecha, programados
y reales yporcentaje de tiempo transcurrido.
Aspectosrelevantes
El Equipo Controlador del Proyecto deberá elaborar un resumen en el cual se
describa los aspectos que se pudieran considerarimportantes y que tuvieron
impacto en el desarrollo del proyecto , quepudieron tener impacto en las
variaciones en alcance, tiempo,calidad y costo.
Análisis de desviaciones de progreso físico
describa las desviaciones más importantes que sepresentaron durante la
ejecución del proyecto y que tuvieron impactoen variaciones en el progreso
físico.
Análisis de desviaciones de presupuesto
describa las desviaciones más importantes que sepresentaron durante la
ejecución del proyecto , en cuanto apresupuesto, costos, cambios de alcance.
Anexos
Se debe incluir como mínimo lo siguiente:

101
ü Curva de progreso físico real vs p lan.
ü Análisis de desviaciones en progresos físicos.
ü Curva de desembolso real vs plan.
ü Análisis de desviaciones en el presupuesto.
ü Diagrama de Gantt actualizado mostrando pronósticos y ruta
crítica.
ü Curva pronóstico de completación.
ü Curvas de eficiencia, productividad.
ü Análisis de desviaciones (causa raíz).
3.3. Ejecutar Medidas Correctivas
Finalmente, en función del Informe de Progreso, el Gerente del Proyecto
deberá ordenar al Equipo Ejecutor, realizar las medidas correctivas
correspondientes a cada desviación encontrada, cerrando de esta manera el
ciclo del proceso de control.
6. Factibilidad de la propuesta
La propuesta es factible desde el punto de vista técnico, por cuanto la
industria petrolera cuenta con el capital intelectual, hardwares y softwares
básicos de manejo de datos de proyectos, con capacidad para desarrollar
cada una de las fases del modelo de control de proyectos socioproductivos,
sin impacto significativos de las operaciones propias de extracción de
hidrocarburos.
102
En el mismo orden de ideas, la industria petrolera cuenta con personal
supervisorio capacitado para conformar los equipos de trabajo necesarios
para el seguimiento de las actividades de medición, control y corrección de
desviaciones, por lo que desde el punto de vista organizacional, la propuesta
es totalmente factible para ser implantada.
En este sentido, desde el punto de vista económico, la propuesta representa
un mínimo de inversión en capacitación, logística, herramientas informáticas,
personal, material de oficina, entre otros, aspectos estos que se encuentran
rutinariamente dentro de los presupuestos ordinarios de la industria petrolera,
haciéndola atractiva y factible su implantación inmediata.

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MODELO PARA EL CONTROL DE

PROYECTOSSOCIOPRODUCTIVOS EN LA INDUSTRIA PETROLERA

DEL OCCIDENTE DE VENEZUELA

En este capítulo se presenta el desarrollo de la propuesta del modelo para el

control de proyectos socioproductivos en la industria petrolera del occidente

de Venezuela, la cual se obtuvo a partir de la diagnosis generada de la

recolección de información donde se evidenciaron las necesidades que

justificó dicho modelo. En este contexto, se presentan la conceptualización

de la propuesta, objetivo, alcance y la justificación de la misma, para

finalmente presentar y desarrollar su estructura y factibilidad.

Los datos recolectados en esta investigación, su posterior procesamiento y

análisis, evidencian la necesidad de proponer un modelo para el control de

los proyectos socioproductivos en la industria petrolera del occidente de

Venezuela, cuyo propósito fundamental es brindar una herramienta de

seguimiento y control sencilla, práctica y eficaz;que permita a los gerentes de

proyectos tomar las decisiones adecuadas durante todo el ciclo de vida de

La propuesta está fundamentada en una serie de aspectos teóricos que

fueron consultados en el área de gerencia de proyectos, específicamente en

lo referente a planificación y control de proyectos, su rol dentro de la gestión

de los mismos, así como su impacto e importancia para alcanzar el éxito.A

partir de éste fundamento teórico, se logró determinar una serie de aspectos

técnicos, que conllevaron a elaborar modelo para el control de los proyectos

socioproductivos en la industria petrolera del occidente de Venezuela, el cual

de formalógica y secuencial, donde cada fase se retroalimenta de la anterior,

generando un ciclo de control permanente a lo largo del desarrollo del

El modelo para el control de los proyectos socioproductivos se define como

una herramienta,conformada por una serie de fases integradas de

formalógica y secuencial, que permiteidentificar oportunamente las posibles

desviaciones que pueden ocurrir durante el desarrollo de un proyecto, y

seleccionar las accionescorrectivas más efectivas, con la finalidad de

garantizar el cumplimiento de los objetivos planteados por el mismo.

Establecer los pasos necesarios para el correcto desarrollo del proceso de

control del avance de los proyectos socioproductivos ejecutados por las

organizaciones responsables de los mismos, proporcionando detalladamente

elementos a considerar en cada fase del proceso, con la finalidad corregir y

minimizar las desviaciones en alcance, tiempo,costo y calidad durante todo el

ciclo de vida de cada proyecto.

Esta propuesta abarca sólo los aspectos gerenciales que intervienen en el

proceso control de los proyectos socioproductivos y va dirigidoa las

organizaciones de la industria petrolera del occidente venezolano

responsables de éstos. Sin embargo, puede extenderse a cualquier contexto

organizacional que requiera un modelo para el control de proyectos con

El modelo propuesto se ha planteado bajo los fundamentos de las teorías

expuestas por Cartay (1998),Koontz y Weihrich (1999),Heerkens (2001),

de control de los proyectos. Partiendo de estas teorías se desarrolló la

estructura general de la propuesta, la cual está conformada por tres fases

sucesivas como lo son:

Fase 1. Establecimiento de Estándares.

Fase 2. Medición y Comprobación.

Fase 3. Acción Correctiva.

En la Figura 1 se muestra la estructura general del Modelo para el control

de Proyectos Socioproductivos en la industria petrolera del Occidente de

cíclica, debido a que el proceso de control es repetitivo y continuo a lo largo

del ciclo de vida de cada proyecto.

Figura 1. Modelo para el control de proyectos socioproductivos

completar el ciclo con la corrección de las desviaciones.A continuación se

describen cada una de las fasesdel modelo propuesto:

Fase 1. Establecimiento de estándares.

El establecimiento de estándares o hitos de medición del proyecto representa

Durante esta fase se deben realizar las siguientes acciones:

1.1. Asignación de Roles y Responsabilidades.

1.2. Revisión del Plan General del Proyecto.