Gestión de Calidad

de Procesos
Gestión de Calidad de Procesos

1. ¿Qué es Gestión?
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Gestión es la asunción y ejercicio de responsabilidades sobre un proceso (es decir, sobre un conjunto de
actividades) lo que incluye:
 La preocupación por la disposición de los recursos y estructuras necesarias para que tenga lugar.
 La coordinación de sus actividades (y correspondientes interacciones).
 La rendición de cuentas ante el abanico de agentes interesados por los efectos que se espera
que el proceso desencadene.
También se entiende por gestión al conjunto de trámites a realizar para resolver un asunto.

Real Academia Española

El término gestión (del que se deriva gestionar: Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de
un deseo cualquiera) hace referencia a acciones para lograr un fin.

2. ¿Qué es calidad?
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La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que la
misma sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples
significados. De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le
confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad de un
producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor
que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus
necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad
del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.

ISO
La Calidad se puede definir como la capacidad de lograr objetivos de operación buscados.
La norma ISO 8402-94 define la calidad como:
 El conjunto de características de una entidad que le otorgan la capacidad de satisfacer
necesidades expresas e implícitas.
La norma ISO 9000:2000 la define como:
 La capacidad de un conjunto de características intrínsecas para satisfacer requisitos.

En la práctica, hay dos tipos de calidad:

Calidad externa, que corresponde a la satisfacción de los clientes. El logro de la calidad externa requiere
proporcionar productos o servicios que satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad con el
cliente y de ese modo mejorar la participación en el mercado. Los beneficiarios de la calidad externa son los
clientes y los socios externos de una compañía. Por lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escuchar a
los clientes y también debe permitir que se consideren las necesidades implícitas que los clientes no expresan.
Calidad interna, que corresponde al mejoramiento de la operación interna de una compañía. El propósito de la
calidad interna es implementar los medios para permitir la mejor descripción posible de la organización y
detectar y limitar los funcionamientos incorrectos. Los beneficiarios de la calidad interna son la administración
y los empleados de la compañía. La calidad interna pasa generalmente por una etapa participativa en la que se
identifican y formalizan los procesos internos.

Por consiguiente, el propósito de calidad es proporcionarle al cliente una oferta apropiada con procesos
controlados y al mismo tiempo garantizar que esta mejora no se traduzca en costos adicionales. Es posible
mejorar un gran número de problemas a un bajo costo. Sin embargo, cuanto más cerca se está de la
perfección, más se elevan los costos.

3. ¿Qué es Proceso?
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Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar transforman
elementos de entrada y los convierten en resultados.

Real Academia Española

“Acción de ir hacia adelante”; “transcurso del tiempo”. También se lo define como “conjunto de las fases
sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial”.

En Derecho

Ing. Mendoza Corpus Carlos A.

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“Conjunto de actos y trámites seguidos ante un juez o tribunal, tendientes a dilucidar la justificación en
derecho de una determinada pretensión entre partes y que concluye por resolución motivada”.

En cuanto al significado del verbo, la Real Academia dice:

“Formar autos y procesos”. En Derecho también se llama así a “declarar y tratar a alguien como presunto
reo de delito”.

En Tecnología:
“Someter a un procedimiento de transformación física, química o biológica” y “someter datos o
materiales a una serie de operaciones programadas”.

Ing. Mendoza Corpus Carlos A.

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El factor humano como elemento fundamental en la calidad

El factor humano es la parte fundamental y más importante de una organización. Dentro de la pequeña y mediana
empresa (PYME) este factor es determinante para el buen éxito que tenga el negocio. Así mismo el alto volumen de
empresas que califican en los parámetros de micros, pequeñas y medianas empresas PYME, merece un análisis muy
particular en la dirección de recursos humanos.

En los sesenta las empresas contaban con una gerencia de personal, misma que estaba a cargo de una persona con
varios años en la empresa, que contaba con experiencia en leyes y sin estudios profesionales. Era el perfil común del
gerente del área. En los setenta al perfil anterior se le incluye una parte importante, que fuera negociador. Esto
derivado de que en nuestro país al igual que en el resto de América latina, la explosión del sindicalismo da pie a que
se negocie permanentemente y se mantenga a raya mediante tratos entre la empresa y sindicato. No siempre
pugnando por la mejoría de la empresa, sino buscando cada cual beneficios particulares, sin voltear a ver el
beneficio de la empresa.

En la economía actual, donde la calidad de la mano de obra y el costo de la misma determinan en gran medida la
inversión de los capitales, el factor humano y su dirección toman mayor relevancia. Por lo que las empresas
transnacionales o las “grandes” tienen áreas específicas para la dirección de recursos humanos. Esta situación no se
aprecia de igual forma en las PYME, donde la administración de recursos humanos es incipiente y primordialmente
se concentra en las cuestiones de sueldos y cumplimiento de aspectos legales que tiene por obligación la empresa
para continuar con su actividad productiva.

Dave Ulrich (1997)1 propone varios retos de competitividad en el horizonte, mismos a los que se enfrentan, en
diferente escala, las PYME y las grandes empresas transnacionales. Estos retos requieren que la dirección de
recursos humanos adquiera un rol protagónico para lograr los objetivos.

Primer desafío: La globalización.

Urlich en su libro Recursos Humanos Champions (1997)2 comenta que el desafío de las empresas principalmente es
tener una visión global y un compromiso local. En ese mismo sentido la PYME tiene un aspecto relevante ya que las
empresas transnacionales y el consumo local pueden ser cubiertos por ellas, teniendo la calidad suficiente para
proveer los insumos que requieren las transnacionales y el consumo de otro tipo de bienes que requiere la
población que habita el lugar.

Dentro de la globalización la instalación de las empresas en países subdesarrollados podría traer como consecuencia
que la brecha de riqueza y pobreza se abriera aún más. Una forma de abatirla sería con la generación de empleos
mediante la conformación profesional de las PYME, alrededor de las grandes empresas. La sensibilidad que debe
tener el empresario en la formación de sus colaboradores para tener la capacidad de competir, es un punto a
resaltar que frecuentemente se soslaya por el empresario, tal vez por falta de cultura o porque tiene prioridades
distintas, empujado por el entorno jurídico y social que tenemos en nuestro país.

La volatilidad política de nuestro entorno y el incipiente apoyo que se tiene para la PYME son factores que detienen
su desarrollo. En este sexenio se ha apoyado más a este sector de la economía (PYME), sin embargo el costo del
crédito sigue siendo elevado y los mecanismos para la implementación de la asistencia son tortuosos para la
mayoría de los empresarios. Hay excesivos trámites y la banca sigue preocupada por las garantías, derivado del
problema de ejecución que existe en el país y el costo del dinero, descuidando la viabilidad y factibilidad del
proyecto a financiar.

En la transformación que se está presentando en el mundo global, la seguridad personal ya no se está basando en la
política de gobierno y de la industria, sino en el talento y esfuerzo individuales.

Segundo desafío: La cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de recursos humanos.

Debemos tener organizaciones más sensibles a los clientes. Que sean innovadores; empowerment (Tener el poder
para tomar decisiones sin tener autorización de los superiores) con esquemas de facultades para tomar decisiones
rápidas y oportunas; asumir el compromiso de crear un vínculo entre proveedores y vendedores para beneficiar a
los clientes generando una cadena de valor.

Las grandes corporaciones implementan entrenamiento de cadenas de valor e interrelación entre los proveedores,
empleados y clientes en equipos. Este es un tema muy interesante en el que participan activamente las PYME
porque en esa interrelación al proveer a las grandes empresas y abastecerse de otras, centrando su atención en la
correlación y los negocios que se pueden generar, incrementa sus probabilidades de éxito, porque adecua sus
procesos a las necesidades que va detectando en esa interrelación.

Ing. Mendoza Corpus Carlos A.

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Tercer desafío: Rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento.

El reto es que las utilidades surjan de la disminución del costo y del incremento del volumen de ingresos. Dentro de
la función de recursos humanos, se debe de orientar el esfuerzo hacia la productividad y el mejoramiento
permanente de los procesos. En los últimos años las empresas se han preocupado por retirar escombros con lo que
han mejorado sus estados de resultados por medio de la disminución de costos. No obstante, lo importante es
incrementar los ingresos.

Una forma de hacerlo es incrementando la cantidad de productos que se le venden a un mismo cliente o siendo
creativos e incrementando la cantidad de productos que se ofrecen en el mercado. En el ámbito de las PYME la
contribución a los beneficios que pueden obtener al mejorar los procesos de producción le facilitará entrar como
proveedor de varias empresas. Tener pocos clientes con varios productos colocados puede ser un riesgo por la
vulnerabilidad que esto implica, pero da mayor control en la producción y generación de ingresos.

Por otra parte, la formación de los empleados de la organización para que induzcan a los clientes a comprar más
productos y fidelizarlos a la empresa, es un punto importante que se debe destacar en el área de recursos humanos.
En esta área es importante cuidar desde realizar el reclutamiento del personal, según las habilidades requeridas por
el perfil de contratación idóneo, hasta atender la formación del recurso humano durante la permanencia en la
empresa.

Otro punto importante es hacer crecer las capacidades centrales de producción, teniendo una organización que se
vuelca por el mercado y sus clientes, siendo innovadora en productos, que le permitan obtener nuevos ingresos.

Otras formas de incrementar la rentabilidad son las fusiones, compras o joint ventures (Alianza estratégica). Estos
procesos permiten reducir costos e incrementar exponencialmente los ingresos. Las PYME se ven afectadas
continuamente por esta situación, que provoca movilidad en los mercados y genera espacios de competencia que le
implican tener flexibilidad de adaptación al entorno. Éstas podrían verse afectadas por la compra o adquisición de
un competidor, por parte de uno de sus principales clientes, cuestión que las desplazaría como proveedor. De ahí la
importancia de la diversificación y la flexibilidad que deben de tener.

Este aspecto nos habla de la organización inteligente y los modelos mentales, situación explicada ampliamente por
Peter Senge (1990)4 donde se manifiesta la importancia de que toda la organización esté preparada para cualquier
situación contingente se pueda presentar.

Dentro de las fusiones normalmente se generan buenos resultados por una buena correspondencia financiera y
estratégica, pero la falta de correspondencia cultural puede ser fatal. De ahí lo relevante del manejo de los recursos
humanos en la adaptación al cambio. La PYME puede tener una participación interesante en este punto, porque
podría aportar cierta estabilidad en algún sector a la gran empresa en esa localidad al generar cadenas de valor

Cuarto desafío: Hacer centro en las capacidades.

La capacidad es la parte blanda y fina de la organización. Es el cómo hacer y porque hacer las cosas. Hay que hacer
varias preguntas en la organización para determinar las capacidades que podemos encontrar en la misma:

¿Qué capacidades existen actualmente?

¿Qué capacidades se requerirán para el éxito futuro?

¿Cómo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la empresa?

¿Cómo podemos diseñar las actividades de recursos humanos para crear las capacidades requeridas?

¿Cómo podemos medir el logro de las capacidades requeridas?

Es complicado dar respuesta a estas preguntas en cualquier empresa, aun más en la PYME, donde tenemos que la
visión y estrategia de la empresa son tan personales como el dueño. Hace falta formalizar estos aspectos y que sean
conocidos por todos los que colaboran en la empresa.

La forma de hacer las cosas y la creatividad que se tiene son aspectos intrínsecos y muy íntimos de la empresa. La
competencia individual es fundamental para tener un equipo fuerte. Sin embargo el equipo y su sistema de juego es
más importante que cualquier individuo.

Quinto desafío: Cambie, cambie y siga cambiando.

Es fundamental que la constante en la empresa sea el cambio. Se requiere que la función de recursos humanos sea
agente de cambio, definiendo un modelo de implementación del cambio y auspicie su ininterrumpida aplicación.

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Debe existir congruencia entre el empresario de la PYME para cambiar y generar el cambio, porque si solo lo dice y
no lo lleva a cabo, sus empleados caerán en la desilusión, mostrándose reacios al cambio solicitado.

Sexto desafío: La tecnología.

Las innovaciones tecnológicas se dan más rápido de lo que las podemos seguir. La tecnología ha permitido que sea
más pequeño el mundo. Que esa tan mencionada aldea global sea una realidad. Tenemos todo mas cerca y más
rápido. La implementación de estos cambios tecnológicos en la PYME se ha presentado paulatinamente. Existen
apoyos gubernamentales y de distintas índoles, sin embargo la implementación de ello ha sido paulatina, porque es
un cambio cultural de utilización de la tecnología, para explotar mejor todos los medios y ser más productivos.

La tecnología también ha redefinido los tiempos de trabajo. En la PYME se debe de asumir este cambio y diseñar
algunos procesos en función de las ventajas que nos da la tecnología. Adecuar los distintos circuitos de producción a
los tiempos que la misma tecnología nos aporta. No se trata de convertirse en presa de la tecnología, sino emplearla
para el beneficio de la organización.

Séptimo desafío: Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual.

Las organizaciones competirán enérgicamente por el talento, irán por los mejor preparados y con una visión global
del negocio. Las empresas que triunfen serán aquellas más capaces de atraer, formar y retener individuos con
capacidad, perspectiva y experiencia para dirigir un negocio global o con esa visión. La conducción, sabiendo
trabajar en equipo, también es un aspecto básico. El costo para la PYME de atracción de personal calificado es un
punto importante, sin embargo el retorno viene por el volumen que se pueda generar de ingresos por la calidad del
producto y de la competencia que muestre su personal en la administración de la empresa. En la selección y
reclutamiento este punto se debe cuidar y perfilar adecuadamente en las personas que contraten.

El capital intelectual, entendido como la capacidad de aprendizaje que tiene la empresa y la agilidad con la que
transmite ese conocimiento a toda la organización, es una diferencia que permitirá generar o no negocio en el
mercado. La velocidad de respuesta es fundamental, siendo ésta generada por la calidad de información que
posean los empresarios y la toma de decisiones oportuna que tengan.

La capitalización de la experiencia por el empresario PYME se debe de presentar con mayor formalidad. Existe en
internet, en varias instituciones públicas y privadas, así como en algunas publicaciones, información para este
sector, con lo que reciben asesoría para innovar en productos, presentar ofertas a clientes potenciales, adquisición
de materias primas y maquinaria con mejor tecnología.

El aprendizaje rápido se da cuando se convierten las oportunidades en visión, se transforma la visión en acción y
orientan la acción en función de los clientes. Este proceso es necesario que se maneje bajo el esquema de modelos
mentales que P.Senge (1990) 4 refiere en su libro La Quinta Disciplina, para que en la organización exista una
reacción oportuna de todos los que la conforman.

Octavo desafío: Racionalizar los recursos no es transformación.

Algunas empresas se deshacen de negocios no rentables, disminuyen sus plantas de personal e implementan
reingeniería de procesos, creen ellos que con estas medidas hacen las empresas más ligeras para enfrentar los
cambios y reducen sus costos de operación. Esto no es transformación. Transformación es cuando los clientes,
empleados y proveedores cambian su percepción de la misma empresa. Se han presentado muchos procesos de
transformación en empresas del mundo, que mejoran sustancialmente y les permite ser más competitivos y
recuperar cuota de mercado, así como incrementar sus utilidades. El impacto de una buena transformación dura
más en los clientes, empleados y proveedores que el lanzamiento de un nuevo producto.

Hay que revisar a algunas empresas PYME para verificar el beneficio de una transformación profunda o de la
implementación de medidas para adelgazar las estructuras y mejorar el aprovechamiento de los recursos de que
dispone.

El factor humano es quien origina, toma e implementa las acciones para enfrentar los desafíos a que hacemos
referencia, por lo que la dirección estratégica de los recursos humanos, ha de considerarse como una función básica
en la empresa, no importando si es grande, mediana, pequeña o micro. La sensibilidad que debe tener el
empresario de la PYME para implementar la dirección estratégica de recursos humanos es un factor fundamental
para que sea detonador del cambio en su gestión.

Dentro del proceso de dirección estratégica de recursos humanos tenemos varias áreas que lo componen:

• Atracción selección e incorporación

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• Desarrollo y planes de sucesión

• Capacitación y entrenamiento

• Evaluación del desempeño

• Remuneraciones y beneficios

• Análisis y descripción de puestos

En las grandes empresas existen áreas específicas para la realización de las actividades inherentes a cada una. La
propuesta que hacemos con este trabajo, es que los empresarios PYME con los recursos que cuentan, implementen
estas seis áreas para que potencien su factor humano y les permita lograr sus objetivos, obteniendo beneficios y
permanencia en el turbulento mercado en el que nos encontramos inmersos.

Lectura:

“Coloque a sus empleados en primer lugar y ellos harán lo mismo con los clientes”, según Claus Möller

“Muchas empresas latinoamericanas gastan más en el mantenimiento del parque automotor de sus directivos que
en el desarrollo de su gente”. Paradójicamente Claus Möller asegura que en el futuro las empresas no sólo
competirán por los clientes, sino también por los recursos humanos. Möller es uno de los especialistas más
consultados del mundo en todos los temas relacionados con la calidad y los recursos humanos.

En la siguiente entrevista, exclusiva de Gestión, éste psicólogo y economista dinamarqués explica cómo British
Airways se convirtió en la línea aérea del año al implementar su programa “Primero la gente” y la política que
debería seguir una empresa para captar a los mejores empleados y mantenerlos motivados. Claus Möller es
fundador y presidente de TMI (Time Manager International), la empresa europea más importante de capacitación
empresaria, que posee sucursales en cuarenta países y asesora a empresas del nivel de American Express, Audi,
General Motors y SAS, entre otras. Además, es autor de varios libros, entre los que se destacan los best-sellers
Quality Through People, Time Manager y Putting People First.

Usted dice que las condiciones para ser un buen empleado van más allá del empowerment y que lo más importante
es tener personas de buena calidad humana. ¿Cómo se identifica a estas personas?

Es posible mejorar la capacidad para seleccionar a la gente, aunque siempre hay un margen de duda. Esa es una
pregunta importante porque encontrar a la gente adecuada es clave para el éxito de una empresa. Creo que en el
futuro las empresas no sólo competirán por los clientes sino también por la gente. Muchas compañías emplean a la
gente incorrecta, y una de las razones es que sólo buscan lo que llamamos las características técnicas (hard issues)
de una persona y no las humanas (soft issues). Las características técnicas están centradas en la educación,
experiencia y habilidades. Frecuentemente se pregunta a las personas antes de emplearlas “¿Cuánto tiempo estuvo
en Hewlett Packard?”, o “¿Cuánto tiempo ha estado trabajando para IBM?”,¿Cuál es su título?”,”¿En qué
universidad estudió?”,”¿Conoce este software o estas técnicas?”. Se interroga a la gente sobre educación pero
nunca se le pregunta, por ejemplo, “¿Es usted una persona perezosa?”

¿Cuánto cuesta emplear a la gente incorrecta? Cuesta muchísimo, y la gente inadecuada difícilmente lo es por no
tener una buena educación, o determinadas habilidades, sino porque no tiene la calidad humana necesaria. Puede
tener la experiencia pero le falta lo que yo llamo “inteligencia emocional”: no tiene la calidad humana. Se pueden
mejorar fácilmente las habilidades técnicas, se pueden aprender fácilmente nuevas tecnologías y métodos, pero no
se pueden cambiar las actitudes básicas ante la vida a menos que uno se enfrente a una experiencia de fuerte
contenido emocional. Tampoco se le pregunta a una persona: “¿es usted flexible? o “¿está dispuesto a cambiar?”

¿Es posible enseñar esto a los nuevos empleados?

Enseñarles estos conceptos? Sí, pero hasta cierto punto. Es difícil cambiar la calidad humana de la gente
cuando se es mayor de veinticinco años. Es difícil pero puede hacerse. Si se lo intenta se pueden cambiar
los valores de un equipo e inclusive inducir a sus miembros a ejercer presión sobre los restantes,
determinando valores humanos tales como el tipo de cultura que querríamos tener en nuestra empresa.

¿Cómo se logra el compromiso de la gente?

La gerencia no comprende que para que la gente dé lo mejor de sí tiene que involucrarse emocionalmente
y sentir que puede beneficiarse con ello. No es posible que una empresa sea exitosa sin que haya éxito a
nivel personal. Por ejemplo, en el fútbol cada jugador siente que si él gana todos ganan. Cuando la

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selección argentina -que es una de las mejores del mundo- juega y gana, cada jugador se siente ganador.
De manera que tenemos que tratar de definir nuestros criterios de éxito de tal forma que exista una
relación directa entre el éxito de la empresa, el éxito de cada equipo y el éxito de cada individuo.

¿Cree que la educación básica es importante para obtener una buena calidad de gente, buenos trabajadores?

Creo que la capacitación de la gente en lo que se refiere a la calidad humana debería comenzar ya en la
escuela, porque es mucho más fácil influenciar a alguien a los diez, doce, quince años; así que todos los
buenos valores deben enseñarse en ese período.

¿Cómo se puede conservar la motivación de los empleados cuando uno debe bajar costos a través del downsizing o
la reducción de salarios?

Si uno pretende que la gente cambie, debe apelar a su corazón. Si alguien tiene un trabajo de baja
categoría, si una persona tiene un trabajo mal pago o rutinario, o uno que no le resulta interesante y la
gerencia tampoco se interesa demasiado por ese trabajo, es muy difícil estar motivado. Aun cuando los
empleados tengan cierto temor a ser despedidos, ni siquiera eso los motivará a hacer un buen trabajo.
Ahora, si uno lo piensa bien, ¿por qué no cambiar esas actitudes? Si uno tiene un trabajo rutinario
-cualquiera sea éste, puede ser limpiando pisos, o en la portería de un hotel, o de recepcionista o
camarera-, ¿por qué no hacer lo mejor que pueda? Si uno está allí ocho horas por día, estará mucho mejor
si se siente orgulloso de la tarea realizada. Hace muchos años, cuando yo estudiaba, tenía que ganar algo
de dinero porque mis padres no podían pagar mi educación secundaria, así que trabajaba a la tarde, a la
noche y los fines de semana en un supermercado y hacía una tarea muy fácil: había una cantidad de bolsas
en un mostrador a la salida de la caja y yo tenía que embolsar los productos que la gente compraba, era
un cadete del sector de empaque.

Yo podría haber tenido dos actitudes hacia esta tarea: podría haber sido un cadete mediocre o podría
haber sido un súper cadete. El cadete mediocre diría: Este es un trabajo espantoso, mi tarea es ésta:
pongo los malditos productos en las malditas bolsas para estos clientes infames y esto es horrible”. El
súper cadete diría: “Soy un ingeniero de servicio al cliente y mi trabajo consiste en conseguir que los
clientes quieran volver a comprar aquí”. Si yo tengo esta actitud, lo más probable es que algún día pueda
tener mi propio supermercado. Lo extraño es que si soy un trabajador mediocre, cuando llegue a casa
después del trabajo, no tendré energía, me tiraré frente al televisor, me sentiré despreciable y estaré de
tan pésimo humor por no ser exitoso que empezaré a protestar contra el gobierno, mi jefe, la policía, el
tránsito, el clima, y así arruinaré mi vida. Si uno tiene una actitud positiva saca más provecho de su propia
vida. No hablo solamente de ser un simple cadete de supermercado, estoy hablando de actitudes frente a
la vida: uno puede ser una secretaria mediocre o una súper secretaria, puede ser un marido mediocre o
un súper marido.

Usted hablaba del trabajador común y corriente y del súper trabajador, ¿qué puede decirnos sobre los premios y el
reconocimiento?

Hay dos maneras de reconocer a la gente o darle la sensación de que vale la pena tener esta actitud
positiva. Una es pagándole más, dándole mejores sueldos o posiciones. Esa es una de las formas, pero
también hay otras. Que uno se convierta en un ganador o un perdedor dependerá de una sola cosa, y eso
es la autoestima, la sensación de estar bien. ¿Y qué es lo que determinará que uno tenga o no
autoestima? Una sola cosa: las “caricias” que uno reciba. “Caricias” es una expresión que se usa en
psicología y que significa cualquier tipo de atención que uno recibe. Si alguien me dice “me gustas”, eso es
una caricia positiva.

Si otro me dice “eso estuvo mal” es una caricia negativa, y si alguien no me presta atención para nada, es
lo que se llama “cero caricias”, que es lo peor que uno puede recibir. Algo que llamamos “equilibrio de
caricias” determinará el grado de autoestima que uno tenga. La diferencia entre los puntajes buenos y
malos referidos a su sensación de “bien” se registrará y determinará que usted se convierta en ganador o
perdedor. Se pueden conseguir caricias positivas de muchas maneras como por ejemplo si a uno le
aumentan el sueldo. Lo curioso es que cuando uno tiene sus necesidades básicas cubiertas -alimentación,
vestimenta, medicina y seguridad- se preocupa más por la realización personal y, tiene mi mayor interés
en encontrar un significado y un propósito en la vida.

¿Qué opina de las empresas como American Airlines que permiten que sus empleados sean propietarios de parte de
la compañía dándoles la oportunidad de comprar acciones?

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Tengo sentimientos contradictorios a este respecto. Creo que el pensamiento que impulsa esto puede ser
bueno y, apunta a que la gente tenga un sentimiento de posesión. Si el dinero que pueden ganar es
sustancial y representa más del 5% de sus ingresos, o tal vez hasta el doble de esa cantidad tiene mucho
sentido, pero a menudo no es así. Creo que algunas empresas consideran que ésta es una forma
inteligente de hacer sentir a la gente que es propietaria cuando en realidad no lo es. Es como una especie
de campaña, demasiado astuta para mi gusto. El concepto de propiedad está bien en cierta forma;
muchos países como Dinamarca, Suecia y, Noruega han intentado trabajar dentro lo que podría llamarse
una democracia económica, pero en la mayoría de los casos no han tenido demasiado éxito.

Si uno quiere una propiedad genuina, tiene que poseer tanto el éxito como el fracaso. Si yo tengo una
empresa e invito al personal a comprar acciones y le digo “¿Te gustaría compartir también las pérdidas? Si
tenemos pérdidas, ¿venderías tu casa, tu auto y tu televisor para ayudarme a pagar?” Por supuesto que la
gente dice: “No. Queremos compartir las ganancias pero no las pérdidas”. De esa forma uno no es
propietario realmente, porque tenemos que estar juntos como en el fútbol: si ganamos, ganamos juntos:
si perdemos, perdemos juntos. A todos los miembros del personal les encantaría ser socios, pero no en las
pérdidas, no si la empresa tiene una mala racha. Por lo tanto, eso es una tontería. Lo que sí se puede tener
es un buen sistema de premios, de manera tal que si uno ha tenido éxito en el año y la gente ha hecho un
buen trabajo, entonces es justo compartirlo con ellos.

No se puede inspirar por mucho tiempo a gente inteligente para que haga un trabajo mejor, y para que se
capacite y asuma mayores responsabilidades, sin pagarle más. Si se quiere tener una empresa sólida hay
que establecer una relación entre política salarial y, planificación de carrera, y no retribuir a la gente sólo
por haber vendido más: también habría que recompensarla por sus contribuciones al trabajo en equipo,
por mantener buenas relaciones, por producir buena calidad, por aportar ideas nuevas… pero en la
mayoría de las empresas no se hace esto, y si alguien aparece con buenas ideas no se las aprecia, porque
todas las ideas vienen de arriba y, sólo éstas se ponen en práctica.

Con su ayuda British Airways fue elegida la aerolínea del año, ¿cómo logró hacer esto?

El punto de partida para British Airways a mediados de los ’80 fue cuando Margaret Thatcher dijo: “Ahora
están solos. No tendrán más subsidios, así que tendrán que ser rentables”. El comienzo fue muy, duro
porque hubo que despedir a muchísima gente. Alrededor de 18.000 personas fueron despedidas y, todos
temían que se produjeran huelgas, pero pudimos evitarlas. En British Airways implementamos un
programa llamado “Primero la gente”. Era un programa muy especial que involucraba a todos.
Habitualmente cuando se da capacitación en las empresas se hacen programas teóricos u operativos, pero
no se hacen programas de trabajo en equipo para todo el personal. Se entiende por capacitación teórica
aquella en la cual se capacita a los directivos y, a la gerencia media y se enseña a los supervisores cómo
deben supervisar; y luego está la capacitación operativa: se enseñan nuevas habilidades a la gente de
marketing, a las secretarias y demás.

En este caso nosotros dijimos que queríamos el mismo programa para todo el mundo; queríamos que
todos se sintieran como una gran familia. Eso fue problemático porque en British Airways había una
enorme jerarquía: los capitanes tenían su propio bar; el personal y los ingenieros tenían sus propios bares
y sus propios sindicatos y realmente no constituían un equipo. Entonces invitamos a todos a asistir a los
mismos seminarios: a los directivos y a la gente de limpieza, a los de catering y a los de reservas, todos
estaban juntos en la misma sala. Esto jamás había sucedido antes. Pusimos en práctica un programa
llamado “Un día en la vida de British Airwavs”.

Era una especie de programa de “casa abierta” y todos estaban invitados para ver trabajar a los ingenieros
de vuelo, todos podían ver el trabajo de los que transportan el equipaje, y fue una experiencia fantástica,
de puertas abiertas para todos. Los invitamos a asistir con sus familias y lograron una fantástica
comprensión de lo que se hacía allí, de que realmente formaban un equipo y de que ellos eran British
Airways. También desarrollarnos programas en los que poníamos al personal en primer lugar, para que
ellos hicieran lo mismo con los clientes. En muchas culturas, como la latinoamericana y la europea, la
gente sirve a las jerarquías, a los jefes, y no a los clientes.

En la mayoría de las aerolíneas latinoamericanas se sirve primero el café a los capitanes y luego a los
pasajeros. Lo que sucede habitualmente es que los directivos no están visiblemente involucrados en un
proceso de cambio. Van a los seminarios para hacer una breve introducción, para decir que la capacitación
es muy importante, pero que lamentablemente no podrán estar presentes durante todo el día porque
tienen compromisos impostergables, y, luego se van a jugar al golf. Lo de British Airways no fue sólo la
solución a un problema determinado: allí hay un programa en curso, todos reciben capacitación cada

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dieciocho meses y todo está basado en los mismos principios. Se trata de un desarrollo progresivo y se
realizan una cantidad de programas de monitoreo y control para conservar el impulso.

La mayoría de las empresas que introdujeron un programa de calidad como el que nosotros
implementamos en British Airways, han fallado o no consiguieron los resultados esperados, y una de las
razones principales es la falta de compromiso de los directores.

¿Es caro implementar estos programas?

Depende de los resultados que se obtengan. Son caros si las ideas no se llevan a la práctica y se lo toma
sólo como una introducción. Algunas empresas están desperdiciando dinero en capacitación porque no
implementan nada. Dentro de nuestra filosofía, trabajamos con tres “i”: la primera significa inspiración; la
segunda significa implementación y la tercera, integración.

Para lograr que la gente empiece a cambiar hay que inspirarla, hacerla sentir que quiere cambiar, hacer
que pueda comprender la razón del cambio y que quiera comprometerse en este proceso. Por supuesto
que hace falta una visión lo suficientemente precisa e interesante como para que la gente quiera
participar, y cuando esto se ha conseguido también hay que tener algunas herramientas específicas para
llevar todo a la práctica.

Mi empresa hizo una investigación entre los bancos europeos y descubrimos que gastan más dinero en la
limpieza de ventanas que en el desarrollo de sus recursos humanos, así que probablemente sea más
importante para ellos tener ventanas limpias que buenos cerebros. Muchas empresas latinoamericanas
gastan más en el mantenimiento del parque automotor de sus directivos que en el desarrollo de su gente.
En Latinoamérica se ve mucho el caso de los directivos que viven como en el Primer Mundo, mientras que
el personal vive en el Tercer Mundo.

Los hombres top han ido a Harvard y conocen todas las nuevas técnicas de management, pero el
problema es que estos principios no funcionan si uno tiene personal incompetente. Se puede dar poder y
delegar y todas esas cosas, pero si la gente no es competente no se puede confiar en ella. Es una pérdida
de tiempo enseñar sólo al top management porque finalmente no se cuenta con la gente adecuada para
llevar estas cosas a la práctica. En general se invierte muy poco dinero en capacitación. Hay una cantidad
de estadísticas sobre Latinoamérica que muestran la situación de la Argentina comparada con la de Brasil,
Chile y el resto del inundo en términos de competitividad, y uno de los puntos débiles es precisamente la
capacitación de la gente. Existe una gran brecha entre los directivos y la gerencia media y otra gran brecha
entre la gerencia media y el personal. Se invierte muy poco en capacitación y, cuando se hace, ésta tiende
a concentrarse en temas técnicos, se capacita en marketing o en computación, pero no en inteligencia
emocional.

Ing. Mendoza Corpus Carlos A.

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La mejora continua.

El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y
procesos.

Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad
de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de
todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas
incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la
forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas
de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.

La mejora continua se aplica a partir del uso de metodologías sistemáticas que utilizadas por equipos
multidisciplinarios, permiten detectar de los problemas que afectan los resultados de una entidad, sus causas,
posibilitando el desarrollo de planes de acción que rompen con los paradigmas y preconceptos instalados.

Uno de los logros más importantes de la mejora continua consiste en que se mejoran las relaciones con el personal,
ya que todos se involucran en el ciclo de analizar los problemas que impiden mejorar y se comprometen en su
solución.

La identificación de la necesidad de mejora consiste en determinar si algún componente (procesos, instalación,

equipos, actividad, etc.) no cumple con los requisitos de calidad establecidos, o bien, se requiere la introducción de
nuevos elementos organizativos o tecnológicos en correspondencia con nuevas leyes, normas, necesidades de los
clientes o los adelantos científicos – técnicos.

Requisitos

La mejora continua requiere:

• Apoyo en la gestión.

• Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso.

• Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.

• Poder para el trabajador.

• Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad
proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.

Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no
como un arreglo rápido frente a un problema puntual

Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:

• El proceso original debe estar bien definido y documentado.

• Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.

• Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora.

• Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora.

• Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que
asegure su éxito.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de
fracaso mejorando la comunicación para proteger la calidad en un proceso.

Algunos principios de la mejora continúa

• Mantenlo simple. (Keep it simple. KIS)

Ing. Mendoza Corpus Carlos A.

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• Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in garbage out. GIGO)

• Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify)

• Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar. (If you can't measure it, you can't manage it)

Ciclo para la Mejora Continua

• Diagnóstico de la situación existente

• Establecimiento de los objetivos para la mejora

• Búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos

• Evaluación de dichas soluciones y su selección

• Implementación de la solución seleccionada

• Control y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los
objetivos

• Formalización de los cambios.

La mejora debe ser una actividad continua, por lo que las Entidades deben de crear una cultura que implique a
las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las
actividades y los servicios.

Herramientas utilizadas para la Mejora Continua

• Diagrama de Pareto

• Diagrama causa efecto

• Histograma

• Estratificación

• Hoja de verificación

• Diagrama de dispersión

• Gráfico de control

Fuentes para identificar la necesidad de Mejora

• Opiniones de los clientes

• Gastos

• Análisis de los Indicadores de Eficiencia.

• Análisis de los registros de Eficiencia y control de la calidad.

• Afectaciones al medio ambiente.

• Planteamiento o propuestas de los trabajadores.

• Surgimiento de nuevas legislaciones.

• Necesidad de aplicar los adelantos científicos – técnicos.

• Necesidades relacionadas con los procesos de gestión

• Cambios organizativos o tecnológicos.

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• Otras fuentes.

Elementos para seleccionar los proyectos de Mejora

• Magnitud de la mejora para la Entidad

• Rendimiento de la inversión.

• Urgencia.

• Posibilidades materiales, técnicas, humanas y financieras.

• Impacto ecológico que representa.

• Probable resistencia al cambio.

• Prioridades nacionales.

• Riesgos de un eventual fracasos, imprevistos

• Influencia sobre las demás aras de la Entidad

• Posibles obstáculos para su puesta en practica

• Opinión las personas que participará o se verá afectado por la puesta en práctica de la solución

Beneficios de las Mejoras Continuas

• Aumenta la satisfacción de los clientes.

• Mejora la calidad de los productos y servicios.

• Se Incrementan la ventaja competitiva

• Mejora la eficacia y la eficiencia de los procesos.

• Mejora el confort y productividad de los trabajadores.

• Se detectar deficiencias y se aplican acciones correctoras.

• Mejoran los indicadores de protección del de medio ambiente

• Mejora la higiene industrial y salud ocupacional de la empresa.

• Aumenta el sentido de pertenencia de los trabajadores

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Las 5 s

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo
de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de
todos.

En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa

también en el trabajo”.

Las Iniciales de las 5 S:

JAPONES CASTELLANO
Seiri Clasificación y Descarte
Seiton Organización
Seiso Limpieza
Seiketsu Higiene y Visualización
Shitsuke Disciplina y Compromiso

¿Por qué las 5 S?

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.

Su aplicación mejora los niveles de:

• Calidad.

• Eliminación de Tiempos Muertos.

• Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un
autentico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro
de resultados acorto plazo.

Resultado de Aplicación de las 5 S

Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:

Aplicación de 3 primeras S:

• Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.

• Reducción del 70% del número de accidentes.

• Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.

• Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

¿Qué beneficios aportan las 5s?

1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4. La mejora continua se hace una tarea de todos.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

• Menos productos defectuosos.

• Menos averías.

• Menor nivel de existencias o inventarios.

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• Menos accidentes.

• Menos movimientos y traslados inútiles.

• Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

• Más espacio.

• Orgullo del lugar en el que se trabaja.

• Mejor imagen ante nuestros clientes.

• Mayor cooperación y trabajo en equipo.

• Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

• Mayor conocimiento del puesto.

La 1era S: SEIRI (Clasificación y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y
en un lugar adecuado.

Ventajas de Clasificación y Descarte

 Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.

 Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.

 Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.

 Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad de
operación.

Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:

 ¿Qué debemos tirar?

 ¿Qué debe ser guardado?

 ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?

 ¿Qué deberíamos reparar?

 ¿Qué debemos vender?

Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.

Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales:
papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir
en una zona contaminada.

Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificación y Descarte:

 ¿Qué podemos tirar?

 ¿Qué debe ser guardado?

 ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?

 ¿Qué deberíamos reparar?

 ¿Qué podemos vender?

La 2da S: SEITON (Organización)

Ing. Mendoza Corpus Carlos A.

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La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido uno puede conseguir lo que necesita, y
cuán rápido puede devolverla a su sitio nuevo.

Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo
debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.

Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos
llevará a estas ventajas:

 Menor necesidad de controles de stock y producción.

 Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto.

 Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.

 Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los materiales o
productos almacenados.

 Aumenta el retorno de capital.

 Aumenta la productividad de las máquinas y personas.

 Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente.

Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes
preguntas:

 ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?

 ¿Esto es necesario que esté a mano?

 ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?

 ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

Y por último hay que tener en claro que:

 Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.

 Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación, indicado con
exactitud y conocido también por todos.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organización:

 ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos?

 ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano?

 ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros?

 Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor lugar para ellas?

La 3era S: SEISO (Limpieza)

La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre
limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen
este compromiso la limpieza nunca será real.

Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe,
antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.

Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:

 Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces

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 Facilita la venta del producto.

 Evita pérdidas y daños materiales y productos.

 Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos:

 Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos

 Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.

 No debe tirarse nada al suelo

 No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino
tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:

 ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?

 ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?

 ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?

 ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?

La 4ta S: SEIKETSU (Higiene y Visualización).

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En
un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos
o servicios de Calidad.

Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente
útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente.

Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta
aquellos puntos que necesitan de mejora.

Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese mismo grupo en vez de
tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes
en zonas especialmente cuidadas.

Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se
coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente el problema para poder quitarla.

Las ventajas de uso de la 4ta S

1. Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.

2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.

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4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

- Deben ser visibles a cierta distancia.

- Deben colocarse en los sitios adecuados.

- Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.

- Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualización:

1. ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?

2. ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene?
3. En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable?
4. En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?
La 5ta S: SHITSUKE (Compromiso y Disciplina)

Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo
consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el
deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos.

Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en práctica de estos
conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los
buenos.

En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una práctica mas de
nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos
saldremos beneficiados.

Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema.

No dudes más
Tú puedes cambiar tu lugar de trabajo en el mejor lugar de vida para ti.

Ing. Mendoza Corpus Carlos A.

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