Análise SWOT – Forças, Fraquezas,

Oportunidades e Ameaças
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Por Stonner | 14 de ago de 2013 às 22:44
Tags: Ameaças, Crescimento, Desenvolvimento, Forças, Fraquezas, manutenção,Oportunidades, Sob
revivência, SWOT

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A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – Forças, Fraquezas,

Oportunidades e Ameaças) é um instrumento extremamente simples e poderoso para
auxiliar o empreendedor a estabelecer seuPlanejamento estratégico. A análise SWOT é
bem conhecida, e iremos aqui dar um roteiro para otimizar a elaboração da análise
SWOT. Para ser notificado dos novos artigos, cadastre seu e-mail aqui ao lado,
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Análise SWOT – diagrama

A análise SWOT consiste basicamente em construir um sistema de quadrantes como
ilustrado a seguir, identificando no Ambiente Interno quais são as Forças e Fraquezas,
e no Ambiente Externo, quais são as Oportunidade e Ameaças.
 Análise SWOT – Diagrama
O que são cada um destes elementos?

Análise SWOT – conceitos básicos

Forças:
São possíveis exemplos de Forças de uma Organização:
Gestão Competente – Marca Forte – Liquidez – Reputação de produtos e/ou serviços –
Estabilidade Financeira – Boas instalações e equipamentos – Capacidade de inovação –
Localização da empresa (que pode também ser uma fraqueza) – Qualidade dos
produtos
Fraquezas:
Fraquezas de uma Organização poderiam ser:
Baixa visibilidade – Falta de diferenciação – Comunicação deficiente – Falta de coesão
na administração – Equipe insuficientemente capacitada – Reputação duvidosa
Oportunidades:
No Ambiente Externo, exemplos de Oportunidades são:
Mercado em expansão – Alianças estratégicas – Novo segmento no mercado – Demanda
de novos produtos e/ou serviços – Saída de um concorrente
Ameaças:
Novos concorrentes – Guerra de preços – Concorrência predatória – Novas tecnologias
(pode ser Oportunidade ou Ameaça, conforme se detenha ou não novas tecnologias) –
Crise econômica – Instabilidade política – Novos tributos

Análise SWOT – perguntas a serem feitas

Para identificar os elementos que compõem a análise SWOT, há algumas perguntas que
nos auxiliam a sair da subjetividade:
Forças:
Que vantagens sua Organização tem?
Em que sua Organização é melhor que a concorrência?
O que é visto como Força de sua organização pelo mercado?
O que seus clientes apreciam em sua Organização?
Quais são os produtos e serviços em que sua Organização faz a diferença?
Fraquezas:
Onde sua Organização pode melhorar?
O que seus clientes não apreciam em sua Orgnização?
O que já o fez perder clientes?
Oportunidades:
Quais são as tendências do mercado?
Há previsão de melhorias urbanas em sua localização?
Há previsão de eventos em sua área de negócios?
Algum programa de governo pode lhe carrear clientes ou serviços?
Ameaças:
Há novos produtos ou serviços surgindo em seu mercado?
Há novos concorrentes se instalando em sua área?
Há mudanças tecnológicas que possam afetar seus processos ou produtos?

Análise SWOT – da Análise ao Planejamento estratégico

Uma vez identificadas as Forças e Fraquezas, Ameaças e Oportunidades, como tirar
desta análise insumos pra o nosso planejamento estratégico?
Devemos, em diagrama similar ao anterior, avaliar as conjunções (Forças e Fraquezas)
x (Oportunidades e Ameaças):

Análise SWOT – estratégias

Desenvolvimento (Forças + Oportunidades):
Aproveitar ao máximo as Forças para maximizar as Oportunidades.
Crescimento (Fraquezas + Oportunidades):
Desenvolver estratégias que minimizem as Fraquezas, e otimizem usufruir das
Oportunidades.
Manutenção (Forças + Ameaças):
Potencializar as Forças para minimizar os efeitos das ameaças.
Sobrevivência (Fraquezas + Ameaças):
Desenvolver estratégias que minimizem as Fraquezas, e possivelmente, contornem as
Ameaças.

Modelo de 5 Forças de Michael Porter

Maximiano (2006) afirma que “o entendimento das forças competitivas de um ramo de
negócios é fundamental para o desenvolvimento da estratégia”.
Assim, Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a análise do ambiente externo pode ser
realizada por meio do modelo de cinco forças da competitividade, desenvolvido por Michael
Porter na década de 70.
O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo
identifica um conjunto de cinco forças que afetam a competitividade, dentre os quais uma das
forças está dentro do próprio setor e os demais são externos.
Ou, como afirma Aaker (2007), “a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo
retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa média, depende, em grande parte,
dos cinco fatores que influenciam a lucratividade”.

Figura 8 – Representação gráfica do modelo de cinco forças de Michael Porter.

Fonte: WIKIPEDIA, 2007
Vamos agora à explicação detalhada do que representa cada uma das forças competitivas.
Rivalidade entre concorrentes

Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que “a rivalidade entre concorrentes pode ser
considerada a mais significativa das cinco forças”.
Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos.
Quando diz-se concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num
mesmo mercado que a organização em questão.
Mas esta não é e única força a pressionar a competitividade das organizações, então vamos
para as próximas forças.
Barreiras à entrada de concorrentes

Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da

entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além
do poder de reação das organizações já estabelecidas. (SERRA, TORRES e TORRES, 2004)
Estas barreiras seriam fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para
concorrerem em determinado setor. Segue agora algumas das principais barreiras a serem
analisadas:
– Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que já
produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham que
começar a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos;
– Capital Necessário: outra restrição financeira, mas aqui refere-se à necessidade de capital
para realizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio. É um dos fatores mais
relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor;
– Acesso aos canais de distribuição: se os canais de venda forem limitados, quanto mais as
empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as
chances de novas empresas ganharem espaço.
Poder de barganha dos compradores

O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha
dos clientes para com as empresas do setor.
Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do
produto, principalmente quanto a preço e qualidade.
Assim, os compradores têm poderes se:
– As compras do setor são de grande volume;
– Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação;
– As margens de lucro do setor são estreitas;
– A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.
Estas são então algumas das características a se observar quando analisando o poder de
barganha dos compradores.
Poder de barganha dos fornecedores

Já quando abordado o poder de barganha dos fornecedores, será uma ótica semelhante à
barganha dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento de insumos e serviços para a
empresa.
Os fornecedores têm poder de barganhar quando:
– o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;
– os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto;
– o setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor.
Com estas questões em vista, cabe a empresa identificar a atual relação da empresa com seus
principais fornecedores.
Bens Substitutos

Os bens substitutos representam aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas
atendem à mesma necessidade. Segundo Aaker (2007), não competem com a mesma
intensidade que os concorrentes primários (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda
são relevantes
Aaker (2007) apresenta os sistemas de alarme eletrônico como substitutos para o mercado de
vigilância, ou o e-mail como substituto dos Correios. Substitutos que mostram uma melhoria na
relação custo/benefício, e quando os custos de substituição para o cliente são mínimos, devem
ser observados com atenção especial.
 Cinco forças de Porter
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Representação gráfica das Cinco Forças de Porter

O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1985 e destina-se à
análise da competição entre empresas. Considera cinco factores, as "forças" competitivas, que
devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.
Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais
geral macroambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para
servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente
requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado.
Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da
abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma indústria.[1]

Índice
[esconder]

 1 As cinco forças de Porter são:

o 1.1 Rivalidade entre os concorrentes
o 1.2 Poder de Negociação dos Clientes
o 1.3 Poder de Negociação dos Fornecedores
o 1.4 Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
o 1.5 Ameaça de produtos substitutos
 2 Importante
 3 Referências
 4 Ver também
 5 Ligações externas

As cinco forças de Porter são:[editar | editar código-fonte]

Rivalidade entre os concorrentes[editar | editar código-fonte]
Para a maioria das indústrias, esse é o principal determinante da competitividade do mercado.
Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço doproduto, como
também a inovação, marketing, etc.

 Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado;

 Taxa de crescimento da indústria;
 Diversidade de concorrentes;
 Complexidade e assimetria informacional;
 Nível de publicidade;
 Grau de diferenciação dos produtos;
 As barreiras à saída .
Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram ativamente captar clientes, as
margens são esmagadas e a atuação centra-se em cortes de preços e descontos de
quantidade. Lembrando que esse sistema é feito para servir pessoas e como consequência vem
os lucros.
Poder de Negociação dos Clientes[editar | editar código-fonte]
Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também
competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim jogando os concorrentes uns
contra os outros.[2]
Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de colocar a
empresa sob pressão, e também, afetar os clientes com a sensibilidade à evolução dos preços.

 Análise RFM (economia) é um método utilizado para analisar o comportamento do cliente e

definir segmentos de mercado. É comumente utilizada em database marketing e marketing
direto e tem recebido atenção especial no varejo
 Preço da compra total
 Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto
 Existência de produtos substitutos
 Da sua dimensão enquanto clientes
 Da sua capacidade de integração a montante
Poder de Negociação dos Fornecedores[editar | editar código-fonte]
Também descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas, componentes
e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a
trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para
recursos únicos.[3]

 Grau de diferenciação
 Custo dos factores de produção em relação ao preço de venda do produto
 Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por
outras empresas
 Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor
venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a
concorrência.
 ameaça de integração a montante ou a jusante.
 5 forças
Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes[editar | editar código-fonte]
Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor
e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar
a sua inserção, fica mais dificil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o
concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa.[1] Com a
ajuda de barreiras ficará muito difícil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim
caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores
clientes, portanto pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado.[4]
Essa ameaça também pode ser conhecida como A ameaça da entrada de novos
concorrentes, ou mesmo Barreiras à entrada de concorrentes.[1]
 A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc)
 Acesso aos canais de distribuição
 Diferenciação dos produtos
 Exigências de capital
 Políticas governamentais
 Marca
 Vantagens absolutas de custo
 Economia de escala
 Custos de transição
Ameaça de produtos substitutos[editar | editar código-fonte]
A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados,
desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que
pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em
tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter
em tempos de prosperidade.[1]
Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se
obsoleto com o tempo, para isso não ocorrer é preciso investir em avanços tecnológicos,
produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organização deve ficar atenta as novas
mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada, a concorrência pode
adquirir parte do mercado da empresa analisada.[5]

 Relação preço/rendimento
 Nivel de diferenciação do produto
 Poder de barganha do comprador
 Qualidade do produto

Importante[editar | editar código-fonte]

Em um determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um
determinado setor industrial, assumindo maior influência na determinação da sualucratividade. A
fim de se elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer-se bem o sector e as
características que governam as suas forças competitivas.