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Organizacionales
en la empresa
Objetivos
Objetivo General
Objetivos Específicos:
03
INDICE
05
Estructuras y modelos organizacionales en el contexto
empresarial.
1. Estructuras organizacionales.
2. Los organigramas en la empresa.
3. Partes de la estructura organizativa.
4. Estructura organizativa en la empresa.
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Estructuras y
modelos 3. Partes de la estructura organizativa.
organizacionales
en el contexto La estructura da vida y constituye la base para la
realización del negocio, porque es la que gestiona y
empresarial realiza el conjunto de operaciones que necesita el
negocio. Para esto es fundamental que la estructura sea
la que necesita la empresa en su conjunto
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Estructuras y
modelos 4. Estructura organizativa en la empresa.
organizacionales
en el contexto Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con
un cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los
empresarial miembros componentes de la misma. En consecuencia,
se puede establecer que la estructura organizativa de
una empresa es el esquema de jerarquización y división
de las funciones componentes de la misma.
4.Estructura organizativa en Es una realidad que toda organización cuenta con una
la empresa. estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal
es la estructura explícita y oficialmente reconocida por
la empresa. La estructura informal es la resultante de la
subcultura de la empresa, entendida esta como la forma
espontanea que tienen los individuos de organizarse y
el poder relativo que componen la organización, no en
función de su ubicación en la estructura formal, sino en
función de influencia sobre otros miembros.
a. Estructura funcional.
Cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. Ordena
globalmente los trabajos basados en funciones o especialidades: producción, administración,
finanzas etc. Se trata de tener especialistas funcionales, sean personas individuales o grupos
de ellas, con el fin de desarrollar lo mejor posibles los trabajos. Es el tipo de estructura más
extendido, a la vez que el más denostado en la literatura, porque crea superestructuras que
olvidan los intereses de conjunto, falta de visión global de la empresa y porque no puede
funcionar bien cuando la dimensión de la empresa es considerable.
DG
Centran la perspectiva en el asunto que se relaciona como clave, en este caso en los
productos. Se trata de llevar a lo estructural de una manera radical el enfoque estratégico.
Se suele aplicar en empresas multiproductos para evitar la dispersión en las actuaciones.de
los dirigentes y así conseguir especialistas, con la ventaja sobre los especialistas funcionales
de que aquí se trata de encargos más amplios, de resultados globales a conseguir con
un producto o familia de productos, fomentando un mayor enfoque gerencial, con visión
especializada pero mucho más global.
GERENCIA COMERCIAL
2. Lavezzolo, Sebastián E. y Rodríguez-Lluesma, Carlos. Extracto de la información elaborada por estos dos autores sobre la
estructura matricial.
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c. Estructura divisional por MERCADO:
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe
el principio clásico de la unidad de mando. Combina la descentralización de la toma de
decisiones con la diversidad. Relaciona dos o más perspectivas de los negocios (producto/
mercado, producto/función, etc.)
Es decir, cuando en una estructura de la empresa se organiza por productos y por zonas
geográficas, da como resultado la estructura matricial
Tomando como ejemplo esta última estructura, el Jefe de producto A en la zona norte, tiene
dos superiores a los que reportar, por un lado al máximo responsable del producto A y por
otro al responsable máximo de la zona norte (que es responsable por zona tanto del producto
A como del producto B).
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“
Ventajas y riesgos de la estructura matricial3
4. Colapso durante una crisis. Para evitarlo, se deben cultivar y mejorar las capacidades
directivas de planificación y gestión de los principales responsables de la empresa.
6. Proliferación incontrolada de capas. Para evitar que un jefe de cualquier dimensión se vea
amenazado o con poco peso, es vital que exista un equilibrio de poder en la matriz.
7. Introspección patológica. Los directivos nunca pueden perder el contacto con el mercado
exterior y deben ser capaces de institucionalizar las relaciones matriciales.
Son claves fundamentales para que la estructura matricial funcione en la empresa, tener en
cuenta las siguientes pautas:
• Comprender la razón de ser de la matriz, en la que los roles estén bien definidos.
• Dar autonomía a los directivos, con un gerente que ejerza el papel de equilibrador.
• Desarrollar vínculos eficaces para lograr una coherencia entre las diferentes partes de la
empresa.
Pese a las dudas y confusiones que este modelo despierta a veces entre los cuadros directivos,
lo cierto es que sus ventajas en determinadas circunstancias son innegables. Por eso es
importante conocer sus aspectos básicos, sus pros y contras, y saber así si en un momento
determinado puede ser útil incorporarlo a nuestra empresa.
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Estructuras y
modelos 5. Descripción de funciones o puestos de
trabajo.
organizacionales
en el contexto Entendemos descripción de funciones del puesto de
empresarial trabajo a la enumeración y concreción de los objetivos,
responsabilidades y tareas de un servicio o puesto de
trabajo.
• Su titular.
• Localización en el organigrama.
• Unidades subordinadas.
Es deseable por tanto que el encargo contemple la descripción de la situación que se pretende alcanzar y,
además las acciones que cubre el espacio entre la situación actual y la situación futura descrita.
En conclusión, crear estructura es personalizar todas las acciones que se desean hacer en la empresa,
distribuir los trabajos a los directivos de la empresa y conseguir que se realicen. El profesor José
Luis Lucas Tomás afirma que al hacer estructura hay que identificar las actividades claves del futuro
elegido y encargarlas; estas actividades habrá que seleccionarlas y tendrán mucho que ver con las
operaciones de negocio de la empresa.
Por otra parte es conveniente tener en cuenta que lo estructural es su conjunto es menos ágil y
menos cambiante que las ideas de futuro. La estructura implica a personas y sus relaciones, y esto es
mudable hasta cierto punto; ahora bien, los encargos sí que deben seguir a la estrategia con prontitud;
hay que saber traducir rápidamente las ideas de futuro en encargos directivos y transmitir a todos
que los encargos son modificables aunque no cambien los otros aspectos estructurales. Pueden
conseguirse verdaderos cambios de estructura sin tocar lo orgánico, el esquema de relaciones ni
las personas. Cambiando el contenido de los encargos, la estructura se adapta a los cambios de la
estrategia, modificando las prioridades de los encargos se modifica la estructura aunque no cambie
ningun a posición estructural. (3).
Por último existen procedimientos para hacer la descripción de funciones y encargos y que exigen
en todos los casos la participación del titular, la colaboración de un especialista en la materia y la
supervisión del jefe. Los más uti izados son:
a. Cuestionario: Se facilita al titular del puesto un cuestionario que debe reflejar qué hace, cómo
hace, cuándo hace, dónde hace, y para qué hace su función.
b. Entrevista entre el titular del puesto y un técnico por lo general del departamento de Recursos
Humanos, quien mediante preguntas llega a precisar el contenido del puesto.
c. Observación directa: El especialista se dedica a observar la tarea que realiza el titular. Este
sistema es sólo válido para puestos muy operativos, y normalmente debe completarse con una
entrevista muy simple.4
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I. Identificación del puesto.
Nombre y apellidos: XXXXXXXXXXXXXXXX.
JUNTA DIRECTIVA
↓
GERENTE GENERAL
Objetivo Fundamental del puesto: Planificar, organizar, controlar y dirigir las estrategias y políticas establecidas
en la empresa XXXXXXX, en el área Comercial y Operacional para el desarrollo de nuevos servicios de colocación y
consultoría, cumpliendo con la misión y objetivos preestablecidas logrando captar nuevos mercados y mejorando la
oferta de servicios de la empresa.
III. Funciones.
PERIOCIDAD Ocasional (O) Diaria (D) Mensual (M) Trimestral (T) Anual (A)
Directrices Generales. x
Trabajos a realizar bajo supervisión periódica. x
Normas concretas y detalladas de tipo operativo. x
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V. Principales Resultados Esperados:
VI. Relaciones.
El puesto mantiene contacto interno con todas las áreas El puesto mantiene relaciones continuas con los clientes,
contenidas en el organigrama. proveedores y asociados.
Riesgo físico:
Consejo de Administración.
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• Establecimiento y control de gestión presupuestaria.
• Creación de los mecanismos adecuados para obtener una información de gestión veraz y de
calidad.
Estructura de un Consejo
No existe una estructura única que sirva para todos tipos de empresas. En ocasiones lo que es
apropiado para unos, podría no serlo para otros.
Una estructura óptima, tanto desde el punto de vista del tamaño como de los componentes del
Consejo, será aquella que atienda las variables necesarias para su buen funcionamiento.
1. Número de miembros
No existe un número predefinido de componentes del Consejo. No obstante, está claro que una
empresa grande tendrá un Consejo más numeroso que una PYME.
Atendiendo a la Ley de Sociedades de Capital como norma regulatoria de las sociedades españolas
(Real Decreto Legislativo 1/2010 de 2 de julio) en su artículo 242 establece que el número de
miembros del consejo (tanto su máximo como su mínimo) se establecerán en los estatutos
de la sociedad, pero siendo el número mínimo para la sociedades anónimas de 3 miembros y
estableciendo para las sociedades de responsabilidad limitada un máximo de 12 consejeros.
La dimensión del consejo debe permitir la inclusión de consejeros de diversos tipos (internos,
externos, independientes, etc.).
2. Composición
• Presidente
El presidente del Consejo es el responsable de convocar y elaborar el orden del día, así como
de presidir y coordinar las reuniones. Asimismo es el responsable del correcto funcionamiento
del Consejo y de la organización anual de la evaluación del consejo de administración.
• Consejeros (Administradores)
Los consejeros están obligados a conocer la realidad de la compañía y aportar sus opiniones,
siendo los responsables finales, junto al presidente, de la marcha de la misma. Existen varios
tipos de consejeros, en función de su vinculación con la compañía:
- Consejeros Ejecutivos:
Son miembros del equipo directivo de la compañía que ocupan un puesto en el Consejo de
Administración. Normalmente cuentan con un perfil técnico relacionado con su labor de
dirección.
- Consejeros Dominicales:
- Consejeros Independientes:
- Consejero Delegado:
Por su carácter colegiado y corporativo, el consejo es un órgano poco adecuado para atender
de forma continua y eficaz a las múltiples cuestiones de la gestión diaria de la empresa.
Por ello y al objeto de agilizar la dirección ordinaria es frecuente que el consejo delegue
las actividades normales de la gestión social en alguno de sus miembros. El consejero
delegado debe moverse en la órbita de los poderes recibidos por el consejo, sin rebasar los
límites establecidos en el acuerdo de delegación
El secretario del Consejo tiene como objetivo garantizar la corrección de los procedimientos y
el cumplimiento de la normativa establecida.
A este comité pertenece el Consejero Delegado junto al equipo directivo que la empresa
haya determinado como necesario para el gobierno diario de la sociedad. Así es habitual en el
encontrar en comité al director general, al responsable financiero, comercial, operaciones y
recursos humanos.
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Estructuras y
modelos 7. Gobierno corporativo de la empresa8
organizacionales
en el contexto El gobierno corporativo es el conjunto de normas,
principios y procedimientos que regulan la estructura
empresarial y el funcionamiento de los órganos de gobierno de una
empresa.
Las relaciones entre los principales órganos de gobiernos de la compañía, así como los derechos y
deberes de cada uno de ellos: consejo de administración, junta directiva y accionistas.
A medida que las empresas evolucionan y van adentrándose en procesos de internacionalización, las
operaciones se vuelven más complejas, se diversifican los negocios y aumentan los riesgos tanto en
el ámbito legal como en el de la imagen pública. Así pues, la mejor manera de asegurar el éxito y el
crecimiento continuado estará en la progresiva profesionalización tanto de la gestión operativa como
del gobierno corporativo.
Las normas de un buen gobierno corporativo puede ser un elemento clave para incrementar el
valor bursátil de las empresas, reducir los costes de capital y ampliar las bases del mercado de
capitales. Una buena y saludable estructura de gobierno creará las condiciones necesarias para la
toma de decisiones estratégicas que funcione como palanca para el aumento de la competitividad y
la generación de valor, potenciando de este modo el atractivo de la compañía en los mercados.
De igual forma, contará con la figura de un compliance officer que lleve un control sobre el nivel
de cumplimiento de la organización en línea con las principales recomendaciones de los mercados
internacionales y las tendencias más avanzadas en la materia.
Por último, las mejores prácticas en gobierno corporativo señalan que además de atender los intereses
de los accionistas, manteniendo un diálogo permanente y eficaz y fomentando su participación
activa en las decisiones de la empresa, un buen gobierno corporativo tiene que responder ante las
expectativas del resto de grupos de interés, como son los clientes, proveedores y empleados, entre
otros.
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Objetivos
Objetivo General
Objetivos Específicos:
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INDICE
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Modelos de cultura organizacional en el mundo actual.
1. La cultura de empresa.
2. Misión, Visión y Valores en la empresa.
3. Clasificaciones de la cultura organizacional.
4. Características de la cultura organziacional.
5. Funciones de la cultura de empresa.
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Estructuras y
modelos 2. Misión, Visión y Valores en la empresa.
organizacionales
en el contexto La MISIÓN representa la identidad y personalidad de
la empresa desde un punto de vista general. Se puede
empresarial entender como la respuesta a la siguiente pregunta
¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos
que sea? Aunque esta puede parecer a primera vista una
pregunta muy simple, constituye una de las cuestiones
más importantes que una empresa puede plantearse.
2.Misión, Visión y Valores en
la empresa En este sentido, su formulación debe recoger la razón de
ser de la empresa y por la que se justifica su existencia,
constituyendo así una declaración de principios mediante
la cual la empresa se presenta ante la sociedad.
Por último, la formulación y plasmación por escrito de la misión debe tener una redacción sencilla,
que sea clara y de fácil interpretación por parte de todos los miembros de la empresa.
El concepto de VISIÓN responde a la pregunta ¿qué queremos ser o a dónde queremos llegar? La
visión por tanto la podemos identificar como el “propósito estratégico”.
El propósito estratégico tiene en cuenta cómo debe ser la posición de la empresa en el futuro y
establece los criterios que la organización ha de tener, utilizar, para marcar el camino a seguir.
• Incorpora la idea profunda de triunfo: el propósito estratégico se plantea como el reto básico de
la empresa formulado generalmente en términos muy ambiciosos y siempre con la vista puesta
en el futuro deseado más que en el presente y menos en el pasado.
• Es estable a lo largo del tiempo: el reto es planteado a muy largo plazo. Aunque no sea posible
definir con precisión el camino a seguir para alcanzarlo, proporciona coherencia en las decisiones
tanto estratégicas como a corto plazo de la empresa.
Por último destacar que en la formulación de la visión de la empresa puede existir un desfase enorme
entre el futuro deseado y la realidad actual de la empresa, por lo que el esfuerzo necesario para
conseguirlo puede ser considerable. Para superar estos desfases y avanzar en sentido correcto, la
empresa debe marcarse situaciones futuras menos ambiciosas y a más corto plazo, sin perder la
perspectiva futura y propuesta a alcanzar.
VALORES
No podemos olvidar el papel que juegan los valores, ya que éstos son la base de evaluación que los
miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos
reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como
tales, forman la médula de la cultura organizacional.
1. Gary Hamel es el autor (junto con CK Prahalad) del concepto de competencias básicas. También es el director del Instituto
de Woodside, una fundación de investigación sin ánimo de lucro con sede en Woodside, California.
Es profesor visitante de Gestión Estratégica en la London Business School. Anteriormente fue profesor visitante de Negocios
Internacionales en la Universidad de Michigan y en Harvard Business School. Fuente Wikipedia.
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Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos
concretos para los empleados y establecen normas para la organización (Deal y Kennedy, 1985).
Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un
sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso
diario.
Los valores inspiran la razón de ser de cada institución, vienen a ser los manuales de instrucciones
para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991).
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente conducen a pensar que los valores
están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitución y
en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es
sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que
la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la
empresa, por lo tanto, son acordados por la alta dirección. Igualmente son exigibles y se toman en
cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.
Ejemplo de los valores declarados por el grupo textil INDITEX, que engloba marcas como ZARA,
UTERQÜE, MASSIMO DUTTI…
ÉTICA
PROFESIONAL
VALORES
EMPRESARIALES
COMPROMISO CONFIANZA
LEALTAD CREATIVIDAD
Estructuras y
modelos 3. Clasificaciones de la cultura
organizacionales organizacional.
en el contexto
empresarial A continuación se describen diferentes clasificaciones de
la cultura según varios autores.
3.Clasificaciones de la
cultura organizacional
Este tipo de cultura se caracteriza porque
sus empleados son sumamente expertos
y tienden a permanecer en la organización
escalando posiciones y dominando muy
Cultura de la bien el puesto que ocupan. La organización
gusta de reclutar jóvenes recién graduados,
Academia proporcionándoles tanto formación como
un ambiente de trabajo estable, donde ellos
pueden desarrollar sus actividades. Ej.:
universidades, hospitales, corporaciones
grandes.
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Sonnenfeld señala que cada una de las cuatro culturas tiende a atraer determinadas personas con
personalidades muy variadas. Esto es importante porque la cultura de empresa está relacionada
con las diferentes personalidades de sus integrantes, y ello afecta el grado y la facilidad con la que
un trabajador puede desarrollar una carrera en su organización. Un ejemplo de ello es el caso de las
personas que gustan y disfrutan los riesgos; si forman parte de una cultura del equipo de béisbol
tendrán muchas posibilidades de progresar, pero ello no ocurrirá si están en una empresa con cultura
académica.
Tipos de cultura basados en los diferentes derechos de propiedad (nivel de implicación) de cada
miembro de la organización.
Esta clasificación, desarrollada por G. Jones, tiene como propósito explicar las culturas de empresa
inducidas internamente:
Existe una disminución de las actividades rutinarias, con lo cual la complejidad aumenta y se
incrementan las dificultades de dirigir al factor humano. Si el proceso de producción es intensivo
La cultura en mano de obra; las habilidades requeridas del personal se hacen mayores y más especializadas.
burocrática La especificación de los derechos y obligaciones, el establecimiento de áreas de autoridad y de
procedimiento para el reclutamiento, selección y formación de los miembros, le confieren fuertes
derechos de propiedad (implicación).
Tiene lugar cuando el volumen de las tareas no rutinarias - tanto en términos de variedad como en
La cultura grado de dificultad - es alto y cuando, además, la función de producción depende esencialmente
profesional de las habilidades de un personal especializado. Aquí los derechos de propiedad están más bien
relacionados con la persona que con el puesto.
Según estos autores, la cultura de la empresa va a venir condicionada e inducida por dos factores
externos:
• El nivel de riesgo del entorno, que puede moverse entre elevado y débil.
La cultura Riesgo elevado y nivel de conocimiento de los resultados de la acción con respuesta inmediata.
Conduce a actuaciones individualistas de aquellos dispuestos a enfrentarse con los riesgos y con
“macho” la búsqueda de satisfacción inmediata.
La cultura Desarrollada en entorno de alto riesgo y en lo que la valoración de los resultados de las decisiones
“bet the debe esperar, debido a la lentitud en el conocimiento de los mismos. Es un tipo de cultura que
company” propicia la acción planificada y sistemática.
La cultura En un entorno sin apenas riesgos y con un “feedback” lento, se basa en reglas y procedimientos.
“process” La continuidad y predictibilidad son características de esta cultura.
La cultura
Tiene lugar en un entorno poco arriesgado con un “feedback” inmediato y propicia el trabajo de
“work hard- equipo y la acción.
play hard”
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Estructuras y
modelos 4. Características de la cultura
organizacionales organizacional.
en el contexto Siempre que utilizamos el término cultura organizacional
empresarial nos estamos refiriendo a una organización donde existe
una cultura dominante, característica de la mayoría de
las empresas, que es el reflejo de los valores centrales
que comparten la gran mayoría de sus miembros. Si la
organización carece de cultura dominante, el valor de
4.Características de la la cultura organizacional como variable independiente
cultura organizacional disminuye, pues no existe una interpretación uniforme de
la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
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Estructuras y
modelos 5. Funciones de la cultura de empresa.
organizacionales
en el contexto La Cultura de Empresa ejerce varias funciones dentro
de la organización. Así, Robbins (1996) se refiere a 5 de
empresarial ellas:
d. Las estrategias.
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Estructuras y
modelos 7. Coherencia entre cultura, estrategia y el
organizacionales plan de acción empresarial.
en el contexto Cantera (1995), plantea que se debe reflexionar sobre
empresarial tres ámbitos de actuación; para valorar la coherencia
que existe en la empresa entre la cultura, la estrategia y
sus planes de actuación o acción.
De esta esta matriz3, podemos concluir que la cultura de la empresa más deseable es la de
INTERACTIVA / ALTO COMPROMISO, al ser la que pone en valor la consecución de los resultados
junto al enfoque necesario de buena gestión del equipo humano de la empresa.
2. Villares, I. (2012). Manual de Auditoria del Master y Dirección de Recursos Humanos de EUDE.
3. Villares, I. (2012). Manual de Auditoria del Master y Dirección de Recursos Humanos de EUDE.
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Estructuras y
modelos 8. Mantenimiento de la cultura
organizacionales organizacional.
en el contexto Podemos definir el Mantenimiento de la cultura en
empresarial la empresa como el conjunto de acciones oportunas,
continuas y permanentes dirigidas a prever y asegurar
el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena
apariencia de la organización.
Los valores organizacionales determinan si la organización tendrá éxito, cuando los miembros de
la organización comparten una serie de valores unidos en un sentido común de propósito o misión,
pueden tener resultados extraordinarios para la misma.
Es por esta razón que el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptación al
presente y la asunción de los cambios acaecidos en la organización se convierte en un
instrumento de actuación imprescindible en la empresa, a fin de promover los cambios e
introducir nuevas ideas o métodos a la gestión empresarial.
Es necesario preparar las mentalidades individuales y estructurar las organizaciones con el fin
de que dispongan de la suficiente capacidad para captar a alta velocidad los nuevos valores
que han de conformar la cultura empresarial, así como el rechazo de aquéllos que ya no son
válidos, para dotar de movilidad a la organización.
A partir de esta premisa las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en
busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan
estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración
y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les
permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería
adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones
preestablecidas por la visión de la organización.
Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de
limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar
el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que
presenta un reto sin precedentes.
Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio.
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a. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios,
ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organización.
b. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente
de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más
exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean lo planificado inicialmente.
Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno
es motivado -entre otras cosas- al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de
cambio ocurren una serie de eventos y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y
controlados por completo por quienes lideran el cambio.
a. Las nuevas tecnologías afectan a todos y cada uno de los componentes de la organización.
Es importante
destacar que el
cambio requiere
de un alto nivel
de compromiso,
inversión y
dedicación al
logro de la nueva
situación; que si no
se cuenta con la
participación activa y
el apoyo de quienes
tienen el poder de
toma de decisión
en la empresa, es
Cultura organizacional.
muy probable que
el cambio no sea
exitoso o quede
inconcluso, lo que
puede ser perjudicial
para la organización.
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Estructuras y
modelos 9. Bibliografía.
organizacionales
en el contexto • Adorno, T. & Horkheimer, M. (1947): Dialektik der
Aufklärung: Philosophische Fragmente, Querido,
empresarial Amsterdam (hay traducción española: Dialéctica de
la Ilustración: fragmentos filosóficos, 9ª ed., Trotta,
Madrid).
• Sirmon, D.G.; Hitt, M.A., & Ireland, R.D. (2007): “Managing Firm Resources in Dynamic Environments
to Create Value: Looking Inside the Black Box”, Academy of Management Review, Vol. 32, núm. 1,
p. 273-292.
• Stoneman, P.J. (2010): Soft Innovation. Economics, Product Aesthetics, and the Creative Industries,
Oxford University Press, Oxford.
• United Kingdom-Department for Culture, Media and Sports (UK-DCMS) (1998): Creative Industries
Mapping Document, disponible en http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20100407120701/
http://www.culture.gov.uk/reference_library/publications/4740.aspx
• UN (United Nations) (2010): Creative Economy Report 2010. Creative Economy: Afeasible
development option, disponible en http://www.unctad.org/en/docs/ditctab20103_ en.pdf
• UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development) (2006): Creative Economy and
Industries, UNCTAD, Geneva.
• Wernerfelt, B. (1984). “A Resource-based View of the Firm”, Strategic Management Journal, Vol.
5, núm. 2, p. 171-180.
53
EUDE. Escuela Europea de Dirección y Empresa
C/Arturo Soria, 245 - Edificio EUDE C/98 # 9A - 41 Oficina 204
CP: 28033. Madrid, España. Bogotá DC, Colombia.
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