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ESTRATEGIA

Sanyú

8 www.trendmanagement.cl Volumen 4 / Nº 5 / julio-agosto 2002


El arte de la
rentabilidad
En 23 clases magistrales, David Zhao le enseña a Steve Gardner
cómo generar ganancias. Maestro y alumno nacieron de la
imaginación de Adrian Slywotzky, el autor del libro cuyos dos primeros
capítulos se reproducen en esta nota. Para aprender y disfrutar.

En síntesis

S
n A manera de prólogo: para tener éxito en los nego- eptiembre 21. Steve Gardner esperaba en
cios hace falta un genuino y honesto interés en la ren- una oficina del piso 46 de un edificio del centro
tabilidad. Y la mayoría de las personas, aunque pa- de Manhattan. A las 8:15 de esa mañana de
rezca increíble, no lo tiene. sábado, las oficinas de Storm y Fellows estaban casi
n Primera lección: invierta tiempo y energía en apren- desiertas. Sólo el tic-tac de un reloj de pared interrum-
der todo lo posible sobre sus clientes. Después, aplique pía el silencio. Cualquier otro sábado, a esa hora, Ste-
ese conocimiento a la creación de soluciones específi- ve habría estado durmiendo, o quizá tomando su pri-
cas para ellos. Acepte perder dinero durante unos me- mera taza de café mientras hojeaba el Times en la co-
ses, y luego empezará a ganarlo durante mucho tiem- cina de su pequeño departamento del Soho.
po. Sin embargo, este sábado era diferente. Muy tempra-
n Segunda lección: construya un sistema cuidadosa- no, le habían avisado que tendría la oportunidad de
mente diseñado, coordinado e integrado, con una conocer a David Zhao, “el hombre que más sabía so-
barrera de protección en la base de la pirámide y un bre cómo generar rentabilidad”.
poderoso generador de ganancias en la cima. La puerta se abrió, y entró un hombre pequeño y del-
gado, vestido con un saco marrón a cuadros y pantalo-
Adrian Slywotzky es vicepresidente y miembro del nes de color caqui. Su apariencia era más cercana a la
directorio de Mercer Management Consulting. de un profesor de historia que a la de un astuto hombre
Ha sido coautor de How Digital Is Your Business? de negocios. “Buen día, Steve. Soy David Zhao —di-
(2000); Profit Patterns: 30 Ways to Anticipate and jo—. Gracias por venir a esta hora.”
Profit from Strategic Forces Reshaping Your Busi- Después del apretón de manos, Steve comentó: “Me
ness (1999), y The Profit Zone: How Strategic Busi- sorprende que tenga su oficina en Storm y Fellows.
ness Design Will Lead You to Tomorrow's Profits No sabía que era abogado”.
(1998). En 1995 publicó Value Migration: How to Zhao lanzó una carcajada. “Tengo un título en dere-
Think Several Moves Ahead of the Competition. Acaba de escribir The Art cho —subrayó—, pero hace mucho que no ejerzo la
of Profitability, que se publicará en septiembre de este año con el sello edi- profesión. Soy consultor de Storm y Fellows en cues-
torial de Warner Books. Mientras tanto, la versión digital está disponible en tiones de negocios vinculadas con la ley antimonopo-
el sitio web de la consultora: (http://www.mercermc.com). lio. Francamente, el acuerdo es fantástico. Me permi-

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ten ocupar esta enorme oficina, me de cualquier organización... por-
pagan bien y, sobre todo, me dejan que el fin máximo de toda empresa
solo casi todo el tiempo. Pero, es producir ganancias para los ac-
cuando me llaman —una o dos ve- cionistas”. Tuvo la sensación de
ces por mes—, tengo que demos- que los clichés que repetía en su
trar que soy muy bueno. Están en trabajo no conformarían a David
juego cientos de millones de dóla- Zhao.
res.” “A Steve le pareció “Tiene que ver con mi trabajo —res-
pondió finalmente—. Trabajo en el

S
teve estaba asombrado por trivial decir que quería departamento de planificación es-
la sinceridad de Zhao. Daba tratégica de Delmore Inc.” Steve mi-
la impresión de sentirse muy aprender sobre ró a Zhao, esperando el gesto de
a gusto consigo mismo. Yo también respeto que todos hacían cuando
me sentiría así si trabajara sólo al- rentabilidad ‘porque es mencionaba el nombre de la com-
gunos días al mes, pensó irónica- pañía. Pero Zhao permaneció in-
mente. la sangre y el fin último mutable. Steve continuó: “Es una
“Parece impresionado”, comentó gran empresa, con una gran trayec-
Zhao. (¿Es tan fácil adivinar lo que de cualquier empresa’.” toria. Y estar en el departamento de
pienso?, se preguntó Steve). “No planificación es una buena oportu-
debe estarlo —añadió Zhao—. nidad para mí. Pero, como proba-
Tengo suerte de pasar la mayor blemente sabrá, a Delmore no le ha
parte del tiempo concentrado en lo —dijo Zhao—. Le tengo mucha ido muy bien últimamente. Las ga-
que más me interesa.” aversión al riesgo, ¿sabe?” nancias bajaron, y el precio de la
“¿Qué es lo que más le interesa?”, “Entiendo”, dijo Steve. En realidad, acción está estancado desde hace
preguntó Steve. no entendía. Se preguntaba adón- unos 18 meses”.
“Pocas cosas —respondió Zhao— de quería llegar Zhao. “¿Cuál es la “En realidad, dos años”, precisó
. Por ejemplo, invertir. Cuando dejé clave para dominar una nueva ha- Zhao. Y añadió: “Cuénteme, ¿qué
la empresa de investigación en la bilidad? ¿La de invertir, por ejem- tipo de estrategias planifica?”.
que trabajaba, me dediqué a estu- plo?”, preguntó. ¿Había una chispa de burla en los
diar, durante 10 años, la disciplina “Una enorme perseverancia”, con- ojos de Zhao? “Lo que más hago
de las inversiones, y sólo reciente- testó Zhao. Hizo una pausa, como es investigación. Estudio potencia-
mente logré un razonable nivel de si marcara una transición, miró a les fusiones y adquisiciones”, dijo
destreza.” Steve a los ojos, y dijo: “Cuénteme, Steve, y de inmediato sintió que su
“¿En serio? —preguntó Steve—. ¿qué lo trajo hasta aquí?” respuesta sonaba hueca. “Pero
¿Por qué le llevó tanto tiempo?” “No sé por dónde comenzar —du- quiero hacer más contribuciones
“Es una buena pregunta —dijo dó Steve—. Escuché hablar de us- —agregó rápidamente—. Quiero
Zhao—. Considere el tema de esta ted en un cóctel. Alguien me pre- aprender cómo ayudar a la empre-
manera: imagine a un gran científi- sentó a un hombre llamado Otto sa a salir del estancamiento. ¿Le
co de laboratorio; un brillante car- Kerner. Le comenté que quería parece que eso tiene sentido?”
diólogo dedicado a la investiga- aprender sobre rentabilidad. Y Ker- “¿Por qué no? —dijo Zhao—. Pero
ción. Suponga que, cierto día, us- ner me dijo que, en ese caso, tenía Delmore está en el mercado desde
ted descubre que necesita un triple que conocerlo.” 1904. Tiene ingresos de US$
bypass coronario. ¿Permitiría que Zhao sonrió. Kerner era su mejor 18.000 millones al año, que provie-
lo opere ese gran investigador?” amigo. Un socio de Storm y Fe- nen de 40 negocios diferentes.
“Jamás —dijo Steve—. Querría un llows, la persona que lo había co- Quienes están al frente de la em-
excelente cirujano, y con mucha nectado con la empresa. A los 85 presa deben saber cómo generar
experiencia.” años, todavía asistía a su oficina ganancias. ¿O usted supone que
“Obvio —coincidió Zhao—. Ahora diariamente, aunque más no fuera necesitan a Steve Gardner para
digamos que ese investigador de- para pasar la tarde conversando que les enseñe?”
cide convertirse en cirujano porque con Zhao. Steve se sonrojó, y por un momen-
ganará diez veces más. ¿Cuánto “Ese comentario de Otto vale oro to permaneció en silencio. Pensa-
tiempo cree que le llevaría apren- para mí —subrayó Zhao—. Pero, ba en varias cosas inquietantes
der esa especialidad?” dígame, ¿por qué tiene que apren- que había escuchado y visto en las
Steve reflexionó. “No lo sé, ¿cinco der sobre rentabilidad?” oficinas de Delmore durante los úl-
o seis años?”, aventuró. Steve vaciló. Le pareció trivial decir timos seis meses. En la reunión so-
“Para mi gusto, más cerca de 10 “porque la ganancia es la sangre bre la estrategia general de la com-

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pañía, originalmente programada ficas. Y lo que necesitamos son
para abril, reprogramada dos ve- principios generales, lo suficiente-
ces, y luego pospuesta indefinida- mente sólidos como para que pue-
mente sin explicación, lo que oca- dan ajustarse a esos casos especí-
sionó innumerables rumores. En ficos. En treinta años, encontré
las recientes renuncias de tres “A partir de ese apenas un puñado.”
miembros del comité ejecutivo, con Zhao hizo una pausa, y añadió:
una diferencia de cuatro semanas conocimiento del “Durante los próximos meses con-
entre sí. Y la gente comentaba que sideraremos 23 maneras de obte-
los despidos en tres divisiones se- potencial cliente, Fact- ner ganancias. Yo los llamo mode-
rían más numerosos que lo antici- los de rentabilidad. Podríamos ha-
pado. “No estoy convencido de que set desarrollaba pro- blar de 24, o de 30. Pero, por aho-
los directivos de Delmore sepan to- ra, elegí los 23 que considero más
do lo necesario sobre rentabilidad”, ductos y servicios importantes. El primero es el que
admitió, y miró a Zhao, esperando genera rentabilidad a partir de so-
alguna reacción. adaptados a sus luciones para el cliente”.
“¿Cómo es?”, preguntó Steve.

P
ero Zhao observaba por la necesidades.” “Le contaré una historia —respon-
ventana, aparentemente dió Zhao, como ignorando el inte-
concentrado en un helicóp- rrogante—. Tiene que ver con Fact-
tero que volaba sobre la bahía, ca- set, una empresa que vendía infor-
si en el nivel del piso 46. Finalmen- Tal vez más”, murmuró. mación financiera a administrado-
te, anunció: “Si usted quiere apren- “Lo sé —respondió Zhao—. Pero he res de dinero. La historia comienza
der sobre rentabilidad, estoy dis- decidido que vale la pena enseñar- en 1989. Por ese entonces, yo ase-
puesto a enseñarle. Pero pondré le. Si le parece bien, ya mismo em- soraba a una compañía de softwa-
varias condiciones. En primer lugar, pezamos con la primera lección”, re que, para ingresar en el negocio
nos reuniremos casi todos los sá- de la información, adquirió una pe-
bados a la mañana, hasta mayo. queña firma —Data House— que
Segundo, cada lección durará también vendía información finan-
exactamente una hora, y le pediré ciera. No era un mal concepto. Pe-
que entre una y otra lección lea o ro, para generar sólidas ganancias,
prepare algún trabajo. ¿Está de exigía una ejecución inteligente.”
acuerdo?”. “Lamentablemente —continuó—,
“Estoy de acuerdo”, dijo Steve, y la ejecución fue desprolija. Des-
subrayó sus palabras con un leve pués de dos años de aumentos del
movimiento de cabeza. 30 por ciento en los ingresos, el
“¿Le dijo Otto cuánto cobro?”, pre- crecimiento de las ventas se detu-
guntó Zhao como al pasar. añadió, e invitó a Steve a sentarse vo. Los clientes empezaron a dis-
“No. ¿Cuánto?”, preguntó Steve. en torno de una pequeña mesa, en persarse y las ganancias se de-
“Mil dólares por lección”, respon- una de las esquinas de la oficina. rrumbaron. Finalmente, nadie ne-
dió Zhao. Zhao, que había tomado un bloc de cesitó una calculadora: la rentabili-
Steve contuvo el aliento. Tuvo ga- hojas amarillas de su escritorio, lo dad de Data House era cero. Sus
nas de salir corriendo de la oficina, puso en el centro de la mesa. En la gerentes se trenzaron en una bata-
dando un portazo. Pero se limitó a primera página hizo tres trazos rá- lla campal, sin poder llegar a un
decir, con aparente tranquilidad: pidos y un cero. Un dibujo así: acuerdo. En la compañía cundió la
“No puedo pagarle ese dinero”. “Durante los últimos años he refle- desesperación, y la desesperación
Zhao lanzó una carcajada. La ten- xionado mucho sobre la rentabili- se convirtió en parálisis.”
sión del ambiente se esfumó. “Por dad —dijo—, y analicé innumera- Zhao hizo una breve pausa, y aña-
supuesto que no puede —afirmó—. bles compañías que encontraron dió: “Me sentía incómodo. El con-
No quiero el dinero ahora. Me paga- maneras de lograrla. Centenares flicto podía ‘olerse’ en todas partes,
rá cuando pueda.” de empresas, y ni siquiera dos y yo odio el conflicto. Tuve que ha-
Steve no sabía si sentirse aliviado exactamente iguales. Entender los cer de mediador en una reunión
o avergonzado. Pensó en las habi- detalles que diferencian a una com- donde las tres facciones en guerra
tuales cuatro cifras de su cuenta pañía de todas las demás resulta se sentaron en rincones distintos,
bancaria. “Quizá no pueda pagarle fundamental. Cada negocio está de brazos cruzados. Se dirigían a
hasta dentro de cinco o seis años. compuesto por situaciones especí- mí, ignorando a los demás. ¿Algu-

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na vez estuvo en una reunión así?”. sarrollaba productos y servicios de cuenta. Una sola podía encargarse
Steve se movió en la silla, inquieto. información adaptados a sus nece- de mantener el servicio, durante
Estaba recordando la reunión de sidades. Y, una vez que obtenía la medio día. En consecuencia, los
presupuesto del último martes. Pe- cuenta, destinaba mucho tiempo a costos mensuales de Factset se re-
ro no había sido la única vez. “De- integrar su producto a los sistemas ducían de US$ 10.000 a US$
masiadas veces”, contestó. del cliente. Durante ese proceso, 8.000, mientras los ingresos trepa-
“Lo lamento —dijo Zhao—. Odio los ingresos de Factset eran míni- ban de US$ 3.000 a US$ 5.000 y a
ese tipo de reuniones. Pero, en una mos, y altísimos sus costos. Perdía US$ 12.000.” Apenas terminó la
de las sesiones de estrategia de dinero a montones. Tenía costos de enumeración, Zhao le dijo a Steve:
Data House, el gerente de marke- US$ 10.000 contra ingresos de “Dibuje lo que ocurrió”.
ting dijo algo que me llamó la aten- US$ 3.000.” Steve pensó un momento, y luego
ción: ‘Me gustaría saber por qué Zhao tomó el anotador amarillo, y trazó una continuación de la curva.
esos mal nacidos de Factset nos “Veo que ha captado el secreto de
han superado en el negocio de la Factset —dijo Zhao—. Maravillo-
información. ¿Qué hacen en forma samente simple, ¿no es verdad?”
diferente? ¿Cómo pueden mane- “Sí”, respondió Steve. Y, de inme-
jar un negocio de US$ 24 millones diato, quiso saber: “¿Data House
con un plantel de 36 personas, siguió el modelo de Factset?”.
mientras nosotros facturamos US$

Z
40 millones con 400?’. Salté en mi hao suspiró. “A medias —di-
asiento. ‘¿Cómo puede haber una jo—. Y, de perder dinero, pa-
diferencia tan grande?’, pensé. Y só a un margen de rentabili-
descubrí que si lográbamos respon- dad operativa del 10 por ciento.”
der el interrogante del gerente, en- señaló el dibujo que había hecho. “¿Eso quiere decir que sus ganan-
tenderíamos por qué Data House “¿Ve estas líneas? —le preguntó a cias, de cero, pasaron a US$ 4 mi-
estaba en problemas y qué podía- Steve—. Son dos ejes y, junto al ce- llones?”, preguntó Steve.
mos hacer al respecto.” ro, la línea de equilibrio.” “Exactamente”, afirmó Zhao.
“Por lo tanto —continuó Zhao—, “Los ejes deben representar tiem- “¿Cuáles eran los márgenes de
me dediqué a buscar la respuesta. po y rentabilidad”, murmuró Steve. Factset?”, preguntó Steve.
Entrevisté a docenas de clientes “Así es”, dijo Zhao sonriendo. Y, “¿Cuánto cree?”, replicó Zhao.
para tratar de entender cómo ope- mientras ponía un lápiz en la mano Steve tomó un lápiz y empezó a ha-
raba Factset. Finalmente, tuve una de Steve, le pidió: “Muéstreme có- cer números. “Veamos —dijo a me-
imagen clara de la manera en que mo era la curva de rentabilidad de dia voz—: 24 millones de dólares de
había diseñado su negocio. Apren- Factset en los tres primeros meses ingresos generados por un plantel
dí que el mercado de información de una nueva cuenta”. de 40 personas. ¿Cuánto corres-
en el que operaban Factset y Data Steve dibujó la curva. Era simple. pondería a sueldos? Probablemen-
House involucraba a unos 1.000 “Perfecto —dijo Zhao—. Sin em- te algunos ganaban entre 60.000 y
clientes de gran envergadura. Sin bargo, después de tres o cuatro 70.000 al año, pero un grupo tendría
embargo, para mantener una cur- meses, los productos de Factset sueldos de seis dígitos.” Creía re-
va de crecimiento sostenido, Fact- comenzaban a integrarse al flujo cordar que los beneficios represen-
set sólo debía captar 20 nuevos diario de operaciones del cliente. taban casi el 50 por ciento de los
clientes por año. Y, como su gente Su software funcionaba perfecta- sueldos. En consecuencia, el costo
lo sabía, habían ideado un método mente. En consecuencia, ya no se salarial no debía superar los US$
con el fin de lograr ese objetivo.” 200.000 por persona . Multiplicó: 8
“Una vez que Factset identificaba millones en sueldos. “¿Qué costos
una empresa como potencial clien- fijos tendría?”, se preguntó en voz
te —explicó Zhao—, enviaba a sus alta.
oficinas a un equipo de dos o tres “Le sugiero que estime un 10 por
personas que se dedicaban, du- ciento”, dijo Zhao.
rante tres meses, a aprender todo “De acuerdo —aceptó Steve—. Un
lo que podían sobre esa empresa: 10 por ciento de los ingresos equi-
de qué manera manejaban el ne- vale a US$ 2,4 millones de costos
gocio, cómo funcionaban sus sis- fijos. También tengo que conside-
temas, y qué era lo importante pa- rar el pago de licencias por los de-
ra ellos. A partir de ese conocimien- necesitaban tres personas traba- rechos de la información a vender.
to del potencial cliente, Factset de- jando a tiempo completo en esa Eso podría ser otro 10 por ciento. Y

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pondré algunos puntos más por “¿Alguna tarea?”, quiso saber Steve
otros costos... Creo que el margen antes de despedirse.
operativo era del 40 por ciento: alre- “Sí —dijo Zhao—. Piense en qué
dedor de US$ 10 millones.” otro negocio puede aplicarse el mo-
Zhao sonrió. “Muy cerca”, dijo. delo de rentabilidad a partir de solu-
Steve estaba asombrado. “De modo ciones para el cliente. Haga una lis-
que Data House ni se acercó a los ta de posibilidades. Nos vemos la
resultados de Factset”, murmuró. “Piense en qué otro semana que viene.”
“Así fue”, dijo Zhao.

S
“No puedo entenderlo —Steve se- negocio puede apli- eptiembre 28. Llovía en
guía sorprendido—. ¿Quiere decir Nueva York . El frío del otoño
que Data House no siguió esa estra- carse el modelo de empezaba a sentirse. Las
tegia, aun sabiendo que funciona- calles estaban casi desiertas. A las
ría? ¿Que se negó a tener éxito?” rentabilidad a partir de 8:05, mojado hasta los huesos, Ste-
“En realidad, eso es algo que ocurre ve llegó a la puerta de la oficina de
todo el tiempo”, confesó Zhao. soluciones para el Zhao. Y ahí estaba Zhao, con el mis-
“Me resulta muy extraño —Steve no mo saco a cuadros de la semana an-
salía de su asombro—. ¿Por qué ir cliente”, dijo Zhao. terior, la cabeza inclinada sobre un
al médico e ignorar su consejo?” anotador, absolutamente concentra-
“Probablemente hay más de una do en lo que escribía. Pasaron dos
razón para que las personas prefie- minutos. Zhao llegó al final de la pá-
ran el fracaso al éxito —respondió calidad y modestas eficiencias de gina y pasó a otra. Pasaron otros cin-
Zhao—. Sabemos que cambiar, producción—, antes que en las ne- co minutos. Steve empezó a inquie-
desde el punto de vista psicológico, cesidades de sus clientes. Tal vez tarse. ¿Cuándo levantaría la cabe-
puede ser amenazante; ésa es una Zhao tenga razón, pensó. Es pro- za? ¿Tenía que interrumpirlo? De
parte de la respuesta. En el caso de bable que no estén muy interesa- pronto, se oyó un suave zumbido.
Data House, tal vez advirtieron que dos en la rentabilidad. Steve advirtió un pequeño reloj ne-
adoptar el modelo de Factset impli- Sin preguntarle en qué reflexiona- gro en una de las esquinas del escri-
caba mucho trabajo. Esa es otra ba, Zhao anunció: “Es todo por hoy. torio. Zhao levantó la vista, presionó
parte de la respuesta. Pero pienso ¿Podría resumir la idea del modelo un botón del reloj para parar la alar-
que el verdadero motivo es más de rentabilidad que analizamos?”. ma, y vio a Steve.
simple: para lograr el éxito en los Steve pensó unos instantes, y res- “¡Adelante! —saludó—. ¡Siéntese!”
negocios hay que tener un genuino pondió: “Invertir tiempo y energía en “No quise interrumpirlo”, se disculpó
y honesto interés en la rentabilidad. aprender todo lo posible sobre los Steve.
Y la mayoría de las personas no lo clientes. Después, aplicar ese co- “No lo hizo”, dijo Zhao riéndose. Y,
tiene. Eso es todo.” nocimiento a la creación de solucio- sin más trámites, preguntó: “¿Pen-
Steve frunció el entrecejo. ¿Será nes específicas para ellos. Perder só en Factset y en el modelo de ren-
cierto lo que dice?, se preguntó. Es dinero durante un período corto, y tabilidad que analizamos el sábado
difícil de creer. Pero, de inmediato, luego empezar a ganar dinero du- anterior? ¿Descubrió dónde puede
pensó en Delmore. ¿Todos los eje- rante un tiempo largo”. aplicarse?”.
cutivos estaban verdaderamente Zhao sonrió. “Así es, pero le haré “Casi en todas partes —respondió
interesados en la rentabilidad? Re- otra pregunta: ¿es posible obtener Steve—. Por lo menos, eso creo.”
cordó una reunión con el equipo di- ganancias sin conocer al cliente?” “Tiene razón —dijo Zhao—. Permí-
rectivo de la división de Delmore Steve dudó. Pensó en la división de tame ver la lista que hizo.”
que operaba en el negocio de pro- papel de Delmore. Los ejecutivos Bajo el título “Aplicaciones potencia-
ducción de papel. Esa división ha- parecían saber muy poco sobre sus les”, Steve había escrito:
bía permanecido estancada más de clientes, pero la división seguía
un año, mientras el mercado se siendo rentable, al menos por el mo- Plásticos industriales
orientaba gradualmente hacia los mento. “Creo que sí —respondió fi- Autopartes
productos de la competencia. Sin nalmente—. Pero no estoy seguro.” Equipos para telecomunicaciones
embargo, a juzgar por el contenido “Piénselo —le dijo Zhao—. Vuelva Servicios financieros
de las discusiones, los ejecutivos el próximo sábado, a la misma hora. Bolsa de valores
estaban concentrados en las cosas Hablaremos de pirámides.”
que la división hacía bien, pero cu- “¿Pirámides como las de Egipto?”, “Es imposible aplicar ese modelo a
yo impacto en las ganancias pare- preguntó Steve. una bolsa de valores —comentó
cía mínimo —mejoras graduales de “No exactamente”, dijo Zhao. Zhao al terminar de leer la lista—.

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Una bolsa de valores es una simple su- simples equipos. Les venden servicios
basta. Allí no se establecen relaciones de consultoría a pequeñas compañías
de ningún tipo.” financieras, por ejemplo, y las ayudan
Steve quiso argumentar, pero Zhao le- a rediseñar sus sistemas de informa-
vantó una mano en señal de silencio. ción. Delmore actúa como si esos ne-
“Hizo un buen trabajo —le dijo—. Quie- gocios fueran de poca importancia, y
ro que siga pensando en este tema, y quizá lo sean, pero lo cierto es que la
la semana que viene tráigame una lis- “¿Usted tiene auto? competencia sigue creciendo.”
ta de situaciones en las que el modelo Steve tomó aliento, y añadió: “Parece-
no funcionaría. Y agregó, como al pa- —preguntó Zhao—. ría que la gente de telecomunicacio-
sar: “¿Delmore tiene negocios en algu- nes no se siente cómoda con la idea de
nas de las industrias que incluyó en su Si lo tiene, al menos redefinir su negocio. Mientras tanto, si-
lista?”. guen corriendo una carrera contra los
“Sí —respondió Steve—, en las tres una vez por semana se costos, como si eso fuera todo lo que
primeras: plásticos, autopartes y equi- importa”.
pos para telecomunicaciones.” topa con una pirámide Por un momento, Zhao reflexionó en
“Ya veo —dijo Zhao—. ¿Y cómo le va silencio. “Es un caso interesante —dijo
en esas áreas?” de productos.” después—. ¿Habló con Frank sobre el
Steve estaba familiarizado con los nú- tema desde nuestra primera clase?”
meros. “Las ventas en plásticos y auto- “No —respondió Steve—. Almorzare-
partes han caído durante el último año mos el próximo miércoles.”

D
—respondió—. Y también las ganan- e pronto, Steve se dio cuenta de “Pregúntele si coincide con usted en
cias. Los miembros del equipo directi- que no era lo que quería oír. “Lo que el negocio de telecomunicaciones
vo sostienen que ello se debe al ciclo que ocurre es que me siento de Delmore tiene que orientarse hacia
del negocio. Esperan que los ingresos perturbado —dijo con un hilo de voz— un modelo de rentabilidad a partir de
se recompongan a principios del año . Me gusta la gente de Delmore, pero la soluciones para el cliente”, dijo Zhao. Y
próximo. En cuanto a los equipos para verdad es que querría tener más con- añadió: “Mientras tanto, pensemos en
telecomunicaciones, las ventas han fianza en ellos como líderes.” otro modelo que sólo puede aplicarse
crecido aceleradamente —más del 25 “¿Hay alguna razón específica para a unas pocas situaciones”.
por ciento anual, durante los últimos que se sienta así?”, preguntó Zhao. Zhao abrió un cajón del escritorio y sa-
cinco años—, y los márgenes son altí- “El negocio de telecomunicaciones es có el anotador amarillo. “Hace diez
simos. Tom Kennedy —el presidente un buen ejemplo —confesó Steve—. años —dijo—, di una conferencia en
ejecutivo— suele decir que las teleco- Ha crecido, como le dije, y los márge- una empresa de software con sede en
municaciones constituyen el gran éxito nes siguen siendo altos. Pero, en los Portland, Oregon. La audiencia estaba
de Delmore.” últimos meses, algunos competidores compuesta por unas 200 personas.
“¿Y usted qué piensa, Steve?”, pregun- pequeños han captado buena parte del Salió bien, pero otro orador invitado fue
tó Zhao. negocio. Y, por lo que escuché, la gen- mejor que yo.”
“Para ser honesto, no estoy seguro — te de nuestra división de telecomuni- “¿Quién era?”, preguntó Steve con su
respondió Steve, después de una mí- caciones no sabe qué hacer para dete- habitual ansiedad.
nima pausa—. Pero quiero creer en su nerlos.” “Un vicepresidente de Mattel. Se lla-
optimismo.” “En realidad —agregó—, no soy exper- maba Gary. Habló casi una hora. Yo
Zhao levantó las cejas: “¿Realmente? to en telecomunicaciones, pero cada estaba hipnotizado. Tomaba notas lo
Cuénteme”. 15 días almuerzo con Frank, un geren- más rápido que podía”, recordó Zhao.
Steve estaba entrenado para no difun- te de la división, y siempre me dice que Y añadió: “Cuando terminó la confe-
dir información sobre las actividades el foco está puesto en recortar costos; rencia, los asistentes salieron al pasi-
de Delmore ante extraños. No tenía en presionar a los proveedores para llo a tomar café. Muy entusiasmado,
motivos para dudar de la discreción de que los productos tengan el menor cos- les pregunté qué pensaban de lo que
Zhao, pero se sentía desleal si habla- to posible.” había dicho Gary. No les había gusta-
ba con demasiada libertad sobre las “¿Y acaso eso no es importante?”, pre- do. ‘¿Muñecas Barbie? —decían con
desventuras de la compañía. guntó Zhao. desdén—. Somos una empresa de
Zhao advirtió la duda de Steve. “Por su- “Sí, pero Frank asegura que cuando software.’ Yo no lo podía creer. No ha-
puesto, no quiero que comparta con- trata de hablar de otros temas, como bían entendido nada”.
migo ninguna información secreta de por ejemplo ampliar los servicios que “¿Qué es lo que no habían entendi-
la empresa. Si le incomoda, ni siquiera se ofrecen a los clientes, lo ignoran — do?”, preguntó Steve.
tenemos que hablar de Delmore”, dijo. explicó Steve—. Mientras tanto, los “La pirámide —respondió Zhao—. Así
nuevos competidores venden más que es como funciona Mattel. Una Barbie

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se vende en US$ 20 o US$ 30. Pero poderoso generador de ganancias en con vehemencia—. El producto que
los imitadores salen al mercado con la cima.” apunta al segmento más alto está po-
un precio menor. Entonces, la empre- Zhao tomó el lápiz y dibujó. Primero co y mal promocionado. Lo cierto es
sa desarrolla una suerte de escudo un largo rectángulo; luego, arriba de que no tengo razón para comprarlo.
de protección: una Barbie de US$ 10, él, otros tres rectángulos más peque- Como usted ve, hasta una idea poten-
destinada a cubrir el segmento que ños. cialmente grandiosa puede ser des-
busca precios baratos. Es apenas Dejó el lápiz en el escritorio, y pregun- truida por una mala implementación.”
rentable, pero impide que otras com- tó: “Steve, ¿Mattel podría haber cons- “¿Qué marca la diferencia?”, pregun-
pañías establezcan una conexión con truido la pirámide sin conocer al clien- tó Steve.
los clientes de Mattel. Y, aunque su te? ¿Sin conocer a todos sus clientes, “Excelente pregunta —respondió
primera Barbie sea la de US$ 10, las actuales y potenciales?”. Zhao—. Hay varios factores. Uno es
niñas, con el tiempo, compran acce- “Supongo que no”, contestó Steve, y que la pirámide tiene que ser más
sorios y otras muñecas que represen- recordó el interrogante de Zhao de la que una simple colección de produc-
tan grandes ganancias para Mattel. semana anterior. tos con diferentes precios. Una ver-
Sin embargo —añadió—, Mattel tuvo “¿Dónde más ve pirámides de pro- dadera pirámide es un sistema en el
que buscar en otra dirección para lo- ductos?”, preguntó Zhao. cual los productos de menor precio
grar una verdadera revolución, hasta Steve pensó. “No estoy seguro —res- se fabrican y venden con tanta efi-
que vio la oportunidad de vender una pondió finalmente—. Hay muchas ciencia, que para un competidor es
Barbie a US$ 100 o US$ 200.” compañías que tienen productos con virtualmente imposible ganar partici-
“¿Alguien le compraría una muñeca precios distintos. Pero me pregunto si pación de mercado con un precio
de US$ 200 a una niña?”, preguntó todas son pirámides…” más bajo. Ese es el motivo por el cual
Steve con incredulidad. “¿Usted tiene un auto? —lo orientó llamo ‘escudo de protección’ a la ca-
“Por supuesto que no; pero no era eso Zhao—. Si lo tiene, por lo menos una pa más baja de la pirámide.”
lo que Mattel había imaginado —dijo vez a la semana se topa con una pirá- “Entiendo”, dijo Steve.
Zhao—. Olvídese de las niñas. Pien- mide de productos. Le sugiero que “Pero el factor de mayor importancia
se en sus madres. 20 o 30 años atrás, piense en eso.” es la naturaleza del conjunto de clien-
ellas jugaban con Barbies. Y recorda- tes de una empresa”, apuntó Zhao. Y,

U
ban esas muñecas con gran cariño y na luz se prendió en el cere- ante el gesto de sorpresa de Steve,
nostalgia. Ahora, ya grandes, tenían bro de Steve. “En el surtidor añadió: “Piense. ¿Qué es lo que ca-
dinero para gastar. Y estaban dis- de combustible —dijo—. Co- racteriza a los compradores de Bar-
puestas a comprar una Barbie primo- mún, especial, sin plomo. Esa es la bie para permitirle a Mattel mantener
rosamente diseñada, exquisita. No un idea, ¿no es verdad?” una pirámide de productos tan efi-
juguete, sino algo para coleccionar. “Así es —admitió Zhao—. Pero es caz?”.
Como es obvio, las Barbies de US$ una pirámide de escaso valor.” “Supongo que los clientes también
200 brindan enorme satisfacción a “¿Por qué?”, se sorprendió Steve. son un tipo de pirámide”, dijo Steve
esas clientas, y altísimos márgenes a “¿Qué nafta compra usted?”, pregun- después de unos instantes.
Mattel.” tó Zhao, a su vez. “Esa es la idea —afirmó Zhao—. Los
“Una gran idea para los nostálgicos “No lo sé; la más barata, supongo”, di- clientes, en sí mismos, forman una
—comentó Steve—. Pero ¿qué apli- jo Steve. jerarquía, con diferentes expectati-
cación tiene en otros negocios?” “¿Y por qué la más barata?”, volvió a vas y diferentes actitudes en relación
“Le explicaré la esencia de la idea — interrogar Zhao. con el precio. Hay clientes de Mattel
dijo Zhao—. Barbie dejó de ser un pro- “Nunca lo pensé”, respondió Steve, que no gastarían más que US$ 10 en
ducto para convertirse en un sistema. sorprendido. una muñeca. Otros pagarían un pre-
Un sistema cuidadosamente diseña- cio mayor por un producto único. La
do, coordinado e integrado, con una pirámide captura a ambos. Pero no
barrera de protección en la base de la cualquier mercado puede ser estrati-
pirámide, a manera de defensa, y un ficado de la misma manera.”
“¿Qué otras pirámides hay?”, pregun-
tó Steve.
“Dígamelo usted —desafió Zhao—.
Pero no lo haga ahora. Quiero que
“¡Exactamente! —gritó Zhao—. Por traiga una lista la semana que viene.
eso la pirámide es así”, añadió, mien- Y no olvide su paraguas.” l
tras hacía otro dibujo:
“La cima de esa pirámide es diminu- © Trend Management/
ta”, observó Steve. Adrian Slywotzky
“¡Ese es el problema! —afirmó Zhao

18 www.trendmanagement.cl Volumen 4 / Nº 5 / julio-agosto 2002