RESUMEN EJECUTIVO

World Vision (WV) ha estado en existencia por más de seis décadas. Durante este periodo, la organización
se ha dedicado a una visión compartida: “llevar vida en toda su plenitud a cada niño.” Actualmente, VM es
una de las organizaciones enfocadas en la niñez más grande (apoyando el desarrollo, ayuda humanitaria y
programas de advocacia en más de 100 países). Durante este viaje de aprendizaje y crecimiento, la
organización ha aumentado progresivamente la inversión hacia el fortalecimiento de sus capacidades
centrales (especialmente políticas, enfoques, estándares, sistemas y estructuras de desarrollo).

Como parte de los esfuerzos por fortalecer sus capacidades centrales a mediados del decenio 2000, WV
estandarizo su enfoque hacia el diseño, monitoreo y evaluación (DME), con un enfoque en aumentar su
contribución global hacia el bienestar de la niñez (especialmente los más vulnerables). Durante esta última
década, este enfoque estandarizado de DME (LEAP) ha continuado siendo fortalecido y apoyado con
procesos de negocio, indicadores y herramientas de manejo del desempeño estandarizadas. Este proceso ha
ayudado a la organización a mejorar su alineamiento y coordinación de sus programas de campo globales. En
el 2013, como parte de un esfuerzo continuo hacia aumentar su efectividad organizacional general, VM
reviso LEAP y publico una tercera edición (LEAP 3) la cual asistirá a la organización a:

 Profundizar el funcionamiento estratégico y manejo del desempeño (por medio del desarrollo e
implementación de programas técnicos (PTs) y ampliando las mejores prácticas comprobadas).

 Aumentar la eficiencia programática (al reducir el número de estándares técnicos de DME, procesos
de medición de línea base/evaluación y simplificando otros procesos claves de DME).

 Alcanzar la coordinación optima de soporte técnico para las oficinas nacionales (ONs) (por medio
de equipos de apoyo de programa (EAPs) y soporte técnico coordinado para oficina regional
(OR)/Centro Global (CG)).

Considerando que VM a través de los años ha desarrollado una experiencia extensiva en planeación y
ejecución de medición de línea base, la mayoría de las mediciones de línea base que la organización ha
realizado han sido a nivel de programa de área (PA) y niveles de proyecto. Además, la calidad y utilización de
los hallazgos de línea base han variado grandemente a lo largo de los programas y oficinas de campo. Por
ende, la organización tiene experiencia limitada realizando medición de línea base a nivel integrado/de
portafolio los cuales son requeridos para PTs bajo LEAP 3. La línea base de PTs presenta un nivel de
complejidad que requiere una guía de nivel corporativo para ayudar a las ONs (y sus socios) a abordar las
siguientes preguntas pertinentes:

1. Integración. LEAP 3 anima a las ONs a consolidar las líneas bases de PTs y alcanzar la eficiencia de
medición. ¿Qué pasos prácticos pueden las ONs tomar para garantizar que la información
necesitada por cada medición de línea base de PT está siendo recolectada eficazmente? ¿Cómo
debería de hacerse la línea base para indicadores de modelos de proyecto que requieren
información línea base recolectada de los beneficiarios de las intervenciones de WV unido con
indicadores que requieren información de línea base recolectada utilizando un muestreo basado en
la población?

2. Muestro. ¿Cómo puede una oficina nacional que tiene de tres a cinco PTs con múltiples PAs
contribuyendo a PTs específicos (e implementando diferentes modelos de proyectos) seleccionar

1
 PAs que deberían de participar en la línea base de PTs específicos? ¿Deberían las líneas bases de PT
de ONs muestrear los PAs o sacar muestras de línea base a lo largo de los PAs contribuyendo a PTs
específicos? Durante el muestreo, ¿Cómo debería la oficina nacional manejar la heterogeneidad que
potencialmente puede existir tanto dentro como a lo largo de sus programas? ¿Cuál sería el tamaño
adecuado de muestra para realizar un análisis significativo y generar conclusiones bien soportadas a
nivel de PT y PA?

3. Capacidad. ¿qué capacidad necesita la oficina nacional para poder planificar efectivamente y ejecutar
sus líneas bases de PT? ¿Qué tipo de soporte pueden recibir las ONs que están planeando línea base
de sus PTs de las oficinas de apoyo (OSs), el Centro Global (CG) y oficinas regionales (OR)? ¿Qué
aprendizajes y buenas prácticas han sido desarrollados por las ONs que puedan apalancarse para
aumentar la efectividad de las líneas base de PTs en otras ONs?

4. Manejando el crecimiento futuro. Típicamente, al inicio de una estrategia de oficina nacional de 5

años, la mayoría de las ONs no estarán en una posición para pronosticar efectivamente el
crecimiento en programas que pueden estar disponibles (de fuentes de patrocinio y no patrocinio)
durante el ciclo de estrategia de la ON. ¿Cómo deberían las oficinas nacionales tratar las líneas bases
de programas (de todas las fuentes de financiamiento) que serán adquiridas 2-3 años después de
haber completado la línea base de sus PTs?

Esta guía de campo ha sido desarrollada para ayudar a las oficinas nacionales a abordar los retos únicos
relacionados con la línea base de PTs. Afirma los principios básicos y procesos de línea base que WV ha
desarrollado a lo largo de los años- por medio de la realización de líneas bases utilizando la guía de LEAP 2
(y siguiendo los lineamientos de donantes para línea base de programas con fondos de subvención).
Específicamente, la guía de campo describe los pasos claves que el personal de WV y sus socios necesitan
seguir para poder planificar efectivamente y ejecutar mediciones de línea base de PT (incluyendo el
desarrollo de documentos de diseño de línea base; determinación del tamaño de la muestra; entrenamiento
de los equipos línea base; recolección de información y análisis de la información y; el uso de los resultados
de línea base para informar sobre inversiones claves y el manejo de las decisiones del programa.

Esta guía de campo también incluye ejemplos prácticos que ilustran como principios importantes de
encuestas de línea base pueden ser aplicados y herramientas de mucha ayuda que han sido
desarrollado/utilizados por ONs que ya han realizado línea base a sus PTs. Adicionalmente, la guía contiene
un catálogo de materiales de referencia que le ayudaran al personal de WV y socios para profundizar su
conocimiento y aplicación de principios claves de buena planeación y manejo de línea base.

2
CONTENIDO

Resumen Ejecutivo ........................................................................................................................................ 1

LISTA DE ACRONIMOS Y ABREVIACIONES ............................................................................................. 5
CAPITULO 1: Antecedentes y contexto .......................................................................................... 6
1.1. Como esta organizado este Manual de Campo? .............................................................................. 6
1.2. Que es una linea base y que proposito sirve? .................................................................................. 7
1.3. Como se vinculan las lineas bases con otros componentes de DME? .............................................. 9
1.4. Que recursos adicionales estan disponibles para apoyar los esfuerzos de linea base? ..................... 11
1.5. Quien deberia estar involucrado en las lineas bases de programa? ................................................. 11
CAPITULO 2: Planificacion efectiva para Encuestas Linea base ............................................... 12
2.1. Es necesario recolectar informacion primaria para lineas bases? .................................................... 12
2.2. Que informacion deberia de contener en un buen Documento de Diseno Linea base (DDB) ........13
CAPITULO 3: Determinando el alcance de linea base ................................................................ 16
CAPITULO 4: Metodologia Linea base ........................................................................................... 20
4.1. Que principios rectores deberian considerarse cuando se disena una metodologia linea base? ..... 20
4.2. Como pueden las oficinas nacionales determinar el alcance aduecuado para las lineas bases PT?... 21
4.3. El proceso de 7 pasos sugerido ..................................................................................................... 22
4.4. Que es el muestreo y como aumenta la calidad de linea base? ...................................................... 24
4.5. Que tipos de muestreos serian utiles para las lineas bases de LEAP 3? .......................................... 26
CAPITULO 5: Determinando muestras representativas ..............................................................27
5.1. Cuales son las consideraciones claves para determinar el tamano de la muestra? .......................... 29
5.2. Cual formula recomienda LEAP 3 para determinar el tamano de la muestra? .................................31
5.3. Tiene WV una calculadora automatizada para determinar el tamano de la muestra? ..................... 32
5.4 Como deberian de abordar los equipos linea base la complejidad de CESPs, muchos PTs, PAs e
indicadores durante el calculo del tamano de la muestra? ....................................................................35
5.5. Como pueden los equipos linea base determinar el tamano de la muestra en PT, AP y niveles de
area de enfoque? ...................................................................................................................................35
5.6. Como pueden los equipos linea base identificar conglomerados y viviendas que deberian ser
incluidos en la muestra? ........................................................................................................................ 37
5.7. Que herramientas de recoleccion de informacion existen y como influencian la determinacion del
tamano de la muestra? ......................................................................................................................... 38
CAPITULO 6: Recoleccion de informacion .................................................................................... 40
6.1. Que pasos pueden seguir los equipos linea base para desarrollar herramientas de recoleccion de
informacion efectivas? .......................................................................................................................... 40
6.2. Cuando deberian de reclutarse y entrenarse enumeradores? ........................................................ 42

3
 6.3. Que se involucra en las pruebas preliminares de metodologia y herramientas? ............................. 42
6.4. Que es un plan de manejo de informacion y como debe desarrollarse? ......................................... 44
CAPITULO 7: Analisis de informacion............................................................................................ 44
7.1. Porque el aclarar el proposito, objetivos y preguntas del estudio importante?.............................. 45
7.2. Porque deberian de identificarse claramente la poblacion meta, informacion y variables? .............. 45
7.3. Realizando un analisis basico (descriptivo) ..................................................................................... 49
7.4. Analisis de nivel secundarios ......................................................................................................... 52
CAPITULO 8: Presentacion y uso de los resultados linea base .................................................. 55
8.1. Validacion de los resultados linea base .......................................................................................... 56
8.2. Redactando los reportes linea base ............................................................................................... 56
8.3. Otros productos de comunicacion linea base ................................................................................ 58
CAPITULO 9: El vinculo entre lineas bases y evaluaciones ......................................................... 58
9.1. De donde viene la informacion de evaluacion? .............................................................................. 59
9.2. Manual de campo de Evaluacion de WV ....................................................................................... 59
Bibliografia y vinculos a recursos utiles................................................................................................. 60

4
LISTA DE ACRONIMOS Y ABREVIACIONES

AP Programa de Área
DDL Documento de Diseño de Línea base
CC Compromisos Cristianos
CU5 Niñez menor a 5 años
BN Bienestar de la niñez
CWBT Objetivos de Bienestar de la niñez
DHS Encuesta Demográfica y de Salud
DME Diseño, Monitoreo y Evolución
EPD Enfoque de Programa de Desarrollo
E&A Evidencia y Aprendizaje
OBF Organizaciones basadas en la Fe
F&D Fe y Desarrollo
CG Centro Global (Sede Central WV)
HH Vivienda
LEAP Aprendizaje a través de la Evaluación con Responsabilidad y Planificación
MCH Salud Materna y de la niñez
MEAL Monitoreo, Evaluación, Responsabilidad y Aprendizaje
ONs Oficinas Nacionales
PPS Probabilidad proporcional al tamaño
EAP Equipos de Apoyo a Programas
ORs Oficinas Regionales
OSs Oficinas de Apoyo
ET Enfoque Técnico
IDT Indicadores de Desarrollo Transformador
TDR Términos de Referencia
PT Programa Técnico
GPTs Gerente de Programa Técnico
UN Naciones Unidas
WV World Vision
WVI World Vision Internacional

5
CAPITULO 1: ANTECEDENTES Y CONTEXTO

1.1. ¿COMO FUE ORGANIZADO ESTE MANUAL DE CAMPO?

Esta guía de campo ha sido desarrollada por el personal para guiar la planificación y realización de líneas
bases. Por lo tanto, para poder simplificar conceptos claves, principios y aplicaciones del mismo, la guía de
campo está organizada alrededor de las tres fases principales de la planificación y realización de líneas bases
(las cuales se resumen en la figura 1 abajo).

Figure 1: Principle phase in baseline planning & management

(1). Planificación – Implica personal y socios de WV: acordando sobre las metas del programa,
resultados e indicadores que necesitan estar en la línea base; generando propósito, alcance y objetivos de
línea base; seleccionando una metodología adecuada que permitirá a los equipos de línea base para
recolectar toda la información requerida; acordando sobre los socios claves (incluyendo roles y
responsabilidades) y; desarrollando planes de manejo de información adecuada.
(2). Ejecución – incluye reunir y entrenar a los equipos de medición de línea base; desarrollando,
probando previamente y revisando las herramientas de recolección de información; probando/revisando la
metodología de la encuesta; acordando sobre los protocolos de control de calidad de la información;
finalizando el tamaño de la muestra (que reconozca la complejidad de la población de estudio meta y las sub-
poblaciones más significativas); finalizando los planes para la logística en campo; desarrollando análisis de
información y planes de comunicación y; trabajando con los socios/comunidades para recolectar la
información de línea base.
(3). Análisis y uso de información – ayuda al equipo línea base para refinar el procesamiento de
información y planes de análisis; limpiar la información recolectada utilizando el software adecuado; trabajar
con los socios para reflexionar sobre los hallazgos de la información de línea base y acordar sobre las
implicaciones y recomendaciones; desarrollar reportes de línea base y otros productos de comunicación y;
revisando los planes de implementación y las metas.

6
1.2. ¿QUE ES UNA LINEA BASE Y QUE PROPOSITO SIRVE?

Antes que podamos aprender cómo mejorar la planificación e implementación de las encuestas de línea base,
es importante tener el mismo entendimiento sobre líneas bases y el rol crucial que juegan en aumentar la
efectividad de programas/proyectos.
Una línea base es un estudio que recopila y analiza la información cualitativa y cuantitativa y utiliza los
resultados para establecer el estado actual de los indicadores de bienestar de la niñez antes de que la
implementación de un proyecto o programa inicie. LEAP 3 requiere que la información de línea base se
recopile para todos los proyectos/programas apoyados por WV dentro del primer año de implementación.
Este estándar aplica a todos los programas (PAs, PTs, subvenciones) sin importar la fuente de financiamiento
(patrocinio, subvenciones y no patrocinio privado)1.
Adicionalmente, LEAP 3 recomienda que la información de línea base debería ser recopilada únicamente: (a)
del territorio geográfico (usualmente comunidades) donde WV pretende implementar programas enfocados
en la niñez (PAs, PTs y subvenciones) y; (b) sobre los indicadores que miden el progreso y éxito de las
intervenciones dentro de los sectores que han sido priorizados para la inversión de las oficinas nacionales
(en alineación con sus estrategias de ON).
Estándares Mínimos de Línea base
Sin importar la fuente de financiamiento y el alcance La información de línea base debe ser
de los programas (PTs diseñados ha ser recopilada para todos los programas
implementados en una escala nacional o subvenciones apoyados por WV dentro del primer año
de implementación.
que se enfocan en una área geográfica más pequeña),
recolectando información de línea base antes de que La información de línea base debería ser
inicie la implementación de los programas (o dentro recolectada solamente en modelos
intervenciones/proyectos que serán
del primer año) ayuda a WV y sus socios de cuatro implementadas por la oficina nacional (ya
maneras (resumidas en la figura 2 abajo. sea directamente o por medio de los
socios).

Figura 2: El valor de llevar acabo líneas bases

1. La información de línea base ayuda a las ONs a entender mejor el contexto actual, validar sus opciones
estratégicas e informar sobre las decisiones de inversión.

1
Esta guía provee principios y estándares recomendados para realizar líneas bases para PAs y PTs. Considerando que estos principios y estándares
aplicarían a subvenciones, es importante notar que los donantes (especialmente gobiernos) normalmente prescriben sus propios estándares y
procesos que deben ser seguidos mientras se recopila información de línea base para subvenciones.

7
La información recopilada durante las líneas bases ayudan a las oficinas nacionales a entender mejor el
contexto actual (necesidades y oportunidades) que existe en comunidades donde WV invierte (o pretende
invertir). Las mediciones de línea base provee al personal de WV y socios con evidencia concreta que les
ayuda a tener un mejor entendimiento de las prioridades de bienestar de la niñez en sus países y les permite
enfocar adecuadamente sus inversiones hacia el abordaje de las brechas de bienestar de la niñez identificadas.
Esto es muy importante porque en la práctica, las ONs y socios normalmente desarrollan sus estrategias de
ON (y PTs y ETs) utilizando información secundaria disponible que no represente con exactitud el bienestar
actual de la niñez en las comunidades donde WV invierte (o pretende invertir).

Por ende, la información de las líneas bases de PTs proveen evidencia que ayuda a nuestro
liderazgo/personal ON a: (a) validar sus prioridades estratégicas (incluyendo el enfoque de los productos y
resultados que pueden ser perseguidos con los recursos disponibles); (b) confirmar si los diseños de
programa están apuntando a la niñez más vulnerable a los Resultados de Bienestar a la Niñez negativos que
los PTs están diseñados a abordar; (c) identificar brechas de bienestar de la niñez crucial y aumentar la
inversión hacia aborda esas brechas identificadas y; (d) gestionar con gobiernos, socios y donantes para
aumentar su enfoque/compromiso/inversión hacia abordar los retos de desarrollo más cruciales que
perjudican el bienestar de la niñez en esos países.

Similarmente para los programas/proyectos financiada por no patrocinio, la recolección de información de

línea base ayuda al personal de WV y sus socios a contestar tres preguntas que aumentan el enfoque y
efectividad del programa: (a) ¿son las prioridades de bienestar de la niñez seleccionadas durante la etapa de
propuesta de desarrollo aun validas? Si no, ¿hay otras prioridades de bienestar de la niñez que debemos
abordar con este programa? (b) ¿Confirma la información de línea base que nuestro diseño de programa
está apuntando a la niñez/población más vulnerable? Y (c) ¿Confirma/valida la información de línea base los
enfoques técnicos que se propusieron durante la etapa de propuesta de desarrollo? Si no, ¿Qué ajustes son
necesarios (en términos del modelo del proyecto, intervenciones, etc.) para aumentar la relevancia, impacto
y sostenibilidad del programa?
2. La información de línea base ayuda a las ONs a establecer puntos de referencia con los que se
diagnosticaran el impacto futuro de los programas.

La información de línea base puede ser utilizada para establecer puntos de referencia con los cuales se podrá
diagnosticar el impacto futuro del programa. Esto es cierto para los PTs, PAs, así como programas
financiados por subvenciones. A nivel de PT, la recopilación de la información línea base ayuda a las ONs a
establecer el estado actual de los indicadores cruciales de bienestar a la niñez y establecer metas tanto para
nivel de (PT) como PA – cuyo logro será diagnosticado en la etapa de evaluación (la buena información de
línea base permite a los actores claves de los programas a realizar evaluaciones solidas).

Ejemplo ilustrativo: Utilizando la información de línea base para establecer puntos de

referencia de rendimiento
Utilicemos el ejemplo de la Oficina Nacional A para ilustrar este importante principio. Asumamos que: (a)
durante el desarrollo de la estrategia la ON A identifico como prioridad la salud materno-infantil (MCH)
requiriendo enfoque/inversión adicional; (b) desarrollar un PT de salud y nutrición enfocado en las
prioridades MCH y; (c) identifica programas (PAs, subvenciones, etc.) que contribuirán hacia su PT de
salud/nutrición (basado en necesidades de contexto/MCH en esos programas). Al recolectar la
información de línea base de todos los programas que están planeando implementar su PT de salud y
nutrición, la ON A podrá: (1) establecer metas de desempeño para sus indicadores cruciales de salud y
nutrición [por ejemplo, durante los siguientes 5 años el % de niños menores de 5 años dentro de las
comunidades apoyadas por WV que están baja de pesos bajara de 40% a 30%] y; (2) la ON A puede
utilizar la información de línea base para establecer metas de desempeño para un PA, el cual, según la
información de línea base de PT tiene una alta prevalencia de desnutrición en niñez menor a 5 años [por
ejemplo, durante los siguientes 5 años, PA X reducirá el % de niños menores de 5 años que están bajos
de peso de 59% a 45%].

8
 3. La información de línea base ayuda al personal de WV y socios a fortalecer el monitoreo y evaluación de
programa.

El recopilar información de línea base ayuda al personal de WV y socios a establecer/fortalecer el monitoreo,

evaluación y responsabilidad de programa. Por ejemplo después de establecer metas de desempeño para los
PAs y PTs, las oficinas nacionales y socios pueden utilizar la información de línea base para establecer metas
para indicadores cruciales de resultado los cuales serán monitoreados progresivamente para poder
diagnosticar efectivamente el progreso de la implementación de programa (y el progreso hacia el impacto
deseado).

Ejemplo práctico ilustrando como las ONs pueden utilizar la información de línea base para
fortalecer los sistemas de Monitoreo y Evaluación en campo
Utilicemos un ejemplo práctico para ilustrar como las ONs pueden utilizar la información de línea base
para fortalecer los sistemas de M&E de programas. Para poder reducir la baja de peso en la niñez menor a
5 años, la ON A (en nuestro ejemplo de arriba) normalmente implementaría intervenciones que ayudarían
a las familias pobres/vulnerables para aumentar la producción alimenticia y el ingreso familiar y practicar
comportamientos diversificados/consumo alimenticios recomendados. Sin embargo, la ON A no puede
permitirse esperar hasta una evaluación de medio término o una evaluación al final del programa para
establecer si el programa fue implementado bien y/o alcanzo el impacto deseado. Más bien, la ON
necesitara establecer un sistema con indicadores de resultado concretos y mecanismos de medición
efectivos que puedan permitir a su personal/socios a dar seguimiento y reportar sobre el avance del
programa. La información de línea base de Programas Técnicos le ayudarían a esta oficina nacional a
determinar los indicadores de resultado (por ejemplo el % de niños que tienen acceso a una dieta diversa
y adecuada) y determinar cómo se le dará seguimiento y se reportaran tales indicadores (a nivel de PA,
nivel de PT y por programas financiados por subvenciones que están contribuyendo al PT). Además, la
información de línea base de PT le ayudara a la ON a establecer/fortalecer el monitoreo y reportaje a
nivel de PT [incluyendo reportando sobre los objetivos de bienestar de la niñez (CWBT)].

1.3. ¿COMO SE VINCULAN LAS LINEAS BASES CON OTROS COMPONENTES DE DME?

World Vision ha desarrollado un ciclo que describe

las etapas cruciales que un programa debe de pasar
para poder aumentar la calidad de su planeación,
ejecución e impacto. Mientras, este ciclo fue
desarrollado utilizando un lente de PAs y proyectos,
sus principios sobresalientes siguen siendo aplicables
a los programas técnicos también. A como lo
describe la figura 3 abajo, estas etapas cruciales
incluyen:
1. Etapa de Diagnostico.
Estándares Mínimos de Línea base
Todas las estrategias y programas a nivel de país deben
ser desarrolladas basadas en un análisis solido del
panorama y capacidad de la oficina nacional.
Todos los programas apoyados por WV deben
establecer sistemas robustos de M&E que permitan al
personal de WV/socios rastrear efectivamente y
reportar sobre el avance e impacto.

Durante esta fase, el personal de WV y socios recopilan/analizan y utilizan información secundaria para
diagnosticar las necesidades y oportunidades de bienestar de la niñez y determinar las prioridades que WV y
sus socios necesitan enfocar para poder abordar los retos de bienestar de la niñez identificados. En el caso
de los PTs, esta etapa implicaría que las oficinas de campo de WV (apoyadas por las OSs, ORs y otros
socios) utilizando un análisis panorámico2/procesos de desarrollo de estrategia de ON para identificar las

2
El análisis panorámico también involucre recopilar información que ayuda a las ONs y a los socios a entender mejor los temas de fe y desarrollo
existentes. Esto incluye oportunidades y retos existentes de desarrollo; la relación causa y efecto entre variables claves (espiritual, económicas,

9
prioridades de bienestar de la niñez y utilizar esta información para desarrollar enfoques técnicos y
programas técnicos que mejor posicionen a la oficina nacional para aumentar su relevancia e impacto. Los
resultados de los diagnósticos son utilizados para informar sobre los diseños de programas los cuales
cuando están finalizados ayudan a determinar las necesidades de línea base para esos programas.

2. Etapa de planeación.

Durante la planeación de programa el personal de WV y socios utilizan información recopilada en la etapa

de diagnóstico y otros procesos de análisis panorámicos para desarrollar documentos de diseño de
programas (PAs/PTs) que describen las prioridades claves de bienestar de la niñez en las cuales la ON debe
enfocarse; el enfoque técnico que se utilizara para abordar los retos de bienestar de la niñez identificados y;
procesos operativos (incluyendo socios, roles y responsabilidades) que serán utilizados para poder aumentar
la entrega e impacto de los programas. La información de línea base ayuda al personal de WV/socios a
fortalecer la planificación al validar el análisis causa-raíz, prioridades seleccionadas y enfoques técnicos; y
estableciendo objetivos de desempeño que aumenten la entrega, monitoreo y evaluación del programa. La
información de línea base también puede utilizarse para fortalecer el monitoreo anual de los resultados y los
procesos de revisión comunitaria.

Figure 3: WV’s DME Cycle

3. Fase de Monitoreo

El monitoreo ocurre durante la implementación de los programas y ayuda al personal del programa (y
socios) a diagnosticar la calidad de la implementación del programa y el avance hacia el impacto deseado.
Durante el monitoreo, el personal de VM y los socios utilizan procesos, productos, resultados intermedios e
indicadores de resultado (largo plazo) que se acordaron durante la fase de planeación de programas. La
información de línea base ayuda a los actores claves del programa a acordar sobre los indicadores claves,
hitos/objetivos y procesos de medición que son necesarios para apoyar la entrega, seguimiento y reportaje
efectivo sobre el avance/impacto del programa.

social, y política, etc.); perspectivas de líderes de fe y organizaciones basadas en la fe y; la contribución que los diferentes actores claves (incluyendo
los líderes de fe y OBFs) pueden hacer para abordar los retos de desarrollo existentes. (Las ONs son animadas a utilizar la herramienta Análisis
panorámico spiritual para explorar efectivamente los temas de fe y desarrollo).

10
 4. Etapa de Evaluación

Las evaluaciones/revisiones de programa normalmente se realizan al final de la implementación del

programa 3 y se utilizan para evaluar la relevancia e impacto de los recursos que se han invertido en el
programa. Las evaluaciones de programa también pueden utilizarse para documentar lecciones aprendidas y
guiar las decisiones sobre las áreas de bienestar de la niñez que requieren inversión adicional por parte de
WV para poder alcanzar niveles aceptables de bienestar de la niñez. Las evaluaciones de programa
normalmente miden el estado de los indicadores cruciales de bienestar de la niñez y utiliza la información
recopilada durante la línea base del programa para poder evaluar si se ha logrado un avance sostenible.

5. Cierre

Los programas apoyados por WV (PTs y PAs) normalmente se cierran4 después que se han realizado las
evaluaciones y se ha generado suficiente evidencia para demostrar que el programa ha cumplido sus metas (y
objetivos) y que, el avance que se ha alcanzado por la niñez/comunidades puede ser sostenible cuando WV
suspenda su apoyo directo. La decisión de cerrar un programa requiere de un dialogo entre el personal del
programa, liderazgo de ON, socios (incluyendo las comunidades de fe y líderes religiosos), OSs y donantes
(y debe ser basada en evidencia concreta de las líneas bases y evaluaciones del programa).

Como se describe arriba, las encuestas de línea base juegan un rol importante al generar información que
permite a los programas apoyados por WV para mejorar su planeación, implementación, monitoreo y
evaluación.

1.4. ¿QUE RECURSOS ADICIONALES ESTAN DISPONIBLES PARA APOYAR LOS

ESFUERZOS DE LINEA BASE?

Este manual de campo describe las mejores prácticas y estándares mínimos que pueden seguirse para
aumentar la eficiencia durante la planeación, ejecución y utilización de líneas bases. Además, el manual
provee ejemplos prácticos que ilustran como los estándares mínimos de línea base pueden ser aplicados. Sin
embargo, debido a la diversidad de nuestras oficinas de campo y programas, esta guía no podrá abordar
todas las necesidades y retos únicos que el personal de programa/socios puedan encontrar mientras planean
y ejecutan sus líneas bases. Por ende, la guía de campo permite a las oficinas de campo (trabajando con sus
EAPs y ORs) adaptar los principios claves de línea base a sus contextos únicos (con un enfoque que
garantice que los estándares mínimos no están comprometidos).
Esta guía de campo es un componente clave de la guía más amplia de DME de WV y el Enfoque de
Programas de Desarrollo (EPD) y debe ser utilizada en conjuntamente con la guía más amplia de DME y EPD
puede ubicarse en www.wvdevelopment.org. Esta guía más amplia incluye: guías EPD; herramientas LEAP;
herramientas de programación, guía de Desarrollo de Competencias Integradas (DCI); etc. Una guía
separada para la evaluación será preparada y publicada más tarde durante el AF16.

1.5. ¿QUIEN DEBE INVOLUCRARSE EN LAS LINEAS BASES DE PROGRAMAS?

La planificación, implementación y utilización efectiva de líneas bases requiere esfuerzos coordinados de

muchos actores claves (tanto dentro como fuera de WV). Para aumentar la coordinación de equipos y
efectividad, esta guía de campo propone que cada esfuerzo de línea base debe ser coordinado por equipos
de 8-12 personas. Estos deberían incluir:

3
WV recomienda que todos los programas con un ciclo de vida de al menos dos años realicen revisiones de medio término que permitan al personal
de programa y socios evaluar la calidad de la implementación del programa, el avance hacia el impacto deseado y documentar/aplicar lecciones
aprendidas para mejorar la entrega y efectividad del programa.
4
El cierre de programa también incluye transición por parte de las oficinas nacionales de un PT a otro después que las prioridades de bienestar de la
niñez para PTs específicos se han alcanzado.

11
  Un líder de equipo (x1) – de preferencia un gerente superior de DME de la oficina nacional que
posea experiencia significativa en planeación, ejecución y rendición de cuenta para las líneas bases y
evaluaciones. Este líder de equipo es responsable de la planeación general y la coordinación del
proceso línea base (garantizando consistencia/alineación con los estándares descritos en esta guía de
campo).

 El líder de equipo deberá ser apoyado por un equipo de 10-12 personas. Normalmente estas
deberían incluir: (a) un líder superior de operaciones/programas de ON (x1) – que provea dirección
de liderazgo y recursos para la línea base; (b) 2-3 gerentes de programa técnicos (GPTs) – que
garantizan los propósitos/indicadores de línea base, que las metodologías sean técnicamente solidas
(Los GPTs son responsables de cumplir todos los estándares técnicos durante la planeación y
manejo de la línea base); (c) gerentes de PA (x3) – que guíen la implementación actual de las líneas
bases en áreas de enfoque primarias; (d) 1-2 representantes de EAPs de la ON y; (e) representantes
de funciones cruciales de la efectividad organizacional de la ON (especialmente Finanzas, Fe y
Desarrollo y G&C). Donde el contexto local lo permita, las ONs deberían considerar incluir un
representante del gobierno y socios locales claves (incluyendo comunidades de fe y organizaciones
basadas en la fe) que puedan apoyar al personal de WV a movilizar su participación local (y
apropiación) del proceso de línea base.
Durante el transcurso de planificación e implementación de una línea base, los equipos de línea base son
animados a apalancar la experiencia técnica que exista en otras entidades de la Confraternidad de WV (por
ejemplo especialistas de DME y técnicos ubicados en oficinas regionales, oficinas de apoyo y centro global).
LEAP 3 reconoce que durante este proceso de planificación y ejecución de líneas bases, las oficinas
nacionales pueden necesitar asistencia técnica de consultores externos. Cuando surjan estas necesidades de
consultores externos, las oficinas de campo/trabajando con sus EAPs deben de garantizar que las relaciones
con los consultores son guiadas por términos de referencia concretos. Para más guía, los equipos de línea
base deberían consultar con DME/EPD de WVI para orientación sobre el desarrollo de los términos de
referencia de los consultores (y manejar su desempeño).

CAPITULO 2: PLANIFICACION EFECTIVA PARA LAS ENCUESTAS DE LINEA

BASE

La planificación e implementación de una encuesta de línea base puede ser comparada con cualquier
prioridad importante en la vida (por ejemplo, construir una casa, estudiar una carrera universitaria, etc.)
Mientras más se planifica, más fácil se convierte la tarea! La planificar bien antes de ejecutar una línea base
ayuda al personal de WV y socios a pensar cuidadosamente toda la tarea y determinar los pasos importantes
que pueden seguirse para alcanzar la eficiencia en cada fase importante. Además, la planificación adecuada
antes de realizar la línea base ayuda a WV y sus socios a identificar los recursos en que se necesita invertir y
los diferentes roles que los socios claves jugaran para implementar efectivamente la línea base.
Planificar bien para las líneas bases requiere que las oficinas nacionales y socios a seguir dos pasos. Primero,
deberían determinar si es necesario o no recolectar información primaria para sus necesidades de línea base.
Segundo, después de determinar que es absolutamente esencial recolectar información primaria, el personal
de WV y socios deberán desarrollar un documento de diseño de línea base (DDL). Esta guía de campo
propone un proceso abajo que debería ser seguido por las ONs para planificar efectivamente las líneas bases.

2.1. ¿ES NECESARIO RECOPILAR INFORMACION PRIMARIA DE LAS LINEAS BASES?

A como aprendimos en el capítulo uno, LEAP 3 requiere que todos los programas realicen una línea base
durante su primer año de implementación. Sin embargo, armar la información de línea base no siempre
requiere personal de WV/socios para recopilar información primaria. En algunos casos, información
secundaria de buena calidad puede existir que debe ser evaluada antes de decidir si se recopila información

12
primaria. Por ejemplo, si un programa de área está diseñando una expansión de un proyecto de salud que
fue iniciado y se le realizo línea base hace un año y se cubrieron todas las áreas de influencia e indicadores
claves, tal programa pueda que no requiera la recopilación de información primaria para la fase de expansión
del proyecto.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, una información secundaria de buena calidad que es oportuna y
cubre todas las áreas de influencia e indicadores claves no existe. Por esta razón, se anima a los programas a
recolectar información primaria para sus líneas bases y utilizar las fuentes de información secundaria para
triangular los hallazgos claves de sus encuestas de línea base. Las fuentes de información secundarias que
pueden utilizase para triangular los hallazgos de línea base son: encuestas demográficas y de salud (EDS);
censos poblacionales; reportes de las Naciones Unidas (por ejemplo reportes de salud/nutrición de UNICEF
y reportes de vulnerabilidades del PMA); esfuerzos analíticos que se han realizado por instituciones
académicas/investigativas/desarrollo; y evaluaciones/líneas bases que han sido implementadas por World
Vision u otras organizaciones.

2.2. INFORMACION QUE DEBERIA DE CONTENER UN DOCUMENTO DE DISEÑO DE

LINEA BASE (DDL)

Un Documento de Diseño de Línea base (DDL) es un plan que guía el viaje de la realización de una línea
base. Es el documento principal que ayuda al personal de WV, socios y consultores para pensar
cautelosamente todas las decisiones importantes que deben seguirse para realizar eficientemente líneas
bases. Por ende, es absolutamente importante que el DDL articule claramente el propósito, alcance y
metodología de la línea base y, debería de prepararse en un lenguaje que pueda ser entendido fácilmente por
todos los actores claves importantes. Debido a que la realización de una medición de línea base requiere de
un compromiso de colaboración por varios actores claves, se anima al personal de WV a garantizar que los
DDLs son creados en colaboración por todos los actores claves. En el caso de los PTs, esto requerirá del
liderazgo de la ON, el personal técnico/de operaciones de ON trabajando de cerca con sus EAP (y líderes
técnicos regionales) y socios claves dentro de la ON (por ejemplo el Ministerio de Salud, Ministerio de
Educación) para desarrollar DDLs adecuados para las líneas bases necesarias. Los componentes claves de un
buen Documento de Diseño de Línea base se ilustra en la figura 4 abajo.

Figura 4: Componentes claves de un buen Documento de Diseño de Línea Base

Nuestro DDL debería tener…..

13
La información importante que necesita incluirse en cada componente del DDL esta resumido en la tabla 1
abajo. Una guía detallada sobre las decisiones y procesos claves que necesitan ser considerados mientras se
desarrollan los componentes claves de un DDL son presentados en los capítulos 3-8.
Tabla 1: Información clave que debe contener cada DDL

Tema clave DDL Contenido Recomendado.

A. Resumen Utilice esta sección para resaltar información importante sobre la línea base planificada
Ejecutivo (1/2 (propósito, objetivos, resultados esperados y como estos resultados serán utilizados para
página) mejorar la planificación de programas, entrega y efectividad).

Antecedentes Incluye información importante, por ejemplo, temas de desarrollo importantes en el país; enfoque
(1página) estratégico de la ON; descripción de los PTs aprobados que necesitan línea base; etc. La
1. información de antecedentes también debería de describir el alcance de la línea base (incluyendo
propósitos/objetivos, preguntas de estudio, etc.) El antecedente también debería incluir
información sobre PAs que implementara el PT al que se le realizara la línea base (incluyendo el
proceso de adaptación del PT).
Debería de resaltar: tipo de información cualitativa y cuantitativa que será recopilada; técnicas
que serán utilizadas para recolectar esta información; fuentes de información y encuestados;
tamaño de la muestra para los componentes cualitativos y cuantitativos de la encuesta (y como se
calculó el tamaño de la muestra); estrategia de muestro- describiendo como unidades claves del
2. Metodología
estudio fueron seleccionadas (a nivel de PT, PA, vivienda, encuestados individuales, otras unidades
(3-5 páginas) de estudio, por ejemplos escuelas para la línea base de alfabetización, etc.) La metodología
también debería resaltar- diferentes técnicas de muestreo que se utilizaran, por ejemplo,
muestreo intencional, muestreo estratificado/aglomerado y muestreo aleatorio simple y como
estas técnicas serán utilizadas de manera sinérgica para producir una metodología sólida. Es
importante incluir limitaciones, consideraciones éticas/de integridad, plan de control de calidad de
la información, equipos de línea base y planes de entrenamiento para estos equipos. Finalmente, la
metodología también debería de resaltar las herramientas de recolección de información que se
utilizaran (incluyendo los procesos de desarrollo, pruebas previas, revisión y finalización). En
casos los planes de la oficina nacional de integrar componentes de diferentes herramientas de
encuesta (por ejemplo, Perfil de activos de desarrollo (DAP) y Herramienta para la evaluación de
alfabetismo Funcional (FLAT)), la metodología deberían de describir las razones para escoger las
diferentes herramientas y como los diferentes componentes de las herramientas claves serán
integradas para aumentar el rigor. Todos estos temas se discuten ampliamente en el
capítulo 5 de esta guía.

3. Plan logístico Describe como los diferentes actores claves involucrados en la encuesta de línea basen trabajaran
para la juntos para planear y ejecutar la línea base. Incluye: todos los procesos claves que se seguirán
recopilación para recolectar la información de línea base (incluyendo composición, entrenamiento de los
de equipos de línea base; ética e integridad durante la recolección de información); principales
actores claves/roles; hitos/plazos claves; transporte en campo; horarios para los entrenamientos
información de los equipos de recolección de información. Para desarrollar un buen plan logístico, se anima al
en campo personal de WV y socios a pensar bien todos los procesos claves y desarrollar hitos y fechas para
cada paso clave.

4. Plan de Describe pasos que se tomaran por el equipo de línea base para garantizar que la información
manejo de recopilada se maneja y se procesa adecuadamente (incluyendo la transcripción de la información
información cualitativa; codificación/registro/análisis de la información cuantitativa; almacenamiento de la
(análisis) información/manejo de los reportes después de finalizar el proceso de línea base). Describe
software que será utilizado para analizar la información cualitativa y cuantitativa; diferentes tipos
de análisis que se realizaran (por ejemplo, tabulación e frecuencias, tabulaciones cruzadas, pruebas
Ts, ANOVA, análisis de regresión) para varios PTs e indicadores de sostenibilidad; tipos de
variables que serán analizados (nominal, dicotómico, ordinal, intervalos, proporciones) para PTs;
plan de interpretación de información etc.

5. Plan de Describe los pasos que el equipo de línea base tomara para compilar los reportes de línea base y
comunicación otros productos de difusión. Para completar esta sección, los equipos de línea base deberán
y uso pensar cuidadosamente sobre: las diferentes audiencias de línea base, el interés de cada audiencia
por los hallazgos de la línea base y desarrollar productos/mecanismos de comunicaciones
adecuados que serán utilizados para difundir efectivamente los hallazgos de la línea base a los
diferentes actores claves. Debería de describir como el reportaje principal de línea base va a ser
compilado y sus componentes claves (resumen ejecutivo, antecedentes, metodología,
limitaciones, hallazgos, lecciones aprendidas, conclusiones/recomendaciones, apéndices, etc.) se

14
 anima a los equipos/socios de programa a innovar y utilizar su creatividad (de manera costo-
efectiva) formas de compartir lo destacado de sus hallazgos de línea base.
6 Presupuesto Debería de presentar un plan de inversión comprensivo para los costos de línea base
detallado relacionados con: (a) personal- incluyendo costos que se gastaran en personal de WV,
consultores, equipos de recolección de información, etc.; (b) desarrollo de herramientas de
recolección de información/tecnología necesaria; (c) equipo, por ejemplo instrumentos para pesar
para medidas antropométricas; (d) transporte- a nivel nacional/costo aire/campo; (e) costos de
ingresos/análisis.

15
CAPITULO3: DETERMINANDO EL ALCANCE DE LINEA BASE

Determinar un enfoque adecuado para la línea base es un primer paso esencial en el viaje de planear e
implementar una encuesta de línea base. El alcance define la cobertura necesaria para la línea base. Para
determinar un alcance adecuado de línea base, el personal de WV y socios deben de reflexionar
profundamente sobre la información necesaria para establecer los puntos de referencia de desempeño para
el programa y guiar sus operaciones hacia un desempeño óptimo. El crear alcances de línea base también
ayuda a los programas a examinar varias posibilidades que existen y escoger el enfoque más costo-efectivo
que la encuesta de línea base debe tomar (por ende minimizando el uso excesivo de recursos cada vez más
escasos). El siguiente proceso de 3 pasos es sugerido para ayudar a las oficinas nacionales a determinar el
alcance más apto para las líneas bases claves.
Paso 1: Las oficinas nacionales deberan completar 5 documentos de diseno de programas PT/PA que necesitan
realizar linea base6.

Independientemente de la naturaleza del

programa que necesita la línea base (PT o
programa con financiamiento de subvención), Estándares mínimos de línea base
oficinas nacionales deberán garantizar que los Los diseños de programa deberán ser
diseños de programa sean completados antes que completados y aprobados por autoridades
las líneas bases sean planificadas/implementadas. relevantes antes que las líneas bases sean
En este caso, “completado” significa que el realizadas.
documento de diseño PT ha sido acordado por Un documento de diseño de línea base
ONs/OS/socios implementadores y ha sido (DDL) deberá ser preparado y aprobado por
aprobado por entidades autorizadas (donantes, el Director Nacional antes que las líneas
bases de los programas sean realizadas.
para programas financiados por subvenciones,
DN para PTs y OS para proyectos de no Las ONs deberán priorizar/dar seguimiento
patrocinio privados). Porque los donantes a indicadores estandarizados contenidos en
el Compendio de Indicadores (esto
mayores normalmente prescriben sus estándares permitirá a WVI agrupar los desempeños de
obligatorios de línea base y procesos de negocios, todos los programas de campo a nivel
más atención sobre este tema se enfocara en los global).
programas técnicos.
LEAP 3 provee procesos de negocios claros que deben ser seguidos durante el desarrollo, control de
calidad y aprobación de los PTs. Este proceso requiere que la ON: (a) desarrolle sus estrategias de país
basado en un análisis de contexto sólido y diagnóstico de capacidad interna; (b) desarrollar enfoques
técnicos que definen “como los objetivos estratégicos nacionales deben alcanzarse” y; (c) desarrollar
programas técnicos que permitan a las ONs a aumentar la consistencia de enfoques técnicos y la ampliación
de las mejores prácticas comprobadas para aumentar la efectividad ministerial.
Para cuando las ONs alcancen la finalización del programa técnico, las ONs (apoyadas por sus EAPs)
deberán haber pensado cautelosamente y documentado su análisis crucial, opciones y estructuras operativas
que son necesarias para aumentar la entrega y efectividad del programa. Esto incluiría finalizando; perfiles de
programa, vínculos de enfoques técnicos; análisis de causa raíz; rutas de cambio; grupos metas y ubicación;
socios claves; protección de la niñez, participación, patrocinio y género; impacto a nivel nacional e influencia;
procesos de adaptación local y; estrategia de implementación y sostenibilidad de programas técnicos. Para
facilitar una línea base efectiva, las ONs/EAPs deberán garantizar que los PTs tengan planes de monitoreo,
evaluación, responsabilidad y aprendizaje (MEAL) concretos.
Para los programas técnicos, LEAP 3 requiere que los planes de M&E sean desarrollados/acordados en
colaboración entre personal de WVON/EAPs y otros socios. Los planes de M&E deberán articular

5
Después de recolecta la información de línea base y se han establecido los objetivos para todos los indicadores críticos, el diseño se considera
“finalizado.”
6
Esta es una condición previa muy importante para la línea base de programas.

16
claramente los indicadores claves a los que se le dará seguimiento (a todos los niveles de la jerarquía de
resultados de PT y por los PAs contribuyendo a ese PT) para permitir a las oficinas nacionales evaluar la
implementación de la estrategia y reportar sobre el avance que están haciendo hacia el logro de importantes
objetivos de bienestar de la niñez. Durante el proceso de selección/finalización de indicadores, las ONs son
animadas a utilizar indicadores probados en la industria que han sido recolectados/estandarizados por WV y
que se encuentran en el Compendio de Indicadores7. Después que se han completado los planes de M&E de
PT, las ON estarán en posición de evaluar cuidadosamente e identificar indicadores de los diferentes PTs
que requieren información de línea base (que es una condición necesaria para proceder con otros procesos
de planificación de línea base). Similarmente, antes de que los programas realicen su línea base, el personal
de WV y socios deberán acordar sobre otros pasos importantes que son necesarios para mejorar la
eficiencia del monitoreo, evaluación y aprendizaje del programa. Estos incluyen: aclarar roles claves que
jugaran todos los socios; seleccionar las herramientas de recolección de información adecuada; acordar las
medidas de control de calidad adecuadas; y procesos de aprendizajes y reflexiones importantes.

Ejemplo de WV Suazilandia: (Resumiendo el alcance de la línea base)

“La encuesta realizara línea base a 52 indicadores cuantitativos y cualitativos a lo largo de cinco
programas técnicos que incluyen: medio de subsistencia; salud y nutrición materna y niñez; VIH/SIDA;
agua, saneamiento e higiene y educación. La lista de indicadores a la que se le realizara la línea base a
lo largo de los diferentes PTs se resume a continuación.” Fuente: Documento de diseño de línea base
de WV Suazilandia

Paso 2: Determinar la información socio-económica necesaria para la línea base

La medición de línea base de programas deberá recolectar información sobre temas socio-económicos de
prioridad que le permitan a los equipos de programa y socios a entender mejor la comunidad meta y
fortalecer la viabilidad y lo apropiado o no de las intervenciones propuestas. Esto es porque, en la práctica,
la mayoría de los programas (PTs y subvenciones) están diseñados utilizando fuentes de información
secundaria y/o evaluaciones rápidas y breves que posiblemente no provean la información adecuada sobre
recursos, vulnerabilidades y desarrollando prioridades de las poblaciones metas.
Ejemplo para ilustrar la importancia de utilizar líneas bases para recolectar información
socio-económica importante
Utilicemos el ejemplo de un proceso de desarrollo de PT para ilustrar este punto, la guía y estándares de
LEAP requieren que las ONs deberán desarrollar sus estrategias antes de desarrollar ETs y PTs (que
describen los pasos que la ON tomara para alcanzar sus objetivos estratégicos). Durante este proceso
de desarrollar las estrategias de ON (y ETs/PTs posteriormente), las ONs realizaran un análisis
panorámico que está basado en la información secundaria disponible para identificar los problemas de
bienestar de la niñez más urgentes en los cuales la ON debe de enfocarse y los enfoques técnicos más
adecuados que pueden utilizarse para maximizar la efectividad ministerial. El uso de información
secundaria para la planificación estratégica usualmente tiene sus limitantes. Por ejemplo, mientras los
reportes de país de UNICEF y la información del Departamento de Seguridad Nacional (DHS) puede ser
útil en resaltar la prevalencia de desnutrición en la niñez en un país, esos reportes puede que no reflejen
la extensión de la desnutrición adecuadamente alrededor de las áreas de enfoque principales donde WV
invierte (o pretende invertir en el futuro). Asimismo, tales reportes puede que no contengan información
importante sobre demografía, viviendas, activos de la comunidad, infraestructura, panorama espiritual/fe,
etc. (entre las comunidades apoyadas o metas de WV), las cuales el personal de WV/socios necesita
conocer para poder fortalecer el enfoque, relevancia y efectividad de los programas apoyados por WV.

7
Los indicadores en el Compendio deberían ser comparados con otros indicadores claves, por ejemplo, DHS permite la consistencia dentro del país.
En tales casos, las ONs puede que deseen utilizar indicadores adicionales. El proceso de selección de tales indicadores deberá ser guiado por
especialistas técnicos en las ONs y ORs. Además, es recomendado que el personal de programa sigan los protocolos de medición de información
(hojas de referencia, herramientas de recolección de información) que han sido recomendados para cada indicador contenido en el compendio de
indicadores.

17
Para superar este reto, LEAP 3 recomienda que los programas deben de utilizar encuestas de línea base para
recolectar información socio-económica prioritaria (tanto cuantitativa como cualitativa) que ayude al
personal de programa/socios a tener un mejor entendimiento de las comunidades metas, recursos
comunitarios disponibles y validar/ajustar el enfoque de programa y enfoque de metas. Ejemplos de
información que puede ser recolectada incluye:

 Demografía importante (tamaño de la población, patrón de asentamiento, etc.)

 Recursos/infraestructura comunitaria (sistema de transporte/carreteras/calidad/acceso;
acceso/calidad de los recursos de agua; instalaciones de salud y educación; acceso a mercados, etc.)
Este tipo de información deberá ser recolectada por medio de procesos de EPD en los cuales los
PAs se involucran antes de y durante la línea base.
 Información específica de las viviendas (tamaño de la familia/composición; actividad económica;
dueños de activos prioritarios; etc.)8
La información socio económica debería de ampliarse para explorar áreas importantes que son vitales para
el enfoque de programas de desarrollo de WV. Estos incluyen:
 Temas de fe y desarrollo – Siendo una organización cristiana, WV tiene el compromiso de garantizar
que los temas de fe son entendidos y abordados adecuadamente en todas las áreas donde WV
trabaja. Durante las líneas base, se debería de recolectar información que ayude al personal de
programa a efectivamente: (a) entender fe/creencias que existen en las comunidades y como las
diferentes fes influencian las opciones de desarrollo; (b) explorar las organizaciones basadas en la
fe/líderes religiosos y, y el rol que juegan (y podrían jugar) en facilitar el desarrollo transformador y;
(c) evaluar el estado (fortalezas, oportunidades, retos) de la nutrición espiritual de la niñez. Explorar
los temas de Fe y Desarrollo en la línea base ayudara a las ONs a obtener un entendimiento más
profundo acerca de lo que ocurre en las comunidades, las interpretaciones teológicas de lo que
ocurre en las comunidades, la medida hasta donde la palabra está siendo mantenida, etc.9.
 Avances para salir de la pobreza – El enfoque de desarrollo de WV apunta a ayudar a las
comunidades pobres y vulnerables para abordar las causas fundamentales de la pobreza y alcanzar la
reducción sostenible de los niveles de pobreza. Por este motivo, las líneas bases de programas
deberán recolectar información que permita al personal de WV y sus socios a obtener un mejor
entendimiento del grado y los impulsores de la pobreza en las comunidades apoyadas por WV. Una
metodología estandarizada (llamada índice de avance para salir de la pobreza o PPI) ha sido
desarrollada y probada por Vision Fund y algunas ONs y es altamente recomendada para todas las
ONs que desean evaluar la pobreza y el avance que sus comunidades están haciendo para salir de la
pobreza. (Más orientaciones sobre PPI en el capítulo 5).
 Información sobre temas importantes de advocacy- Asimismo, la información socioeconómica puede
ser ampliada para ayudar a las oficinas nacionales a recolectar información a nivel de país que aborde
las necesidades de intervención de línea base que están implementadas a nivel nacional (por ejemplo
procesos de compromiso político y advocacy). Esto es importante porque los PTs típicos incluyen
prioridades de advocacy a nivel nacional cuyo progreso debe ser supervisado por medio de
procesos de M&E sólidos (incluyendo identificar y realizar la línea base de indicadores; estableciendo
objetivos de desempeño; etc).
Precaución: Cuando se considere incluir información socioeconómica en las líneas bases de programas, el
personal de programa y socios deberán de priorizar la información que les ayude a entender mejor la
comunidad y fortalecer sus diseños de programa, entrega y procesos de manejo de desempeño. El tipo y

8
La información socioeconómica deberá ser recopilada de la población meta (por ejemplo niños, jóvenes, tutores) que son seleccionados para
participar en la encuesta línea base.
9
Para más información sobre temas de Fe y Desarrollo que deberán ser explorados durante el desarrollo de estrategia/PT y tiempo de línea base, las
ONs son animadas a referirse a la herramienta de análisis panorámico espiritual y contactar a sus líderes técnicos regionales de F&D.

18
extensión de la información socioeconómica que debe ser incluida en las líneas bases deberá ser
determinado por el alcance de los PTs y modelos del proyecto que será implementado por el PT. Tales
decisiones deben ser guiadas fuertemente por especialistas técnicos de ON.
Paso 3: Desarrollar propósito, objetivos y preguntas claves
El planificar y recolectar información de línea base requiere inversión significativa de recursos financieros,
humanos y otros. Como con cualquier otra inversión, las líneas bases deberían ser planificadas y ejecutadas
de tal forma que se maximice el retorno de la inversión (ROI). Esto requiere que las líneas bases de los
programas sean estratégicamente enfocadas y guiadas por objetivos y preguntas claras (que ayuden al
personal del programa a mantener el enfoque en los objetivos de la línea base durante todas las etapas
importantes del proceso de encuesta de línea base). Como aprendimos en el capítulo 1 de este manual de
campo, el recolectar información de línea base ayuda a WV y a los socios a: (a) fortalecer su entendimiento
de las necesidades y oportunidades existentes; (b) validar y fortalecer el establecimiento de objetivos de
programa y enfoques técnicos y; (c) establecer puntos de referencia con los cuales se puede monitorear y
evaluar el impacto de los programas. Como mínimo, todos los objetivos/propósitos de los programas
deberán estar alineados con dichos objetivos. El ejemplo de WV Suazilandia (ver tabla 2 abajo) ilustra como
el personal de programa debería establecer propósitos, objetivos y preguntas de línea base.

Tabla 2: Ejemplo de preguntas línea base

Ejemplo de WV Suazilandia – Objetivos y preguntas de línea base
Objetivos de línea base:
 Establecer puntos de referencia para PTs y la estrategia nacional de WV Suazilandia, lo cual permitirá a la oficina
nacional a realizar decisiones programáticas adecuadas y evaluar el impacto de sus programas técnicos.
 Para validar áreas de prioridad para los PTs y donde sea necesario, hacer cambios. Los resultados de línea base
deberán de resaltar aspectos de PTs y modelos de proyecto que requieren más enfoque y cualquier cambio que se
necesite para mejorar la efectividad e idoneidad de los programas técnicos.
 Fortalecer la evidencia que WV Suazilandia requiere para abogar mejor por un enfoque/inversión aumentado por
el gobierno (y otros socios de desarrollo) para mejorar el bienestar de la niñez. Asimismo, la información de línea
base ayudara a WV Suazilandia a fortalecer sus sistemas de M&E y su responsabilidad ante todos sus socios claves
(comunidades, niñez, donantes, promotores y gobierno).
Preguntas de línea base:
La línea base integrada de PT de WV Suazilandia será guiado por preguntas claves que pueden ayudar a la organización y sus
socios a entender mejor la situación actual; evaluar la relevancia/idoneidad de los PTs/modelos de proyecto propuestos y;
determinar los puntos de referencia para el desempeño del programa.
Entendiendo la situación actual
 ¿Cuáles son los niveles actuales de producción agrícola y el ingreso en las viviendas metas? ¿Está el nivel actual de
ingreso de las viviendas y su capacidad en reducción de riesgo suficiente para proveer a sus niños y familias?
 ¿Cuál es el estado actual de la propiedad local, asocio, relaciones transformadas y resilencia entre las comunidades
metas?
 ¿Cuál es el nivel actual de acceso a agua potable e instalaciones sanitarias entre las comunidades metas? ¿Cuáles
son las brechas y oportunidades que pueden ser explotadas para alcanzar una cobertura aceptable/sostenible de
agua potable y saneamiento en estas comunidades?
 ¿Cuál es el estado actual de salud y nutrición de la niñez y madres en las comunidades metas? ¿Cuáles son las
brechas existentes, oportunidades y sistemas de apoyo y estructuras que necesiten ser fortalecidas para poder
mejorar el estado de salud y nutrición de niñez y madres?
Relevancia/Idoneidad:
 ¿Las intervenciones propuestas de PT responden adecuadamente las necesidades prioritarias de comunidades
metas? ¿Son los indicadores propuestos las mejores medidas de entrega e impacto del programa? ¿Existe algún
cambio/ajuste que necesite hacerse?
 ¿Las intervenciones propuestas garantizaran la responsabilidad, transparencia y sostenibilidad de los resultados del
programa?
Puntos de referencia para la toma de decisiones:
 Dada la información actual de línea base, ¿qué objetivos de desempeño necesitan establecerse para cada PT (e
indicadores)?
 ¿Cuánto tiempo deberán implementarse las intervenciones propuestas para alcanzar los resultados deseados?
¿Cuáles son los hitos cruciales sobre los objetivos/participación por los cambios más vulnerables y de
comportamiento y como serán monitoreados?

19
CAPITULO 4: METODOLOGIA LINEA BASE

Como se señaló en el capítulo 1, el propósito principal de realizar la medición de línea base es generar
conclusiones estadísticas solidas que permitan a las ONs y sus socios mejorar la efectividad de
programa/ministerial. Para alcanzar este objetivo, las ONs deben de valorar todas las opciones disponibles y
emplear una combinación de principios y técnicas estadísticas bien integradas que pueden ayudar con: (a)
identificar unidades de estudios adecuadas; (b) seleccionar muestras representativas de esas unidades de
estudio; y (c) recolectar/analizar la información de tal manera que se maximice la consistencia y calidad. Este
conjunto de principios y técnicas se llama metodología de estudio línea base.
En este capítulo, el manual de campo describe los principales principios y componentes de una metodología
línea base sólida que son recomendadas para las líneas base de LEAP 3. WV reconoce que la diversidad de
los métodos de investigación y amplia investigación que se han realizado por muchos siglos. Este capítulo no
pretende discutir todos los métodos disponibles. Más bien, está diseñado para presentar principios y
técnicas estadísticas claves y demostrar cómo pueden ser aplicados por las oficinas de campo para
permitirles abordar sus necesidades de línea base LEAP 3.
4.1. ¿QUE PRINCIPIOS RECTORES DEBEN SER CONSIDERADOS CUANDO SE DISEÑA LA
METODOLOGIA DE LINEA BASE?

Los principios que impulsan la selección de una metodología adecuada incluyen validez, veracidad, utilización
y adecuación de tamaño para eficiencia y ética. Las mediciones de línea base van a utilizar tanto métodos
cualitativos como cuantitativos incluyendo revisión de documentos. Después de la revisión de documentos,
luego el marco de medición de línea base (el alcance finaliza). Los detalles de abajo deberían estar incluidos
en la sección de métodos del Documento de Diseño de línea base y todos estos principios informando
sobre muestreo, recolección de información y comunicación.
1. Instrumentos de encuesta que van a ser utilizados
a. ¿Qué instrumentos se utilizaran?
b. Diseño de la muestra y procedimientos para la encuesta (¿Qué hay en el diseño de la
muestra? – esto necesita ser expandido/explicado. Por ejemplo, tomas el indicador y la
fuente de información primaria y las áreas de programa y los beneficiarios y se pregunta cuál
es la muestra adecuada para cada indicador. Luego de mapear la muestra para cada
indicador, se crea un marco de muestreo.
c. Guía preliminar para los recolectores de información (por ejemplo, que pasa si las personas
se rehúsan a participar de la encuesta--- ¿Qué haces?)
2. Metodología de muestreo en cualitativo
a. Entrevista a informantes claves (KII)- a quien Consentimiento informado de los
entrevistar, y que preguntar encuestados:
b. Discusión de Grupo Focal (DGF) – como
El principio del respeto hacia las
seleccionar las comunidades, como desarrollar la
guía de DGF y que protocolos utilizar. personas incorpora dos principios
éticos: A) respeto por la autonomía y
3. Ética B) protección de las personas
a. La ética de trabajar con la niñez y el vulnerables. Estos serán abordados por
consentimiento informado medio de procedimientos de
b. Junta de revisión de ética si fuese necesario consentimiento informado individuales
que garanticen que los encuestados
i. Respetar a las personas en todas las etapas entiendan el propósito de la medición y
del proceso investigativo
que su participación es voluntaria.

20
 ii. Minimizar el daño a los encuestados y personal de investigación
iii. Maximizar los beneficios de los participantes y comunidades (beneficencia)
iv. Justicia: Balanceando los riesgos y beneficios de la investigación sobre la violencia en
contra de la mujer
4.2. ¿COMO PUEDEN LAS OFICINAS NACIONALES DETERMINAR EL ALCANCE
ADECUADO PARA LAS LINEAS BASES DE LOS PROGRAMAS TECNICOS?

A lo largo de los años, WV ha adquirido experiencia substancial en planeación y realización de línea base a
nivel de proyectos y programas de área. Estas líneas bases han sido relativamente fácil de implementar. Esto
es porque las líneas bases siempre han apuntado a alcances limitados (de los proyectos en un AP) que son
implementados en territorios geográficos localizados. La realidad de las líneas de base de LEAP 3 requiere
que las ONs analicen cuidadosamente sus portafolios y determinen cuales programas deberían de incluir y
porque. Antes de sugerir un enfoque metodológico, acá unos principios rectores de alto nivel que necesitan
ser considerados por todas las oficinas de campo mientras planean sus líneas bases:

1. Los programas técnicos (PTs) son la unidad primaria de planificación y análisis bajo LEAP 3. Por ende,
las preguntas claves sobre el alcance de línea base y el muestreo primero deben de considerarse a
nivel de PT (y subsecuentemente a nivel de PA). El tamaño de la muestra requerido para las líneas
bases PT deberían ser determinados a nivel de PT mientras se garantiza que las muestras a nivel de
PA son adecuadas para permitir un análisis/conclusión significativo a nivel de programa de área.

2. En la mayoría de las oficinas nacionales los PTs incluyen actividades que serán implementadas por
PAs/subvenciones y actividades a nivel nacional tales como las intervenciones de advocacy. Las
intervenciones de PT en ambos niveles deben tener su línea base en ambos niveles. Con la
excepción de los PAs que harán una transición durante el ciclo actual de la estrategia de la ON,
todos los PAs contribuyendo a PTs específicos deberán ser incluidos en la línea base (y evaluaciones
subsecuentes) del PT al que están contribuyendo.

3. Los PAs contribuyen a los PTs por medio de la implementación/ampliación de modelos de proyecto
que sean más adecuados para sus contextos. En cada PA, la oficina nacional debería de solo realizar
línea base a modelos de proyecto que son implementados (o serán implementados) por el PA.

4. En cada PA, los componentes relevantes de los PTs son implementados en áreas específicas de
enfoque primario. Para permitir las líneas bases efectivas de PTs, las ONs deben de realizar una
planeación detallada y (en la medida posible) identificar las áreas de enfoque primario donde los
diferentes componentes de los PTs serán implementados durante el ciclo de sus estrategias de ON
actuales. La información de línea base deberá ser recopilada de estas áreas de enfoque primarias. La
información de las áreas de enfoque no-primarias solo deberán ser recopiladas durante situaciones
donde la ON/socios escojan establecer grupos de control10.

5. LEAP 3 promueve a las oficinas nacionales a consolidar sus líneas bases de PT y conducir menos
encuestas de línea base según sea necesario. Sin embargo, el proceso de consolidación de las
necesidades de línea base debe ser abordado con prudencia para garantizar que las necesidades de
línea base de todos los PTs son abordadas y que los estándares de medición que han sido
desarrollados para los diferentes modelos de proyectos son cumplidos.

10
Los programas deberán notar que hay protocolos estándares (incluyendo consideraciones sobre el tamaño de la muestra, temas de análisis de
información) que necesitan ser seguidos cuando un programa desea utilizar grupos de control. Las ONs que desean utilizar grupos de control u otros
diseños cuasi-experimentales en sus líneas bases deberán buscar guía de los lideres técnicos regional o CG.

21
4.3. EL PROCESO DE 7 PASOS SUGERIDO

En línea con los cinco principios de arriba, el siguiente proceso de los 7 pasos (resumido en la figura 6 abajo)
es recomendado para apoyar a las oficinas nacionales y socios a determinar el alcance relevante para sus
líneas base de LEAP 3.

Figura 6: El proceso de muestreo de línea base de 7 pasos

Paso 1: Completar los diseños de PT y CESP.

Como una condición previa a la planeación de las líneas bases, las oficinas nacionales deberán completar el
diseño de sus PTs y CESPs detallando los diferentes modelos de proyecto que serán implementados bajo
cada PT e indicadores que necesitan línea base por cada modelo de proyecto y CESP. Estoy debería de
incluir la revisión y finalización de los planes de M&E de los PTs (incluyendo la revisión y finalización de los
indicadores que serán medidos por cada PT e identificando los indicadores que necesitan línea base). (Para
más orientación sobre la preparación y finalización de PTs, por favor referirse a
https://www.wvcentral.org/community/pe/pages/leap.aspx).

Paso 2: Mapeo de los PTs e indicadores claves

Como parte de la adaptación local de los PTs, las ONs deberán de analizar cuidadosamente sus portafolios
de programas e identificar los PAs que contribuirán a PTs específicos. Típicamente, estos serían PAs donde
el personal de WV y socios han acordado enfocarse en problemas de desarrollo que el PT específico (por
ejemplo, salud y nutrición) está diseñado a abordar. Por ejemplo, durante el proceso de mapeo, la ON A
que tiene 30 PAs y 3 PTs (salud/nutrición, subsistencia y educación) debería de determinar cuál de sus 30
PAs contribuirá hacia: el PT de salud/nutrición; PT de subsistencia y; PT de educación respectivamente.
Durante el proceso de mapeo, la ON deberá considerar su portafolio actual de programas y crecimiento
proyectado durante el ciclo de estrategia actual. Todos los PAs contribuyendo a los diferentes PTs deberán
ser incluidos como candidatos potenciales a participar de la línea base de los PTs a los que contribuyen.
Existen tres razones por las cuales LEAP 3 recomienda que todos los PAs que contribuyen a un PT
específico debe ser incluido en la línea base de ese PT.

22
A. Los programas de área siguen siendo un modelo importante para cumplir con el ministerio en campo y necesita
información de las líneas base PT para aumentar su planeación y calidad de gestión de PA. En la etapa
conceptual de LEAP 3, se previó que las ONs serían capaces de consolidar un grupo de programas de
área para formar un programa de área integrado (con un documento de diseño, fondos en común y
sistema de M&E). Sin embargo, la consolidación de programas se asocia con muchos riesgos
programáticos y financieros que necesitan ser examinados cuidadosamente (por medio de pruebas
pilotos). Por el momento, bajo LEAP 3, los programas técnicos son la unidad básica de planeación y
análisis, los programas de área seguirán siendo un modelo importante para la entrega del ministerio en
campo. Incluir a todos los PAs que contribuyen a un PT en específico en la línea base de ese PT le dará a
los equipos del PA información concreta que les ayudara a entender mejor las necesidades,
vulnerabilidades y oportunidades que existen en sus principales áreas de enfoque. Esto permite al
personal de WV y socios a seleccionar los mejores modelos de proyecto que pueden ser ampliados para
abordar las prioridades de bienestar a la niñez.

B. Información sobre las líneas bases de PT ayudaran a los PAs a fortalecer sus sistemas de M&E. La información
de línea base de PT asistirá a los equipos de PA/socios a fortalecer sus sistemas de M&E al ayudar al
personal del PA/socios a establecer objetivos de desempeño adecuados; identificar hitos cruciales; y
mejorar un monitoreo continuo y reportaje que se enfoca en el fortalecimiento del impacto del
programa en alineación con las prioridades que fueron identificadas por las líneas bases de PT.

C. La información sobre las líneas bases de PT ayudara al liderazgo de ON a aumentar el enfoque e inversión en sus
PAs. Al incluir a todos los PAs que contribuyen a un PT en específico en la línea base de ese PT, las
oficinas nacionales generaran evidencia concreta que les ayudara a entender mejor las diferencias en
vulnerabilidades, necesidades y avance que existe en sus programas de área. Con esta información, el
equipo de liderazgo de la ON podrá tomar mejores decisiones y guiar la inversión hacia las necesidades
más cruciales que existen dentro y a lo largo de los PAs. Las ONs podrán establecer metas de
desempeño e hitos para todos los indicadores de estrategia de la ON a lo largo de sus PAs
contribuyendo a esos indicadores (de tal manera que se extiendan los PAs con las brechas de bienestar
de la niñez para abordar esas brechas y alcanzar umbrales de desempeño aceptables- tanto umbrales de la
ON como de la Confraternidad de WVI).
Paso 3: Mapeando los modelos de proyecto.
Después de identificar los programas de áreas que contribuirán hacia los diferentes programas técnicos, las
oficinas nacionales/socios deberán mapear cuidadosamente los modelos de proyecto que serán
implementados por cada PA contribuyendo a un PT en específico. Este proceso (el cual es parte del trabajo
de adaptación de programas técnicos locales) permitirá a las ONs a identificar que modelos de proyecto (e
indicadores) deberán tener línea base y de cuales PAs.
Paso 4: Mapeando áreas geográficas.
Como parte de su proceso de desarrollo de estrategia las oficinas nacionales deberán identificar áreas
geográficas donde invertirán durante los siguientes 3-5 años de su actual ciclo de estrategia de ON. Estas
áreas deberán incluir áreas de enfoque primarias donde WV actualmente implementa programas así como
las ubicaciones donde las ONs esperan crecer (utilizando sus fuentes de patrocinio, privado y subvenciones).
La información de línea base deberá de ser recolectada del área geográfica donde WV planea implementar
sus PTs durante el ciclo actual de su estrategia de ON.
Paso 5: Analizar los ciclos de vida de los programas de área (y eliminar los PAs en transición)
La regla general requiere que solo las unidades de estudio que fueron incluidas en la línea base deben ser
consideradas para las evaluaciones. Este principio permite a los actores claves del programa evaluar la
efectividad del programa al comparar el estado de los indicadores de éxito al momento de la línea base con
la evaluación. Por este motivo, es muy importante que las ONs revisen su portafolio de programas e
identifiquen los PAs que harán una transición/cerraran antes que los PTs sean evaluados. Tales programas

23
deberán ser excluidos de la línea base de los PTs11. El excluirlos en esta etapa permite a la ON permitir a los
PAs en esta categoría a implementar modelos de proyecto (durante el tiempo restante de su ciclo) y
contribuir hacia el logro de los objetivos estratégicos de la ON.
Paso 6: Mapeando los beneficiarios meta
Las ONs designan e implementan programas que son destinados a mejorar el bienestar de la niñez,
especialmente a los más vulnerables. La guía de WVI que es seguida por las ONs durante el proceso de
desarrollo de sus estrategias de ON requiere que las oficinas de campo piensen detenidamente e
identifiquen las diferentes poblaciones que serán el objetivo para los diferentes PTs (y modelos de proyecto).
Las ONs deberán de construir sobre este avance para mejorar la línea base de PTs al seleccionar
poblaciones que serán objetivos para los diferentes proyectos técnicos e intervenciones que serán
implementadas bajo cada PT. Identificar a los beneficiarios meta permitirá al personal del programa
garantizar que estos beneficiarios estén incluidos en la línea base de los PTs de donde se pretende se
beneficien.
Los diferentes modelos de proyecto requieren diferentes métodos de muestreo. Algunos requieren que la
información de línea base para sus indicadores claves sean recolectadas utilizando encuestas poblacionales.
Otros recomiendan que la información de línea base sea recolectada de los beneficiarios del proyecto. Por
ende, el seleccionar territorios geográficos donde los PTs serán implementados al inicio de la
implementación del PT permitirá a las ONs incluir beneficiarios potenciales de las diferentes intervenciones
de PT en sus procesos integrados de línea base de sus PTs. LEAP 3 reconoce que en la mayoría de los casos
es prácticamente imposible que las ONs seleccionen todas las poblaciones que se beneficiaran de los
programas técnicos. Por ejemplo, al inicio de la implementación de la estrategia, una oficina nacional puede
que no esté en una posición para proyectar el número de escuelas que participaran en las intervenciones
para aumentar el alfabetismo cuando la ON asegure futuras subvenciones. Durante estas situaciones, LEAP 3
anima a las ONs a implementar “líneas base rodantes” – que implica recolectar información de línea base
cuando y como se seleccione a los beneficiarios de proyecto y utilizando tal información de línea base para
establecer sistema de M&E fuertes que permitan a los actores claves del programa a dar seguimiento y
reportar sobre el impacto del programa12.
Paso 7: Desarrollar un marco preliminar de muestreo.
En estadística, un marco de muestreo se refiere a la lista de todas las unidades de estudio y elementos de
donde una muestra representativa puede ser seleccionada para participar en tal encuesta/investigación. Las
ONs deberán desarrollar una lista detallada que muestre: los diferentes tipos de PTs que la ON planea
implementar; PTs que serán implementados bajo cada programa de área; indicadores, PAs que están
contribuyendo a los diferentes PTs; y comunidades donde se implementaran diferentes enfoques técnicos.
Esta sería una lista potencial de unidades de estudio/elementos que ha sido filtrada por los pasos 1-6. Este
marco preliminar de muestro mostraría las comunidades donde la información de línea base debería
recolectarse. En esta etapa, todas las comunidades donde WV planea implementar diferentes PTs tendrían la
misma oportunidad de ser seleccionadas para participar en la línea base de esos PTs.
4.4. ¿QUE ES EL MUESTRO Y COMO MEJORA LA CALIDAD DE LA LINEA BASE?

Antes de seleccionar muestras representativas de la población en estudio, es importante tener el mismo

entendimiento del muestreo. En estadística, el muestreo se refiere al proceso de seleccionar unidades de
estudio (por ejemplo, programas de área, escuelas, personas) de un grupo (población) y estudiando las
unidades seleccionadas para generalizar nuestros resultados con la población. El muestreo simplifica la tarea

11
Se deben de usar revisiones/evaluaciones separadas para los programas que harán la transición antes que los PTs a los que contribuyan sean
evaluados. Similarmente, líneas bases y revisiones/evaluaciones separadas pueden organizarse para subvenciones que puedan haberse iniciado entre
las líneas bases y evaluaciones de PTs.
12
Las líneas bases rodantes pueden utilizarse para fortalecer la línea de base y M&E de programas al recolectar información de línea base
progresivamente en la medida que los programas son iniciados/ampliados. Por ejemplo, si una oficina nacional está planeando implementar actividades
para promover el alfabetismo en 5 provincias durante un periodo de 5 años y planea iniciar la implementación en una provincia durante el primer año
y expandirse a otras provincia durante el año 2, la información de línea base de la primera provincia puede ser recolectada durante el año 1 y la
información de línea base de las otra provincias puede recolectarse durante el año 2 después de haber sido seleccionadas las comunidades/escuelas.

24
de investigación porque estudiar una población de interés completa puede ser pesado y costoso. Esta es la
razón por la cual los gobiernos a lo largo del mundo pueden realizar censos poblacionales una vez cada 10
años.
Ejemplo ilustrativo de como el muestreo simplifica la tarea de medición
Utilicemos un ejemplo práctico para ilustrar como el muestreo simplifica la tarea de investigación. Asuma que una oficina grande
de WV como India desea realizar una encuesta para establecer la prevalencia de desnutrición en niños (menores a 5 años) en
todos sus programas y áreas primarias de enfoque. Para lograr este objetivo, WV India necesitaría realizar un censo de todos los
niños menores a 5 años (U5s) a lo largo de todo su portafolio consistiendo de PAs, subvenciones de gobierno y multilaterales,
proyectos financiados con fondos privados de no patrocinio a lo largo de India. Posiblemente para esta tarea, WV India estaría
viendo la realización de un censo a millones de U5s que requiere una gran inversión de recursos financieros, humanos, tiempos y
otros. Al utilizar la técnica de muestreo WV India aún podría seleccionar y estudiar un número adecuado de U5s (seleccionados
de diferentes contextos donde WV India trabaja) que ayuda a su liderazgo/socios a realizar generalización sobre la prevalencia de
la desnutrición de la niñez en las comunidades apoyadas por WV. Por este motivo Vision Mundial ha utilizado las técnicas de
muestreo para realizar evaluaciones rápidas, líneas bases y evaluaciones por su habilidad comprobada en la industria de (muestro)
para simplificar las tareas de investigación.

Sin embargo, si no se utiliza cautelosamente, el muestreo puede llevar a estimaciones sesgadas que puede no
representar las características de la población de donde la muestra fue seleccionada. Para que el muestro
funcione, los equipos línea base deben de garantizar que las siguientes dos condiciones importantes sean
cumplidas.

1. Idoneidad. La muestra seleccionada debe ser apropiada a para generar resultados bien soportados
que reflejen con exactitud las características principales de la población de donde la muestra fue
seleccionada. Mientras se determina el tamaño de la muestra, los programas deben reflexionar
profundamente sobre la ruta de cambio para el programa/proyecto que requiere información línea
base y garantizar que el tamaño de la muestra que se toma es adecuado para detectar el cambio que
se asume por medio de la ruta de cambio. Por ejemplo, si WV India estima que el número de niños
menores a 5 años en sus programas de área llega a los 80 millones, seleccionar y estudiar 50 niños
de 80 millones no sería adecuado para generalizar los hallazgos de esa muestra para una población
estimada de 80 millones de niños. En el capítulo 5, demostraremos como las oficinas nacionales y los
equipos de programa pueden determinar los tamaños de muestras adecuados para sus líneas bases
(incluyendo el tener números suficientes de encuestados dentro de categorías importantes por
ejemplo, niñez, jóvenes, mujeres adultas) para permitir al equipo del programa y socios detectar
cambio a lo largo del tiempo utilizando indicadores de resultados claves.

2. Representación. El equipo línea base debe de analizar cuidadosamente la población de interés,

identificar cualquier subgrupo significativo y las diferencias que existen entre estos subgrupos y
garantizar que una muestra adecuada sea seleccionada de cada subgrupo importante. Por ejemplo, si
WV India quiere establecer la prevalencia de desnutrición en niños menores a cinco a lo largo de
sus programas y comunidades, la oficina debe de estudiar cuidadosamente las diferencias que existen
entre sus programas, comunidades y niñez menor a 5 para garantizar que cada uno de estos
subgrupos diferentes sea incluido representativamente en la muestra.
Los subgrupos claves que pueden existir entre los programas de áreas puede incluir: ciclo de
vida/edad; presupuesto (pequeño, medio, grande); ubicación (rural, peri-urbano); tamaño de la
población; y así sucesivamente. En el ejemplo de los niños menores a 5, pueden existir diferencias
claves entre la niños menor a 5 en relación con las categorías de edad (0-6 meses; 6 a 12 meses) y
su ubicación (rural vs. urbano); condiciones climáticas/zonas geográficas (ubicaciones áridas vs.
Irrigado adecuadamente). Para poder generar conclusiones estadísticas confiables sobre la
prevalencia de la desnutrición entre la niñez menor a los 5 años, WV India necesitaría garantizar que
un número representativo de los niños sea seleccionado de todas las diferentes categorías de sus
programas, así como, grupos de diferentes edades existentes entre los niños menores a 5. En el
capítulo 5 aprenderemos una técnica llamada probabilidad proporcional al tamaño (PPS) que utiliza
tamaños de población estimados de subgrupos importantes que existen en una población de estudio

25
 para determinar el porcentaje de la muestra total que debe ser seleccionada de cada uno de los
subgrupos.
4.5. ¿QUE TIPO DE MUESTREOS SERIAN UTILES PARA LAS LINEAS BASES DE LEAP 3?

Existen dos tipos de muestreo principales: muestreo probabilístico y no probabilístico. Un tercer tipo de
muestreo, Aseguramiento de la calidad por lotes (LQAS) es descrito abajo pero no es recomendado para la
medición de línea base.

1. El Muestreo Probabilístico es una técnica que permite que cada elemento dentro de una
población escogida (niñez, madres/tutores y jóvenes) tenga la oportunidad equitativa de ser
seleccionada para participar en la investigación. El muestreo probabilístico o aleatorio permite a los
equipos de investigación reducir los errores de muestra que son introducidos normalmente
(durante el muestro no probabilístico) cuando se realizan juicios subjetivamente por los
entrevistadores en relación a quien debe ser seleccionado para participar en la entrevista. El
muestro probabilístico puede utilizarse de 5 maneras diferentes:

 Muestro aleatorio simple – es el tipo más fácil de muestreo aleatorio que permite a los equipos de
línea base seleccionar grupos de sujetos tal como la niñez menor a 5 años (una muestra) para un
estudio de un grupo más grande (población). En el muestreo aleatorio simple cada individuo es
escogido completamente al azar y cada miembro de la población tiene un mismo chance de ser
seleccionado para ser incluido en la muestra.

 Muestreo aleatorio con o sin reemplazo– muestreo aleatorio con reemplazo permite que un elemento
de una muestra (por ejemplo, niños menores a 5 años) sea seleccionado múltiples ocasiones. El
muestro aleatorio sin reemplazo permite que un elemento en una muestra sea seleccionado una
sola vez (después de que el niño X ha sido seleccionado y ponderado, este niño no puede ser
seleccionado nuevamente). WV ha utilizado tradicionalmente el muestro simple sin reemplazo
porque le permite que muchos elementos dentro de la muestra sean seleccionados para participar
en encuestas (por ende reduciendo los errores de muestra).

 Muestreo estratificado– permite al equipo de investigación estudiar cuidadosamente una muestra

seleccionada; identificar cualquier subgrupo significativo existente en la muestra (estrato) y
garantizar que una muestra representativa sea seleccionada de cada una de los estratos importantes
(por ejemplo, edad, genero, ocupación) que han sido identificados. Este tipo de muestreo ha sido
utilizado comúnmente por WV (durante la medición de los indicadores de desarrollo transformador,
líneas bases y evaluaciones) porque da información precisa sobre los subgrupos principales
(estratos) y eleva la precisión de los estimadores de variables siendo estudiados.

 Muestreo por conglomerados– es una manera de muestreo estratificado que permite a los equipos de
línea base de WV a dividir las poblaciones que están esparcidas geográficamente en subgrupos que
son externamente heterogéneos (pero internamente homogéneos) y garantizar que representantes
de cada subgrupo sean seleccionados para participar en la encuesta línea base. Por ejemplo, si WV
Kenia, que implementa programas en áreas urbanas, quisiera realizar un estudio para establecer la
concientización sobre VIH/Sida en los jóvenes de Nairobi, la oficina nacional tendría que considerar
diferencias claves que existen entre los jóvenes que viven en Nairobi con relación a: edad, grupo
étnico, educación, ubicación de residencias (vecindad de alto ingreso, ingreso medio, bajo ingreso) y
garantizar que una muestra representativa sea seleccionada de cada uno de los subgrupos
importantes. En la teoría estadística, cada uno de estos subgrupos se llama conglomerado. Este
ejemplo podría calificarse como un muestreo de conglomerados simple. Esto se debe a que una vez
que los conglomerados principales en una muestra son identificados, el proceso de seguimiento para
determinar el número de unidades de estudio que debe ser seleccionado de cada conglomerado es
fácil.

26
 Sin embargo, dependiendo en el número de niveles/subgrupos diferentes que necesitan considerarse,
el muestreo por conglomerados puede requerir que se tome múltiples etapas para determinar una
muestra representativa que debe ser seleccionada de cada conglomerado principal. Por ejemplo,
después que una oficina nacional como Bangladesh ha identificado el número de programas de áreas
que contribuyen a su programa técnico de salud e identifico los modelos de proyecto claves que
serán implementados por cada programa de área, durante el muestro, la oficina necesitaría
garantizar que una muestra representativa sea seleccionada de cada PA de cada conglomerado clave
que puede existir en un PA dependiendo de la estructura administrativa (provincia, distrito, condado,
pueblo). Nuevamente, este tipo de decisiones puede ser simplificado al aplicar una técnica llamada
probabilidad proporcional al tamaño (PPS) que será discutida en el capítulo 5.

 Muestreo sistemático– una vez que una muestra ha sido acordada, los muestreos sistemáticos ayudan
a los equipos de línea base a identificar un punto de partida y de ahí, seleccionar/entrevistar cada
elemento n. Por ejemplo, después de que la primera vivienda ha sido seleccionada para participar de
la encuesta, el muestro sistemático prescribe un proceso puede ser utilizado para seleccionar un
intervalo de muestreo adecuado para la muestra (por ejemplo podría ser que cada 20va vivienda en
la lista de muestra sea seleccionada). El capítulo 5 demostrara como funciona esta técnica.

2. Muestreo no aleatorio: Este tipo de muestreo es conocido más comúnmente como muestreo
intencional. Permite que una persona que entrevista utilice su propio juicio para escoger quien debe
ser entrevistado. El uso del muestreo intencional no se promueve porque promueve la subjetividad
que puede llevar a estimadores/conclusiones sesgadas acerca de las variables siendo estudiadas13.

3. Aseguramiento de la calidad por lotes: El LQAS es una técnica de muestreo que puede ser
utilizada para computar frecuencias e intervalos de confianza utilizando pequeñas muestras. Con una
muestra tan pequeña como 19 unidades, LQAS puede generar resultados estadísticamente
representativos para los indicadores metas. Sin embargo, aunque el LQAS puede ser aplicado con
tamaños de muestras grandes, WV recomienda que sea únicamente utilizado para propósitos de
monitoreo (por ejemplo, monitoreo de resultados anualmente) para evaluar la calidad de las
intervenciones (y permitir detectar los objetivos claves cumplidos y no cumplidos). No se aconseja
el uso de LQAS para líneas base y evaluaciones multi-sectoriales integradas. Esto se debe
a que el evaluar la efectividad/impacto de los programas multisectoriales requiere rigor estadístico
(incluyendo una muestra más grande)- una función para la cual el LQAS no fue diseñada. Durante los
próximos anos, WV realizara un estudio piloto apuntando a identificar oportunidades para que el
LQAS sea ampliado como una técnica de monitoreo (y explorar la extensión a la que se puede
aplicar LQAS a las líneas bases y monitoreo de proyectos relativamente más pequeños).

CAPITULO 5: DETERMINANDO MUESTRAS REPRESENTATIVAS

A como se discutió en el Capítulo 4, para que el muestreo funciones, los equipos de línea base deben
determinar el tamaño de la muestra que sea adecuado para los resultados de línea base (basado en la
muestra seleccionada) para generar conclusiones que representen las características principales de la
población de donde se tomó la muestra. Para poder cumplir con esta condición necesaria, los equipos de
línea base tienen una gran responsabilidad de determinar un tamaño de muestra que sea
adecuada/representativa para cumplir adecuadamente con las necesidades de línea base.
WV ha realizado muchos estudios evaluativos (por ejemplo, la medición de los indicadores de desarrollo
transformador, líneas bases y evaluaciones) que nos han dado el conocimiento corporativo y experiencia en
relación a la aplicación de principios claves, herramientas y fórmulas para determinar tamaños de muestras

13
Sin embargo, esto sería aceptable en evaluaciones cualitativas donde el objetivo es establecer un significado más que representatividad de los
resultados del estudio.

27
representativas. LEAP 3 respalda y promueve plenamente la aplicación continua de principios y procesos
estadísticos que son probados y demostrados por la industria y han sido utilizados por WV.
Sin embargo, nuestro mayor conocimiento corporativo en materia de línea base y evaluaciones ha
involucrado determinar tamaños de muestras para proyectos y programas con un alcance limitado (en
términos de área geográfica y enfoque sectorial). En la medida que LEAP 3 continúa conduciendo a nuestras
oficinas nacionales hacia un enfoque más de portafolio para la programación y manejo del desempeño,
nuestros enfoques históricos para la determinación del tamaño de la muestra no son adecuados para
cumplir con la complejidad asociada con la línea base de PTs de LEAP 3. Durante los últimos doce meses
muchas oficinas de campo han realizado preguntas importantes relacionadas con este tema el cual debe ser
abordado por nuestra guía estandarizada para la determinación del tamaño de la muestra.

1. Si bajo LEAP 3, los PTs son la unidad básica para la programación y el análisis, ¿cómo pueden las
oficinas de campo determinar una muestra adecuada para las necesidades de línea base de sus PTs
principales?
2. LEAP 3 anima a las oficinas de campo a integrar sus líneas bases de PT en la medida de lo posible. Sin
embargo, diferentes PTs son apoyados por diferentes modelos de proyecto que tienen tamaños de
muestra prescritos para líneas bases y evaluaciones. ¿Qué pasos pueden tomar las oficinas de campo
para asegurar que las líneas bases de PT integradas se están llevando acabo utilizando las muestras
representativas?
3. Asimismo, algunos PTs que son desarrollados por las ONs contienen intervenciones a nivel nacional
tales como campanas de advocacy. ¿Cómo se puede hacer línea base para este tipo de actividades?
Además, la participación comunitaria y los planes de Patrocinio (CESPs) y PAs pueden incluir
indicadores que necesitan ser medidos durante la línea base de PT. ¿Cómo puede la oficina nacional
garantizar que se le realiza línea base a estos indicadores importantes?
4. Considerando que diferentes modelos de proyecto tienen procesos de medición prescritos
(incluyendo los requerimientos de tamaño de la muestra), algunos modelos de proyecto requieren
recolectar información de línea base utilizando encuestas poblacionales. En este proceso, diferentes
líneas bases de PT podrían estar apuntando potencialmente a los mismos programas de área, áreas
de enfoque primarios y población. ¿Qué pasos pueden tomar las oficinas de campo para minimizar la
duplicidad de muestras/entrevistas para las encuestas poblacionales?
5. Lecciones aprendidas temprano de las oficinas nacionales que han completado sus líneas bases de PT
muestran que hay modelos de proyectos que requieren información de línea base recolectada de los
beneficiarios. Existen casos donde los beneficiarios pueden ser pre-seleccionados antes que la
implementación del PT inicie e integrarlos en la línea base del PT. También hay casos donde las
oficinas nacionales no van a ser capaces de proyectar (y por ende seleccionar de antemano),
beneficiarios a los que se le llegara con el crecimiento adicional de programas durante el curso de
implementación de sus estrategias de 3-5 años. ¿Qué pasos prácticos pueden tomar las oficinas
nacionales para determinar las muestras adecuadas para beneficiarios que pueden ser seleccionados
y participado en línea base antes de iniciada la implementación del PT y beneficiarios a los que se
llegara por medio del crecimiento (programas futuros e ingresos)?
6. En la etapa conceptual de LEAP 3, se previó que la consolidación de PAs en un conglomerado sería
posible. Sin embargo, la consolidación de programas necesita ser piloteado para identificar y mitigar
todos los posibles riesgos. Esto significa, que por el momento, los PAs continuaran reteniendo su
identidad de responsabilidad y distintas programaciones. Por ende, las oficinas de campo necesitan
garantizar que durante la línea base de PTs, se seleccionan muestras adecuadas de los PAs para
permitir análisis solidos estadísticos que apoyen la toma de decisiones basada en evidencia a nivel de
PA. ¿Cómo se puede manejar esta complejidad?
Este capítulo propondrá un proceso que puede ser seguido por las oficinas de campo para determinar
tamaños de muestras representativas tanto a nivel de PT como de PA. Sin embargo, debido a que el proceso
sugerido involucra el uso de múltiples principios y técnicas, puede que no sea adecuado abordar la
singularidad del contexto de cada oficina de campo y línea base de PT en la Confraternidad de WV. Las
oficinas de campo son animadas a adaptar el proceso sugerido según sea necesario (sin que los estándares
mínimos cruciales no sean comprometidos).

28
5.1. ¿CUALES SON LAS CONSIDERACIONES CLAVES PARA DETERMINAR EL TAMANO
DE UNA MUESTRA?

La teoría estadística ha desarrollado y puesto a la disposición muchos métodos que pueden usarse para
determinar el tamaño de muestras representativas para cualquier esfuerzo investigativo. Sin embargo, la
opción de la fórmula más apropiada para determinar el tamaño de la muestra deber ser informada por los
objetivos de la tarea investigativa. WV realiza líneas bases para poder generar información que puede usarse
para evaluar el impacto que los programas que apoya logran alcanzar. A lo largo de los años, WV ha
realizado muchas líneas bases y evaluaciones y ha identificado consideraciones claves que necesitan ser
tomadas en cuenta antes de escoger la mejor manera de determinar el tamaño de la muestra. Estas
consideraciones claves están resumidas en la figura 7 abajo.

Figura 7: Consideraciones claves para el tamaño de la muestra

1. Enfoque utilizado para evaluaciones que miden el impacto– hay muchas maneras en que los
proyectos/programas pueden evaluar su impacto. A lo largo de los años, WV ha evaluado el impacto
de dos maneras: (1) utilizando procesos de medición que permiten a los equipos de programa
detectar las diferencias significativas entre el estado de los indicadores claves de bienestar a la niñez
en la línea base y la evaluación y/o; (2) utilizando enfoques que puedan usarse para detectar
diferencias que existan en el estado crucial de bienestar de la niñez entre proyectos y áreas de
control. LEAP 3 apoya ambos enfoques. Por ende, esta guía de campo demostrara abajo como las
ONs determinan el tamaño de muestras en líneas bases de PT en alineación con la manera en que
WV evalúa el impacto en la evaluación de programas.

2. Uso de indicadores prioritarios– cada estrategia de oficina nacional y programa técnico está diseñado
para abordar los problemas centrales que afectan el bienestar de la niñez en sus contextos
respectivos. Durante el proceso de desarrollo de estas estrategias de ON y PTs, las ONs/socios
normalmente identifican indicadores prioritarios que pueden ser rastreados dentro de cada PT para
poder permitir al liderazgo de la ON evaluar el avance hacia el logro del impacto deseado. Durante
este proceso se determina el tamaño de la muestra para la línea base de PT, estos indicadores deben
ser considerados (y utilizados) para estimar el número de personas (y viviendas) que se necesitan
incluir en la muestra para poder apoyar la generación de conclusiones solidas estadísticamente sobre
el estado de los indicadores claves de estrategia/programas.

29
Ejemplo ilustrativo de como una oficina nacional puede utilizar indicadores prioritarios para
determinar el tamaño de la muestra
Durante el proceso de desarrollar su actual estrategia de ON, el panorama de WV Burundi identifico a Burundi
como uno de los países en el mundo con altos niveles de desnutrición infantil (con prevalencia de retraso de
crecimiento y peso inferior entre los menores de 5 años de edad con estimados del 57% y 38% respectivamente). En
su estrategia de ON y PTs, WV Burundi tomo una decisión estratégica de enfocar sus esfuerzos futuros hacia el
abordaje de este reto de desarrollo crucial. Durante el proceso de determinar el tamaño adecuado de las muestras
para su PT de salud/nutrición, tal oficina nacional necesitaría utilizar indicadores claves de nutrición para determinar
el tamaño adecuado de la muestra para su línea base para el PT de salud y nutrición.

3. Valores actuales y a futuro de indicadores claves- Una vez que los equipos de línea base han
seleccionado los indicadores claves que utilizaran para determinar el tamaño de la muestra, es
importante que reflexionen de forma crítica sobre el valor actual y futuro de dichos indicadores. Los
valores actuales de los indicadores normalmente se estimarían de fuentes de información secundaria
existente [por ejemplo, encuestas demográficas y de salud (DHS); encuestas de indicadores
múltiples por conglomerados de UNICEF (MICS); y diagnósticos/evaluaciones realizados por WV u
otras organizaciones, etc]. Los valores futuros reflejarían el nivel de cambio que WV espera realizar
después que los programas han sido implementados (por ejemplo reducir la cantidad de niños
menores a cinco años bajos de peso de un 28% a 5% durante 5 años).

4. Intervalo de Confianza Aceptable– Los estadísticos utilizan el termino intervalo de confianza (IC) para
describir un rango de valores que están bien definidos para que haya una probabilidad especificada
para el valor de un parámetro que se está estimando que caiga en ese rango. Para las líneas bases y
evaluaciones de programas, WV recomienda que se utilice un IC de 95% para determinar los
tamaños adecuados de muestras. Por ejemplo, con un IC de 95%, si una encuesta línea base estima
que el 50% de la niñez menor de 5 años en la encuesta está bajo de peso, estaríamos 95% seguro
que la proporción verdadera de niños que están bajos de peso en la población se encuentra entre el
45% y el 55%.

5. Poder estadístico– El valor de cualquier estudio es medido por la precisión con la que puede estimar
el estado de indicadores claves en cualquier momento (t). En la evaluación, WV quiere contestar
dos preguntas: (1) ¿Ha logrado el programa alcanzar el impacto deseado? (2) si se ha alcanzado el
nivel de impacto deseado, ¿con que grado de certeza pueden nuestras evaluaciones ser capaces de
detectar el cambio que ha ocurrido? El poder estadístico se refiere a la probabilidad que la
evaluación de WV sea capaz de detectar ese cambio deseado (en caso que ese cambio haya
ocurrido). Para aumentar la precisión y confiabilidad de las líneas bases y evaluaciones, WV
recomienda que estos estudios sean diseñados con un alto grado de poder estadística (y ha
establecido un estándar mínimo de poder estadístico de 80% para las líneas bases y evaluaciones de
programas)14.

6. Efecto de diseño– históricamente, WV ha utilizado el muestreo por conglomerados para la mayoría

de sus líneas bases y evaluaciones. Este enfoque es aun valido y completamente aplicable con las
líneas bases de LEAP 3. Sin embargo, cuando se compara con el muestreo aleatorio simple, si el
muestro por conglomerados no se utiliza bien, puede llevar a estimadores sesgados para los
resultados de línea base 15 . Para minimizar la perdida potencial de la eficiencia del muestreo, los
diseños de línea base/evaluaciones normalmente utilizan “un efecto de diseño” que nos permite

14
80 por ciento es el poder estadístico más bajo aceptado por la industria para líneas bases y evaluaciones.
15
Existe una probabilidad de alta homogeneidad en las viviendas de un mismo conglomerado (correlación intra-segmentos) y a diferencia del
muestreo aleatorio que puede capturar la heterogeneidad en la población de estudio, los conglomerados reducen la habilidad de capturar
heterogeneidad. Por ende el tamaño de la muestra es incrementado para aumentar esto- es mejor aumentar el número de conglomerados y tener
menos viviendas por conglomerado que tener muchas viviendas por conglomerado.

30
 aumentar el tamaño de la muestra. Un efecto de diseño puede ser diseñado como un factor por el
cual el tamaño de una muestra puede ser pensado como un factor por el cual el tamaño de la
muestra puede ser considerado como el factor por el cual el tamaño de la muestra para una
muestra por conglomerados pueda aumentarse para poder producir estimados de encuesta con la
misma precisión que una muestra aleatoria simple.

7. Tasas de no respuestas– durante la implementación actual de la encuesta línea base, el personal de

programa de WV y socios necesitan entrevistar a actores claves importantes del proyecto. Estos
actores claves pueden ser niños, padres/tutores, profesores, personal de salud, quienes participan y
se benefician de las intervenciones apoyadas por WV. En algunos casos, los entrevistados pueden no
estar disponibles (en sus hogares o lugar de trabajo) cuando los equipos de línea base visiten. En
otros casos, los actores claves potenciales puede que estén disponibles pero decidan no participar
en la encuesta o contestar preguntas específicas (en ese caso el equipo de línea base tendría una
encuesta incompleta de tal encuestado). Tales situaciones pueden llevar a la reducción en el tamaño
de la muestra (o un número de respuestas mínimas que son requeridas para variables claves para
generar conclusiones confiables). Para compensar esta potencial reducción del tamaño de la muestra
debido a las potenciales no respuestas, el tamaño de las muestras normalmente es incrementado
(como se demuestra más luego en esta guía).

5.2. ¿CUAL FORMULA RECOMIENDA LEAP 3 PARA LA DETERMINACION DEL TAMANO

DE LA MUESTRA?

En la mayoría de los sectores de programación en los que WV invierte globalmente, los programas
normalmente utilizan dos categorías de indicadores. La primera categoría consiste de indicadores que son
expresados como proporciones. Ejemplos incluyen: % de niños menores de 5 años que son bajos de peso; %
de madres y tutores que practican comportamientos de lavado de mano seguros; etc. La segunda categoría
incluye indicadores que son denominados “medios” (por ejemplo, niveles medios de ingreso de vivienda;
edad media de niños que pueden leer y escribir, etc.) El determinar un tamaño de muestra adecuado para
cada categoría de indicadores seguiría un proceso similar (principios descritos arriba). Una formula diferente
se utiliza en cada categoría de indicadores. Abajo presentamos las dos fórmulas16 y utilizamos un ejemplo
práctico para demostrar cómo estos principios pueden ser aplicados para determinar el tamaño de una
muestra que sea adecuada para cada situación de línea base.

Formula 1: Determinando el tamaño de la muestra necesaria para detectar una diferencia significativa estadísticamente
entre medios medidos en dos puntos de información (previo y post las encuestas de intervenciones)

2 2 ( Z / 2  Z  ) 2
n  DEFT
d2
Dónde:
n: El tamaño de la muestra deseado
DEFT: Efecto del diseño
Zα/2: Puntuación Z correspondiente al nivel de confianza con el cual se desea poder concluir que un cambio de magnitud observado
(p2-p1) no hubiese ocurrido por casualidad (por ejemplo, la probabilidad de los errores Tipo-1) (al menos que se indique de otra
manera, asuma una prueba bilateral con  = 0.05; por ende Z = 1.96).
Zβ: Puntuación Z correspondiente a la probabilidad con la que se desea tener certeza de poder detector un cambio de magnitud (p2 -
p1), si ocurriese uno (por ejemplo, poder de evitar errores tipo 2) (al menos que se indique lo contrario, asuma que el poder es de
80%; por ende Z= 0.84).
d2: La diferencia esperada entre 2 medios (Por ejemplo, d2 para diferencias entre medios 2.5 y 3.6 = 1.1).
σ2: Varianza de la población, la cual es el nivel esperado de dispersión, o variabilidad, acerca de una media en la población.

16
Estas fórmulas solo deberían utilizarse para la encuesta de tutores. Otras herramientas tienen requerimientos diferentes para el tamaño de la
muestra y protocolos establecidos para determinar esos tamaños de muestra.

31
Precaución: Utilizar esta fórmula para calcular tamaños de muestras requiere que el equipo de línea base
tenga estimados de varianza de la población (que es el nivel esperado de dispersión o variabilidad acerca de
un medio). El proceso de cálculo de la varianza de la población y las desviaciones estándares requiere
cálculos estadísticos rigurosos que la mayoría de las encuestas no incluyen. Por esta razón, LEAP 3
recomienda que las oficinas de campo no utilicen esta fórmula para determinar el tamaño de la muestra. En
vez, la segunda fórmula abajo debería de utilizarse.
Fórmula 2 Determinando el tamaño de la muestra necesaria para detectar una diferencia significativa
estadísticamente entre proporciones medidas previo y post las encuestas de intervenciones

n  DEFT
Z  /2 2 P(1  P )  Z  P2 (1  P2 )  P1 (1  P1 ) 
2

( P2  P1 ) 2
Dónde:
n: Tamaño deseado de la muestra
DEFT: Efecto del diseño
Zα/2: Puntuación Z correspondiente al nivel de confianza con el que se desea poder concluir que un cambio de magnitud observado
(p2-p1) no hubiese ocurrido por casualidad (por ejemplo, la probabilidad de los errores Tipo-1) (al menos que se indique de otra
manera, asuma una prueba bilateral con  = 0.05; por ende Z = 1.96).

Zβ: Puntuación Z correspondiente a la probabilidad con la que se desea tener certeza de poder detector un cambio de magnitud (p 2
- p1), si ocurriese uno (por ejemplo, poder de evitar errores tipo 2) (al menos que se indique lo contrario, asuma que el poder es
de 80%; por ende Z= 0.84).

P1: Esta es la proporción esperada que se obtendrá de nuestras encuestas de línea base, o en una encuesta particular de dominio de
encuesta.
P2: Esta es la proporción esperada que se obtendrá de nuestras encuestas de seguimiento, o en una encuesta particular de dominio
de encuesta.
P: (P1 + P2) / 2

Porque todas las variables requeridas por esta fórmula pueden ser estimadas fácilmente, esta fórmula es altamente recomendada para
usarse para determinar el tamaño de las muestras de líneas bases y evaluaciones.

5.3. ¿TIENE WV UNA CALCULADORA AUTOMATIZADA PARA TAMANO DE MUESTRAS?

Para promover la estandarización y simplificar la tarea de calcular los tamaños de las muestras para nuestro
personal de campo, WV ha desarrollado una calculadora automatizada para el tamaño de la muestra17. Esta
calculadora es un componente más amplio de “La guía de LEAP 3 para calcular el tamaño de la muestra” y
puede tener acceso a ella en Wvcentral (https://www.wvcentral.org). El caso de estudio 2 abajo demuestra
cómo esta calculadora puede ser utilizada para aplicar la formula recomendada arriba. Para utilizar esta
calculadora, los equipos de línea base necesitarían seguir tres sencillos pasos: (a) abrir la calculadora; (b)
definir los valores actuales estimados de cada indicador importante que los equipos de línea base han
seleccionado para la determinación del tamaño de la muestra (P1) y; (c) definir el valor esperado futuro de
esos indicadores (P2). Las otras variables importantes (por ejemplo, puntuaciones Z para IC y poder
estadístico, efecto de diseño) ya están incorporados dentro de la hoja de cálculo de la calculadora.

17
Esta calculadora debería de ser utilizada únicamente para la encuesta de tutores. Otras herramientas (por ejemplo, FLAT) requieren utilizar
diferentes enfoques para determinar el tamaño de la muestra adecuado.

32
Caso de Estudio 2: Utilizando la calculadora para tamaño de muestras
Supongamos que Vision Mundial Filipinas está implementando una nueva intervención de seguridad alimentaria para reducir el
nivel de retraso en crecimiento en un área meta de Filipinas. Una encuesta línea base y una encuesta de seguimiento están
planificadas para antes y después de la ampliación de la intervención. Supongamos que queremos medir la proporción de niños
menores a 5 años (0-59 meses) que padecen de retraso en crecimiento como indicador para la efectividad de programa y
necesita estimar el tamaño de la muestra requerido en cada ronda de encuesta. De un trabajo previo de WV, pareciera que la
proporción en esta área es de 34% los que padecen de retraso de crecimiento. En este ejemplo, queremos poder medir una
reducción del 9% en este indicador para reducirlo a 25%, con un poder estadístico de 80% (es decir que un 80% de oportunidad
para detectar tal aumento si en realidad ocurriese). Esto significaría que queremos poder detectar la reducción de 34% a 25%
para este indicador entre la encuesta de línea base y la encuesta de seguimiento.
Paso 1- Abra la calculadora para el tamaño de la muestra.

Paso 2- Estará utilizando la calculadora para tamaño de muestras #1 llamada “Detectando diferencia entre 2 rondas de
encuesta/ dominios de encuesta (proporciones)”. Vaya a esta calculadora.

33
Paso 3- Una vez ahí, notara que las celdas para P1 (proporción esperada en la encuesta línea de base, celda C7) y P2
(proporción esperada en la encuesta de seguimiento, celda C8) están en amarillo, significando que requieren que usted el
investigador de la encuesta ingrese un valor. Basado en el ejemplo anterior, formulamos una hipótesis donde la proporción de
línea base (P1) para retraso de crecimiento es 0.34, y deseamos poder detectar una reducción en este indicador para alcanzar
un nivel de 0.25 (reducción por una proporción de 0.09). Así que podemos cambiar P1 a 0.34 y P2 a 0.25. Esto entonces nos da
un tamaño de muestra de 803 niños que necesitan medir este indicador y detector la reducción en la proporción= 0.09, en cada
ronda de encuesta (celda C9). Luego de agregar el 10% de no respuesta, esto da como resultado un tamaño de muestra de 883
niños menores a cinco años (celda C10). Se necesita un total de 883 niños a lo largo de la línea base y luego en la encuesta de
seguimiento/evaluación 883 niños se necesitaran medir nuevamente (celda C11).

También note que las 3 celdas en azul (celdas C4, C5 y C6) tienen valores recomendados predeterminados. Al igual que arriba,
el efecto de diseño (DEFT) es la tasa de inflación de nuestro tamaño de muestra como resultado de utilizar un diseño de
muestreo por conglomerados de 2 etapas. El valor predeterminado recomendado si es desconocido es 2. Sin embargo, usted
está en la libertad de cambiar este valor si lo desea (o necesita), a como se describe abajo. La puntuación Z para α/2 – la
probabilidad de cometer un error tipo 1—se ha establecido en 1.96 y no puede cambiarse, lo que significa que queremos una
certeza de 95% que un cambio observado de magnitud (P1-P2, o 34-25% para este ejemplo) no hubiese ocurrido por casualidad.
La celda C6, puntuación Z para Zβ, o la puntuación Z para el poder estadístico deseado, están establecidas en 0.84 por defecto,
el cual es la puntuación Z correspondiente al 80% del poder estadístico. Mientras esto puede ser cambiado, se recomienda que
el valor se deje en 0.84.
Paso 4 (según sea necesario)- A este punto nos queda un DEFT igual a 2, ya que es el valor predeterminado recomendado.
Esto significa que el tamaño de nuestra muestra crecerá por un factor de 2 (x2) comparado con el muestreo aleatorio simple, a
como se discutió en los ejemplos previos. Sin embargo, podemos cambiar este valor si conocemos un mejor estimado efecto
del diseño (DEFT). Como se notó previamente, el Apéndice B del DHS provee estimados de DEFT para muchos indicadores.
Sin embargo, dejaremos el DEFT =2 dado que el DHS del 2011 de Filipinas no nos provee un estimado de DEFT para la
proporción de niños menores a los 5 años con problemas de retraso de crecimiento.
Paso 5- Terminamos este ejemplo con un tamaño de muestra de 883 niños menores a 5 años que deben ser incluidos en la
muestra (803 más un 10% por las no respuestas) en la encuesta de línea base y luego para la encuesta de seguimiento para
poder detectar una reducción en la proporción de niños con problemas de crecimiento de un 34% a 25%, con un poder
estadístico de 80% (Zβ), con un DEFT de 2.0, y una probabilidad de cometer un error tipo 1 de 5% (Puntuación Z para α/2). Sin
embargo, para obtener este tamaño de muestra de niños en cada ronda de encuesta, nuevamente necesitamos obtener el
tamaño de muestra para viviendas que serían necesitadas, dado que nuestra encuesta selecciona viviendas y luego toma la
información de todos los niños en la casa de sus madres y tutores. Utilizando el ejemplo 1, se debe de obtener un estimado del
número promedio de niños menores a 5 años en cada vivienda en tu área meta e insertar este número en la Columna O de la
herramienta para tamaño de muestra y priorización de indicadores de LEAP 3. Nuevamente, si existe un estimado de los programas
de World Vision o encuestas previas, utilice eso. Si no, los reportes DHS y/o MICS normalmente contienen esta información.
Utilizando el ejemplo 1, utilicemos el estimado que en promedio, cada vivienda contiene 0.51 niños menores a 5 años en esta
área de Filipinas. Entonces todo lo que tiene que hacer es dividir el tamaño de su muestra de niños para las encuestas de línea
base y seguimiento por este promedio. Este cálculo es automático en la herramienta de priorización. En este ejemplo dividimos
los 883/0.51, lo que significa que necesitamos una muestra de 1,731.4 (redondeado a 1,731) viviendas en la línea base y luego en

34
el seguimiento para obtener nuestra muestra de 883 niños menores a 5 años en cada ronda de encuesta, asumiendo el 10% de
no respuesta.
Este tamaño de muestra de 1,731 viviendas seria requerido para cualquier área meta (o dominio de encuesta) donde queramos
cumplir con estos objetivos de encuesta para este indicador y detector una reducción de 9% puntos de una línea base de 34%
con un 80% de poder estadístico. Así que si queremos detectar esta diferencia en un área rural o urbana, necesitaríamos una
muestra de 1,731 viviendas en el área urbana en la línea base y nuevamente en el seguimiento y otras 1,731 viviendas en la línea
base y nuevamente en el seguimiento en el área rural, totalizando 3,462 viviendas a lo largo de las áreas rurales y urbanas y en
ambas encuestas.
Fuente: Guía de calculas para tamaños de muestras de LEAP 3

5.4 ¿COMO DEBERIAN DE ABORDAR LOS EQUIPOS DE LINEA BASE LA COMPLEJIDAD

DE CESPS, MUCHOS PTS, MUCHOS PAS E INDICADORES DURANTE EL CÁLCULO DEL
TAMANO DE LA MUESTRA?

El estudio de caso (utilizado para demostrar como la calculadora automatizada de WV puede utilizarse para
determinar el tamaño de muestras) ilustra como una oficina nacional puede utilizar indicadores prioritarios
para realizar el cálculo del tamaño de una muestra que sea adecuado para una línea base de PT. Sin embargo,
durante el proceso de cálculo del tamaño de la muestra y toma de decisiones, una oficina nacional clásica
tiene que manejar la complejidad que se crea por la existencia de CESPs, muchos PTs, PA y sus indicadores.
Esta complejidad es agravada por la existencia de modelos de proyectos que tienen herramientas y tamaños
de muestras prescritos (por ejemplo, FLAT, DAP, encuesta de tutores) que deben utilizarse durante la línea
base de indicadores sectoriales claves.
Para poder ayudar a estas oficinas de campo a manejar esta complejidad (y determinar el tamaño de muestra
que permita líneas bases de PT integradas y minimizar la duplicidad de esfuerzo de medidas), WVI ha
desarrollado una herramienta que ayuda al personal de ON a cuidadosamente analizar sus procesos de
medición de línea base, comparar los diferentes tamaños de muestras y tomar una decisión informada sobre
el tamaño de muestra más apropiado para utilizar.
Esta “herramienta de priorización de indicadores” (accesible en wvcentral.org) permite a las ONs/socios
a: comparar indicadores claves a lo largo de sus PTs; calcular el tamaño de la muestra necesario para medir
diferentes indicadores; reflexionar sobre el número de PAs que contribuyen a los diferentes PTs; analizar las
herramientas/protocolos de recolección de información disponibles; y cuidadosamente reflexionar sobre los
grupos metas que necesitan línea base. LEAP 3 altamente recomienda que esta herramienta sea utilizada por
todas las ONs durante el proceso de determinar el tamaño de las muestras para sus líneas bases de PTs.

La decisión final sobre cual tamaño de muestra se utilizara debe ser tomada por las oficinas
nacionales/EAP/otros socios y será guiado y respaldado por los especialistas técnicos que guían la
planificación estratégica y la calidad programática en las oficinas nacionales. Discutir estas decisiones con los
EAPs le ayudaría a las ONs a apalancar la experiencia técnica que existe en las oficinas de apoyo y oficinas
regionales. Como un estándar mínimo- el documento de diseño de línea base (y reporte de línea base)
claramente debería de indicar razones para la escogencia del tamaño mínimo de la muestra y los indicadores,
que la muestra seleccionada no tiene la facultad para detectar las diferencias durante la evaluación, y también
que el análisis desglosado no puede hacerse en los niveles de PT y PA. La recomendación de LEAP 3 es la de
garantizar que el tamaño de la muestra sea lo suficientemente grande para realizar un análisis desglosado para
todos los indicadores de PT a nivel nacional.

5.5. ¿COMO PUEDEN LOS EQUIPOS DE LINEA BASE DETERMINAR EL TAMANO DE LA

MUESTRA A NIVEL DE PA Y AREA DE ENFOQUE PRINCIPAL?

35
El casi de estudio 2 arriba ilustra como una oficina nacional puede utilizar la calculadora para tamaño de
muestras para determinar el tamaño de muestra adecuado a nivel de PT. Sin embargo, dado que cada PT
tiene múltiples PAs contribuyéndole, los equipos de línea base necesitan determinar qué proporción del
tamaño de la muestra determinada debería ser seleccionada de cada PA contribuyendo al PT. Para abordar
este reto, los equipos de línea base pueden utilizar tamaños poblacionales estimados de cada PA para
determinar la proporción de la muestra que debe ser seleccionado de cada PA. Esta técnica es conocida
como Probabilidad proporcional al tamaño (PPS). En el muestreo de PPS la probabilidad de selección para
cada elemento se fija para que sea proporcional al tamaño a medir. Utilizar el PPS significa que los PAs con
estimados poblacionales más alto tendrán más sujetos de estudio seleccionados en comparación a aquellos
con estimados poblacionales relativamente más bajos.

Utilizar PPS requiere que se desarrolle por adelantado un marco de muestreo de los PAs con la estimación
del tamaño de la población antes de tomar la decisión sobre cuántas viviendas deben seleccionarse de cada
PA. Durante la aplicación del PPS, los equipos investigativos deberán usar las cifras estimadas18 del sujeto de
estudio de interés (por ejemplo, niños menores a 5 años). 19

Sin embargo, durante las situaciones donde la población de los sujetos de estudio (por ejemplo, niños
menores 5 años) no pueden ser estimados, los equipos de línea base pueden utilizar otras medidas indirectas.
Por ejemplo, podemos asumir que el número estimado de viviendas en un programa de área (o en área de
enfoque primaria dentro de un PA) esta correlacionado positivamente con el número de niños menores a 5
años que pueden encontrarse en el área geográfica. En ese caso, el equipo de línea base podría utilizar el
número estimado de viviendas en cada PA (y áreas de enfoque primaria) para determinar la muestra que
debe ser seleccionada de cada PA. En el ejemplo de abajo ilustramos como el PPS puede ser usado para
determinar el tamaño de la muestra que debe ser seleccionado de los PAs (y de las áreas de enfoque
primarias en cada PA).

Ejemplo ilustrando cómo funciona el PPS

En el caso de estudio 2, para que WV Filipinas detecte el cambio en el nivel de retraso de crecimiento en el tiempo, su línea base
de PT debería de tener como mínimo una muestra de 833 niños menores a 5 años. También determinamos que para llegar a los
833 niños, el equipo de línea base de PT necesitaría visitar 1,731 viviendas. Asumiendo que WV Filipinas tiene 8 PAs que
implementaran el PT de Salud y Nutrición durante la actual estrategia de ON, la ON puede utilizar las poblaciones de viviendas
de cada uno de los 8 PAs para determinar la muestra que debe ser seleccionada de cada PA. Asumamos que los 8 PAs tienen
diferentes niveles poblacionales (viviendas) que colectivamente suman a 130,000 viviendas a como lo muestra la tabla de abajo.

Nombre Número Proporción del Muestra (No. A como muestra esta tabla, yendo por tamaño
del PA estimado de número total de de viviendas) poblacional, el PA C es el programa más grande en esta
viviendas viviendas de cada PA= oficina con aproximadamente 36,400 viviendas (lo que
(ENH) (PTNH) (PTNH equivale al 28% del número total estimado de viviendas
(=ENH/130,000) *1731) que están ubicadas en el área geográfica donde la ON
planea implementar su PT de Salud y nutrición). Por
A 9,100 7% 121 ende, aproximadamente el 28% de la muestra de la
B 20,800 16% 277 línea base del PT (485 viviendas) serán seleccionadas
del PA C.
C 36,400 28% 485
Así mismo, dado que el PA H es el programa más
D 15,600 12% 208 pequeño (con un 6% del total de números de viviendas
ubicados dentro de los PAs donde la ON planea
E 11,700 9% 156
implementar el PT Salud y nutrición), el PPS nos
F 18,200 14% 242 permite seleccionar el 6% de la muestra del PT de este
PA.
G 10,400 8% 138
H 7,800 6% 104
TOTAL 130,000 100% 1,731

18
Solo se deben utilizar estimados. No es necesario que el equipo de línea base realice recuentos de los sujetos de estudio.
19Por favor note que 30 es el tamaño mínimo de muestra para una distribución normal. Si la muestra pasa por debajo de los 30 debe de aumentarse
por ejemplo a 35 (contabilizando posibles errores) cuando el estimado proporcional fuese menor a 30.

36
Similarmente, el PPS puede ser utilizado para determinar la proporción del tamaño de la muestra que puede ser seleccionado de
cada área de enfoque primaria (PFA) donde cada PA trabaja. Por ejemplo, asumamos que nuestro PA más grande (C) tiene 4
PFAs que juntos constituyen su total de población estimada de 36,000 viviendas. Asumiendo aún más, que el PFA 1 es el más
grande los 4 y cuenta con aproximadamente 13,104 viviendas (o 36% del número total de viviendas del PA). PPS recomienda que
el 36% de las 485 viviendas (o 175 viviendas) asignadas para el PA C deben venir del PFA 1.

5.6. ¿CÓMO PUEDEN LOS EQUIPOS DE LINEA BASE IDENTIFICAR

CONGLOMERACIONES Y VIVIENDAS QUE DEBERIAN SER INCLUIDAS EN LA MUESTRA?

Después que los equipos de línea base han identificado el número de sujetos de encuesta (viviendas) que
deben ser seleccionados de cada PA, la siguiente tarea importante es determinar cuántos conglomerados
serán incluidos de cada PA y como las unidades de estudio individuales en cada conglomerado será
seleccionado. LEAP 3 recomienda cinco pasos que deben seguirse a nivel de PA para poder identificar el
número de conglomerados y viviendas que deben ser seleccionados de cada conglomerado.
1. Los equipos de línea base deben recopilar marcos de muestra de cada PA que es seleccionado para
participar en la línea base de PT. Un marco de muestra es una lista de todas las potenciales unidades
de muestra (o un censo de inventario del área correspondiente a pueblos o grandes cuadras de
ciudades) en el área de enfoque primaria donde el PA planea implementar el PT al que se le realiza la
línea base). Donde no existan dichas listas (o se encuentren desactualizadas), los equipos de línea
base son animados a trabajar con oficiales del gobierno para generar una lista de los pueblos en el
área de enfoque primaria y la población aproximada (número de viviendas).

2. Calcular un intervalo de muestreo (IM) al dividir el número total de conglomerados/pueblos en el

PA por el número total deseado de conglomerados del PA (determinados a nivel de PT para todos
los PAs utilizando PPS).

3. Seleccionar aleatoriamente un número de inicio entre 1 y el intervalo de muestreo (IM). El

conglomerado en la lista enumerada correspondiente al número de inicio (NI) será seleccionado
como el primer conglomerado.

4. Determinar los conglomerados posteriores sumando el intervalo de muestreo al número de inicio

que fue seleccionado aleatoriamente (SA) en el paso 3 de arriba. Por ejemplo, el segundo
conglomerado= NI + IM; el tercer conglomerado= SA + (IM*2).

5. Seleccionar viviendas individuales que deberían ser entrevistadas para cada conglomerado. Existen
tres maneras para seleccionar las viviendas individuales: (a) donde existe un listado de vivienda, el
equipo de línea base debería seleccionar de manera aleatoria, entrevistar las viviendas seleccionadas
y repetir este proceso hasta lograr el numero requerido de viviendas por conglomerado; (b) cuando
no existe un listado de vivienda, el equipo de línea base deberá dibujar un mapa del área de enfoque
primaria y dividir el área del mapa en segmentos iguales (con aproximadamente un numero
equitativo de viviendas por segmento). De ahí, el equipo puede seleccionar aleatoriamente un
segmento y entrevistar todas las viviendas en ese segmento seleccionado (repitiendo ese proceso
hasta que el número requerido de viviendas en cada conglomerado sea alcanzado; (c) donde no
existe listado de viviendas y realizar la segmentación descrita arriba en (b) no es posible, el equipo
de línea base puede escoger una ubicación central en el conglomerado; girar un lapicero e identificar
al azar una dirección de inicio y luego entrevistar a todas las viviendas en esa dirección hasta llegar al
número requerido.

La experiencia de WV ha llevado a las siguientes recomendaciones:

 Es mejor realizar un enfoque de conglomerado de dos etapas, primero haciendo una muestra del
total de conglomerados y luego las viviendas dentro del conglomerado. Es mejor tener más
conglomerados con menos viviendas/unidades.

37
  Un conglomerado deberá tener un número constante y no cambiar de conglomerado a
conglomerado o PA a PA.
 Utilice tantos conglomerados como sea razonablemente factible dado costos y tiempo.
 Un conglomerado deberá tener entre 70-120 viviendas/unidades de donde seleccionar.
 WV utiliza las recomendaciones generales del DHS de un tamaño de muestra de 20-30 viviendas o
unidades principales de muestreo dentro del conglomerado.
5.7. ¿CUALES HERRAMIENTAS PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION EXISTEN Y
COMO INFLUENCIAN LA DETERMINACION DEL TAMANO DE LA MUESTRA?

Muchas herramientas de recolección de información y preguntas bien probadas han evolucionado a lo largo
de diferentes áreas técnicas de la programación. En vez de reinventar la rueda, el personal de programa es
animado a revisar cautelosamente las preguntas bien probadas que pueden ser adaptadas fácilmente para
cumplir con las necesidades de línea base de varios indicadores.
A lo largo de los anos, WV ha experimentado con muchas herramientas y seleccionado varias de ellas que
pueden adaptarse fácilmente para cumplir con las prioridades programáticas más estratégicas en campo.
Estas herramientas (resumidas abajo) están disponibles en wv.development.org y pueden ser utilizadas en su
totalidad o combinadas (un enfoque modular) dependiendo de las necesidades de línea base de las oficinas
nacionales y PTs. Precaución: donde LEAP 3 anime a la integración de herramientas de medición para alcanzar la
eficiencia, los equipos de línea base deberán examinar cuidadosamente los estándares mínimos y protocolos que
acompañen a cada herramienta y garantizar que los estándares mínimos no son comprometidos.

5.4.1. ENCUESTA DEL TUTOR (CGS) – APUNTA A LOS TUTORES CON NINOS MENORES
A LOS CINCO ANOS
La encuesta del tutor es una herramienta de encuesta de vivienda que puede ser utilizada para explorar el
estatus de la vivienda y sus miembros, especialmente la niñez. Esta herramienta apunta a los padres/tutores
de niños con edades entre 0-59 meses y aquellos entre los 6-17 años. La CGS puede ser contextualizada y
aplicada por todos los programas de salud y nutrición (PAs y PTs). La decisión de utilizar esta herramienta
(o componentes de la misma) deberán basarse en los objetivos, indicadores y población meta del programa.
Esta herramienta contiene módulos utilizados para recolectar información de vivienda de WASH (Agua,
saneamiento e higiene), estatus económico incluyendo PPI (Índice de Avance para Salir de la Pobreza) e
información sobre seguridad alimentaria.

5.4.2. HERRAMIENTA PARA LA EVALUACION DE ALFABETISMO FUNCIONAL (FLAT) –

APUNTA A NINOS ENTRE 11 Y 13 ANOS.
Esta es una herramienta sencilla y rentable que fue inicialmente desarrollada por Pratham (una ONG local en
India)- y ha sido adaptada y utilizada por WV para medir niveles de alfabetismo funcional de los niños que
han completado la educación básica. FLAT ayuda a los programas en campo a determinar el nivel más alto
de lectura cómoda de los niños. Esta evaluación es realizada para niños a nivel individual para determinar sus
niveles de alfabetismo. Sin embargo, para maximizar la participación, los protocolos FLAT recomiendan que
los niños sean organizados en grupos (donde se realizan evaluaciones individuales). Los protocolos
recomiendan un tamaño de muestra de 10-15 discusiones de grupo focal (cada una promediando 8-12
individuos homogéneos). Los entrevistados deberán ser seleccionados sistemáticamente de los ambientes de
aprendizaje (tanto formal como no formal) ubicados en las áreas de enfoque primarias. Las clases metas de
los niños de los centros de aprendizaje que califican tanto formales como no formales pueden ser tratados
como conglomerados. Los siguientes pasos deberían ser seguidos para seleccionar una muestra
representativa: (a) consiga una lista de todas las escuelas con el número de población de niños en el sexto
grado de todos los PAs implementando FLAT; (b) lista de escuelas dentro de los pueblos seleccionados para
la encuesta de tutores- incluya la población de niños en sexto grado; (c) aplique probabilidad proporcional al
tamaño (PPS) para determinar el tamaño de la muestra que debe ser seleccionado de cada escuela; (d) utilice

38
los listados de estudiantes proporcionado por los profesores y calcule el intervalo de muestreo; (e)
muestree sistemáticamente a la niñez elegible utilizando la lista de estudiantes (e intervalos de muestreo).

5.4.3. PERFIL DE ACTIVOS DE DESARROLLO (DAP) – APUNTA A LA NINEZ DE 12 A 17

ANOS DE EDAD
DAP es una encuesta cuantitativa que fue desarrollada por el Instituto Search para medir presencia- y
cambio con el tiempo, de 8 categorías de activos de desarrollo que constituyen el marco de Activos de
Desarrollo del Instituto Search (incluyendo apoyo, empoderamiento, límites y expectativas, uso constructivo
del tiempo, compromiso para aprender, valores positivos, competencias sociales e identidad positiva). Esta
herramienta debe utilizarse únicamente con niños que serán los beneficiarios de un programa de WV20. El
DAP también puede ser utilizado para medir 4 áreas de desarrollo claves adicionales (personal, social,
comunidad y familia). Esta herramienta puede ser combinada y utilizada con otras herramientas, como por
ejemplo FLAT (siempre y cuando ambas herramientas estén en el mismo idioma). Se recomienda una
muestra mínima de 300 niños beneficiándose de las intervenciones apoyadas por WV para el DAP. Esta
muestra ha sido recomendada por el Instituto Search (que desarrollo y ha probado la herramienta en
diferentes contextos).

5.4.4. ENCUESTA DE COMPORTAMIENTO DE SALUD EN JOVENES (YHBS) – APUNTA A

LOS JOVENES ENTRE LOS 12-17 ANOS DE EDAD
YHBS mide varios aspectos del conocimiento, experiencias y comportamientos alrededor de temas
importantes afectando a la niñez en jóvenes, estos temas incluyen: auto-percepción del bienestar, educación,
violencia física, salud y VIH, sexo y relaciones. Es una herramienta cuantitativa que apunta a la niñez entre los
12-17 años de edad, tanto dentro como fuera del sistema escolar. Preguntas adicionales pueden ser incluidas
para explorar sostenibilidad y participación cívica.

5.4.6. HERRAMIENTA PARA CAPACIDAD DEL MANEJO DEL RIESGO ANTE DESASTRE
(DRMC)- APUNTA A PUEBLOS (O SU EQUIVALENTE) DONDE SE IMPLEMENTAN PAS
Esta herramienta apunta a evaluar la capacidad de los mecanismos locales en fases pre y post desastre con
mayor énfasis en las capacidades previo al desastre. Mide la proporción de comunidades con una capacidad
de manejo de riesgo ante desastres aceptable.
El DRMC mide el nivel de resilencia ante desastre en las comunidades apoyadas por WV utilizando
discusiones de grupo focal. Las comunidades elegibles son identificadas basadas en el contexto local (dentro
de los PAs y áreas de enfoque primarias donde WV implementa programas). Ambas herramientas de
medición cuentan con preguntas estandarizadas que deberían de utilizarse para desarrollar las guías de
discusión de grupo focal.

5.4.7. INDICE DE AVANCE PARA SALIR DE LA POBREZA (PPI)

Además de las herramientas descritas arriba, Vision Fund y una serie de oficinas nacionales han
experimentado con el uso de la herramienta “Índice de avance para salir de la pobreza (PPI)” que evalúa el
avance que las comunidades están dando hacia la erradicación de la pobreza. Esta herramienta fue
desarrollada por la Fundación Grameen que ha apoyado a más de 60 países para construir PPIs específicos al
país. La mayoría de estos son países donde WV invierte. Las oficinas nacionales (especialmente aquellas con
metas de desarrollo económico y estrategias de subsistencia) son animados a analizar cuidadosamente el PPI

20
Los niños son seleccionados para participar en programas apoyados por WV en diferentes momentos durante el ciclo del programa. Por ende,
puede que no sea fácil para los programas seleccionar a todos los beneficiarios al inicio de la implementación de un PT de 3-5 años. Por ende, LEAP 3
recomienda que se realicen líneas base rodantes (y que se fortalezca el monitoreo de resultados anuales) para todos los indicadores que requieren
recolección de información de línea base de beneficiarios directos.

39
de sus países y considerar integrar PPI en sus líneas bases de PT (especialmente las líneas bases para PT de
desarrollo económico y subsistencia)21.
CAPITULO 6: RECOLECCION DE INFORMACION

Después de que el equipo línea base a acordado una metodología adecuada para sus necesidades de línea
base, el siguiente gran paso es planear y comprometerse a la recolección de información. Planear la
recolección de información de línea base requiere que el equipo de línea base siga los cuatro pasos
importantes resumidos en la tabla 8 abajo. Estos incluyen: (a) preparar el borrador de las herramientas para
la recolección de información; (b) reclutar y entrenar a los enumeradores/actores claves; (c) realizar pruebas
previas y revisar/ajustar la metodología y herramientas de muestreo; (d) trabajar con los actores claves para
recolectar la información que será analizada para abordar línea base/ la pregunta de análisis.

Chart 8: Important Steps towards effective data collection

6.1. ¿QUE PASOS PUEDE SEGUIR LOS EQUIPOS DE LINEA BASE PARA DESARROLLAR
HERRAMIENTAS DE RECOLECCION DE INFORMACION EFECTIVAS?

En las investigaciones sociales, los errores se pueden introducir en cualquier paso importante de la
planificación e implementación de la encuesta. Para poder mitigar este riesgo, es importante que el personal
de campo y los socios garanticen que su recolección de información está planificada y manejada
efectivamente. LEAP 3 requiere que el equipo línea base (compuesto de especialistas DME, gerentes de
programas técnicos y otros miembros del personal clave) desarrolle un borrador de herramientas de
recolección de información antes que los enumeradores sean contratados y entrenados. Desarrollar
herramientas de recolección de información adecuadas requiere experiencia técnica y asesoramiento que un
enumerador raramente poseería.

Durante el proceso de desarrollo de herramientas de Estándar mínimo de línea base

recolección de información, la guía de LEAP 3 altamente
recomienda que las oficinas de campo se adapten (y
utilicen) preguntas y herramientas bien probadas. Algunas
de las herramientas recomendadas están descritas en el
capítulo 5. Además de desarrollar herramientas de
recolección de información cuantitativa, los equipos de
línea base son animados a desarrollar herramientas que
faciliten la recolección de información cualitativa
eficientemente.
Todas las herramientas de recolección de información deben
de estar acompañadas por una lista e chequeo de calidad que
garantice que todas las variables importantes están incluidas y
se les está dando un seguimiento consistente. Ejemplos de
estas variables incluye: nombre del PA; ciclo/edad del PA;
número de viviendas; nombre del entrevistador; información
socioeconómica clave acerca de la vivienda; variables
especificas al sector y demográficas claves como por ejemplo:
peso del niño; fuente de agua más cercana a la vivienda;
acceso/uso de baños de la vivienda, etc.

21
Indicadores utilizados en este índice deberían ser incluidos en la herramienta de encuesta para tutores/viviendas. Es un indicador de medición de
vivienda que utiliza alguno de los mismos activos utilizados para categorizar viviendas en diferentes quintiles de riqueza.

40

Normalmente, para una encuesta línea base, esto incluiría: guías
de entrevista de informantes claves/individuales; guías de
discusión de grupos focales, guías de observación, etc. Consejos
que pueden ayudarle a los equipos de programa a adaptar las
herramientas de recolección de información efectivamente se
resumen en la tabla 3 abajo.
Tabla 3: Consejos para adaptar las herramientas de
recolección de información
Recuerde: Utilizar más de tres herramientas
puede probar ser costoso en términos de tiempo y
dinero y tomara mucho tiempo para analizar. Así
que escoja las herramientas cuidadosamente y solo
utilice las más importantes. Así mismo, las
herramientas de línea base pueden emplear un
enfoque modular (integrando componentes
esenciales de herramientas importantes en una sola
medición de línea base).

Cuando este adaptando herramientas para el bienestar de la niñez:

 Estudie cuidadosamente la encuesta principal y los módulos, dependiendo de los sectores o proyectos a ser medidos
 Asegúrese que el significado de las preguntas no sean cambiados, solo reformulado adecuadamente para que sea mejor
entendido por el encuestado.
 Asegúrese que el lapso de tiempo de la pregunta no sea cambiado, por ejemplo “en la semana pasada.”
 Contextualice las herramientas junto con los socios para asegurar que las palabras adecuadas o frases están siendo utilizadas y
que hay un acuerdo en cuanto a lo que debe ser incluido o excluido.
 Inserte nombres adecuados localmente para temas cruciales cuando sea necesario.
 Incluya preguntas que proveerán características claves de vulnerabilidad de la vivienda o niñez.
 Omita preguntas innecesarias de los módulos y agregue las adicionales para medir otros indicadores a utilizarse.
 No incluya indicadores de monitoreo- estos son medidos por medio del monitoreo- aparte de indicadores cruciales de
monitoreo que pueden ser utilizados para evaluar la calidad del monitoreo regular.
 Recuerde, si se van a incluir mediciones de objetivos de bienestar de la niñez, que existen preguntas estándares que deben ser
utilizadas, así que utilice las indicadas; si VM tiene diferentes definiciones para estándares dentro del país, incluya ambas
definiciones, para que los patrones puedan ser evaluados.
 Activamente consulte con Gerentes Técnicos de Programa y otros especialistas relevantes del sector en las oficinas nacionales,
regionales o de soporte para garantizar que las herramientas seleccionadas utilizan las mejores prácticas y encajan con la
estrategia nacional y los indicadores nacionales.
 Para los indicadores de salud- revise las preguntas de DHS que ya han sido probadas en el idioma local- garantizando que la
traducción se hizo a todas las preguntas antes de que la encuesta sea probada en campo.
 Encuentre y utilice el orden cronológico adecuado de preguntas para facilitar la entrevista para la persona siendo entrevistada.
Por ejemplo, preguntas acerca de enfermedades de niños menores a 5 años, luego lactancia materna, luego cuido prenatal
puede ser confuso.
 Utilice códigos intuitivos en la medida de lo posible (por ejemplo, m= masculino y f= femenino; en vez de 1= masculino y 2=
femenino).
Lista de chequeo sugerida para las herramientas:
 La redacción es clara y fácil de responder.
 Preguntas solicitando consentimiento informado para adultos (y consentimiento de padres/tutores para que sus hijos
participen en la encuesta) están incluidas.
 Espacio para escribir o circular la respuesta es notable para los recolectores de información
 Preguntas están bien espaciadas para facilitar al recolector de información a leer y completar
 Ninguna pregunta requiere que los recolectores de información o encuestado sumen números en su cabeza
 Las preguntas tienen un flujo lógico desde preguntas que recolectan hechos sencillos a opiniones y comportamientos
 Textos relacionados con contextualizar la herramienta o analizar respuestas han sido borrados
 Se incluyen instrucciones útiles para ayudar al recolector de información cuando sea necesario
 Las respuestas a toda pregunta se encuentran en la misma página, de forma que las opciones de selección múltiple no
se pierden.
 Cada pregunta tiene las opciones “no se” o “no aplica”
 Es bien claro que preguntas son “escoja solo una respuesta” y cuales son “escoja cualquier opción que aplique.”
 Existe un texto introductorio y un agradecimiento para recordarle al recolector de información que decir.
 El número de preguntas fluye correctamente.
 La herramienta ha sido revisada una y otra vez por el personal y socios.

Después de que las herramientas han sido desarrolladas, deberán ser traducidas a los idiomas que pueden
ser fácilmente entendidos por la población meta (tutores y niños de diferentes edades). La traducción
inversa normalmente ayuda a validar el proceso de traducción. Esta técnica permite al equipo de línea base a
traducir un cuestionario de inglés (u otro idioma de negocio principal) a un idioma local y después, de un
lenguaje local al inglés (u otro idioma principal utilizado por la oficina nacional). Además de ayudar a
informar sobre la validez de la herramienta adaptada, el uso del proceso de traducción inversa también

41
ayuda a garantizar la consistencia de los mensajes claves durante la traducción. Para minimizar sesgos, las
traducciones y traducciones inversas deberán ser hechos por diferentes individuos o grupos.

Notas acerca de traducciones

 Todas las herramientas del compendio están disponibles en inglés, francés y español.
 Una traducción de alta calidad al idioma local debería de tener el mismo significado de forma que las herramientas sean utilizadas
consistentemente y las respuestas sean comparables a lo largo de los contextos. Las preguntas estándares para los indicadores
claves ya estarán traducidas (y las preguntas probadas) en muchos idiomas locales.
 La traducción requiere inversión en tiempo y dinero, pero es crucial para que quede bien con el contexto.
 Los materiales mal traducidos reducirán seriamente la calidad y valor de la información.
 Garantice que las preguntas tengan el mismo tono después de traducidas, por ejemplo que se utilicen palabras formales y
respetuosas.
 Permita suficiente tiempo tanto para la traducción como la traducción inversa y la prueba en campo de la herramienta.
 Donde se utiliza el mismo idioma en varios programas, la traducción puede hacerse una sola vez a nivel de oficina nacional en vez
de duplicar esfuerzo en cada programa.

6.2. ¿CUANDO DEBERIAN DE RECLUTARSE Y ENTRENARSE A LOS ENUMERADORES?

La recolección efectiva de información para la línea base de programas requiere esfuerzos coordinados por
muchos jugadores. Vital para este proceso son los enumeradores que interactúan con y recolectan la
información de línea base de los beneficiarios del programa. Los coordinadores de línea base deberán
garantizar que los enumeradores requeridos (tanto en números como competencias) son reclutados
cuidadosamente y entrenados efectivamente. WV recomienda que los enumeradores sean reclutados hasta
después de que el diseño de línea base haya sido completado y aprobado y que el borrador de las
herramientas de recolección de información haya sido desarrollado. Reclutar enumeradores en esta etapa
permite a los equipos de programa garantizar que los enumeradores reclutados reciban el
entrenamiento/orientación adecuado en todos los componentes centrales del diseño de línea base y la
metodología incluyendo: (a) propósito/objetivos de línea base; (b) metodología de muestreo; (c)
herramientas y protocolos de recolección de la información; (d) control de calidad/revisión en el momento
de la información; (e) procesos de ingreso y depuración de la información; (f) habilidades para resolver
problemas- incluyendo el manejo de omitir casos/rechazos/quejas; (g) protección de la niñez y otros
estándares obligatorios de WV. Los enumeradores deberían de estar involucrados activamente en las
pruebas previas del diseño/metodología/herramientas de línea base. Esto les ayudaría a construir
habilidades/competencias que son necesarias para aumentar su efectividad durante la etapa real de
recolección de información de línea base.
La decisión en relación al reclutamiento de los enumeradores debe de ser hecha por los equipos de línea
base basados en: (a) habilidades técnicas/experiencia requerida; (b) habilidades de lenguaje; (c) tiempo
necesitado para completar la tarea de línea base; y (d) recursos disponibles para compensarlos. WV anima a
su personal y socios a considerar el uso de estudiantes, pasantes o voluntarios como enumeradores.
Además de ayudar a los estudiantes/pasantes a construir habilidades de investigación, esta estrategia podría
ayudarle a reducir los costos de las líneas base.
6.3. ¿QUE SE INVOLUCRA EN LAS PRUEBAS PREVIAS DE LA METODOLOGIA Y
HERRAMIENTAS?

El recolectar información de línea base es una gran tarea que requiere que las oficinas de campo inviertan
recursos significativos de programa. Aunque la recolección de información se supone que es guiada por los
diseños de línea base, estos diseños son desarrollados normalmente basados en la mejor interpretación de la
oportunidad y selección de la metodología más apropiada. Es posible que los diseños de línea base (o
componentes del mismo) tengan algunas fallas. Por ende, los componentes claves del diseño de línea base
deben de ser probados/piloteados y validados antes que se comprometan recursos para recolectar la
verdadera información de línea base.
Durante la etapa de pruebas preliminares, el equipo de trabajo de línea base trabaja con los enumeradores
para probar la metodología de muestreo de línea base que fue propuesta en el Documento de Diseño de
Línea base y las herramientas de recolección de información que fueron desarrollados. En el capítulo 4

42
sugerimos la metodología de muestreo de 7 pasos que proveería suficiente guía para permitir a las oficinas
nacionales desarrollar sus propias estrategias de muestreo. En el punto de las pruebas preliminares, las ONs
necesitarían probar previamente su enfoque de muestreo específico al contexto el cual fue acordado por el
equipo de línea base, los EAPs y otros actores claves.
Cuando se realice la prueba preliminar de las herramientas de recolección de información (tanto cualitativa
como cuantitativa), y la metodología de muestreo, los equipos de línea base son animados a seleccionar una
muestra más pequeña (por ejemplo, 5 por ciento de los PAs) e implementar la metodología completa de
línea base a como se describe en el diseño de línea base. En cada uno de los PAs de prueba preliminar,
muestras más pequeñas (aproximadamente 20 personas/por unidad de estudio, por ejemplo, escuelas)
deberían ser suficiente para ayudar al equipo de líneas base a identificar las fortalezas y brechas en sus
diseños de línea base y hacer los ajustes necesarios a esos diseños. Una lista de chequeo (tabla 4 abajo)
contiene las preguntas claves que asistirán al equipo de línea base a aprovechar esta oportunidad de los
ejercicios de pruebas preliminares.
Tabla 4: Preguntas claves durante las pruebas preliminares de la metodología y herramientas
de línea base
Problemas Identificados Acciones para mejorar
Muestreo
¿Con cuales componentes del proceso de muestreo de los 7 pasos ¿Qué ajustes al proceso de definición de alcance deberían de realizarse
tuvimos dificultades? antes que de inicio el proceso real de recolección de información?
¿Qué brechas tenía la metodología de muestreo (puntos claves que no ¿Cómo se abordaran estas brechas?
habíamos pensado/incluido en el diseño de línea base)?
Herramienta de recolección de información
¿Qué componentes del cuestionario/ y guías de la entrevista cualitativa ¿Cómo se abordaran estos problemas?
tuvo problemas?
¿Con cuales preguntas tuvieron los entrevistadores problemas para ¿Qué ajuste se debe hacer a estas preguntas?
entender/administrar?
¿Con cuales preguntas tuvieron problemas para entender/contestar los ¿Cómo se abordaran estos problemas?
encuestados?
¿Qué preguntas fueron sensibles para los encuestados? ¿Qué ajuste se debe hacer a estas preguntas?
¿Cuáles aspectos tuvimos problemas para observar? ¿Qué ajuste se deben hacer?
¿Cuáles secciones de la entrevista resultaron ser muy largas y aburridas? ¿Cuál es la mejor manera para ajustar/acelerar/energizar estas secciones?
Equipo y Logística
¿Con que componentes de nuestros planes logísticos (transporte, ¿Qué cambios se deben hacer para mejorar el plan logístico?
alojamiento, etc) tuvimos problemas?
¿Con que equipo tuvimos problemas? ¿Qué equipo adicional no ¿Cómo se abordaran los retos relacionados con equipo antes de que la
habíamos pensado? recolección de información verdadera inicie?
¿Cómo funcionaron los dispositivos de recolección de información ¿Qué ajustes debemos hacer a los dispositivos de recolección de
móviles? ¿Cuáles retos, si acaso, enfrentamos con estos dispositivos? información móviles antes de que la recolección de información de línea
base verdadera inicie?
Personal
¿Qué miembros del equipo tuvieron problemas para entender y ejecutar
sus roles?
¿Qué ajuste se deben hacer en el equipo/roles/facilitación para aumentar
¿Cuáles roles de equipo no se facilitaron bien? la efectividad del equipo?

¿En cuales roles adicionales no pensamos antes?

Después de hacer las pruebas preliminares a la metodología de muestreo y las herramientas de recolección
de información, los equipos de línea base son animados a corregir todos los errores identificados y mejorar
tanto el diseño como los planes logísticos antes de que la recolección de información verdadera sea
encargada.

43
6.4. ¿QUE ES UN PLAN DE MANEJO DE INFORMACION Y COMO DEBE DESARROLLARSE?

Un plan de introducción de información describe los pasos y procesos que un equipo de línea base seguirá
para introducir la información (si se recolecta manualmente) o consolidar la información recolectada
electrónicamente. Este plan debería ser desarrollado durante la fase de planificación de línea base para
permitir a los equipos de línea base ingresar la información simultánea durante o inmediatamente después de
que la información ha sido recolectada. Los formatos de introducción de información electrónica deben ser
desarrollados tanto para información cualitativa y cuantitativa utilizando SPSS, EpiInfo, Excel o cualquier otro
software estadístico que el equipo de línea base pueda utilizar fácilmente. Cuando se planifica el ingreso de
información cuantitativa el equipo de línea base debería:
 Seleccionar la plataforma de TI más adecuada que deseen utilizar para el ingreso de información (por
ejemplo, MS Excel u otro software estadístico).
 Acordar las variables principales que se utilizaran para codificar cada pregunta clave, por ejemplo,
“edadM5” puede utilizarse para “niñez menor a 5 años.”
 Determinar el número apropiado de columnas y filas que se necesitaran. Durante la introducción de
información, cada columna representa una variable y cada fila representa registros de toda la
información que ha sido recolectada de cada individuo (u otra unidad de estudio). El número de
columnas necesarias se determina por el número de variables acordadas. Es importante notar que
las preguntas que requieren una respuesta (1= masculino y 2= femenino) requieren solo una
columna. Sin embargo, las preguntas que pueden atraer múltiples respuestas (por ejemplo, ¿cuándo
te lavas las manos normalmente?) requerirá una columna separada para cada posible respuesta.
 Acordar sobre los diferentes miembros del equipo de línea base que ingresara la información. En
caso que el equipo de línea base planee tener a más de una persona ingresando información
simultánea, el equipo deberá acordar en los pasos claves que se tomaran para revisar la consistencia
de la información y fusionar el conjunto de datos en la etapa de análisis.
 Construir comprobaciones de calidad en la hoja de cálculo de ingreso de información. Por ejemplo,
tanto SPSS y Excel pueden ser formateado para solo permitir que los valores esperados sean
ingresados. Por ejemplo si en una pregunta de genero se acuerda que 1= masculino y 2= femenino;
la hoja de cálculo de ingreso de información puede ser formateada para permitir que solo 1 o 2 sean
ingresados para esta variable.
Igualmente, un buen plan de ingreso de información cualitativa debería:
 Utilizar códigos de entrada que concuerden con las preguntas que se utilizaran (a como se
escribieron en las discusiones de grupos focales y entrevistas de informantes claves).
 Incluir una matriz que pueda ser utilizada para categorizar respuestas claves por tema (o grupos de
encuestados- niños o niñas).
 Permitir a los equipos de línea base agregar o modificar los temas que surjan después de la
recolección de información.
 Incluir una matriz por comunidad o conglomerado, utilizando la misma plantilla- esto permitirá a los
equipos de línea base a rastrear temas claves a una comunidad o genero/grupo en particular.
 Incluir una plantilla de resumen que pueda utilizarse para agregar información de todas las
comunidades/encuestados organizados alrededor de temas claves que surjan de la recolección de
información.
CAPITULO 7: ANALISIS DE LA INFORMACION

La meta de diseñar y ejecutar un estudio de línea base es recolectar información que pueda ser analizada
para llegar a conclusiones bien soportadas. Sin embargo, la literatura disponible sobre la metodología
investigativa y las investigaciones pasadas muestran que hay muchos estudios que han sido realizados en el
pasado que han recolectado mucha información que no pudo ser analizada. En nuestra experiencia en WV,
hemos ocasionalmente encontrado líneas bases o evaluaciones que tienen problemas para analizar la
información después de haber sido recolectada. Este problema es ocasionado normalmente por tres
factores: (1) los estudios están mal diseñados llevando a una recolección de información que no está alineada
con las necesidades estratégicas de líneas base; (2) diseños de estudios son fuertes pero se cometen errores
durante la recolección de información– comprometiendo la calidad de la información recolectada; (3) los

44
equipos de línea base no cuentan con las competencias necesarias para realizar un análisis estadísticamente
sólido. Todos estos riesgos pueden ser mitigados efectivamente por medio de una buena planeación y un
control de calidad sólido. En este capítulo proponemos un proceso de 7 pasos (descrito en la figura 8 abajo)
que puede ser seguido por el personal de campo de WV para facilitar el análisis eficiente de la información
de línea base.
Figura 8: Pasos cruciales para el análisis de la información

7.1. ¿PORQUE ES IMPORTANTE ACLARAR EL PROPOSITO, OBJETIVO Y PREGUNTAS DEL

ESTUDIO?

Durante el proceso de planeación e implementación de un estudio de línea base es importante recordar que
este proceso contiene diferentes fases y que todas las fases claves están interrelacionadas. El capítulo 2
explico cómo establecer un propósito, objetivos y preguntas claras de línea base. Una guía concreta debe
ser provisto para apoyar al personal de campo mientras realizan este muy importante paso en la planeación
e implementación de línea base. El propósito/objetivos y preguntas que establezca en la etapa de planeación,
influencia las decisiones/opciones claves en relación a: (a) que información debe ser recolectada; (b) que
métodos deben de utilizarse para recolectar esa información; (c) como debe de analizarse esa información.
Por ende, es importante que los equipos de línea base inviertan suficiente esfuerzos para garantizar que esta
etapa de planeación de línea base se realiza bien. LEAP altamente recomienda que los equipos/actores claves de
línea base deberían continuar reflexionando (y cuando sea necesario afinando) el propósito/objetivos de línea base
para facilita la ejecución eficiente de los procesos de recolección de información y análisis.
7.2. ¿PORQUE SE DEBE DE IDENTIFICAR CLARAMENTE LAS POBLACIONES,
INFORMACION Y VARIABLES METAS?

En el capítulo 2 aprendimos como identificar las poblaciones metas que deberían participar en las encuestas
de línea base. Planificar para el análisis de la información requiere que examinemos de cerca las poblaciones
metas y resumir: (a) que queremos aprender de cada población meta; (b) la información que se recolectara

45
de cada población meta; (c) los procesos de recolección de información que se utilizaran para recolectar esa
información; (d) el análisis requerido para cada población meta; y (e) las variables que serán analizadas.

7.2.1. DESARROLLANDO LAS PREGUNTAS DE ANALISIS

El propósito de realizar un estudio de línea base es ayudar al personal de programa/socios a que tengan un
mejor entendimiento de la población meta, validar los enfoques técnicos propuestos y fortalecer la
orientación de las intervenciones (asegurando que lleguen a los más vulnerables). Alcanzar estos objetivos
requiere un análisis bien guiado de la información que es recolectada de cada población meta.
Históricamente, nuestras líneas bases y evaluaciones han realizado análisis básicos (descriptivo que no ayuda
al personal de programa a tomar decisiones estratégicas). Utilicemos un ejemplo rápido para ilustrar este
importante punto.
Durante el proceso de desarrollar su estrategia actual, WV Burundi realizo un análisis panorámico que
identifico la desnutrición de la niñez como el mayor reto estratégico impidiendo el bienestar de la niñez de
Burundi. Para responder a este reto la oficina nacional desarrollo un enfoque técnico y un programa técnico
de nutrición/salud. Durante la línea base de su PT de nutrición/salud, WV Burundi necesitara establecer un
estado actual de los indicadores de nutrición de la niñez claves (por ejemplo, niñez menor a 5 años baja de
peso y emaciación). Sin embargo, si el análisis de línea base se detiene en este nivel, WVB no hubiese
aprendido mucho acerca de su población meta de niños menores a 5 años de edad. La única información
adicional que hubiese obtenido de la línea base hubiese sido entender las variabilidades que existen en los
indicadores de nutrición claves a lo largo de los diferentes programas de áreas (y áreas de enfoque
primarias).
Para maximizar el valor de las líneas bases de PT (y validar su análisis de causa raíz a nivel de estrategia, ET y
PT), WV Burundi necesitaría realizar análisis adicionales que examinen cuidadosamente las variables claves,
su interrelación y contribución hacia la desnutrición de la niñez. Tal análisis necesitaría ser guiado por
preguntas de análisis concretas. Preguntas de análisis adecuadas pueden generarse al preguntarse la siguiente
pregunta importante: ¿Qué necesitamos conocer acerca de la niñez menor de 5 años en nuestras
comunidades? La tabla 5 nos describe ejemplos de preguntas de análisis clave que WV Burundi puede hacer
acerca de la desnutrición de la niñez en sus comunidades.

Tabla 5: Ejemplos de preguntas de análisis cuantitativo (Niñez menor de 5 años de edad)

 ¿Cuál es la actual prevalencia de la desnutrición de la niñez en nuestros PAs y áreas de enfoque primarias?
 ¿Cuáles son las diferencias claves en los niveles de desnutrición entre niños menores de 5 años hombres y mujeres
(si existen)?
 ¿Existe una relación entre la desnutrición de niños menores a 5 y los niveles de ingreso de la vivienda e ingresos de
seguridad alimentaria?
 ¿Afectan las características de los padres/tutores (educación, edad, ocupación) los niveles de desnutrición de la
niñez?
 ¿Hasta qué punto son los huérfanos y niños con discapacidad vulnerables a la desnutrición de la niñez?

Las preguntas de análisis claras deben ser establecidas para todas las poblaciones claves a las que se dirige el
estudio de línea base. Normalmente estas incluirían: niños menores a 5 años; madres/tutores; jóvenes; niñez
en edad escolar; etc. Debe señalarse que tanto la información cualitativa como cuantitativa requieren
preguntas de análisis. La tabla 6 abajo resume ejemplos de preguntas de análisis que pueden establecerse
para las madres/tutores a quienes se dirige una línea base de PT de WASH.

Tabla 6: Ejemplos de preguntas de análisis cualitativo (WASH)

 ¿Cómo evalúan las madres/tutores su acceso actual a agua potable y saneamiento?

 En su opinión, ¿Cuáles son los retos más grandes que se enfrentan en las comunidades en relación al agua potable
y saneamiento?
 ¿Qué oportunidades/soluciones proponen para abordar las brechas cruciales que existen en material de agua
potable y saneamiento en sus comunidades?

46
7.2.2. SELECCIONANDO VARIABLES ADECUADAS Y PROCESOS DE MEDICION
Después de que el equipo de línea base haya acordado sobre las preguntas de la investigación claves que
deberían ser abordadas por cada población meta, el equipo de investigación deberá revisar cuidadosamente
las variables claves que serán analizadas para garantizar que las preguntas de análisis son abordadas
efectivamente. En este momento el equipo de línea base deberá desarrollar una agenda analítica que asocie
las preguntas de análisis claves con las variables (tanto cualitativa como cuantitativa) y descripciones que
definan el análisis que será realizado por cada variable clave. La tabla 7 abajo muestra un ejemplo que ilustra
como los equipos de línea base pueden desarrollar sus agendas analíticas.
Tabla 7: Ejemplos de variables y técnicas de medición

Cuantitativo – WASH
Grupo Pregunta de Análisis Variables claves de Análisis Requerido
meta Análisis
¿Qué porcentaje de M&C U5 tienen “Fuente de agua más Calcular la distribución de frecuencias en
acceso a agua potable? cercana” – Pregunta 50X del la variable “Fuente de agua más cercana”
Madres/ cuestionario
tutores de Calcular modo/histograma para triangular
niños menor los resultados de frecuencia
a los 5 años
de edad ¿Influye el nivel de educación de M&C Nivel más alto de Calcular la distribución de frecuencias en
(M&C U5) U5 su comportamiento higiénico educación– Pregunta 10X las variables “Nivel más alto de educación”
sanitario? (cuestionario) y “Practicas de saneamiento”
Prácticas de saneamiento– Realizar una tabulación cruzada de “Nivel
preguntas 50X -50X más alto de educación” y “Practicas de
(cuestionario) saneamiento”

Cualitativo – WASH
Grupo Pregunta de Análisis Variables claves de Análisis Requerido
meta Análisis
¿Cuál es su perspectiva sobre la Preguntas de “Cobertura Utilizar marco para el análisis descriptiva
cobertura de agua y saneamiento en WASH” en Discusiones de para resumir las notas de las Discusiones
su comunidad? Grupo Focal y guías de de Grupo Focal y Entrevistas a
Madres/ Entrevistas de informantes Informantes Claves (mostrando los temas
tutores de claves y tendencias claves)
niños menor
¿Cuál es su perspectiva sobre las Preguntas de “Brechas Resumir las frases claves las Discusiones
a los 5 años
brechas más significativas de agua y WASH” en Discusiones de de Grupo Focal y Entrevistas a
de edad
saneamiento en sus comunidades? Grupo Focal y guías de Informantes Claves que ilustren los temas
(M&C U5)
¿Qué oportunidades ven/soluciones Entrevistas de informantes y tendencias claves identificados
para mejorar la situación? claves

7.2.3. FILTRACION Y DEPURACION DE INFORMACION

En la línea base de proyectos y estudio de evaluación los errores ocurren sin importar los pasos que se
tomen por el equipo de estudio para planificar, recolectar y administrar la información eficientemente. Los
errores se pueden introducir en cualquier etapa de la planeación de línea base, recolección de información,
introducción de la información, almacenamiento y así sucesivamente. Aun el uso de dispositivos electrónicos
modernos es susceptible a errores. Como con cualquier otro experimento, cuando ocurren errores y no
son detectados y corregidos, estos errores comprometen la calidad de los hallazgos y conclusiones de la
investigación. Por ende, es absolutamente esencial que tanto la información cualitativa como cuantitativa
sean filtradas para errores (y errores corregidos) antes de que el análisis de información de inicio. La
depuración de la información se refiere a los esfuerzos que se toman por el equipo/investigador para filtrar
la información recolectada, identificar y corregir cualquier error antes de que el conjunto de información sea

47
analizada. Abajo se encuentran algunos pasos prácticos que se pueden tomar para detectar y corregir
errores en la información de línea base/evaluación.

A. Depuración de la información cuantitativa: Depurar la información cuantitativa es directa. Requiere

que el equipo investigativo preste atención a dos áreas.

- Información faltante: Durante el curso de recolección e introducción de información, los equipos de

investigación son animados a revisar continuamente sus cuestionarios y archivos de introducción de
información para identificar y corregir cualquier información faltante. La información faltante podría
incluir: preguntas en el cuestionario que no fueron contestadas adecuadamente; variables en el
conjunto de introducción de información que hacen falta (especialmente donde la tarea de
introducir información es divida/manejada por diferentes personas); y/o valores faltantes en los
conjuntos de información manuales y electrónicos. Existen muchas razones que pueden llevar a que
haya información faltante en un conjunto de información. La más prevaleciente incluye: perdida en
una muestra (los entrevistados metas no se pudieron ver o rechazaron participar y no fueron
reemplazados); mala memoria de los encuestados (un agricultor entrevistado no podía recordar la
cantidad de cereales que su familia cosechaba); y fallas en el equipo (la báscula no funciono durante
el proceso de pesaje de la niñez menor a 5 años). Cada esfuerzo debe tomarse por el equipo
investigativo para corregir cualquier información faltante antes de que el análisis de información
comience. Esto puede hacerse de manera manual o electrónica. Se anima a los especialistas de DME
a explorar las técnicas estadísticas avanzadas (por ejemplo, creación de variables ficticias,
transposición de variables, etc.) que pueden ser aplicadas para aumentar el rigor de la depuración de
información.

- Identificar anomalías: En estadísticas las anomalías se refieren a los valores que están fuera del rango
de otros valores. Son valores que aparecen inconsistentes con el resto de valores que han sido
registrados para una variable dada. Para identificar anomalías, el equipo de investigación puede
calcular rápidamente valores “mínimos” y “máximos” y establecer un rango predecible de valores
para variables claves en el conjunto de información.
Utilicemos un ejemplo rápido para ilustrar este punto. Suponga que un PA en Mozambique decide
recolectar información antropométrica de 400 niños entre las edades de 6-12 meses. Si el equipo de
PA revisa rápidamente la información y determina que el peso normal para más del 90% de los niños
estudiados anda en un rango entre 6.5kg y 13 kg, cualquier caso de niños en la muestra cuyo peso
registrado este fuera de este rango (por ejemplo 2kg o 27kgs) se consideraría anomalías. Tales casos
pudieron haber sido registrados con un error o podrían representar casos de extrema pero real
variación biológica (por ejemplo desnutrición aguda u obesidad severa). Estos casos deberían de ser
corregidos (errores corregidos) o excluidos del análisis- para evitar mediciones claves sesgadas
(infladas o devaluadas) de tendencias centrales, por ejemplo la media de la muestra.

B. Depuración de información cualitativa– La depuración de la información cualitativa deberá ser guiada

por el mismo principio: identificar y corregir cualquier error que exista en la información que ha
sido recolectada. Similar a la información cuantitativa, los errores pueden introducirse en cualquier
etapa de planeación, recolección y manejo de la información cualitativa. Dado que la información
cualitativa es comúnmente desestructurada, LEAP 3 recomienda que los equipos de línea base
depuren gradualmente la información cualitativa a como se va recolectando. Existen muchas técnicas
que pueden utilizarse para depurar la información cualitativa. Por ejemplo, el equipo de línea base
podría desarrollar un marco que sea utilizado para resumir la información cualitativa que se
recolecte diario. Se animan las reuniones diarias de equipo para permitir a los equipos de línea base
revisar sus registros de información que ha sido recolectada/documentada; comparar notas tomadas
por diferentes miembros del equipo y resumir la información recolectada a: temas emergentes;
patrones y citas de interés.

48
7.3. REALIZACION DE UN ANALISIS BASICO (DESCRIPTIVO)

El primer paso que debe tomarse por los equipos de línea base hacia el análisis de información es
generar resúmenes descriptivos que pueden utilizarse para resumir los estimados importantes de
variables claves. La información descriptiva debe de generarse tanto para la información cualitativa como
la cuantitativa.

7.3.1. ANALISIS DESCRIPTIVO PARA INFORMACION CUANTITATIVA

Para el análisis cuantitativo, un punto de partida práctico seria que los equipos de línea base creen tablas
ficticias para describir las diferentes variables y análisis que se requiere por cada variable. La creación de
tablas ficticias antes de iniciar el análisis ayuda a los equipos de línea base a identificar preguntas claves que
deben priorizarse durante el análisis descriptivo y detallado22. Hay dos tipos de estadísticas descriptivas que
deberían generarse para la información cuantitativa que es recolectada para estimar las líneas base de LEAP
3. Estas incluyen:

A. Distribución de Frecuencia: En estadísticas, la distribución de frecuencia describen el ritmo en el que

diferentes valores asociados con una variable importante ocurren en la muestra. Las distribuciones
de frecuencia son calculadas comúnmente por información discreta (variables que asumen los
valores conocidos, por ejemplo variables de género y “si o no”). Las distribuciones de frecuencia
pueden generarse fácilmente utilizando MS Excel y otros paquetes estadísticos por ejemplo SPSS,
SAS, Abtab, Minitab, Stata, etc. Cada paquete de software estadístico provee una guía práctica que
deberá ser seguida por los equipos de línea base para calcular las frecuencias. Podemos utilizar las
distribuciones de frecuencia para contestar preguntas básicas de análisis, por ejemplo, que
proporción de encuestados eran masculino/femenino; diferentes niveles de educación completados;
acceso a agua potable y saneamiento; y así sucesivamente. Este tipo de información ayuda a los
equipos de línea base a entender rápidamente las características básicas de poblaciones metas,
cobertura de los servicios y brechas claves. Las distribuciones de frecuencias pueden ser
documentadas ya sea en figuras o gráficos. La tabla 8 abajo, muestra un ejemplo demostrando como
las frecuencias deberían ser resumidas en un reporte de línea base.

22
El Internet contiene muchas referencias gratuitas sobre la creación de variables ficticias y tablas ficticias que los equipos de línea base podrían
consultar para apoyarse en este tema.

49
Tabla 8: Porcentaje de niños entre las edades de 6-23 meses con una diversidad alimenticia
mínima, frecuencia de comidas mínimas y dieta aceptable mínima, Armenia 2015

% recibiendo % recibiendo Número de

% con una dieta
diversidad frecuencias niños entre las
Características aceptable
alimenticia alimenticias edades de 6-23
mínima
mínima mínimas meses
Comunidades con intervención de 69.5 (67.4-71.6) 91.9 (90.6-93.1) 65.6 (63.4-67.7) 1,868
PDA
Comunidades sin intervención 63.5 (54.0-72.3) 95.6 (90.1-98.6) 62.6 (53.1-71.5) 115
Hrazdan marz (control) 67.3 (59.5-74.4) 92.7 (87.6-96.2) 63.6 (55.8-71.0) 165
PDA
Amasia 51.5 91.9 47.5 99
Gyumri 69.9 93.2 63.0 73
Kapan 72.7 93.0 70.3 128
Sisian 61.5 85.7 53.8 91
Yerevan 65.2 97.2 63.8 141
Alaverdi 61.0 85.9 55.4 177
Stepanavan 73.6 89.3 66.3 178
Aparan 72.1 93.6 69.8 172
Talin 74.9 94.9 72.1 215
Ijevan 68.1 92.0 65.1 238
Noyemberyan 73.1 90.4 69.7 208
Chambarak 79.7 95.3 75.7 148
Genero de niñez
Masculino 68.2 92.1 64.3 964
Femenino 71.0 91.7 66.9 904
Área
Rural 70.0 91.7 65.9 1,186
Urbana 68.8 92.4 65.1 682
Índice de Quintil de riqueza
Más pobre 60.1 88.2 55.3 331
Pobre 67.3 90.7 62.7 324
Promedio 69.8 92.9 67.2 308
Rico 72.6 94.3 69.6 336
Más rico 76.7 92.2 72.1 344
Educación de la Madre
Básica 52.8 84.9 43.4 53
Secundaria 66.1 90.3 62.0 765
Secundaria especializada 68.7 91.5 64.1 434
Educación Superior 77.8 94.9 75.1 409
Edad de la madre
14-19 años 69.0 89.7 62.1 116
20-29 años 69.7 91.7 65.5 1,239
30-39 años 67.3 91.8 64.6 294
40 y mas 66.7 83.3 66.7 6
Fuente: Línea base PT Desarrollo Primera Infancia, WV Armenia

B. Mediciones de tendencias centrales– Una medición de tendencia central es un valor único que puede
ser utilizado para describir un conjunto de información al identificar la posición central dentro de
ese conjunto de información. Las mediciones más comunes/útiles de las tendencias centrales para

50
 líneas bases de desarrollo comunitario son medias aritméticas; moda y media 23 . Todas estas
mediciones pueden generarse fácilmente utilizando software estadísticos básicos (que proveen guía
adecuada sobre los pasos necesarios a tomar por los equipos de línea base que desean calcular
mediciones de tendencia central).

- Media Aritmética: - Es la medición más popular de tendencia central que puede utilizarse para
resumir información que se recolecta para variables continuas (variables que pueden asumir
cualquier valor dentro de un rango). Ejemplos de tales variables incluyen: peso de los niños; edad de
los encuestados; nivel de ingreso de la vivienda; precios de los insumos principales consumidos por
las familias; cantidades de insumos comprados; cantidades de cultivos cosechados por agricultores;
etc. Una media aritmética es calculada al sumar la suma de todas las entradas para una variable dada
y dividir esa suma por el número de entradas para esa variable. Por ejemplo, si tuviésemos la
variable X asumiendo diferentes valores dentro de un rango (de 1 a n), entonces podríamos
computar la media de X utilizando la siguiente formula:

Usualmente resumido como:

El uso de medias aritméticas en las líneas bases de LEAP son altamente recomendadas. Esto se debe
a que la media aritmética es la única medición de tendencia central que produce el error más bajo.
Dado que los cálculos de la media aritmética incluyen todos los valores registrados para una variable
de interés, la suma de desviaciones de cada valor para la media siempre será cero.
Precaución: Cuando se calculan las medias aritméticas, los equipos de línea base deberían de
examinar cuidadosamente la información y corregir cualquier anomalía. Si la información no es
depurada bien, las anomalías pueden (y van) a sesgar la media aritmética. Utilicemos un ejemplo
rápido para ilustrar el peligro de incluir anomalías en los cálculos de medias aritméticas.
Asumamos que el PA X de WV Camboya quiere realizar un experimento rápido para evaluar el
estado nutricional de los niños (con edad 6-12 meses) en una de sus áreas de enfoque primarias. El
PA decide tomar una muestra rápida de 10 niños, pesa a estos niños, registra estos pesos en la tabla
de abajo y utiliza esta información para calcular el peso promedio de los niños en la muestra.

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10
5.4kg 6.0kg 8.4kg 7.1kg 5.8kg 88kg 8.0kg 6.7kg 7.8kg 90kg
De esta información, es claro que, mientras: (a) el peso de 8 de 10 niño en la muestra cae en el
rango de 5.4 kg a 8.4; (b) hay 2 niños (C6 y C10) cuyo peso esta fuera del rango del resto de niños.
Si se calcula la media aritmética para los 10 niños, el peso promedio se estimaría en 23.32kgs. Sin
embargo, si se excluyen los dos niños anómalos, el peso promedio para los 8 niños baja a 6.9 kg (lo
cual cae dentro del rango de peso normal para la mayoría de niños en la muestra). Por este motivo
las anomalías deberán siempre ser excluidas de los cálculos de las medias aritméticas.

- Moda y mediana– Además de la media, los equipos de línea base pueden computar medianas o
generar Una mediana es la calificación central de todos los valores que han sido recolectados en una
variable dada (por ejemplo el precio promedio de un producto). La moda muestra la calificación más
frecuente/popular en el conjunto de información. Tanto la mediana como la moda pueden generarse
utilizando software estadísticos y puede ser de ayuda para establecer patrones dentro del conjunto

23
Sin embargo, es importante nota que estas medidas de tendencia central solo pueden ser calculadas a variables que asumen valores continuos, por
ejemplo la edad del jefe del hogar y no variables categóricas, por ejemplo, 1=si y 2= no).

51
 de información. La tabla 9 abajo muestra un buen ejemplo ilustrando como WV Armenia genero/uso
la media, mediana y moda para resumir la información de sus líneas bases de PT de desarrollo
económico y subsistencia.

Tabla 9: Presentación de ejemplos para medias, medianas y moda

(Precio promedio de productos principales) Cantidades promedio cosechadas
Precio Precio más común Promedio24
Producto Características
Promedio (Moda) (en kg)
Por producto -
Frambuesa 715.8 700 Frambuesa 15.0 kg
Escaramujo (rosa Escaramujo (rosa mosqueta) 10.0 kg
322.4 300
mosqueta) Verdes 10.0 kg
Verdes (shushan, Hierbas 1.0 kg
484.6 500
mandak) Pera silvestre 25.0 kg
Hierbas (tomillo, Espino cerval del mar (bayas marítimas) 8.0 kg
1942.9 2000
menta etc.) 5.0 kg (por
Miel
Pera silvestre 103.5 80 colmena)
Espino cerval del mar Papa 8334.0 kg
355.0 300 Frutas 1000.0 kg
(bayas marítimas)
Miel 3417.3 3000 Leche 500.0 litros
Lana 1.5 kg
Papa 122.3 100
Frutas 263.9 200 Fuente: Línea base de PT de Desarrollo económico y
subsistencia de WV Armenia
Leche 145.1 120
Lana 1683.7 600

7.3.2. ANALISIS DESCRIPTIVO DE LA INFORMACION CUALITATIVA

La información descriptiva puede ser generada al organizar la información transcrita (manual o utilizando
software), codificando la información y utilizando un marco adecuado para organizar la información en temas
recurrentes, patrones emergentes y citas claves. Existe una gran cantidad de literatura en este tema (y
deberían ser explorados por los especialistas de DME que lideran las líneas bases en las oficinas nacionales).
7.4. ANALISIS DE SEGUNDO NIVEL

A como se señaló al inicio de este capítulo, el realizar un análisis descriptivo genera información necesaria
pero no suficiente que pueda apoyar al personal del programa y socios a ganar un entendimiento a
profundidad de las comunidades metas, validar/ajustar los enfoques técnicos propuestos y guiar las
inversiones hacia las intervenciones que maximizaran el bienestar de la niñez. Esto se debe a que la
estadística descriptiva puede solo estimar valores actuales de indicadores claves pero no ayudaría a los
equipos de programa a analizar adecuadamente la relación entre indicadores/variables claves. Esta inferencia
requiere un análisis estadístico de segundo nivel que puede ser utilizado para generar y probar la validez de
las conclusiones investigativas. Existen muchos cálculos estadísticos que pueden hacerse para probar la
existencia y dirección de relaciones entre variables claves (indicadores). Para las líneas bases de LEAP 3, WV
anima a su personal de campo y socios a utilizar tres tipos de análisis que son simple de montar/calcular y
producen conclusiones sólidas. Estos incluyen:

7.4.1. TABULACIONES CRUZADAS

En estadísticas, las tabulaciones cruzadas de variables se utilizan para determinar la existencia de una relación
entre un indicador o variable clave representando esos indicadores.25 También conocido como “análisis de
tablas de contingencia”, las tabulaciones cruzadas utilizan distribución de frecuencias para mostrar la relación
entre diferentes variables en un conjunto de información. Las tabulaciones cruzadas pueden ser generadas

24
Acá se utilizó el valor mediano en vez del promedio.
25Las tabulaciones cruzadas son calculadas normalmente por variables categóricas. Calcular las tabulaciones cruzadas para variables continuas
requiere de agrupar dichas variables (todos los principales software estadísticos proveen guía para agrupar variables).

52
fácilmente por la mayoría de software estadístico y pueden utilizarse para comparar una variable contra otra,
por ejemplo, “agricultores agregando valor a sus cultivos” y “rentabilidad de esos cultivos”. Las tabulaciones
cruzadas también pueden generarse para mostrar la relación entre una variable (por ejemplo, la prevalencia
de diarrea) y múltiples variables (por ejemplo, acceso a agua potable, comportamiento de higiene y
saneamiento); nivel educativo de las madres/tutores.
Sin embargo, como con cualquier medición de asociación, los resultados del análisis de tabulación cruzada
necesitan ser verificados utilizando otras mediciones paramétricas que prueben la relevancia estadística de
las relaciones identificadas. La prueba utilizada más frecuentemente para evaluar la relevancia estadística de
las tabulaciones cruzadas es la prueba de ji-cruzado. La prueba de ji-cruzado prueba si dos variables son
independientes o no. Si son independientes (o no tienen relación entre ellas), los resultados de la prueba
estadística ji-cuadrado será de “no significativo.” Si las variables tienen relación, los resultados de ji-cuadrado
serán “estadísticamente significativos.” La tabla 10 abajo muestra un ejemplo de línea base de PT de WV
Armenia que ilustra como las tabulaciones cruzadas pueden ser calculadas y las pruebas de relevancia
realizada/interpretadas.

Tabla 10: Ejemplo de resultados de tabulaciones cruzadas (comparando valor agregado y nivel
de ganancia por agricultor)
Prueba de relevancia (Utilizando ji-
No tiene Tiene Total
cuadrado
ganancia ganancia
Cuenta 42 31 73
Valor “En el caso de la papa, existe una
Porcentaje entre aquellos
agregado 57.5% 42.5% 100.0%
que agregaron valor asociación positiva baja (Cramer
Cuenta 502 331 833 V=0.13) la cual es significativa (Chi2
No agrego
Porcentaje entre aquellos valor p=0.000). Esto significa que el
valor 60.3% 39.7% 100.0%
que no agregaron valor porcentaje de productores que
Cuenta 34 3 37 obtuvieron ganancia de la papa
Porcentaje entre aquellos durante el último año es un poco más
No aplica
que el agregar valor no 91.9% 8.1% 100.0% alto entre aquellos que “agregaron
aplica
valor a la papa”.
Total por Cuenta 578 365 943
agregar Fuente: Reporte de Línea base de PT de
Porcentaje entre total 61.3% 38.7% 100.0% Desarrollo económico y subsistencia de WV
valor
Armenia

7.4.2. CORRELACIONES
Calcular coeficientes de correlación es otra técnica que puede ser utilizada fácilmente por los equipos de
línea base para determinar la existencia de una relación entre variables/indicadores de interés. Por ejemplo,
un equipo de línea base pudo haber recolectado información sobre indicadores claves por ejemplo, la
prevalencia de diarrea en niños menores a 5 años; acceso a agua potable por familias donde estos niños
viven; y comportamientos de higiene y saneamiento que son practicadas por las madres/tutores de niños
menores de 5 años. Al calcular las correlaciones entre estas tres variables, un equipo de línea base puede
fácilmente establecer si existe o no una relación entre la prevalencia de diarrea y el acceso a agua potable y
saneamiento.
La medición de correlación utilizada más frecuentemente entre variables en la investigación de ciencia
sociales común es la “Correlación Pearson (r)”. Este coeficiente puede ser generado fácilmente por la
mayoría de software estadísticos y solo requiere que los analistas de información identifiquen las variables de
interés cuya relación necesita ser investigada. Sin embargo, al igual que las tabulaciones cruzadas, los
coeficientes de correlación son bien sensibles a la distribución de información (varianza) y tamaño de la
población. Por ende, los resultados de los coeficientes de la correlación Pearson necesitan ser sometidas a
pruebas paramétricas para establecer si existe o no una relevancia estadística. La mayoría del software

53
estadístico, por ejemplo, SPSS tienen una capacidad instalada para calcular pruebas de relevancia junto con
“r”. La tabla 11 de abajo muestra un ejemplo de un tutorial SPSS mostrando como las correlaciones pueden
ser calculadas e interpretadas.

Tabla 11: Ejemplo de resultados e interpretación de correlaciones

Una correlación Producto-momento de Pearson fue
dirigida para determinar la relación entre la estatura
de un individuo y su desempeño en el salto largo
(distancia brincada). La información mostro que no
había violación de normalidad, linealidad o
homocedasticidad (habrá que haber revisado esto).
Hubo una fuerte y positiva correlación entre la
estatura y la distancia brincada, la cual mostro tener
relevancia estadística.
(R = .777, N = 27, P < .0005).
Fuente: Tutorial SPSS IBM

7.4.3. ANALISIS DE REGRESION SIMPLE

El análisis de regresión es otra técnica que puede utilizarse para explorar la existencia y relación entre
variables claves. Hay muchos tipos de regresión de análisis (linear, polinomio, paso a paso, ridge (contraída))
que pueden se calculados. La decisión sobre qué tipo de análisis de regresión debe utilizarse se determina
por la complejidad de los objetivos investigativos y el tipo de información que se recolecto. Para las líneas
base de LEAP 3, el uso de análisis de regresión sería suficiente para apoyar la toma de decisiones basadas en
evidencia confiable. El análisis de regresión linear es simple de utilizar. Solo requiere que el análisis de la
información siga 4 pasos sencillos:

1. Definir la variable “dependiente” o “meta” que necesita ser investigada. Por ejemplo, en una línea
base de WASH, el equipo investigativo puede estar interesado en entender factores que influencien
“prevalencia de diarrea en niños menores a 5 años”. En este caso, “la prevalencia de diarrea” seria la
variable meta.

2. Determinar la(s) variable(s) independientes que pueden utilizarse para predecir el comportamiento
de las variables dependientes seleccionadas. En el ejemplo de “prevalencia de diarrea”, el equipo
investigativo puede identificar variables claves tales como: “acceso a agua potable” y
“comportamientos de higiene y saneamiento.” Estos serían llamados independientes (o variables
predictivas).

3. Determinar la hipótesis investigativa o premisa que explique la relación entre las variables
dependientes y predictiva. En el análisis estadístico técnico, un equipo investigativo es requerido para
desarrollar dos tipos de hipótesis: (a) una hipótesis nula que presuponga que no hay relación entre
las variables meta y la predictiva y; (b) una hipótesis alternativa- que presuponga la existencia de una
relación y realice una hipótesis sobre la dirección de esa relación. Por ejemplo, en el caso de diarrea,
el equipo investigativo realizaría la hipótesis que:
Diarrea = A – B (agua potable) – C (higiene/saneamiento) + E
Lo que significa que la prevalencia de la diarrea es negativamente correlacionada con el agua potable
y los comportamientos de higiene y saneamiento (mejoras en el acceso a agua potable y
comportamientos de higiene y seguridad) probablemente lleve a una reducción de la prevalencia de
diarrea. A y E son términos estadísticos (variable intercepto y variable estocástica/aleatoria,
respectivamente) que se utilizan para determinar el contorno de la regresión linear.

54
 4. Determinar las pruebas paramétricas de la representación estadística que necesita ser calculada para
poder validar los resultados del análisis de regresión linear. Todos los softwares estadísticos
principales poseen la capacidad mínima requerida para calcular las pruebas principales de relevancia
estadística (por ejemplo, pruebas t; pruebas f; pruebas r; ANOVA, etc.) así como los intervalos de
confianza.
La tabla 12 abajo resume los resultados de un análisis de regresión linear que fue realizada por WV Uganda
como parte de su línea base de PT de salud. Después de que la ON había calculado las distribuciones de
frecuencias y ejecutado las correlaciones para las diferentes variables claves, el equipo de PT de salud quería
establecer la relación entre la prevalencia de la diarrea entre la niñez de 0-59 meses y acceso de sus familias
a letrinas de pozo. Se acordó una hipótesis nula “no hay relación entre diarrea y acceso a letrinas de pozo.”
Se investigó la hipótesis alternativa “la diarrea y el acceso a letrinas seguras se relacionan.”
Tabla 12: Análisis de Regresión Lineal (Línea base PT Salud, WV Uganda)
Coeficientes no Coeficientes T Significante 95% Intervalo de
estandarizados Estandarizados confianza para B
Modelo
B Std Beta
Error
Constante 0.198 0.003 59.003 0.000 0.192 0.205
Acceso a letrina -0.17 0.005 -0.21 -3.159 0.002 0.028 -0.007
ANOVA
Suma de cuadrados df Media cuadrática F Sign.
Regresión 1.545 1 1.545 9.977 0.002
Residual 3398 21943 0.155
Total 3399 21944
Como la tabla 12 muestra, los resultados del análisis de regresión lineal confirman que “la prevalencia de
diarrea entre los niños menores de 5 años” y “acceso de sus familias a letrinas de pozo” son negativamente
correlacionados (con un coeficiente estandarizado con -0.21). Con un valor F (9.977) y un valor t (-3.159) la
relación entre ambas variables puede ser confirmada para ser relevantes estadísticamente. Para este PT, esto
significa que, aumentar la cobertura de letrinas de pozo y su uso es una intervención viable que debería ser
implementada para poder reducir la vulnerabilidad de la niñez menor a 5 años a diarrea.
Sin embargo, es importante notar, que el análisis de regresión linear no siempre prueba la hipótesis
alternativa. Por ejemplo, cuando WV Uganda investigo la relación entre la prevalencia de diarrea entre niñez
menor a 5 años y acceso a fuentes de agua potable, los resultados iniciales indicaron una relación débil entre
las dos variables. Tales resultados normalmente ayudan a los equipos técnicos a revisitar el análisis de causa
e investigar los resultados que se desvían de la lógica dominante especifica del sector. Por ejemplo en este
caso, la relación débil pudo haber sido ocasionada por un tema de alteración estocástica o podría apuntar a
temas de calidad de agua (por ejemplo, contaminación de agua durante la cadena de manejo desde la fuente
al transporte al almacenamiento).
CAPITULO 8: PRESENTACION Y USO DE LOS RESULTADOS DE LINEA BASE

A como aprendimos en el capítulo 1 de esta guía de campo, WV invirtió esfuerzos significativos para
garantizar que todos los programas tengan línea base antes que su implementación comience. Esta inversión
es intencional y ayuda al personal de programa y socios para generar evidencia concreta que puede ser
utilizada para mejorar la planeación, entrega, impacto y rendición de cuenta del programa. Sin embargo, para
poder lograr esta meta, los resultados de línea base deben ser validados y presentados a todos los actores
claves de tal manera que se facilite la utilización eficiente de los resultados de línea base por los diferentes
actores claves del programa. En este capítulo exploramos los pasos que deben seguirse por los equipos de

55
línea base para garantizar que los resultados de línea base son validados efectivamente y comunicados a los
actores claves.
8.1. VALIDACION DE LOS RESULTADOS DE LINEA BASE

En investigación, la validación se refiere al proceso que se toma por los equipos investigativos y actores
claves para establecer la solidez, precisión y validez de los hallazgos de la investigación. LEAP 3 recomienda
que los resultados de línea base sean validados por todos los actores claves principales del programa (por
ejemplo, nivel local y nacional). Alineado con los principios EPD, los equipos de línea base deberían
garantizar que los socios a nivel de comunidad (incluyendo niños) son involucrados activamente en la
validación de los resultados de línea base. A niveles local y nacional, la validación de los resultados de línea
base ayudan al personal de WV a establecer credibilidad de los hallazgos de línea base y a involucrar a los
actores claves en la interpretación de los resultados de línea base (incluyendo sacar conclusiones y generar
recomendaciones).
Las validaciones significativas de los resultados de línea base requieren de una planeación prudente. LEAP 3
altamente recomienda que después de que se completa el análisis de información, los equipos de línea base
deberían de reflexionar cuidadosamente sobre todos sus actores claves principales y utilizar los hallazgos
preliminares de línea base para desarrollar productos de comunicación que sean necesarios para involucrar a
los actores claves en las discusiones y validación de los resultados de línea base. Los productos de
comunicación pueden incluir: reportes de resumen; hojas de hechos de línea base; presentaciones orales;
posters, etc. Sin importar el producto de comunicación que escoja el equipo de línea base, es importante
que todos los actores claves reciban un resumen de la línea base: (a) propósito/objetivos/preguntas; (b)
metodología y; (c) hallazgos claves- tanto cualitativo y cuantitativo.
Durante el proceso de validación, el equipo de línea base debería de involucrar a los actores claves
principales para reflexionar profundamente sobre los hallazgos de línea base claves con enfoque en:
 Fomentar un entendimiento claro de los hallazgos de línea base (incluyendo lo que resalta; lo que es
interesante; lo que no hace sentido; con lo que los actores claves están en desacuerdo y requiere
mayor investigación, etc)
 Generando un consenso sobre la interpretación adecuada de los resultados de línea base
incluyendo: (a) el estado actual de los indicadores claves de bienestar a la niñez; (b) generando
factores que contribuyan al estado actual de los indicadores claves de bienestar a la niñez; (c)
acordando sobre las diferencias claves en vulnerabilidades (o fuerzas) que existen a lo largo de las
diferentes poblaciones metas y a lo largo de los diferentes PAs y; (d) evaluar los factores claves
externos que influencian el estado actual de los hallazgos claves de línea base.
 Triangulación de los resultados de línea base– en las investigaciones sociales la precisión y
confiabilidad de los resultados de cualquier estudio deben ser validados utilizando los resultados de
estudios similares que se han realizado en el sujeto. Este proceso se llama triangulación. La
triangulación le ayuda a los actores claves de la línea base a identificar los hallazgos de línea base que
pueden ser confirmados y aquellos que requieren de mayor discusión o investigación.
 Generando conclusiones y recomendaciones claves- las cuales incluyen contestar las siguientes
preguntas: (a) ¿Cuáles son los retos de desarrollo más cruciales resaltados por los resultados de
línea base? (b) ¿Qué implicaciones tienen los hallazgos de línea base para el análisis causal que fue
realizado para los programas a los que se le realizo línea base? (c) ¿Qué prioridades/modelos de
proyecto necesitan enfatizarse para los diferentes PTs a los que se le realizo línea base? (d) ¿qué
asocios cruciales deben fortalecerse por WV para poder aumentar la entrega e impacto de los PTs?
(e) ¿Qué implicaciones tienen los hallazgos de línea base para el monitoreo y evaluación de
programas?
8.2. REDACTANDO LOS REPORTES DE LINEA BASE
Un reporte de línea base es un producto principal que se utiliza para comunicar los hallazgos de línea base.
El propósito de este reporte es presentar los hallazgos principales (incluyendo conclusiones y
recomendaciones) de una encuesta de línea base. La audiencia clave para el reporte incluyen: socios basados
en la comunidad (incluyendo niños y organizaciones con las que WV se asocia); audiencias de WV

56
(liderazgo/personal técnico oficina nacional; especialistas técnicos de oficina regional y CG; gerentes técnicos
y de programas de oficinas de soporte; líderes de gobierno). Un buen reporte de línea base debería de
incluir las siguientes secciones:

A. Agradecimientos– listado y dando crédito a todos los actores claves principales que participaron
en la planificación de línea base, recolección de información, análisis/validación, etc.

B. Resumen ejecutivo– (también conocido como resumen gerencial), este componente del reporte
de línea base presenta los aspectos más destacados claves de la encuesta de línea base (tanto
proceso como hallazgos claves). Es normalmente preparado para una audiencia de tomadores de
decisiones claves que necesitan apreciar el proceso de línea base, y entender los hallazgos de línea
base claves pero no tienen el tiempo para invertir en el reporte completo. Un buen resumen
ejecutivo debería incluir: (a) una breve descripción de antecedentes- incluyendo
propósito/objetivos/preguntas de línea base; (b) resumen de la metodología; (c) aspectos claves de
los hallazgos principales de la línea base, conclusiones y recomendaciones.

C. Tabla de contenidos– Que describe todas las secciones/capítulos claves contenidos en un reporte
y ayudar al lector que está buscando información específica para ubicar rápidamente la sección
apropiada donde se encuentra la información.

D. Lista de acrónimos– Deletreando todas las abreviaciones claves utilizadas en este reporte. Por
favor note en la escritura profesional, que las abreviaciones se utilicen hasta que ya haya definido lo
que es. Por ejemplo, antes de usar PA en un reporte de línea base, el escritor debería usar
“Programa de Área” primero y luego, introducir PA en paréntesis.

Capítulo 1: Antecedentes y contextos: Deberá resumir los temas de desarrollo claves en el país,
prioridades estratégicas de la oficina nacional, descripción de los PTs aprobados que pasaron línea base, etc.

Capítulo 2: Propósito y Objetivos de línea base– Debería de resumir el propósito, objetivos y

preguntas (incluyendo preguntas investigativas) de línea base.

Capítulo 3: Metodología: Debería de resaltar: (a) el diseño de estudio; (b) tipos de información cualitativa
y cuantitativa que fue recolectada; (c) técnicas que fueron utilizadas para recolectar la información; (d)
fuentes de información y poblaciones metas; (e) técnicas de muestreo; (f) tamaño de muestra y como se
determinó; (g) herramientas de recolección de información utilizadas; (h) control de calidad de la
información y enfoques de análisis que fueron utilizados etc. La sección de metodología también debería de
incluir preguntas de investigación claves e hipótesis que han sido investigadas durante los procesos de línea
base.

Capítulo 4: Hallazgos principales– esta sección debería ser organizada de acuerdo a los objetivos y
preguntas investigativas principales.

Esta sección debería de incluir resultados descriptivos que muestran el estado actual de los principales
indicadores de bienestar de la niñez y otros indicadores (por ejemplo, recursos comunitarios, estructuras,
sostenibilidad, y temas de fe y desarrollo) que fueron evaluados por la encuesta de línea base. La estadística
descriptiva deberá estar soportada con hallazgos cualitativos (temas principales, citas). Las estadísticas
descriptivas deberán ser presentadas utilizando tablas, figuras y gráficos que ayuden a los revisores del
reporte de línea base a entender rápidamente los números y las conclusiones detrás de esos números.
Cuando utilizadas, las tablas y figuras deberán de tener leyendas explicando lo que están resumiendo.

Capítulo 5: Discusión y Conclusiones – en esta sección el equipo de línea base deberá presentar una
interpretación de los resultados y las conclusiones importantes. La sección de discusión también deberá
mostrar una comparación de los resultados de la encuesta de línea base con los resultados de otros estudios

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(los resultados de ejercicios de validación y triangulación que fueron realizados por los principales actores
claves). Cualquier limitante del estudio, fuente de error y áreas que necesitan más investigación deberán ser
incluidas en esta sección.

Capítulo 6: Recomendaciones– Las recomendaciones principales se sacan de los hallazgos de línea base
para describir los pasos claves que el personal de programa y socios necesitarían tomar para aumentar la
efectividad general del programa. Ellos deberán validar y confirmar los componentes de la estrategia de
programa (incluyendo el análisis causal, intervenciones propuestas, etc.) que son relevantes y describe las
brechas en el diseño, implementación y planes M&E de programa que necesitan ser abordados.

Referencias– Todos los recursos técnicos (publicados y no publicados) que fueron consultados durante el
proceso de planificación y realización de encuestas de línea base deberán incluirse acá. No cumplir con esa
lista y dar crédito a las referencias principales podría infringir en derechos de autor lo cual podría tener
implicaciones legales. Para todas las referencias principales, los equipos de línea base son animados a
establecer: el nombre del autor (apellido, luego primer nombre), título del libro o papel, edición, lugar de
publicación, año de publicación.

Apéndice– Los documentos/recursos importantes utilizados (y/o desarrollados) durante la planificación e

implementación de la línea base deberán ser anexados a este reporte. Normalmente, estos incluirían: copias
de herramientas de recolección de información claves; términos de referencia para los consultores (donde
aplique); los perfiles de los miembros del equipo de línea base; y copias de las tablas y figuras generadas
durante el análisis.
8.3. OTROS PRODUCTOS DE COMUNICACION DE LINEA BASE

Hay muchos otras maneras en las que los resultados de línea base pueden ser comunicados. Ejemplos
incluyen: utilizar posters para describir los hallazgos claves de la línea base; desarrollo de hojas de hechos,
etc. Los equipos de línea base son animados a reflexionar sobre las necesidades de las diferentes audiencias
y desarrollar productos innovadores que pueden utilizarse para resumir los hallazgos claves de línea base.
CAPITULO 9: EL VINCULO ENTRE LINEAS BASES Y EVALUACIONES

World Vision define una evaluación como “un ejercicio de tiempo limitado que se realiza para evaluar
sistemáticamente la relevancia, desempeño y éxito o falta del mismo, de un programa o proyecto en curso
y/o completado.” Durante las evaluaciones, el personal de WV y socios recolectan y analizan información
relevante que les permite hacer conclusiones bien soportadas sobre la efectividad del programa o proyecto.
Específicamente, evaluaciones de programas/proyectos:

 Proveen evidencia sobre lo que funciono, que no funciono y porque;

 Evalúa y describe si el análisis de causa subyacente, la ruta de cambio y los supuestos fueron válidos.
Las evaluaciones le ayudan al personal de WV/socios a probar la lógica y resultados de una teoría de
programa. Mientras una teoría puede describir adecuadamente lo que un programa/proyecto apunta
a alcanzar, las evaluaciones validan el vínculo entre las intervenciones apoyadas por WV y los
resultados observados (y evaluar las consecuencias negativas/sin atender).
 Evaluar la eficiencia, efectividad, relevancia y sostenibilidad de las intervenciones e impacto del
programa/proyecto.
 Generar lecciones aprendidas que puedan utilizarse para informar los procesos de planificación y
administración de programas/proyectos similares en el futuro,

Alineado con estos objetivos de arriba, WV realiza evaluaciones para aprender como temas exitosos del
bienestar de la niñez han sido abordados a como se describe en los documentos de diseño de programa (y
generar recomendaciones que apunten a aumentar la habilidad de WV de facilitar efectivamente el
desarrollo transformador). En ese sentido, las evaluaciones ayudan a WV y a los socios para obtener un

58
mejor entendimiento de cómo se está haciendo el trabajo, los resultados alcanzados y la responsabilidad
entre los socios por esos resultados.

9.1. ¿DE DONDE VIENE LA INFORMACION DE EVALUACION?

La información de evaluación proviene de tres Fuentes principales. Estas incluyen:

A. Líneas bases de programas/proyecto– durante la evaluación, el personal de WV y socios utiliza

información recolectada en la línea base para evaluar los cambios principales que han ocurrido a los
indicadores cruciales de bienestar a la niñez. Sin embargo, para hacer las comparaciones significativas
entre el estado de indicadores claves de bienestar de la niñez en línea base y evaluación, tanto
esfuerzo analítico (línea base y evaluación) deben emplear la misma metodología (incluyendo
muestro, tamaño de la muestra, recolección de información y procesos de análisis). Más guía en la
consistencia de la metodología será provista por la Guía de Evaluación de Campo que será publicada
al inicio del AF17.
B. Monitoreo de información– a como aprendimos en el capítulo 1 de este manual de campo durante
la implementación del programa, el personal de WV y los socios progresivamente recolectan
información de monitoreo la cual es utilizada para evaluar el progreso de implementación del
programa y el progreso hacia el impacto deseado. La información de monitoreo ayuda al personal de
WV y socios a evaluar la calidad de las intervenciones apoyadas de WV al vincular las actividades
completada con los productos inmediatos. Durante la evaluación, el personal de programa y socios
utilizan la información de monitoreo para evaluar la calidad de las actividades implementadas y los
productos; establecer la extensión hasta donde las actividades completadas y los productos han
resultado dentro de los resultados deseados del programa y; documentar las lecciones claves que se
han aprendido de la planificación y manejo del desempeño del programa. Además del avance del
monitoreo del programa, durante la implementación, el personal de WV y socios monitorean
cambios cruciales en el contexto operativo (incluyendo intervenciones que son implementadas por
el gobierno y otras organizaciones). En la evaluación, este análisis de contexto puede ser utilizado
para evaluar la extensión hasta donde el impacto observado puede atribuirse al apoyo de WV a las
comunidades metas.
C. Fuentes secundarias– durante el curso de la realización de evaluaciones, el personal de WV y socios
recolecta información de una variedad de Fuentes (incluyendo el reunir perspectivas de líderes
civiles/otros; especialistas técnicos gubernamentales; líderes de opinión). Así mismo, los equipos de
evaluación normalmente revisan los documentos claves que existen (incluyendo los reportes
estadísticos de gobierno, evaluaciones realizadas por agencias de UN/otras organizaciones, esfuerzos
investigativos realizados por universidades/organizaciones investigativas; etc.) La información que es
recolectada de estas fuentes ayuda a los equipos de evaluación a evaluar la relevancia, efectividad,
impacto y sostenibilidad.

9.2. MANUAL DE EVANLUACION DE CAMPO DE WV

Mientras WV ha ganado experiencia significativa a lo largo de los años en la realización de evaluaciones, la

mayoría de las evaluaciones implementadas por la organización ha sido a nivel de proyecto y programa de
desarrollo de área. En la medida que la organización continua fortaleciendo la implementación de LEAP 3 (la
cual requiere que las oficinas de campo que manejen estratégicamente sus inversiones utilizando PTs) el
enfoque de WV hacia las evaluaciones será revisado y guía suplementaria desarrollada para el personal de
campo. La guía de evaluación será informada por medio de una revisión completa de evaluaciones que se han
realizado durante los últimos 5-10 años y lecciones que serán aprendidas de las líneas bases de los
programas técnicos. Con esta evidencia, la organización podrá desarrollar guías de campos de evaluación
que apalanquen las mejores prácticas y este alineado con la ciencia investigativa moderna. La guía de
evaluación será publicada durante el primer trimestre del AF17.

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BIBLIOGRAFIA Y RECURSOS

1. World Vision International (2014), LEAP 3 document, wvi.org.

2. World Vision International(2007), LEAP Second Edition, wvi.org
3. Robert Magnani (1999), Sampling Guide, FANTA/USAID.
4. Solveig Freidenthal and Judith Narrowe (1993), Baseline Study Handbook, The Evaluation Unit,
Planning Secretariat (SIDA)
5. Care International (July 2009), Guidelines for Implementation of Baseline Study for women’s
empowerment programme funded by NORAD (2009-2013), Care Norway.
6. Care International (2012), Guide to Monitoring and Evaluation System Design for Value Chain
Projects, Care International.
7. USAID/Food for Peace (April 2015), Indicators for Baselines and Final Evaluation Surveys, FFP
Indicators Handbook.
8. The John Hopkins University and Saifuddin Ahmed (2009), Baseline Guidelines, John Hopkins
University.
9. Pauila Lagares Barreiro and Justo Puerto Albandoz (2001), Population and Sample; Sampling
Techniques, Management Mathematics for Europeans Schools/University of Seville, 94343-CP-1-
2001-DE-COMENIUS-C21
10. Doherty. M (1994) Probability Versus Non-probability Sampling in Sample Surveys, The Newzealand
Statistics Review March 1994 Issue pp. 21-28
11. Ronald D. Fricker, Jr (2008), Sampling Methods for Web and E-mail Surveys, Online Research
Handbook, pp. 195-217
12. Community-Based Monitoring and Evaluation Team (Oct 2002), Sleeping on our own mats: An
introductory guide to community-based monitoring and evaluation, The World Bank Rural
Development II, Africa Region
13. The World Bank (2004), Monitoring and Evaluation (Some Tools, Methods and Approaches), The
Worldbank.org
14. United Nations Development Programme (2009), Handbook on Planning, Monitoring and Evaluating
for Development Results, UNDP
15. Charles Lasthaus, Marie-Helen Adrien, Mark Perstinger (1999), Capacity Development: Definition,
Issues and Implications for Planning, Monitoring and Evaluation, Univesalia Occasional Paper No.35

VINCULOS A RECURSOS UTILES:

Guía y calculadora de muestreo de WV:

https://www.wvcentral.org/EandL/Evidence%20and%20Learning%20Resources/LEAP%203%20Baseline%20and%20Evaluation%20Sampling_FY16.zip

Recursos de Protección de la niñez de WV:

https://www.wvcentral.org/community/childprotection/Pages/Home.aspx
Instrumentos LEAP 3 Derechos y Desarrollo de la niñez LEAP 3:
https://www.wvcentral.org/community/cpr/Pages/LEAP3-CDR-Integration-Tools.aspx
Compendio de indicadores y herramientas de recolección de información línea base de WV:
http://www.wvi.org/development/guide/programming-tools

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