GerenRecuHuma F05

Fascículo
Gerencia del
Recurso Humano
Semestre 7
Gerencia del recurso humano
Semestre 7
Tabla de contenido Página
Introducción 1
Conceptos previos 1
Maoa conceptual fascículo 5 2
Logros 2
El proceso de capacitación. 2
Importancia de los programas de capacitación. 4
Entrenamiento y desarrollo de personal. 7
Inventario de necesidades. 16
Contenido del plan de capacitación. 20
Actividad de trabajo colaborativo 26
Resumen 26
Bibliografía recomendada 27
Nexo 28
Seguimiento al autoaprendizaje 29
Créditos: 2
Tipo de asignatura: Teórico - Práctica
Semestre 7
Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,
“Educación a Través de Escenarios Múltiples”
Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

por escrito del Presidente de la Fundación.
La redacción de este fascículo estuvo a cargo de

BLANCA EMPERATRIZ VILLAMIL
Tutora docente Programa Administración de Empresas
Sede Bogotá, D.C.
Corrección de estilo;
ADRIANA RODRIGUEZ
Diseño gráfico y diagramación a cargo de

SANTIAGO BECERRA SÁENZ
ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS
Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C., Mayo de 2011
Semestre 7
Gerencia del recurso humano 1
Introducción
Uno de los temas de mayor actualidad tanto en las instituciones públicas
como en las privadas es la capacitación. No hay empresa importante, que
no cuente con una amplia infraestructura para la capacitación. No se trata
de una simple moda, si no de un verdadero signo de los tiempos actuales,
una necesidad cada vez más indispensable en los individuos y en las
organizaciones. La capacitación mejora las cualidades de los colabora-
dores e incrementa su motivación, lo cual, conduce a una mayor produc-
tividad y a un incremento en la rentabilidad.
Si bien es cierto que la tendencia en las organizaciones es asignar o

aumentar los presupuestos para capacitación, algunas compañías no
ofrecen una preparación adecuada y efectiva. Así pues, conscientes de la
relevancia de este aspecto en la Administración de Personal, el presente
fascículo se dedicará al estudio de la capacitación y desarrollo del talento
humano de la empresa.
Conceptos previos
Antes de abordar el estudio de este fascículo, repase los conceptos
estudiados anteriormente, responda las siguientes preguntas y socialícelas
con el tutor.
 ¿En qué consiste el proceso de evaluación del desempeño?

 ¿Qué beneficios le reporta a los empleados al ser evaluados?
 ¿Qué usos podemos darle a los resultados de la evaluación del
desempeño?
 ¿Cuáles son los errores en los cuales pueden incurrir los jefes al
momento de evaluar a sus colaboradores?
Fascículo No. 5 Gerencia del

Semestre 7 recurso humano
Mapa conceptual fascículo 5
Logros
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante estará en capacidad

de:
 Entender la importancia de los programas de capacitación en la organiza-
ción.
 Identificar y aplicar los sistemas y procedimientos de entrenamiento y desa-
rrollo del talento humano.
 Identificar los aspectos generales para elaborar y desarrollar un programa de
capacitación.
El proceso de capacitación
Este es uno de los aspectos más importantes de la administración de per-
sonal, que consiste en un proceso educativo de enseñanza aprendizaje, en
el cual se utilizan procedimientos organizados y sistemáticos, con miras a
que los colaboradores adquieran los conocimientos prácticos para un
objetivo específico de la organización.
Fascículo No. 5
Gerencia del
recurso humano
2 Semestre 7
Es importante resaltar que aún cuando la capacitación es un proceso

educativo, ella tiene que ver con los conocimientos o habilidades impar-
tidos en un campo específico; por lo general va acompañada de una apli-
cación práctica y por lo tanto, se refiere a la instrucción de operaciones
técnicas y mecánicas.
La capacitación entonces, se refiere a los métodos usados para propor-

cionar a los colaboradores las habilidades que necesitan para realizar su
trabajo; esta abarca desde cursos de corta duración hasta el desarrollo de
programas más extensos con los cuales el usuario puede llegar entender
el funcionamiento de un sistema nuevo y apropiarlo a través de la teoría y
la práctica.
Este es un proceso que lleva al perfeccionamiento de procedimientos y

procesos y a implantar nuevas formas de trabajo; por lo tanto, lo deseable
es que la capacitación no se considere como un hecho que se dé una sola
vez para cumplir con un requisito sino como una estrategia de mejora-
miento continuo. La mejor capacitación es aquella que se obtiene de un
proceso permanente con el cual busca la apropiación y el desarrollo de
conocimientos y habilidades para estar al día con los cambios repentinos
susceptibles de ocurrir en un mundo globalizado y en constante com-
petencia en los negocios. Con capacitación permanente los colaboradores
se preparan y logran avanzar hacia mejores oportunidades, ya sea dentro
o fuera de la empresa.
En este sentido, la capacitación tiene un doble propósito: Instrumental, es

decir, propender por el mejor desempeño del cargo para el cumplimiento
de la misión organizacional y formativo, con miras al enriquecimiento de
los colaboradores, mediante la corrección de sus deficiencia y el des-
pliegue de sus recursos personales.
Fascículo No. 5
Semestre 7 3 Gerencia del
recurso humano
Figura 5.1.
Cfr. El éxito de un curso de capacitación depende en
gran medida del buen papel que desempeñe el
instructor, de su experiencia, conocimientos y
habilidades para conducir el aprendizaje del grupo.
http://epeopleconsulting.com/servicios/capacitacion.
19 de abril 2011, 9am.
Importancia de los programas de capacitación

La excelencia de los programas de capacitación en las organizaciones
pueden marcar la diferencia en su desempeño: algunas empresas desa-
rrollan dichos programas con un enfoque meramente económico, sin em-
bargo, existen otras razones que sustentan la importancia de tales
programas.
Incremento de productividad
El desarrollo de las capacidades, generalmente da como resultado una
mejora, tanto en la calidad, como en la cantidad de la producción; por
consiguiente, conlleva directamente a mayores utilidades para la organiza-
ción. Así mismo, los colaboradores mejor informados tienen menos
posibilidad de cometer errores operativos y los administradores prepa-
rados, tienden a utilizar estilos más participativos, lo cual conlleva a un
mayor sentido de responsabilidad del empleado.
Planeación de los recursos humanos

Los programas de capacitación y desarrollo ayudan a las organizaciones a
satisfacer futuras necesidades de personal: cuando se presentan vacantes
en la organización, éstas se pueden suplir más fácilmente con recursos
internos, si se han iniciado y continuado programas de capacitación y
Fascículo No. 5
Gerencia del
recurso humano
4 Semestre 7
desarrollo. Como la gente es capaz de hacer mucho más de aquello que

inicialmente se cree, las personas poseen una reserva intelectual que
puede servir como recurso creativo si se maneja de manera adecuada.
Desarrolla una alta moral

Los programas para el desarrollo del personal y para el mejoramiento de
las relaciones humanas contribuyen al aumento de la buena moral de los
empleados, no obstante pueden caer en “saco roto”, si no están respalda-
dos por un conocimiento sólido del trabajo hecho por gente hábil, con
satisfacción y orgullo por lo que se está haciendo.
Preserva la salud y reduce los accidentes

La salud mental y la seguridad física del empleado, con frecuencia están
directamente relacionadas con los programas de capacitación y desarrollo
de la organización; la capacitación apropiada ayuda a prevenir accidentes;
un ambiente de trabajo seguro puede proporcionar más estabilidad a los
colaboradores.
Reduce la necesidad de supervisión

El colaborador capacitado es una persona que puede realizar su labor con
una supervisión mínima. Ambos, tanto el empleado como el supervisor,
requieren menos supervisión; por lo tanto, determinado grado de
independencia no es posible si el empleado no ha sido entrenado de
forma adecuada.
Compensación indirecta
El personal, en muchas ocasiones considera que las oportunidades de
participar en programas educativos son parte de su remuneración, puesto
que son generalmente las compañías las que pagan dichos programas
que optimizan los conocimientos y aptitudes.
Fascículo No. 5
recurso humano
Las anteriores razones, para poner en marcha programas de capacitación

y desarrollo de personal, muestran su importancia en las organizaciones,
más aún si se tiene en cuenta que la automatización y la tecnología, han
intensificado la necesidad de entrenamiento para asegurar la supervivencia
tanto de los empleados como de la organización.
5.1.
Mediante un escrito, explique por qué la capacitación ha obtenido una

importancia creciente en el proceso de administración del talento
humano, en los últimos años.
Objetivos de la capacitación
El objetivo fundamental de los programas organizacionales de capacita-
ción y desarrollo es el de mejorar la efectividad y eficiencia total de la em-
presa. El diseño de un buen programa de capacitación debe contemplar la
fijación de objetivos claros y concretos, y establecer los medios que se
dispondrá para lograrlos: dichos objetivos permitirán evaluar el éxito
obtenido y adquirir información sobre el programa y los participantes.
Los objetivos a alcanzar con los programas de capacitación y desarrollo

pueden incluir:
 Mejorar la estabilidad de la organización para tratar de mantener su
efectividad, se puede lograr mediante la creación de una reserva de
reemplazos entrenados.
 Tecnificar determinadas áreas de la empresa: mediante la preparación
de personal en métodos y técnicas avanzadas; se pueden aprovechar
los adelantos tecnológicos para lograr una mayor eficiencia en una o
varias áreas de la organización.
 Reducir en gran medida los problemas organizacionales presentados
debido a la falta de conocimiento que tiene el personal, acerca de
determinados procedimientos, tanto operativos como administrativos de
la empresa.
Fascículo No. 5
Gerencia del
recurso humano
6 Semestre 7
 Actualizar los conocimientos y evitar la obsolescencia de los saberes de

los colaboradores. Los esfuerzos de capacitación y desarrollo que hace
la empresa deben estar encaminados a mantener al día al personal.
Así mismo, los programas de desarrollo administrativo proporcionan a los

participantes conocimientos más amplios, seguridad en sus sentimientos
de competencia, un elevado sentido de responsabilidad y un conjunto más
amplio de aptitudes.
Entrenamiento y desarrollo
El entrenamiento, se puede ver concebir el proceso educativo a corto
plazo que utiliza un procedimiento sistemático y organizado por el cual el
personal no gerencial adquiere conocimientos y habilidades técnicas para
un proceso definido.
El entrenamiento se refiere entonces únicamente a la instrucción de

operaciones técnicas y mecánicas, mientras que el de desarrollo se refiere
a los conceptos educacionales, filosóficos y teóricos. El entrenamiento se
orienta a los trabajadores, mientras que el desarrollo se dirige al personal
ejecutivo. Los cursos de entrenamiento son proyectados a corto plazo y
buscan un propósito definido y específico, como la operación de una
máquina, mientras que el de desarrollo involucra una educación más
amplia con propósitos genéricos a labor plazo. En otras palabras, y en un
sentido más amplio, el entrenamiento es un esfuerzo dirigido en equipo
para conseguir los objetivos económicos de la empresa. De este modo, el
entrenamiento no es un gasto, sino una inversión cuyo precioso regreso es
altamente compensador para la organización.
Sistema de entrenamiento de personal

Es importante resaltar que el sistema de entrenamiento que se decida
emplear, depende, entre otras cosas, de factores como tiempo, costo,
Fascículo No. 5
recurso humano
esfuerzo, número de empleados a entrenar, preferencias del instructor y

antecedentes del personal.
Entrenamiento en el cargo
Este es el método o sistema que aplican casi todas la empresas. No existe
un patrón esencial y claramente establecido que defina cada uno de los
pasos que deben seguirse para desarrollar un programa de entrena-miento
en el mismo cargo. El procedimiento que de manera habitual se emplea es
el de observación y práctica, donde la responsabilidad recae de forma
directa en quien imparte el entrenamiento, bien sea el superior inmediato o
su representante; consiste en que el trabajador adquiere los
conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar a cabo las
tareas que conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de este
método, esta en que la persona aprende con el equipo actual y en el
ambiente de su trabajo. El sistema resulta bastante económico puesto que
no exige personal adicional ni ningún otro tipo de recurso específico.
El sistema ofrece la ventaja de motivar fuertemente al entrenado por

aprender, no está ubicado en una situación artificial sino en su sitio normal
de trabajo. Sin embargo, una de las limitaciones del método, es que en
ocasiones carece de la adecuada supervisión y en consecuencia puede
resultar desorganizado.
Sistema escolarizado
Este es un sistema de entrenamiento en el cual la organización lleva a la
práctica métodos convencionales de instrucción. Generalmente, se utiliza
para entrenar al mismo tipo de personas que el entrenamiento en el cargo;
sin embargo, debido a que el exceso trasciende habitualmente la
capacidad del entrenador, bien sea el superior inmediato, instructor,
supervisor, se recurre a una unidad asesora, la cual a través de un sistema
escolarizado, se encarga de una parte o de la totalidad del entrenamiento.
Fascículo No. 5
Gerencia del
recurso humano
8 Semestre 7
La principal ventaja de este sistema es, sin lugar a dudas, la especializa-

ción. Quien imparte el entrenamiento, habitualmente un instructor, es un
especialista capacitado para enseñar, por lo cual, el estudiante no se ve
enfrentado a la confusión y a la presión existente en una situación de
trabajo. Esto facilita su concentración para aprender y, el colaborador
puede alcanzar un nivel dado de entrenamiento de manera más rápida.
Entre las desventajas de este sistema, se puede establecer la generación

de dificultades entre la unidad asesora que imparte el entrenamiento y el
jefe inmediato o supervisor del entrenado. Si, el empleado tiene un desem-
peño deficiente ¿De quién es la culpa? El supervisor de modo frecuente
atribuye el pobre desempeño a un entrenamiento inadecuado. La unidad
de entrenamiento de personal le atribuye la responsabilidad al supervisor,
afirmando que los males de su ejecución se deben a una inducción
inapropiada que condujo a una confusión del empleado. En consecuencia,
se requiere una definición cuidadosa de las responsabilidades, tanto de
línea (supervisor o jefe inmediato) como de la asesoría, además de unos
programas de entrenamiento y educación permanentes.
Comúnmente, se utilizan varias técnicas específicas de entrenamiento

como las conferencias, estudio de casos, seminarios, foros, mesas
redondas.
Escuela vestibular
El objetivo de este sistema es enseñar de manera rápida los aspectos
elementales del cargo que va a desempeñar el trabajador; comúnmente,
se sitúa el funcionario en un lugar aparte o vestíbulo, pero dentro de la
empresa, que se usa como sitio de capacitación y, allí, se introduce a los
nuevos empleados en el marco del trabajo, después de varias semanas de
práctica.
Fascículo No. 5
recurso humano
Este sistema se asocia con la enseñanza de aspectos rutinarios que

requieren poca aptitud y resulta apropiado cuando se va a entrenar
simultáneamente a muchos empleados nuevos para un mismo tipo de
cargo. El desarrollo del programa de entrenamiento mediante este método,
busca duplicar las condiciones reales del trabajo, pero dando énfasis al
aprendizaje en lugar de la producción y mezclando la teoría con la
práctica.
Demostración y ejemplo
Es el sistema más sencillo y elemental que existe. Este método constituye
un medio efectivo de entrenamiento, puesto que resulta mucho más fácil
mostrar a una persona cómo se hace una tarea, que decirle o darle a leer
una descripción de pasos incluidos. Debe sin embargo, combinarse con
otras técnicas que permitan una mayor efectividad, así pueden utilizarse
lecturas, fotos, material complementario.
La demostración es bastante apropiada como sistema de entrenamiento;

pero, debe utilizarse con propósitos de desarrollo gerencial. De otro lado,
los ejemplos pueden servir como modelos similares al caso o técnica que
se desea enseñar, bien sea a nivel de operaciones mecánicas, o de
relaciones interpersonales. Los ejemplos utilizados para instruir
operaciones mecánicas son demostraciones, también son apropiadas para
enseñar obligaciones y responsabilidades del trabajo. Si un jefe trabaja
bien, es cordial, puntual y eficaz, sus subordinados seguirán su ejemplo.
Es realmente difícil motivar una conducta productiva en los empleados, si
los ejemplos de los jefes inmediatos son negativos. La mayoría del
personal de las organizaciones se esfuerza por copiar, de modo
deliberado, las acciones y actitudes de sus superiores, debido a que
suponen que tal conducta, es la adecuada para progresar a través de la
jerarquía de la organización.
Fascículo No. 5
Gerencia del
recurso humano
10 Semestre 7
La simulación
Es una técnica que constituye una réplica exacta de las condiciones reales
existentes en el lugar de trabajo. Este método, es utilizado cuando la
práctica real en el lugar de trabajo involucra alto riesgo, o que pudiera
causar derroche de material, alguna lesión grave o daño a algún equipo.
Sistema de desarrollo de personal

Se debe precisar en primer lugar, que el desarrollo de personal es un
proceso de instrucción a largo plazo, en el cual se utiliza un procedimiento
sistemático por el que el personal administrativo obtiene conocimientos
conceptuales teóricos con propósitos generales. Las actividades del
desarrollo preparan a un empleado para ejercer sus responsabilidades en
el futuro independientemente de las actuales. Como resultado de esta
situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy
nítida. Muchos programas Iniciados solamente para capacitar a un emplea-
do, concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando el potencial de su
capacidad como empleado directivo.
El desarrollo del personal adquiere creciente importancia a través del

tiempo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es probable que
si existen vacantes en la empresa donde se trabaja se tome en cuenta a
ese trabajador por su capacidad y desarrollo.
El desarrollo de personal tiene finalidades tales como: el mejor aprove-

chamiento de los recursos humanos de la empresa; esto quiere decir,
básicamente, ubicar el personal de acuerdo con sus aptitudes. La aptitud
de hacer algo suele traer con sigo el deseo de hacerlo con aquello que se
tiende a poner en cada puesto a la persona con las aptitudes y deseos por
desempeñar el cargo.
Fascículo No. 5
recurso humano
En síntesis, el desarrollo del personal es el resultado acumulado de las

interacciones cotidianas entre el administrador y el trabajador; es un
proceso constante realizado durante un largo período de tiempo. Se
requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El
factor más importante en desarrollar la capacidad del personal, es crear un
entorno en el cual se logre la cooperación, comunicación y un intercambio
abierto de ideas.
Para lograr estos propósitos, conviene usar técnicas planeadas y

sistemáticas.
Capacitación para la toma de decisiones

La toma de decisiones es considerada como la parte óptima de los cargos
ejecutivos. Los programas para desarrollar este aspecto de los niveles
directivos incluyen algunos cursos especiales basados fundamentalmente
en una simulación del ambiente ejecutivo. Las técnicas de capacitación
utilizados para este fin son:
Juegos de negocios
Son ejercicios de simulación en salones de clases, en los cuales, los
equipos de individuos compiten entre sí o contra un ambiente para
alcanzar ciertos objetivos predeterminados. Por lo general, los juegos de
negocios consisten en varios equipos que representan a compañías
competidoras. Los equipos toman decisiones con respecto a precios,
volúmenes de productos, gastos de investigación y promoción, en un
intento por maximizar los beneficios. Las acciones y decisiones del equipo
son alimentadas en una computadora que ha sido programada de acuerdo
con un modelo particular del mercado.
Fascículo No. 5
Gerencia del
recurso humano
12 Semestre 7
Figura 5.2.
Cfr Los equipos toman decisiones respecto a precios,
volúmenes de productos, gastos de investigación etc.
www.uninorte.edu.co/.../Image/organizacional.gif. 20 de abril
2011. 11am.
Este método ayuda a tomar decisiones de una manera integrada y hace

relación a la administración general o específicamente enfoca un campo
funcional particular de la organización, como por ejemplo, finanzas, ventas,
producción o relaciones laborales.
Estudio de casos
Este sistema utiliza sucesos o experiencias presentadas en la realidad,
recolectadas de distintas empresas, con el fin de determinar diagnósticos
que permitan sugerir políticas o estrategias administrativas. El participante
debe identificar el problema y tratar de cuantificarlo, precisar los aspectos
relevantes del problema, analizar los resultados y aplicar alternativas de
solución al problema.
Capacitación Interpersonal
Actualmente, el personal directivo de las organizaciones incluye, en la
toma de decisiones, elementos de juicio en relación con calidad y equidad.
De esta manera, enfatizan en la necesidad de desarrollar una capacidad
interpersonal, buscando que las cosas se hagan a través de los demás,
Fascículo No. 5
recurso humano
quienes deben aceptar gustosos y ejecutar de forma específica la decisión

tomada.
Conocimiento del cargo

Además de la capacidad para la toma de decisiones y de la actitud
interpersonal, las directivas deben adquirir un conocimiento relativo al
cargo para el cual van a ser asignadas.
Rotación de puestos
Con la rotación de puestos se traslada a las personas en capacitación, de
un departamento a otro, para ampliar su comprensión de todas las fases
del negocio. La persona en capacitación, podrá estar varios meses en
cada departamento, esto no sólo le ayuda a ampliar su experiencia, sino
Rotación de puestos:
Técnica de capacitación ge- también a descubrir los puestos preferidos. La persona podrá ser
rencial que incluye el movi-
miento de un individuo de un solamente un observador en cada departamento, pero normalmente se
departamento a otro, para
ampliar sus experiencias e involucra a fondo en sus operaciones; por tanto, aprende las operaciones
identificar sus puntos débiles
y fuertes. del departamento al realizarlas, ya sea que se trate de ventas, producción,
finanzas o alguna otra función.
La rotación de puestos tiene varias ventajas. Además de proporcionar una

experiencia de capacitación muy amplia para cada persona, ayuda a evitar
el estancamiento mediante la introducción constante de nuevos puntos de
vista en cada departamento. También, prueba a la persona en capacitación
y ayuda a identificar puntos fuertes y débiles. El cambio periódico de
puesto, mejora la cooperación inter departamental, los gerentes entienden
mejor los problema de los demás, al tiempo que la rotación permite la
familiarización de la persona en entrenamiento con los gerentes.
Para garantizar el éxito de un programa de rotación, éste debe estar

diseñado para las necesidades y capacidades de la persona en particular
que se va a capacitar; Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y
Fascículo No. 5
Gerencia del
recurso humano
14 Semestre 7
preferencias de carrera de la persona, como las necesidades de la

empresa; posteriormente, habrá que determinar cuánto tiempo debe pasar
el empleado en un puesto de acuerdo con la rapidez con la que aprende.
Método de asesoría y reemplazo

En el método de asesoría y reemplazo, el empleado en entrenamiento
trabaja directamente con la persona a la cual va a reemplazar, y ésta a su
vez, es responsable del asesoramiento de la persona en entrenamiento.
Normalmente, la suplencia limita al ejecutivo ciertas responsabilidades y da
a la persona en entrenamiento la oportunidad de aprender el trabajo. Esto
ayuda a asegurar que la empresa contará con gerentes capacitados, pasa
a asumir posiciones claves cuando queden vacantes debido a retiro,
promociones, transferencias o terminaciones. Contribuye también a
garantizar el desarrollo, a largo plazo, de los gerentes de alto nivel, quienes
hayan surgido en la compañía.
Paneles de gerentes en entrenamiento.

Los paneles de gerentes en entrenamiento tienen como objetivo propor-
cionar experiencia a los gerentes prometedores de nivel medio para el
análisis de los problemas generales de la compañía. La idea del panel de
gerentes en entrenamiento es proporcionar a las personas en capaci-
tación, la experiencia de alto nivel en el análisis y la formulación de polí-
ticas, al permitir que de diez a doce de ellas participen en un panel junior
de directores. Los miembros de éste provienen de diversos departamentos Panel de gerentes en
entrenamiento:
y formulan recomendaciones para el panel oficial de directores en relación Método para proporcionar a
personal de nivel gerencial
con asuntos de alto nivel como la estructura organizacional, la compen- medio la experiencia para
analizar los problemas de la
sación a ejecutivos y los conflictos interpersonales. Esta técnica propor- compañía, invitándolos a
participar en un panel junior
ciona a los gerentes de nivel medio la capacitación en el trabajo y la expe- de directores y formular
recomendaciones sobre las
riencia para el manejo de problemas a nivel organizacional. políticas generales de la
compañía.
Fascículo No. 5
recurso humano
Conferencia
Exposición oral o discurso de un tema o materia específica, en la que el
conferencista asume una posición activa y los participantes se limitan a
escuchar. Esta ha sido el método de instrucción más comúnmente usado.
Permite la presentación de un tema en forma sistemática y organizada. Su
principal ventaja radica en poder utilizar para grupos muy grandes y, por
consiguiente, su costo es bajo. Su desventaja consiste, en que quienes
están en proceso de entrenamiento, sólo tienen comunicación en una
dirección. Las conclusiones quedan por parte de los participantes y se
dificulta medir el grado de comprensión. La conferencia tiene a enfatizar la
acumulación y memorización de hechos y/o cifras y no subraya la
aplicación del conocimiento.
Seminario
Consiste en la discusión de problemas y situaciones en forma colectiva.
Los participantes se dividen en grupos para realizar trabajos que luego, SE
presentan en la plenaria. Entre sus ventajas, se destaca el intercambio de
experiencias personales y el proporcionar oportunidades para el estudio
intensivo de problemas específicos. De otra parte, sus desventajas radican
en que se requiere tiempo y se necesitan instructores muy competentes.
5.2
Establezca un contraste entre los programas de entrenamiento y

desarrollo y determine cuáles de estos programas se llevan a cabo
actualmente en la organización donde Ud. labora y cuáles son los
aspectos positivos y negativos de cada uno de ellos. Reflexione sobre
los inconvenientes más frecuentes que tiene la falta de un buen
programa de entrenamiento y desarrollo.
Inventario de necesidades
Como primera consideración, la capacitación debe ante todo estar orienta-
da hacia un doble objetivo: perfeccionar el personal para desempeñar
adecuadamente su cargo actual y crear condiciones para que puedan
Fascículo No. 5
Gerencia del
recurso humano
16 Semestre 7
ocupar en el futuro, posiciones más elevadas y complejas. La diferencia

entre el nivel de eficiencia actual y el nivel de eficiencia deseado, significa
una necesidad de capacitación. En consecuencia, el objetivo principal de
la capacitación es eliminar esa diferencia.
Objetivo que con los permanentes cambios organizacionales y de per-

sonal, se convierte en un proceso sin fin. El primer cuidado que se debe
tener para eliminar la distancia entre el nivel actual y el nivel deseado de
eficiencia, es verificar cuáles son realmente las necesidades de capacita-
ción. Dentro de una concepción ligeramente más amplia, las necesidades
de capacitación pueden ser definidas como la diferencia entre los objetivos
de una organización, un departamento, o una unidad o la descripción del
cargo y la realización actual y real de esos objetivos.
Todo programa que se desee poner en marcha en una empresa, debe ne-
cesariamente estar basado en las necesidades reales y en las políticas
específicas definidas por la organización. Respecto a las necesidades de
programas de capacitación y desarrollo, se debe consultar, ante todo el
tipo de cargos, su descripción y especificación, con el fin de determinar las
funciones y requisitos que deben poseer las personas quienes los
desempeñen.
La confrontación entre las exigibilidades y requisitos para desempeñar el

cargo y las cualidades y aptitudes que posee la persona que lo desem-
peñe sirve para identificar las necesidades a satisfacer mediante el pro-
grama.
La mejor herramienta que permite detectar, de una manera técnica y

sistemática, las necesidades de capacitación y desarrollo, es el registro de
información pertinente a cada cargo, en un formato especial, donde se
incluyan además de las aspiraciones individuales de desarrollo profesional,
las opiniones de sus superiores.
Fascículo No. 5
recurso humano
El inventario de necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico

y, como tal, debe basarse en informaciones destacadas. Mucha de esta
información debe ser cuidadosa y sistemáticamente agrupada. Corres-
ponde al administrador de línea, la responsabilidad de la percepción de los
problemas provocados por la carencia de capacitación y las decisiones
propias de él. Las técnicas para la determinación de las necesidades de
capacitación son: observaciones, solicitud de la gerencia, entrevistas,
reuniones de grupos, análisis de cargos o de actividades, cuestionario de
investigación, pruebas o exámenes, registros de personal, planeamiento
organizacional.
El análisis de las necesidades de entrenamiento puede ser efectuado a

partir de algunas fuentes de información, como por ejemplo:
La observación permite apreciar los puntos débiles de los colaboradores, verificando
donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso
OBSERVACIÓN en relación con el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número
acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausencias.
Es una de las formas muy aceptadas, por cuanto el Jefe conoce en forma muy
SOLICITUD DE específica cuando el personal necesita capacitación, por los continuos aciertos y
GERENTES Y errores que cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades,
SUPERVISORES conocedores de esta realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen
propensos a solicitar capacitación para su personal.
Tener contactos directos con los jefes, con respecto a posibles problemas
ENTREVISTAS CON solucionables mediante la capacitación, es una buena medida, ya que ellos son
SUPERVISORES Y conocedores del desarrollo y aplicación de los conocimientos, destrezas y
CON GERENTES habilidades de los colaboradores en cumplimiento de sus funciones y
responsabilidades.
Se determinan las necesidades de capacitación a través de las discusiones
REUNIONES INTER interdepartamentales sobre asuntos concernientes a los objetivos organizacionales,
DEPARTAMENTALES problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.
CUESTIONARIOS Investigaciones a través de cuestionarios y listas de verificación que evidencian las
necesidades de capacitación.
EXAMEN DE Test o pruebas aplicadas sobre el conocimiento del trabajo de empleados que
EMPLEADOS ejecutan determinadas funciones.
MODIFICACIÓN DEL Siempre que haya modificaciones totales o parciales en las rutinas de trabajo, se
TRABAJO hace necesaria la capacitación de los empleados en los nuevos métodos.
Constituye una herramienta fundamental ya que mediante la evaluación de
EVALUACIÓN DEL desempeño es posible descubrir no solo a los empleados que vienen efectuando sus
DESEMPEÑO tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la
empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.
ENTREVISTA DE Conviene hacerla cuando un trabajador se retira, para conocer su opinión sobre la
SALIDA organización y la causa de su retiro. Es posible que varias deficiencias de la
organización, fáciles de corregir, salgan a la superficie.
Cuadro.5.1.
Fuentes de información para el análisis de necesidades. GALEANO, Luis Jairo. ANZOLA, Javier. Administración de Personal.
Facultad de Ciencias Administrativas UNAD. 2003.
Fascículo No. 5
Gerencia del
recurso humano
18 Semestre 7
Los siguientes hechos pueden indicar a priori una necesidad de capacita-

ción: la admisión de nuevos empleados, la reducción del número de em-
pleados, el cambio de métodos y procesos de trabajo, la sustitución o mo-
vimiento de personal, faltas, licencias y vacaciones del personal, expansión
de servicios, cambios en los programas de trabajo o de producción,
modernización de la maquinaria, producción o comercialización de nuevos
productos o servicios.
Por otro lado, los siguientes problemas indican una necesidad de capaci-
tación: baja productividad, averías frecuentes en equipos e instalaciones,
comunicaciones defectuosas, exceso de errores y desperdicios, elevado
número de accidentes, mal aprovechamiento del espacio disponible, pro-
blemas de personal, relaciones deficientes entre el personal, número exce-
sivo de quejas, poco o ningún interés por el trabajo, falta de cooperación,
ausentismo laboral, reemplazos constantes etc.
Una vez hecho el inventario de necesidades de capacitación del personal

de la organización, se procede a la evaluación de necesidades, lo cual
permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de la
situación del entorno, que es fundamental mediante la capacitación y el
desarrollo a largo plazo. En otras palabras, es identificar qué se necesita
a nivel de capacitación de la empresa.
La evaluación de necesidades debe permitir entonces, la detección de

puntos débiles en el personal, el requerimiento de cursos de capacitación ,
las deficiencias en la ejecución de las tareas asignadas a un cargo etc.,
pero en cualquiera de los casos, es importante aplicar un encuesta entre
los candidatos a capacitar para identificar las áreas en las que es vital
perfeccionarse o implementar la técnica de participación total, la cual
consiste en obtener ideas de un grupo de empleados sobre un tema
determinado, sobre el que se diseña el programa.
Fascículo No. 5
recurso humano
En resumen, la evaluación de necesidades, se orienta a:

 Identificar las habilidades, los conocimientos y las actitudes específicas
para el desempeño del trabajo con la finalidad de mejorar la satisfac-
ción, el rendimiento y la productividad.
 Evaluar a los participantes para asegurar que el programa se ajuste a
sus niveles específicos de educación, experiencia y competencias, así
como a sus actitudes y motivaciones personales.
 Establecer los objetivos de un plan de capacitación.
Contenido del plan de capacitación

Una vez detectadas las necesidades de capacitación y hecho su diagnós-
tico, se procede al diseño del plan de capacitación, el cual debe conside-
rar las prioridades de capacitación y desarrollo del personal de la organi-
zación, las políticas que se tienen sobre este aspecto, los objetivos de los
programas generales, el carácter de las necesidades, la calidad de los
servicios, las cualidades individuales de los participantes y los elementos
organizacionales de la entidad.
La programación de la capacitación se fundamenta en aspectos como:

1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue detectada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?
9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
10. ¿La necesidad es permanente o temporal?
11. ¿Cuántas personas y servicios se alcalzarán?
12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
13. ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
14. ¿Quién va a ejecutar la capacitación?
Fascículo No. 5
Gerencia del
recurso humano
20 Semestre 7
De igual manera, la determinación de necesidades de capacitación debe

suministrar información suficiente para que la programación de la
capacitación pueda diseñarse:
a) ¿QUÉ debe enseñarse?
b) ¿QUIÉN o QUIÉNES deben aprender?
c) ¿CUÁNDO debe enseñarse?
d) ¿DÓNDE debe enseñarse?
e) ¿CÓMO debe enseñarse?
f) ¿QUIÉN debe enseñar?
La determinación del plan de capacitación implica el detalle de las

características en lo referente, entre otros aspectos, a los objetivos,
contenidos, métodos, materiales y evaluación. Específicamente en esta
etapa debe:
1. Definir la filosofía, objetivos, políticas, estrategias y demás acciones del
plan de capacitación y desarrollo.
2. Determinar el diagnóstico de necesidades priorizadas de capacitación y
desarrollo de personal.
3. Definir la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capaci-
tado, considerando: número de personal, disponibilidad de tiempo,
grado de habilidad, conocimiento y tipo de actitudes, características
personales de comportamiento.
4. Precisar qué necesitan aprender los colaboradores (conocimientos,
habilidades o destrezas).
5. Definir los recursos óptimos para la implementación de la capacitación,
como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, máqui-
nas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
6. Elaborar el presupuesto de inversión.
7. Definir el tipo de capacitación, tiempo a emplear, local donde se
efectuará, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera
Fascículo No. 5
recurso humano
del mismo, en la empresa o fuera de ella. Época o periodicidad de la

capacitación, considerando el horario más oportuno o la ocasión más
propicia.
8. Presentar y validar previamente el plan ante las Directivas corres-
pondientes.
9. Llevar a cabo el control y evaluación de los resultados, considerando la
verificación de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones
en el plan para mejorar su eficiencia.
Si los programas los aplica la empresa directamente, corresponde a la

unidad de talento humano llevar los registros de asistencia, proveer
equipos y materiales, realizar evaluaciones y efectuar la coordinación del
curso. Si los programas son desarrollados por entidades especializadas, la
unidad de personal deberá estar en permanente contacto con la institución
capacitadora, para efectuar los aportes requeridos; entonces, está al tanto
de la evolución del programa y obtener información acerca de la asistencia
y aprovechamiento de los participantes.
5.3.
Usted es jefe del área de talento Humano de una empresa que cuenta
con una planta de personal de 120 colaboradores entre los cuales 20
son del nivel directivo, 30 del nivel profesional, 35 son técnicos y el resto
del personal corresponde al nivel asistencial (secretarias, auxiliares de
oficina, mensajeros y operarios) determine ¿Cómo diseñaría el progra-
ma de capacitación? teniendo en cuenta la naturaleza de cada cargo. Si
algunos empleados fueron promovidos últimamente ¿Requieren de un
programa distinto?
Ejecución de la capacitación
Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitación y desarrollo,
específicamente, se coordina y prepara el programa para el desarrollo del
evento utilizando medios para difundir la realización del evento. La
ejecución de las actividades de capacitación puede darse aplicando
Fascículo No. 5
Gerencia del
recurso humano
22 Semestre 7
distintas modalidades dependiendo de la programación establecida: tele

conferencia, seminario, cursos, películas, videos etc. Aquí se despliegan
los diversos medios de capacitación que permitan la motivación de los
colaboradores hacia el aprendizaje y el aseguramiento del impacto a través
de la aplicación de lo aprendido en el puesto del trabajo, lo cual depen-
derá del contenido de la enseñanza y de las características del educando.
Por lo tanto, para que el plan de capacitación se ejecute en forma armóni-

ca y, sobre todo cumpla sus objetivos, dependerá principalmente de los
siguientes factores:
La decisión de establecer determinado plan de capacitación debe
ADECUACIÓN DEL PLAN A depender y responder a la necesidad de preparar determinados
LAS NECESIDADES DE LA colaboradores o mejorar el nivel de los empleados disponibles. La
ORGANIZACIÓN capacitación debe ser la solución de problemas que dieron origen a las
necesidades diagnósticas o percibidas.
El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con
el fin de facilitar la ejecución de la capacitación. El material busca
CALIDAD DEL MATERIAL
concretar la instrucción, facilitar la comprensión del colaborador por la
PREPARADO
utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento de la
capacitación y racionalizar la tarea del instructor.
La capacitación debe hacerse con todo el personal de la empresa, en
todos los niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad
COOPERACIÓN DE LOS
considerable de esfuerzo y entusiasmo por parte de todos los
JEFES Y DIRIGENTES DE
participantes, además de implicar un costo que debe ser considerado
LA EMPRESA
como una inversión que capitalizará dividendos a mediano y corto plazo
y no como un gasto superfluo.
El éxito de la ejecución del plan de capacitación dependerá del interés,
de esfuerzo y de la capacidad de los instructores. Es muy importante el
LA CALIDAD Y
criterio de selección de los instructores. Estos deberá reunir ciertas
PREPARACIÓN DE LOS
cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas,
INSTRUCTORES
motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas,
exposición fácil, además del conocimiento de la especialidad.
Aparentemente, la calidad de los capacitados influye de manera
sustancial en los resultados del programa de capacitación. Tanto que
CALIDAD DE LOS
los mejores resultados se obtienen una selección adecuada en función
CAPACITADOS
de la forma y del contenido del programa, de los objetivos de la
capacitación para que se llegue a disponer del personal más adecuado.
Cuadro 5.2.
Factores del plan de capacitación. GONZALEZ, Martín. OLIVARES, Socorro. Administración de Recursos Humanos. Diversidad y
Caos. Primera Edición, Capítulo 3º.Proceso de Capacitación. México 2005.
Evaluación de la capacitación
La evaluación es un proceso continuo y sistemático que mide los efectos
tanto específicos como generales de ella e inicia con el desarrollo de los
Fascículo No. 5
recurso humano
objetivos de capacitación. Igualmente, determina el grado de congruencia

o discrepancia entre los propósitos de la capacitación y los resultados de
las actividades capacitadoras, como una forma de respuesta a las
necesidades detectadas previamente. Lo ideal es evaluar los programas de
capacitación desde el principio, durante, al final y una vez más, después
que los participantes regresen a sus trabajos.
Esta fase permite conocer en qué medida se han logrado cumplir los
objetivos establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el
planteamiento. Al principio, es útil hacer un examen inicial para determinar
el nivel de habilidad de cada participante y para recibir información de
aquello que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar
si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y además, si
se han satisfecho las necesidades de los participantes.
Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el único

fin de conocer tanto los logros como las deficiencias, con el fin de consi-
derarlos y/o corregirlos. Para la evaluación del programa se recomienda
medir: la reacción o impacto que generó el aprendizaje, para saber el
incremento de los conocimientos, habilidades y destrezas de los partici-
pantes, las actitudes para conocer en cuanto ha modificado su conducta o
comportamiento y, finalmente, los resultados finales para saber si la
organización ha mejorado sus resultados, como por ejemplo incremento
de ventas, índices de productividad, etc.
En cuanto a la evaluación de los participantes, se hace necesario aplicar

tanto una prueba de entrada como de salida, independientemente de las
evaluaciones parciales aplicadas durante el desarrollo del evento de
capacitación.
Fascículo No. 5
Gerencia del
recurso humano
24 Semestre 7
En consecuencia, la evaluación de la capacitación debe considerar dos

aspectos principales:
1) Determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2) Demostrar si los resultados de la capacitación, presentan relación con la
consecución de las metas de la empresa.
Una vez evaluada la capacitación, es preciso elaborar un documento que

dé cuenta de los resultados más relevantes de la capacitación en general.
Debe proporcionar datos cualitativos y cuantitativos. La difusión de este
informe al interior de la organización es esencial, especialmente, entre
aquellas personas quienes de un modo u otro deben tomar decisiones
acerca de la capacitación o simplemente intervienen en el proceso.
Por lo anterior, la evaluación de la capacitación es un componente

primordial, por cuanto además de validar el proceso ante los encargados
de las políticas respecto al tema, aporta información valiosa en cuanto a la
situación de la organización, sirviendo de retroalimentación para futuros
programas y otros sistemas dentro del área de gestión del talento humano
(promociones, desarrollo organizacional, remuneraciones etc.).
Cabe destacar la doble función que cumple la evaluación. Por un lado,

como fuente de retroalimentación para la rectificación en el proceso de
programación de la capacitación misma. Y, por otro lado, la importante
provisión de información para detección de nuevas necesidades, las
cuales pueden dar inicio a un nuevo proceso de capacitación y, además,
potenciar decisiones en las otras áreas para la gestión del recurso
humano.
Fascículo No. 5
recurso humano
Estudio de caso:
Jaime Domínguez, presidente de la Compañía de Puertas Apex, tiene un
problema. No importan con cuánta frecuencia diga a sus empleados cómo
realizar sus trabajos, ellos invariablemente deciden hacer las cosas a su modo,
según lo expresa Jaime, y los argumentos van y vienen entre Domínguez, el
empleado y el supervisor de éste. Un ejemplo es el departamento de diseño; se
espera que los diseñadores trabajen con el arquitecto para diseñar las puertas
que cumplan con las especificaciones. Aunque para eso no hace falta saber latín
como expresa Domínguez, los diseñadores a menudo cometen errores como
utilizar demasiado acero en el diseño. Se trata de un problema que puede
costarle a Apex, cientos de miles de pesos en desperdicio, especialmente, si se
considera el número de puertas en un edificio de oficinas de, digamos, 30 pisos.
Otro ejemplo es el departamento de órdenes de trabajo. Aunque Jaime, tiene una
forma específica y detallada que requiere que cada orden se haga por escrito, la
mayoría de los responsables en la toma de órdenes no entiende cómo usar el
formato de varias páginas, e improvisan cuando surge una duda al respecto de
cómo clasificar a un cliente: industrial o comercial.
El proceso de capacitación actual es el siguiente: De por sí, ninguno de los

puestos adjunta manuales de capacitación, aunque varios de ellos tienen algo así
como descripciones del puesto caducas. Toda la capacitación al personal nuevo
se da en el trabajo, resulta usual que la persona quien deja la empresa capacite
al trabajador nuevo durante el periodo de relevo de una o dos semanas, aunque
si no hay traslape al trabajador nuevo, lo capacitan tan bien como pueden los
demás empleados quienes ocasionalmente cubrieron el puesto. La capacitación
es la misma en toda la compañía para maquinistas, secretarias, ensambladores y
auxiliares contables, por ejemplo.
Preguntas:
1. ¿Qué critica del proceso de capacitación en Apex? ¿Tal proceso ayudaría a
explicar por qué los trabajadores hacen las cosas a su modo? ¿Si es así,
cómo?
2. ¿Explique en detalle qué haría para mejorar el proceso de capacitación en
Apex? Asegúrese de ofrecer sugerencias específicas.
La importancia de los programas de capacitación está relaciona con el

incremento de la productividad, la planeación de los recursos humanos, la
moral, la salud, la compensación indirecta entre otros. Todo ello,
encaminado a promover la efectividad de toda organización.
Fascículo No. 5
Gerencia del
recurso humano
26 Semestre 7
Para lograr que un programa de entrenamiento y desarrollo de personal

sea efectivo y obtenga óptimos resultados, es importante elaborar un plan
de trabajo o procedimiento previo que contenga, por lo menos, una investí-
gación preliminar de necesidades, diseño de programas, manual de entre-
namiento o desarrollo, la preparación del personal y de los instructores, la
introducción a las tareas del caso y el sistema de evaluación y seguimiento
que debe efectuarse al concluir el programa.
CHIAVENATO Idalberto, Introducción a la Teoría General de la

Administración, Séptima Edición, McGraw-Hill Interamericana, 2006.
CHIAVENATO Idalberto. Administración en los nuevos tiempos. McGraw-
Hill Interamericana, 2002,
CHIAVENATO Idalberto. Gestión del Talento Humano. Editorial McGraw-
Hill. 3ª. Edición 2009
FERREL O.C.; Hirt Geoffrey; RAMOS Leticia; ADRIAENSÉNS Marianela y
FLORES Miguel Ángel, Introducción a los Negocios en un Mundo
Cambiante, Cuarta Edición, de McGraw-Hill Interamericana, 2004.
GALEANO, Luis Jairo. ANZOLA ROJAS, Javier. Administración de Personal.
Facultad de Ciencias Administrativas. UNAD. Segunda Edición. Febrero
2003.
GONZALEZ, Martín. OLIVAREZ, Socorro. Administración de Recursos
Humanos. Diversidad y Caos. Primera Edición, Compañía Editorial
Continental México 2005.
ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Octava Edición.
Editorial Prentice Hall. 1999.
ROBBINS, Stephen. La Administración en el mundo de hoy. Primera
Edición. Editorial Prentice Hall. 1998.
VARELA JUAREZ, Ricardo Alfredo. Administración de recursos humanos.
Fascículo No. 5
recurso humano
Enfoque Latinoamericano. Segunda Edición. Editorial Pearson Educación.

2004.
Teniendo en cuenta que los procesos de capacitación desarrollados por

las empresas constituyen una estrategia orientada a la consecución y
permanencia del talento humano en la organización, a continuación, se
abordará otra herramienta más de la gerencia del recurso humano: La
Gestión Administrativa de personal, particularmente en lo que tiene que ver
con aspectos como: registro y control adecuado de información sobre el
colaborador, situaciones administrativas, reglamento interno de trabajo,
etc.
Fascículo No. 5
Gerencia del
recurso humano
28 Semestre 7
Seguimientoal autoaprendizaje
Gerencia del recurso humano - Fascículo 5

Nombre_________________________________________________________
Apellidos ________________________________ Fecha: _________________
Ciudad __________________________________ Semestre: _______________
Pregunta de selección múltiple con única respuesta
1. El proceso educativo de enseñanza aprendizaje, en el que se utilizan proce-

dimientos organizados y sistemáticos, se denomina:
a. Evaluación del desempeño.

b. Selección.
c. Capacitación.
d. Vinculación.
2. El proceso educativo a corto plazo por el cual el personal no gerencial aprende

conocimientos y habilidades técnicas para un proceso definido, se denomina:
a. Desarrollo.
b. Entrenamiento.
c. Inducción.
d. Reclutamiento.
3. El sistema que utiliza sucesos o experiencias que se han dado en la realidad,

recolectados de distintas empresas, con el fin de determinar diagnósticos que
permitan sugerir políticas o estrategias administrativas, corresponde a:
a. La capacitación interpersonal.
b. El Estudio de casos.
c. El juego de negocios.
d. El Método de asesoría y reemplazo.
4. Teniendo en cuenta que un programa de capacitación deseable para una

empresa, debe necesariamente estar basado en las necesidades reales y en
las políticas específicas definidas por la organización, tendrá que contar
también con:
a. Un diagnóstico de necesidades.
b. Un reglamento de capacitación.
c. Un programa de capacitación.
d. Una evaluación de programas.
Fascículo No. 5
recurso humano
Pregunta de selección múltiple con múltiple respuesta

Si a y b son correctas, marque la letra A.
Si b y c son correctas, marque la letra B.
Si c y d son correctas, marque la letra C.
Si a y d son correctas, marque la letra D.
.
5. Para que el plan de capacitación se ejecute en forma armónica y, sobre todo,
cumpla sus objetivos, dependerá principalmente de los siguientes factores:
a) De la estabilidad en el entorno permitiendo determinar una reducción de

recursos.
b) De la calidad de los capacitados y la cooperación de los jefes dirigentes de
la empresa.
c) De la adecuación del plan a las necesidades de la organización y la calidad
del material preparado.
d) De la capacidad de los clientes y proveedores para hacer pronósticos,
midiendo el estado del mercado.
6. De acuerdo con la experiencia en su propia empresa y, teniendo en cuenta lo

importante de la evaluación de los procesos de capacitación, investigue sobre
cómo se lleva a cabo dicha evaluación y si ésta se aplica para mejorar el
proceso.
Fascículo No. 5
Gerencia del
recurso humano
30 Semestre 7

GerenRecuHuma F05

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

GerenRecuHuma F05

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Fascículo

Tabla de contenido Página

Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

La redacción de este fascículo estuvo a cargo de

Diseño gráfico y diagramación a cargo de

Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Si bien es cierto que la tendencia en las organizaciones es asignar o

 ¿En qué consiste el proceso de evaluación del desempeño?

Fascículo No. 5 Gerencia del

Mapa conceptual fascículo 5

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante estará en capacidad

Es importante resaltar que aún cuando la capacitación es un proceso

La capacitación entonces, se refiere a los métodos usados para propor-

Este es un proceso que lleva al perfeccionamiento de procedimientos y

En este sentido, la capacitación tiene un doble propósito: Instrumental, es

Importancia de los programas de capacitación

Planeación de los recursos humanos

desarrollo. Como la gente es capaz de hacer mucho más de aquello que

Desarrolla una alta moral

Preserva la salud y reduce los accidentes

Reduce la necesidad de supervisión

Las anteriores razones, para poner en marcha programas de capacitación

Mediante un escrito, explique por qué la capacitación ha obtenido una

Los objetivos a alcanzar con los programas de capacitación y desarrollo

 Actualizar los conocimientos y evitar la obsolescencia de los saberes de

Así mismo, los programas de desarrollo administrativo proporcionan a los

El entrenamiento se refiere entonces únicamente a la instrucción de

Sistema de entrenamiento de personal

esfuerzo, número de empleados a entrenar, preferencias del instructor y

El sistema ofrece la ventaja de motivar fuertemente al entrenado por

La principal ventaja de este sistema es, sin lugar a dudas, la especializa-

Entre las desventajas de este sistema, se puede establecer la generación

Comúnmente, se utilizan varias técnicas específicas de entrenamiento

Este sistema se asocia con la enseñanza de aspectos rutinarios que

La demostración es bastante apropiada como sistema de entrenamiento;

Sistema de desarrollo de personal

El desarrollo del personal adquiere creciente importancia a través del

El desarrollo de personal tiene finalidades tales como: el mejor aprove-

En síntesis, el desarrollo del personal es el resultado acumulado de las

Para lograr estos propósitos, conviene usar técnicas planeadas y

Capacitación para la toma de decisiones

Este método ayuda a tomar decisiones de una manera integrada y hace

quienes deben aceptar gustosos y ejecutar de forma específica la decisión

Conocimiento del cargo

La rotación de puestos tiene varias ventajas. Además de proporcionar una

Para garantizar el éxito de un programa de rotación, éste debe estar

preferencias de carrera de la persona, como las necesidades de la

Método de asesoría y reemplazo

Paneles de gerentes en entrenamiento.

Establezca un contraste entre los programas de entrenamiento y

ocupar en el futuro, posiciones más elevadas y complejas. La diferencia

Objetivo que con los permanentes cambios organizacionales y de per-

La confrontación entre las exigibilidades y requisitos para desempeñar el

La mejor herramienta que permite detectar, de una manera técnica y

El inventario de necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico

El análisis de las necesidades de entrenamiento puede ser efectuado a

Los siguientes hechos pueden indicar a priori una necesidad de capacita-

Una vez hecho el inventario de necesidades de capacitación del personal

La evaluación de necesidades debe permitir entonces, la detección de

En resumen, la evaluación de necesidades, se orienta a:

Contenido del plan de capacitación

La programación de la capacitación se fundamenta en aspectos como: