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UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul


DACEC – Depto de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração

OS DESAFIOS ESTRATÉGICOS NOS PROCESSOS DE GESTÃO


DE PESSOAS: UM ESTUDO NA EMPRESA “TOTENS PIZZARIA”,
DE JOINVILE, SC

Documento Sistematizador de Trabalho de Conclusão de Curso

LISIANE NEUBERGER KOMMERS

Orientador: Ms. Gustavo Arno Drews

Ijuí, RS, 2º semestre de 2012.


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AGRADECIMENTOS

Agradeço ao misericordioso Deus, no qual


depositei toda minha fé ao realizar esta pesquisa, por ter
me permitido chegar até aqui e vencer mais este desafio.
Ao mestre e orientador, Gustavo Arno Drews,
pela atenção, compreensão, paciência e disposição em me
propor ideias e melhorias que contribuíram com a efetiva
realização e desenvolvimento desta pesquisa.
Aos meus queridos pais, que me apoiaram a
continuar nesta jornada quando eu pensava em desistir,
acreditando em mim e me incentivando a prosseguir.
Também aos meus irmãos e amigos, pelo apoio ao longo
desta trajetória.
Aos meus filhos, Letícia e Guilherme, que são um
presente recebido de Deus, e que deram sentido à minha
vida.
Ao grande, único e verdadeiro amor que tive a
felicidade de encontrar nesta vida, e que nunca pensei que
fosse possível sentir.
A todas as pessoas que acreditaram na minha
capacidade, e que me apoiaram a realizar o sonho de
completar a formação superior.
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RESUMO

Este estudo analisa os desafios estratégicos encontrados na gestão de pessoas na empresa


“Totens Pizzaria”. A revisão bibliográfica apresenta fatores que evidenciam a necessidade de
atenção às mudanças que ocorrem atualmente e as novas tendências na gestão de pessoas.
Para tanto, o estudo elenca cada um dos processos que ocorrem dentro da empresa na gestão
de pessoas, abordando a teoria e a prática. Na teoria fica evidenciada a visão de diversos
autores sobre os processos de gestão de pessoas e as tendências nos dias atuais. A pesquisa é
classificada como bibliográfica e de estudo de caso, com abordagem quali-quantitativa. O
universo amostral foi composto de 24 colaboradores e de um gestor, os quais responderam,
respectivamente, a um instrumento de pesquisa composto de 30 e 35 questões que visaram
analisar os processos de gestão de pessoas na empresa em questão. A sistematização dos
dados foi realizada de modo comparativo entre o referencial teórico, a observação do gestor e
a posição dos colaboradores, mediante a organização dos dados em quadros ou tabelas a fim
de auxiliar na classificação das informações de forma clara e objetiva. Os resultados obtidos
evidenciaram a complexidade de usar estratégias eficazes quando se trata de pessoas na
empresa, pois cada um percebe a empresa de forma diversa, e isso se manifesta neste estudo.
Atender as expectativas individuais e alinhá-las às da empresa é certamente um dos desafios
estratégicos mais importantes no contexto organizacional. A função gerencial é propor
estratégias eficazes, para isso precisa perceber a importância de cada processo de gestão de
pessoas na empresa. Considerando esses aspectos se faz recomendações futuras que enfatizam
de fato essa importância.

Palavras-chave: Processos de gestão de pessoas. Desafios estratégicos. Função gerencial.


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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1. Comparação entre ADH e gestão de pessoas ............................................. 22


Figura 2. Desafios do terceiro milênio....................................................................... 26
Figura 3. Seis processos de gestão de pessoas........................................................... 29
Figura 4. Classificação das atividades de gestão de pessoas ..................................... 29
Figura 5. Distribuição dos colaboradores segundo suas características pessoais e
profissionais................................................................................................ 48
5

LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de agregar pessoas .. 50


Tabela 2. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de aplicar pessoas.... 52
Tabela 3. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de recompensar
pessoas........................................................................................................ 54
Tabela 4. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de desenvolver
pessoas ....................................................................................................... 56
Tabela 5. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de manter pessoas.... 58
Tabela 6. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de monitorar pessoas 60
Tabela 7. Distribuição dos colaboradores quanto aos desafios dos agentes e
tendências atuais de gestão de pessoas ...................................................... 62
6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 8

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ....................................................................... 12


1.1 Apresentação do tema..................................................................................................... 12
1.2 Formulação da questão de estudo ................................................................................... 12
1.3 Objetivos........................................................................................................................ 14
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................................. 14
1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................................... 14
1.4 Justificativa .................................................................................................................... 15

2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................... 16


2.1 Conceito de organização ................................................................................................. 16
2.1.1 Ambiente das organizações.......................................................................................... 17
2.1.2 Ambiente na gestão de pessoas .................................................................................... 19
2.2 Da administração de recursos humanos à gestão de pessoas............................................ 19
2.3 Tendências e desafios em gestão de pessoas ................................................................... 23
2.3.1 Dinâmica dos processos de gestão de pessoas ............................................................. 26
2.4 Processos de agregar pessoas.......................................................................................... 30
2.4.1 Recrutamento e seleção ............................................................................................... 31
2.4.2 Ambientação das pessoas ............................................................................................ 32
2.5 Processos de aplicar pessoas........................................................................................... 33
2.6 Processos de recompensar pessoas ................................................................................. 34
2.7 Processos de desenvolver pessoas................................................................................... 35
2.8 Processos de manter pessoas .......................................................................................... 37
2.9 Processos de monitorar pessoas ...................................................................................... 38

3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 40
3.1 Classificação da pesquisa ............................................................................................... 40
3.2 Sujeitos da pesquisa ....................................................................................................... 43
3.3 Coleta de dados .............................................................................................................. 43
3.4 Análise e interpretação dos dados ................................................................................... 44

4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ..................... 46


4.1 Caracterização da empresa ............................................................................................. 46
4.2 Características do gestor e dos colaboradores da empresa ............................................... 47
4.3 Diagnóstico e análise dos processos de gestão de pessoas ............................................... 49
4.3.1 Processos de agregar pessoas ..................................................................................... 49
4.3.2 Processos de aplicar pessoas....................................................................................... 52
4.3.3 Processos de recompensar pessoas .............................................................................. 53
4.3.4 Processos de desenvolver pessoas ............................................................................... 56
4.3.5 Processos de manter pessoas ....................................................................................... 58
4.3.6 Processos de monitorar pessoas .................................................................................. 59
4.3.7 Desafios do gestor e tendências atuais de gestão de pessoas ....................................... 62
7

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ......................................................................... 64

REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 66

APÊNDICES ...................................................................................................................... 68
8

INTRODUÇÃO

Um dos maiores desafios da Administração é trabalhar com pessoas, seres pensantes


que sentem, agem e reagem conforme as influências que recebem na vida pessoal e
profissional.
As aspirações humanas, vontades e pretensões profissionais, alinhadas ao seu modo de
viver, trazem desafios a todas as organizações. Com isso, práticas e políticas de rotina são
adotadas no dia a dia para facilitar a gestão de pessoas e reconhecer os perfis que atendam às
necessidades do negócio da empresa.
No entendimento de França (2010, p. 3), as empresas são constituídas por pessoas e
dirigidas para pessoas, enquanto as práticas são a base de contribuição para uma vida humana
mais saudável, que produza resultados qualitativos na empresa, desenvolvendo nas pessoas o
espírito de competitividade sustentável. Esta é a função gerencial, afirma Gil (2008, p. 17), a
qual permite buscar em sua gestão uma forma de maior cooperação das pessoas nos objetivos
individuais e organizacionais.
Por um longo tempo a gestão de pessoas foi tratada apenas como a Administração dos
Recursos Humanos da empresa. Ribeiro (2005, p. 1) ressalta que atualmente a gestão de
pessoas se reveste de grande complexidade, constituindo-se no mais importante desafio
interno das empresas.
A tendência mais forte para os dias atuais é passar de gestão de pessoas para gestão
com pessoas, onde elas passam a ser os sujeitos ativos que não apenas cooperam, mas guiam e
controlam as situações.
A gestão de pessoas ocorre numa visão integrada, num enfoque comportamental das
pessoas, sendo o relacionamento no trabalho uma das questões fundamentais, um contrato
psicológico entre as pessoas, em que é determinado o que elas esperam da empresa e o que a
empresa deseja em troca, que é o seu trabalho.
O comportamento das pessoas em trabalhar em um grupo, em cooperar com os
processos, de saber competir, formando a cultura organizacional, é o que define e distingue
uma empresa da outra (FRANÇA, 2010, p. 4).
O estudo dos desafios e estratégias nos processos de gestão de pessoas na empresa
“Totens Pizzaria” proporcionou o conhecimento da integração que a empresa institui entre as
pessoas e as necessidades do negócio no qual pretende se manter atuante e competitiva.
9

Este estudo visa a investigar os desafios pertinentes à área de gestão de pessoas e traz
não somente a reflexão da importância atual desses aspectos na empresa, mas em todas as
organizações onde as pessoas, juntamente com a organização, concentram esforços no sentido
de perseguir objetivos.
Nesse sentido, este trabalho traz em seu primeiro capítulo a contextualização do
estudo, que consiste na apresentação do tema, na formulação do problema, nos objetivos e na
justificativa para sua realização.
No segundo capítulo o estudo apresenta os fundamentos teóricos de gerenciamento
dos processos de gestão de pessoas, a provisão (recrutar, selecionar, socializar), as seções de
planejamento em uma visão sistêmica da organização, o recrutamento e a seleção com a
ambientação das pessoas, evidenciando o momento de atrair o potencial humano e integrá-lo
aos demais processos.
Nesse momento, e com base numa pesquisa bibliográfica, o estudo faz um apanhado
geral desde a evolução de recursos humanos até a gestão de pessoas, abordando os desafios de
gerir as pessoas e as tendências atuais para a empresa, foco central do estudo. Comprova,
assim, que a gestão de pessoas, num enfoque sistêmico, acontece num momento estratégico
de ação.
A empresa percebe que precisa compor novas estratégias de gerir pessoas, e sabe que
não há fórmulas prontas, nem tem a certeza quanto à melhor maneira de fazer isso. Dentro de
suas atividades, porém, busca entender a importância de perceber as pessoas com um
diferencial competitivo.
Considerando que área de recursos humanos é responsável pelo recrutamento, seleção,
treinamento, planos de cargos e salários, contratação, remuneração e questões trabalhistas, o
estudo identifica, a partir de estudiosos do tema, o poder estratégico em desenvolver pessoas
criativas num ambiente de ideias que são inovadas na empresa.
Ressalta-se ainda, que o gestor tem a responsabilidade de recrutar a pessoa certa, para
o lugar certo. Além disso, ele precisa saber estimular as pessoas a gostarem de estar na
empresa, precisa alinhar políticas que incentivem as boas ações de seu colaborador e os
motive a permanecer na empresa.
O estudo ainda identifica a aplicação das pessoas na empresa no que diz respeito às
suas atividades, como as estão desempenhando, e como é possível mantê-las comprometidas
com os objetivos da empresa. O enfoque, então, passa a ser o treinamento e desenvolvimento
(T&D) que, talvez, no contexto do trabalho, seja o mais relevante na revolução das práticas de
ARH na empresa, uma vez que envolve a aprendizagem e a gestão individual das pessoas.
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Nesse contexto, a prática do treinamento e desenvolvimento pode deixar de ser


tradicional ao visar apenas um benefício ao colaborador, tornando-se condição de crescimento
individual e organizacional.
Na sequência o estudo apresenta os meios de manter as pessoas com estratégias
desafiadoras ao gestor que, além de interagir com a equipe, precisa perceber o grau de seu
comprometimento em relação aos objetivos organizacionais e individuais. Da mesma forma, o
gestor precisa avaliar o grau de motivação e o clima organizacional, além de dados
importantes como desempenho das atividades e informações da trajetória das pessoas na
empresa.
Em cada etapa dos processos, portanto, busca-se identificar as tendências e os desafios
no sentido de conhecer e determinar um momento de reflexão dos processos, visando ao
entendimento entre as pessoas e o gestor que, muitas vezes, não percebe o momento certo de
interferir e melhorar suas práticas em relação às pessoas.
Os processos de gestão de pessoas estão interligados de forma que, necessariamente,
um precisa complementar o outro, pois não funcionam sozinhos, necessitando do aporte dos
demais para existir. Agregar pessoas pode ser considerada, então, uma forma de aplicar as
pessoas, ou seja, mantê-las atuantes na empresa, onde a socialização deve ser contínua.
A última sessão desse capítulo destaca o processo de monitorar as pessoas, e aborda as
formas de acompanhar e controlar os trabalhadores na empresa, verificando os resultados
alcançados e identificando o comportamento das pessoas no local de trabalho, a fim de
influenciar os objetivos organizacionais. O processo monitorar significa, pois, guardar dados e
informações importantes para uma gestão eficaz.
O terceiro capítulo deste estudo constitui a metodologia do estudo, e aborda os
mecanismos de coleta de dados e sua interpretação, sistematizando os resultados numa análise
em blocos de investigação que fazem parte de cada um dos processos da gestão de pessoas na
empresa. Este capítulo, portanto, possui o cuidado de descrever os sujeitos objeto da pesquisa,
retratando e comparando as opiniões coletadas através dos dados colhidos nos questionários
aplicados aos colaboradores, os quais retratam o seu perfil e apresentam questões no processo
de agregar pessoas, de aplicá-las, de recompensá-las, de desenvolvê-las, e também de mantê-
las e monitorá-las. Para finalizar, busca-se a percepção dos colaboradores quanto aos desafios
e tendências na gestão de pessoas na empresa.
Finalmente, o quarto capítulo apresenta a análise e interpretação dos dados dos
questionários aplicados, e em cada processo são identificadas as divergências e convergências
entre as opiniões do gestor e dos colaboradores da empresa ora estudada.
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Na conclusão reafirma-se o entendimento desses processos e os desafios estratégicos


da empresa que podem determinar ou não as mudanças ou novos processos implementados
diante das tendências na gestão de pessoas nos dias atuais. Seguem as referências utilizadas
no embasamento teórico, e os apêndices, que ilustram e complementam o estudo.
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1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO

A exposição do tema é o assunto que se deseja provar ou desenvolver, e a delimitação


é o momento, segundo Cervo e Bervian (2002, p. 82), de selecionar um tópico sobre um tema
relevante que será focalizado e apresentado neste trabalho. Nesse sentido aborda-se aqui a
gestão de pessoas dentro do contexto da empresa “Totens Pizzaria”, local onde ocorre a
investigação.

1.1 Apresentação do tema

A gestão de pessoas é tão importante quanto o próprio lucro na empresa, pois é pela
atuação das pessoas que as coisas são feitas, sendo o lucro uma consequência alcançada
exatamente pelo desempenho das pessoas aliado ao que a empresa deseja.
Dutra (2002, p. 17) traz o conceito de que gestão de pessoas é um conjunto de políticas
e práticas que viabiliza a conciliação das expectativas das pessoas com os objetivos
organizacionais delimitados ao longo do tempo. Gil (2008, p. 17) compartilha desse conceito
ao afirmar que a cooperação das pessoas se dá na proporção dos objetivos, tanto
organizacionais como individuais, e a gestão de pessoas se dá na medida em que são
atendidas as expectativas das pessoas na empresa.
Chiavenato (2008, p. 4) percebe a gestão de pessoas como um contexto formado por
pessoas e organização, e que sem uma ou outra não existiria a gestão de pessoas, já que uma
depende da outra para alcançar seus propósitos de existência, ou seja, é “Uma relação de
mútua dependência na qual há benefícios recíprocos”.
As diretrizes da organização balizam as decisões e o comportamento das pessoas e da
empresa, definindo as políticas que são instituídas. Enquanto isso, as práticas são as
metodologias utilizadas para programar as decisões tomadas, conciliando e compartilhando
responsabilidades entre as pessoas e a empresa num modo sistêmico.

1.2 Formulação da questão de estudo

O foco desta pesquisa é entender como a estratégia dos processos de gestão de pessoas
adotada pela empresa em questão pode significar um diferencial competitivo diante das
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tendências e desafios que o gestor enfrenta em lidar com o capital humano na empresa
“Totens Pizzaria”.
Muitos problemas podem estar relacionados à gestão de pessoas numa organização, a
exemplo do absenteísmo (faltas ao trabalho) decorrente de doenças ou insatisfação; da alta
rotatividade (turnover), que necessita de nova seleção e treinamento; de problemas de saúde
ocupacional por falta de motivação; e da qualidade de vida no trabalho, cujas questões
desafiam as empresas, aumentando custos desnecessários.
Os desafios estratégicos das pessoas no interior de uma empresa passam a ser uma
preocupação para o gestor, em especial quanto a sua função, desempenho, saúde emocional,
pois necessita conhecer e estabelecer estratégias. Chiavenato (2001, p. 11) muito bem explica
a questão:

[...] o segredo está em saber estabelecer os meios adequados para que as pessoas
sejam excelentes em seus papéis, e desempenhem bem o seu trabalho. Para tal um
gestor deve imprimir-lhes as condições para que a contribuição seja dinâmica e
criativa e o desempenho melhor possível.

O gestor, portanto, é uma peça importante ao estabelecer processos em que se


destacam os papéis de seus colaboradores na empresa, ou seja, a ele cumpre aplicar as pessoas
ao desenho das atividades, orientando-as e desenvolvendo capacidades, bem como
acompanhando o seu desempenho. Para que isso ocorra com sucesso é necessário haver um
planejamento de pessoas na empresa (GIL, 2008, p. 25).
A moderna gestão de pessoas consiste em várias atividades, integradas entre si num
movimento sinergético e dinâmico, formando um todo organizado para auxiliar a
administração a cumprir suas funções, que são: planejar, organizar, dirigir e controlar. Dessa
forma, o gestor precisa manter a transformação contínua do trabalho em equipe, em que cada
um faz a sua parte com a mesma importância e necessidade, visando a um resultado em
comum.
O papel do gestor, portanto, é manter as atividades ou práticas em gestão de pessoas
em perfeita harmonia, sendo capaz de incluir as pessoas nesse processo de forma palpável, ou
seja, mediante comunicação clara desses processos, a fim de perceberem o que se passa. Esse
desafio ocorre desde sua contratação até o monitoramento de suas tarefas, cujo feedback é de
grande valor para a empresa. Nesse rumo, Ribeiro (2005, p. 6) explica:

A área de recursos humanos deve ser voltada, permanentemente, para ajudar a


organização a alcançar seus objetivos e a realizar suas missões, tornando-a
competitiva. Além disso, também tem de prover empregados bem treinados e bem
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motivados, ao mesmo tempo em que desenvolve e mantém a qualidade de vida no


trabalho, administra as mudanças e incentiva políticas, éticas e comportamento
socialmente responsável.

Dentro dessa complexidade o gestor precisa gerir as pessoas, considerando que a


empresa enfrenta fortes desafios no dia a dia, seja pelas transformações tecnológicas, sociais,
culturais, políticas ou econômicas, bem como em seus aspectos administrativos internos.
Os processos, sobretudo, necessitam de certa harmonia para obterem êxito na empresa
e, de uma forma ou de outra o gestor é responsável não só em adotar estratégias, mas também
em perceber o momento certo para utilizar meios adequados de intervenção, perceber as
mudanças que estão ocorrendo, analisar desafios, e entender como de fato está sua gestão de
pessoas na empresa. A grande questão que ora se levanta é: quais são os desafios
estratégicos enfrentados pela empresa “Totens Pizzaria” nos processos de sua gestão de
pessoas?

1.3 Objetivos

A partir da definição da questão norteadora deste estudo, procura-se estabelecer uma


direção a esta investigação, mediante elaboração de uma proposta de estudo que, para Lakatos
e Marconi (2003, p. 156), é assim defendida: “toda a pesquisa deve ter um objetivo
determinado para saber o que vai procurar e o que pretende alcançar...”.

1.3.1 Objetivo geral

Verificar quais os desafios estratégicos dos processos de gestão de pessoas na empresa


“Totens Pizzaria”, de Joinvile, SC.

1.3.2 Objetivos específicos

 Estudar os processos de gestão de pessoas na empresa “Totens Pizzaria”, de Joinvile, SC.


 Identificar o desenvolvimento das atividades de gestão de pessoas na visão do gestor e dos
colaboradores da empresa.
 Apresentar os desafios estratégicos da empresa na sua gestão de pessoas.
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1.4 Justificativa

O estudo se justifica por proporcionar a oportunidade do conhecimento de um assunto


que ganha cada vez mais complexidade no contexto organizacional dos negócios, ou seja,
saber como é a relação das pessoas, o que pensam, como veem a equipe de trabalho e o
gestor, o que almejam e desejam nesse turbilhão de mudanças pelas quais passam.
A reflexão sobre o tema leva a perceber a importância da gestão de pessoas na prática,
e contribui para o crescimento e o aperfeiçoamento profissional, enquanto a experiência
remete a uma conduta adequada para o dia a dia.
A clareza quanto aos desafios pertinentes à gestão de pessoas proporciona
questionamentos relevantes. Depreende-se daí a necessidade de aprender a pensar por meio da
análise e interpretação dos impactos das mudanças em gestão de pessoas no mercado e na
empresa em estudo, entendendo as estratégias e desenvolvendo espírito crítico.
Para a empresa a investigação proporciona informações que podem ajudar a entender
os aspectos decisórios e os métodos já existentes em sua gestão de pessoas.
A contemplação de novos meios de percepção do ambiente organizacional no que se
refere ao capital humano visa a conhecer a forma como as práticas realizadas apoiam o
desenvolvimento da equipe, proporcionando a oportunidade de melhorias aos eventuais
problemas, conhecendo e aprimorando suas fortalezas, analisando suas fraquezas, e,
finalmente, obtendo a capacidade de atuar mais especificamente.
Por fim, pode-se atribuir ao cliente externo e interno (colaboradores) a razão de tão
relevante estudo, já que a pesquisa investiga eventuais questões que podem proporcionar um
melhor relacionamento da empresa com este público.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO

Segundo Vergara (2004, p. 35), denomina-se referencial teórico o capítulo que tem por
objetivo apresentar os estudos sobre o tema, ou especificamente, sobre o problema, já
realizados por outros autores. Nesse mesmo contexto, Lakatos e Marconi (2003, p. 116)
confirmam que “Teoria serve para resumir sinteticamente o que se sabe sobre o objeto de
estudo, através de generalizações empíricas e das inter-relações entre afirmações já
comprovadas [...]”, não se esgotando a possibilidade de questionar e compreender a literatura
de modo a instigar nova investigação.
As pessoas, atualmente, representam o maior investimento das empresas, e as
organizações expressam nas pessoas os seus objetivos, o que não é somente competitividade
lucrativa em relação ao concorrente, mas sim a capacidade de a empresa alcançar um
ambiente de plena satisfação e desenvolvimento humano.
Com o passar dos anos ocorreram rápidas mudanças nas mais diversas áreas
empresariais. O maior impacto, porém, foi constatado nas pessoas que precisaram se adaptar
aos novos processos de aprendizado, às novas exigências do mercado de trabalho, novas
tecnologias, diferentes formas de atender as demandas produtivas e o modo de ver e gerir os
trabalhadores.
As pessoas fazem parte de uma organização e, nesse cenário, Davis e Newstrom
(2001, p. 5) afirmam que “pessoas representam o sistema social interno da organização,
consistem em indivíduos ou grupos”. Ainda na mesma linha de pensamento os autores
identificam que as organizações não são mais as mesmas do passado, elas mudam,
transformam-se ao longo do tempo e as pessoas buscam seus objetivos dentro de uma
organização. As organizações existem, portanto, para servir as pessoas, e não o contrário. Elas
são constituídas de pessoas, e nada acontece em uma organização se as pessoas não tomarem
as decisões (LACOMBE, 2005, p. 8).

2.1 Conceito de organização

Recorrendo ao conceito clássico de organização, a empresa pode ser definida como um


conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo ou individualmente. De
forma coordenada e controlada, o ambiente organizacional agrega várias atividades essenciais
para o seu funcionamento, como a cooperação, a contribuição com a ação conjunta e a
17

comunicação, as quais podem determinar a complexidade das ações num sistema interagente e
interdependente (CHIAVENATO, 1998, p. 23). O autor prossegue afirmando:

As organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos


indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais [...]. Assim as organizações são
formadas por pessoas para sobreporem suas limitações individuais. Com as
organizações, a limitação final para alcançar muitos objetivos humanos não é mais a
capacidade intelectual ou de força, mas habilidade de trabalhar eficazmente com os
outros. (CHIAVENATO, 1998, p. 24).

Lacombe (2005, p. 8) coaduna com o conceito de que as organizações são constituídas


de pessoas. O autor denomina a organização como um grupo de pessoas que buscam atingir
os mesmos objetivos, e que para existir, uma organização precisa definir seus objetivos
comuns, a divisão do trabalho, a fonte de autoridade e a relação entre as pessoas.
No entendimento de Chiavenato (1998, p. 24), a complexidade das organizações se dá
nas diversas atividades humanas e na percepção de cada empresa. Ao julgar a personalidade
de cada um, os interesses individuais ou de grupos se diferem, tornando difícil para o gestor
conciliar os objetivos organizacionais com os interesses individuais.
A gestão de pessoas demonstra a forma como os gestores lidam com os interesses
estratégicos e organizam as pessoas dentro dos processos na empresa. Nesse momento, as
pessoas deixam de ser apenas recursos, e se tornam integradas como seres de inteligência,
dinâmicas, proativas, pensantes, partes íntegras da organização.
O gestor, enquanto isso, passa a ser o principal agente para desenvolver os objetivos da
organização e alinhar interesses individuais e humanos com os da empresa. Esta nova
concepção traz o reconhecimento de que o valor da organização está no capital humano e
saber gerenciá-los será, sem dúvida, um diferencial, já que ele passa a ter poder ativo dentro
do sistema (CHIAVENATO, 1998, p. 28).

2.1.1 Ambiente das organizações

A organização é um sistema de agentes atuantes e que constitui um processo de


integração de indivíduos que se relacionam numa situação de trabalho com o mesmo
propósito de troca e reciprocidade. O ambiente em que atuam as organizações é cada vez mais
volátil, pois as mudanças tecnológicas ocorrem em uma velocidade enorme e transformam as
pessoas em vítimas de um processo rápido de adaptação em busca de conhecimento para se
tornarem mais competitivas e permanecer no mercado de trabalho (GIL, 2008, p. 39).
18

As organizações não são absolutas, elas interagem com diversas forças ambientais
para funcionar. Para Chiavenato (1998, p. 50), elas operam em um ambiente que as envolve e
as rodeia.
Já Lacombe (2005, p. 10) retrata que as pessoas e as organizações estão ligadas
intimamente, de forma dependente umas das outras. A organização é mais do que a soma das
pessoas que a constitui, havendo ainda outros componentes que geram sinergia, e que o todo é
maior que a soma das partes.
O autor constata também que as organizações sofrem uma força que advém do externo
do seu ambiente, por isso mudam constantemente. Por serem chamadas de sistemas abertos
ficam vulneráveis a tudo que circunda no ambiente.
O ambiente geral constitui-se de fatores econômicos, tecnológicos, sociais, legais,
culturais e demográficos que ocorrem de maneira geral. Na sociedade esses fatores se
manifestam num turbilhão de forças, provocando mudanças que, muitas vezes, são
incontroláveis pela complexidade e falta de informações, dificultando a previsão das
tendências e o dimensionamento dos impactos organizacionais (CHIAVENATO, 1998, p. 52).
O ambiente de tarefa ou microambiente, para o autor, é o mais próximo da
organização, portanto, seu ambiente específico é que trata das entradas e saídas do sistema,
como seus fornecedores, concorrentes, clientes. As entidades reguladoras, como os sindicatos,
órgãos fiscalizadores e normalizadores, podem causar as limitações das atividades
organizacionais e, para isso, precisam ser controlados com mais eficiência. Chiavenato (1998,
p. 52) complementa que:

A organização bem sucedida é aquela capaz de coordenar o trabalho de indivíduos e


grupos que executam tarefas de maneira que permita ao sistema total operar dentro
das restrições, responder às demandas e tirar vantagem das oportunidades que
surgem no ambiente.

Nesse prisma, portanto, a empresa precisa controlar as forças influentes para se manter
atuante e competitiva no seu ambiente geral e específico. Isso significa que precisa estar alerta
quanto às mudanças que são provocadas em seu contexto, bem como agir estrategicamente
quanto às oportunidades que podem ocorrer. Enfrentar esses desafios organizacionais requer
uma adaptação ao ambiente externo, bem como a manutenção de recursos não humanos e os
humanos, pois da sintonia desses recursos depende o funcionamento e o alcance dos
objetivos.
19

2.1.2 Ambiente na gestão de pessoas

As mudanças que ocorrem no mercado de trabalho, e que se originam no ambiente


geral e específico, necessitam e moldam um trabalhador mais voltado para a estratégia. No
passado, um trabalhador era considerado mero componente de força física; hoje, porém, é
mais técnico, mais capacitado e preparado, possuindo um papel mais intelectual. A força da
inteligência individual se agrega à organização num processo de aprendizado contínuo.
Nesse contexto, Teixeira et al. (2005, p. 40) observam que o trabalho na atualidade
tende a ser mais de natureza intelectual, transformando gradativamente o trabalhador manual
e tradicional no trabalhador do conhecimento.
A cultura organizacional, portanto, sofre alterações com esse ambiente de tendências e
exigências novas, evoluindo no sentido de os gestores se preocuparem mais com aspectos
como o clima organizacional e a satisfação de seu colaborador. Mantêm, assim, atenção nas
influências advindas do ambiente, enquanto proporcionam mais capacidade de interação entre
indivíduos e empresa.
Segundo Lacombe (2005, p. 229), as decisões de uma empresa são tomadas

[...] de acordo com um quadro de referências determinadas por sua cultura. A


condução da equipe e as ações realizadas na busca de resultados são acondicionadas
por essa cultura. [...] Uma cultura bem definida garante consistência e coerência nas
ações e decisões, proporcionando, em média, melhores condições para alcançar
metas aprovadas.

A evolução vivida atualmente pelas pessoas denota a forte influência do ambiente em


que elas se inserem nas empresas, a formação da sua cultura e as transformações decorrentes
das necessidades situacionais, levando a uma reflexão da gestão de pessoas no sentido de se
entender a passagem das transformações. Para tanto é preciso compreender como era a gestão
de pessoas e para onde ela caminha, ou seja, quais as tendências diante das mudanças de
pensamento em relação às pessoas no ambiente de trabalho?

2.2 Da administração de recursos humanos à gestão de pessoas

O objetivo principal da área de ARH é de uma complexidade muito maior hoje do que
há algum tempo. Chiavenato (2008, p. 39) chama a atenção para o fato de que a antiga
Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma abordagem nova, a chamada “gestão
de pessoas”, que tem um foco voltado às pessoas não somente como recursos humanos, mas
20

também como seres humanos dotados de inteligência e capacidade, personalidade própria e


habilidades capazes de torná-las parceiras da organização.
A gestão de pessoas, portanto, significa mais do que simplesmente uma esfera
operacional e tática, e passa a ser um desafio estratégico em administrar pessoas com pessoas.
A Administração de Recursos Humanos sofreu transformações significativas ao longo
do tempo, como a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), em 1943, e as crescentes
exigências trabalhistas em que as empresas precisaram se organizar e incluir a seção de
pessoal que estabeleceu as condições de trabalho de natureza legal, disciplinadora, punitiva e
paternalista (GIL, 2008, p. 53).
Com as mudanças ocorridas na década de 90, quando houve a evolução das
tecnologias de informação, conforme sugere Chiavenato (2008, p. 37), houve também uma
revolução com características semelhantes à Revolução Industrial, que numa outra época,
transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global.
A partir da década de 90, então, ocorreram sérios desafios organizacionais em relação
às pessoas, havendo a necessidade de transformações incorporadas pela globalização, bem
como o desenvolvimento tecnológico e a responsabilidade ambiental, que mostraram a
necessidade de uma visão diferente dos gestores de recursos humanos nas mudanças dos
papéis das pessoas na organização.
As pessoas, até um passado recente, eram consideradas peças de um processo
produtivo como meros recursos num estilo mecanicista de atuar. Hoje, porém, não cabe mais
esse pensamento, pois surgiu a necessidade de considerar esse recurso de uma forma
humanizada, valorizada no aspecto do conhecimento, na capacidade de criação e
produtividade.
Com o desenvolvimento contínuo do aprender a aprender, de uma forma orgânica as
pessoas assumiram o papel de ator principal na transformação e no desenvolvimento da
empresa. Nesse sentido, afirma Chiavenato (2008, p. 11):

As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer,


prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os
investimentos de todos os parceiros.Principalmente dos empregados.E quando a
organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura
organizacional passam a refletir essa crença.

Administrar pessoas nem sempre é fácil, pois elas não são recursos, são gente que
viabiliza a administração de todos os recursos da empresa, seja financeiro, de produção,
21

planejamento, inclusive de recursos humanos, enfim, sem as pessoas nada seria possível no
desenvolvimento das estratégias organizacionais.
Para Chiavenato (2001, p. 9), o profissional de ARH não estava habituado e tampouco
preparado para enfrentar a situação advinda do surto da industrialização, possuindo pouca
habilidade para lidar com as transformações humanas no trabalho. Hoje, porém, se tornou
peça fundamental na empresa, onde lidera as mudanças e gere pessoas.
Nesse enfoque, à gestão de pessoas cabe a incumbência de preparar os meios de
prover a organização com pessoas, avaliando-as em todos os sentidos a fim de obter a parceria
evidenciada por Chiavenato (2008, p. 30). As pessoas passaram a ser observadas mais
estrategicamente na empresa, nos processos de agregar, aplicar, recompensar, manter,
desenvolver e monitorar, que vão desde a sua formação profissional até a coleta de
informações sobre desempenho, comportamento e detenção de talentos.
A avalanche de novas tecnologias e as inúmeras oportunidades improvisam maneiras
de desenvolver os profissionais, qualificá-los e retê-los nas organizações, estimulando as
mudanças e a adequação de uma nova consciência da importância dos investimentos em
formação de recursos humanos, com melhores condições de trabalho e aplicação de novas
habilidades. Nesse sentido, os desafios são expandidos e as estratégias de trabalho do gestor
passam a ser vistas de modo sistemático e desafiador.
Para a ARH as pessoas constituem um ativo organizacional, surgindo daí a
necessidade de ver nas pessoas a capacidade de a empresa crescer, prosperar e manter a
continuidade de seus objetivos, investindo nas pessoas como parceiras. As pessoas podem
aumentar ou reduzir as forças e as fraquezas da empresa, tudo isso está na forma como são
tratadas, podendo ser tanto fonte de problemas como de soluções.
Ribeiro (2005, p. 4) enfatiza também que a gestão de pessoas é a área que mais sofre
com as transformações das novas tecnologias, da globalização, do aprendizado, porque
necessita aplicar e gerenciar perfis de pessoas voltadas especificamente às necessidades da
empresa.
As pessoas, portanto, representam a imagem da empresa, são a sua vantagem
competitiva, mantêm o status da empresa. São elas que inovam, decidem, lideram, motivam-
se, produzem e vendem, compõem a cultura organizacional, ou seja, as pessoas revelam a
identidade da empresa.
A variação de gerenciar tais comportamentos das pessoas na empresa depende de
políticas e diretrizes internas que direcionam essas ações e a maneira de lidar com as pessoas
de forma integrada.
22

A tendência nesse sentido é forte e passa a conceber a forma de administrar com


pessoas. Mas o que significa isso para a empresa? Pode-se dizer que as pessoas são os olhos, a
visão dos objetivos organizacionais, a estratégia do negócio, afinal, elas saíram da zona de
conforto em apenas obedecer a ordens e passaram a ser responsáveis pelas decisões e ações de
alavancar o negócio da empresa, tanto financeira como comportamentalmente, visando
sempre ao sucesso organizacional.
A especialização e a evolução dos recursos humanos e a sua nova importância
organizacional conceberam as mais variadas designações à nova gestão de recursos humanos.
Entretanto, embora com o passar dos anos sejam identificadas formas distintas de gerir
pessoas, algo não muda, que é o fato de a empresa necessitar de pessoas para atuar (GIL,
2008, p. 24).
Hoje, com a nova ARH, os gerentes passam a ser gestores de pessoas, assumindo
atividades estratégias de orientação global, o que indica que esse ajuste é que transforma a
ARH em gestão de pessoas. Chiavenato (2008, p. 42) reflete a esse respeito:

De uma área fechada, hermética, monopolística e centralizadora que a


caracterizavam no passado, a moderna ARH está se tornando uma área aberta,
amigável, compartilhadora, transparente e descentralizadora.

Se for considerada a evolução do ser humano e de suas necessidades percebe-se que a


passagem de recursos humanos para gestão de pessoas trouxe mudanças em vários aspectos,
principalmente econômicos, sociais, tecnológicos e psicossociais.
A figura 1, a seguir, apresenta um comparativo entre administração de recursos
humanos do passado e a atual gestão de pessoas. O quadro revela que as pessoas passaram a
receber um enfoque mais humano na empresa desde a introdução da gestão de pessoas.

Administração de Recursos humanos Gestão de Pessoas


 Passivo  Pró-ativo
 Pura mão de obra  Comprometido, responsável,
 Cumpre as rotinas inteligente.
 Vê no chefe a direção  Tem visão do todo na empresa
 É obediente  Vê no cliente e no mercado a razão
 Tem controle rígido das suas funções  É participativo, tem voz, é ouvido
 Mantido num poder centralizado  Tem autonomia e decide sobre suas
ações
 Há um poder descentralizado
Figura 1. Comparação entre ARH x gestão de pessoas.
Fonte: Adaptado de Yunes (2005, p. 61).
23

As pessoas na empresa hoje podem ser consideradas como parceiros ou como recursos
que dependem de aspectos situacionais e contingenciais. Isso significa que agem conforme a
cultura, a estrutura, o contexto ambiental da empresa, o seu negócio. As estratégias estão entre
a forma de tratamento das pessoas, ou seja, como recursos precisam ser administrados
envolvendo planejamento, organização, direção e controle, considerando apenas a passividade
diante de suas atividades; já como parceiros podem ser vistas como portadoras do
conhecimento, da aprendizagem, inteligência, decisão e ação (CHIAVENATO, 2008, p. 10).

2.3 Tendências e desafios em gestão de pessoas

A gestão de pessoas nas empresas, num contexto futurístico, pode ser entendida como
um processo totalmente descentralizado, apoiado em cada área da empresa por uma
supervisão competente e pré-estabelecida de estratégias.
Nesse sentido, Lacombe (2005, p. 20) reitera que a provável tendência das
organizações é manter um pequeno órgão interno de recursos humanos, de alto nível, que
conhece muito bem o negócio da empresa e que apoia todas as decisões dos gestores
responsáveis por cada área, com uma comunicação intensa e eficiente na implantação das
estratégias na empresa.
A tendência na gestão de pessoas é elas se autogerenciarem, definindo objetivos com o
apoio de seu gestor numa direção em comum. França (2010, p. 6) reforça a teoria de que a
gestão de pessoas representa um conjunto de forças humanas voltadas às atividades na
empresa de forma produtiva, tanto gerenciais como estratégicas, num sistema organizacional
que busca criatividade, compromisso, interação, potencial, inovação e força de trabalho.
A partir dessa base Tachizawa et al. (2006, p. 21) explicam que captar e compreender
as tendências que estão se delineando para os próximos anos é tão importante para a gestão de
pessoas como administrar os problemas do dia a dia.
Nesse sentido, no dia a dia da empresa o gestor de RH é considerado um estrategista,
com a responsabilidade de tomar decisões. Para tanto, deve ter uma visão tanto dos aspectos
internos como externos, cabendo a ele emitir as propostas em adequar as soluções aos
desafios que aparecem em seus processos e pessoas no contexto organizacional.
Com as transformações tecnológicas e a competitividade, a integração do capital
humano, segundo Gil (2008, p. 39) passa a ser entendido como estratégia fundamental para
enfrentar as transformações radicais. O conhecimento que está nas pessoas e a integração aos
24

processos é a capacidade de gerar novos conhecimentos, constituindo-se num diferencial


competitivo.
A necessidade de analisar as tendências é confirmada na transformação dos dados em
informações e em conhecimento, proporcionando significados importantes aos fatos que
ocorrem na empresa e que revelam os desafios que a empresa tem pela frente para continuar
seu negócio.
Tachizawa et al. (2006, p. 22) afirmam que ao saber que os desafios ou ameaças
podem se constituir em oportunidades, a empresa se prepara para lidar com suas pessoas, não
medindo esforços para enfrentar mudanças necessárias em processos que permitam um ganho
entre os sujeitos da empresa.
Essa nova tendência remete à questão de como a gestão de pessoas é percebida nos
dias atuais. Segundo Chiavenato (2008, p. 530), significa dizer que se adota cada vez mais um
modelo estratégico de atuação na empresa, deixando o operacional para terceiros e ocupando
um lugar de consultoria interna e estratégica. Trata-se, pois, de medir os processos de gestão e
aumentar a sinergia entre as pessoas, enquanto a empresa aumenta as competências internas,
maximizando resultados.
Isso pode desencadear certa resistência das pessoas às mudanças, o que é peculiar ao
ser humano, interferindo nas mudanças necessárias à empresa. Cabe ao gestor examinar tal
fato, identificar as possíveis causas para assim poder lidar com a problemática de uma forma
equilibrada, serena e consciente de que as coisas acontecem gradativamente. Como exemplo,
pode-se citar a cultura da empresa, o comportamento das pessoas, que necessitam nova
postura e diferentes atitudes para desenvolver teoria e prática.
Gil (2008, p. 51) afirma que o gestor de pessoas não deixa de ser um Administrador de
Recursos Humanos. Contudo,

compete-lhe desenvolver os processos de suprimento, aplicação, desenvolvimento,


manutenção e monitoração das pessoas [...]. Precisa primeiramente considerar os
empregados como pessoas e não como meros recursos [...] Precisa ainda, tratá-los
como parceiros, como pessoas que investem na organização com o capital humano e
que tem a legítima expectativa de retorno de seu investimento.

A tendência até há pouco tempo era forte na ênfase no cliente, mas hoje também está
focada na satisfação do colaborador, no seu conhecimento e no aprendizado organizacional.
Esse novo trabalhador e seu intelecto devem ser administrados e reconhecidos para
potencializar inovações tecnológicas na empresa, das mais simples às mais complexas que
agregam valor em todos os processos produtivos da empresa.
25

Nessa tendência o modo de administrar e utilizar as pessoas constitui-se num grande


desafio estratégico. A percepção da empresa deve estar focada em modelos de gestão do
conhecimento, do aprendizado, do ciclo motivacional, das expectativas de cada pessoa em
reconhecer os talentos intelectuais e os manter fiéis à cultura da empresa e aos seus
propósitos.
As incertezas e as exigências do ambiente, a dinamicidade e as mudanças fazem as
pessoas buscarem apoio nos seus líderes e gerentes de RH. Isso proporciona não somente
desafios, mas busca as soluções a partir das discussões, envolvendo as pessoas dentro dos
processos de RH (CHIAVENATO, 2008, p. 42).
Há ocasiões em que a análise dos processos internos constitui-se numa estratégia
bastante eficiente, pois visa compreender as forças e as fraquezas da empresa, podendo-se
distinguir pontos fortes e falhos em processos que enfraquecem a gestão e a possibilidade de
uma nova adequação.
As práticas ou políticas de pessoas adotadas pela empresa alinham-se aos objetivos do
negócio. Nesse contexto, a comunicação com clareza e a integração das pessoas deve ser
colocada como alicerce para atingir esses objetivos no ambiente da empresa. A missão, a
visão e os valores precisam ser disseminados aos colaboradores para que esses assumam as
responsabilidades e alcancem o que se propõe.
Administrar com pessoas, como parceiras, que conduzem o negócio da empresa é a
maior tendência organizacional. O mais importante aspecto, contudo, é sinalizar com uma
nova mentalidade empresarial para um mundo moderno que evolui em todos os aspectos. A
gestão de pessoas necessita acompanhar esse movimento, enfatizando a criação de valor à
organização, em que os papeis do RH são cada vez mais complexos (CHIAVENATO, 2008, p.
46).
Para Chiavenato (2008), a representação das tendências do terceiro milênio se
organiza de tal forma que remetem a uma nova gestão de pessoas, o que pode ser visualizado
na figura 2, a seguir.
Essas novas tendências estão baseadas em mudanças em cada aspecto, e as
transformações, como a globalização, a tecnologia, a informação, o conhecimento, os
serviços, a ênfase no cliente, na qualidade, na produtividade e na competitividade impactam
nos processos internos de gerir as pessoas. Os processos necessitam, portanto, uma nova
percepção dos gestores de empresa em relacioná-los às pessoas na empresa.
26

Globalização

Tecnologia

Informação
Tendências
Conhecimento
atuais do
Gestão de
mundo
Serviços pessoas
moderno

Ênfase no cliente

Qualidade

Produtividade

Competitividade

Figura 2. Desafios do terceiro milênio (CHIAVENATO, 2008, p. 45).

O autor define ainda que essas fortes tendências influenciam de maneira muito forte as
organizações e seu estilo de administrar, exigindo um alerta na empresa para se tornar mais
competitiva. O fato decorre da existência de um mercado mais exigente em todos os aspectos,
com maior impacto nas pessoas que precisam de um suporte maior de seu gestor.

2.3.1 Dinâmica dos processos de gestão de pessoas

Os desafios mais relevantes em gestão de pessoas são aqueles em que o gestor


consegue aliar suas práticas de pessoas com os objetivos de seu negócio. Percebe-se, então,
fundamentalmente, a dificuldade que se tem em gerir todos os processos de uma forma
equilibrada com o seu ambiente.
No entendimento de Ribeiro (2005, p. 6), uma boa gestão de pessoas precisa voltar-se
permanentemente a ajudar a empresa. Sua missão deve visar o atendimento ao negócio,
dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, promover a qualificação, remunerar de
forma equivalente ao cargo e função, assegurando assim o bom desenvolvimento pessoal e
organizacional.
Nesse momento ressalta-se a dinâmica dos processos e seus fundamentos teóricos, os
quais fortalecem a gestão estratégica das pessoas na empresa e o desenvolvimento dos
processos de gestão de pessoas. Trata-se de um conjunto de atividades estruturadas que visam
27

resultar em um produto, ou seja, os resultados esperados são identificados como um


diferencial para a empresa no que diz respeito ao capital humano.
Todos os processos, conforme expressa Chiavenato (2008, p. 16), estão intimamente
ligados de maneira que se influenciam reciprocamente. Um processo pode favorecer ou
prejudicar o outro, dependendo se for bem utilizado, ou se um processo de agregar pessoas for
mal utilizado, o que resulta em um esforço maior em desenvolver as pessoas para compensar
falhas. Já o mau processo de recompensa exige um intenso trabalho em manter as pessoas na
empresa.
Para obter os melhores resultados e enfrentar as adversidades do dia a dia faz-se
necessário um enfoque estratégico, voltado às práticas de gestão de pessoas com o objetivo de
manter seu capital humano apto e hábil a enfrentar problemas, tomar decisões e a se adaptar
às mudanças que são necessárias ao negócio e às novas formas de se alcançar os objetivos da
empresa.
Dentro da empresa, todavia, há necessidade de se organizar meios e atividades que
facilitam o desempenho dos papéis das pessoas como colaboradores nos objetivos propostos.
Muitos autores classificam de modo diferente as atividades de garantir competitividade,
adotar um modelo de gestão em captar e reter as pessoas certas, desenvolver e avaliar o
desempenho, garantindo, porém, os mesmos objetivos (GIL, 2008, p. 25).
Desta forma, a maneira e a qualidade como as pessoas são geridas é fato crucial no
modelo de gestão de pessoas adotado pelas organizações. Chiavenato (1998, p. 151) afirma,
contudo, que lidar com elas, buscá-las no mercado, integrá-las e mantê-las é o diferencial para
a competitividade organizacional. Para o autor, a provisão, a aplicação, a manutenção, o
desenvolvimento e o controle de pessoas são processos básicos adotados para a sinergia entre
pessoas e organização.
Contando com regras básicas criam-se orientações e políticas para que as funções
desempenhadas estejam de acordo com os objetivos organizacionais em determinar quem são
as pessoas, se estão no lugar certo, orientadas a desempenhar a função certa e o melhor
possível.
Selecionar, formar e integrar um grupo de pessoas para trabalhar na empresa, com os
mesmos objetivos, a fim de que cooperem, que produzam resultados, que cada membro
conheça seu papel e “vista a camisa”, não é apenas administrar pessoas. É, mais do que isso,
perceber que são seres humanos que querem ser felizes e ter qualidade de vida (LACOMBE,
2005, p. 14).
28

Chiavenato (1998, p. 153) defende que é importante obter as informações necessárias


e possíveis quanto ao desempenho pessoal, controlar os dados de produtividade e o valor de
seu ativo intelectual, tornando-as motivadas e satisfeitas em fazer parte da organização. Essas
ações, ao serem percebidas, precisam ocorrer de uma forma dinâmica, eficiente e com os
resultados desejados pelo gestor.
Os processos de gestão de pessoas, muitas vezes, ocorrem de forma despercebida pelo
gestor e até mesmo pelos colaboradores, dificultando a percepção de falhas e correções que
viabilizem um melhor resultado. Neste momento, cabe indagar: qual o processo mais
importante em gestão de pessoas? Chiavenato (2008) responde que a importância deve ser
atribuída a todos os processos, pois cada um se torna intenso em função das necessidades de
cada negócio.
A gestão de pessoas expressa por Chiavenato (2008, p. 15) se enquadra numa
dinâmica em que cada dirigente busca satisfazer as suas necessidades de negócio, e dentro
desse pensamento desempenha funções básicas e necessárias de Planejar, Organizar, Dirigir e
Controlar. É a chamada PODC, que viabiliza os processos administrativos. A gestão de
pessoas, nesse momento, contribui para que o gestor consiga desempenhar bem sua gestão.
A orientação do autor supracitado refere-se às políticas e práticas necessárias para
administrar o trabalho de seus colaboradores, que passa a destacar as seguintes:
 agregar talentos à organização;
 integrar e orientar a cultura organizacional, de forma participativa e empreendedora;
 modelar o trabalho, desenvolvendo as pessoas tanto em equipe como individualmente,
com o propósito agradável e motivador;
 recompensar os talentos pelo desempenho e torná-los melhor a cada dia;
 comunicar, transmitir conhecimento e agregar aprendizado;
 treinar e desenvolver técnicas de aprender a aprender;
 proporcionar um ambiente digno e motivador de trabalho;
 manter relações sindicais e trabalhistas a contento;
 aumentar a competitividade dos talentos, tornando o capital humano um capital intelectual
da empresa;
 incentivar o desenvolvimento da empresa e das pessoas.
Apesar das diferentes formas ou situações em que ocorrem as práticas e políticas na
empresa, é necessária uma organização efetiva da gestão de pessoas a fim de que a visão
sistêmica desses processos funcione e identifique boas práticas, falhas e correções necessárias.
29

Para o mesmo autor, as pessoas são geridas de uma forma sistêmica e de maneira
organizada e eficaz, identificando todas essas práticas em seis processos de gestão de pessoas.
Na figura 3, a seguir, Chiavenato (2008 p. 16) apresenta a sua concepção de processos de
gestão de pessoas.

Figura 3. Seis processos de gestão de pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 15).

No entendimento de Gil (2008, p. 25) a este respeito, embora as classificações dos


processos de gestão sejam distintas, as diferenças referem-se unicamente às nomenclaturas.
Na figura 4, a seguir, consta a classificação dos processos, ou as atividades de gestão de
pessoas.

Sistemas de RH Atividades
Suprimento ou agregação  Identificação das necessidades de pessoal
 Pesquisa de mercado
 Recrutamento
 Seleção
Aplicação  Análise de cargos e salários
 Planejamento e alocação interna de recursos humanos
Compensação ou Manutenção  Salários
 Benefícios
 Carreiras
 Higiene e segurança no trabalho
Desenvolvimento ou  Treinamento e desenvolvimento de pessoas
Capacitação  Desenvolvimento e mudança organizacional
Controle e Monitoração  Avaliação de desempenho
 Banco de dados
 Sistemas de informações gerenciais
 Auditoria de recursos humanos
Figura 4. Classificação das atividades de gestão de pessoas (GIL, 2008, p. 25).
30

Se gerir processos e pessoas é a função do gestor na empresa, conforme afirma Gil


(2008, p. 17), como líder ele possui um desafio diário e contínuo, pois é por meio das pessoas
que busca obter os resultados esperados aos objetivos da empresa.
Mesmo que a empresa detenha as últimas tecnologias, isso não seria suficiente se o
capital humano não viabilizar em inovação, em conhecimento, em mecanismos de ação. São
as pessoas, portanto, com a capacidade de transformar em resultados o planejamento da
empresa que fazem o diferencial competitivo. Ulrich (2000, p. 13) argumenta que pessoas
precisam de certas competências técnicas e funcionais para ajudar suas empresas a atingir
suas necessidades de negócios.
Nos itens que seguem são descritos os seis processos de gestão de pessoas,
caracterizados como: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter, monitorar.

2.4 Processos de agregar pessoas

A pergunta que se faz é: quem irá trabalhar na empresa? É em cima desse contexto
que se parte em busca das pessoas para integrar a empresa, podendo-se afirmar que isso
representa planejar a gestão de pessoas na organização. Lacombe (2005, p. 27) remete às
peculiaridades de cada tipo de negócio e à formação de uma boa equipe de trabalho, não
existindo uma ideal, mas que atenda aos objetivos do negócio. Para o autor, o objetivo sempre
é ter a pessoa certa, na posição certa, e no momento certo.
É necessário saber onde encontrar as pessoas no mercado, conhecer este mercado,
como é composto, suas características de inter-relacionamentos. Chiavenato (1998, p. 169)
apresenta essa dinâmica destacando aspectos importantes, como a dimensão de espaço, que
leva em conta a área física de mercado onde o diferencial de mão de obra está disponibilizado.
Para Gil (2008, p. 173), as empresas modernas consideram as mudanças do ambiente
em desenhar os cargos e as funções, o que passa a ser um enriquecimento da tarefa que amplia
a responsabilidade, os objetivos e os desafios. O autor afirma também que a motivação e a
satisfação estão em ocupar o cargo que se tem liberdade de escolher, usando as capacidades a
ele imputadas de uma maneira mais eficaz.
A especificação do cargo fornece um alicerce para sua avaliação e controle, que pode
fixar uma política de salários racional e bem feita.
31

2.4.1 Recrutamento e seleção

A visão sistêmica de buscar um profissional que atenda ao perfil desejado é um desafio


para o gestor no sentido de entender todas as atribuições de que necessita. Além disso,
importa entender as necessidades básicas do cargo em alinhamento com o perfil profissional e
pessoal das pessoas, bem como conhecer a cultura da empresa. Chiavenato (2008, p. 104)
explica que o papel do recrutamento é divulgar as oportunidades ao mercado nos cargos
disponíveis na empresa e alinhar as pessoas nas características desejadas.
O processo de suprir a organização com o capital humano para alcançar os seus
objetivos de existência chama-se “provisão de recursos humanos” e é responsável por captar
as pessoas no mercado de trabalho ou de recursos humanos. Esse processo está ligado à
pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas. Considera-se o aprovisionamento a
porta de entrada do sistema organizacional (CHIAVENATO, 1998, p. 167).
As empresas hoje se utilizam de técnicas cada vez mais complexas para selecionar e
atender sua demanda de trabalho e errar menos em suas aquisições. Infelizmente, porém,
ainda não conseguiram aprender uma forma de reter seus talentos.
Na seleção e recrutamento realiza-se o recebimento de currículos, se faz dinâmicas de
grupo, provas, integração, observação e análise de atitudes, entre outras atividades, conforme
critérios da empresa e suas estratégias.
A atividade de recrutamento é permanente e se intensifica quando há vagas na
empresa. Nos dados da empresa pode haver cadastro de pessoas que deixaram currículos, ou
que foram indicadas por alguém, ou ainda outras formas. Recrutar, portanto, é buscar essas
informações no banco de dados. Esta pesquisa revela que a empresa mantém informações
necessárias e fundamentais para buscar o perfil de que necessita (LACOMBE, 2005, p. 65)
Num primeiro momento, conhecer informalmente as pessoas também é comum, é
claro que em uma só conversa não se pode conhecer tudo, mas se pode tirar informações
preciosas que levam à boa seleção e recrutamento de pessoas.
Uma estratégia de selecionar é conhecer os valores das pessoas, no que acreditam,
como se comportam, o que sonham e querem para suas vidas, quais expectativas e se elas
podem ser supridas pela empresa. Nesse sentido, o feeling do gestor em táticas individuais
pode fazer a diferença, e a opção por colocar o indivíduo dentro dos processos
organizacionais pode alcançar um bom resultado.
Não se deve selecionar e recrutar as pessoas sem determinar o que vão fazer e como
irão desempenhar as suas funções. Nesse sentido, Ribeiro (2005 p. 53) afirma que sempre
32

serão necessárias informações claras, a descrição do cargo, bem como dos requisitos pessoais
indispensáveis para o bom desempenho das suas tarefas.

2.4.2 Ambientação das pessoas

A integração das pessoas selecionadas é outro passo extremamente importante. Assim,


atitudes como fazê-las conhecer a empresa, apresentá-las aos departamentos, aos colegas,
contribuem para deixá-las à vontade no ambiente em que realizarão seu trabalho. Lacombe
(2005, p. 94) afirma que a integração consiste em informar ao novo colaborador as políticas,
os objetivos, os benefícios, as normas, as práticas, os horários de trabalho, o que a empresa
espera dele, das suas atitudes, comportamentos, enfim, trata-se da socialização entre os
colegas, a chefia, a cultura da empresa.
A integração formada a partir da primeira impressão do ambiente é fundamental para
a adaptação do novo integrante, sendo que todos sabem que o primeiro dia de trabalho é o
mais angustiante e longo. Fazê-lo se sentir bem, portanto, é um desafio estratégico do gestor
para que a aquisição seja eficaz. Chiavenato (2008, p. 181) compartilha do conceito de que
socialização é a maneira como a empresa consegue integrar seu novo funcionário à cultura, ao
contexto e ao sistema a fim de ele possa assumir um comportamento adequado ao que a
empresa espera dele.
Ribeiro (2005, p. 107), por sua vez, afirma que as políticas da empresa devem ser
explicadas ao novo empregado, o que vai ajudá-lo a se adaptar mais rapidamente ao ambiente.
Cabe ao gestor providenciar em todas as informações necessárias, bem como nos
equipamentos para as tarefas do novo colaborador.
Nesse momento devem ser informadas as relações empregatícias quanto à política
adotada pela empresa no que diz respeito ao horário, férias, treinamentos, empréstimos,
comunicações internas sobre itens diversos e que precisam orientar o novo funcionário.
Um aspecto importantíssimo na socialização é determinar um método que condiz com
a expectativa do novo integrante na empresa. Essa integração deve ser o menos decepcionante
possível, pois se mal colocado pode trazer danos para todos os processos restantes. E aí se
pode perder um bom profissional.
33

2.5 Processos de aplicar pessoas

A lógica do processo de agregar pessoas exposta anteriormente evidencia que a


organização possui postos de trabalho que exigem qualificação específica e é preenchida por
pessoas capacitadas. Essa lógica deriva do processo de aplicar, ou seja, para que as pessoas
possam ocupar cargos na empresa, elas precisam ter as características necessárias para isso
(CHIAVENATO, 2008, p. 168).
Para Gil (2008, p. 172), as organizações modernas consideram a mutabilidade do
ambiente e desenhar os cargos passa a ser um enriquecimento da tarefa que amplia a
responsabilidade. O autor afirma então que todas as atividades desenvolvidas na empresa
visam a alcançar objetivos e gravitam em torno de cargos.
A especificação do cargo fornece um alicerce para sua avaliação e controle, que pode
se fixar numa política de salários racional e bem feita.
Uma estratégia clara de aplicar as pessoas às funções que lhe cabem é definir o cargo e
o que deve fazer e aprender a fazer. Caso essa pessoa não demonstre o resultado esperado, o
gestor deve trocar suas funções.
Com os processos produtivos as pessoas passaram a assumir tarefas específicas e
definir formas de trabalhar. Adveio daí a descrição de cargo que não é nada mais que executar
as funções exatamente da forma como foram concebidas. Chiavenato (2008, p. 198) expressa
que o conceito de cargo é uma decorrência da divisão do trabalho imposta pelo velho e
tradicional modelo burocrático e, da mesma forma, o velho e tradicional organograma.
No início da industrialização era possível afirmar que as pessoas eram pura mão de
obra, cumprindo rigidamente as normas e realizando mecanicamente as atividades, sendo
proibidas de pensar.
Chiavenato (2008, p. 205) se posiciona de forma crítica a respeito das desvantagens do
modelo clássico, apesar deste ter proporcionado um avanço em desenho de cargos. O modelo,
porém, não acompanhou as mudanças sociais, culturais e tecnológicas do mundo moderno,
embora ainda muito usado, precisando ser repensado.
Este modelo previa uma rigidez na descrição de cargos, enquanto que as relações na
área de pessoal visavam uma negociação direta com os sindicatos, cuja atuação era
plenamente burocrática, definindo os papéis e assegurando que as pessoas fariam o que era
determinado. Utilizava-se então unicamente a capacidade produtiva das pessoas sem perceber
o ser humano como ser pensante, que era remunerado para fazer e não para pensar.
34

Na década de 90 essa visão foi enriquecida com o foco de considerar as pessoas em


aspectos globais, desenvolvendo de forma adequada o corpo, a mente e o espírito das pessoas.
A preocupação foi promover oportunidades de as pessoas se realizarem como seres humanos e
profissionais, e enquanto a empresa se perpetuava, as pessoas trabalhavam na organização,
sendo necessária uma estrutura de forma flexível, porém não muito rígida.
Toda essa preocupação fez com que houvesse um novo conceito no papel das pessoas
nas organizações. A descrição de cargos, portanto, em sua evolução juntamente com a
administração, prova a importância em cada momento do saber, o que as pessoas fazem e
como fazem, para que fazem e quais os objetivos de tais ações e o desempenho delas em todo
o processo.
É por meio desse processo que a empresa estabelece um sistema para determinar
salários a serem pagos. A avaliação de cargos, portanto, se constitui no instrumento mais
utilizado para promover o equilíbrio interno dos salários (GIL, 2008, p. 184).

2.6 Processos de recompensar pessoas

As empresas passaram a perceber novas estratégias em recompensar os colaboradores


a partir do momento em que os valores das pessoas sofreram mudanças, especialmente
quando a qualidade passou a predominar, assim como o serviço ao cliente, o trabalho em
equipe e a produtividade. Esses valores são o foco para a empresa, enquanto seus
colaboradores necessitam de novas políticas salariais, mais coerentes com o princípio da
administração moderna.
Gil (2008, p. 190) destaca novos modelos de recompensa ou remuneração que são:
remuneração por conhecimento e habilidades, por competências, broadbanding (faixa
salarial) baseada no desempenho, em equipes, remuneração participativa, carreiras, outros
benefícios. O autor afirma que esse é um desafio estratégico evidente, e muitas outras
políticas salariais devem ser adotadas de forma coerente com os princípios modernos em
recompensar as pessoas.
Algumas empresas adotam planos de salários e carreiras, os quais impulsionam as
pessoas a planejarem a sua vida profissional e as motiva a seguir com persistência os
objetivos futuros de sua carreira profissional.
As empresas também adotam outros benefícios que visam a ocasionar bem-estar ao
seu colaborador, como: prêmios, participação nos lucros, auxílio-alimentação, cesta básica,
35

presentes de Natal, aniversários, entre tantos. Esses benefícios permitem confirmar a


importância que a empresa dá aos colaboradores que para ela trabalham.
Melhorar a vida de seus colaboradores passa a ser também um desafio estratégico ao
gestor, que contribui para mantê-los atentos e criativos, de forma tranquila no desempenho de
suas funções.
Chiavenato (2008, p. 312) orienta que é necessário remunerar as pessoas pelo seu
tempo dedicado à organização, porém isso não basta. É preciso incentivá-las continuamente a
fazer o melhor possível e, para isso, vários programas de incentivos estão em alta.
Já Lacombe (2005, p. 147) afirma que, além disso, existem os benefícios
proporcionados pelo status, pelo reconhecimento, pela sua satisfação pelas condições de
trabalho na empresa.

2.7 Processos de desenvolver pessoas

Este processo relaciona-se às atividades de treinar, desenvolver as pessoas e


desenvolver a organização. Trata-se de um aprender a aprender, tanto de forma individual
como de toda a empresa que está inserida em um sistema de aprendizado contínuo. O
processo leva em consideração aspectos como a cultura organizacional, a educação
continuada, o treinamento específico, o planejamento, a execução e a avaliação dos resultados
(CHIAVENATO, 1998, p. 493).
Nesse mesmo sentido, Gil (2008, p. 121) manifesta que:

Desenvolver pessoas não significa apenas proporcionar-lhes conhecimento e


habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas. Significa dar-lhes a
formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes
e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vistas em tornarem-se
melhores naquilo que fazem...

Fazer o melhor uso do aprendizado é gerar conhecimento, consequentemente também


é usar o capital humano da melhor forma possível na organização. Desenvolver pessoas,
portanto, é promover um espaço adequado para criar, adquirir e transferir o conhecimento,
oportunizando os resultados que a equipe almeja.
As estratégias organizacionais, como missão, visão e mudanças internas e externas da
empresa a pressionam a desenvolver meios de adequação. A busca desses desafios em chegar
ao resultado planejado, a avaliação do que se tem e o que se quer determina um
posicionamento em treinar e desenvolver as pessoas na empresa a fim de atingir a eficácia.
36

Uma questão fundamental é a forma de visão, de desprender-se de formas prontas.


Nesse sentido a gestão de pessoas deve estimular os colaboradores de forma criativa. Por isso
a gestão do conhecimento é um conceito que deve ser percebido.
Conhecimento, portanto, é a capacidade de ação, isso é, de transformar as informações
em conhecimento, configurando-se o intelecto humano numa riqueza da empresa. Para ter
sucesso a organização precisa administrar o conhecimento de forma verdadeira – esse é o
maior desafio da gestão de pessoas.
O sucesso da empresa está diretamente ligado à capacidade de gerir o conhecimento,
de colocá-lo em prática na mesma velocidade do acúmulo dos conhecimentos. As pessoas
trazem o conhecimento de fora, e o adquirem em maior expressão na empresa. Depois disso
levam consigo esse conhecimento, o qual precisa ser disseminado para assegurar a gestão do
conhecimento.
Após a avaliação das necessidades de treinamento e desenvolvimento, busca-se
entender o clima organizacional, que é voltado à cultura da empresa, observação do cliente e
suas necessidades, análise de sua força e qualidade de trabalho. A partir de então procura-se
direcionar o T&D para as práticas das funções empresariais, promovendo ferramentas exatas
no sentido de desenvolver nas pessoas o que se quer. O treinamento em si não trará benefícios
e sim desânimo geral se não for específico e bem planejado. Ele precisa agregar valor e não
apenas ser mais um entre tantos.
As empresas ainda têm sérias dificuldades de entender que a qualificação de seus
colaboradores propicia competitividade, e que a educação corporativa compreende todas as
atividades realizadas para identificar, modelar, difundir e aperfeiçoar as competências
essenciais ao sucesso da empresa (GIL, 2008, p. 123). Esse meio específico permite um
investimento no capital humano, disseminando o conhecimento e retendo-o na empresa.
O treinamento na empresa precisa ser uma atividade contínua e constante, pois as
melhorias precisam ser feitas a todo o momento. Para isso vários métodos podem ser adotados
na empresa, os quais poderão identificar habilidades e competências, advindo daí a
necessidade de treinamento (CHIAVENATO, 2008, p. 374).
Embora haja diferenças entre treinar e desenvolver, ou entre outros processos de
capacitação, todos eles estão voltados à capacitação, e significam mudança no comportamento
das pessoas, incorporando novas habilidades e atitudes (GIL, 2008, p. 123).
37

2.8 Processos de manter pessoas

Manter as pessoas na empresa é tão importante quanto captá-las no mercado de


trabalho. Assim, é preciso criar meios para que elas permaneçam na empresa após o processo
de desenvolvimento das competências necessárias, podendo contar com o conhecimento
individual e organizacional de que dispõem.
Manter as pessoas na empresa requer a manutenção das relações trabalhistas, de
higiene, de segurança e qualidade de vida no trabalho, além de relações sociais, benefícios e
remuneração. Trata-se, portanto, da responsabilidade de a empresa zelar pelas boas condições
de vida e saúde de seus colaboradores.
Chiavenato (2008, p. 436) evidencia que o processo de manutenção das pessoas existe
para mantê-las satisfeitas e motivadas e para assegurar condições físicas e psicológicas a fim
de permanecerem na empresa, ou seja, “vestir a camisa”.
Teixeira et al. (2005, p. 116) referem-se a esse macro processo como uma ligação ao
processo de remuneração, benefícios, saúde ocupacional, assistência social, segurança,
higiene do trabalho, relações trabalhistas e comunicação. Todos esses benefícios devem estar
em harmonia para que não ocorram disfunções que acarretem prejuízos econômicos e
pessoais.
O reconhecimento de que as pessoas são parte competitiva e de que nelas se deposita o
êxito das estratégias da empresa ainda são requisitos básicos de manter pessoas na empresa.
Perder um talento para o concorrente, portanto, não é fácil, e para que isso não aconteça a
empresa necessita adotar um modelo de aprendizagens e técnicas, onde o conhecimento fica
armazenado na empresa. O essencial, contudo, é adotar mecanismos de reter esse profissional.

Contratações acertadas, para serem consideradas como tal devem ser monitoradas,
avaliando-se a satisfação da gerência requisitante e a motivação do recém-
contratado. A porta de entrada é a mesma da saída. Nada mais frustrante que ver o
profissional em que você apostou ir embora. (FAISSAL, 2005, p. 24).

É claro que as pessoas diferem quanto à satisfação pessoal, pois enquanto uma
valoriza a recompensa em valores monetários, outra se satisfaz com o simples reconhecimento
de seu trabalho e esforço. Cabe ao gestor ou gerente usar as ferramentas certas para visualizar
e entender as pessoas dentro do contexto de prioridades e tentar na imparcialidade atender as
diversas expectativas que o colaborador tem em relação à recompensa ou reconhecimento.
38

As relações trabalhistas com as pessoas na empresa também podem determinar um


momento de desafio para a gestão de pessoas. Cumprir as normas impostas pela Lei é uma
obrigação da empresa, e apesar de alguns pontos estarem ultrapassados por se tratar de leis
antigas, poderiam ser revistas em alguns aspectos para atender à demanda moderna que vive a
gestão de pessoas.
Foi por volta do final do século 18 que se priorizou o estabelecimento de uma relação
trabalhista, mas apenas no início do século 20 houve real regulamentação das leis do trabalho.
Em 1943 surgiu a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), a qual perdura até os dias atuais.
E, apesar das mudanças em alguns pontos ela não avançou tão rapidamente quanto as
transformações necessárias para um mundo moderno que se apresenta em relação às pessoas
na empresa (LACOMBE, 2005, p. 263).

2.9 Processos de monitorar pessoas

As estratégias que a empresa implanta em seu ambiente determinam os objetivos que


pretende alcançar ao longo de sua existência e, assim, não é por acaso que estabelece sua
missão, visão e valores.
Para que tudo ocorra conforme o planejado, é necessária uma direção e, acima de tudo,
o controle de seus processos e de suas pessoas.

Controle visa assegurar que as diferentes unidades da organização estejam


trabalhando conforme previsto. Se as unidades não estão trabalhando em harmonia e
no mesmo ritmo a organização deixa de funcionar eficientemente. À medida que
uma organização tenta relacionar-se com o seu ambiente, existe a necessidade de
garantir que as atividades internas estejam sendo executadas de acordo com o que se
planejou. (CHIAVENATO, 1998 p. 548).

O processo de monitoração é uma atividade de registro, de banco de dados, de


sistemas de informações que dão respaldo ao gestor na sua tomada de decisão. Nesse
momento, o processo define critérios de avaliação para o desenvolvimento das pessoas, busca
a satisfação dos colaboradores, avalia o desempenho e traça as mudanças inerentes às
decisões.
O banco de dados e o sistema de informações são os programas de geração de dados,
de armazenamento e disseminação de informação que são de fundamental importância para
que os processos da empresa funcionem. Para Chiavenato (2008, p. 502), uma das estratégias
mais importantes em gestão de pessoas reside na intensa comunicação e retroação com seus
colaboradores, o que é viabilizado pelo sistema de informações e dados.
39

No contexto da ARH esses dados significam a fácil execução das atividades, já que é
neles que se buscam cadastros de pessoas, de remuneração, de desempenho, de treinamento,
enfim tudo que diz respeito às práticas de recursos humanos na empresa (CHIAVENATO,
2008, p. 505).
O processo decisório e a criação de estratégias ligam-se ao fato de se obter os dados,
filtrá-los e analisá-los conforme a necessidade da empresa. Sua aplicabilidade se dá no
momento em que é possível resolver problemas, relacionando-os com o padrão estabelecido.
Antigamente, monitorar as pessoas na empresa era um processo mais rígido, vigilante.
Hoje, porém, está mais voltado para o empoderamento (empowerment) das pessoas, e coloca
em suas mãos a responsabilidade pelas decisões de seu trabalho (CHIAVENATO, 2008, p.
512).
40

3 METODOLOGIA

Segundo Lakatos e Marconi (2003, p. 221), a metodologia é o momento em que se


busca abranger a um só tempo as respostas de vários itens de questionamentos, ou seja:
Como? Com quê? Onde? Quando? É com o uso dos métodos científicos que se explica o
estudo deste capítulo, que aborda os procedimentos usados para realizar a pesquisa, a
classificação, a abordagem, a coleta dos dados e a sua interpretação.
O estudo aqui elaborado se deu de forma quanti-qualitativa, numa orientação
interpretativa dos fenômenos encontrados, buscando um entendimento dos processos de
gestão de pessoas na empresa “Totens Pizzaria”. Partiu-se inicialmente de uma pesquisa
bibliográfica, que permitiu embasar a questão dos desafios e tendências nos processos
específicos da empresa em estudo, culminando em proposições para seu contexto, já que a
evolução foi aqui evidenciada.
Essas premissas foram os fundamentos teóricos e dinâmicos para elaborar a pesquisa
com o propósito de observar como os processos acontecem e se consolidam na empresa em
sua gestão de pessoas. A fim de evidenciar cada momento da metodologia segue o
embasamento teórico de cada etapa.

3.1 Classificação da pesquisa

A classificação da pesquisa se encontra na base de sua natureza, de seus objetivos e


procedimentos, contemplando meios de chegar a um resultado mais claro da questão em
estudo com soluções práticas.
Gil (2006, p. 42) nomeia a pesquisa com caráter pragmático, como um processo
formal e sistemático de desenvolver um método científico. Assim, o objetivo da pesquisa é
descobrir respostas para um problema mediante procedimentos científicos, em que classificar
significa lhe dar um sentido, usando instrumentos adequados a cada aspecto. Esse fato
constitui um momento complexo da pesquisa na empresa, já que aborda os aspectos
qualitativos da rotina do gestor da empresa “Totens Pizzaria” em relação aos seus
colaboradores.
41

a) Do ponto de vista de sua natureza


Quanto à natureza da pesquisa realizada na empresa “Totens Pizzaria” esta pode ser
considerada como aplicada, pois envolve os interesses dos sujeitos na questão do estudo, ou
seja, a visão dos colaboradores diante dos processos de gestão de pessoas comparada com a
visão do gestor, e como acontecem os processos na visão de cada sujeito e na prática, bem
como as preocupações inerentes ao fato investigado. Nessa mesma linha de pensamento
Teixeira et al. (2009, p. 112) trazem o conceito que a “pesquisa aplicada refere-se à discussão
de problemas,empregando um referencial teórico de determinada área do saber, e a
apresentação de soluções alternativas”.

b) Do ponto de vista de seus objetivos


A investigação das estratégias e os desafios da empresa “Totens Pizzaria” têm como
objetivo explorar a atribuição aos fatos e dados sistematizados, contemplando um
conhecimento, investigando a problemática sem um conhecimento anterior, provocando um
estado de atenção com maior profundidade, identificando, isolando, criando critérios para
priorizar o que de fato a problemática aborda , quer saber, constatar e embasar.
Considera-se o estudo uma pesquisa exploratória porque tem a finalidade de esclarecer
e modificar ideias, enquanto busca pesquisar os desafios estratégicos da empresa na sua
gestão de pessoas, proporcionando instigar a problemática e a continuação do estudo (GIL,
2006, p. 43).
A pesquisa também é considerada exploratória pela sua característica de pouco
conhecimento na área ou com insuficiência de conhecimento de um assunto que se torna cada
vez mais prioritário na empresa, que é gerir pessoas.
No entendimento de Pinheiro (2010, p. 18), a pesquisa bibliográfica e de estudo de
caso permitem sondar os fatos existentes, ocasionar o aumento de experiência em
determinado problema, a exploração de dados e fatos, tornando explícita a problemática e
permitindo amplo conhecimento.
Gil (2006, p. 73) revela que explorar situações reais, descrever a situação do contexto
e explicar as variáveis causais de tal fenômeno identificam um estudo de caso. Dessa forma,
este tipo de estudo identifica como as práticas de gestão de pessoas são aplicadas tanto na
percepção do gestor como dos colaboradores, bem como os desafios existentes na empresa
diante das tendências atuais na gestão de pessoas.
A pesquisa realizada na empresa “Totens Pizzaria” também é descritiva, pois elenca a
descrição do ambiente pesquisado, os seus sujeitos, e o comportamento diante da coleta dos
42

dados de modo padronizado. Nesse sentido, Gil (2006, p. 44) confirma que as pesquisas
descritivas têm por objetivo a identificação de relações entre variáveis, analisando e
descrevendo opiniões.

c) Do ponto de vista dos procedimentos técnicos


A pesquisa bibliográfica auxilia a desenvolver ideias novas entre as já existentes,
preenchendo uma lacuna na literatura, além de permitir proposições.
De acordo com Gil (2006, p. 65), esta pesquisa é desenvolvida com base em material
já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora quase todos os
estudos exijam algum tipo de trabalho dessa natureza, há pesquisas desenvolvidas
exclusivamente a partir de fontes bibliográficas. Isso, porém, não ocorre aqui, pois além da
pesquisa bibliográfica procedeu-se também a exploração, a coleta e a análise de dados da
empresa e suas proposições.

d) Quanto à forma de abordagem do problema


A abordagem constitui-se de um método científico elaborado com cuidado na
observação, a fim de organizar os meios sistemáticos de estudo da problemática em questão.

Método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior


segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e
verdadeiros –, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as
decisões do cientista. (LAKATOS; MARCONI, 2003, p. 83).

Pode-se afirmar então que a abordagem deste estudo é quali-quantitativa, ou seja, é


quantitativa, pois traduz em números as opiniões e informações colhidas, as quais são
posteriormente classificadas e analisadas; e qualitativa por relacionar a dinâmica do real e do
sujeito, que não pode ser traduzida em números, não requer uso de estatística, e a atribuição
da interpretação se dá num ambiente natural, ou seja, no acontecer dos fatos.

A pesquisa qualitativa caracteriza-se pela tentativa de uma compreensão detalhada


dos significados e características situacional apresentada pelos entrevistados, em
lugar de medidas quantitativas de características de comportamento. (PINHEIRO,
2010, p. 20).

O estudo, portanto, se caracteriza com aspectos qualitativos e quantitativos assumindo


um papel quali-quanti, numa relação entre o mundo real e o sujeito, um vínculo que não se
rompe entre o objetivo e o subjetivo do sujeito, e que não pode ser traduzido simplesmente
com estatística, mas com análise e interpretação, atribuindo significado aos fatos.
43

3.2 Sujeitos da pesquisa

Para atribuir sentido à pesquisa e buscar as informações, os sujeitos participantes da


pesquisa foram os 24 colaboradores da empresa e o seu gestor, Ilmar Petris, que responderam
aos questionários específicos a fim de obter as respostas necessárias à investigação e
problemática em questão.

3.3 Coleta de dados

A pesquisa de campo pode ser caracterizada como um estudo de caso por usar o
método qualitativo, com o foco na exploração e descrição do que acontece na empresa. A
complexa percepção e a subjetividade da questão de estudo comprovaram se tratar de um caso
único.
Quando há um problema para solucionar e não existem muitas informações, a pesquisa
adota um conjunto de ações que proporciona e norteia a busca de soluções. Nesse sentido faz-
se necessária a busca de informações de diversas formas, como conversas informais, visitas à
empresa, observação do ambiente pesquisado, além de questionários com perguntas abertas
aplicadas ao gestor (Apêndice A), e fechadas aos 24 colaboradores (Apêndice B).
Para realizar a pesquisa ocorreram inúmeros contatos com o gestor da empresa
“Totens Pizzaria” ao longo do mês de setembro de 2012, por meio de ligações telefônicas e
trocas de email com conversas informais. Na forma presencial aplicou-se um questionário
contendo 35 questões abertas e estruturadas com o intuito de investigar a percepção do gestor
em relação aos seus colaboradores na empresa, que foi respondido de forma escrita.
O referido questionário contemplou os seis processos de gestão de pessoas (agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar), sua formação profissional, sua
definição de gestor de pessoas e a percepção dos desafios que enfrenta na sua gestão na
empresa.
Após a aplicação do questionário ao gestor partiu-se para a coleta de dados junto aos
colaboradores, cujo questionário foi aplicado no mês de outubro de 2012, e conteve 30
questões, distribuídas em seis blocos de perguntas nos tópicos em estudo, visando analisar a
percepção dos processos de gestão de pessoas. Além disso, um bloco de questões buscava a
percepção dos colaboradores sobre os desafios do gestor na gestão de pessoas da empresa.
Da mesma forma como ocorreu com o gestor, o questionário aos colaboradores
igualmente abordou os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e
44

monitorar pessoas, bem como a percepção desses movimentos internos que passam
despercebidos pelos sujeitos, surgindo novos desafios estratégicos na gestão da empresa em
relação aos seus colaboradores.
Ficou evidenciado, portanto, o aspecto qualitativo do estudo, bem como a observação
dos participantes e a técnica quantitativa dos questionários aos colaboradores que
responderam em separado.

3.4 Análise e interpretação dos dados

A análise e interpretação dos dados são atividades distintas, conforme elencam


Lakatos e Marconi (2003, p. 167), e envolvem duas operações: a primeira de explicação,
verificação, esclarecimento e explicitação, que evidencia as relações entre os fenômenos
estudados, enquanto o pesquisador entra em maiores detalhes estatísticos a fim de conseguir
as respostas a indagações e outros fatores; a segunda de interpretação, que assume um lado
mais intelectual do pesquisador, proporcionando significados mais amplos às respostas,
vinculando a teoria aos esquemas propostos no planejamento.
A partir da classificação ordenada, Cervo e Bervian (2002, p. 74) explicam que a
análise e a confrontação de tabelas e provas estatísticas servem para comprovar ou não as
hipóteses do estudo.
Sistematizar a pesquisa, conforme Marconi e Lakatos (2003, p. 169), determina
organizar os dados em quadros ou tabelas para auxiliar a classificação, auxiliando a
apresentação de forma clara e objetiva. A proposta maior, contudo, é distinguir as diferenças,
semelhanças e relações numa distribuição lógica, clara, concisa e que precisa acontecer de
modo simples.
A análise aqui se configura em uma escala de níveis, proporcionada a partir de cinco
opções nas questões aos colaboradores: concordo totalmente (1); concordo parcialmente (2);
indiferente (3); discordo parcialmente (4); e discordo totalmente (5).
Leva-se em conta que as posições (1) e (2) apresentam um aspecto positivo, ou seja,
de concordância em seus percentuais somados; já as (4) e (5) representam um aspecto
negativo; enquanto que a discordância e a neutralidade são expressas na posição (3).
As explicações visuais, de caráter qualitativo, quantitativo e descritivo necessitam de
cuidados específicos na elaboração, inserção e localização, podendo dificultar ou facilitar a
compreensão do leitor. Para tanto, Cervo e Bervian (2002, p. 153) explicam que os quadros,
gráficos, tabelas devem ser todos identificados e referenciados.
45

Os resultados ocorrem de maneira natural no momento em que se faz um


comparativo entre o referencial teórico, a observação do gestor e a percepção dos 24
colaboradores da empresa. É possível fazer uma leitura de cada processo na forma como os
mesmos acontecem dentro da empresa.
46

4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A apresentação dos dados é o momento de expor as questões encontradas nos


questionários aplicados ao gestor da empresa e aos seus 24 colaboradores para, após, analisá-
los.
Os dados coletados no questionário aplicado ao gestor Ilmar Petris, proprietário da
empresa “Totens Pizzaria”, e no questionário dirigido aos colaboradores, identificam pontos
que, muitas vezes convergem enquanto que em outras ocasiões divergem quanto aos
processos de gestão de pessoas, descortinando os desafios estratégicos existentes.
Dividido em três seções, este capítulo apresenta no primeiro momento as
características da empresa. Em seguida reporta-se às características dos sujeitos do estudo,
que são o gestor da empresa e seus 24 colaboradores. E, finalmente, apresenta-se um
diagnóstico dos processos com uma análise comparativa da gestão de pessoas na empresa.

4.1 Caracterização da empresa

As raízes gastronômicas da empresa “Totens Pizzaria” começaram entre 1995 e 1997,


na cidade de Blumenau, SC. Na época, a “Totens” era um dos bares mais frequentados da
região. Muitas pessoas ainda lembram os bons momentos que ficaram marcados em saudosas
comemorações.
Em 1997 a referida empresa iniciou suas atividades como pizzaria na praia de Enseada
São Francisco do Sul, tornando-se logo um sucesso no balneário, oferecendo o maior e
melhor rodízio de pizzas e massas da região, aliado ao atendimento personalizado. Em
novembro de 2000, após fixação no litoral norte, a “Totens Pizzaria” instalou-se em Joinvile,
uma das maiores cidades do Estado de Santa Catarina. Em 2005 fechou a pizzaria no litoral
norte ficando somente na cidade de Joinvile.
Apostando na solidez de seu ramo de negócio, confiando em seus colaboradores como
parceiros de sucesso e na qualidade dos produtos oferecidos, a empresa tornou-se referência
em qualidade na cidade de Joinvile, ganhando alguns prêmios no segmento.
Atualmente, a empresa “Totens Pizzaria” coloca à disposição de seus clientes um
espaço totalmente seguro para recreação infantil. Com a presença de uma monitora, cuja
47

responsabilidade é acompanhar as crianças nas brincadeiras, jogos e TV, estas se divertem


enquanto seus pais jantam com tranquilidade.
Todos os procedimentos adotados na empresa seguem padrões que vão desde a compra
de produtos até a preparação dos colaboradores nas atividades diárias. O gestor da empresa, o
Ilmar Petris, cuida dos processos de forma minuciosa e de muito perto, fazendo questão de
manter o controle das principais atividades da empresa, acompanhando seus colaboradores no
dia a dia. É ele que estabelece as normas e rotinas que devem ser seguidas nas execuções das
tarefas para que tudo esteja de acordo com a qualidade que propõe oferecer ao seu cliente.
Numa conversa informal, o gestor da empresa “Totens Pizzaria” explicou que gosta de
estar sempre por perto de todos os acontecimentos e à frente das atividades da empresa,
gerindo todos os processos da empresa de forma sistêmica, buscando uma maior integração da
equipe. Segundo ele, “Meu capital está na minha equipe e sem ela não faço nada”, expressão
que usou ao enumerar as rotinas de árduo trabalho em tocar seu negócio e ver nas pessoas a
possibilidade de se manter no mercado.
A empresa hoje conta com 24 colaboradores, um gerente que possui mais tempo de
trabalho na empresa e que faz a ligação entre a equipe e o gestor, uma monitora para a
recreação infantil, uma recepcionista que recebe o cliente na entrada, oferecendo-lhe o
cardápio e as boas-vindas, três pessoas que produzem as pizzas, duas auxiliares na cozinha, 15
garçons que se revezam entre servir o rodízio de pizza e a copa, e uma colaboradora no caixa.
O gestor Ilmar Petris acompanha todos os processos, desde as boas-vindas ao cliente
nas mesas até na colaboração em servi-los. Muitas vezes, como comentou em seu relato, “Põe
a mão na massa quando o movimento está mais forte”, sendo bom conhecedor da arte de
confeccionar pizzas.

4.2 Características do gestor e dos colaboradores da empresa

Com base nas informações prestadas pelo gestor, suas características o identificam
como democrático. Seu foco organizacional está nas pessoas, conforme a questão: “Você está
mais focado nos resultados organizacionais ou nas pessoas?”, ao que respondeu: “Nas
pessoas”. É com essa cultura que o fundador da empresa norteia suas decisões, preocupando-
se com um modo de gestão mais dinâmico e participativo. Ao tomar as decisões argumenta
que é ponderado em algumas situações mais complexas, e que as decisões difíceis ensinam
muito. Aprova a autonomia de seus colaboradores, mas somente quando estas estão de acordo
48

com a filosofia da empresa, que identifica em uma das conversas pessoais como “confiança e
honestidade”.
O proprietário da empresa “Totens Pizzaria”, Ilmar Petris cursou Pedagogia em
Blumenau, SC. Inicialmente, sua intenção era seguir a carreira de professor, mas não terminou
o curso e decidiu ser empreendedor. Relata que antes de se estabelecer no ramo de pizzaria
iniciou outros negócios que não prosperaram, e hoje não se arrepende, pois seu perfil é
inovador, gosta de arriscar, é uma pessoa muito bem relacionada no meio em que atua. Para
ele a confiança nas pessoas com as quais trabalha e o respeito ao seu cliente são fatores
primordiais para se buscar o sucesso.
A figura 5, a seguir, apresenta as características dos colaboradores da empresa “Totens
Pizzaria” quanto à faixa etária, gênero, tempo de empresa, motivo e regime de contratação, e
participação em treinamentos.

Características Atributo Incidência % em relação


da amostra ao total
Faixa etária Até 21 anos 4 16,67
De 22 a 32 anos 14 58,33
De 33 a 40 anos 6 25,00
Total 24 100,00
Gênero Masculino 17 70,83
Feminino 7 29,17
Total 24 100,00
Tempo de serviço < 1 ano 9 37,50
1 a 3 anos 12 50,00
4 a 5 anos 2 8,33
+ 5 anos 1 4,17
Total 24 100,00
Motivo da contratação Experiência 7 29,17
Indicação pessoal 17 70,83
Total 24 100,00
Regime de contratação Temporário 3 12,50
Carteira assinada 21 87,50
Total 24 100,00
Treinamento Nunca participaram 21 87,50
Apenas um treinamento 3 12,50
Total 24 100,00
Figura 5. Distribuição dos colaboradores segundo suas características pessoais e profissionais.

Segundo dados expressos anteriormente, a faixa etária predominante entre os


colaboradores é de 22 a 32 anos de idade, assim como o gênero masculino, tempo de serviço
49

entre 1 a 3 anos, indicação pessoal como motivo da contratação, regime celetista de contração
e a maioria nunca participou de treinamentos.

4.3 Diagnóstico e análise dos processos de gestão de pessoas

O diagnóstico dos processos que segue deixa clara a visão do gestor e a percepção de
seus colaboradores quanto às ações e rotinas executadas na gestão de pessoas da empresa
“Totens Pizzaria”. Na verdade, trata-se de um apanhado geral de cada processo que pode ser
estudado futuramente com uma maior profundidade, uma vez que os desafios do gestor dentro
de sua empresa não se esgotam neste momento.

4.3.1 Processos de agregar pessoas

Ao iniciar a análise do processo de agregar pessoas, ou seja, de recrutar e selecionar


colaboradores, percebe-se que a empresa não possui um planejamento prévio de sua gestão de
pessoas. Isso fica claro nas palavras do gestor, segundo o qual não existe nenhuma ferramenta
ou indicador que possibilite averiguar a necessidade de pessoas na empresa. O gestor assume
que apenas percebe a necessidade de recrutar novos colaboradores no momento em que surge
algum problema relacionado com o atendimento ao cliente, reclamações ou faltas constantes
dos colaboradores que necessitam de uma nova contratação.
Nesse sentido, Lacombe (2005, p. 66) esclarece que o processo de recrutar pessoas só
terá êxito se houver antecipadamente um planejamento dos perfis necessários aos cargos e as
funções estiverem bem definidas.
Já Chiavenato (2008, p. 76) colabora nesse sentido ao considerar que o planejamento
de pessoas pode ser uma antecipação e uma forma de prever decisões futuras necessárias na
gestão de pessoal, e que a falta de um planejamento pode produzir consequências
desagradáveis no futuro da organização.
Mediante essas constatações pode-se concluir que, para se ter pessoas certas e atraí-las
é fundamental saber porquê e para quê elas precisam fazer parte da empresa. O fato é que esse
planejamento prévio de pessoas deve se alinhar às estratégicas organizacionais, como missão
e visão da empresa.
Nesse sentido percebe-se que não existe um procedimento formalizado pela empresa,
ou seja, um planejamento instituído. O processo de recrutamento e seleção ocorre de maneira
natural, seguindo as necessidades do dia a dia. A princípio, quando há a necessidade de
50

admitir novos colaboradores, o gestor Ilmar Petris é quem faz o planejamento situacional,
coloca anúncios em jornal da cidade, analisa e seleciona as pessoas, conforme as
necessidades, mas prefere contratar pessoas indicadas por seus colaboradores.
A respeito desse tipo de sistema de recrutamento, que é a apresentação de candidatos
por indicação, Chiavenato (2008, p. 122) expressa que se trata de um processo de alto
rendimento e baixo custo, pois há uma co-responsabilidade com seus colaboradores, o que
pode ser considerado um dos meios mais eficientes e de amplo espectro de recrutamento.
A tabela 1, a seguir, apresenta as questões sobre recrutamento e seleção e a
ambientação das pessoas na empresa, composta de cinco questões.

ITEM QUESTÕES AOS COLABORADORES GRAUS TOTAL

1 2 3 4 5

1- Sente-se parte da equipe, acolhido necessário. 18 6 0 0 0 24

% 75 25 0 0 0 100%

2- Considero importante a ambientação, 15 9 0 0 0 24


socialização, para conhecer a empresa em que
trabalho, isso esclarece dúvidas sobre a minha
função.
% 62,5 37,5 0 0 0 100%

3- Percebo que hoje a internet é ferramenta 1 6 16 0 1 24


importante para buscar as oportunidades de
emprego.
% 4,2 25 66,6 0 4,2 100%

4- Percebo que a indicação por amigos e parentes é 22 2 0 0 0 24


importante para se selecionar funcionários na
empresa.
% 91.7 8,3 0 0 0 100%

5- Percebo que a empresa é exigente ao recrutar e 2 12 10 0 0 24


selecionar busca sempre pessoas com capacidade
na função.
% 8,3 50 41,7 0 0 100%

Tabela 1. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de agregar pessoas.

Os dados da tabela 1 revelam que na empresa “Totens Pizzaria” 91,75% dos


colaboradores consideram que a indicação por parentes ou amigos é importante no momento
de a empresa escolher novos colaboradores.
Após contemplar a seleção que busca novos colaboradores, o gestor inicia o processo
de escolha e classificação daquele que melhor se identifica com a cultura da empresa. De
51

acordo com suas palavras, itens como confiança e honestidade são fundamentais e reforçam a
indicação do candidato à vaga.
Para esse processo a proposição seria a adoção de um formulário específico, o qual
possibilitaria um maior conhecimento das pessoas, com questões fundamentais que ajudariam
a perceber o comportamento individual e social das pessoas, a fim de alinhá-las aos propósitos
do gestor em suas estratégias de trabalho.
Outro aspecto considerado importante nesse processo é o acolhimento das pessoas na
empresa. Segundo dados obtidos nos questionários aplicados aos colaboradores e
representados na tabela 1, 75% se sentem acolhidos, enquanto que 62,5% responderam que a
ambientação é importante para o bom andamento do trabalho.
Quanto à opinião do gestor sobre a ambientação, suas palavras revelam que ela é feita
“de forma natural, proporcionada pelo bom ambiente que o nível ‘humano’ de meus
colaboradores tem, os mais antigos na casa é que ensinam o trabalho e recepcionam o novo”.
Isso confirma o alto índice de acolhimento expresso pelos colaboradores.
Esta prática encontra respaldo em Lacombe (2005, p. 95), o qual salienta que a
integração ou a socialização de um novo colaborador é muito importante para a adaptação
desse novo integrante aos colegas, ao chefe, à cultura da empresa, às práticas e condutas, o
que acelera a ambientação e tende a reduzir a rotatividade.
Araújo e Garcia (2009, p. 320) também contribuem nessa análise quando propõem um
programa de ambientação que consiste em transmitir ao recém-chegado a cultura da empresa,
não havendo uma receita certa de sucesso, mas uma maneira peculiar de cada empresa em
associar a sua cultura com a do colaborador que está começando a fazer parte do contexto da
empresa.
Percebe-se que na empresa “Totens Pizzaria” a ambientação é reconhecida como algo
importante aos colaboradores, conforme percentual apresentado na tabela 1, em que a maioria
se sente bem acolhida. O ponto certo é adequar a ambientação ao que se quer apresentar ao
novo colaborador, numa adaptação contínua, de longo prazo e com uma nova visão de
integração e de incorporação adequada ao seu novo colaborador. Essas ações determinam,
segundo Araújo e Garcia (2009), uma forte diminuição do turnover (rotatividade), assim
como o tempo de sua adaptação, provocando uma maior satisfação e o desenvolvimento de
uma empatia mais realista com as pessoas.
52

4.3.2 Processos de aplicar pessoas

O processo de aplicar pessoas está vinculado à manutenção das pessoas na empresa. A


padronização das tarefas associadas à recompensa por resultado seria um desafio estratégico
de um modelo de gestão que poderia evitar a alta rotatividade. Entretanto, na empresa “Totens
Pizzaria”, o gestor não privilegia a rotina ou o conservantismo das atividades e sim tenta
implantar um sistema mais orgânico em que as pessoas percebem que têm autonomia para se
adaptar às necessidades do dia a dia da empresa, agindo com flexibilidade. O detalhe está em
disseminar isso aos colaboradores, a fim de que se sintam com a liberdade para cumprir as
metas e objetivos da empresa. Para tanto precisam conhecer esses objetivos, cabendo ao
gestor a incumbência de uma boa comunicação.
A tabela 2, a seguir, apresenta as questões sobre manuais de tarefas, especificação e
formas de aplicar as pessoas na empresa.

ITEM QUESTÕES OS COLABORADORES GRAUS TOTAL

1 2 3 4 5 24

1- Seria importante a empresa manter um manual de 20 4 0 0 0 24


conduta dos colaboradores.
% 83,3 16,7 0 0 0 100%

2- As metas na empresa são conhecidas e todos 7 16 1 0 0 24


realizam bem seu trabalho para atingir os objetivos
do gestor
% 29,1 66,7 4,2 0 0 100%

3- As tarefas não são claras para executar as funções, 3 10 1 10 0 24


causando confusão nas rotinas de trabalho.
% 12,4 41,7 4,2 41,7 0 100%

4- Os salários na empresa são de acordo com o 19 4 1 0 0 24


mercado
% 79,2 16,6 4,2 0 0 100%

5- Exercer mais que uma função não é uma 0 10 7 7 0 24


dificuldade
% 0 41,6 29,2 29,2 0 100%

Tabela 2. Distribuição dos colabradores quanto ao processo de aplicar pessoas.

Na questão 1 da tabela anterior, 100% dos colaboradores referem a importância de


manter um manual de conduta, ou seja, uma pequena cartilha que apresente a empresa, sua
filosofia, cultura, objetivos, ou seja, esclarecimentos para o conhecimento das metas. Houve
53

uma forte divergência entre a questão 2 e 3, pois ao mesmo tempo em que 95,8% percebem
com clareza as metas da empresa e realizam bem o seu trabalho, na questão seguinte 54,1%
referem não serem claras as tarefas de rotina das funções na empresa, causando certa
confusão.
Por sua vez, o gestor, ao ser perguntado a respeito de regras, manuais e políticas
adotadas na empresa de forma escrita confessa que: “Não vejo necessidade de nenhum
manual, sempre fiz assim”, e quanto a descrever os cargos e as tarefas, também argumenta:
“Não, nunca pensei em descrever cargos e tarefas, um ensina para o outro e eu digo como
gostaria que fosse”.
Nesse sentido Chiavenato (2008, p. 168) contribui com essa análise ao salientar que as
pessoas na empresa representam um conjunto de atividades e comportamentos para
desempenhar suas funções, e que alguns papéis ficam claros aos indivíduos e outros
necessitam de um direcionamento para atender os objetivos da empresa. O autor ainda
complementa que as organizações só funcionam quando as pessoas bem desempenharem as
suas funções.
Na empresa analisada isso acontece ao acaso, o que pode ser percebido na questão três
da tabela 2, onde se constata a concordância quanto à confusão que a falta de definição desses
papéis individuais pode causar nas rotinas da empresa.
É nessas condições que Chiavenato (2008) procura afirmar que tudo na empresa é
provisório e mutável, que um sistema permite e privilegia as mudanças para a melhoria do
desenvolvimento das atividades.
O gestor ainda identifica a necessidade da multifuncionalidade, e que algumas
atividades na empresa exigem que o colaborador exerça mais de uma função. E expressa:
“Nem todas as funções, mas os garçons, por exemplo, ajudam na copa, mas no resto cada
qual na sua função”.
No processo de aplicar as pessoas, portanto, o gestor percebe que o seu maior desafio
está em padronizar tarefas. Em suas palavras: “O grande giro de colaboradores e o fato de
muitos terem essa função como apenas um ‘bico’ não permite manter os processos
definidos”.

4.3.3 Processos de recompensar pessoas

Ao considerar o processo de recompensar pessoas, percebe-se que a realidade da


empresa “Totens Pizzaria” convive com uma constante troca de colaboradores, cujas entradas
54

e saídas são justificadas pelos próprios funcionários como a busca por melhores
oportunidades.
Nesse caso, a empresa convive com um problema que requer planejamento de salários
a fim de mantê-los acima da média de mercado, além de proporcionar alguns incentivos
quanto aos resultados alcançados. Sem dúvida, iniciativas dessa espécie provocam maior
satisfação dos colaboradores e um investimento da empresa em manter pessoas que
apresentam resultados efetivos.
A tabela 3, a seguir, apresenta as questões do processo de recompensar as pessoas, a
satisfação com o salário e a necessidade de a empresa conceder benefícios.

ITEM QUESTÕES AOS COLABORADORES GRAUS TOTAL


1 2 3 4 5 24
1- Caso eu não esteja satisfeito com meu salário 13 5 5 1 0 24
procuro outra oportunidade no mercado de trabalho.
% 54,2 20,8 20,8 4,2 0 100%
2- O colaborador deve ser recompensado pelos 18 5 1 0 0 24
resultados que alcança pelo seu trabalho, pela sua
entrega na função que realiza.
% 75 20,8 4,2 0 0 100%
3- Procuro empresas que ofereçam remuneração fixa e 3 3 18 0 0 24
vantagens (benefícios).
% 12,5 12,5 75 0 0 100%
4- Conjuntos de benefícios são muito importantes para 14 7 3 0 0 24
incentivar o colaborador.
% 58,3 29,2 12,5 0 0 100%
5- Considero que receber elogios, reconhecimento do 17 6 1 0 0 24
trabalho que realizo mais importantes que
recompensas financeiras.
% 70,8 25 4,2 0 0 100%
Tabela 3. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de recompensar pessoas.

Nas questões 1 e 2 percebe-se que 75% dos colaboradores afirmam que os resultados
deveriam ser um fator de recompensa na empresa pela dedicação pessoal em fazer com que as
coisas aconteçam. Os colaboradores evidenciam que se não estiverem satisfeitos com o salário
buscam outras oportunidades.
No item 3 os colaboradores são questionados quanto à busca de recompensas
financeiras e um conjunto de benefícios, ao que os mesmos se mantiveram imparciais, e
novamente evidenciaram que consideram mais importante os elogios, o reconhecimento
pessoal pelo seu trabalho e pelos resultados que apresentam.
55

No que se refere às recompensas prometidas para manter as pessoas, o gestor Ilmar


Petris, ao ser questionado se existem incentivos aos colaboradores e programas de sugestões,
afirma que não há nenhum tipo de assistência ou beneficio complementar, como plano de
saúde, cesta básica, participação nos resultados da empresa.
Reitera o gestor que sempre houve um bom relacionamento entre ele e seus
colaboradores, proporcionando aceitação das sugestões, as quais acolhe com respeito e
cuidado. Percebe, entretanto, esse processo de recompensar seus colaboradores como um
grande desafio em relação aos salários e ao horário de trabalho e que os colaboradores sempre
procuram melhores oportunidades, o que eleva os pedidos de demissão.
No processo de recompensas o gestor esclarece que o salário está de acordo com a
média do mercado, mas não há nenhum benefício adicional. Evidencia que os colaboradores
percebem a necessidade de alinhar os resultados obtidos na empresa com a dedicação que
dispensam no trabalho, e que se isso não for revertido em recompensa pode ser um fator de
saída da empresa.
A este respeito Chiavenato (2008, p. 279) colabora ao afirmar que “ninguém trabalha
de graça, e como parceiro da organização dedica seu trabalho, esforço pessoal, seus
conhecimentos e habilidades, e que para uma troca justa precisa de recompensas adequadas”.
Da mesma forma colabora Lacombe (2005, p. 145) que assim se manifesta: “um dos
fatores que mais desmotiva um profissional é sentir-se injustiçado em sua remuneração, e isso
afeta também o psicológico das pessoas, necessitando coerência na remuneração, em virtude
das funções que cada um desempenha”. Identifica o autor que há vários sistemas de
remuneração, mas o mais eficaz para obter os melhores resultados na empresa ainda é aquele
que vincula a remuneração aos objetivos estratégicos da empresa.
Nesse sentido, cabe à empresa “Totens Pizzaria” uma atenção especial, já que houve
forte concordância na busca por melhor remuneração e pela concessão de benefícios não
monetários, como prêmios por produtividade e a criação de indicadores que facilitam a busca
por melhores resultados.
A empresa “Totens Pizzaria” que possui poucos funcionários não teria dificuldade em
observar as funções desenvolvidas nos cargos existentes e fazer uma comparação dos salários
pagos no mercado de trabalho pelas atividades desempenhadas, seria uma comparação
simples que determinaria um escalonamento dos salários e uma justiça maior na remuneração.
Aproveita-se o momento para citar uma sugestão de Chiavenato (2008, p. 315), para
quem uma remuneração fixa, estável pode não motivar as pessoas, funcionando apenas como
suprimento das necessidades higiênicas. Por esta razão, o autor cita que uma remuneração
56

variável baseada nos resultados poderia ser um desafio estratégico ao gestor da empresa, que
poderia elencar alguns benefícios necessários e desejados pelos seus colaboradores. “Isso
determinaria um comportamento mais proativo das pessoas em busca de atingir os resultados
esperados pela empresa”. Com isso pode-se concluir que a empresa necessita:
 Reconhecer os resultados, estipulando metas a serem perseguidas.
 Fazer um plano de salário maior que a média de mercado, para reter pessoas.

4.3.4 Processos de desenvolver pessoas

Treinamento, segundo Chiavenato (2008, p. 389), “é um processo sistemático da


melhoria do comportamento humano na empresa [...] de aprendizagem, um meio de transmitir
informações, desenvolver as habilidades, fonte de lucratividade e sucesso do negócio”.
O treinamento, contudo, só passa a desenvolver as pessoas quando essas conseguem
construir competências e mudar comportamentos, passando a transmitir informações,
transformando-as em inovação e oportunidades.
Um bom programa de treinamento, porém, deve ser sempre revisto, pois a empresa
necessita perceber a motivação das pessoas aos treinamentos, entender sobre quais os
conhecimentos que as pessoas precisam aprender, e quais os resultados que se almeja atingir.
A tabela 4, a seguir, apresenta as questões referentes ao processo de desenvolver as
pessoas, abordando a necessidade de treinamento e a procura de capacitação pelos
colaboradores da empresa “Totens Pizzaria”.

ITEM QUESTÕES AOS COLABORADORES GRAUS TOTAL


1 2 3 4 5 24
1- A empresa deveria fazer treinamentos na função 12 10 2 0 0 24
que exerço.
% 50 41,7 8,3 0 0 100%
2- Procuro empresas que oferecem cursos, 1 8 14 1 0 24
desenvolvimento, treinamentos na função que
desempenho.
% 4,2 33,3 58,3 4,2 0 100%
3- A maioria das empresas incentiva o crescimento 4 3 13 4 0 24
profissional, isso faz falta na empresa que
trabalho.
% 16,7 12,5 54,1 16,7 0 100%
4- Percebo no meu trabalho uma forma concreta de 21 3 0 0 0 24
aprender, isso me dá maior experiência e
aprendizado.
% 87,5 12,5 0 0 0 100%
Tabela 4. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de desenvolver pessoas.
57

Na questão 1 da tabela 4, apresentada anteriormente, constata-se que 91,7%


concordam que o treinamento é fundamental nas funções que desempenham. Mantiveram-se
imparciais, contudo, quanto à questão de procurarem por empresas que oferecem maior
treinamento ou desenvolvimento, e 100% deles concordam que o trabalho traz experiência e
aprendizado no dia a dia.
Ao ser questionado sobre os problemas que enfrenta no processo de desenvolver
pessoas, o gestor afirma: “A falta de mão de obra acaba por nos tornar ‘dependentes’ de
colaboradores não qualificados... e com pouco comprometimento com a empresa e que não
aceitam muitas cobranças”.
Em sua opinião destaca que o grande desafio está em encontrar mão de obra, não só
qualificada, mas que aceite trabalhar de acordo com os objetivos da empresa, como horário e
normas de atuação. Nesse sentido, manifesta que tem encontrado certa dificuldade com as
constantes entradas e saídas de colaboradores. Em suas palavras elenca como desafios: “a
falta de mão de obra, os salários bem mais competitivos no mercado, e a necessidade de um
bom ambiente de trabalho”.
Há uma forte convergência nesse ponto que trata da necessidade dos colaboradores
perceberem e desejarem treinamento (91,7%), elegendo-o como fundamental nas suas
funções. O gestor, entretanto, afirma que: “Já foram proporcionados cursos, palestras, e hoje
não mais, pois depois eles saem e levam consigo o que aprendem e a empresa fica com o
custo”. Relata que as tarefas são passadas pelos próprios colaboradores que estão há mais
tempo na empresa e do jeito que ele pede que seja no dia a dia. O maior desafio nesse aspecto
para a sua gestão é o custo e o tempo, os quais não estão disponíveis.
Nesse processo o grande desafio está em treinar e desenvolver as habilidades, o que
seria fundamental na empresa já que é um desejo das pessoas. Essa aprendizagem pretendida
poderia ser um diferencial competitivo na empresa, o que geraria mudanças de
comportamento, tão defendidas por Chiavenato (2008, p. 367), ao expressar que
“aprendizagem significa mudança, associada a novas atitudes e competências”.
No caso da empresa “Totens Pizzaria” percebe-se que esta possui grande necessidade
de planejar suas opções de treinamento, cabendo ao gestor identificar os pontos a serem
atendidos. Para tanto, ele deve levar em consideração as habilidades das pessoas envolvidas, o
que fazem como fazem e o que realmente necessitam para atingir os resultados esperados.
Conclui-se que o treinamento e o desenvolvimento devem ser contínuos, pois sempre
há pontos a melhorar na empresa, assim como novas habilidades e competências que
necessitam ser desempenhadas com maior ênfase. As mudanças só podem ocorrer quando
58

houver uma orientação quanto aos rumos da empresa. O gestor, porém, não tem exigido mais
nenhum tipo de capacitação, o que pode ser considerado um ponto fraco na sua gestão. Por
outro lado, os colaboradores percebem a necessidade de aperfeiçoamento, o que poderia vir a
ocorrer em parceria com empresas como o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
(Senac), que oferece cursos na área de Gastronomia e Técnicas no Atendimento ao Cliente.
Para o gestor da empresa o treinamento passa a ser uma responsabilidade em tornar o
conhecimento produtivo, o que é considerado um grande desafio gerencial na empresa
“Totens Pizzaria”, que requer aplicar o conhecimento na prática como:
 investimento na capacitação das pessoas, com treinamentos específicos nas funções,
palestras de motivação, agregando conhecimento na área de cada um;
 desenvolvimento das habilidades individuais das pessoas, estimulando-as a apreender
coisas novas.

4.3.5 Processos de manter pessoas

A fim de manter pessoas na empresa é necessário um conjunto de atividades especiais


que permite a satisfação dos colaboradores e sua motivação em fazer parte da organização,
proporcionando-lhes condições físicas, psicológicas e sociais.
A tabela 5, a seguir, apresenta as questões que visam manter as pessoas na empresa,
como a assistência social e a criação de um clima de confiança entre colaborador e gestor.

ITEM QUESTÕES AOS COLABORADORES GRAUS TOTAL


1 2 3 4 5 24
1- Estou constantemente em busca de crescimento 20 3 1 0 0 24
profissional e melhor colocação no mercado.
% 83,3 12,5 4,2 0 0 100%
2- A empresa se preocupa com transporte dos 18 2 4 0 0 24
colaboradores, com a limpeza do ambiente.
% 75 8,3 16,7 0 0 100%
3- Há um grande interesse da empresa em promover 9 12 3 0 0 24
assistência ao colaborador.
% 37,5 50 12.5 0 0 100%
4- As atividades de relações dos colaboradores com o 21 2 1 0 0 24
gestor cria confiança, respeito e consideração.
% 87,5 8,3 4,2 0 0 100%
5- A chefia é muito branda nas punições aos 3 7 12 2 0 24
colaboradores que faltam ao trabalho sem
justificativa, isso desmotiva a equipe.
% 12,5 29,2 50 8,3 0 100%
Tabela 5. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de manter pessoas.
59

Na questão 1 da tabela 5, apresentada anteriormente, 95,5% concordam que procuram


crescimento profissional no mercado, o que pode ser um dos fatores relatados pelo gestor,
responsável pelo alto giro de seus colaboradores. Aliado a isso, 87,5% percebem que há um
grande interesse da empresa em promover assistência diferenciada aos colaboradores. Essa
questão não ficou clara já que a empresa, segundo o gestor, não oferece nenhum benefício
além do salário mensal.
Na questão 4, 95,8% dos colaboradores percebem que o gestor cria um clima de
confiança, respeito e consideração.
Colaborando na compreensão desse processo, Chiavenato (2008, p. 436) expressa que
há necessidade de se perceber um modelo de gestão de pessoas baseado nos objetivos
organizacionais. Nesse sentido, o que se propõe na empresa “Totens Pizzaria” é um modelo de
gestão participativa, já que as características do gestor sugerem maior ênfase na democracia.
O desafio, neste caso, estaria justamente em perceber a motivação intrínseca de cada
colaborador. Chiavenato (2008) defende então um modelo que daria ênfase à liberdade e à
autonomia das pessoas, bem como iria privilegiar a diferenciação e a diversidade com base
nas diferenças individuais das pessoas.
A participação dos colaboradores nas decisões é identificada por Chiavenato (2008, p.
561) como uma consulta contínua de oportunidades de diálogo, comunicações diretas,
programas de sugestões, liberdade em escolher as tarefas e os métodos para executá-las,
trabalho em equipe e disponibilidade de informações, o que pode consolidar uma gestão
consultiva e participativa de pessoas, em que estas trabalham em uma cultura democrática.
Nesse sentido a empresa em questão poderia adotar um modelo de gestão de pessoas,
o que determinaria a possibilidade de diminuir a rotatividade referida pelo gestor nesse
processo. Para os colaboradores a decisão poderia identificar um clima de confiança, de
respeito e de consideração pelo trabalho.
Além disso, a empresa poderia dispor de estratégias a fim de assistir melhor as
necessidades dos colaboradores, promovendo incentivos direcionados a escolhas coletivas,
como assistência médica e odontológica, participação nos resultados da empresa, prêmios,
entre outros, que poderia significar a manutenção dos bons colaboradores.

4.3.6 Processos de monitorar pessoas

Apesar de a gestão da empresa “Totens Pizzaria” ser participativa e democrática, a


gestão de monitorar pessoas ainda é um processo a ser cumprido com maior ênfase,
60

proporcionando dados e informações indispensáveis à gestão, como estudar os


comportamentos das pessoas diante da cultura da empresa, as suas motivações, suas
necessidades, facilitando a tomada de decisões direcionadas e de nível estratégico na empresa.
Com isso pode-se enfatizar a utilização de um sistema de informação interno como auxílio às
decisões.
A tabela 6, apresentada na sequência, relata as questões quanto à monitoração das
pessoas na empresa “Totens Pizzaria”, e aborda o relacionamento, a comunicação, a
segurança e o cumprimento das leis trabalhistas.

ITEM QUESTÕES AOS COLABORADORES GRAUS TOTAL


1 2 3 4 5 24
1- Relacionamento da equipe é bom e produtivo, 3 5 9 7 0 24
porém falta comunicação do gestor.
% 12,5 20,8 37,5 29,2 0 100%
2- O ambiente da empresa é tranquilo e me dá 23 1 0 0 0 24
segurança.
% 95,8 4,2 0 0 0 100%
3- Estou satisfeito com a jornada de trabalho que 23 1 0 0 0 24
realizo, está de acordo com a lei.
% 95,8 4,2 0 0 0 100%
4- A empresa cumpre as determinações da lei em 24 0 0 0 0 24
todos os aspectos de trabalho (férias, 13º, folgas).
% 100 0 0 0 0 100%
5- O gestor da empresa dá poder para os 15 6 3 0 0 24
colaboradores decidir suas ações no trabalho.
% 62,5 25 12,5 0 0 100%
Tabela 6. Distribuição dos colaboradores quanto ao processo de monitorar pessoas.

Na questão 1 da tabela anteriormente apresentada, 33,33% concordam com a


afirmativa de que falta comunicação em relação a algumas informações, porém 37,5%
permanecem neutros e outros 29,2% discordam com a afirmativa, identificando que há
comunicação entre a direção da empresa e o quadro de colaboradores. Isso pode caracterizar
positivamente a equipe, apesar de necessitar maior comunicação do gestor em relação a
alguns aspectos. O fato é identificado na questão 2, em que 100% (soma de 1 e 2) concordam
que o ambiente é seguro e tranquilo para se trabalhar.
Nas questões 3 e 4 os colaboradores concordam plenamente que a empresa cumpre a
lei e que estão satisfeitos com a jornada de trabalho. Quanto ao poder delegado aos
colaboradores, 87,5% concordam que o gestor permite que decidam suas ações de trabalho.
61

Quanto ao desempenho de cada colaborador não há uma avaliação periódica. O gestor


afirma, entretanto, que é o cliente que avalia seus colaboradores. Percebe-se com isso que o
gestor não procura prever os acontecimentos, mas espera os problemas surgirem para tomar
uma atitude, o que pode ocasionar a perda de seu cliente, inclusive de seu colaborador.
Por outro lado o gestor estimula a criatividade de seus colaboradores, aceitando suas
sugestões, mas afirma que usa isso com cautela: “Sim, deixo que inventem coisas novas, como
sabores diferentes de pizza, aceito suas sugestões, mas com cautela”. Aceitar a criatividade e
a participação dos colaboradores, portanto, pode ser um fator de satisfação para as pessoas,
motivando-as a permanecer na empresa, o que pode ser confirmado por 87,5% dos
colaboradores.
O gestor relata que foca muito sua atenção na equipe, e que ao trabalhar “junto” com
seus colaboradores percebe um melhor rendimento enquanto que o cliente fica mais satisfeito.
Avalia o desempenho dos seus colaboradores, mas não tem isso formalizado. Reforça esse
entendimento quando comenta que ele e os clientes avaliam cada colaborador. Se houver
muitas reclamações chama o colaborador para uma conversa e se isso não for possível, não
mantém a pessoa na empresa.
Nesse processo de monitorar as pessoas pode-se citar o pensamento de Chiavenato
(2008, p. 505), que expressa a importância da existência de cadastros de pessoas que revelam
a remuneração, o desempenho, a participação em treinamento, enfim tudo que diz respeito às
práticas de recursos humanos na empresa. O gestor diz que prefere que um escritório de
contabilidade faça a parte burocrática, e não mantém as informações necessárias para a
tomada de algumas decisões. Reitera nesse sentido que: “O tempo que tenho tudo é corrido e
trabalha-se às vezes no limite, e o controle da folha, é do meu escritório de contabilidade”.
O gestor, portanto, não mantém seus colaboradores informados sobre muitas questões
que seriam importantes no andamento da vida profissional dessas pessoas. O site que
disponibiliza na Internet possui informações que interessam apenas aos clientes. Da mesma
forma não monitora o clima organizacional, a satisfação e as razões de as pessoas entrarem e
saírem de sua empresa.
Seu maior desafio nesse aspecto é o tempo disponível, já que é responsável por muitas
tarefas na empresa, ficando claro que delega poucas funções, que realiza muitas atividades,
mas que tem pouco controle sobre elas.
Para concluir coaduna-se com Lacombe (2005, p. 20), para quem a provável tendência
das organizações é manter um pequeno órgão interno de recursos humanos, de alto nível, que
conheça muito bem o negócio da empresa, que apoia todas as decisões dos lideres de cada
62

área, e que possua uma comunicação intensa e eficiente na implantação das estratégias na
empresa usando uma maior comunicação dos acontecimentos, como sugestões, reclamações,
mudanças necessárias entre outras informações básicas para se realizar as tarefas com
segurança.

4.3.7 Desafios do gestor e tendências atuais de gestão de pessoas

Como item derradeiro deste estudo busca-se analisar os desafios do gestor e as


tendências atuais da gestão de pessoas. Nesse sentido, pode-se afirmar que a necessidade da
competitividade da empresa para se manter no mercado colabora com as transformações
necessárias no cenário das pessoas, as quais se tornam peça-chave para o negócio.
A tabela 7, a seguir, apresenta a percepção dos colaboradores quanto aos desafios do
gestor em relação à gestão de pessoas na empresa “Totens Pizzaria”.

ITEM QUESTÕESAOS COLABORADORES GRAUS TOTAL


1 2 3 4 5 24
1- A falta de mão de obra especializada é um 22 2 0 0 0 24
desafio hoje para a empresa.
% 91,67 8,33 0 0 0 100%
2- A remuneração precisa estar de acordo com as 12 8 4 0 0 24
necessidades das pessoas, isso é um desafio para
a empresa.
% 50 33,3 16,7 0 0 100%
3- A necessidade de a empresa investir mais em 20 3 1 0 0 24
formar sua mão de obra para obter bons
resultados.
% 83,3 12,5 4,2 0 0 100%
4- Para a empresa crescer precisa dar mais 3 15 6 0 0 24
incentivos não financeiros aos seus
colaboradores.
% 12,5 62,5 25 0 0 100%
5- A comunicação das informações e o que 7 10 5 2 0 24
acontece na empresa deve ser disseminada aos
colaboradores.
% 29,2 41,7 20,8 8,3 0 100%+
Tabela 7. Distribuição dos colaboradores quanto aos desafios do gestor e tendências atuais de gestão de pessoas.

Na questão 1 da tabela anteriormente apresentada percebe-se que 100% dos


colaboradores concordam com os desafios do gestor, ressaltando-se a falta de mão de obra
como um problema a ser resolvido na gestão de pessoas. Outra questão identificada pelos
colaboradores refere-se à remuneração, em que 83,3% defendem que esta precisa atender as
63

necessidades das pessoas. Já 95,8% concordam que a empresa tem o grande desafio de formar
mão de obra para suas necessidades de negócio a fim de obter os resultados esperados, o que
está evidenciado na tabela de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Para 75% dos
colaboradores o desafio é a importância dos incentivos não financeiros aos seus
colaboradores, e 70,9% percebem que a comunicação precisa ser mais eficaz e disseminada
entre os colaboradores.
Pode-se constatar nas questões acima e nos resultados de concordância que a
percepção dos colaboradores da empresa identifica a capacidade de formar mão de obra como
um desafio ao gestor. Outra questão é a remuneração como fator diferencial na empresa, bem
como a disseminação das informações, tornando a comunicação intensa e de interação
participativa.
Diante desses desafios a proposta é a adoção de uma avaliação dos processos de gestão
de pessoas na empresa “Totens Pizzaria”, mediante pesquisas externas a fim de fazer uma
comparação com outras empresas, o chamado benchmarking, caracterizado por Chiavenato
(2008, p. 548) como:

[...] a arte de descobrir como e porque algumas empresas podem desempenhar muito
mais tarefas e bem melhor do que outras. O benchmarking permite comparar as
diferenças em termos de qualidade, velocidade e desempenho em custos de uma
empresa com outras.

Utilizar o benchmarking significa buscar o que se tem de melhor no ambiente externo


da empresa. É ter referência para determinar alguns objetivos internos a serem alcançados,
constituindo-se num poderoso instrumento da função gerencial, como muitas outras
ferramentas que podem significar o potencial competitivo da empresa.
As tendências em gestão de pessoas não param e a busca por melhores práticas é
intensa. Para que isso ocorra na empresa ela deve estar preparada para grandes mudanças,
como a utilização de ferramentas específicas que mensurem as necessidades, o uso de
indicadores que se traduzem em metas a serem perseguidas e, acima de tudo, adequadas ao
negócio da empresa e seus objetivos, que podem se identificar em:
 estabelecer índices de desempenho para reconhecer quem proporciona resultados efetivos;
 relacionar o mercado com os resultados a fim de que sejam obtidos índices coerentes a
serem perseguidos;
 estipular metas de produtividade, com aumentos percentuais a serem alcançados pelas
pessoas.
64

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

O presente estudo abordou a gestão de pessoas dentro do contexto da empresa “Totens


Pizzaria”, localizada em Joinvile, SC. O propósito foi entender os desafios estratégicos
enfrentados pela referida empresa nos processos de sua gestão de pessoas. Em outras palavras,
buscou-se compreender como a estratégia dos processos de gestão de pessoas adotada pela
empresa em questão pode significar um diferencial competitivo diante das tendências e
desafios que o gestor enfrenta em lidar com o seu capital humano.
Definidos os rumos iniciais do estudo partiu-se para a definição dos objetivos
específicos, que são: 1) estudar os processos de gestão de pessoas na empresa “Totens
Pizzaria”, de Joinvile, SC; 2) identificar o desenvolvimento das atividades de gestão de
pessoas na visão do gestor e dos colaboradores da empresa; e 3) apresentar os desafios
estratégicos da empresa na sua gestão de pessoas.
Os objetivos elencados anteriormente foram todos respectivamente contemplados,
sendo os processos de gestão constatados em seus aspectos funcionais. De forma natural,
houve a identificação e o desenvolvimento das atividades de gestão de pessoas, sendo
percebidos os gargalos nas divergências de percepção, propondo-se sugestões em cada um dos
processos desenvolvidos. E, finalmente, destaca-se a convergência da percepção dos
colaboradores e do gestor quanto aos desafios que necessariamente existem e precisam ser
considerados para futura intervenção.
Esses objetivos foram alcançados no momento em que a pesquisa demonstrou que os
processos como recrutar e selecionar são percebidos de forma prática e necessária para
atender aos objetivos da empresa. O processo de desenvolver é visto como imprescindível aos
colaboradores, mas não mais realizado pelo gestor. As recompensas se limitam aos salários,
sem benefícios adicionais na visão do gestor e também dos colaboradores, o que pode
determinar insatisfação e a busca por novas oportunidades no mercado.
Presume-se que nem todos os processos que teoricamente teriam que fazer parte do dia
a dia da empresa estão presentes, e que as atividades no processo de monitorar e manter não
são evidenciados de forma completa e eficaz.
Entende-se que todos os processos evidenciados e embasados nesta pesquisa deveriam
ser estimulados, perseguidos e instituídos de maneira prática, e que isso poderia ser um
65

diferencial competitivo para a empresa, além de uma forma de manter as pessoas na


organização e proporcionar um crescimento organizacional e individual dos seus membros.
Percebe-se a necessidade de avaliação de cada um dos colaboradores, já que ocorreu
um resultado abrangente da necessidade de recompensas não somente financeiras pelo
trabalho realizado, mas o reconhecimento do esforço individual das pessoas.
O estudo mostrou a fundamental importância das pessoas dentro das empresas, a
enorme necessidade de mudanças para modelos de gestão mais eficazes, e que não basta
apenas manter um processo de gestão bem feito, mas alinhá-lo, de forma sistêmica, aos
objetivos maiores da empresa.
O trabalho de observação a campo permitiu evidenciar que os processos existem, mas
podem ser moldados de forma que atendam plenamente aos propósitos da empresa, que as
dificuldades são enfrentadas e percebidas se houver um controle maior, uma ênfase nas
necessidades individuais, uma participação maior nas decisões, um reconhecimento da
dedicação de cada pessoa na empresa.
Este estudo demonstrou a complexidade que é lidar com pessoas dentro de uma
empresa, atender interesses coletivos e individuais, satisfazer a todos a contento. Esse
realmente é um dos maiores desafios na Administração, cuja análise é feita em cima de
estudos já realizados por diversos autores em gestão de pessoas. Constata-se, assim, a
evolução dos processos em gerir pessoas numa velocidade incrível, em que os desafios se
apresentam a cada momento. A gestão está nas mãos das pessoas, assim como a
responsabilidade em aprender e tornar isso viável dentro da empresa.
No caso da “Totens Pizzaria” o estudo pode ser complementado posteriormente, não
somente com proposições, mas com estudo de implementações de ferramentas administrativas
que viabilizem informações que possam ser usadas de forma a alavancar maiores resultados
para a empresa, como diminuir a rotatividade, buscar maior satisfação dos colaboradores, e
um relacionamento ainda mais participativo voltado a equipes.
De forma alguma esgota-se neste estudo a investigação dos desafios estratégicos
dentro da empresa “Totens Pizzaria”. Eles aparecem todos os dias e precisam ser percebidos a
fim de terem orientação e foco nas necessidades de decisões rápidas e eficazes na gestão de
pessoas, garantindo o sucesso da empresa num todo organizado.
A proposta futura que fica é fazer novos estudos, no sentido de se buscar dados que
identifiquem as mudanças necessárias em cada processo de gestão de pessoas. É possível
atingir bons resultados se houver conhecimento dos desafios enfrentados em cada um dos
processos citados.
66

REFERÊNCIAS

ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR 14724: Informação e documentação.


Trabalhos Acadêmicos – Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, 2002.

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Pearson Prentice Hall, 2002.

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______. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar desempenho.
5. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2008.

DAVIS, Keith; NEWSTROM, John. Comportamento humano no trabalho. Tradução de


Cecília Whitaker Bergamini e Roberto Coda. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2001.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São
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FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos Humanos – PRH: conceitos,


ferramentas e procedimento. São Paulo: Atlas, 2010.

GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas da pesquisa social. São Paulo, 2006.

______. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2008.

LACOMBE, Franscisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São


Paulo: Saraiva, 2005.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia


científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

PINHEIRO, José Mauricio dos Santos. Da iniciação científica ao TCC: uma abordagem
para os cursos de tecnologia. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2010.

RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.

YUNES, Simoni H. de Queiroz. Modelo integrador de gestão de pessoas e marketing de


relacionamento em organizações de serviço: caso de uma instituição de ensino superior
2005. Tese (pós-graduação). Florianópolis: UFSC, 2005.
67

TACHIZAWA,Takeshy et al. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de


negócios. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

TEIXEIRA, Enise Barth et al. Pesquisa em administração. Ijuí, RS: Ed. da Unijuí, 2009.
232 p. (Coleção Educação à Distância. Série Livro Texto).

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2005.

ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os funcionários de


RH. São Paulo: Futura, 2000.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 4. ed.


São Paulo: Atlas, 2004.
68

APÊNDICES
69

APÊNDICE A
QUESTÕES AO GESTOR DE PESSOAS DA EMPRESA “TOTENS PIZZARIA”

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL


DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO: LISIANE NEUBERGER

QUESTIONÁRIO AO GESTOR DA EMPRESA TOTENS PIZZARIA

 Qual a sua formação?


 Você pode definir como se sente como gestor de pessoas? (autoritário, paternalista,
democrático, liberal ou depende da situação). Explique.
 Você está mais focado nos resultados organizacionais ou nas pessoas?
 Como você vê as pessoas que tomam as decisões sem sua orientação?
 Como reage a uma crise ou acontecimentos indesejáveis na empresa? Tira qual lição?
 Quais os maiores problemas que enfrenta na gestão de seus colaboradores?
 A atividade de folha de pagamento, férias, é feito na empresa ou terceirizado?

Processos de agregar de pessoas (Planejamento, Recrutamento e Seleção e Ambientação)


1. Como é realizado o recrutamento e seleção na empresa?
2. Quais as técnicas de recrutamento de pessoal que utiliza na empresa (anúncios, jornais,
revistas, agências, etc.).
3. Quem realiza a seleção das pessoas na empresa? Quais os critérios (cargo, experiência)?
Quais as técnicas (entrevistas, testes, provas)?
4. Quais na tua opinião os maiores desafios no recrutamento e seleção na empresa? E as
tendências nos dias atuais?
5. Como se dá a integração de um novo colaborador na empresa?

Processos de aplicar pessoas


1. A empresa possui regras e regulamentos formais enunciados em manual de políticas de
pessoal (salários, funções)? Se sim, como é essa política?
2. A empresa possui descrição de cargos? Se não, por que não?
70

3. A empresa possui e utiliza a multifuncionalidade, ou seja, precisa fazer além do que o


cargo exige?
4. As atividades são organizadas em torno de equipes ou dos indivíduos?
5. Os colaboradores são incentivados a serem criativos?
6. A empresa avalia o desempenho de cada colaborador? Como?
7. Qual o maior desafio em organizar critérios em atividades ou tarefas de seus
colaboradores?
8. Percebe quando seu colaborador não se identifica com a função que desempenha o que
faz?

Processos de recompensar pessoas


1. A empresa realiza pesquisa salarial, e os salários estão acima ou abaixo do mercado?
2. Quais os benefícios adicionais que percebe importante para teus colaboradores? São
atraentes na tua visão, formam vantagem competitiva para a empresa?
3. Qual a base de distribuição de recompensas? (tempo de casa, desempenho)

Processo de desenvolver as pessoas


1. Quais as políticas e práticas da empresa em relação ao desenvolvimento das pessoas?
(realiza na empresa, fora dela, baseado em que?).
2. Qual é o foco dos treinamentos? Os treinamentos na empresa trazem os resultados
esperados na tua opinião? Quais?
3. Realiza muitos treinamentos em áreas especificas na empresa? Quais? Se não qual o tipo
de capacitação que realiza?
4. Quais os desafios em capacitar os colaboradores e as tendências nos dias atuais na tua
opinião?

Processos de manter pessoas


1. Fale como se dá as relações com os colaboradores (Há algum programa de sugestões,
reconhecimento, assistência ao colaborador?)
2. Como administra os conflitos de pessoas na empresa?
3. Existem práticas para reduzir o estresse no local de trabalho? Quais?
4. Ocorrem muitos acidentes de trabalho? Por quais motivos?
5. Tem programas que promovem a qualidade de vida ao seu colaborador?
6. Os colaboradores são muito competitivos em seus cargos no dia a dia?
71

7. Qual a média de permanência das pessoas na empresa?


8. Quais os maiores desafios na tua opinião em manter as pessoas na empresa?

Processos de monitorar as pessoas


1. Possui site? Tem comunicação com seus colaboradores?
2. A empresa costuma realizar pesquisas sobre como está o clima organizacional, a
satisfação? Como? De quanto em quanto tempo? Qual o resultado de maneira geral?
3. Você percebe e controla comportamentos das pessoas que não condizem ao que deseja a
empresa? O que faz?
4. Pratica a arte de ouvir os seus colaboradores, percebe a influência que eles têm no
ambiente de trabalho? Como?
5. Possui um sistema de informações ou dados documentados de cadastro de seus
colaboradores? Como funciona?
6. Mantém seus funcionários sempre informados sobre os acontecimentos organizacionais,
como registros de treinamentos, desempenho, salários, e de interesse pessoal dos
colaboradores como férias, benefícios, etc., e como funcionam essas informações?
7. Quais os desafios em monitorar seus colaboradores, ou seja, controlar todas as
informações das pessoas na empresa?
72

APÊNDICE B
QUESTIONÁRIO AOS COLABORADORES DA EMPRESA

UNIJUI – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO RIO GRANDE DO SUL


DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO: LISIANE NEUBERGER

QUESTIONÁRIO SOBRE OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

A participação da pesquisa é voluntária, mas a sua participação é muito importante, e


considerando a importância e o sigilo você não deve registrar seu nome no questionário. Leia
atentamente as perguntas, responda com sinceridade, marcando com um X na questão que
melhor te posiciona em relação a tua realidade. Fique à vontade e seja o mais verdadeiro
possível, a pesquisa é para uma base acadêmica de estudo e de Trabalho de Conclusão de
Curso em Administração de Empresas pela Unijuí/ RS.

Muito obrigada pela tua atenção!

PERFIL DO COLABORADOR

1) Idade: 2) Sexo: 3) Quanto tempo tem de


até 21 anos Masculino empresa:
de 22 a 32 anos Feminino Menos de um ano
de 33 a 40 anos De um a três anos
acima de 41 anos Quatro a cinco anos
Mais de cinco anos
4) Vínculo de trabalho: 5) Admitido mediante: 6) Participou de treinamentos
Estágiário Indicação pessoal pela empresa:
Seleção na organização Não
Sem carteira assinada
Encaminhamento por empresa apenas um.
Com carteira assinada de RH
Análise de meu curriculo dois á tres.
Temporário
quatro ou mais.
Experiência na função
Outros
73

Processo de agregar pessoas (recrutamento, seleção, ambientação)


1- Sente-se parte da equipe, acolhido, necessário.
2- Considero importante a ambientação, socialização, para
conhecer a empresa em que trabalho, isso esclarece dúvidas
sobre a minha função.
3- Percebo que hoje a internet é ferramenta importante para
buscar as oportunidades de emprego.
4- Percebo que a indicação por amigos, parentes é importante
para se selecionar funcionários na empresa.
5- Percebo que a empresa é exigente ao recrutar e selecionar,
busca sempre pessoas com capacidade na função.

Processos de aplicar pessoas (descrição de cargos e salários)


1- Seria importante a empresa manter um manual de conduta
dos colaboradores isso proporciona um conhecimento maior
em que o gestor quer.
2- As metas na empresa são conhecidas e todos realizam bem
seu trabalho para atingir os objetivos do gestor.
3- As tarefas não são claras para executar as funções,
causando confusão nas rotinas de trabalho.
4- Os salários na empresa são de acordo com o mercado.
5- Exercer mais que uma função não é uma dificuldade.

Processos de recompensar pessoas


1- Caso eu não esteja satisfeito com meu salário procuro outra
oportunidade no mercado de trabalho.
2- O colaborador deve ser recompensado pelos resultados que
alcança pelo seu trabalho, pela sua entrega na função que
realiza.
3- Procuro empresas que ofereçam remuneração fixa e
vantagens (benefícios).
4- Conjunto de benefícios são muito importante para incentivar
o colaborador.
5- Considero que receber elogios, reconhecimento do trabalho
que realizo mais importantes que recompensas financeiras.
74

Processos de manter pessoas

1- Estou constantemente em busca de crescimento profissional


e melhor colocação no mercado de trabalho.
2- A empresa se preocupa com transporte dos colaboradores,
com a limpeza do ambiente.
3- Há um grande interesse da empresa em promover assistência
ao colaborador.
4-As atividades de relações dos colaboradores com o gestor
cria um clima de confiança, respeito e consideração.
5- A chefia é muito branda nas punições aos colaboradores que
faltam ao trabalho sem justificativa, isso desmotiva a equipe

Processos de monitorar pessoas

1- Relacionamento da equipe é bom e produtivo, porém falta


comunicação do gestor.
2- O ambiente da empresa é tranquilo e me dá segurança.
3- Estou satisfeito com a jornada de trabalho que realizo, está
de acordo com a lei.
4- A empresa cumpre as determinações da lei em todos os
aspectos de trabalho (férias, 13º, folgas).
5- O gestor da empresa dá poder para os colaboradores decidir
suas ações no trabalho.

Desafios do gestor e tendências atuais de gestão de pessoas


1- A falta de mão de obra especializada é um desafio hoje para
a empresa.
2- A remuneração precisa estar de acordo com as necessidades
das pessoas, isso é um desafio para a empresa.
3- A necessidade de a empresa investir mais em formar sua
mão de obra para obter bons resultados.
4- Para a empresa crescer precisa dar mais incentivos não
financeiros aos seus colaboradores.
5- A comunicação das informações e o que acontece na
empresa deve ser disseminado aos colaboradores.