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Resumo
Este artigo tem como objetivo abordar a vantagem competitiva, com uma releitura teórica
de Porter para o entendimento das estratégias empresariais utilizadas pelas organizações. A
literatura sobre estratégia competitiva evoluiu significativamente nas últimas décadas e
pode ser entendida como a percepção que a alta administração desenvolve acerca da
necessidade de planejar por períodos mais longos os assuntos essenciais ao adequado
funcionamento da organização. Esse artigo teórico contribui, ainda, de forma preliminar,
para o entendimento da teoria e sua aplicabilidade na estratégia empresarial e na obtenção
de vantagem competitiva.
Abstract
This article aims to address the competitive advantage, with a theoretical rereading of
Porter for the understanding of business strategies used by organizations. The literature on
competitive strategy has evolved significantly in recent decades and can be understood as
the perception that high administration develops about the need to plan for longer periods
the issues essential to the proper functioning of the organization. This theoretical article,
still contributes to preliminary form, for the understanding of the theory and its
applicability in business strategy and competitive advantage.
2.1 Estratégia
Diz–se, portanto, que aquele que conhece o inimigo e conhece a si mesmo não
ficará em perigo diante de centenas de batalhas. Aquele que não conhece o
inimigo, mas conhece a s mesmo às vezes perde. Aquele que não conhece o
inimigo nem a si mesmo invariavelmente perde todas as batalhas. (SUN TZU,
1999, p.69).
Para Quinn e Mintzberg (1998) a palavra estratégia há muito tem sido utilizada de
várias maneiras, mesmo que tenha sido tradicionalmente em apenas uma. O
reconhecimento explícito de múltiplas definições pode ajudar pessoas a manobrar
pensamentos através deste difícil campo.
De acordo com Ansoff e McDonnel (1993) o enfoque na estratégia é a uma
potencialidade interna da organização para garantir êxito em um ambiente futuro. A
estratégia pode oferecer dois cenários: o da Variabilidade e o da Previsibilidade, que se
subdividem em:
Variabilidade:
a) Complexidade do ambiente da empresa.
b) Novidade relativa dos desafios sucessivos enfrentados pela empresa no ambiente.
Previsibilidade:
a) Rapidez da mudança: Trata-se da relação entre a velocidade com a qual os desafios
evoluem no ambiente e a velocidade de reação da organização.
b) Visibilidade do futuro: o que considera a adequação e a oportunidade da informação a
respeito do futuro.
Estratégia de Sobrevivência - somente devem ser adotadas quando não houver alternativa.
Estratégia de Manutenção - Sua adoção é aconselhada em casos onde a empresa está
enfrentando ou espera encontrar dificuldades e, diante dessa situação prefere tomar uma
atitude defensiva frente às ameaças.
Estratégia de Crescimento - Apesar de haver muitos pontos fracos na empresa, há, ao
mesmo tempo, chances de transformá-los em oportunidades.
Estratégia de Desenvolvimento - É caracterizada pela predominância de pontos fortes e de
oportunidades, e neste, caso nada melhor que desenvolver a empresa.
Porter (1986) sustenta que para lidar adequadamente com as cinco forças (relações de
inter-influência), existem somente dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma
empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação, que combinadas com o escopo resultam
em três estratégias genéricas para alcançar um desempenho superior: liderança em custo,
diferenciação e foco.
Porter (1986) fala ainda sobre as "Estratégias Genéricas": Liderança no Custo Total;
Diferenciação e; Enfoque, como se observa no Quadro 2.
Enfoque
Segundo Porter (1986) para colocar essas estratégias genéricas em prática, tem-se
como exigência da empresa recursos e habilidades que implicam em diferentes arranjos
organizacionais, procedimentos de controle e sistemas criativos.
Porter (1986) acrescenta que as empresas "meio-termo", ou seja, aquelas que
adotam dois tipos de estratégias e acabam não conseguindo ter sucesso em nenhuma delas,
estão numa situação extremamente ruim: falta parcela de mercado; investimento de capital;
têm uma baixa rentabilidade; e perdem os clientes de grande volume.
Contrários a visão de Porter (1986) no que se refere à existência de duas formas de
competir: o Baixo Custo e a Diferenciação; Certo & Peter (1993) argumentam que, o
Baixo Custo não é uma estratégia oposta, mas antes, uma ferramenta necessária para
sustentar uma posição diferenciada. A chave para guiar o sucesso das organizações é o
estabelecimento de uma posição de baixo custo, acompanhada por um cenário de
benefícios altamente valorizados pelos consumidores. A diferenciação requer que a
organização se empenhe, através de toda a sua capacidade produtiva para satisfazer as
necessidades do consumidor, administrando cuidadosamente os custos e eliminando
atividades que não adicionem valor para o consumidor.
Contudo, Day e Reibstein (1997) comentam que muitas vezes é possível reverter
essa situação. Essas duas estratégias, diferenciação e baixo custo, podem, freqüentemente,
caminhar juntas. Uma das razões para que isto ocorra é que um produto de qualidade pode
indiretamente diminuir custos. Neste sentido, é visto que os produtos de alta qualidade
guiam altas parcelas do mercado, reduzindo o custo total como efeito de experiência e
economias de escala.
Além de optar entre vantagem por maior diferenciação ou custos menores, a
empresa precisa ter em vista sua estratégia, identificando os possíveis segmentos que
decide atender e criando uma cadeia de valor especificamente projetada para este
segmento.
Ansoff e McDonnell (1993) definem a estratégia quando se faz necessário com que
os objetivos de uma organização mudem drasticamente em conseqüência de mudanças
importantes no contexto institucional. De acordo com os autores, planejar estratégias seria
algo desnecessário na medida em que a dinâmica histórica da organização a conduza para
onde ela de fato deve ir.
A estratégia é um conjunto de regras de tomadas de decisão para orientação do
comportamento de uma organização. Uma estratégia possui 7 (sete) características
peculiares:
Estratégia como Plano: Algum tipo de curso de ação consciente, uma diretriz (ou
conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situação. Por esta definição, as
estratégias possuem duas características essenciais: são preparadas previamente às ações
para as quais se aplicam e são desenvolvidas conscientes e deliberadamente.
Porter (1985) define entrada como sendo a aquisição de uma empresa já existente
em uma indústria com intenção de construir uma posição no mercado. Essa aquisição traz
consigo nova capacidade, a vontade de ganhar fatia no mercado e recursos substanciais. Só
que essa entrada em uma indústria vai depender das barreiras de entrada que existem junto
com a reação que o novo concorrente vai esperar dos concorrentes que já existem.
São sete as fontes principais de barreira de entrada:
Economias de Escala: se referem às baixas nos custos unitários de um produto, à
medida que o volume absoluto por período aumenta. Economias de escala interrompem a
entrada forçando a empresa que irá entrar a ingressar em larga escala e até a arriscar-se a
uma forte reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e estar sujeito a
desvantagem de custo. Essas economias podem estar presentes em quase toda a função de
um negócio, fabricação, compras, P&D, rede de serviços, marketing entre outros.
Um tipo de barreira de entrada na forma de economias de escala ocorre quando
existem vantagens econômicas na integração vertical, ou seja, a operação em
estágios sucessivos de produção ou distribuição. Nessa situação, a empresa
entrante deve entrar de forma integrada ou enfrentar uma desvantagem de custo,
assim como uma possível exclusão de insumos ou mercados para seu produto se
a maioria dos concorrentes estabelecidos estiver integrada. (PORTER, 1986, p.
27).
Diferenciação do Produto: isso significa que as empresas estáveis têm a sua marca
reconhecida e desenvolvem um sentimento de lealdade para com seus clientes, tudo isso
devido ao esforço que já foi feito anteriormente como, publicidade, serviço ao consumidor,
diferença dos produtos etc. A diferenciação gera uma barreira à entrada que força as
empresas entrantes a efetuar despesas altas para superar a ligação estabelecida com os
clientes.
Necessidades de Capital: a barreira de entrada é criada quando se vê a necessidade de
investir amplos recursos financeiros de modo a competir, ainda mais se o capital solicitado
é para atividades arriscadas e irrecuperáveis como publicidade inicial ou para P&D.
Custos de Mudança: a barreira de entrada é criada quando os custos estão frente a
frente como comprador quando este muda de um fornecedor de produto para outro. Os
custos de mudança podem incluir: custo de novo equipamento auxiliar, novo projeto do
produto, necessidade de assistência técnica em decorrência da confiança depositada no
vendedor, etc. Se estes custos forem altos, os entrantes devem oferecer um
aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho para que o comprador se decida a
deixar um produto já estabelecido.
Acesso aos Canais de Distribuição: a criação de barreira de entrada pode-se dar pela
necessidade da empresa entrante assegurar a distribuição para seu produto. Ela deverá
persuadir os canais de distribuição a aceitarem seu produto por meio de descontos de
preço, verbas para campanhas de publicidade em cooperação.
“Quanto mais limitados os canais no atacado e no varejo para um produto e quanto maior
o controle dos concorrentes existentes sobre eles, obviamente mais difícil será a entrada
na indústria” (PORTER, 1986, p. 28).
Desvantagens de Custo Independentes de Escala: as empresas entrantes potenciais
terão dificuldades de se igualar as empresas já estabelecidas devido a estas terem
vantagens de custos. As vantagens mais perigosas são fatores como: tecnologia patenteada
3. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Para Porter (1985) a vantagem competitiva surge do valor que uma empresa é capaz
de criar para seus consumidores excedendo o custo para a criação desse valor.
Segundo Porter (1986) a vantagem competitiva envolve uma ou várias
características como por exemplo: a vantagem competitiva precisa ter valor para os
clientes; ela não pode ter outras vantagens competitivas substitutas disponíveis
prontamente aos concorrentes; a vantagem competitiva precisa ser sustentável;
características estas que permitem a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob
o ponto de vista dos clientes, com isso acaba diferenciando-se dos concorrentes e em
conseqüência acaba obtendo vantagens no mercado em que se está inserida.
Uma empresa está na posição de reconhecer seus pontos fortes e fracos em relação
à indústria, quando se é diagnosticadas as forças que afetam a concorrência em uma
indústria e suas causas básicas. Para que uma estratégia competitiva efetiva assuma uma
ação defensiva ou ofensiva com o objetivo de criar posição defensável contra as cinco
forças competitivas, deve-se analisar as seguintes abordagens: Posicionamento da
Empresa, Influenciar o Equilíbrio de Forças, Explorar a Mudança, Ter Estratégia de
Diversificação.
Posicionamento: Ajustar os pontos fortes e fracos da companhia à
estrutura da indústria. Tendo o conhecimento destas informações:
capacidades da companhia e causas das forças competitivas, ficará mais
fácil para a companhia saber em que área deve enfrentar a concorrência
e onde evitar isso.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Toda empresa que quer se manter competitiva no mercado, deve criar sua estratégia
de vantagem competitiva para assim poder competir, atuar e sobreviver no mercado.
Empresas que não tiverem uma estratégia bem definida tendem a ter um
desempenho pior em relação a definição das estratégias. As estratégias genéricas são
alternativas e exigem meios diferentes ou até inconsistentes de organização. Uma
organização sem definição de estratégia acaba sendo um conjunto conflitante de arranjos
organizacionais.
Existem convergências em alguns aspectos que estão na base do conceito, o
conteúdo e os processos de formação da estratégia são objetos de abordagens muito
diversas que assentam na forma como os autores concebem a organização e entendem o
seu funcionamento.
Outro aspecto relevante é a questão da Vantagem Competitiva, que por sua vez
corresponde a um benefício significativo e, preferencialmente, de longo prazo de uma
organização sobre seus concorrentes, estabelecer e manter uma vantagem competitiva é
complexo, mas a sobrevivência e prosperidade das empresas depende disso.
Estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e na
sociedade em geral. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são
responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia é
impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da
qual não se pode escapar.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS