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Sous la direction de


Nathalie Van Laethem Corinne Billon Guénaëlle Bonnafoux Véronique Hermann-Flory Valérie Lacroix

ou MARKETING
1OO fiches opérationnelles
68 conseils personnalisés
106 cos pratiques
83 illustrations

Compléments à télécharger
Modèles, outils, fiches pratiques,
schémas ...
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ou MARKETING
Pratique et basé sur l'expérience, ce guide opérationnel complet présente en 1 OO fiches les outils
performants et les pratiques indispensables au marketing d'aujourd'hui.

O Bâtir une stratégie marketing cohérente et gagnante


O Élaborer et piloter un plan marketing
O Innover et créer de la valeur : sur les marques et pour les clients
O Intégrer le digital et le webmarketi ng
O Optimiser l'expérience client et construire une relation durable
O Exploiter les leviers opérationnels actuels
O Motiver, animer et valoriser les talents de son équipe

LES FICHES OUTILS: DES GUIDES OPÉRATIONNELS COMPLETS


Les ouvrages de cette collection permettent de découvrir ou d'approfondir un sujet ou une fonction. Regroupées en modules,
leurs fiches rati ues et lar ement outillées (conseils cas rati ues schémas tableaux illustrations ... ) vous seront

NATHALIE VAN LAETHEM {HEC-ISA et IFG) est responsable de l'offre et de l'expertise marketing et webmarketing de (egos. Expert en stratégie
marketing, plan marketing, marque et mix-marketing, elle accompagne et forme directeurs et responsables marketing en entreprise ou PME. Auteur
d'ouvrages de référence sur ces sujets, elle est aussi auteur du blog www.marketing-strotegie.fr
CORINNE BILLON {INSEAD IEP) a dirigé le marketing de grondes entreprises. Elle intervient désormais dons le domaine du conseil marketing, tant
sur des préconisations stratégiques que sur leur accompagnement opérationnel. Elle est aussi consultante marketing pour (egos et chargée de cours ou
Celso Paris-Sorbonne.
GUENAËLLE BONNAFOUX {Audencia) est riche d'une expérience commerciale et marketing de treize ans passés dons plusieurs entreprises du
secteur de la gronde consommation. Elle est consultante marketing pour (egos et HEC Executive Education, et enseigne dans des écoles de commerce et de
communication.
VÉRONIQUE HERMANN-FLORY (HEC Marketing et ingénieur Agro) a dirigé pendant seize ans des directions marketing en France et à l'in-
ternational {Pernod-Ricard Orongina, LVMH-Diageo, Lee Cooper), avant de créer le cabinet Excellence & Marketing Conseil. Elle est membre du Jury des
Mercure HEC et expert Scientipôle.
VALÉRIE LACROIX {ED( Paris et École du marketing et de la publicité-Groupe EDH) est formatrice et consultante. Elle a exercé pendant dix-huit
ans en conseil en marketing stratégique et opérationnel (double expertise de direction de clientèle et de direction de création). Elle est aussi coach
certifiée et accompagne dirigeants et managers dans leur évolution.

Configuration requise :
• PC avec processeur Pentium, 32Mo de RAM, système d'exploitation
Windows 9x, ou supérieur.
• Macintosh avec processeur PowerPC ou Gx, 32 Mo de RAM,
système d'exploitation MacOS 9.2, ou supérieur. www.editions·eyrolles.com
• Avec le logiciel Adobe Reoder (.pd~ et PowerPoint (.ppt).
MODULEl
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STRATÉGIE MARKETING
• FICHE 1 • Les trois clés de Io slrotég ie marketing
• FICHE 2 • L'analyse SWOT
• FICHE 3 • L'arbre de segmentation
• FICHE 4 • Lo segmentotion
• FICHE 5 • Lo méthode IAC
• FICHE 6 • Le positionnement
• FICHE 7 • Le prisme d'identité de Io marque
• FICHE 8 • Les matrices d'analyse de portefeuille
• FICHE 9 • Lo motrice attraits-atouts

MODULE2 MARKETING D'ÉTUDES ET VEILLE


• FICHE 10 • Lo veille marketing et commerciale
• FICHE 11 • Le système d'information marketing
• FICHE 12 • Le brief du projet d'étude
• FICHE 13 • L'étude qualitative
• FICHE 14 • Le questionnaire
• FICHE 15 • Le benchmorking
• FICHE 16 • L'analyse de la concurrence
• FICHE 17 • Les cinq forces de Porter
• FICHE 18 • L'analyse PESTEL
• FICHE 19 • L'écoute client
MODULE 3 PLANS MARKETING, BUDGET ET PILOTAGE
• FICHE 20 • Le plan marketing
• FICHE 21 • Les objectifs du pion marketing
• FICHE 22 • Business models et business pions
• FICHE 23 • Le plan marketing opérationnel
• FICHE 24 • Le plan marketing relationnel
• FICHE 25 • Du pion marketing ou pion d'action commercial
• FICHE 26 • Les prévisions de vente
• FICHE 27 • Le budget marketing opérationnel
• FICHE 28 • Les KPI et les tobleoux de bord

MODULE4 MIX-MARKETING ET INNOVATION


• FICHE 29 • L'offre globo le
• FICHE 30 • Le cycle de vie du produit
• FICHE 31 • Des 4P aux 1OP
• FICHE 32 • Le mix-morketing des services
• FICHE 33 • Le client ou coeur du marketing B Io B
• FICHE 34 • L'offre en B to B
• FICHE 35 • Optimiser ses prix
• FICHE 36 • Lo politique de distribution
• FICHE 37 • Lo gestion de l'innovation
• FICHE 38 • Lo courbe d'adoption de l' innovation
• FICHE 39 • Le C Io B ou l' innovation participative

MODULE 5 WEBMARKETING ET COMMUNICATION


DIGITALE
• FICHE 40 • Lo politique de contenu de la marque
• FICHE 41 • Le choix des leviers online
• FICHE 42 • Le référencement
• FICHE 43 • L'ergonomie d'un site web
• FICHE 44 • Le blog en B to B
• FICHE 45 • Le mobile marketing
• FICHE 46 • Le cross-<:anol
• FICHE 47 • Les médias sociaux
• FICHE 48 • Les médiaux sociaux en B Io B
• FICHE 49 • Le ROI des médias sociaux
MODULE 6
••••••••••••••••••••••••••
LA COMMUNICATION MARKETING
• FICHE 50 • Lo stratégie de communication
• FICHE 51 • Lo copy strategy
• FICHE 52 • Le brief agence
• FICHE 53 • Les règles de Io conception-rédaction
• FICHE 54 • Le pion média
• FICHE 55 • Les salons
• FICHE 56 • Les relations presse
• FICHE 57 • Réussir sa promotion

MODULE 7 MARKETING RELATIONNEL ET CRM


• FICHE 58 • Le cycle de vie client
• FICHE 59 • Le parcours d'achat
• FICHE 60 • Les moments de vérité
• FICHE 61 • Lo base de données clients
• FICHE 62 • CRM el e-CRM : gérer Io relation cl ient
• FICHE 63 • Définir Io voleur client
• FICHE 64 • Lo segmentation prédictive
• FICHE 65 • Le marketing de conquête
• FICHE 66 • Le marketing de fidélisation
• FICHE 67 • Scénorisolion de Io relation client

MODULE 8 LE MARKETING DIRECT MULTICANAL


• FICHE 68 • Lo stratégie multiconol
• FICHE 69 • Le mailing postal
• FICHE 70 • Le télémarketing
• FICHE 71 • Réussir ses e-moilings
• FICHE 72 • L'(e)-newsletter en huit clés
• FICHE 73 • L'offre accélératrice en marketing direct
• FICHE 7 4 • L'o no lyse des compagnes de marketing direct

MODULE 9 SYNERGIE MARKETING- VENTES


• FICHE 75 • Les moments clés de Io synergie marketing-ventes
• FICHE 76 • L'argumentaire de vente
• FICHE 77 • Lo fiche produit
• FICHE 78 • Le book marketing-ventes
• FICHE 79 • Lo proposition commerciale
• FICHE 80 • Lo réunion marketing-ventes
• FICHE 81 • L'accompagnement terrain

MODULE 10 LES SOFT SK/LLS DU MARKETEUR


• FICHE 82 • Le marketing management
• FICHE 83 • Lo rigueur marketing
• FICHE 84 • Le choix et Io gestion des prestataires
• FICHE 85 • L'évaluation des prestataires
• FICHE 86 • Le marketeur rassembleur
• FICHE 87 • Le process de créativité appliquée
• FICHE 88 • Cinq concepts créatifs à intégrer
• FICHE 89 • Animer des réunions marketing créatives
• FICHE 90 • L'initiative créative ou quotidien

MODULE 11 LES NÉO- MARKETINGS


• FICHE 91 • Le slorytelling
• FICHE 92 • Le guérilla marketing
• FICHE 93 • Le marketing expérientiel
• FICHE 94 • L' ambient marketing
• FICHE 95 • Le marketing viral
• FICHE 96 • Le marketing participatif
• FICHE 97 • Le marketing générolionnel
• FICHE 98 • L' inbound marketing
• FICHE 99 • Le funne/ clients
• FICHE 1OO • Le marketing éthique
ou MARKETING

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Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

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..... En application de la loi du 11mars1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement
0 le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'éditeur ou du Centre
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@ français d'exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

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© Groupe Eyrolles, 2015
u ISBN : 9782-212-55987-3
Sous la direction de Nathalie Van Laethem
Corinne Billon
Guénaëlle Bonnafoux
Véronique Hermann-Flory
Valérie Lacroix

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SOMMAIRE

Introduction 11

Module 1 Stratégie marketing 15

Les trois clés de la stratégie marketing 17


L'analyse SWOT 20
L'arbre de segmentation 23
La segmentation 26
La méthode IAC 28
Le positionnement 31
Le prisme d'identité de la marque 34
Les matrices d'analyse de portefeuille 37
La matrice attraits-atouts 41

Module 2 Marketing d 'études et veille 45


La veille marketing et commerciale 47
(/)
Q) Le système d'information marketing 52
0
'-
w
>- Le brief du projet d'étude 54
Lf)
..... L'étude qualitative 56
0
N
@ Ql Le questionnaire 59
.µ Q
..c t.G
.~ Cl) Le benchmarking 62
'- o...
~
0
Q
('.) L'analyse de la concurrence 65
u @

5
SOMMAIRE

Les cinq forces de Porter 69


L'analyse PESTEL 72
L'écoute client 76

Module 3 Plans marketing, budget et pilotage 81


Le plan marketing 83
Les objectifs du plan marketing 87
Business models et business plans 91
Le plan marketing opérationnel 94
Le plan marketing relationnel 97
Du plan marketing au plan d'action commercial 100
Les prévisions de vente 103
Le budget marketing opérationnel 107
Les KPI et les tableaux de bord 110

Module 4 Mix-marketing et innovation 113


L'offre globale 115
Le cycle de vie du produit 118
Des 4P aux 1OP 122
Le mix-marketing des services 126
Le client au cœur du marketing B to B 130
L'offre en B to B 134
vi
Q)
Optimiser ses prix 137
0
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>- La politique de distribution 140
Lf)
..... La gestion de l'innovation 143
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•'*':' La courbe d'adoption de l'innovation

Le C to B ou l'innovation participative
146
149
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6
SOMMAIRE

Module s Webmarketing et communication digitale 153


La politique de contenu de la marque 155
Le choix des leviers online 158
Le référencement 161
L'ergonomie d'un site web 164
Le blog en B to B 168
Le mobile marketing 171
Le cross-canal 174
Les médias sociaux 178
Les médiaux sociaux en B to B 181
Le ROI des médias sociaux 185

Module 6 La communication marketing 189


La stratégie de communication 191
La copy strategy 195
Le brief agence 197
Les règles de la conception-rédaction 200
Le plan média 203
Les salons 207
Les relations presse 211
Réussir sa promotion 214
(/)
Q) Module 7 Marketing relationnel et CRM 217
0
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w
>- Le cycle de vie client 219
Lf)
..... Le parcours d 'achat 223
0
N
@ Ql Les moments de vérité 227
.µ Q
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.~ Cl) La base de données clients 230
'- o...
~
0
Q
('.) CRM et e-CRM : gérer la relation client 233
u @

7
SOMMAIRE

Définir la valeur client 237


La segmentation prédictive 241
Le marketing de conquête 245
Le marketing de fidélisation 248
Scénarisation de la relation client 251

Module 8 Le marketing direct multicanal 255


La stratégie multicanal 257
Le mailing postal 261
Le télémarketing 264
Réussir ses e-mailings 267
L' (e)-newsletter en huit clés 271
L'offre accélératrice en marketing direct 275
L'analyse des campagnes de marketing direct 278

Module 9 Synergie marketing-ventes 281


Les moments clés de la synergie marketing-ventes 283
L'argumentaire de vente 287
La fiche produit 291
Le book marketing-ventes 294
La proposition commerciale 297
La réunion marketing-ventes 300
vi
Q)
L'accompagnement terrain 303
0
'-
w
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Lf) Module 10 Les soft skills du marketeur 307
.....
0
N Le marketing management 309
@ "'
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Q

..c La rigueur marketing 313 w>-
Ol (j)
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>-
a.
Le choix et la gestion des prestataires 316 ::0
Q
0 (')
u L'évaluation des prestataires 319 @

8
SOMMAIRE

Le marketeur rassembleur 322


Le process de créativité appliquée 325
Cinq concepts créatifs à intégrer 329
Animer des réunions marketing créatives 333
L'initiative créative au quotidien 337

Module 11 Les néo-marketing s


······· ·· ··········· ···················· ···············•··· ········· ······· ············· ·················· ··············· ························· ·······
341
Le storytelling 343
Le guérilla marketing 346
Le marketing expérientiel 349
L' ambient marketing 353
Le marketing viral 356
Le marketing participatif 359
Le marketing générationnel 362
L' inbound marketing 365
Le funnel clients 368
Le marketing éthique 371

Index 375

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Introduction

PRATIQUER LE MARKETING
AUJOURD'HUI
Le marketing est en pleine évolution, voire révo- Une autre clé du marketing stratégique est la
lution. Le digital apporte de nouveaux outils nécessaire confrontation de ses forces et fai-
d'analyse et de communication, il transforme les blesses face aux opportunités et menaces du
consommateurs en « consomm'acteurs » et une contexte et du marché, d'où découleront des
nouvelle sociologie de la consommation émerge orientations stratégiques à moyen terme. Sans
à laquelle le marketing doit s'adapter. La notion cette phase de diagnostic tant interne qu'ex-
d'expérience client devient le centre de la pro- terne, il ne peut y avoir de véritable vision ob-
blématique marketing, incluant les notions de jective, ni de définition d'axes et d'actions me-
parcours client et d'enchantement. Cependant surables. Pour arriver à un diagnostic le plus
des méthodes qui ont fait leurs preuves conti- fiable et le plus objectif possible, différents outils
nuent d'exister et d'être utiles à la fonction qui ont fait leurs preuves continuent d'être
marketing, c'est tout l'enjeu de cet ouvrage : utilisés.
apporter l'ensemble des outils et pratiques utiles

o···~:,::~~::~~:;::~~~;;:~:;~~;~~;~~::~:I:···
au marketing d'aujourd'hui.
(/)
Q) AVOIR UNE VISION STRATÉGIQUE
terme de l'action marketi ng dans le prem ier
0
'-
>- Une des clés de succès de la fonction marketing modu le «Stratég ie ma rketi ng» et toutes les
w
Lf)
est la vision stratégique : définir à quel(s) fiches essentielles pour bien mener ses études,
..... sa ve ille et son diagnostic dans le deux ième
0 marché(s) ou segment(s) s'adresser le plus effi-
N
mod ule «Marketing d'études et veille».
@ Ql cacement possible. Sans connaissance et seg-
.µ Q
: .................................................................................................. :
..c t.G mentation de son marché, on ne fait pas de
.~ Cl) Une autre clé réside dans la formulation du
'- o... marketing. Le marketing se définit par une
~
0
Q
('.) orientation marché et consommateurs, cela reste positionnement de l'offre, produits, services et/
u @ une constante. ou solutions globales. Sans études des besoins

11
INTRODUCTION

des consommateurs et sans benchmark concur- INTÉGRER LE DIGITAL


rentiel, le marketeur ne peut définir un position-
Le digital s'est invité il y a plusieurs années
nement réaliste de son offre.
dans l'entreprise d 'abord par le webmarketing,
INNOVER ET CRÉER DE LA VALEUR et se développe maintenant à toutes les fonc-
tions. Il fait disparaître peu à peu les frontières
Au travers du mix-marketing, le m arketeur
entres les métiers, notamment du marketing, de
crée, gère et développe de la valeur pour l'en-
la communication, de la relation client et du
treprise en recherchant la profitabilité, objectif
commercial. Les techniques évoluent constam-
qui lui est assigné, et il en crée aussi pour ses
ment et de plus en plus rapidement. Certaines
clients et consommateurs en apportant une
pratiques sont d 'ores et déjà devenues des
offre aux bénéfices et enchantement attendus.
« classiques » que le ma rketeur se doit de
Ainsi la posture du marketeur oscille-t-elle
connaître.
d 'une p art entre création et développement
d 'offres, de services centraux ou périphériques Parmi ces outils, signalons le référencement, clé
et, d 'autre part, l'atteinte de profitabilité et de de voûte de la visibilité et de la notoriété sur le
web et le mobile; le contenu de marque (ou
croissan ce pour l'entreprise - entre ouverture
brand content), qui permet à une marque ou à
et pragmatisme ; entre innovation et réalisme
une entreprise de s'adresser à son public cible
économique.
sans publicité, mais en parlant de son expertise,
Pour cela, l'outil clé de la fonction marketing est
de son histoire et de son actualité ; les médias
le plan marketing, qui peut être décliné en plan
sociaux qui, tant en B ta C qu'en B ta B per-
stratégique, plan opérationnel, plan relationnel
mettent d'interagir avec les consomm'acteurs et
et jusqu 'à la jonction avec le plan d 'action
enfin, les blogs, qui font leurs preuves, notam-
commercial, selon le niveau d 'action du marke-
ment en B ta B.
teur. Ce plan marketing intègre systématique-
ment une notion financière, soit par un business
plan, soit avec un compte d 'exploitation prévi-
sionnel , soit a minima, un budget. Il intègre
0 ~~~7;;:;~:~::i:;~,g~:;;c!::~~~~~::··
dig itale » une palette d 'outi ls pa rmi les plus
:
également les objectifs et leurs indicateurs de essentiels à la pratique et à la co mpréhension
résultats, ce qui en fait un outil de pilotage tout du digital a p p l iqu é au marketing et à la
au long de l'année. commun icati on.
(/)
Q) ··································································· ································
0
····~~-·~~·;~~;~~·;·;~~·~·~;;~~;~·-~~~··~;~·~···~·~~·~~;i·~~····
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OPTIMISER L'EXPÉRIENCE CLIENT
Lf) et pi lotera l'action grâce aux fiches-outils du
.....
0 module tro is « Plans marketing, budget et pi lo- Traditionnellement, le marketing opérationnel
N
@ tag e ». Il tro uvera dans le quatrième module a consisté à communiquer auprès des consom-
.µ « Mix-marketi ng et innovation » les ou tils de mateurs pour leur faire connaître, aimer et
..c
Ol marketing et d ' innovatio n qui lui permettro nt de
ï:: acheter les produits de la marque, au travers de
>-
a. créer et dévelo pper des offres innovantes et de
0
différents médias et techniques comme la pu-
valeur pour ses cli ents.
u blicité - pour être présent d ans l 'esprit des

12
INTRODUCTION

consommateurs - ou la promotion - pour dé- d 'achat et d e réachat, et en repérant les moments


clencher l'acte d 'achat. clés de la vie du client, ceux où la marque peut
Avec le digital, mais aussi avec la surproduction le mieux interagir avec lui.
d'offres, le consommateur est devenu plus ma- Ce marketing client ne peut exister qu'avec une
ture, moins fidèle et surtout plus exigeant. La base de données clients mise à jour et opération-
seule qualité du produit ou du service n 'est plus nelle, retraçant les actions clients (achat, récla-
suffisante pour le fidéliser ni pour le satisfaire mations, réachat). Des techniques prédictives, la
et la fidélisation passe désormais par l'enchan- connaissance des moments de vérités et du
tement du client. Cet enchantement se crée par cycle de vie client viennent enrichir cette
le vécu d'une expérience d 'achat ou d 'utilisation connaissance souvent implé m entée dans un
du produit, qui soit mémorable et unique. CRM (Customer Relationship Management) - et
D'abord développé en B to C par de grandes désormais un social CRM.
marques, la notion d'expérience client se diffuse

O
aussi en B to B. ····~~··~~~·~~·;~~~···;~~·~·~~~~··~~~~··;~···~·~~·~;~··~~~·;····
« M arketing relatio nnel et CRM », les princi-
Le marketing opérationnel reste nécessaire pour
paux o utils du marketing clie nt et comment les
faire connaître, faire aimer et acheter les pro-
intégrer d ans sa pratique. Il trouvera da ns le
duits, avec une stratégie de communication bien module huit « Marketing direct multicanal » les
pensée et bien traduite dans le brief aux agences, o utils tech niques essentiel s toujo urs d ' actualité,
m ais il doit être relayé grâce à la synergie avec même à l' heure du dig ita l.
:.. ............... ............. .............. .............. ............... ......................... :
les ventes.
s'ADAPTER AUX ÉVOLUTIONS

o·· ·~~ ;:·::::~::~ic:i~~::~~~;:,:;.:~~~i~:···· 1 Le consommateur est de plus en plus acteur, il


« Synerg ie marketi ng-ventes», les princ ipaux apprécie qu'on lui demande son avis, qu'on le
outils qui permettent non seulemen t de co nstruire récompen se d'une bonne idée ou d 'une bonne
les messages a ppropri és a ux co nsommateurs recette. Il est aussi hyper-connecté et multi-
ciblés, ma is aussi d e les partager avec la force support (sm arphone , ordinateur, tablette). Il
commercia le, dans une optique d e créer une
veut qu'on lui parle de lui et non des produits,
exp é ri ence mémora bl e et unique pour ses
il veut être remarqué. Les marques qui jouent
clients.
: ................................................ ..................................................: sur cette tendance ont le vent en poupe.
(/)
Q)
Face à cette nouvelle consommation et à la révo-
0 FIDÉLISER SES CLIENTS
'-
>- lution du digital, la fonction marketing se doit
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Au marketing classique, centré sur le produit, de modifier ses pratiques et d'intégrer les « néo-
..... marketings » : pour parler de la marque autre-
0 s'adjoint un marketing, orienté client. Ainsi les
N
@ Ql techniques du m arketing direct multican a l m ent que par la publicité, en racontant une
.µ Q servent-elles à conquérir, développer, fidéliser et histoire (storytelling) ; pour parler aux con som-
..c t.G
.~ Cl) m ateurs à tout moment et dans tous les lieux
'- o... retenir ses clients à plus forte valeur et le mar-
~
0
Q
('.) keting relationnel vise à instaurer un dialogue grâce au guérilla m arketing ou à l'inbound
u @ permanent avec eux en scénarisant les parcours marketing, notamment.

13
INTRODUCTION

o~;;,~:~:,~:;:~I: ~~~,~~~: ~:~~:~~~~~;f:1:···


Le marketeur n'aura pas assez de ses compé-
tences techniques et de son savoir-faire en
marketing, il lui faudra intégrer de nouvelles ver ces défis. Le marketeur trouvera dans le
qualités et savoir-être. Il devra allier rigueur et module dix « Les soft skilis du marketeur » , un
créativité pour savoir se renouveler, il devra ensemble de fiches-outils lui permettant de
aussi piloter et nouer des relations efficaces avec s' ouvrir à des compétences élargies. Il trou-
ve ra dans le module onze « Les néo-
les prestataires et manager des projets transver-
marketings » les principales nouvelles tech-
saux, parfois complexes.
niques du marketing d ' aujourd'hui .

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14
Module 1

STRATÉGIE MARKETING
a stratégie marketing définit à moyen terme et à long terme les grandes orienta-

L tions marketing de l'entreprise. Avant d 'effectuer ces choix, il est important de


dresser un état des lieux de son activité marketing. C'est ce qu'on appelle le
diagnostic, présenté généralement sous forme de matrice SWOT.
Cette phase d'analyse permet au marketeur de prendre des d écisions stratégiques,
telles que la segmentation, le ciblage et le positionnement.
La segmentation consiste à repérer et étudier sur son marché les groupes d e clients
aux comportements semblables.
Ensuite, le ciblage permet au responsable marketing de choisir les segments, plus
précisément les groupes de clients que l'entreprise cherche à atteindre en priorité.
Enfin, le positionnem ent est un outil stratégique qui permet d 'affirmer la différencia-
tion d'une marque par rapport à la concurrence auprès de la cible visée. Il se décline
ensuite de manière cohérente sur les différentes composantes du mix.
Dans ce module, ces différentes étapes sont exposées et des outils sont proposés pour
(/) rendre le marketeur plus efficace dans sa démarche stratégique.
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15
Les trois clés de la stratégie marketing 17
············· ······· ·········· ···· ············· ······· ······ ······· •· ···· ············· ·· ············· ········· ·· ·····•·•··· ··································· ···· ·· ·······

L'analyse SWOT 20
L'arbre de segmentation 23 ........ . ............

La segmentation
................ ..,.,. ...........,......_....,, ... .
26
La méthode IAC 28
Le positionnement 31

vi
Q)
Le prisme d'identité de la marque 34
0
'- Les matrices d'analyse de portefeuille 37
w
>-
Lf)
..... La matrice attraits-atouts 41
0
N
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Ol
ï::
>-
a.
0
u

16 Stratégie marketing ..-


LES TROIS CLÉS DE LA STRATÉGIE MARKETING
l
La stratégie marketing oriente la marque vers les meilleurs marchés et consommateurs potentiels
selon son activité et ses moyens. Pour cela, elle définit la meilleure voie à suivre et s'articule autour
de trois clés essentielles : la segmentation et le ciblage des marchés, le choix d'orientation à moyen
terme et le positionnement de la marque ou de l'entreprise.

1 RE CLÉ : SEGMENTER ET CIBLER exemple, les compagnies aériennes low cost


ou les courtiers B to B (business to business)
L'objectif de la segmentation est de créer des
en assurance.
segments ou groupes d e consommateurs, utili-
sateurs ou acheteurs à l'intérieur d'un marché • La segmentation de niche : pour un petit
afin de s'adresser plus fine ment à certains segment bien identifié et, généralement, à
d 'entre eux plutôt qu'à d 'autres ou afin de leur forte valeur. Par exemple, les disques vinyle
proposer des offres adaptées. pour les amateurs ou les palaces pour une
clientèle très haut de gamme.
Pour découper ce marché en segments les plus
pertinents, le choix du critère et de l'objectif de 2E CLÉ : ORIENTER À MOYEN TERME
la segmentation est primordial. On distingue
Le marketing stratégique d écide des orienta-
trois grands types de segmentation :
tions à moyen terme (à trois ans en général).
• La segmentation de masse : pour un marché Ce sont les axes stratégiques que doit pour-
de grande consommation. Par exemple, les suivre le service marketing dans ses actions
marchés de la lessive ou du lait. opérationnelles. Ces axes sont d éterminés
• La segmentation différenciée : pour un ou d 'une part d 'après une analyse externe du
plusieurs segments à besoins différenciés. Par march é et de son environnement et, d 'autre

1 1 Il
CIBLE « masse ,,
• SEGMENTATION
de MASSE

~~I ~
t -~I •
SEGMENTATION
CIBLE 1 CIBLE 2 CIBLE 3
(/)
Q) DIFFÉRENCIÉE
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..... SEGMENTATION
0
N DE NICHE
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.µ Q
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'- o...
Segment 1 Segment 2 Segment 3
~
0
Q
('.)
u @ LES DIFFÉRENTS TYPES DE SEGMENTATION

r Stratégie marketing 17
FICHE l
LES TROIS CLÉS DE LA STRATÉGIE
MARKETING

part, d'après une analyse interne d e l'offre et • s'appuyer sur un réseau de distribution dans
du mix-marketing. lequel on est bien implanté.
On distingue trois principaux types d'enjeux
Un axe de développement
pour une entreprise, à partir desquels le marke-
Il s'agit de profiter d'opportunités sur un marché
ting oriente l'action sur ses marchés actuels ou
actuel ou potentiel pour développer sa marque,
potentiels.
ses produits, et des innovations :
Un axe de pérennisation • pénétrer sur un nouveau segment de marché ;
Il s'agit de définir des orientations visant à : • élargir sa présence en distribution ;
• assurer la pérennité d'une gamme de produits • augmenter son volume d e ventes auprès d'un
ou services d'une marque ; segment porteur ;
• maintenir sa position sur un marché ou un • créer de nouvelles gammes de produits ou
segment, dans un environnement instable ou services.
un contexte fragilisant ;
3E CLÉ : DÉFINIR LE POSITIONNEMENT
• rationaliser un portefeuille produits ou une
Après avoir défini les segments actuels ou po-
gamme de services trop étendus ;
tentiels du marché et les orientations straté-
• rentabiliser une activité déclinante ou une giques, il s'agit de bien positionner son offre par
technologie obsolète. rapport à la demande des clients et des consom-
mateurs potentiels et de façon différenciée d e
Un axe de consolidation
celles d e la concurren ce. Le positionnement
Il s'agit de se conforter sur des acquis forts ou
s'exprime par une phrase complète qui décrit le
de s'appuyer sur ses avantages concurrentiels:
segment cible auquel s'adresse la marque, les
• renforcer sa visibilité sur un marché par la atouts et attributs spécifiques des produits ou
mise en avant de compétences reconnues ; services proposés, distincts de ceux de la

o. . .
• consolider sa position de leader ;

c~~ ..p~~tiq·~·~
concurrence.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..,
Cette PME fam iliale, qui d étient 2 % de parts de marché d u papier peint, est sur un segment domi né par
(/)
Q)
deux acteurs importants - les parts de marché des a utres concurrents ne sont pas connues, d u fait de la
0
dispersion des acteurs .
'- Le PDG a comme en jeu essentiel d'assurer la pérennité de son entreprise, qu i est arrivée à un moment crucia l,
w
>-
car elle s'est développée a uprès d' une cible de consommateurs actuellement vieillissante, en léger d écli n et
Lf)
..... qui représente 95 % de son activité. L'analyse montre qu'i l est nécessaire d 'atteindre une nouvelle cible de
0
N consommateurs grâce à un renouvellement de gammes .
@ Les orientations marketi ng contribuant à la pérenn ité de l'entreprise, sont :

..c - Le renouvellement des produits arrivés à matu rité et proches du d éclin par de nouvelles gammes .
Ol - L'orien tation vers de nouveaux types de consommateurs à pouvoir d'achat et/ou plus nombreux.
ï::
>-
a. - La mise en place de ces nouvelles gammes dans les circuits d e d istri bution fréq uen tés par ces cibles,
0 - Le maintien du ta ux d e profit.
u

18 Stra tégie marketing _..


FICHE l
LES TROIS CLÉS DE LA STRATÉGIE
MARKETING

Cette phrase permet la compréhension et l'ap-


propriation du positionnement par toutes les
équipes commerciales et relation client. Ainsi
8 POUR RÉSUMER
Toute stratégie marketing doit permettre
de répondre aux ambitions de l'entreprise.
partagé, le positionnement est relayé dans toute
Pour définir la meilleure voie à suivre, elle doit
l'entreprise.
reposer sur trois clés essentielles : segmenter

0 CONSEIL
L'écriture du positionnement ne doit pas être une
et cibler son marché, définir des orientations
à moyen terme et, enfin, positionner son offre
de façon différenciée par rapport à celle de
ses concurrents.
somme d'arguments pour vendre ou convaincre.
Le responsable marketing ou le chef de produits
doit s' appuyer sur des éléments concrets, après
une étude auprès des consommateurs et/ou une
analyse comparative de la concurrence .

..., fiche 4 POUR ALLER PLUS LOIN


La segmentation • J.J. Lamblin, Ch.de Loeloose, Marketing stratégique et
..., fiche 6 opérationnel, Dunod, 2009, 8• éd .
Le positionnement • J. Bojin, J.M. Schoettl, L'essentiel de la stratégie,
Eyrolles, 20 12
..., fiche 21 • G. Johnson, K. Scoles, R. Wittington, F. Fréry,
Les objectifs du plan marketing Stratégique, Pearson, 2011, 9- éd.
• www.scoop.it/t/strategie-marketing
• www.marketing-strategie.fr

(/)
Q)

0
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@ Ql
.µ Q
..c t.G
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0
Q
('.)
u @

r Stratégie marketing 19
2 L'ANALYSE SWOT

Le diagnostic marketing est un outil d'aide à la déci sion pour définir la stratégie marketing future
de l'entreprise. L'outil le plu s souvent utilisé pour formaliser cet état des lieux est la matrice SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats).

COMPRENDRE LES ENJEUX DU DIAGNOSTIC - présentant une attractivité durable pour les
clients.
Le diagnostic marketing consiste à réaliser un
pronostic externe en détectant les opportunités
ou les m enaces (opportunities, threats) pour 0 CONSEIL
Commencez par réaliser le pronostic externe,
l'entreprise et à bâtir un diagnostic interne en
puis établissez le d iagnostic interne dans un
identifiant ses forces et faiblesses (strengths,
second temps. En effet, vos forces et vos fa i-
weaknesses).
blesses sont à évaluer par rapport aux d ifférents
Ce constat, réalisé au début du plan marketing, environ nements q ui vous entourent. Formalisez
sert à : ensu ite la matrice SWOT de man ière synthé-
tique (avec des phrases courtes), i nscrivez des
• Détecter les changements intervenus dans
éléments factuels avec des chiffres actualisés et
l'année : évolution des stratégies des concur- ne fa ites figurer dans la ma tri ce que des événe-
rents, détection des attentes des clients, ana- ments majeurs.
lyse des tendances de marché ...
• Anticiper pour s'adapter : mise en place RÉALISER UN PRONOSTIC EXTERNE
d'actions pour contrer un concurrent, saisie
Le pronostic externe est une synthèse des oppor-
d 'opportunités de marché ...
tunités et menaces, éléments qui ne sont pas
• Définir une stratégie performante et durable, maîtrisés par l'entreprise. Y figurent l'historique
en: des faits ainsi que la prospective et les tendances
- renforçant les atouts de l'entreprise; futures.
- apportant une supériorité par rapport au
marché et à la concurrence ;

Analyse intern e
- Résultats de l'entreprise
Weaknesses /
(/)
Q) - M ix- marketing Strengths / Forces
Faiblesses
- Performance commerciale
0
1.... - Ressources disponibles
w
>-
Lf)
.....
0
N Pronostic externe
@ - Marché
.µ Opportunities / Threats /
..c - Concurrence
Opportunités Menaces
Ol - Demande
ï:: - Environnement PESTEL
>-
a.
0
u LA MATRICE SWOT

20 Stratégie marketing _.
FICHE 2
L'ANALYSE SWOT

Le marché l'influence des intermédiaires (distributeurs,


Il s'agit d'analyser sa structure, son potentiel, agents ... ).
son évolution en volume et en valeur sur l'année
L'environnement PESTEL
écoulée. Ensuite, il est intéressant d'y apporter
Un pronostic dans un environnement interna-
des facteurs explicatifs et d'identifier les ten-
tional, fluctuant ou en forte mutation, peut être
dances futures à court et moyen terme.
complété par une analyse PESTEL, qui met en
La concurrence évidence des éléments liés à la politique du
Il s'agit préalablement d'identifier les concur- pays, à l'E-économie, aux tendances sociétales,
rents directs, puis indirects, et enfin les entre- à l'écologie et à la législation.
prises qui proposent des produits de substitution.
BÂTIR LE DIAGNOSTIC INTERNE
Pour chaque type de concurrents, il est néces-
saire d'analyser leur poids sur le marché (part Cette étape consiste à confronter, de manière
de marché et évolution), leur stratégie marketing objective, les performances de l'entreprise aux
(cibles et positionnement) ainsi que leur mix- différents éléments externes étudiés.
marketing (gammes de produits, tarifs, circuits
Les résultats de l'entreprise
de distribution privilégiés, actions de communi-
Par familles de produits, on analyse l'évolution
cation ... ).
du CA, des volumes vendus, ce qui permet de
La demande se comparer à l'évolution du marché. C'est aussi
L'analyse des clients ou des consommateurs l'occasion de vérifier la rentabilité des gammes.
potentiels répond notamment à ces questions : La santé financière de l'entreprise est aussi à
quels sont leurs besoins, leurs motivations? Y prendre en compte, puisqu'elle induit (ou non)
a-t-il de nouveaux modes de consommation des investissements potentiels futurs.
émergents? Comment achètent-ils (où, combien
de produits par acte d'achat) ? Il est aussi impor- L'analyse du mix-marketing
tant de connaître leur processus de décision, Elle évalue la performance du plan m arketing
surtout quand les produits concernent des actes de l'année précédente.
d'achat réfléchis ... • Le mix-produit : part de marché, rentabilité,
Dans une configuration B to B to C ou B to B to étape dans le cycle de vie, qualité, capacité à
(/)
Q) B, il est n écessaire d'étudier l'importance et innover. ..

w
0
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.....
.
o · ·· · ···c~~· ·p~~tiq~·~···· · · · · ·· · ···· · ··· · · . · · · ··· · · · · · . · ·· · ··· · ··· · ···· · ····· · ··. ·· · ···'"•·· · · ··· ···· ··· ·. ·· · ··· · ····
0
N Le gro upe L'Oréal assure une ve ille technologique perma nente parto ut d ans le monde. C haq ue labora to ire
@ Ql 1 étudie les brevets déposés, les évolutions scientifiques et les nouvelles p ratiq ues de la concurrence. La cellule de

..c t.G
Q l veille est organisée en réseau, et comprend des «veilleurs» da ns les gro upes de recherche fondamenta le, appli-
.~ Cl) 1 quée el de dévelo ppement. Cette démarche structurée permet à L'Oréal d 'augmenter ses capacités de réactio n, de
'- o...
~ Q l détection d e niches el surtout, lui sert à contrer la concurrence efficace ment. Cette veille technologique nécessite
0
u @
('.) l donc une implicatio n g lobale d e l'entreprise, a insi qu' une circulatio n d e l' informatio n ra pide et org ani sée.
···························································· ···························· ······································································ ·························································

r Stratégie marketing 21
FICHE 2
L'ANALYSE SWOT

• Le mix-prix : par rapport à la concurrence, L'entreprise a-t-elle par exemple obtenu des
aux coûts de revient ou prix d'achat, à la brevets, certifications? Dispose-t-elle d'un outil
perception du client ... de production flexible ? De coûts de stockage
• Le mix-distribution : étendue (nombre de acceptables? De délais de livraison optimisés?
distributeurs, couverture géographique ... ) et
pertinence.
• Le mix-communication : bilans des actions de
communication en termes de notoriété et
d'image.
8 POUR RÉSUMER
L'analyse SWOT est un outil décisionnel
utilisé au début du plan marketing . Elle sert à
La performance commerciale détecter des opportunités ou des menaces rela-
Il s'agit de mesurer la satisfaction client, la capa- tives à des éléments externes à l'entreprise : le
c it é à conquérir de nouveaux réseaux marché, la concurrence, la demande, et l'envi-
(e-commerce ou conquête internationale) mais ronnement PESTEL. La matrice présente ensuite
les forces et faiblesses de l' entreprise par
aussi d'évaluer l'organisation des équipes.
rapport à cette analyse externe : les résultats
obtenus, l' étude du mix-marketing de l' année
Les ressources de l'entreprise
écoulée, les performances commerciales et les
Des départements comme la R&D, la production, ressources disponibles (humaines, financières,
la logistique , le service qualité sont aussi à technologiques ... ).
analyser.

Ill> fiche 8 POUR ALLER PLUS LOIN


Les matrices d'analyse de portefeuille • www.marketing-strategie.fr/?s=swot+ipad+mini
Ill> fiche 11 • www.marketing-strategie. fr/20 13/07/22/natura lia-
Le système d'information marketing un-swot-bio-prometteur
• www.marketing-strategie.fr/2010/05/15/l 0-
Ill> fiche 16 conseils-pour-reussir-lanalyse-s-w-o-t
L'analyse de la concurrence • www.marketing-strategie.fr/2014/09/22/swot-
quelles-donnees-analyser-strategie-marketing
Ill> fiche 18
L'analyse PESTEL

vi
Q)

0
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.....
0
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..c
Ol
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22 Stratégie marketing _..


L'ARBRE DE SEGMENTATION
3
L' arbre de segmentation est l' outil qui permet de décliner la segmentation de l'entreprise - des
domaines d' activité stratégique (DAS) en marchés, puis en segments de marchés, enfin en sous-
segments. Il permet de partir d' un marché global jusqu'au plus fin de sa segmentation, tout en
conservant une grande cohérence.

UN OUTIL STRATÉGIQUE nalisées, elles décrivent des comportements,


des attitudes.
L'intérêt de cet outil est avant tout stratégique.
D'une part, dès qu'il s'agit de segmentation, Ainsi, il ne faut pas hésiter à envisager une
nous sommes dans la stratégie marke ting. segmentation ou sous-segmentation d'un mar-
D'autre part, l'outil permet d'établir un lien ché pour affiner ses actions marketing, de la
entre différents niveaux de segmentation: on ne même manière qu'on peut envisager de replacer
segmente pas un domaine d'activité stratégique son marché dans un DAS, ou de replacer un
(DAS) avec les mêmes critères qu'un marché ou segment dans son niveau supérieur.
un segment de marché.
DE LA SEGMENTATION EN DAS••.
Pourquoi l 'utiliser? Il permet de mettre en rela-
L'entreprise agit sur des DAS. Ceux-ci sont défi-
tion des niveaux différents de segmentation
nis par des critères très divers : un process, un
d 'un même univers, de trouver les meilleurs
marché, un savoir-faire particulier, un secteur
critères d e qualification des segments cibles.
géographique, un métier .... Un DAS implique,
Ainsi, au niveau d 'un DAS, les données sont
la plupart du temps, un business model qui le
de type macroéconomique, ce sont des infor-
différencie d 'un autre DAS.
mations issues de nombreuses sources qui ont
été analysées, mises en perspective et resti- Chaque domaine d 'activité est lui-même dé-
tuées sous forme de tableaux , de courbes coupé en marchés, comme on le voit avec les
d 'évolution et de données globales sur un exemples de Virgin ou de Tetra Pak. Dissocier
secteur d 'activité, sur une zone géographique DAS et marchés permet de comprendre de quel
sur un métier. Au niveau le plus fin d e la niveau on parle et de quelles informations on a
segmenta tion marketing, nous somme s à besoin pour prendre des décisions.
l 'échelle de l'individu consommateur ou de Au niveau du DAS, on recourt à des données
l'entreprise en B to B, les données sont persan- « macro », dites secondaires - et non à d es

o··.
(/)
Q)

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L···C~~ ÏT·)···t~~p·tkiqff.~h·~· ...l...................d..........d d'..........................................d............l..............d.. '.:·····:·····.. ···········t····~
.......................
Lf)
..... . e g roupe e ra a a 1c e c a1rement eux omames achv1te strateg1que : es so ut1ons equ 1pement e
0
N p rocess pour l' industrie agroalimenta ire, d'u ne part, et des emballages a limenta ires, d'autre part. Ce second
@ Ql DAS est d écoupé en p lusieurs marchés : les produits laitiers, les produits de soja et a lternatifs au la it, les boissons
.µ Q
..c t.G sans alcool, les vins el a lcools forts, les fromages, les g laces et l'épicerie. Le marché des boissons sans alcool est
.~ Cl) : lui-même d écoupé en cinq segments : les boissons non ga zeuses, l'eau de coco, l'eau, les boissons à ba se de
'- o...
~ Q ! thé et les boissons gazeuses. Le marché de l'épicerie est, q uan t à lu i, découpé en cinq segments : les soupes et
0 ('.) : les sauces, les desserts et préparations fruitées, les produits à base d e tomate, l'huile d'olive et enfin, les légumes.
u @ ..................................................................................................................................................................... .....................................................

r Stratégie marketing 23
FICHE 3
L'ARBRE
DE SEGMENTATION

Y~---E~nt_r_e_pr_is_e ~ __

DAS 1 DAS 2
1

Y Marché A
~-------~
] q~___ M_a_r_ch
_e_' _B_ __, Marché C

Segment x Segment y

Sous-segment 1 Sous-segment 2

L'ARBRE DE SEGMENTATION

données individuelles. C'est le niveau de la ré- tian permet d 'affiner les actions sur le mix-
flexion stratégique de l'entreprise ou de la busi- marketing, de créer ou non des solutions plus
ness unit. Les décisions prises à ce niveau déter- adaptées aux segments de clientèle.
minent la stratégie de l'entreprise en lien avec
Les informations qui permettent de segmenter
sa vision et son ambition.
les marchés sont issues d 'études dites pri-
••• À LA SEGMENTATION DES MARCHÉS maires, conduites sous forme d 'interviews en

Les marchés et leurs segments décrivent les profondeur pour connaître et comprendre les
consommateurs d'un produit ou d'un service besoins, attentes et motivations des consom-
donné. Les décisions prises à ces niveaux ont un mateurs et d 'études quantitativ es pour quanti-
impact direct sur le marketing opérationnel et fier les préférences et les segments correspon-
l'action commerciale. Ce niveau de segmenta- dants.
(/)
Q)

0
1....
o· · · ·· ··c~~···p~~tiq·~-~ . · · · · ··· ··· · ··· ···· ·· ···· ····· ·· · · · · · · ··· · · ···· · · · · · · · · ·· ······· ······ · · · · · ·· · · · · · · · ·:
w
>-
Les d ifférents domai nes de la galaxie Virg in sont aussi d ivers q ue var iés et chacun a son propre mod èle
Lf)
..... industri el et financier. Le DAS dédié au mod e de vie est d écoupé en deux marchés, d' une part le marché des
0
N boissons avec les sociétés Virg in Pure (eau), Virg in W ines (vins) et Virgin Cola (boisson au cola) et, d 'autre pa rt
@ le marché de la santé, qui regroupe Virg in Core, Virg in Life Core, Virg in Health Bank et Vi rgin Health Miles. Le

..c DAS dédié aux tran sports est d ivisé en tro is marchés : le tra in, les tra nsports galactiq ues et l'aviation; le DAS
Ol médias télécom est segmenté en tro is marchés : ra dio, mobile el Intern et ; le DAS loisirs el vacances est découpé
ï::
>-
a. en trois marchés : l'hôtellerie, les jeux et la rem ise en forme. Enfi n deux a utres DAS complètent cette galaxie :
0 le DAS écologie el solidarité et le DAS banques et finances.
u

24 Stratégie marketing _..


FICHE 3
L'ARBRE
DE SEGMENTATION

0 ~~~'~xe~~~!Ï~g~~: ~~'c:e d" ,:~'" co~~I~ l'e~,~~bl~ ~~' "tol •~le":' ~" , ~,:. '"d"o~~' c~~~:
professionnels. Ce marché peut être segmenté selon l'usage (l oisirs - week-ends ou congés - ou déplacements
professionnels), selon les destinations, selon les périodes (congés scolaires, semaine ou week-end) . Dons le cos
de Tetro Pak, le marché du jus de fruits peut être segmenté selon l' usage (familial ou individuel, consommation
nomade ou à domicile) ou selon le type de jus (à base de concentré, frai s, smoothies) .

Remonter sa segmentation de marché d 'un cran,


au niveau supérieur, permet d'envisager les
autres marchés du même DAS, auxquels l'entre-
8 POUR RÉSUMER
L' arbre de segmentation permet de dif-
férencier les segmentations de niveau stra-
prise ne s'adresse peut-être pas encore; cela
tégique, comme les DAS, des segmentations
permet d'ouvrir le champ de sa veille marketing,
de marché ou des sous-segments plus fins
d'envisager des débouchés ou diversifications. jusqu' au consommateur ou au client. Son
Mais cela permet également de se recentrer ou intérêt réside dans la cohérence de l' ensemble.
de revisiter sa segmentation actuelle. On ne segmente pas les différents niveaux de
la même manière ; les données requises pour
le niveau global sont de type macro, alors que
les informations nécessaires pour les segments
et sous-segments sont plus fines et portent sur
les consommateurs, leurs habitudes ou leur
profil.

.,.. fiche 4 POUR ALLER PLUS LOIN


Lo segmentation •Marc Roche,« La galaxie Virgin », Le Monde, 21 mai
.,.. fiche 5 2013
La méthode IAC • www.tetrapak.fr

(/)
Q)

0
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0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

r Stratégie marketing 25
4 LA SEGMENTATION

La segmentation est une phase indispensable pour repérer, au sein d'un marché ou d'une popu-
lation, des groupes homogènes de clients. Les critères de segmentation varient en fonction de
l'activité de l'entreprise (B to C ou B to B).

ÉTABLIR UNE DÉMARCHE DE SEGMENTATION CHOISIR LES CRITÈRES EN B TO (

Pourquoi segmenter ? Pour répondre aux attentes Trois types de critères existent : signalétiques,
des clients mieux que ne le font les concurrents comportementaux et situationnels.
et exploiter de nouvelles opportunités de marché.
Les critères signalétiques
Il s'agit de procéder logiquement en respectant Ils décrivent précisément l'acheteur.
les étapes suivantes :
Ils peuvent être :
• définir l'univers de référence : marché, clients
• Géographiques : région, type d'agglomération,
ou produits ; type d 'habitat, influences climatiques.
• identifier les attentes des clients, leurs proces-
• Sociodémographiques : âge, sexe, taille du
sus d'achat et comportements;
foyer, cycle de vie familial.
• construire la segmentation en fonction de ces
• Socioéconomiques : PCS, revenu, niveau
différentes variables ;
d'instruction, nationalité.
• étudier la concurrence présente dans chaque
• Psychographiques : valeurs , classe sociale,
segment;
style de vie, personnalité.
• choisir les segments (le ciblage) et mettre en
place la politique marketing pour chaque Les critères comportementaux
segment retenu. Ils concernent la consommation du client :
quantités achetées, nombre d'achats sur une
0 CONSEIL
Pour être utile, un segment doit être mesurable et
période donnée, date du dernier achat, type de
produits consommés, panier moyen ...
atteignable: évaluer le nombre d 'acheteurs poten- Les critères situationnels
tiels et par conséquent le CA prévisionnel vous
Ils décrivent les occasions d 'usage du produit
permet d 'anticiper la mobilisation de ressources
(financières, humaines). Un segment doit aussi être
(quotidiennement ou lors d'un événement par-
d 'un volume sig nificatif pour vous a ssurer de la ticulier) et les avantages recherchés (économie,
(/)
rentabilité. praticité, rapidité ... ).

0
Q)

w
1....
>- Cas pratique
Lf) Sur le marché de l' ea u e n bouteille, Danone identifi e tro is p rincipaux seg ments : les eaux aromatisées, les
..... eaux gaze uses et les eaux plates. Sur le segment des eaux gazeuses, le consommateur recherche soit une
0
N « ea u plaisir » (Ba do it o u Salveta t, par exemple), soit une « eau sensatio ns fortes » (Bado it rouge, très gazéifiée),
@ soit une « eau de so in » (comme le pro pose la marq ue concurrente Rozana) . Sur le segm ent des eaux plates, le

..c client souha ite soit une« eau désa ltérante» basiq ue (avec la marque concurrente Crista lline), soit une« eau santé
Ol
ï:: large» (Evian o u Volvic), soit une «eau santé spécifiq ue» (eau Taillefine). Afin d 'anticiper les consommations
>-
a. occasionnelles ou fréquentes, les ma rques du g ro upe p roposent d es produits vendus à l' unité o u e n pack de 6 à
0
u 12 bo uteilles. Evian p ropose aussi une édition limitée en ve rre pour les fêtes d e fin d'année .
.......................................................................................................................................................................................................................

26 Stratégie marketing _..


FICHE 4
LA SEGMENTATION

IDENTIFIER LES CRITÈRES EN B TO B hiérarchique, les différentes typologies d'inter-


locuteurs concernés ...
La solvabilité du client, son importance straté-
gique au sein du portefeuille de l'entreprise ou Les caractéristiques personnelles
encore la rentabilité générée sont des indicateurs des acheteurs
primordiaux à intégrer. Il existe aussi d 'autres Il s'agit d'identifier le profil des acheteurs (for-
critères pertinents. mation, passé professionnel), leurs attitudes
vis-à-vis des fournisseurs (prise de risque ou
L'identité de l'entreprise
non, par exemple), leurs critères de décision et
Peuvent être pris en compte le domaine d'acti-
leur degré de fidélité.
vité (public/privé, code NAF), la date de créa-
tion, la taille de l'entreprise (effectifs, CA), la
zone géographique, le statut (SA, SARL, filiale
ou holding). 8 POUR RÉSUMER
Réaliser une démarche de segmentation
Le type de produits ou services
permet de déterminer des groupes de clients
On peut par exemple considérer le taux d'équi- aux caractéristiques et comporte ments homo-
pement, la fréquence de renouvellement, le po- gènes et d' effectuer ensuite un ciblage pointu.
tentiel d'achat, le besoin éventuel de services Même s' ils diffèrent en B to C et en B to B,
associés, le montant du budget alloué, ou encore les critères peuvent être regroupés en trois
catégories :
le degré d'implication par rapport au produit.
- les critè res signalétiques , qui d écrivent
Le processus d'achat l' identité du clie nt ;
Il est plus long qu'en B to C et le nombre de - les critères co mportementaux, qui expliquent
personnes impliquées dans la décision est plus son processus d'achat qualitativement et
quantitativement ;
important.
- les critères situationnels, qui analysent la
On peut retenir comme critères les modalités de situation d' achat, les avantages recherchés
décision d 'achat de l 'entreprise (délais .. .), la et le mode d' utilisation du produit ou service.
politique générale des achats et sa structure

~fiche 4 POUR ALLER PLUS LOIN


(/)
Q)
Lo segmentation N. Papadopoulos, N. Martin Martin, International
0
'- ~ fiche 5 Market Selection and Segmentation, vol. 11, Emerald
w
>- Group Publishing Limited, 2011
Lo méthode IAC
Lf)
..... ~fiche 64
0
N Lo segmentation prédictive
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

r Stratégie marketing 27
5 LA MÉTHODE IAC

La méthode IAC {i ntérêt, accessibilité et capacité) est une démarche pragmatique pour cibler un
marché ou un segment de con sommateurs. Elle permet de mettre en perspective l' intérêt du
marché, c' est-à-dire les gains espérés, les moyens et coûts nécessaires pour accéder à ce marché,
et enfi n la capacité de la marque ou de l' entreprise d'y accéder.

APPORT DE LA MÉTHODE IAC compte des données plus fines, comme le sup-
plément d 'image que peut apporter ce segment,
Cette méthode est utile lorsque la direction
ou l'acquisition d 'une technologie ou d 'un
marketing s'interroge sur la conquête d 'un
savoir-faire. Le premier tableau ci-contre récapi-
nouveau segment d e marché, ou lorsqu'elle
tule les informations à recueillir pour estimer
doute du bien-fondé de continuer à rester sur un
l'intérêt d 'un segment.
segment auquel elle s'adresse déjà. Cette mé-
thode, au même titre que les matrices d 'aide à IDENTIFIER L'ACCESSIBILITÉ DU MARCHÉ
la décision, permet d'englober à la fois le poten-
tiel de gains d 'un marché ou segment, les bar- Ce point vient compléter le précédent, permet-
rières à l'entrée ou le niveau de concurrence, tant de mesurer l'attrait du segment, en précisant
tout ce qui apporte des freins à l'accession au ce qui facilite ou au contraire freine l'accès au
segment, et enfin, les moyens à mettre en œ uvre. segment (des normes réglementaires, des coûts
logistiques, un ticket d'entrée plus ou moins
1
ÉVALUER L 1NTÉRÊT DU MARCHÉ élevé ou une concurrence plus ou moins forte).
Pour estimer l'intérêt du marché, on se réfère Bien entendu, il faut budgéter l'investissement
aux études quantitatives ou macroéconomiques correspondant ( ~ deuxième tableau ci-contre).
réalisées par des cabinet ou instituts comme
ESTIMER LA CAPACITÉ DE LA MARQUE
McKinsey, Le Boston Consulting Group, Xerfi,
le Crédoc, mais aussi par les fédérations profes- Les deux étapes précédentes ont permis d'ap-
sionnelles ou sectorielles qui apportent d es précier l 'attractivité du segment de manière
données fiables. Seules, les données quantita- précise, avec une évaluation financière, hu-
tives ne suffisent pas, il faut aussi prendre en maine, marketing et technique. Cette dernière

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . ... . . . . . . ... . . . . . .. .. . . ... . . . . . ... . . . . . ... . . l


0
·· · ····c::~~---p~~tiq·~·~··············· · ·····

(/)
Q)
Une entreprise d ' hygiène beauté frança ise souha itant se développer en Europe a commencé par identifier
0
1....
>- le potentiel de chaque pays, p uis a cho isi l'Allemagne pour son potentiel en term e d e vo lume. Le segment
w représentant ce ma rché est une populatio n féminine de PCS+, conna issant bien la France el a ppréciant l' image
Lf)
..... d e ses prod uits, des maîtres-savonn ie rs, de la cultu re et d u luxe. Ensuite l'équipe marketi ng a id entifi é ce q ui
0
N pouva it entraver l'accès à ce marché : la concurrence d'une autre marque françai se b ien i mplantée (sur un a utre
@ positionnement) ; le manque d'attractivité des packagings et des parfum s. Puis l'équi pe marketing a identifié les

..c capacités de l' entreprise d 'atteindre ce marché : pour pénétrer les ci rcuits d e d istribution locaux, elle a recruté
Ol quelqu 'un sur place; avec l' équipe R&D, elle a budgété l' investissement nécessaire pour adapter les packag ings
ï::
>-
a. et parfum s. Enfi n, la d irectio n financière a réal isé le b usiness plan, que le comité de di rection a va lid é avec un
0 retour sur investissement en tro is an s.
u

28 Stra tégie marketing _..


FICHE 5
LA MÉTHODE IAC

Intérêt du marché

Trois points de vue Les questions à se poser

Économique Quel est le chiffre d'affaires po tentiel?


Quelle marge peut-on envisager de dégager?
Quel est le taux de croissa nce du marché ?
Combien d'individus ou d'entreprises?

Marketing Quel gain d'image peut-on espérer?


Quelle image véhicule ce marché ?
Q uelles références ?

Technique Quelle valorisation de savoir-fa ire est possible sur ce ma rché?


Quelle acquisition de compétences techniques est envisageable?

Source : d'après N. Van laethem, Le marketing orienté résultats, Dunod, 2002

Accessibilité du marché

Quatre dimensions Les questions à se poser

Économ ique Quelles sont les barrières à l'entrée ?


Quel est le ticket d'entrée ?
Quels sont les coûts logistiques d'approvisionnement ?
De transport ? De distribution ?

Technique Quelles sont les barrières technologiques ?


Quelles sont les règles normatives ?
Quels sont les processus ?

Marketing Quels sont les concurrents en place ? Leu r nombre?


Leur importance en paris de marché?
Quel est le degré de perméabilité à l'image de marque ou aux valeurs?
Quel est le degré d'acceptabilité de nos offres (packaging, saveur, goût, maniabilité, design) ?

Commercial Quels sont les processus d'achat ?


Quelle est la durée du montage d'une affaire?
(/)
Q) Source : d'après N. Van laethem, Le marketing orienté résultats, Dunod, 2002
0
'-
>-
w
Lf)
étape permet d'estimer les capacités de la Avec cette dernière phase et la concrétisation fi-
..... marque ou de l'entreprise sur le plan financier, nancière du projet, on est souvent amené à revoir
0
N
@ Ql commercial, marketing et technique. À ce stade, tel ou tel aspect. On est parfois conduit à trouver
.µ Q on est en mesure de prendre une décision, avec des solutions moins onéreuses de R&D, d'autres
..c t.G
Ol
ï:: 8- une planification à moyen terme, une estimation façons de commercialiser (avec des partenaires
~ Q du retour sur investissement, une budgétisation par exemple) afin de faire coïncider les exigences
0 ('.)
u @ de tous les postes et des indicateurs de résultats. de retour sur investissement ou de rentabilité.

r Stratégie marketing 29
FICHE 5
LA MÉTHODE IAC

Capacité de l'entreprise

Quatre domaines Les questions à se poser

Marketing Quelles sont nos capacité d'innovation et de création d'offres adaptées?


Quel est notre degré de réoctivité ?
Notre mix-marketing est-il attractif?
Notre pricing est-il compétitif ?

Technique Q uelle est Io copocité de production ?


Q uelle est la réactivité des équipes R&D ?

Commercial Avons-nous les compétences commerciales adaptées?


Avons-nous la conna issance de la distribution ?
Quels sont nos besoins en formation ou recrutement ?

Financier Quelle est l'ossise finoncière de l'entreprise?


Quelle est la possibilité d'investissement ?
Q uel est le retour sur investissement envisagé?

Source : d'après N . Van Laethem, le marketing orienté résultais, Dunod, 2002

8 POUR RÉSUMER
• La méthode IAC est un des outils qui permet de confronter l' entreprise sur son marché ou sur un
segment auquel s'adresser. Elle met en perspective les gains espérés comme le CA, les barrières à l'entrée
(une concurrence accrue ou des normes contraignantes) et enfin les capacités de l' entreprise, notamment
financières et commerciales.
• Elle est aussi utile pour valider un nouveau marché que pour un marché existant.

Ill> fiche 9 POUR ALLER PLUS LOIN


La ma trice attraitS<Jtouts N. Van Laethem et Y. Lebon, Le marketing orienté
résultats, Dunod, 2002

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30 Stratégie marketing _..


LE POSITIONNEMENT
6
Le positionnement est un choix stratégique de l' entreprise qui cherche à donner à une offre (un
produit, une marque ou une enseigne) une position crédible, attractive et durable pour le client,
qui soit différenciante de celle des concurrents.

CONSTRUIRE SON POSITIONNEMENT po sitionnement peut être résumé en une


phrase. Si le positionnement nécessite une for-
La démarche de formulation d'un positionne-
mulation très longue, cela signifie qu'on veut lui
m ent s'effectue en quatre étapes.
faire dire trop d e choses à la fois et/ou qu'il n 'est
Tout d 'abord, le positionne m ent choisi par p as établi sur une différe n c iation forte et
l'entreprise correspond à une attente forte du
simple.
client visé. C'est la raison pour laquelle il est
souhaitable de réaliser en amont une étude
marketing afin de déterminer quelles sont leurs
0 CONSEIL
L'USP (unique selling proposition ou argument
attentes les plus importantes.
clé de ven te) est un outil très utile pour form uler
Ensuite, le marketeur recense toutes les compé- un positionnement. Il le clarifie par la phrase
ten ces de son produit ou d e sa m arque. Un suivante : [La société ou la marque ou le produit]
produit peut se différencier par : est le seul a cteur d u [marché] à proposer à ses
[cibles] une [offre unique] . Par exemple, KIA est
• ses qualités intrinsèques et sa performance :
la seule marque de vo itures à proposer des
sa définition technique, ses fonctionnalités,
véh icules garantis 7 an s.
sa durabilité, son design ;
• sa cible visée, très précisém ent définie; ÉVALUER SON POSITIONNEMENT
• ses attributs affectifs et symboliques, souvent
liés à l'image de marque.
Se poser les bonnes questions
Un positionnem ent doit être conçu pour durer.
Ap rès avoir identifié ces atouts p otentiels, le
Il est efficace s'il est :
m arketeur valide si les spécificités obtenues sont
bien distinctives de celles de la concurren ce. • crédible par rapport aux compéten ces et à
Celles qui ne le sont pas sont mises à l'écart. l 'image de l'entreprise ;

Enfin, il formule clairement et précisément son • vraiment différent de ceux des concurrents ;
positionnem ent. Il est d 'u sage d e dire qu'un bon • attractif pour le cœur de cible ;
(/)
Q)

0
'- · · ·····c:~~···r;~~tiq~·~·· ···· ······ ······· ······· ·· ·· · · · ·· · ··· ·· ··· ·· ·············· · ············ ··· ······ ······· ······ ··· · ··· ······· ·· ··· ·· ········ ·· ·· ···· ······ ·· ·· ··· ······ ·;
>-
w
Lf)
..... . La marque de cha ussures And ré a revu en 20 13 son positio nnement marketi ng . Même si son offre de
0
N ~ prod uits reste centrale, la marque revend iq ue sa capacité à suivre les tendances de la mode, to ut en affirmant
@ Ql ~ son expertise depuis 1900, d ate de la créatio n de l'entreprise. La nouvel le signature, «soul iers de mode depuis
.µ Q
..c t.G ~ 1900 », permet à la marque d e quitter son positionnement antérieur : la chaussure po ur to us à un prix ra isonnable.
.~
'-
Cl)
o...
~ C e nouveau positionnement, relayé par des campagn es de communica tion, est parfaitement créd ible, la marque
~ Q ~ s'étant associée depuis plusieurs ann ées avec plusieurs créa teurs en pro posan t des co llections suivan t les
0 ('.) ~ tenda nces de la mode.
u @ ..................... .......................................... ........................... ......................................................... ............. ........................................... ...............

r Stratégie marketi ng 31
FICHE 6
LE POSITIONNEMENT

Nutritif (grosse faim)


BALISTO •
NUTS
. SNICKERS

e MARS

• cERBLE
e BOUNTY
TWIX e

Qualité diététique Gourmandise

KINDER e uoN
BUENO
KINDER
COUNTRY
e • e KIT KAT

Léger (petite faim)

CARTE PERCEPTUELLE DES BARRES CHOCOLATÉES

• simple : faci lem e nt communicable, donc


compréhensible.
Au ssi, il est utile d'interroger les clients via des
8 POUR RÉSUMER
Le positionnement marketing est un choix
stratégique de l'entreprise, puisqu'il détermine
études afin de vérifier si le positionnement
l'image perçue par les clients des marques ou
choisi remplit toutes ces conditions. des produits. Il consiste à identifier les attentes
prioritaires de sa cible; recenser tous les atouts
La carte perceptuelle ou mapping potentiels du produit ou de la marque ; choisir
Le mapping est souvent utilisé pour évaluer son ceux qui ne sont pas utilisés par la concurrence
positionnement par rapport au x marques et formuler son positionnement avec l'outil
con currentes. Cette représentation graphique à USP. Pour évaluer son positionnement, on
peut réaliser des études auprès de la clientèle
deux axes permet de visualiser la perception des
ou utiliser la carte perceptuelle, qui permet de
produits ou des marques d 'un m arch é par les
visualiser sur un graphique le positionnement
(/)
clients ( ... schéma ci-dessus). de toutes les marques d'un marché.
Q)

0 Pour réaliser cette carte perceptuelle, il suffit


1....

w
>- de :
Lf)
..... • lister les attentes principales des clients : les
0
N critères obtenus sont les axes du mapping;
@
.µ • scorer chaque marque en fonction de ces at-
..c
Ol
ï:: tentes: comm ent l'offre est-elle perçue par les
>-
a. con sommateurs ? Quelles en sont les caracté-
0
u ristiques les plus appréciées ?

32 Stratégie marketing _..


FICHE 6
LE POSITIONNEMENT

.,.. fiche 1 POUR ALLER PLUS LOIN


Les trois clés de la stratégie marketing • www.marketing-strategie.fr/2013/09/ 09/ strategie-
marketing-tati -marque-aux-bas-prix
• www.marketing-strategie.fr/?s=repositionnement
+marque+andre
• www. marketi ng-strateg ie. fr/ category/ strateg ies-
marketi ng

(/)
Q)

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r Stratégie marketi ng 33
7 LE PRISME D'IDENTITÉ DE LA MARQUE

Ce concept bien établ i et très complet, développé par Jean-Noël Kapferer, sert à analy ser dans
le temps l'identité d' une marque. Il permet d'analyser son ADN du point de vue de l'entreprise et
de le comparer au point de vue du client.

CONSTRUIRE LE PRISME • La personnalité décrit, comme pour un être


humain, les différents traits de caractère de la
Le schéma ci-dessous présente les six facettes
marque. On imagine donc quel genre de
du prisme. À gauche, les facettes «Physique»,
personne serait la marque.
« Relation » et « Reflet » sont les facettes visibles
par les clients, donc extérieures de la marque.
À droite, les facettes internes «Personnalité»,
« Culture » et « Mentalisation » sont celles qui
0 CONSEIL
Pour décrire votre marque, vous pouvez utili ser
renvoient à l'entreprise. le modèle Océan qu i décompose la personna-
lité en cinq facettes : 0 comme openness (ouver-
Chaque facette aborde donc la marque sous un ture), C comme consciousness (caractère
angle différent. consciencieux), E comme extraversion, A comme
• La facette physique renvoie à la catégorie de agreableness (ag réa b ilité) et N comme neuro-
tiscm (sta bilité émotionnelle).
produits représentée par la marque, au packa-
ging et donc à ses attributs tangibles et maté-
• La culture renvoie à l'environnement dans
riels.
lequel la marque s'est développée. Elle est
donc associée à un système de valeurs.

Entreprise

E
X Physique Personnalité N
T T
E E
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(/) R Re lation Culture R
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N 1 Reflet Mentalisation 1
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Clients ::0
Q
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u LE PRISME D' IDENTITÉ DE LA MARQUE @

34 Stratégie marketing _..


FICHE 7
LE PRISME D'IDENTITÉ
DE LAMARQUE

• La relation traduit le lien que veut créer la produits est légitime pour utiliser une marque
marque avec son client. Cette relation peut existante;
être transactionnelle ou émotionnelle. • songe à revitaliser une marque vieillissante
• Le reflet (miroir externe) est la cible idéale, tout en gardant son territoire et ses racines, et
mise en musique par la communication. Elle ainsi ne pas déstabiliser ses clients.
est potentiellement réductrice par rapport
aux cibles multiples poursuivies par l'entre- De quelle manière ?
prise. Le prisme est créé à partir d'un historique des
campagnes de communication de la marque.
• La mentalisation (miroir interne de la cible)
est la façon dont les clients s'identifient à la La première étape consiste à établir le prisme de
marque. C'est l'idéal qu'aimerait atteindre le la marque à ses débuts en étudiant les supports
consommateur en utilisant cette marque. publicitaires de l'époque observée. La seconde
étape réalise le même exercice à travers les
UTILISER LE PRISME
campagnes actuelles. Le prisme obtenu corres-
Le contenu d 'une marque se bâtit jour après jour, pond à l'ADN actuel de la marque.
grâce à l'accumulation de ses actions de com- Il est intéressant ensuite de comparer les élé-
munication et de tous les autres signaux identi- ments du prisme qui ont perduré, ceux qui
taires (logo, promesse publicitaire, packaging) constituent le socle de la marque et ceux qui ont
ou relationnels. au contraire dévié. Cette comparaison est un
À qu elle occasion ? prérequis pour bâtir la future stratégie de
marque.
Il est utile de concevoir ce prisme quand l'entre-
prise : Par qui ?
• souhaite céder sa marque, et donc fournir à Réaliser le prisme en interne n 'est pas pertinent,
son acheteur éventuel des éléments permet- les marketeurs ne sont pas forcément objectifs
tant une valorisation financière ; dans leur jugement. Il est donc recommandé de
• réfléchit à une extension de marque, et veut recourir à des cabinets d 'études spécialisés en
donc identifier si une nouvelle catégorie de stratégie de marque.

(/)
Q)

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Lf)
o·· . ··c:~~···r;;~tiq~·~················· . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .i
..... _ Le prisme identita ire de la marque d'automobiles Mercedes est constru it de la man ière suivante :
0
N - Physique : l'éto ile, la carrosserie classiq ue.
@

Ql
Q
i- Personnal ité : posée, conservatrice .
..c t.G ~ - Culture : Germanisme (avec la qualité a llemande associée) .
•~
'-
Cl)
o...
~ - Relation : domination (par le prix, les délais de disponibilité) .
~ Q i- Reflet : des personnes avec une forte opinion d'elles-mêmes.
0
u @
('.) i. -Menta lisation : des gens qui ont réussi dans la vie.
....................................................................................................................................................................................... ..................................

r Stratégie marketi ng 35
FICHE 7
LE PRISME D'IDENTITÉ
DE LAMARQUE

8 POUR RÉSUMER
Le prisme d' identité de la marque est un concept qui sert à étudier I' ADN d' une marque dans le temps
du point de vue de l' entreprise et du client. Il comporte six facettes : le physique, la personnalité, la culture, la
relation, le reflet et la mentalisation. Il peut être conçu lors d' une vente de la marque ou en cas de réflexion
stratégique. Il se construit à partir de l' analyse des campagnes de communication historiques et actuelles : on
identifie alors les éléments qui ont perduré et ceux qui ont dévié. Cette comparaison favorise une réflexion
stratégique pour le futur. Le prisme est généralement réalisé par des cabinets d'études.

IJll> fiche 40 POUR ALLER PLUS LOIN


La politique de contenu de la marque • www.prodimarques.com
IJll> fiche 91 • http:/ /fr.wikipedia.org/wiki/Big_Five_(psychologie}
Le storytelling • J.N. Kapferer, Réinventer les marques, Eyrolles, 2013

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0
1....

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0
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0
u

36 Stratégie marketing _..


LES MATRICES D'ANALYSE DE PORTEFEUILLE
8
Les matrices d'analyse de portefeuille sont des outils fondamentaux pour évaluer la santé d'un
portefeuille d'activités ou d'offres (produits ou services) ainsi que pour définir les orientations
stratégiques de l'entreprise. Les principales sont la matrice BCG (Boston Consulting Group) ainsi
que la matrice RCA (rentabilité du chiffre d'affaires).

LA MATRICE BCG concurrentielle des offres (challenger, leader


ou très en retrait).
Cette matrice est le principal outil de diagnostic
de portefeuille utilisé par les marketeurs sur des • Le poids relatif (CA de l'offre/CA de l'entre-
marchés mass market pour lesquels on dispose prise) dans le portefeuille de l'entreprise des
de données quantitatives. différentes offres (produits ou services),
La matrice fait apparaître quatre zones ou typo-
Un outil de visualisation logies d'offres :
de portefeuille d 'offres
• Les stars (ou étoiles). Sur des marchés en forte
Cette matrice appuie son analyse sur les trois
croissance, ce sont les offres sur lesquelles
données suivantes :
l 'entreprise a su acquérir une position de lea-
• Le taux de croissance du marché, pour iden- der. Ce sont les fers de lance de l'entreprise,
tifier les offres plus ou moins dynamiques. elles assurent la relève et seront vraisemblable-
• La part de marché relative (part de marché de ment les vaches à lait de demain. En revanche,
l 'offre/part de marché concurrente la plus la dynamique du marché impose de forts in-
élevée). Elle permet de visualiser la position vestissements pour rester dans la course.

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'QI
..c: Tops Enfants
+5 %
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@ Ql ~ femme
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Q
('.)
Position concurrentielle = PDM relative

u @ lA MATRICE BCG. CAS D'UNE MARQUE DE JEANS

r Stratégie marketing 37
FICHE 8
LES MATRICES D'ANALYSE
DE PORTEFEUILLE

o · ······c~~···r;~~tiq~·~·································· · ········· · ···················· . · · · · · . · · · · · · · · · · · · · · · · · ··· · · · · · · · · ···· · · · ··· ·


Acteur historique et chal lenger du marché des jeans, cette entreprise enreg istre depui s deux ans des pertes
de CA et de rentabi lité. Pour affronter une concurrence accrue et ne pas être déréférencée par certains circuits
de d istrib ution, elle a dû réd uire ses prix d e vente nota mment sur ses collections femmes et enfants.
La matrice BCG révèle que : bien que les jea ns hommes a ient un poids et une notoriété importants, l'entreprise
ne d ispose pas de vache à lait ; les jeans femmes sont des poids morts qui ne disp osent pas de position concur-
ren tielle favorable; les tops hommes sont des challengers créd ibles et dynamiques; l'entreprise a tro is d ilemmes
qui demandent bea ucoup d' investissement sans grand retou r.
Po ur regag ner en rentabilité et croissance, l'entrepri se a décidé de :
- Ren forcer la collection hommes : sécuriser les jeans (politique d'innovation et créati o n de mini-collections
fashion) ; investir d ans les tops pour gag ner le leadership.
- Réduire au minimum la collection femmes.
- Passer la collection enfa nts en licence.
En se déga geant des dépenses de soutien des collections femmes et enfants, l'entreprise s'est concentrée sur ses
po ints forts (collection ho mmes) et est d even ue colead er sur ce marché en deux a ns.

• Les vaches à lait. Ce sont les offres sur les- Un outil de diagnostic et de prise
quelles l'entreprise a une position de leader de décision stratégique
sur des marchés matures (croissance infé- La matrice BCG permet de diagnostiquer la santé
rieure à la moyenne du marché). Globale- d'un portefeuille. Un portefeuille équilibré se
ment, ces produits génèrent de la trésorerie caractérise par :
sans trop d 'investissement, ils assurent la
• La présence de produits aux différents stades
santé financière de l'entreprise et sont suscep-
de développement afin d 'assurer à moyen et
tibles de soutenir les nouveautés.
long terme la pérennité et l'attractivité de
• Les dilemmes représentent les produits sur
l'offre : produits/services« viviers» (en phase
lesqu els l'entreprise n 'est pas leader sur des
de lancement), « de relève» (les stars) et de
march és en forte croissan ce . Cette position
« vaches à lait ».
n 'est pas confortable car le leader impose
sou vent ses règles aux autres acteurs. • L'équilibre du CA entre les différents pro-
duits :
• Les poids morts n e sont ni leaders ni posi-
tionnés sur des marchés en croissance forte. - si le CA est majoritairement en vach es à lait,
La clé d 'analyse et de décision va souvent les relais de croissance ne pèsent pas encore
(/)
Q) d é p endre d e données complémentaires b eau coup. L'entreprise est dépendante de
0
'-
comme la rentabilité ou le rôle dans la glo- produits à maturité ;
>-
w balité de l 'offre. Attention une nich e forte- - si le CA est majoritairement en stars, de
Lf)
..... ment rentable peut se cacher dans cette nombreux relais de croissance d emandent
0
N zone. énormément de cash pour se développer,
@
.µ mais l 'entreprise (souvent des start-up) n 'en
..c
Ol
ï:: a pas les moyens ;
>-
a.
0
- si le CA est majoritairement en dilemmes
u ou poids morts, la situation est critique

38 Stratégie marketing _..


FICHE 8
LES MATRICES D'ANALYSE
DE PORTEFEUILLE

pour l'entreprise qui ne peut s'appuyer sur - doubler la mise, repositionner (pour obtenir
des produits leaders ou fortement ren- un avantage concurrentiel) ou abandonner
tables. les dilemmes.
Les résultats de cette analyse sont ensuite inté- Bien que très utile et efficace, la matrice BCG
grés dans la matrice SWOT afin de faire un n'intègre pas de données de rentabilité. Elle est
diagnostic global de la situation et servent de de plus irréalisable quand l'entreprise ne dis-
base de réflexion à la définition de la stratégie pose pas d'informations sur le marché. C'est
de l'entreprise. pour cela que les consultants de Cegos ont créé
la matrice RCA qui intègre les données internes
La matrice BCG permet aussi de faire des pres-
de rentabilité et de chiffres d'affaires plus acces-
criptions stratégiques sur le portefeuille d 'offres:
sibles.
- rentabiliser les vaches à lait ;
- abandonner ou maintenir sans investisse- LA MATRICE RCA
ment les poids morts (sauf si ce sont des Cette matrice dite de «rentabilité / chiffre d'af-
niches); faires » apporte une analyse des données
- maintenir la position dominante des stars; internes des offres de l'entreprise.

+
Nouveaux Produits
produits en croissance

V\
w
cc:
:;;:
.....
.....
<(
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cc:
Produits
• Produits
.....
..... en voie de déclin à maturité
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..c t.G
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~ Q RENTABILITÉ
+
0 ('.)
u @ Auteur : Nathalie Von Loethem pour Cegos .
LA MATRICE RCA

r Stratégie marketing 39
FICHE 8
LES MATRICES D'ANALYSE
DE PORTEFEUILLE

Cette matrice est particulièrement adaptée pour


les marchés pour lesquels il est difficile d'obte-
nir des données (B ta B ou services, PME). Elle
8 POUR RÉSUMER
• La matrice BCG, principalement utilisée
est très pertinente en complément de la matrice sur des marchés mass market, permet de dia-
gnostiquer la santé d' un portefeuille d'offres et
BCG, notamment pour son intégration de la
de définir les orientations stratégiques.
variable de rentabilité des offres.
• Pour être équilibré, durable et attractif, un
Elle s'appuie sur les données suivantes : portefeuille doit avoir des produits aux diffé-
• taux de croissance du CA, en ordonnée (on rents stades de développement (viviers, stars,
mettra au centre le taux de croissance moyen) ; vaches à lait) ; une répartition équilibré du CA.
•Après diagnostic, on peut prescrire de
• taux de rentabilité en abscisse (on mettra au
rentabiliser les vaches à lait ; abandonner ou
centre le taux de rentabilité imposé par la maintenir sans investissement les poids morts;
politique de l'entreprise); maintenir la position dominante des stars ;
• part dans le CA de chaque produit ou service doubler la mise, repositionner ou abandonner
analysé. les dilemmes.

De la même manière que pour la matrice BCG, • La matrice RCA, exploitée soit en com-
plément de BCG ou outil principal pour les
quatre zones sont identifiées - attention, le sens
secteurs pour lesquels on ne dispose pas
de l'axe horizontal est inversé. Le diagnostic et de données de marchés, intègre la variable
les recommandations qui en découlent sont simi- rentabilité des offres.
laires. Il faut cependant être vigilant car la matrice
RCA n'intègre pas les données du marché.

~ fiche 2 POUR ALLER PLUS LOIN


L'analyse SWOT • N. Van Laethem, Toute la fonction marketing, Dunod,
~ fiche 9 2005
La matrice attraits-atouts • J. Bojin, J.-M. Schoettl, L'essentiel de la stratégie,
Eyrolles, 2012

vi
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0
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.....
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Ol
ï::
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a.
0
u

40 Stratégie marketing _..


LA MATRICE ATTRAITS-ATOUTS
9
Créée au tout début des années 1970 par le cabinet McKinsey, cette matrice est toujours utilisée
au niveau stratégique de l'entreprise et du marketing. Elle vise à positionner l'entreprise ou la
marque sur les marchés à qui elle s'adresse ou veut s'adresser en prenant en compte différents
facteurs d'attractivité et de compétitivité.

CONSTRUIRE LA MATRICE comme l'avancée technologique, la part de


marché, l'image, la notoriété, le degré de qua-
Du fait de sa complexité et du risque de subjec-
lité, le contrôle d'un facteur clé de succès ...
tivité, cette matrice est principalement recom-
mandée en comité de direction pour évaluer soit Elle permet de placer plusieurs activités sur la
les secteurs potentiels à cibler dans le cadre d'un même matrice grâce à sa flexibilité : chaque
développement ou d'une diversification, soit les domaine d 'activité stratégique est évalué selon
secteurs où l'entreprise est déjà présente en vue ses propres facteurs clés de succès.
d'un diagnostic stratégique.

Analyse de deux variables


0 CONSEIL
Attention au subjectif et à l'empirisme : vérifiez
Cette matrice évalue la position compétitive
bien que votre matrice est réaliste et no n idéalisée.
d'une entreprise de façon qualitative. Elle intègre
C ho isissez et réalisez la matrice de façon collé-
le fait que la compétitivité se fonde sur plusieurs g iale, en comité.
critères et, de ce fait, respecte mieux la réalité.
Intégrez une personne externe, un consulta nt,
Elle retient deux variables fondamentales : o u une person ne d'un autre service qui jouera
• La valeur du secteur ou attrait d'une activité. le rôle de candide et d e challenger.

Cette valeur résulte de plusieurs critères


combinés tels que taille, croissance et acces- Choix des critères
sibilité du marché, nombre de concurrents, Pour construire votre matrice, vous devez au
taux de marge, barrières à l'entrée, facteurs préalable définir votre grille d'indicateurs d'at-
clés de succès ... tractivité et de compétitivité. Celle-ci doit se
• La position concurrentielle ou atouts de l'en- faire au sein du comité de direction pour une
treprise. Cette valeur mesure la force relative analyse stratégique d 'entreprise et au sein d 'une
de l'entreprise par rapport à ses concurrents et équipe pluridisciplinaire pour un plan marke-
résulte de la combinaison de plusieurs critères, ting stratégique marchés.

o. . .
(/)
Q)

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Lf)
c~~· ·· p~~tiq~·~ ·· . · · · · · · ··. . . ... . ... . .. . . .. . . . . . .... . . . . . . ... .. .. ... . .. . ......... ... . . . . . . ...... .......
.....
0
N Un d istributeur de produits cultu rels a évalué les principaux marchés auxque ls il s'a dresse : livres et e-books,
@ Ql ~ C D musica ux, billetterie, DVD, jeux vidéo, mobiles et tablettes. Les critères qu ' il a retenus pour mesurer
.µ Q l'attractivité de ces segments sont la ta ille du marché, sa cro issan ce, le niveau de co ncurrence et l'accessibilité au
..c t.G
.~ Cl) marché (fo urnisseurs, logistique, etc.). Po ur d éfinir sa positio n sur le marché, ses atouts, il a identifié les critères
'- o...
~
0
Q
('.)
suiva nts pour chacun des segments : la couvertu re du territo ire par son circuit d e distri butio n, l' image d e marque,
sa force commerciale et sa renta bilité.
u @
······ ········································· ·························································································································································· ··············

r Stratégie marketing 41
FICHE 9
LA MATRICE
ATIRAITS-ATOUTS

Notation et pondération ayant leurs propres spécificités, une pondéra-


Une fois les critères déterminés, vous devez tion permet d'ajuster au mieux l'analyse. Bien
établir une échelle de notation en « faible, entendu, vous devez partir de données fiables et
moyen et élevé » et évaluer chaque critère : factuelles : historique de ventes, données mar-
• Soit de 1 à 10 : 0 à 4; 4,1 à 7 puis 7,1 à 10, chés, données concurrents etc ...
par exemple On aboutit alors à une grille du type ci-dessous
• Soit de 1 à 5 : 0 à 1,5; 1,6 à 3, 2 puis de 3,3 pour le distributeur de produits culturels.
à 5, par exemple
INTERPRÉTER ET DÉCIDER
Vous pouvez également pondérer chacune de
ces notations selon que le critère est plus ou On réalise ensuite la matrice attraits-atouts en
moins déterminant dans le secteur. En effet, il positionnant l'intersection des notes de chaque
est recommandé de retenir les mêmes critères segment, pour les atouts de l'entreprise et pour
pour tous les marchés, cependant ces derniers l'attrait du marché. On identifie chaque activité

- Livres
et e-books
CD musicaux Billetterie

Attraits des marché s

~ •.1.!.i.I A& •.1.!.i.IA& •.1.!.i.I A& •.1.!.l.I A& •.1.!.i.I A& •.1.!.i.I
Jeux vidéo Tablettes
et mobiles

Taille marché 5 3 4 3 5 2 2 3 5 3 7 2

Croissance 6 3 2 3 7 2 4 3 7 3 7 2

Concurrence 2 2 3 2 2 2 4 3 7

Accessibilité 6 2 4 2 6 4 2 7 3 8 2

Synthèse 4,9 3, 2 5,3 2,8 5,8 7 ,3


attraits

Atouts d e l'entreprise

Couverture 10 3 6 3 5 3 2 3 5 3 7 3
distribution

(/) Image de 9 2 7 2 4 2 2 2 6 2 10 2
Q)
marque
0
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w Force 7 2 7 2 7 2 3 2 5 2 7 2
Lf)
commerciale
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0 Rentabilité 10 2 8 2 3 8
N
@ Synthèse 9,1 6,8 4 ,9 2, 1 5 7,9

..c atouts
Ol
ï:: Taille des segments en valeur relative
>-
Q_
0
u Total (en %) 28 30 6 23 10 3

42 Stratégie marketing _..


FICHE 9
LA MATRICE
ATIRAITS-ATOUTS

10
Maintenir
le leadership coûte
que coûte
0
7
Maintenir ou
améliorer sa position
progressivement et
Segmenter et
sélectivement
se différencier
4

Se retirer Doubler la mise


progressivement ou abandonner
et sélectivement

4 7 10
ATIRAITS

INTERPRÉTATION DE LA MATRICE ATIRAITS-ATOUTS

de l'entreprise, ou chaque gamme de produits par


un cercle dont la taille est proportionnelle à son
poids dans le CA de l'ensemble des activités ou
8 POUR RÉSUMER
La matrice attraits-atouts créée par le
des gammes de produits (Il> schéma ci-dessus). cabinet McKinsey s'applique tout particulière-
ment à la stratégie marketing et d'entreprise.
Selon la place occupée par chacune des activités Combinant plusieurs critères d'évaluation, tant
sur l'une des neuf cases de la matrice, on en pour apprécier sa position concurrentielle et
déduit des décisions et des orientations à moyen ses atouts que pour évaluer l'attractivité du
terme. marché, elle apporte à l'analyse une grande
précision. Ses limites résident dans la fiabilité
des données utilisées, qui doivent apporter le
plus d'objectivité possible. La visualisation des
options possibles sur une matrice est une aide
(/) à la décision .
Q)

0
'--
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w
Lf)
.--i Il> fiche 1 POUR ALLER PLUS LOIN
0
N Les trois clés de la stratégie marketing • www.marketing-strategie.fr/2012/03/22/strategie-
@ Ql
Il> fiche 18 marketing 10-conseils-pour-realiser-une-matrice-
.µ Q
..c t.G L'analyse PESTEL strategique
Ol
ï:: 8_ • E. M _ Rasiel, P. N _ Frigo, The Mac Kinsey Mind,
~ Q Il> fiche 20 McGraw Hill, 2001
0 ('.)
Le plan marketing
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r Stratégie marketing 43
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01
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Module 2

MARKETING D'ÉTUDES
ET VEILLE
a veille marketing et commerciale est une collecte d 'informations permanente

L et rigoureuse qui permet au marketeur d 'anticiper les évolutions de son envi-


ronnement et ainsi d 'ad apter son offre à ces évolutions.
Le marketing d 'études compren d la recherch e, le traitement et la diffusion d 'infor-
mations, dans une démarche éthique, en vu e de leur exploitation.
La veille repose d 'abord sur l'étude détaillée des politiques marketing et commerciale
des concurrents, et le suivi des besoins, d es motivations et des freins à l'achat d es
clients. Elle comprend également l'observation d es élém ents environnementaux, qui
peuvent influencer l 'entreprise : les tendances politiques, économiques, sociétales,
technologiques, écologiques ou encore légales. Elle tente de discerner les influences
des fournisseurs ou distributeurs qui peuvent impacter l 'activité.
Les moyens disponibles pour organiser la veille sont les études documentaires (toutes
(/)
les informations disponibles, gratuites ou payantes), les études qualitatives et quan-
Q)

0 titatives.
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0
N
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.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
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0
Q
('.)
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45
La veille marketing et commerciale 47
Le système d'information marketing 52
Le brief du projet d'étude 54

L'étude qualitative 56
Le questionnaire 59
Le benchmarking 62
L'ana lyse de la concurrence 65
vi
Q)
Les cinq forces de Porter 69
0
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>-
L'ana lyse PESTEL 72
w
Lf)
..... L'écoute client 76
0
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0
u

46 Marketing d'études et veille _..


LA VEILLE MARKETING ET COMMERCIALE
10
« Se faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable » : cette citation, attribuée
à Napoléon Bonaparte, situe parfaitement la finalité de la veille : détecter les mouvements qui
s'opèrent sur les marchés, adapter l'offre à la nouvelle donne et anticiper les changements qui
offrent les opportunités de rebattre les cartes. Dans un sens constructif pour celui qui s'est donné
la capacité de se placer aux avant-postes.

UN ENJEU À COURT / • Commerciale : nous sommes dans la tactique,


MOYEN OU LONG TERME avec une surveillance pointue des positions
concurrentielles et un accent particulier sur
La veille ou intelligence économique est une
l es projet s à court terme, les prix et les
collecte d 'informations permanente qui se tra-
contrats remportés par les différents interve-
duit par la recherche, le traitement et la diffusion
nants. À titre d'exemple, un grand du bâti-
de renseignements relatifs aux différentes com-
men t et des travaux publics dispose d 'une
posantes des marchés de l'entreprise. Elle se
cellule de surveillance qui enregistre tous les
décline en veille concurrentielle (concurrents,
p rojets de construction détectés, afin d 'orien-
clients, offres de produits et services, fournis-
ter l'action commerciale au plus tôt.
seurs et sous-traitants), technologique (recherche
fondamentale ou appliquée, brevets, processus, ORGANISER LE PROCESSUS DE VEILLE
publications) et en vironnementale (politique,
La veille n'est pas une action ponctuelle, c'est
économique, écologique, réglementaire)
un p rocessus durable. Pour survivre d ans la
La première question à se poser lors du lance-
surabondance d 'informations et enclencher un
ment d 'une démarche de veille est l 'objectif visé,
cercle vertueux, le marketeur a intérêt à structu-
qui peut s'inscrire à trois niveaux :
rer sa démarche en huit étapes (Ill> schéma page
• Stratégique : il s'agit de guider la transforma- suivante).
tion de l'entreprise. L'analyse prospective des
usages, attentes et comportements d es utilisa- Définir les axes de surveillance
teurs de téléphones portables a pélJ: exemple Cette étape permet de spécifier les sujets qui vont
cond uit de gran des entre prises telles que être considérés dans la veille. L'outil 5W est utile
Samsung ou Apple à innover dans des dispo- pour structurer le raisonnem ent. Il s'agit de
sitifs intelligents pour d étrôner les leaders composer un formulaire comportant cinq cases :
(/)
Q) mondiaux. what (quel sujet), why (les raisons), who (les
0
'- • Marketing : l'angle de vision se situe à court champs d 'investigation : secteurs d 'activité,
>-
w
et moyen terme, la volonté étant d 'adapter fournisseurs, concurren ts), wh ere (les sources
Lf)
..... l 'offre de l 'entreprise au x évolutions. Une d'information), wh en (les calendriers, points in-
0
N
entreprise telle que L'Oréal a su tirer parti termédiaires, comités, publications des résultats).
@ Ql
.µ Q d 'une attente accrue de perfection du teint Le bienfait de cette étape est dans la structure et
..c t.G
.~ Cl) pour développer des gammes innovantes de le partage : vous pourrez utiliser les formulaires
'- o...
~
0
Q
('.)
produits correcteurs. 5W p our informer les parties p r ena ntes e t
u @

r Marketing d' études et veille 47


FICHE l 0
LA VEILLE MARKETING
ET COMMERCIALE

• Définir les axes de surveillance

• Déterminer les types d'informations utiles

• Identifier, sélectionner les sources d'information

• Collecter et sélectionner l'information pertinente

• Traiter et analyser les données collectées

• Synthétiser et mettre en perspective

• Communiquer les résultats de la veille

• Valider, ajuster et/ou approfondir les axes de surveillance

LES HUIT ÉTAPES DU PROCESSUS DE VE ILLE

Potentiel en volume, Comportements, Distribution valeur Parts de marché Tendances de fond


en CA attitudes, attentes, el numérique
motivations Stratégies Impact des décisions
Évolution Développement politiques,
des différents Segments de clients du multicanal Innovation produits réglementaires,
segments Produits de substitution environnementales

Nouveaux entrants

susciter l'adhésion. Voici, ci-dessus, un exemple Identifier et sélectionner


d 'informations à recueillir. les sources d'information
Ces sources sont de deux types : internes et ex-
Déterminer les informations utiles
ternes. En interne, les sources sont essentielle-
il ne suffit pas de déterminer le sujet, il faut
ment:
descendre en précision. Si vous souhaitez sur-
• la direction commerciale, au travers d es
(/) veiller votre concurrent de référence, il faudra
Q) commerciaux en contact avec le terrain et
0
signaler les points précis qui vous intéressent :
1.... tous ceux qui gèrent la relation client ;
w
>- les produits, les prix, l'évolution de la distribu-
Lf) tion, la communication, les résultats financiers, • la direction marketing, avec l'analyse des bases
.....
0 la capacité de production, l'organisation, la rela- de données, les études, la pige concurrence ;
N
@ tion client, les partenariats, etc . • le SAV, bien placé pour recueillir les attentes

..c et appréciations des clients;
Ol
ï::
>- • le juridique, qui tient les dossiers réglemen-
a.
0 taires;
u

48 Marketing d'études et veille _..


FICHE l 0
LA VEILLE MARKETING
ET COMMERCIALE

• la recherche et innovation, sur les brevets et sophistiquées mises à disposition par des pres-
technologies en développement ; tataires spécialisés.
• de manière générale, tous les collaborateurs
Traiter et analyser les données collectées
susceptibles d'être impliqués dans le sujet.
La mission consiste à trier les informations et ne
Les sources externes sont pléthoriques : retenir que les informations pertinentes, identi-
• institutions et organisations professionnelles fiées au sein des axes de recherche, et suscep-
nationales ou internationales, administra- tibles d'avoir un impact, de changer la donne.
tions, chambres de commerce ; Les informations importantes sont validées,
• fournisseurs d'infos, tels que les médias on- notamment par la fiabilité de la source d 'infor-
line ou offline, les bibliothèques, les centres mation ou le recoupement. Elles sont structurées
d'information, les instituts d'étude de type et hiérarchisées au moyen de rubriques. Le
Xerfi; temps passé au rubriquage présente un bon re-
• les consultants, experts, blagueurs; tour sur investissement, il suffira par la suite
d'insérer les nouvelles informations à leur place
• les réseaux personnels, y compris au travers
n aturelle, sans se reposer constamment des
de clubs et de médias sociaux ;
questions de logique.
• les partenaires, fournisseurs, sous-traitants ;
Il est conseillé de veiller particulièrement aux
• les sites, blogs, pages sur les réseaux sociaux signaux faibles, par exemple un événement pa-
de tous ceux qui sont sous surveillance, tels radoxal qui inspire une réflexion. Les grandes
que concurrents ou clients. ruptures de tendances commencent par là, et il
n'est pas aisé de faire la différence avec un élé-
Collecter et sélectionner
l'information pertinente ment qui risque de se révéler anodin.

Lorsque l'information passe par des personnes, Synthétiser et mettre en perspective


il y a un travail à la fois d'information (qu'elles Cette partie répond aux questions: est-ce impor-
soient bien au courant des points qui vous inté- tant? En quoi cela pourrait-il changer le paysage
ressent), de présence à l 'esprit (qu'elles ne professionnel ? Il pourrait être intéressant de
l'oublient pas), de professionnalisme (qu'elles classer les informations externes dans deux ru-
aient conscience que la veille fait partie de leur briques : opportunités et menaces.
fonction), de motivation (qu'elles se donnent la
(/) Si la synthèse se fait au moyen d'une fiche, la
Q)
peine de vous transmettre les données), et
0 structure ci-après peut être utile.
'- d'organisation (que ce soit simple et rapide à
>-
w
Lf)
réaliser). Communiquer les résultats de la veille
.....
0
N
Lorsque l'information est recueillie sur Internet, Si la veille est constituée sur le principe d 'une
@ Ql il existe de nombreux outils, du plus simple base de données dans !'Intranet , un certain
.µ Q
..c t.G telle l'alerte Google, aux plus évolués, tels les nombre de personnes dans l'entreprise sont
.~ Cl)
'- o... tableaux de bord de type Netvibes ou Scoop.it, autorisées en accès direct. Dans ce cas, il n'y a
~
0
Q
('.) très efficaces, voire des plateformes de veille très pas de synthèse en tant que telle, mais un dos-
u @

r Ma rketing d' études et veille 49


FICHE l 0
LA VEILLE MARKETING
ET COMMERCIALE

Période Trimestre, semestre, année ...

Thème Axe d e veille

Destinataires Perso nnes concernées par l' information

Fait principal Un o u deux enseignements clés de la période

Informations complémentaires Autres infos, compléments, commentaires, sources

Implications Éventuelles actions à mener

sier qui rassemble les différentes informations que l'information remontée est enregistrée, trai-
collectées sur le sujet. On p eut y adjoindre un tée, diffusée, donc utile à collecter et transmettre
tableau de bord de type Netvibes qui agrège de par ceux qui en ont la charge. De plus, les infor-
multiples sources et se m et à jour dans un temps mations contenues sont en général p eu confiden-
record. Un responsable de grands comptes, p ar tielles - ce sont les enjeux qu'elles soulèvent et
exemple, pourra c ons ulter le dossier pour l'utilisation qui en sera faite qui le sont.
connaître l'actualité la plus récente d 'un client
avant un rendez-vou s.
Valider et ajuster
les axes de surveillance
Les publications sont essentiellement :
Un champ d'investigation peut avoir un intérêt
• Des alertes : informations courtes, transmises permanent ou ponctuel. Dans tous les cas, il est
en urgence, sur une information d'impor- important de revisiter l'intégralité du processus
tance, qui valent par leur rapidité de signale- au minimum une fois par an pour valider qu'il
ment. est toujours d 'actualité et utile.
• Des lettres de synthèse régulières qui dressent
un panorama de l'actualité sur différents su-
jets
• Des rapports thématiques, à des fréquences
8 POUR RÉSUMER
La veille marketing et commerciale fait
partie des processus indispensables, quelles
peu élevées, qui creusent un sujet en p articu-
que soient la nature du marché et sa rapidité
lier.
d'évolution, pour détecter, adapter et anticiper
• Des publications prospectives sur les grandes les mouvements qui s' opèrent. Pour fonc-
(/)
Q) tendances, qui valent par leur prise de recul. tionner de manière efficace, elle se met en
0
1....
œuvre de manière progressive et organisée,
>- Il est important de se montrer généreux dans les
w de la définition des axes de surveillance à la
Lf) listes de diffusion, en tout cas sur les deux pre- publication des enseignements.
.....
0 miers types de publications. Elles sont la preuve
N
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ï::
>-
a.
0
u

50 Marketing d'études et veille _..


FICHE l 0
LA VEILLE MARKETING
ET COMMERCIALE

.,.. fiche 11 POUR ALLER PLUS LOIN


Le système d'information marketing • www.marketing-strategie.fr/2013/l 2/24/intelligence-
.,.. fiche 16 marketing-les-nouveaux-reperes
L'analyse de la concurre nce • http://fr.slideshare.net/ JeromeBondu

.,.. fiche 17
Les cinq forces de Porter

(/)
Q)

0
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Lf)
.....
0
N
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.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
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0
Q
('.)
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r Ma rketing d' études et veille 51


ll LE SYSTÈME D'INFORMATION MARKETING

Le système d' information marketing (SIM) est un ensemble de méthodes (constitué de services et/
ou d'outils) conçu par le responsable marketing censé lui fournir des informations fiables et
pertinentes, nécessaires à toute prise de décision stratégique ou opérationnelle.

COMPRENDRE LES ENJEUX DU SIM ORGANISER SON SIM


Mettre en place un système d'information mar- Organiser son SIM revient à préparer sa veille,
keting permet de : à récolter les informations et à les communiquer
• Prendre du recul sur son activité en ayant une en interne.
vision objective d'une situation. Ce dispositif
améliore ainsi la qualité de la prise de déci-
Préparer la veille
sion en associant tous les collaborateurs. Tout d'abord il s'agit de déterminer les champs
prioritaires de la veille. Que faut-il observer?
• Faciliter la planification marketing (via des
Les concurrents ? Les clients ? L'environnement
prévi sions d'évolution de marché, par
exemple) et de mieux affecter les ressources. réglementaire ? Les évolutions technolo-
giques?
• Optimiser le contrôle permanent de la straté-
gie de l'entreprise et de ses plans d'action par Ensuite, il s'agit de définir précisément le type
la mise en place d'outils de suivi. La matéria- d'informations souhaité et les sources d 'infor-
lisation des résultats permet d'évaluer les mations fiables et exploitables. Elles peuvent
actions menées, et de prendre par la suite des être disponibles dans l'entreprise ou à l'exté-
décisions rationnelles. rieur.

Sources externes et internes

Sources externes Sources internes

• Internet • La force de vente


Informations sur le marché, les concurrents, les clients, Les cl ients et les concurrents
Io législation . ..
• L'outil CRM
• La presse spécialisée ou professionnelle
Informations sur la clientèle
(/) • Les syndicats ou associations professionnels
Q) • Services juridique (réglementation) et financier
0
• Les partenaires (rentabilité}
1....

w
>- Les fournisseurs, clients, sous-traitants, agences, consultants . .. • Production , R&D, qualité
Lf)
..... • Les institutions et fournisseurs d'informations Brevets, nouvelles normes
0
N Administrations, centres de recherche, instituts d 'études, Nouvelles technologies
@ lnsee, Kompass ....
• Service achat

..c •Les salons
Ol Informations sur les fournisseurs et concurrents
ï:: • Les études quantitatives ou qua litatives
>-
Q_
• SAV, hotline, community manager
0
u Informations sur la satisfaction et les attentes clients

52 Marketing d'études et veille _..


FICHE 11
LE SYSTÈME D' INFORMATION
MARKETING

o· ···· · ·c~~ · ··p;~tiq~~· ···· · · ··"··· . · ······"··· · """··· ·. ··. · ·. · ·. ··"···· · ""'' ""' """ ""''' '""'''"' '"""'"'' '"' ' """""'''' '"'
. Scoop. it est une plateforme web qui permet de centraliser les fruits de sa vei lle en créant des topics (pages
: th ématiq ues à partir de mots clés choisis), dans lesquels sont agrégés des liens vers des pages web. Les
contenus se présenten t sous la forme d'une revue de presse attractive actual isable en temps réel. Les utilisateurs
peuvent s' abonner aux comptes d'autres usagers, suivre leur ve ille mais aussi « rescooper » l'informati on (comme
ils la « retweeteraient » sur Tw itter) . Ils peuvent aussi insérer n' importe quel article de leur choix et a jouter des
commentaires à chaque contenu.
: .............. ............. ............................ ........................................... ............................ .............. .......................................................................... :

0 CONSEIL
Pour qu' un SIM soit efficace, n'oubliez pas de
par e-mail ou sur le système Intranet un bulletin
d'information ou encore en rédigeant des rap-
comparer vos sources d' informa tions. Extrapolez ports de synthèse sur des sujets stratégiques.
les données obtenues avec précauti on (la popu-
lation étudiée est-elle suffisamment représenta-
tive?). Enfin, précisez toujours le co ntexte de
l' information obtenue : qui parle ? Q uand ?
Dans quel but ? À qui s'adresse l' informa tion?
8 POUR RÉSUMER
Concevoir un SIM ou un dispositif de veille
marketing efficace p ermet au marketeur de
prendre du recul sur son activité, de mieux
Récolter les informations
planifier et contrô ler ses actio ns futures. La
C'est le moment de sélectionner l'information à mise en place d' un tel système implique :
collecter, en priorisant la fiabilité plutôt que l'ac-
- d' identifier les domaines prioritai res de la
cessibilité. Ensuite, l'analyse des données collec- veille et le type d' informa tions souhaitées ;
tées permet la rédaction d'une synthèse et une - de dé finir les modalités de réco lte d es
éventuelle mise en perspective pour l'entreprise. informa tion s, a vec no ta mment le choix d e
sources fiables et accessibles ;
Communiquer en interne
- de communiquer en interne pour pa rtager
Comment ? En instaurant une « minute veille » l' information.
lors de vos réunions, en diffusant régulièrement

.,.. fiche 10 POUR ALLER PLUS LOIN


(/) La veille marketing et commerciale • www.netvibes.com
Q)

0 .,.. fiche 1 5 • www.google.fr/alerts


'-
w
>- Le benchmarking • www.sindup.fr
Lf)
..... .,.. fiche 1 7
0
N Les cinq forces de Porter
@ Ql
.µ Q .,.. fiche 1 8
..c t.G L'analyse PESTEL
Ol
ï:: 8-
~ Q .,.. fiche 1 9
0 ('.)
L'écoule client
u @

r M arketing d' études et veille 53


12 LE BRIEF DU PROJET D'ÉTUDE

Les entreprises ont régulièrement recours à des cabinets pour réaliser des études quantitatives ou
qualitatives, nécessaires pour prendre des décisions stratégiques ou opérationnelles. Réussir un
brief implique de respecter deux étapes : la présentation de la problématique marketing et I' expli-
cation des modalités de l'étude.

PRÉSENTER LA PROBLÉMATIQUE EXPLIQUER LES MODALITÉS DE L'ÉTUDE


MARKETING
Un brief contient plusieurs rubriques, comme le
Il s'agit de sensibiliser les instituts d'études aux montre le schéma en bas de la page.
problématiques stratégiques de l'entreprise : par
exemple, mieux connaitre les clients ou la noto- L'objectif général
riété des marques, ou encore affiner les connais- Il est conseillé de formaliser cet objectif en
sances sur le marché ou sur la concurrence ... commençant par un verbe. Par exemple :
connaitre la satisfaction des clients, identifier le
On peut également avoir besoin de réponses sur
profil des acheteurs d 'un nouveau produit,
des questions du mix : tests de produits, étude
évaluer la notoriété d 'une marque ...
d 'acceptabilité du prix, performances des cam-
pagnes de communication... Les informations clés à recueillir
Après avoir choisi le prestataire, le marketeur Cela consiste à répondre à la question : à l'issue
explique au cabinet le problème marketing d e l 'étude, que souhaite savoir exactement
rencontré en prenant en compte le contexte de l'entreprise ?
l'entreprise : son environnement externe (mar-
ché, concurrence, demande) et son environne- La population à étudier
ment interne (performances commerciales et Doit-on interroger des clients, des prospects,
m arketing de l'entreprise, ressources dispo- ou les deux? En quel lieu (domicile, bureau,
nibles) . rue)? Dans le cadre d 'une étude qualitative
(entretiens individuels ou de groupe), quel est

0 CONSEIL
Si des études antérieures se rapportant à la pro-
le profil (sociodémographique, psychogra-
phique ou comportemental) des personnes à
interroger ? Même question dans le cadre
blématique concernée ont déjà été effectuées, il
d 'une étude quantitative, pour laquelle l 'en-
est conseillé de les mettre à disposition d e l'institut
(/)
Q) d'études. Cela permet au prestataire de s'impré-
treprise fixe un nombre d e personnes ou
0
1....
g ner d e la culture marketing de l'entreprise et de d 'entreprises à interroger (plan d 'échantillon-
>-
w la méthodo logie habituellement pratiquée. nage).
Lf)
.....
0
N
@ L'objectif Les informations
.µ La population
..c général clés à Le contra intes
Ol à étudier
ï:: de l'étude recueillir
>-
a.
0
u LES RUBRIQUES DU PROJET D'ÉTUDES

54 Marketing d'études et veille _..


FICHE 12
LE BRIEF DU PROJET
D' ÉTUDE

o. ····c:~~- .. p~~tiq~·~·· . · ·. . . . ... . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . ... .... . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . .... . . . . . . . . ..


. Dans le cas où une entreprise cherche à connaître très précisément son marché, Xerfi France publie chaque
année des milliers d'études couvrant les secteurs de l' économie française . Ces analyses présentent l'évolution
du secteur d ' activité, ses perspectives à moyen et court terme, sa structure industrielle et financière, ainsi que
des informations clés sur la vie des entreprises qui interviennent sur ce marché. Chaque étude suit donc la même
démarche bottom-up : d 'abord les prévisions macroéconomiques du secteur, ensuite la présentation des macro-
secteurs et secteurs, enfin des comportements des agents économiques du marché.
Par exemple, l'étude XERFI sur le marché français des véhicules électriques el hybrides énumère les forces en
présence (cartographie el positionnement des acteurs), les stratégies de croissance des différents opérateurs, les
facteurs environnementaux el leurs impacts sur le secteur, ainsi que les perspectives d'évolution du marché à
court et moyen terme. Enfin, celle étude présente une analyse financière avec les principaux ratios du secteur.
Source : www.xerfi.com

Les contraintes
Elles concernent le type de prestation demandé
(traitement global de l'étude ou intervention
8 POUR RÉSUMER
Après avoir identifié la problématique
marketing stratégique ou opérationnelle, le
d'autres prestataires), le planning (de la date de
marketeur présente à l'institut d'études le
début à la remise du rapport), les modalités contexte externe et interne de son entreprise,
d'exécution (qualification du personnel réali- ainsi que les études antérieurement menées.
sant l'étude, conditions matérielles) et le cadre Ensuite, il explique précisément les modalités
budgétaire. de l'étude, à savoir : son objectif général, les
informations clés à recueillir, la population à
étudier (clients et/ou non clients) et toutes les
contraintes (planning, budget, intervention
d'autres prestataires, personnel, matériel. .. }.

""'fiche 13 POUR ALLER PLUS LOIN


L'étude qualitative
N. Malhotra, J.M. Décaudin, A Bouguerra, D. Bories,
""' fiche 14 Études marketing, Pearson, 20 11
Le questionnaire
(/)
Q)

0
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>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
Ol
ï:: 8-
~
0
Q
('.)
u @

r Marketing d'études et veille 55


l3 L'ÉTUDE QUALITATIVE

Une étude qualitative consiste à collecter et à analyser les éléments « psychologiques» permettant
d'expliquer les faits, les motivations et les comportements des individus. Elle sert souvent de
préalable à l'étude quantitative et permet de comprendre un phénomène en profondeur, mais pas
de le mesurer.

RÉALISER UNE ÉTUDE QUALITATIVE • par téléphone, avec un système d'enregistre-


ment numérique permettant une retranscrip-
Pourquoi? tion intégrale ;
Les entreprises sont confrontées à plusieurs
• par téléphone et en ligne pour suivre la navi-
problématiques quand elles décident de recourir
gation sur un site ou présenter des supports
à une interview qualitative. Par exemple, elles
visuels.
souhaitent :
Les résultats obtenus n e s'expriment p as en
• identifier les attentes et les motivations
données chiffrées, mais en tendance ou orienta-
d'achat de leurs clients ;
tion de la demande.
• explorer des opportunités de marchés ;
Les études usages et attitudes, proposées et orga-
• connaître l 'image d'un produit ou d'une nisées par plusieurs instituts, ont pour mission
marque ; d'enrichir le savoir des équipes marketing sur
• recenser les critères intervenant dans le choix les comportements et les attitudes des consom-
d'une marque ; mateurs, et ainsi de révéler les attentes satisfaites
• tester des concepts de communication ; et insatisfaites. Elles permettent de déterminer
la stratégie de l 'entreprise depuis la R&D jusqu'à
• mettre en place des séances de créativité (re-
la communication. Il s'agit d onc d'établir un
cherche de nouveaux produits, de noms de
panorama exhaustif des attitudes des consom-
marques, de thèmes publicitaires).
mateurs (ce qu'ils veulent, ce qu'ils pensent) et
Comment? de leurs usages (ce qu'ils font) .
On interroge un nombre restreint de personnes
RÉUSSIR UN ENTRETIEN INDIVIDUEL
(donc un échantillon non représentatif) , soit en
entretien s individuels, soit en entretien s de Le principe
grou pe, selon la problém atique identifiée . Il s'agit d'un face-à-face entre l 'animateur et
(/)
Q) L'interviewer est généralement un psychologue l'interviewé. L'entretien individuel peut avoir
0 expérimenté capable de discerner le verbal du lieu sur le lieu de vie (domicile, bureau) du ré-
1....

w
>-
non-verbal. Il dispose d'un guide d'entretien pondant ou dans le cabinet d'études. En général,
Lf)
..... détaillé, construit conjointement en amont par l'entretien est enregistré et dure de 1 à 2 heures .
0
N
le cabinet et l'entreprise. La tech n iqu e la plus utilisée est l 'entretien
@

..c Depuis quelques années, des entretiens qua- semi-directif, ce qui signifie que l'enquêteur
Ol
ï:: litatifs à distance sont organisés pour des dispose d'un guide d'entretien qui comporte
>-
a.
0
cibles p ointues ou disp ersées géographique- l'ensemble des thèmes à aborder. Il n 'y a pas
u m ent: d'ordre à suivre. On laisse la personne parler

56 Marketing d'études et veille _..


FICHE 13
L'ÉTUDE
RELANCE SIMPLE

Relance simple Encourager le réponda nt Reprendre les deux ou trois derniers


mots de !'interviewé et laisser la phrase
en suspens.

Relance différée Revenir sur un point abordé « Tout à l'heure, vous m'avez dit. .. »
trop rapidement (reprendre 4 ou 5 mots)

Relance interprétative Clôturer un thème « Si je vous com prends bien,


pour vous, tout se passe comme si ...

librement et on essaie de recadrer l'entretien si audio/vidéo. L'animateur y joue un rôle très


elle s'éloigne du sujet ou si un point du guide important.
n'a pas été abordé. Il arrive à l'animateur de
devoir relancer l 'interviewé . Comment
procéder (.,. tableau ci-dessus) ?
0 CONSEIL
Po ur réu ssir la p ha se de d é marra ge, i l est
conseillé d e mettre les participants à l' aise en
Les avantages et limites
leur fo urnissant des si èg es co nfortables et en les
Ce type d'interview est facile à organiser, des plaçant en cercle, afin que to us puissent se vo ir.
domaines très personnels peuvent être abordés A près avoir présenté le thème d e la réunio n,
en face-à-face. Dans les enquêtes industrielles, l'animateur énonce les règles du jeu : to ut le
c'est souvent la seule manière d'obtenir de mo nde s'exprime, il n'y a ni censure, ni juge-
ment. Le respect des autres, la bienveillance et
l'information.
la confidentialité sont vivement reco mmandés.
Les inconvénients de cette formule par rapport Enfin, un tour d e table a lieu pour que chacun
à un entretien de groupe peuvent être : se p résente.

• la difficulté à former plusieurs enquêteurs ;


• la durée de l'enquête, car il faut organiser Les types d'entretiens de groupe
plusieurs entretiens individuels, ce qui n'est On repère en général deux types d 'entretiens de
pas toujours facile à mettre en place dans un groupe.
laps de temps court ; • Le groupe de réflexion (ou focus group) : il
• le coût relativement élevé : il faut en effet réunit des personnes choisies en fonction de
recruter des enquêteurs compétents (en géné- leur expertise par rapport au problème à ré-
(/)
Q)
ral des psychologues avertis), qui sont rares soudre. Il est utilisé pour connaître l'image
0
'- et chers. d 'une marque, recenser les critères de choix
>-
w d'un produit, ou encore pour étudier les
Lf)
..... ORGANISER UN ENTRETIEN DE GROUPE freins et motivations. Par exemple, on inter-
0
N
@ Ql Appelé également « table ronde », il a pour ob- roge des mères de famille pour une marque
.µ Q jectif de faire discuter autour d 'une table 7 à de couches-culottes.
..c t.G
Ol
ï:: 8- 12 personnes (rémunérées) autour d'un thème, • Le groupe nominal : il alterne des phases de
~ Q encadrées par un animateur. Il peut durer entre discussion collective et de réflexion indivi-
0 ('.)
u @ 2 et 4 heures, et fait l'objet d 'un enregistrement duelle. Cette technique est utilisée pour la

r M a rketing d 'études et veille 57


FICHE 13
L'ÉTUDE
QUALITATIVE

recherche d 'idées nouvelles, l'apprentissage sous-thèmes et les évocations. Ces éléments


d'un vocabulaire, la description de situations forment les catégories et les sous-catégories de
de consommation et l'identification de cri- l'analyse de contenu. Les différentes catégories
tères de choix. Par exemple, on demande à obtenues structurent la grille d 'analyse. Le
des automobilistes quels sont leurs critères de chargé d'études reprend chaque interview puis
choix quand ils souhaitent acheter un véhi- ventile les unités du discours (mots, phrases,
cule. Ou encore on interroge des amateurs de thèmes) entre ces catégories.
cuisine sur leur mode d'utilisation de l'huile Enfin, l'institut d'études calcule les fréquences
d'olive (quelle qualité, quelles préparations d'apparition des différentes catégories afin de
culinaires). hiérarchiser les items et d'en dégager les plus
fréquents. Le rapport d'étude est prêt à être ré-
Les avantages et limites
digé. Il rappelle le contexte de l'étude, les objec-
C'est une méthode plus rapide et moins coû-
tifs poursuivis, la méthodologie suivie et enfin
teuse que l'entretien individuel. Mais elle est
les résultats obtenus, avec les grandes tendances
plus difficile à organiser (disponibilité des inter-
identifiées.
viewés, locaux dédiés).
Pendant la discussion, un grand nombre d'infor-
mations peuvent être recueillies, et il est pos-
sible d'étudier les interactions entre les indivi-
dus dans la prise de décision. En revanche,
l'animateur peut parfois ressentir une certaine
conformité chez les répondants, notamment
quand une personne a un effet de leadership sur
8 POUR RÉSUMER
L'étude qualitative permet de comprendre
le groupe. en profondeur un phénomène. Elle répond aux
questions : pourquoi ? Comment? Elle prend
EXPLOITER LES INFORMATIONS OBTENUES la forme soit d' un entretien individuel, soit d' un
entretien de groupe (les deux sont enregistrés
À la fin des interviews, la première étape est la et/ ou filmés) . Dans les deux cas, il est primor-
transcription manuelle : c'est la copie sur un dial de bien rédiger le guide d'entretien pour
support papier ou numérique des enregistre- l'animateur (souvent un psychologue}, afin
ments audio ou vidéo. Chaque silence, répéti- d'aborder tous les sujets souhaités par l'entre-
(/) tion, lapsus est soigneusement noté. prise. À l'issue de l'entretien, les informations
Q) récoltées sont retranscrites, catégorisées et
0
1....
Ensuite vient la catégorisation : après lecture de quantifiées.
>-
w quelques interviews, on repère les thèmes, les
Lf)
.....
0
N
@
.µ ~ fiche 12 POUR ALLER PLUS LOIN
..c Le brief du projet d'étude
Ol Sites web d' instituts d 'études: TNS Sofres, BVA, Ipsos ...
ï::
>-
a. ~fiche 14
0
u Le questionna ire

58 Marketing d'études et veille _..


LE QUESTIONNAIRE
14
Le questionnaire est une étude quantitative, passée par téléphone, par courrier, sur le web, sur
mobile ou en face à face, qui donne des résultats chiffrés. Il sert à évaluer un produit ou un
service (analyse des attitudes ou opinions), à hiérarchiser et pondérer certaines informations
(critères de satisfaction ou de choix) . Il est souvent utilisé en complément d' études qualitatives.

POURQUOI RÉALISER Les étapes de la création


UN QUESTIONNAIRE ? Première question à se poser : réalise-t-on
Les entreprises sont confrontées à plusieurs l'étude en faisant appel à un cabinet ou aux
problématiques quand elles décident de mettre ressources propres de l'entreprise? Pour les
en place un questionnaire. Par exemple, elles enquêtes web, de plus en plus de sites proposent
souhaitent : des prestations peu coûteuses, avec en général
un premier niveau gratuit, ce qui peut être très
• recenser les habitudes de consommation de
utile quand on a un nombre restreint de ques-
leurs clients : les différentes marques ache-
tions à poser.
tées, la fidélité, la fréquence d'achat;
Après avoir défini l'objectif de l 'étude, il
• mesurer le degré de satisfaction d'un nouveau
convient de cerner la population à interroger en
produit après utilisation ;
fonction de critères sociodémographiques ou
• évaluer les points forts et les points faibles comportementaux. Ce plan d'échantillonnage
d'un produit/service par rapport à la concur- comprend aussi le nombre de personnes à inter-
ren ce; roger, différent selon la configuration (B to B ou
• estimer la demande lors du lancement d'un B to C). En général, on utilise la méthode des
nouveau produit; quotas, l'échantillon devant être représentatif en
• déterminer précisément la typologie de leurs fonction des critères retenus. Le lien suivant
consommateurs à travers des critères sociodé- aide les marketeurs à définir la taille de l'échan-
mographiques. tillon : https://fr.surveymonkey.com/mp/
sample-size/.
CRÉER ET STRUCTURER LE QUESTIONNAIRE
La deuxième étape consiste à déterminer le
Il convient de respecter un certain nombre de type d 'informations utiles à recueillir et à
phases avant de se lancer et ensuite de bien ar- commencer la construction du squelette du
(/) chitecturer le questionnement. questionnaire.
Q)

0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
0 Cas pratique
Le site surveymo nkey.com propose de créer des sondages gratuitement et rapidement avec assistance. Sur
@ Ql l le site, il est possible de personna liser l'apparence d 'un q uestionna ire à partir de p lusieurs th èmes disponibles .
.µ Q Une banq ue d e questi ons agréées aide le marketeur à formuler son sondage le mieux possible. Po ur récolter les
..c t.G
.~ Cl) ré ponses, le site propose l'envoi du questi onnaire via un lien web, par e-ma il, sur Facebook ou Tw itter, o u encore
'- o...
~
0
Q
('.)
par l' affichage du sondag e sur le blog ou site d e l'entreprise. Les résu ltats peuvent être visua lisés en temps rée l,
recoupés et présentés directement par des o utils g raphiques.
u @ . .
············ ·············· ············································································································································ ·········································· ········

r M a rketing d ' études et veille 59


FICHE 14
LE QUESTIONNAIRE

Types d e questions Modalités de réponses

Fermée dichotomique L'interviewé dispose de 2 réponses possibles.

Choix multiple Le répondant choisit Io ou les réponses qui lui conviennent le mieux dons Io liste qui lui est proposée.

Échelle d'intensité Lo personne doit préciser sa réponse selon une échelle de voleurs.

Classement L'interviewé effectue un classement en attribuant une note aux réponses.

Ouverte Lo réponse est libre.

Ensuite, on rédige les questions en détail, en L'architecture du questionnaire


réfléchissant aux consignes pour les enquêteurs Cette étude quantitative est souvent construite
et aux types de questions à formuler ( ""' tableau selon le principe du schéma ci-dessous.
ci-dessus).
Les questions posées sont d'abord simples, puis
Puis on met en forme l'ensemble du question- se complexifient. Elles engagent peu l'inter-
naire en fonction du mode de collecte (web, viewé au début et finissent par être plus person-
courrier, téléphone ou face à face). nelles et plus impliquantes.
Enfin, avant de valider définitivement le ques-
RÉCOLTER ET VALORISER LES RÉSULTATS
tionnaire, il est utile de le prétester pour vérifier
la compréhension des questions, l'absence de Une fois les données récoltées, il s'agit de les
refus de réponse ou encore la cohérence des traiter et de construire le rapport d'études.
enchaînements ...

Présentation du sujet et de l'objectif


de l'enquête à !'interviewé

V\
Questions filtres
C1J
>< Validation du profil du répondant
C1J
a..
E
0
u
Questions de « mise en route »
V\
C1J Simples et descriptives : pas d 'effort important
a.. de mémoire ou de jugement demandé
(/)
Q)
E
ïn
V\
0 c
'- 0
>-
w
'.;:;
V\
C1J Questions d'approfondissement
Lf) :l
..... Ci Nécessitent des efforts de réflexion ou une implication
0 personnelle
N
@

..c Questions d'identification
Ol
ï:: Critères descriptifs du répondant
>-
a.
0
u LA STRUCTURE D'UN Q UESTIONNAIRE

60 Marketing d'études et veille _..


FICHE 14
LE QUESTIONNAIRE

Le traitement des données • Le rappel de la méthodologie suivie : cible,


Les données sont traitées par des tris à plat pour mode d e collecte, planning d e l'étude.
dégager l'enseignement clé de chaque question. • Le détail des résultats et les enseignements à
On p eut aussi effectuer des comparaison s par retirer de l 'étude.
des tris croisés ou en utilisant des résultats • Les recommandations associées : le « pour
d 'enquêtes précédentes. Les tris multiv ariés action ».
servent à analyser les relations entre plusieurs
• Les annexes (l'exhaustiv ité des traitements
variables.
statistiques).
La construction du rapport d'étude
Tout d 'abord, il existe des n ormes de présenta-
tion des résultats :
• Penser à reprendre systématiquement le li-
bellé de la question.
8 POUR RÉSUMER
Le questionnaire permet d'obtenir des
• Ensuite, la b ase d 'analyse doit être précisée. résultats chiffrés. Avant de l'élaborer, il
• Utiliser des outils graphiques, qui synthé- convient de définir l'objectif, la population
tisent et clarifient l'information obtenue. à interroger et les informations à recueillir.
Ensuite, le marketeur construit son enquête
• Enfin, le texte qui décrit le résultat doit mettre en suivant la logique suivante : d'abord les
en éviden ce l'en seign emen t clé à retenir. questions filtres, puis les questions de « mise
Le rapport d 'étude reprend les points suivants : en route», les questions d'approfondissement
et enfin les questions d'identification. Ensuite
• Le contexte et l'objectif de l'étude, avec no- il s'agit de traiter les données obtenues et de
tamment les information s à collecter, et les rédiger le rapport d'étude.
standards d 'action.

~ fiche 12 POUR ALLER PLUS LOIN


Le brief du projet d 'étude
• D. Derval, Réussir son étude de marché en cinq jours,
~ fiche 13 Eyrolles, coll. « Livres Outils», 2011 .
L'étude qualitative • https:// fr.surveymonkey.com

(/)
Q)

0
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>-
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Lf)
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0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
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~
0
Q
('.)
u @

r Marketing d'études et veille 61


15 LE BENCHMARKING

Le benchmarking est une démarche d'observation et de comparaison des meilleures pratiques


dans un but d'amélioration de la performance. C'est un outil de management très utilisé par le
marketing, et plus largement par tous les services de l'entreprise. Le baromètre Management Tools
& Trends 2013 du cabinet américain Bain & Company le positionne dans le top 5 des outils de
management les plus utilisés au monde.

LES DIFFÉRENTS BENCHMARKING • Améliorer la performance et la compétitivité


d e l'entreprise par l'optimisation des pra-
C'est au début des années 1980 que l'entreprise
tiques (management, organisation, process) ou
Xerox a créé la démarche de benchmark.ing. Alors
de l'offre commerciale (produits ou services).
qu'elle devait investir dans un nouveau système
de gestion des stocks, Xerox a eu l'idée de regar- • S'étalonner par rapport aux meilleurs et avoir
der les meilleures pratiques, aussi bien de ses une m eilleure réactivité par rapport aux
concurrents que d 'autres secteurs d 'activité. évolutions du marché ou de la concurrence,
entraînant un gain de temps et des économies
Le benchmarking est désormais utilisé par tous
substantielles.
les services de l'entreprise. On en distingue cinq
types : interne , concurrentiel, fonctionnel , • Offrir une source d 'innovation, notamment
technique et générique. quand on élargit le champ de la comparaison
à d 'autres secteurs d 'activité ou à l'internatio-
À QUOI SERT LE BENCHMARKING? nal.
Pratiqué aujourd'hui par plus de 70 % des entre- • Augmenter la connaissance et l'expertise de
prises dans le monde, le benchmarking présente l'entreprise dans le secteur étudié, et donc
des avantages multiples : son agilité.

Type Objectifs Domaine de comparaison


de benchmarking

Interne Cohérence & Les p ratiques internes, p rocess, organisation (très utilisé entre filiales
performance interne d'un même groupe).

Concurrentiel - Maintenir un Lo concurrence directe d'un po int de vue local o u internatio nal (il s'agit
avantage concurrentiel de se compa rer a ux principaux concurrents pour s'i nspirer d'eux}.

vi
Q)
- Intégrer rapidement
de nouve lles pratiques
0
1....

w
>- Fonctio nnel Améliorer les process Entreprises reconnues internationa lement pour leurs savoir-foire aussi bien
et méthodes monogérial qu'organisotionnel (par exemple, une entreprise de téléphonie
Lf)
..... peut se benchmarker sur le meilleur en relatio n client d'un outre secteur} .
0
N
Technique Optimisatio n technique Conceptio n des produits et des matériaux uti lisés par les concurrents
@ "'
.J!1
et financière des (très utilisé dans l'industrie auto mobile) Q

..c process et produ its w>-
Ol (j)
ï:: Générique Détecter de nouvelles Les mei lleurs, tous secteurs d'activité confondus, hors concurrence (souvent
Q_
>-
a.
::0
Q
p ratiques innovantes les secteurs en B Io B se benchmorkent sur les secteurs grand public
0 (')
u pour les no uveaux concepts).
@

62 Marketing d'études et veille _..


FICHE 15
LE BENCHMARKING

0
· ·····c:~~····p~~tiq~·~··············· · ··················· · ············ · ·········································· · ············ · ·· · ······ · ············ · ························:

. L' Institut du benchmarking a réa lisé en 2005, en partenariat avec des entreprises, une étude sur les meilleures
i pratiq ues en matière de satisfaction cl ients dont vo ici le détail :
i- Cadrage du projet : le groupe de trava il (incluant des entrepri ses comme A ir France, Alcatel Telecom, Bayard
i Presse, HP, Thomson CSF... ), une fois d étermi né, a validé un code de condu ite (esprit de cooptati on, confi den-
i tialité) ; puis a défini les objectifs de l'étude : identifier les meilleures pratiques; mettre en évidence les points
i comm uns et spécificités pa r secteur; délimiter les cond itions de succès pour la mise en œuvre.
i- Éta lonnage & analyse : le référenciel a été déterm iné sur la base des standa rds défi nis par les normes ISO 9000
i a insi que sur le postulat su iva nt : « La maîtri se de la satisfactio n cl ient est le fondement de toute stratégie de
i cro issance». Une g ri lle d 'a nalyse a été établ ie et chaque entreprise a présenté ses pratiq ues. A u tota l, sept
i réu nions o nt eu lieu pour parcourir l'ensemble du processus.
i- Résulta ts : cette étude a permis d' identi fier et de hiérarchiser trente meilleures pratiq ues en mati ère d 'ori en tati on
i et de fidélisati on cli ent (reconnaissan ce, personnalisation de la com municatio n, partenariat & intégration du client,
i contact et accès cl ient di rect).
i Cette expérience a également permis de créer un résea u d'échange.
: ...................................................................................................................................................................................................................... :

LA DÉMARCHE DE BENCHMARKING Collecte des informations


ou produits cibles
Globalement, la mise en place d'une démarche
de benchmarking peut prendre entre quatre et Cette phase doit être continue et organisée afin
six mois. de ne p as passer à côté d'une donnée majeure.
Différents moyens peuvent être mis en œuvre :
Plus qu'un outil, le b enchmarking est une vraie
recherch e Internet, enquête de terrain, collecte
démarche qui doit être validée par la direction
de produits ... Il est important de veiller à utiliser
et partagée par tous les collaborateurs impliqués
pour être efficace. Tout comme pour la veille, il des moyens éthiques et légaux dans la collecte
est nécessaire de mettre en place un processus d 'informations.
continu, dont voici les différentes étap es clés :
Étalonnage et analyse
Cadrage et planification du projet C'est une approch e très méthodique où il est
Cette étape fondamentale permet de définir les important d 'analyser et de comparer les pra-
contours du projet de benchmarking au travers tiques ou les données de manière objective. Il
des points suivants : faut pour cela d éfinir un ou des référentiels
• les objectifs (le sujet de l'analyse, les raisons, (c'est le benchmark) et mesurer les écarts.
(/)
Q)
la finalité) ; En pratique, sur la base des item s importants
0
'-
>- • les cibles (con currents, secteurs d 'activité) ; préalablement définis, on réalise un tableau ré-
w
Lf) capitulatif mentionnant pour ch acun d'eux:
..... • le d étail précis du projet avec la liste des
0
N item s à collecter ; • une note évaluant son intérêt ;
@ Ql
.µ Q • les moyen s à m ettre en place au ssi bien d'un • la position ou les caractéristiques de l'entre-
..c t.G
.~ Cl) point de vue humain (partenaires externes ou prise con sidérée ;
'- o...
~
0
Q
('.)
internes) que financier ; • la position ou les caractéristiques des concur-
u @ • le planning (les échéances clés du projet). rents;

r M a rketing d 'études et veille 63


FICHE 15
LE BENCHMARKING

• la comparaison (étalonnage) en deux co- • Obtenir l'adhésion et le soutien de la direc-


lonnes : les points forts et les points faibles. tion de l'entreprise. Tous les acteurs doivent
À la fois très systémique et analytique, cette être très impliqués dans ce projet d'entreprise
étape va permettre d'identifier les opportunités fonctionnant en mode « projet transversal ».
et les sources d'optimisation du business. • Identifier et impliquer les bons acteurs aussi
bien internes qu 'externes
Choix, intégration et action
• Définir un cadrage précis et connaître parfaite-
Une analyse financière ainsi qu'une mesure
ment son propre processus avant l'étalonnage.
d'impact (évaluation des conséquences) sont
souvent nécessaires avant de faire un choix d'inté- • Veiller à aller jusqu'au bout de la démarche
gration d'une pratique concurrente ou sectorielle. avec la mise en œuvre et le suivi des perfor-
mances.
Les options retenues sont ensuite adaptées pour
être pertinentes puis intégrées. Cette phase de
transposition doit faire l'objet d'un véritable plan
d'action planifié et piloté par un chef de projet
et accompagné d'indicateurs de performance.
8 POUR RÉSUMER
• Le benchmarking est un outil fondamen-
tal de management et de pilotage performant
Bilan, phase dite de « maturité » de l'activité des entreprises, pratiqué par 70 %
Une fois mises en place les meilleures pratiques, des entreprises dans le monde. Démarche
il s'agit de les évaluer et d'en chiffrer la perfor- d' analyse et de comparaison, e lle s'attache
mance et les bénéfices pour l'entreprise sur la à distinguer les « bonnes pratiques », et est
utilisée aussi bien pour l' optimisation des
base de KPI (key performance indicators, indi-
process, des organisa tions que des offres
cateurs clés de performance) définis au démar-
produits ou services.
rage de la mise en œuvre.
• Sa mise en œuvre et son succès nécessitent
À noter que selon le sujet, le benchmarking peut un vrai engagement de la direction de l' entre-
avoir jusqu'à 30 à 40 % d'impact sur l'améliora- prise ainsi que le suivi d'une méthodologie très
tion des performances. précise : cadrage & planification ; collecte des
informations ; étalonnage & analyse ; choix,
Pour assurer le bon déroulement et le succès de intégration & a ction ; bilan, phase dite de
la démarche de benchmarking, il est fondamen- maturité.
tal de:
(/)
Q)

0
1....
~fiche 28 POUR ALLER PLUS LOIN
w
>-
Les KPI et les tableaux de bord • F. A Meyer, Pratique de benchmarking, Lexitis, 2011
Lf)
..... •O. Vaisman, Le benchmarking ou étalonnage
0
N concurrentiel, http://ovaisman.online.fr/ dossiers/
@ Dossier-Benchmarking-internet.pdf

..c • La satisfaction client, Institut du Benchmarking,
Ol
ï:: www. institutdubench ma rking.com/i mages/stories/pdf/
>-
a. SatisfactionClients.pdf?phpMyAdmin=8d95deded642fd
0
u df26f50532c00a51 ff

64 Marketing d'études et veille _..


L'ANALYSE DE LA CONCURRENCE
16
Pour exister durablement sur son marché, le produit doit, entre autres, offrir un positionnement
clair et différenciant de sa concurrence. À tous les niveaux de la démarche marketing (diagnostic,
segmentation, ciblage, positionnement, marketing mix) l' analyse de la concurrence apporte un
éclairage indispensable à la prise de décision.

1 • Elle démontre la place qu'occupe l'entreprise


FIXER LE TERME DE L ANALYSE
dans l 'environnement, et permet d 'évaluer
L'analyse concurrentielle peut être réalisée selon
ses forces et ses faiblesses par rapport à ses
trois angles de vision.
publics externes. Les enjeux et les éventuelles
• La vision à long terme analyse les déplace- améliorations qui en découlent sont étayés,
ments de la concurrence, les évolutions des voire chiffrés.
attentes, comportements, attitudes, les chiffres
• Elle m et en lumière la manière dont le march é
des différents segments de marché, des in-
évolue et identifie quels ont été les déclen-
fluences externes pour définir les enjeux et
cheurs du changem ent, en partant du point
projeter une vision prospective sur la trans-
de départ de l'offre et de son évolution.
formation au niveau de l'entreprise. Cette ré-
flexion est développée dans le cadre du plan • Elle démontre qui sont les gagnants et les
stratégique. Il s'agit d'anticiper des mouve- p erdants sur le marché, et p erm et de tirer des
m ents. leçons des su ccès ou des éch ecs des concur-
rents.
• La vision à moyen terme s'inscrit le plus
sou vent dans le cadre du plan marketing ou Les outils pour dégager l'avantage
du business plan d 'une nouvelle offre, son concurrentiel
objectif étant de définir les attributs optimaux Le marketeur dispose de trois outils pour passer
à rassembler pour assurer l'atteinte des objec- au crible les spécificités des concuJTents.
tifs (un à trois ans) . Il s'agit d'intégrer une
• l 'analyse des cinq forces de Porter;
nouvelle donne.
• la chaîne type de valeur ;
• La vision à court terme est très opérationnelle.
• la méthode des profils de Porter ( .,,_ fiche 17).
Elle a pour but d 'adapter en p ermanence
l'offre. Dans ce cadre, les axes de surveillance Le principe de la ch aîne type de valeur est de
sont essentiellement les actions m enées sur con sidérer qu'une entreprise se différencie
(/)
Q) les produits et les prix par la concurrence. Il lorsqu'elle réussit à développer une caracté-
0
'- s'agit de m aximiser la réactivité et de s'adap- ristique unique à laque lle ses clients attachent
>-
w ter. Les techniques utilisées relèvent d e la d e la valeur. À partir de ce postulat, neuf
Lf)
..... veille terrain et des études . pôles ont é té identifiés comme potentielle-
0
N ment créateurs de valeur : cinq activités de
@ Ql 1
.µ Q MOTIVER L ANALYSE CONCURRENCE base (logistique d'approvisionnement, fabri-
..c t.G
.~ Cl) • Elle aboutit à une mise à plat, à un instant t, cation , logistique d e commercia li sation ,
'- o...
~
0
Q
('.)
de l'offre proposée aux clients, ch acune avec marketing et ventes, services) et quatre activi-
u @ ses avantages et ses inconvénients tés de soutien (infrastructure d e l'entreprise,

r Ma rketing d' études et veille 65


FICHE 16
L'ANALYSE
DE LA CONCURRENCE

ressources humaines, recherche et dévelop- La méthode des profils consiste quant à elle à
pement et achats) ( ..,_ premier schéma ci- définir un certain nombre d 'attributs, à les éva-
dessous). luer et à les positionner par une méthode gra-
La chaîne type de valeur est un outil d 'analyse phique telle qu'elle est présentée ci-dessous. La
où les neuf pôles s'enchainent, sont interdépen- visualisation de type radar est utilisable si le
dants, et où chacun des maillons peut procurer nombre d 'attributs n 'excède pas six à huit
(ou faire perdre) de la valeur. Les marketeurs ( ..,_ second schéma ci-dessous).
l'utilisent pour mettre en exergue, concurrent
LANCER L'ANALYSE
par concurrent, où se situe leur avantage concur-
rentiel et comment celui-ci est perçu et explique L'objectif et le terme
ou contribue à leur succès auprès de leurs La première étape consiste à définir l'objectif et
clients. le terme de l'analyse : court, moyen ou long

Infrastructu re de l'entreprise
Gestion des ressources humaines

.- .
• ••
•. - - -

LA CHAÎNE TYPE DE VALEUR DE MICHAEL PORTER

++ + - --
Marque
Notoriété
Image
0
0
0
a o--
.... O Notre
produit
Caracté-
ristiques
Puissance
Niveau d'émission 0
0 "
4~
4t
~
'()
0
~ Concurrent
A

(/)
Q) Niveau sonore 0 4t () -0- Concurrent
B
0
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Durabilité 0 _;,, j t 0
>- Services

---
1
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Lf)
Réseau de maintenance 0 ()
..... Valeur de revente 0 ~
-0
0
N Prix r _.. _
-...:::::
~
@ Réseau de distribution ()

..c
Ol
ï::
>-
Budget communication 0 0 !"-.
a.
0
u LA MÉTHODE DES PROFILS

66 Marketing d'études et veille _...


FICHE 16
L'ANALYSE
DE LA CONCURRENCE

o. . . c~~···p~~ïiq~·~ . . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . .... .. . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . ~

. Pour définir les informations à recueillir, les bonnes pratiq ues :


~ - Dressez la liste des d iffére nts intervena nts dans la décision chez le cl ient : acheteur, util isateur, déten teur
~ du budget, manager ...
~ - Mettez-vous à la place du cl ient, et d emandez-vous ce q ui est importa nt et seconda ire da ns sa décision. Le
~ cas échéant, challengez votre liste avec d es com mercia ux.
~ - M éfi ez-vous des idées préconçues. Pour évaluer les concurrents, si votre budget ne vous permet pas d e financer
~ des études, pa rlez à leurs cl ien ts, comprenez bien quels sont les ressorts de leurs cho ix .
~ - Documentez, étayez vos évaluations. Consultez les sites Internet, les comparateurs, les rapports annuels, les
~ experts, les jo urnalistes, les blogueurs, les a ssocia tions, les o rgan isatio ns professionnelles, les colla borateurs en
~ interne qui connaissent bien le concurrent, les cl ients, les fourn isseurs.
~ - Constitu ez-vous un résea u d e capteu rs d 'informa ti ons, et fa ites savo ir q uelles sont les informatio ns q ui vous

i.'.~.~~~~~~.~~'..-. '.~~·i·t·~·~··~··l·~··~~~.~~'.~~ ~:.i.~~~.~~~.~i.~.~ '.~.~.~ ~~~~ ~.~.i ~~.~.t ~~~.~.~'..'.'..~'.~~.~.:~~ ~.i.~:..~~.~~


.. .. .. .. .. .. .. ......................................... :

terme. On se demande : quelle sera l'utilisation détailler les neuf pôles pour lister les catégories
des informations obtenues? En quoi cela peut-il d'informations attendues.
modifier les axes stratégiques? Les plans d 'ac- Si le marketeur opte pour la méthode des profils,
tion? il dispose de tous les critères du marketing rnix :

Les concurrents • Produit: marque, positionnement, caractéris-


On se focalise ensuite sur les concurrents qui tiques, emballage, services associés, valeur
seront analysés . Les cinq forces d e Porter d 'usage.
peuvent guider pour établir la liste. Cette mé- • Prix : tarif, conditions gén érales de vente,
thode est particulièrement intéressante car elle offres promotionnelles.
ouvre l'horizon concurrentiel aux produits de • Distribution : canaux de vente, distributeurs,
substitution, aux nouveaux entrants, aux risques enseignes, force de vente.
potentiels liés aux fournisseurs et clients. De • Communication: publicité, marketing direct,
manière générale, la priorité est accordée aux relations publiques, budget, notoriété, image.
concurrents qui s'adressent, directement ou in-
• Relation client : canaux d 'accès entrants et
directement, à la même cible que celle de l'en-
sortants, services.
treprise.
Dans un certain nombre de secteurs d 'activité,
(/)
Q) Les informations pertinentes notamment pour les produits de grande consom-
0
'- Il faut décider quelles sont les informations qui mation , le marketeur peut se fonder sur les infor-
>-
w
Lf)
seront collectées. Si l'outil présenté plus haut, mations fournies par les panelistes tels que
..... la chaîne type de valeur, est adopté, il s'agira de Nielsen ou Iri-Secoclip.
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
Ol
ï:: 8-
~ Q
0 ('.)
u @

r M a rketing d ' études et veille 67


FICHE 16
L'ANALYSE
DE LA CONCURRENCE

8 POUR RÉSUMER
L' analyse concurrentielle est nécessaire à l' évaluation de la position concurrentielle. Trois principaux
outils permettent d' identifier son avantage concurrentiel : les cinq forces de Porter, la chaîne type de valeur
et la méthode des profils. Le responsable marketing a tout intérêt à mixer les différentes méthodes. Les
résultats de l'analyse concurrentielle alimentent le plan marketing ou la recommandation stratégique pour
le lancement ou relancement d' une offre. Elle dresse le paysage, alimente le diagnostic SWOT et oriente
sur les enjeux, à long, moyen ou court terme.

IJll> fiche 2 IJll> fiche 17


L'analyse SWOT Les cinq forces de Porter

IJll> fiche 11 IJll> fiche 20


Le système d' information marketing Le plan marketing

vi
Q)

0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@

..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

68 Marketing d'études et veille _..


LES CINQ FORCES DE PORTER
17
Professeur de stratégie à l' université d' Harvard, aux États-Unis, Michael Porter a développé plu-
sieurs matrices désormais largement utilisées. L' une d'entre elles, la matrice des cinq forces,
permet d 'analyser la concurrence au travers d' un prisme élargi , partant du postulat qu' une entre-
prise performante est en capacité d'affronter des tensions concurrentielles de nature différente.
Les faits lui donnent raison, les grands bouleversements des marchés sont le plus souvent issus de
formes indirectes de concurrence.

DES MENACES PROTÉIFORMES application sur smartphone à la place d 'un ré-


cepteur GPS autonome ou embarqué ; l'occasion
Porter a identifié cinq forces susceptibles d'in-
au lieu du neuf. La diffic ulté posée par le
fluer sur nos marchés, auxquelles les entreprises
concurrent de substitution est souvent élevée,
doivent accorder une attention soutenue. Il
car l'affrontement se fait à armes inégales, no-
s'agit d es produits de substitution, d es nou-
tamment sur les marchés influencés p ar les
veaux entrants, des fournisseuTS , des clients et
nouvelles technologies.
des concurrents intra-sectoriels.
Voici les questions à se poser pour identifier les
produits de substitution:
• Pour résoudre le même besoin, quel produit,
quelle réponse mes clients sont-ils suscep-
tibles d 'adopter ? Par exemple , pour une
société d 'autobus , quelles sont les autres
m od es d e dé placem ent qui s'offrent aux
passagers : marche, vélo, tramway, métro,
etc.
• Quelle serait l'alternative qui modifierait le
besoin en lui-même ? Pour cette même so-
ciété, cela pourrait être le développement du
covoiturage.
• En quoi le besoin ne s'imposerait-il plus ?
LA MATRICE DES CINQ FORCES DE PORTER
(/)
Dans notre exemple, le télétravail supprime-
Q)
rait le besoin d e transport.
0
'- Les produits de substitution
>-
w
Lf)
Ils répondent au même besoin, à la même attente, Les nouveaux entrants
..... Dans cette catégorie se placent les menaces
0 mais se présentent de manière sensiblement
N
@ Ql différente que le produit d e référence. À titre d 'arrivée d e nouveaux concurrents, Ceu x-ci
.µ Q d'exemples, le TGV pour certaines destinations peuvent être des acteurs se diversifiant sur de
..c t.G
.~ Cl)
'- o... aériennes; une location d e Vélib' plutôt que nouveau x mar chés ou d es acteurs m ajeurs
~
0
Q
('.) l'achat d 'un ticket d 'autobus ; un téléch arge- d 'autres pays, se développant géographique-
u @ ment de musique au lieu d 'un support CD ; une ment.

r Ma rketing d' études et veille 69


FICHE 17
LES CINQ FORCES
DE PORTER

Voici les questions à se poser pour évaluer la • Ont-ils un pouvoir disproportionné de négo-
dangerosité de ces nouveaux entrants : ciation sur les prix et les conditions de vente ?
• Quelles sont les barrières à l'entrée, p ar • Disposent-ils de sources d'approvisionne-
exemple les besoins en capitaux, budgets ment alternatives? Est-ce simple et peu coû-
publicitaires ? teux de changer ?
• Quelles sont les économies d'échelle? • Ont-ils la capacité de s'intégrer vers l'amont,
• La technologie est-elle accessible? c'est-à-dire de produire leur propre offre, leur
propre marque ?
• Les canaux de distribution sont-ils acces-
sibles? • Dégagent-ils des marges suffisantes ou sont-
ils contraints de trouver des solutions plus
• Les actions de l'État, la législation encouragent-
elles cette arrivée ? profitables ?

Les fournisseurs Les concurrents intrasectoriels


Lorsqu'ils sont concentrés, peu nombreux, Nous sommes dans le cadre classique de la riva-
qu'ils disposent d'une marque forte, de produits lité entre acteurs d'un secteur. Cette rivalité est
différenciés, les fournisseurs disposent d'un d'autant plus intense que la croissance des
pouvoir accru de négociation, représentant une marchés est faible et que les concurrents sont
menace concurrentielle sensible. Pour l'évaluer, nombreux. Afin d'estimer le degré de rivalité, il
il est nécessaire de s'interroger : faut pouvoir répondre aux questions suivantes:

• Les coûts de changement de fournisseur sont- • Le marché est-il attractif? Les perspectives de
ils élevés? croissance sont-elles prometteuses?

• Le fournisseur représente-t-il une part impor- • Le secteur est-il stratégique ?


tante du coût? • Les positionnements sont-ils différenciés?
• A-t-il la capacité de s'intégrer vers l'aval, déli- • Les économies d'échelle sont-elles substan-
vrant ainsi une plus grande part ou l'intégra- tielles? Les coûts fixes sont-ils élevés?
lité du produit ?
UNE VISION À 360°
• Dans quelle mesure a-t-il le pouvoir d'impo-
ser ses conditions? La matrice des cinq forces de Porter est très
structurante pour mener une analyse externe
(/)
Q) Les clients exhaustive dans le cadre du plan stratégique ou
0
'-
>- Leur influence dans l 'univers concurrentiel est du plan marketing. Les quatre autres éléments
w
Lf)
notamment liée à leur niveau de concentration. qui complètent la vision des menaces et des
..... opportunités portent sur l'évolution des atti-
0 À titre d'illustration, la grande distribution re-
N
@ présente une menace, car les centrales sont peu tudes et comportements, les tendances sur les

..c nombreuses face à des industriels, des produc- différents segments de marché et les influences
Ol
ï:: teurs, très nombreux. Ainsi, il faut se deman- externes PESTEL. Il faut cependant noter que
>-
a.
0
der, pour identifier le niveau de pouvoir des la matrice n 'a pas vocation à inspirer des op-
u clients : portunités de m arché, se foc alisant quasi-

70 Marketing d'études et veille _..


FICHE 17
LES CINQ FORCES
DE PORTER

exclusivement sur les menaces qui pourraient


mettre en danger l'avantage compétitif de
l'entreprise.
8 POUR RÉSUMER
La matrice des cinq forces de Porter est
un outil puissant d' analyse stratégique de
Dans sa version revisitée, cette matrice a été
l' environnement concurrentiel, fournissant une
enrichie d ' une sixième force, les influences vision élargie des acteurs économiques d' un
réglementaires, su sceptibles d'être détermi- secteur. Elle permet d' identifier les forces en
nantes sur certains marchés. présence : les produits de substitution, les
nouveaux entrants, les fournisseurs, les clients
et les concurrents intrasectoriels, de les hié-
rarchiser selon leur intensité ou leur influence,
afin de déterminer les facteurs clés du succès
de l' entreprise. Outil largement utilisé en veille
stratégique, elle fournit une vision claire des
risques pouvant résulter d' une modification
des forces concurrentielles.

~ fiche 2 POUR ALLER PLUS LOIN


L'analyse SWOT M. Porter, L'avantage concurrentiel, Dunod, 2003, rééd.
~fiche 16
L'analyse de la concurrence

~fiche 18
L'analyse PESTEL

(/)
Q)

0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

r M arketing d' études et veille 71


l8 L'ANALYSE PESTEL

L'analyse PESTEL s' utilise lors de l'analyse de l' environnement externe de l'entreprise ou de la
marque. Elle permet de recenser tous les facteurs qui peuvent avoir un impact direct ou indirect
sur nos décisions marketing.

RECENSER LES INFLUENCES EXTERNES un impact sur son activité. Généralement, on


repère s'il y a ou non une instabilité politique,
L'objectif premier de cet outil est le recense-
un changement de gouvernance qui modifierait
ment de tous les facteurs de l'environnement
peu ou prou la donne sur son marché ; on re-
de l'entreprise qui pourraient avoir un impact
cense les orientations politiques telles que : la
sur son développement. Il s'agit, dans un pre-
promotion de l'innovation, les mesures favori-
mier temps, de les identifier, puis de les analy-
sant l a consommation , la protection d es
ser en termes d'opportunités ou de menaces consommateurs ...
pour son activité. Les six éléments à surveiller
sont de type politique, économique, sociodé- Économique
mographique, technologique, environnemental Les facteurs de type économique concernent le
ou légal (PESTEL). Pour tous ces facteurs, il pouvoir d 'achat des consommateurs , la crois-
s'agit d 'être en veille et d 'anticiper au mieux sance des marchés, le taux d'inflation, ou encore
les d écisions ( ~ schéma ci-dessous). le coût des matières premières. La crise de 2008
et ses conséquences sont aujourd'hui le facteur
Politique le plus m enaçant sur nombre de march és.
Il s'agit de prendre en compte les faits poli- À l'opposé, l'économie digitale qui est en pleine
tiques qui ont ou auront à moyen-long terme, croissance offre des opportunités.

Politique
~ J-
Éco_
nomiqu~
e

~--L_é_g_ai ~I~
vi
Q) Socio-
L'activité
0 __ démographique
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@

..c
Ol Environnemental Technologique
ï::
>-
a.
0
u

72 Marketing d'études et veille _..
FICHE 18
L'ANALYSE PESTEL

Sociodémographique la mode. Difficilement prévisibles, ces facteurs


Les influences sociodémographiques concernent nécessitent d'être anticipés - ce qui implique,
l 'ensemble des courants socioculturels qui pour le marketeur, de disposer d'un plan B.
peuvent affecter les consommateurs, leurs be-
Légal et réglementaire
soins ou leurs motivations d'achat. Ainsi , la
Les facteurs légaux et réglementaires sont géné-
démographie a une forte influence sur les mar-
ralement mieux connus. On ne peut produire un
chés de la puériculture ou des jouets. Les ten-
bien industriel sans être en phase avec la régle-
dances de consommation vers le commerce
mentation et les normes. Néanmoins, il est inté-
équitable ou vers des produits sans additifs
ressant de surveiller les actions de lobbying.
modifient le paysage de l'agroalimentaire ou
Ainsi le marché pharmaceutique en France subit
celui de l'hygiène beauté. Le climat social, le
les réglementations sur les déremboursements
niveau de chômage ou le niveau d'éducation
de médicaments.
sont d'autres facteurs à observer.

Technologique
Il s'agit d'envisager quelles sont les avancées
0 CONSEIL
A u co urs de cette première étape, il est recom-
technologiques qui ont ou auront un impact sur mandé de s' intéresser à l'ensemble des critères
el de ne pa s oublier ni négliger un facteur clé.
l'activité, sur la façon de commercialiser ou de
li est important de travailler en équipe, d 'être
communiquer avec les clients. L'arrivée d 'Inter-
challengé par un collègue o u son manager, afin
n et puis son extension au digital modifient la d 'être ce rtain d e n'en omettre aucun .
donne de tous les acteurs et à tous les niveaux On peul au ssi choisir une liste moi ns long ue si
du marketing : le big data pour l'analyse des cela est pertinent po ur son activité : PEST (poli-
données de plus en plus complexes et nom- ti q ue el léga l, économ iq ue , socio d émogra-
breuses, le cloud pour leur stockage. Les médias phique, techno log iq ue). Inve rsement, o n peul
utiliser une liste qui intègre l' éthique si cela a
sociaux et le web 2.0 modifient la relation avec
du sens pour son activité : STEEPLE (sociodémo-
les consommateurs dans une logique de co-
graphique, techno log ique, écono mique, envi-
construction. Le mobile et les tablettes per- ronnementa l, politiq ue, léga l, éthi que).
mettent la géolocalisation des clients. Le com-
merce connecté et le e-commerce se réinventent
ANALYSER LEUR IMPACT SUR L'ACTIVITÉ
(/)
sous la poussée des technologies et de leur im-
Q) Une fois recen sées, ces influences doivent êtres
pact sur le comportement des consommateurs.
0 analysées au regard de son activité : sont-elles
'-
w
>-
Environnemental des menaces ou bien des opportunités à saisir?
Lf)
..... La modification du clim at entraîne des secou sses Si un facteur recensé n 'est pas pertinent, ou bien
0
N
@ Ql climatiques, telles que ts unami , séch er esse, s'il a une faible influence, il n 'est pas nécessaire
.µ Q fortes pluies et inondations, p ériodes plus de le conserver dans son analyse.
..c t.G
.~ Cl) froides et plus longtemps. En premier chef, ce
'- o... Ces informations doivent être précises, « sour-
~
0
Q
('.)
sont les activités de tourisme qui sont touchées, cées » et si possible chiffrées. Parfois, notre
u @ mais également les secteurs du vêtement ou de veille ne nous apporte pas de données chiffrées

r M a rketing d 'études et veille 73


FICHE 18
L'ANALYSE PESTEL

o··. ···c:~~···r;~~tiq~·~···· ·· ······ . . .... . . . . .... . . . . . .... . . . .... . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . ...... . . . .... .
. H&M, la marque bien con nue de vêtements qui a pour égérie la chanteuse Béyoncé, a compris que les
~ incendies et accidents répétitifs (fin 201 2, début 201 3 et mai 20 13) cumulant plus de 1 400 morts, subis dans
l des ateliers de fabrication du Bangladesh, allaient tern ir son image de marque. H&M a ainsi été la prem ière
~ marque en 201 3 à lancer un programme en faveur de l'amélioration des sites de production, au ssitôt suivie par
l Zara. Il est clair que cette pri se de position est en soi un facteur de type sociolog ique à prendre en compte pour
l toutes les autres marques de vêtements.
.......................................................................................................................................................................................................................

issues d'études, mais nous avons une liste de sur les médias sociaux, comme pour le cas de
faits qui peuvent nous alerter. H&M ; croissance de l'activité, innovation,
comme dans le cas de Tetra Pak. Vous pouvez
Pourquoi cette analyse est importante utiliser une check-list, comme celle-ci, qui n'est
Parce que trop souvent, nous nous penchons pas exhaustive :
uniquement sur l'analyse de notre marché, son
• incidence sur le produit ou le service ;
évolution, la concurrence et que nous ne regar-
dons pas plus loin, que nous ne faisons pas une • packaging ;
veille active sur les évolutions alentour. • commercialisation ;
Typiquement, PESTEL est un outil qui aide le • circuit de distribution ;
marketeur à faire le lien entre des évolutions • communication avec les clients et les consom-
sociologiques et son activité. mateurs;
D'autre part cette analyse nourrit le diagnostic • image de marque ;
SWOT. En effet , seule, l'analyse du marché ne
• capacité d 'innovation.
permet pas de déceler des opportunités ni des
innovations de rupture qui donnent un avantage
con currentiel certain. Si l'entreprise Tetra Pak
n 'avait pas réalisé une veille sur les tendances
sociodémographiques concernant les habitudes
8 POUR RÉSUMER
L' analyse PESTEL ouvre le champ d' obser-
en matière de nourriture, les emballages de pe- vation du marketeur en lui permettant de
tites tailles n 'auraient pas vu le jour, ni l'embal- p re ndre en compte des évolutions pouvant
lage carton pour les conserves. impacter son activité. Elle permet d'envisager
(/)
Q) toutes les tendances macroéconomiques qui
0 Comment réaliser cette analyse influencent ou vont influencer le ma rché :
'-
w
>- Une fois les facteurs d 'influence identifiés, on politique, économique, sociodémographique,
Lf) technologique, env ironnementale, légale et
..... établit le niveau de menaces ou d'opportunités
0 réglementaire. Cette analyse v ient nourrir
N de chacun des faits . Bien entendu, ces faits sont l' audit externe de l'entreprise ou de la marque
@

à mettre en perspective avec les risques sur votre en vue d' établir le diagnostic SW O T.
..c
Ol activité: image de marque, e-réputation et buzz
ï::
>-
a.
0
u

74 Marketing d'études et veille _..


FICHE 18
L'ANALYSE PESTEL

..._ fiche 1 POUR ALLER PLUS LOIN


Les trois clés de la stratégie marketing • www. marketing · strateg ie. fr/ 2014/09/ 22/ swot-
..._ fiche 2 quelles·don nees·a nalyser-strategie-marketi ng
L'analyse SWOT • N. Van Laethem et L. Body, Le plan marketing, Dunod,
2008, 2• éd .
..._ fiche 11
Le système d'information marketing

(/)
Q)

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r Ma rketing d' études et veille 75


19 L'ÉCOUTE CLIENT

Face à des marchés saturés et matures, à des clients extrêmement exigeants et infidèles, l'écoute
client apporte un nouveau souffle aux entreprises qui y voient une manière de fidéliser et de
développer la relation de proxim ité avec les clients.

1
DE QUOI 5 AGIT-IL ? plus classiqueme nt les récla mations du
SAV).
L'écoute client couvre l'ensemble des tech-
niques qui permettent de prendre connaissance • Les études quantitatives ou qualitatives au-
de l'av is du client, on parle souvent de la près des clients (exemples : études usages &
« voix » du client. Elle se pratique depuis tou- attitudes, focus groupes).
jours via les fameuses remontées terrain d es (.,,. schéma ci-contre)
commerciaux ou les réclamations du service De la même manière, tous les points de contact
après-vente. avec le client (canaux de communication ou de
Aujourd'hui, le client est au centre de toute ventes) sont des occasions idéales pour écouter
stratégie d'entreprise gagnante, partant du prin- la v oix du client av ant , pendant et après
l'achat:
c ipe que sa satisfaction entraîne sa fidélité ,
source de croissance pour l'entreprise. • E-mailing. Exemple : envoi d 'un e-mail avec
un lien vers un questionnaire simple et rapide
Avec le développement du web 2.0, le client a
(4 à 5 questions maximum).
pris la parole et souvent d 'ailleurs le pouvoir, il
aime intervenir, donner son avis ou proposer • Phoning.
des solutions. L'écoute client est un excellent • Site web d e l 'entreprise (hôtesse virtuelle,
outil pour être et rester en contact avec lui. Elle formulaire de contact). Exemple : bouton
peut prendre aujourd'hui des formes variées, «votre avis nous intéresse ».
dont voici quelques exemples : • Réseaux sociaux.
• Enquête de satisfaction à l'issue d'un achat ou • Téléphone mobile ou smartphone. Exemple :
d 'un contact avec le client (exemple : e-mail mini-questionnaire envoyé p ar SMS ou
envoyé à l'issue d 'un achat en magasin). e-mail après un contact pour évaluer la satis-
• Club d e con somma teurs ou utilisat eu rs faction.
(exemple : club des parents pilotes d 'Oxybul • Personnel en contact : point de vente (ven-
(/)
Q)
Éveil et Jeux). deur, caissière, conseiller), SAV, équipes d e
0
1.... • Cocréation (exemple : site collaboratif www. maintenance.
w
>-
Cvous.com du groupe Casino). • IVR (interactive voice respon se ou service
Lf)
..... vocal automatique). Exemple : questionnaire
0 • Appréciations ou commentaires (ex emples :
N
le Like d e F acebook , les nota tions ou oral avec réponses vocales.
@

..c comme ntaires d éposés sur les réseaux so- Selon la nature de l'outil utilisé, le traitement
Ol
ï:: ciaux ou les sites des entreprises, ou encore sera quantitatif et/ou qualitatif.
>-
a.
0
u

76 Marketing d'études et veille _..


FICHE 19
L'ÉCOUTE CLIENT

LES DIFFÉRENTS CANAUX DE L' ÉCOUTE CLI ENT • Interactive Voice Response

. . . . . . . . ... ... . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . ...... . . . . . . ... . . .... . . . . . . .... . . . .


0
······ ·c:~~···r;~~tiq~·~ · ·····

_ Afin d 'amélio rer le service et l' expérience en ligne, cette entreprise du secteur assurances a mis en place
' une écoute client e n ligne.
(/)
Q)
. - Services étudiés : le service de souscri pti on, modificatio n ou résiliatio n de contrat en lig ne; le suivi en ligne
0
: des sinistres _
'-
>-
w
!- Dispositif mis en place : créatio n d 'un bouto n perman ent « réagissez» accessible à tout moment sur to utes les
: pages d e l'espace client avec accès à un questio nna ire simple (avec note d 'évaluation de 0 à 10 ) et offra nt la
Lf)
..... · possibilité d e laisser un commentaire lib re .
0
N - Résultats après deux périod es d 'écoutes (130 jours au to tal) : 3 485 parti cipatio ns et réponses aux questio n-
@ Ql na ires ; 820 comm enta ires libres.
.µ Q
..c t.G Cette écoute client a permi s d e mesurer la satisfactio n des clients a insi que les points d'insati sfaction et do nc les
Ol
ï:: 8- axes d'amélio ration du service en lig ne. Ceux-ci portent essentiellement sur la recherche d ' informatio ns sur le
~ Q site (informati ons personnelles o u sur les ta rifs) et sur la difficulté d ' imp rimer les justificatifs ou co ntrats en lig ne.
0 ('.) (Cas réel pro posé par G . Feniger. PDG d e Ramses Eco ute Client)
u @ .. ...................................................... .......................................................... ......................................... ........................................................ ....

r Marketing d 'études et veille 77


FICHE 19
L'ÉCOUTE CLIENT

POURQUOI FAIRE DE L'ÉCOUTE CLIENT? - force d e vente, vendeur, caissière, standar-


d iste;
Les clients d 'une entreprise constituant à la fois
- personnel du SAY, de la hotline, d u service
sa raison d 'être et son avenir, il est primordial
résiliation ;
de bien les connaître , de les satisfaire et de
- personnel de la ma i ntenance, forma tion.
s'assurer de leur fidélité. Dans ce cadre, l'écoute
client apparaît comme un outil essentiel et
METTRE EN PLACE L'ÉCOUTE CLIENT
stratégique car il permet de :
• Mesurer la satisfaction du client et son évolu- Pour s'assurer de la connaissance et de la prise
tion dans le temps. en compte de la voix du client, il est important
d e m ettre en place un dispositif rigoureux
• Identifier les points d 'insatisfaction, les be-
d 'écoute mais aussi d'exploitation des données
soins et les attentes d es différentes typologies
récoltées. Voici la démarche à suivre :
de clients.
• 1. Définir les objectifs de l'écoute. La mesure
• Comprendre le client et anticiper ses b e-
de la satisfaction client ainsi que la connais-
soins. Cela permet de coller aux attentes, de
sance des points d 'insatisfaction sont souvent
personnaliser les offres et se différencier de
les principaux objectifs de l'écoute client.
la concurrence.
Plus largem ent, on cherch e à c onnaître les
• Améliorer la qualité de service et les presta-
attentes, les besoins afin d e créer ou d'optimi-
tions à ch aque point de contact.
ser les offres de l'entreprise.
• Mobiliser les équipes internes autour d 'un
• 2. Définir les cibles de l'écoute. Cette étap e est
projet commun et central « la satisfaction
importante car il est particulièrement impor-
client ».
tant de ne p as oublier les cibles stratégiques
• Renforcer les lien s de proximité et la fidélité comme les leaders d'opinion ou les prescrip-
des clients. Par des éch anges réguliers, la teurs. On accordera une attention p articulière
prise en compte de son avis, les remercie- au ssi aux clients infidèles, aux m écontents et
ments, le client se sent valorisé, reconnu et en aux prospects.
confiance. Sur ces bases, la fidélité se déve-
• 3. Identifier pour chaque cible, les points de
loppe.
contact privilégiés (Internet, point de vente ... ).
La conséquence de tous ces points est bien sûr
• 4. Définir les outils et la régularité d'écou te
(/) l'amélioration de la rentabilité de l'entreprise.
Q) pour ch aque point de contact. Qu'ils soient

0
0
'- virtuels ou réels (le personnel en contact par
>-
w CONSEIL exemple), il est important de bien formaliser
Lf)
..... Dans une démarche d'écoute client, il est impor- toutes les informations à recueillir (question-
0
N
tant de cons idérer tous les poi nts de contact n aire ou briefing). Selon les objectifs de
@

entre l'entreprise et les cl ients. li y a b ien sûr l'écoute, on va mettre en place un système
..c to us les poi nts de contact virtuels via Internet
Ol
ï:: continu et automatique de collecte d'informa-
notamment (site entrepri se ou réseaux socia ux,
>-
a. tions. Il existe de nombreuses plateformes
0 e-mailing), mais il ne faut pas oublier tous les
u points de contact physiques : d 'écoute client capable d 'orch estrer la col-

78 Marketing d'études et veille _..


FICHE 19
L'ÉCOUTE CLIENT

lecte et la synthèse de plusieurs sources


d'écoute en parallèle.
• 5 . Écouter, bien sûr.
8 POUR RÉSUMER
• L' écoute client est un outil stratégique
pour renforcer la connaissance client, le
• 6. Exploiter les résultats. Cette étape est pri- pilotage de sa satisfaction ainsi que la relation
mordiale, car elle permet de traduire concrè- de proximité qui sont sources de fidélité .
tement les voix des client en actions opéra- • Les canaux de l'écoute client passent par le
tionnelles pour l'entreprise : intégration des personnel en contact (vendeur, caissière, SAV)
attentes, innovation ou amélioration produit, et des outils tels que le phoning, l'e-mailing,
les média sociaux.
actions correctrices.
• Les 7 étapes pour réussir la mise en place et
• 7. Dresser un bilan régulier et optimiser la
l'exploitation de l' écoute clients sont :
démarche le cas échéant. Le client et les outils
1. Définir les objectifs de l' écoute.
de communication évoluant très rapidement,
2. Définir les cibles de l' écoute.
il faut veiller régulièrement à la pertinence du
3 . Identifier les points de contact privilégiés
dispositif mis en place.
pour chaque cible.
Quel que soit l'outil d 'écoute utilisé, il est im- 4. Définir les outils et la régularité de l'écoute.
portant de respecter le client : demander sa 5. Écouter.
permission, l'informer, garantir la confidentia-
6 . Synthétiser et exploiter les résultats.
lité des données, le remercier ...
7. Dresser un bilan régulier et optimiser le
dispositif.

~ fiche 39 POUR ALLER PLUS LOIN


Le C to B ou l'innovation participative
G. Feniger, L'approche multicanal de l'écoute client, Livre
~fiche 59 Blanc Ramses Ecoute Clients, 2011
Le parcours d'achat

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r Marketing d' études et veille 79


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Module 3

PLANS MARKETING,
BUDGET ET PILOTAGE
a réalisation du plan marketing est une étape clé dans le process budgétaire

L annuel de l'entreprise. C'est un outil fondamental qui permet d'apporter vision


et cohérence à l'entreprise. C'est également un outil de validation des options
et orientations proposées. Enfin c'est un guide pour les équipes impliquées dans sa
mise en œuvre et son pilotage.
Il n'y a pas un plan marketing mais des plans marketing ! Le plan marketing straté-
gique apporte une vision à moyen et long terme ; le business plan reprend les élé-
ments principaux en termes de budget, de compte d'exploitation; le plan marketing
opérationnel propose le plan d'actions ; le plan relationnel est orienté client ; le plan
d'action commercial est la traduction commerciale du plan marketing opérationnel.
Vous trouverez dans ce module tous les outils et conseils nécessaires à la réalisation
des différents plans marketing avec des focus particuliers sur les points importants

(/)
que sont : la réalisation des prévisions de vente ou la définition du budget, des outils
Q)

0
de pilotage et des KPI.
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81
Le plan marketing 83
Les objectifs du plan marketing 87

Business models et business plans 91

Le plan marketing opérationnel 94


Le plan marketing relationnel 97
Du plan marketing au plan d'action commercial 100
vi
Q)
Les prévisions de vente 103
0
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>-
Le budget marketing opérationnel 107
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Lf)
..... Les KPI et les tableaux de bord 110
0
N
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a.
0
u

82 Plans marketing, budget et pilotage _..


LE PLAN MARKET! NG
20
Réalisé une fois par an par les équipes marketing dans le cadre du processus budgétaire annuel
de l' entreprise, le plan marketing reprend les étapes clés de la démarche marketing : l'audit de
la situation et sa formalisation dans le diagnostic marketing, la stratégie marketing où l'on va
retrouver les principales orientations stratégiques et enfin la mise en œuvre au travers du plan
d' actions.

À QUOI SERT UN PLAN MARKETING ? rapidement une idée des enjeux et des décisions
à prendre. Il fait au maximum deux pages et
Le plan marketing est un outil essentiel pour
contient les informations suivantes :
tout marketeur. Au-delà de son rôle de formali-
sation de la stratégie et du plan d 'actions mar- • les enjeux du plan marketing ;
keting, il permet : • les principaux faits marquants de la période
• D'exprimer de manière claire et cohérente les écoulée et à venir (concurrence, réglementa-
options stratégiques retenues en s'appuyant tion);
sur une analyse complète de la situation. • les principaux points de recommandation en
• De valider les orientations stratégiques et le termes de stratégie et de plan d'actions ;
plan d 'actions avec le comité de direction de • les chiffres clés du compte d 'exploitation, du
l'entreprise. Document synthétique et visuel budget marketing ;
très utilisé pour présenter de manière orale le
• les étapes suivantes (calendrier de d écisions,
plan, il facilite l'argumentation et les échanges.
implications).
• Le partage et la coordination des équipes
marketing et commerciales impliquées dans la
mise en œuvre. Une fois validé, il guide et sert
0 CONSEIL
Pour être co mpris et partagé, le plan ma rketing
de base à l'implémentation opérationnelle.
d oit être très visuel et agréable à li re. Pour cela ,
• Le pilotage opérationnel des actions propo- il est importa nt de :
sées. - Définir un format standard aux couleurs d e
C'est la mémoire de l'entreprise. On s'y réfère l' entreprise q ue chaque chef de produit pourra
d'une année à l'autre dans un but d'amélioration utili ser pour développer son p lan .

continue. Il permet également aux nouveaux - Faire fig urer un maximum d 'éléments visuels
employés de se mettre rapidement au courant et synthétiqu es de type tableau, diagram me,
(/)
Q)
matrice (matrice SWOT, BCG, ci nq forces d e
0
(..,. schém a p age suivante).
'- Porter, ma pping de positionnement).
w
>-
Lf)
LE CONTENU DU PLAN MARKETING - Limiter le texte à l' essentiel et le formuler de
..... manière synthéti q ue. C iter le plus possible les
0 Le plan marketing contient principalement cinq
N
sources des i nformations mentionnées.
@ Ql parties .
.µ Q
..c t.G
.~ Cl) Le résumé managérial Le diagnostic marketing
'- o...
~
0
Q
('.)
Réalisé en dernier, le résumé managérial p ermet On présente de manière détaillée, factuelle et
u @ aux managers, souvent trop pressés, de se faire synthétique les principaux éléments de l'audit

r Plans marketing, budget et pilotage 83


FICHE 20
LE PLAN MARKETING

Vision à 3-5 ans Vision à 1 an Vision à 1-3 ans

STRUCTURE DU PLAN MARKETING

externe et de l'audit interne. On s'attache à faire La synthèse de l'audit marketing est visualisée
ressortir l'essentiel de manière très condensée et dans la matrice SWOT qu'il faut présenter de
visuelle: manière très synthétique : cinq informations
• Pour l'audit externe : maximales par cases, hiérarchisées et validées
(sourcées) sur une page.
- une page récapitulative des éléments mar-
quants de l'environnement. Par exemple, La stratégie marketing
reprendre l'analyse PESTEL sous forme de La stratégie m arketing présentée dans cette
(/) schéma; partie doit absolument découler de la stratégie
Q)

0 - pour la concurrence, un tableau récapitula- et des objectifs globaux de l'entreprise, ou de la


'-
w
>- tif des points clés sur les acteurs principaux business unit, ainsi que des principales conclu-
Lf)
..... du marché. Si cela est opportun, une ana- sions de la matrice SWOT.
0
N lyse des cinq forces de Porter. Cette partie est constituée des points suivants :
@
.µ • Pour l'audit interne : • rappel de la stratégie et des objectifs globaux
..c
Ol de l'entreprise ;
ï:: - la matrice BCG et/ou RCA ;
>-
a.
0
- une analyse du mix-marketing avec forces • choix et orientations stratégiques au regard
u et faiblesses. des résultats de la matrice SWOT ;

84 Plans marketing, budget et pilotage _..


FICHE 20
LE PLAN MARKETING

• objectif(s) marketing à trois ans et déclinaison • liste et détail des actions proposées avec pour
à un an ; chacune : objectifs spécifiques, cibles, timing,
• segmentation du marché et choix de cibles ; budget, résultats escomptés/KPI.
• positionnement ; La précision des résultats escomptés et d'indi-
• stratégie de mix-marketing/principaux axes. cateur de mesure KPI est primordiale, elle per-
met d'inscrire le plan marketing dans une lo-
Il est important de présenter les objectifs marke-
gique de résultats et de retour sur investissement
ting de manière très visuelle (avec la méthode en
(ROI).
cascade, par exemple) ou le positionnement sous
forme de mapping qui intègre la concurrence. Budget marketing et compte
d'exploitation prévisionnel (CEP)
Le plan d'actions
C'est la partie financière du plan marketing,
À horizon d'un an, le plan d'actions se décline
généralement réalisée conjointement avec le
pour chacun des éléments du mix-marketing :
service contrôle de gestion.
un plan produit ou services, un plan prix, un
plan distribution, un plan communication et un Sorte de business plan marketing, il est fonda-
plan personnel. mental et fait souvent l'objet de plusieurs allers-
Il est là aussi important de rester très concis et retours avant validation définitive. On prévoit
visuel. On présentera donc chaque plan sous également un cadrage avec une hypothèse haute
forme d'une page récapitulative comprenant les et une h ypothèse basse. Il est composé des élé-
éléments suivants : ments suivants :

• objectif sp écifique par élément du mix • prévisions chiffrées sur trois ans ;
concerné; • compte d'exploitation prévisionnel ;

0
·······c:~~···r;;~tiq~·~······ · ·· · ·· · ········ · ···· ·· ············ · ··························· ·· ······· · ···· · ············· · ··········· · ·· · ······· · ···· ··· ·········· · ········ ·· ····1

. Constatant le d éveloppement du marché du cloud computing, une PME du secteu r informatique B Io B (C A


! de l 0 M €) souha ite développer une offre afin d e multiplier son CA par cinq à ho rizon tro is ans. Cette PME
: fa it a ppel à un consultant marketing extern e pour développer le p lan marketing associé.
Le diag nostic confi rme le développement ra pide (2 ,8 milliards d 'euros en 2012) et sur le long terme de ce
ma rché avec déjà la présence de tous les acteurs ma jeurs de l'informatiqu e. L'offre est large et importa nte ma is
(/)
Q)
s'adresse surtout aux grands comptes. L' intérêt des entreprises est indénia ble avec to utefois des freins importants
conce rnant la sécurité et la perte du contrô le d es do nnées notamment auprès des PME de mo in s de 5 0 0 salariés.
0
'- Se dégage donc une o pportunité auprès des PME qui o nt des freins et des attentes spécifiques, d ' auta nt plus que
>-
w cette cible représente le core business d e cette entreprise informatique.
Lf)
..... La stratégie proposée d a ns le pla n s'ap puie sur les points suiva nts :
0
N : - C ible : PME de moins d e 500 salariés.
@ Ql !- Positio nnement : les soluti ons clo ud pour PME sécurisées, flexibles et sur-mesure .

..c t.G
Q
!- Composantes essentielles de l'offre : offre modulable, d ata-center sécu risé, dépenses maîtrisées ...
.~
'-
Cl)
o...
! Le plan d ' acti o ns a pour o bjectif d e positio nner l'entreprise comme l'expert et le spécialiste d es solutio ns
~ Q ! info rmatiqu es pour PME et de rassurer les prospects.
0
u @
('.) l.Exemple d ' acti ons : création d ' un livre bla nc sur le cl oud pour PME, animati on de co nférences thé ma tiq ues.
.
··························································································································································· ·····························································

r Plans marketing, budget et pilotage 85


FICHE 20
LE PLAN MARKETING

• budget marketing ;
• organisation marketing.
8 POUR RÉSUMER
• Réalisé une fois par an par les marke-
Le CEP a une importance capitale car il permet teurs, le plan marketing est un outil essentiel de
de valider de manière financière les hypothèses recommandation, de validation, de partage et
du plan et place le marketing comme contribu- de pilotage de l' activité marketing .
teur de bénéfices et non comme centre de coût. • Il est composé de cinq parties :
1. Le résumé managérial où figurent les
principales informations, faits marquants et
recommandations du plan .
2. Le diagnostic marketing , composé d' une
synthèse des audits externe et interne ainsi que
de la matrice SWOT.
3. La stratégie marketing, reprenant l'objectif
marketing , la segmentation / ciblage et le
positionnement.
4. Le plan d' actions marketing décliné sur
chacun des éléments du mix-marketing ainsi
que les outils de pilotage et de suivi .
5. Le budget et le CEP incluant le budget mar-
keting, le compte d'exploitation prévisionnel et
l' organisation marketing

.,.. fiche 2 POUR ALLER PLUS LOIN


L'analyse SW O T • Le blog de la stratégie marketing : www. marketing-
.,.. fiche 6 strategie.fr
Le positionnement • N. Van Laethem et L. Body, Le plan marketing, Dunod,
.,.. fiche 8 2008, 2• éd .
Les matrices d'analyse de portefeuille

.,.. fiche 17
Les cinq forces de Porter

(/) .,.. fiche 18


Q)
L'analyse PESTEL
0
1....
>- .,.. fiche 22
w
Lf)
Business models et business plans
.....
0 .,.. fiche 23
N
Le plan marketing opérationnel
@
.µ .,.. fiche 27
..c
Ol Le budget marketing opérationnel
ï::
>-
a. .,.. fiche 28
0
u Les KPI et les tableaux de bord

86 Plans marketing, budget et pilotage _..


LES OBJECTIFS DU PLAN MARKETING
21
La fixation d'objectifs n'est pas une spécificité du marketing : dans tous les services et pour tous
les projets, il est important de définir le cadre et les résultats souhaités. C'est le point de départ
de toute mission, projet ou action qu' il soit d' un registre stratégique ou opérationnel et à un hori-
zon long, moyen ou court terme.

POURQUOI FIXER DES OBJECTIFS ? On évalue ainsi le bénéfice ou la contribution


pour l'entreprise. Et par là même, on fait passer
Fixer des objectifs est une étape cruciale dans la
le marketing d 'un centre de coût (budget marke-
réalisation du plan marketing :
ting) à un marketing centre de profit, contribu-
• Cela donne une direction au marketing en teur, orienté résultats et soucieux de la perfor-
définissant le but, le résultat à atteindre en mance de ces actions.
prenant soin d 'assurer une cohérence totale
avec les objectifs et la stratégie de l'entreprise. COMMENT FIXER LES OBJECTIFS ?
• C'est le point de départ pour la définition de La définition de l'objectif marketing doit être
la stratégie marketing à moyen et long terme cohérente avec la stratégie de l'entreprise mais
ainsi que son application à court terme (un également être pertinente au regard du marché
an) au travers du plan d'action opérationnel. (évolution, tendances), de l'environnement et
• La fixation d'un objectif donne un sens et une des atouts et faiblesses de l'entreprise. Il est donc
direction aux équipes impliquées. Le partage fondamental d 'intégrer les résultats de l'analyse
et l'obtention d'un consensus permettent une de la matrice SWOT.
meilleure synergie et efficacité dans la mise On décline ensuite cet objectif dans le temps (de
en œuvre. un à trois ans) et en sous-objectifs, et ainsi de
• C'est un excellent outil de pilotage pour les suite: c'est une démarche en cascade. On arrive
marketeurs car il permet, d'une part, le suivi ainsi à assurer une cohérence globale entre la
de la mise en œuvre de manière précise et vision de l 'entreprise, la stratégie marketing et
proactive afin d 'apporter des mesures correc- les actions concrètes du plan marketing.
tives si nécessaire et, d 'autre part de mesurer Il est important d'associer à chaque objectif un
les résultats et le retour sur investissement indicateur de mesure de résultats afin de pou-
(ROI) des programmes mis en place. voir piloter sa réalisation et son ROI ( ~ schéma
page suivante) .
(/)
Q)

0
'-
>-
0 CONSEIL
Da ns le processus d e fixa tio n d es o bj ec tifs
LES DIFFÉRENTS OBJECTIFS MARKETING
w
Lf) ma rketin g et co mme rc ia ux, il est im porta nt
Les objectifs marketing peuvent être de registres
.....
0 d ' impliquer à la fo is les équipes marketing en différents en fonction des enjeux principaux de
N
@ Ql charge de la mise en oeuvre afin de do nner du l'entreprise :
.µ Q sens à la mission de chacun, mais également le
..c t.G • Volume, chiffre d'affaire, part de marché.
.~ Cl) service contrôle de gesti on q ui po urra vous aider
'- o... Exemple : augmenter le CA de 5 % en 2016 ;
~ Q dans l'éva luation du RO I et de la contributio n
0 ('.)
de chaque acti on. gagn er 3 points de part de marché en 2 ans.
u @

r Plans marketing, budget et pilotage 87


FICHE 21
LES OBJECTIFS
DU PLAN MARKETING

Regagner
le leadership
de la marque X en 3 ans

Gain de 2 points
de PdM pour la
marque X en année 1

Recruter de nouveaux Développer


consommateurs la distribution, le nombre
/clients de points de vente

Augmenter Augmenter
Inciter Développer
la notoriété la part
au 1er achat le e-commerce
de la marque X de linéaire

EXEMPLE DE DÉCLINAISON EN CASCADE D'UN OBJECTIF

Sous-objectifs associés : augmenter notre image de marque; susciter l'essai et l'adop-


présence auprès des grossistes ; augmenter tion ; développer les ventes sur Internet.
notre taux de vente sous promotion de 10 % ; • Rentabilité, car le marketing a une responsabi-
recruter de nouveaux clients. lité financière. Exemple : augmenter la renta-
• Pénétration : marché, cible, circuit de distri- bilité de 5 % à horizon 2 ans. Sous-objectifs
bution, zone géographique. Exemple : gagner associés : rationaliser notre portefeuille
10 points de pénétration auprès des adoles- d 'offres; augmenter les prix de la gamme x;
cents. Sous-objectifs associés : améliorer notre diminuer le taux de vente sous promotion.

(/)
Q)

0
0 S~=~m!~:~:~~:<eent,~I, ou1:, ~ffce' 'ont :,~,i~"e" ~on~l,,~e' e:b~tool =, ent~c~e' ~e
[ les o bjectifs marketing peuvent être de d eux types : recréer de la différe nciation et de la préférence de marq ue
pnx,

'-
>- [ sur le core business; crée r ou dévelop per d es relais de cro issa nce (nouveaux marchés o u nouvelles offres). A insi,
w
afin de se différencier de la concurrence et de rajeuni r la marq ue, Da no ne, le leader fra nça is des produits frai s,
Lf)
..... a la ncé en 2012 un nouveau pot d e yaourt (base arrondie, logo Danone en bas, couleur spécifique par gamme).
0
N Danone a également lancé un no uveau ya o urt g rec.
@ Sur un marché porteur où l'entreprise n'est pas lea der mais possède une offre attractive et d ifférenciée, si elle est

..c ambitieuse et d ispose de moyens financiers importa nts, l'objectif marketing pourra être de d evenir le leader d u
Ol
ï:: marché. Il faut noter que pour do ubler un leader, le cha llenger d o it redouble r d 'efforts avec un investi ssement trois
>-
a. fois supérieur à celui du leade r. Par exemple, Sa msung, ex-challenger du marché derrière A p ple, est d ésormai s
0 un acteur ma jeur, vo ire le leader sur certa ins marchés des smartphones et tablettes.
u . .
····················· ························································ ···························· ··········································· ····································································

88 Plans marketing, budget et pilotage _..


FICHE 21
LES OBJECTIFS
DU PLAN MARKETING

• Qualitatif: notoriété, image de marque, satis- duels annuels) que de l'activité (par projet, par
faction client. Exemple : renforcer mon image exemple).
de marque sur les items de qualité perçue, Dans le cadre de la réalisation du plan marketing
proximité, sécurité. Sous-objectifs associés : annuel, il est conseillé de toujours travailler sur
développer la relation et la proximité client ; deux hypothèses dans la définition des objectifs
obtenir une notoriété spontanée de 80 % ; marketing, une hypothèse haute et une hypo-
communiquer sur les certifications ISO et les thèse basse. L'hypothèse haute sera une hypo-
enquêtes d e satisfaction clients (taux de satis- thèse ambitieuse (mais cependant réaliste), celle
que vous allez soutenir et défendre dans le cadre
faction clients).
de la validation de votre plan. L'hypothèse basse
Afin de valider la pertinence d 'un objectif, celui-
est celle que vous allez construire sur la base
ci doit être SMART : spécifique, mesurable, at- d 'aléas, de risques que vous avez identifiés ou
teignable, réaliste et inscrit dans un timing. pas dans le diagnostic. Cette approche permet
L'objectif SMART est beaucoup utilisé dans les d 'anticiper d 'éventuels coupures budgétaires,
entreprises aussi bien comme outil de manage- d 'être proactif tout en préservant les actions et
ment des équipes (définition d 'objectifs indivi- programmes qui vous paraissent essentiels.

Construction d'un objectif SMART


C'est-à-di re relatif à une action ou une personne identifiée et précise


•• • - --«E-xAugmenter
.~:'__A_u_gm~e-
lant_
epart
_r_la_dep_a_marché
r_t_d_e_m_a_de
r_ch_laé_'_ma
·_a_rque
n~ne~X»,
sa_i_t_pdevient
_as~d-e_q_spécifique
u_e_Ip_r_a_d_u-it_a_u_m_a_r_c-he_'_a_n_p_a_rl_e~~~~~~~
C'est-à-di re associé à un indicateur que l'on peut chiffrer et mesurer

Ex. : «Augmenter la part de marché de la marq ue X » n'est pas mesurable car on ne sait pas de combien il
faut aug menter la part de marché
«Augmenter la part de marché de la marque X de 4 points» est mesurable ca r on connaît le gain à réal iser

Attention , dans cet exemple, il est impératif de pouvoir mesurer la part de marché.
Si ce n'est pas le cas, il faut choisir un autre indicateur, comme le chiffre d'affaires

-
Il faut trouver le juste milieu entre ambition et accessibilité en définissant par exemple des étapes
vi
Q) Ex. : «Augmenter la part de ma rché de la marque X de 4 points d' ici 2 ans soit 2 p oints par an »
0
1....
>- Les moyens que je dois mettre en œ uvre pour atteindre l'objectif. Ces moyens peuvent être humains, financiers
w mais aussi organisationnels. Le plan marketing opérationnel reprend l'ensemble des moyens à mettre en
Lf) œuvre pour atteindre les objectifs marketing opérationnels
.....
0
N Ex. : pour augmenter de 2 points la part de ma rché de la marque X en 1 an, il va fa lloir par exemple :
V)

@ .J!1 - Renforcer et former la force de vente (recruter 3 com merciaux)



Q - Développer une action promotionnelle agressive (Y K€ )
..c w>- - Faire une campagne de communication (Z M € )
Ol Cl)

-
ï:: o...
>-
a.
=>
Q C'est-à-dire définir une échéance ou une période pour la réal isation de l'objectif
0 ('.)
u @
Ex : «Augmenter la part de marché de la marque X de 4 points d'ici fin 20 17 »

r Plans marketing, budget et pilotage 89


FICHE 21
LES OBJECTIFS
DU PLAN MARKETING

8 POUR RÉSUMER
Pour définir un objectif marketing, il faut respecter cinq étapes :
1. Partir de la stratégie de l'entreprise et intégrer les principaux résultats/faits marquants de la matrice
SWOT afin d'assurer de la cohérence dans le choix.
2. Définir un objectif général à horizon 3 ans et le décliner en sous-objectifs annuels. On assure ainsi
cohérence et pertinence de la stratégie marketing avec sa déclinaison opérationnelle dans le plan d'actions.
3. Valider la pertinence de vos objectifs grâce à l'outil SMART.
4 . Les partager avec les équipes marketing & commerciales impliquées.
5 . Anticiper le suivi et le pilotage en définissant des indicateurs, des tableaux de bord et, avec le service
contrôle de gestion, un compte d'exploitation .

~fiche 26 POUR ALLER PLUS LOIN


Les prévisions de vente • J. Bojin, J.M. Schoettl, L'essentiel de la stratégie,
~fiche 28 Eyrolles, 2012
Les KPI et les tableaux de bord • N. Van Laethem et L. Body, Le plan marketing, Dunod,
2008, 2• éd.

vi
Q)

0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@

..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

90 Plans marketing, budget et pilotage _..


BUSINESS MODELS ET BUSINESS PLANS
22
Développé avec l'avènement de l'ère Internet, le concept de business model a longtemps été asso-
cié aux entreprises liées aux technologies de l' information . S' il est désormais clairement positionné
dans le monde plus global des affaires, le business model définit le fonctionnement d' une entreprise
et répond à la question que des entrepreneurs et des investisseurs sont susceptibles de poser
« Comment comptez-vous générer des revenus? »

LES BUSINESS MODELS vendeur. Son modèle : l'achat, la transforma-


tion et la vente.
Nous pourrions définir le business model
comme les choix qu'une entreprise effectue • Le revendeur assure la visibilité et la commer-
pour générer des revenus. Ce n 'est ni un mo- cialisation des chaussures. Son modèle :
dèle de vente, ni un modèle de distribution, ni l'achat et la revente.
un principe de tarification, ni une vision d es Nous avons fait là le tour des modèles clas-
partenariats .. . mais il a le plus souvent des siques : production , transformation, achat,
impacts sur tous ces éléments du mix. Le busi- vente, revente, que nous pouvons découper ou
n ess model d 'une entreprise oriente la défini- intégrer à l'extrême. Mais il existe d'autres mo-
tion de son métier, de son savoir-faire, et d e ses dèles, répondant à d 'autres logiques.
dimensions en termes d 'organisation, de mar-
Le positionnement
keting, de commercial, de gestion financière. Il
dans la chaîne de valeur
constitue en quelque sorte le concept de l'acti-
Le principe : remettre à plat les fonctions que
vité.
l'entreprise va (ou non) assurer. L'entreprise peut
Prenons un exemple d 'activité que nous allons
décider de prendre en charge des fonctions qui
simplifier à l'extrême : les chaussures en cuir.
ne font habituellement pas partie de son péri-
• En amont, un producteur de cuir. Il produit mètre, ou à l'inverse de se décharger d 'une partie
les peaux et les vend. Son modèle : la produc- importante d e son métier. À titre d 'exemple,
tion et la vente. nombre de marques d'ampoules ne possèdent
• Le fabricant de chaussures achète des peaux, aucune usine. Un club de vacances ne détient en
fabrique des chaussures et les vend à un re- propre aucune de ses infrastructures hôtelières.

0 c~~s ra~i~u~
(/)
Q)

0
'-
>- . reee par Pdeux m1ss1onna1res neer1an d a ·is, I' associa , ·se 3 ooo p ro d u1·ts equ1
· t.io n M ax Hove 1aar 1a b e111 , ·ta bl es
w
[ en France, selon des critères éthiq ues précis : interdiction d u travail des enfants, d e l' utilisation d e produits
Lf)
..... [ dangereux, salaire correct, respect de l'enviro nnement .
0
N [ Le label Fairtrade/Max Havelaar garantit aux a cheteurs la qualité d e ce qu'ils achètent, et aux expl oitants, une
@ Ql [ juste rém unération de leur productio n, protégée des fl uctuatio ns d u marché, a insi qu' une pri me collective de
.µ Q
..c t.G ~ d éveloppement. A u total, 80 millio ns de co nsommateurs da ns 40 pays achètent ces articl es labellisés, p roduits
•~ Cl) pa r 750 coopératives, d a ns 60 pays .
'- o...
~
0
Q
('.)
Fairtra de/M ax Havelaar est cogéré par les représentants des prod ucteurs, par des associati ons de commerce
[ équitable, par d es O N G et par d es acteurs écono miques.
u @ . .
························· ·············· ···························· ·············· ······················································· ···························· ····················································

r Plans marketing, budget et pilotage 91


FICHE 22
BUSINESS MODELS
ET BUSINESS PLANS

Un grand constructeur de matériel informatique Les associations et dissociations


sous-traite l'intégralité de sa recherche et de son Le principe : attirer un client avec un produit à
développement. À l'inverse, une part significa- des conditions très avantageuses, pour alimenter
tive des revenus de LG provient de la vente de une autre activité génératrice de revenus répéti-
brevets à ses concurrents. tifs. Les exemples sont légion : l'imprimante et
ses cartouches d'encre, l'ascenseur et sa mainte-
Les ressources périphériques
nance, la machine à café et sa dosette ... À l'in-
Le principe : identifier une activité qui ne se
verse, la dissociation part du postulat que le
situe pas dans le cœur de métier et qui est sus-
produit va être commercialisé en sous-ensembles.
ceptible de générer des revenus. Prenons
Un magazine va faire payer sur Internet l'accès
l'exemple d'un site Internet dont le métier est
à un dossier ou un article donné, plutôt que
d 'apporter des affaires aux banques dans le do-
l'intégralité du numéro. Une chaîne de télévi-
maine du prêt immobilier. Sa promesse : vous
sion va promouvoir le pay per view plutôt que
voulez obtenir le meilleur prêt, nous allons vous
l'abonnement.
le procurer. Les équipes intègrent les spécificités
des clients et obtiennent accords et conditions La multiplication des sources
auprès des banques, qui les rémunèrent par une Le principe : déplacer le cœur du savoir-faire
commission d'apporteur d'affaires. Un des effets dans un autre univers. Exemple : un distributeur
périphériques de l'activité est de recueillir les de produits culturels a naturellement développé
coordonnées détaillées de personnes ayant une expertise dans la gestion de produits com-
l'intention de déménager. La base de données plexes tels que livres, CD, DVD. Il va proposer à
ainsi constituée est louée à des annonceurs qui une enseigne d 'hypermarchés de prendre le
souhaitent intervenir en amont du projet : pro- rayon en concession dans ses points de vente :
moteurs immobiliers, fournisseurs d 'énergies, aménagement de l'espace, approvisionnement,
acteurs de l'aménagement de la maison. Cette gestion des stocks, des ventes, des services, mise
activité a permis d'augmenter le résultat net de à disposition de personnel compétent.
manière très significative.
LE BUSINESS PLAN
Dans ce registre, l'optimisation de l'espace et du
temps peut être source de nouveaux modèles : Le business plan est alimenté par le business
monétiser auprès de publicitaires le verso d 'un model - il vient donc systématiquement en aval
(/)
Q) ticket de caisse ou l'espace d'un immeuble en de sa définition - et va s'attacher à en valoriser
0 travaux, utiliser un palais des congrès déserté les composantes financières et prospectives,
1....

w
>-
l'été pour des universités d'été ... dans une optique de conviction auprès des in-
Lf)
..... vestisseurs. Il porte sur une opération exception-
0 Une marque forte , un positionnement différen -
N
cié peuvent procurer des revenus dérivés. n elle et adopte une vision à moyen et long
@

Ferrari perçoit des sommes considérables en terme.
..c
Ol
ï:: autorisant des fabricants de lunettes, de montres, Le business plan à usage externe est le plus
>-
a.
0 de textile, de bagagerie à utiliser son mythique souvent un document de levée d e capitaux. Il
u logo. s'adresse aux investisseurs ou aux apporteurs d e

92 Plans marketing, budget et pilotage _..


FICHE 22
BUSINESS MODELS
ET BUSINESS PLANS

. ········ · ·. ······ · ·· ··· ···· ··· · ·· · · .


0
· · · · · · ·c:~~-- - p~~tiq~~···· · ·· · ·· ·· · ····· ·· ······ ······· ·· ··· ······················ ··· ·· ··· ······ ·· ······ ······ ··· =

. Vo ici quelques exemples de business models non class iques :


: • Mobilier urbain : le fabricant négocie avec la commune pour installer gratu itement des abribus, bancs publics,
p lans de vi lle, a ménagements, etc. En contrepartie, la commune accepte l'apposition de publicités q ui génèrent,
pour le fabrican t, du revenu auprès d'annonceurs.
• Magasins de dépôt-vente : ils offrent l'infrastructure de place de marché où co nvergent vendeurs et acheteurs.
Les produits entrés et sortis ne leur appartiennent pas, les ma ga sins se rémunèrent sur les transactions effectives.
• Google : l'entreprise investit des sommes co nsidérables pour offrir d es services à ses utilisateurs : moteurs d e
recherche, cartographie, systèmes d'explo itation, log icie ls. Ces services génèrent de la fréquentatio n, monétisée
en créatio n de trafic et espace p ublici ta ire (au sens la rge) à des annonceu rs.
: ................... ........................... ..................................................................................... ........................... ............................ ............................ :

subventions pour les convaincre de l'intérêt du • Ne pas masquer les principales faiblesses,
projet et les inciter à apporter des fonds. dans un souci de crédibilité.
Le business plan à u sage interne a pour objectif • Anticiper les questions que se poseront les
d'obtenir l'accord du comité d'investissement, du destinataires du business plan et apporter des
groupe ou de la personne autorisée à donner son réponses.
accord au projet. Il présente la réflexion straté-
gique qui conduit à la proposition du projet, ainsi

8
que les hypothèses et prévisions financières.
Les qualités d 'un bon business plan sont les POUR RÉSUMER
suivantes: • Défini r le business model incite à jeter
un regard complètement ouvert sur le projet
• Démontrer le réalisme et la cohérence des
d'activité, à sorti r des évidences, à trava iller de
hypothèses d'activité (taille du marché,
manière approfondie toutes les alternatives qui
ventes, marges) retenues. Trouver des don- se présentent en matière de sources de revenus
nées de référence. ou de manière de répartir la valeur.
• Mettre en avant les atouts de l'entreprise pour • Il inspire le business plan, dont l'objectif est
la réussite de son projet. de démontrer, en interne ou auprès de finan-
ceurs, que le projet est solide et qu' il constitue
• Décrire des plans d 'action concrets et caden- une alternative d' investi ssement à privilégier,
cés dans le temps pour démontrer la maîtrise avec une vision moyen et long terme.
du projet par ses initiateurs.
(/)
Q)

0
'- Ill> fiche 20 POUR ALLER PLUS LOIN
>-
w Le plan marketing • H. Chesbrough, R.S. Rosebloom, The role of the
Lf)
..... business modefs in capturing value from innovation,
0 Ill> fiche 23
N Working paper, Harvard Business School, 2002, p. 1-2
Le plan marketing opérationnel
@ Ql • X. Lecocq, B. Demil, V. Wargnier, « Le business
.µ Q
..c t.G model, un outil d'analyse stratégique », L'Expansion
Ol
ï:: 8- Management Review, 123, 2006
~
0
Q
('.)
• J.-L. Lequeux, Melissa Saadoun, Quel business mode/
u @ pour mon entreprise ?, Eyrolles, 2008

r Plans marketing, budget et pilotage 93


23 LE PLAN MARKETING OPÉRATIONNEL

Si le plan marketing formalise les objectifs de l'entreprise à un et trois ans et contient des infor-
mations stratégiques, le plan marketing opérationnel (PMO) a une vision à plus court terme. Il
synthétise les actions de l'année à venir, ventilées mensuellement ou trimestriellement.

POURQUOI METTRE EN PLACE treprise. Le marketeur identifie les services in-


UN PMO? ternes et prestataires externes impactés pour
Le PMO présente de nombreux avantages pour chaque action marketing et décide d'une straté-
le marketeur et son contenu concerne principa- gie de mobilisation de tous ces intervenants.
lement les éléments du mix marketing. Cela peut se traduire par des fixations
C'est un outil de prévision et d'anticipation : d'échéances, de réunions régulières, des outils
établir un rétroplanning, des plans d'actions, un de communication en interne ...
budget prévisionnel permet de répartir les ac- La plupart du temps, la direction commerciale
tions dans le temps et de détecter d'éventuels s'inspire du PMO pour construire son plan
risques de dérapage, notamment au niveau de la d'action commercial (PAC).
charge de travail.
C'est aussi un instrument de coordination et de
STRUCTURER LE PMO
communication entre tous les services de l'en- Le schéma ci-dessous en détaille la structure.

•Objectifs
Bilan du PMO
•Actions menées
de n-1 •Résultats prévisionnels et réels

•Objectifs généraux
Résumé
• Cibles de communication/ Marchés visés
des objectifs marketing
•Positionnement de chaque offre

Prin cipes généraux • Mix-marketing : politique produits, prix,


du PMO distribution et promotion

•Plan d'actions par produit


(/)
Détail des plans •Plan d'actions par cibles
Q) d'actions
•Plan média
0
1....

w
>-
Lf) Budget •Budget global
..... prévisionnel •Budget par actions
0
N
@

..c •Tableaux de bord pour piloter l'activité
Ol Outils de pilotage
ï::
>-
a.
0
u LA STRUCTURE D'UN PMO

94 Plans marketing, budget et pilotage _..


FICHE 23
LE PLAN MARKETING
OPÉRATIONNEL

Ce document nécessite de respecter un certain Enfin, il présente les grands axes liés au mix-
nombre d 'étapes. communication .

Le bilan du PMO de n - 1 Le détail des plans d'actions


Il s'agit d 'effectuer un bilan synthétique des La plupart du temps, on utilise des outils syn-
principales actions de l'année écoulée, sans thétiques sous forme de tableaux qui permettent
s'étendre trop longuem ent sur le sujet. Cela de positionner mois par mois les actions marke-
permet de justifier la poursuite ou l'abandon ting (l'utilisation d'un diagramme de Gantt est
d'une action marketing pour l'année future. recommandée).
Différents plans d 'actions peu vent être présen-
Les objectifs marketing
tés: par gamme de produits, par canal de vente,
Ils peuvent être classés en quatre catégories :
par cible de communication ou e ncore par
• Les objectifs globaux de l'activité de l'entre- technique de communication.
prise : CA et volumes vendus, parts de mar-
ché, marge brute, taux de rentabilité.
• Les clients finaux : nombre d e nouveau x
0 CONSEIL
Identifiez et choisissez parmi to us les plans
acheteurs, taux de fidélité , quantités achetées, d 'acti ons ceux qui sont les plus pertinents pour
types de produits consommés, sommes dé- votre activité. Selon la gamme de produits
pensées, fréquence d'achat. vendus (courte ou longue), la typologie de
clients, les moyens de communication dispo-
• Les distributeurs, dans le cadre où l 'entre-
nibles budgétairement, certains trouvent o u non
prise passe par des intermédiaires : CA, vo- leur raison d'exister.
lumes vendus et rentabilité par canal de dis-
tribution, taux de présence des produits. Le budget prévisionnel
• Le mix-communication : notoriété et image. Ensuite, le marketeur présente son budget pré-
visionnel pour l'année à venir. Pour cela, il a
Les principes généraux du PMO
préalablement évalué le plus précisément pos-
Dans cette partie du PMO, les grandes orienta-
sible tous les postes budgétaires grâce aux devis
tions liées au mix marketing sont énoncées par de prestataires externes ou en s'inspirant des
exemple le lancement de nouveaux produits ou dépenses des années passées.
services, l'amélioration de produits existants, ou
(/)
Q) l'arrêt pur et simple d'une référence. Les outils de pilotage
0
'- Les grands axes de la politique du prix sont Une étude réalisée par Teradata en 201 3 révèle
w
>-
fixés : changements à la hausse ou à la baisse, que deux tiers des responsables marketing affir-
Lf)
..... ment manquer de données métriques simples
0 politique de rabais, prix conseillés par circuits
N
@ Ql de distribution ... Concernant la distribution, le pour analyser leurs opérations marketing. Pour
.µ Q marketeur peut par exemple recommander le 23 % d 'entre eux, mesurer le ROI d'une cam-
..c t.G
•~ Cl) pagne s'avère même impossible .
'- o... référencement chez un nouveau partenaire ou
~
0
Q
('.) encore le désengagement dans un canal de vente D'où l'importance de réfléchir aux outils qui
u @ existant. vont assurer le suivi de son activité marketing

r Plans marketing, budget et pilotage 95


FICHE 23
LE PLAN MARKETING
OPÉRATIONNEL

(quotidiennement, hebdomadairement ou men-


suellement). En général, ces tableaux de bord
sont élaborés en concertation avec les équipes
8 POUR RÉSUMER
Le plan marketing opérationnel est un
document qui synthétise toutes les actions
en interne. Cela permet une homogén éisation,
marketing de l'année à venir. C'est un outil de
par exemple quand il y a plusieurs responsables
prévision, de planification, de coordination et
marketing au sein de l'entreprise. de partage en interne. Le PMO est structuré de
Ces outils de pilotage sont importants, car au- la manière suivante :
delà du suivi des résultats, ils mesurent les - bilan du PMO de n-1 ;
écarts entre le prévisionnel et le réalisé. Suivre - annonce des objectifs marketing de l'année ;
régulièrement son activité permet aussi de - actions liées au mix-marketing ;
m ettre en place des actions correctives en temps - détail des plans d'actions ;
réel. - budget prévisionnel ;
- présentation des outils de pilotage.

~ fiche 20 POUR ALLER PLUS LOIN


Le plan marketing • Téléchargements gratuits de diagrammes de Gantt
~ fiche 25 sur : www.01 net.corn ou www.commentcamarche.net
Du plan marketing au plan d'action commercial • G. Bonnafoux, C. Billon, L'essentiel du plan marketing
opérationnel, Eyrolles, 2013
~ fiche 27
Le budget marketing opérationnel

~fiche 28
Les KPI et les tableaux de bord

vi
Q)

0
1....

w
>-
Lf)
.....
0
N
@

..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

96 Plans marketing, budget et pilotage _..


LE PLAN MARKETING RELATIONNEL
24
L'évolution du marketing d irect vers le marketing relationnel a été permise par la connaissance
client, les logiciels de CRM et les bases de données. Le mouvement ne tient pas pour autant à un
changement technologique, mais à un nouveau système de valeur instauré entre l'entreprise et le
client. Le marketing relationnel accompagne le passage de la société de consommation à la société
des consommateurs, de la transaction anonyme à la mise en place d' une relation interactive et
sincère, inscrite dans la durée.

LA RELATION, (réponses ou achats), en marketing relationnel,


UN AVANTAGE CONCURRENTIEL on mesure la construction de la relation, avec
des critères d 'engagement et d'instauration du
L'objectif du marketing relationnel est d'instau-
rer une relation avec des clients jugés priori- dialogue.
taires, dans une approche mutuellement béné- Dans ce contexte, le marketing relationnel n'est
fique. Il s'agit de gérer un des actifs stratégiques : que la partie immergée de l'iceberg stratégique.
la clientèle, auprès de qui la qualité de la relation Les entreprises qui le pratiquent font, en amont,
devient un avantage concurrentiel, au même preuve d'initiatives citoyennes qui reflètent leur
titre que la marque, les supériorités produit ou engagement, au-delà de la composante de com-
le niveau de service. munication. Dans l'exemple du programme
Comme en marketing direct traditionnel, le Danone et Vous, le cœur du programme relation-
marketing relationnel met en œuvre un ensemble nel ne réside pas dans des bons de réductions
de médias pour interagir avec le client pour personnalisés, mais dans l'engagement de l'en-
obtenir une réponse mesurable. C'est la logique treprise en termes de nutrition, de santé par
de mesure qui crée la différence : en marketing l'alimentation et de développement durable.
direct traditionnel, on mesure des transactions Cela s'est traduit concrètement par le recentrage

0 Cas pratique
Avec le consumer magazine Danoé, Danone a initié une démarche relationnelle dès 1995. Il a franchi un
~ nouveau pas une dizaine d'années plus ta rd, en renommant le programme Danone et Vous. Ce nom met en
~ avant le nom du groupe, bien entendu, et le « et vous » crée un lien entre l'entreprise et son public. L'ambition
~ est de disposer d 'une marque relationnelle, avec pour sloga n « Faire de l'a limentati on votre alliée santé». En
(/)
Q)
~ tissant des liens d irects avec ses consommateurs, Danone veut développer un cl imat de confiance à l'égard de
0
~ ses marques. Le programme couvre plusieurs millions de foyers. Porté par le magazine, par le site Internet dédié
'-
>- (danoneetvous.com) et par le g uide annuel a limentation santé, q ui se veut un référent sur les su jets santé essenti els,
w
il reste assez discret sur les produits et marques Danone .
Lf)
..... Sur les autres supports, Danone dévoile un peu de ses coulisses en montrant comment ses produits sont fabriqués .
0
N L'espace Entre N ous Conversations invite l' internaute à poser des questions, donner son avis, devenir testeur, à
@ Ql ~ trouver des infos exclusives sur Danone et échanger librement avec les équi pes. L'internaute peut en o utre obteni r
Q

..c t.G ~ des conseils personnalisés pour l'équilibre nutritionnel de ses menus, et obtenir une série de coupons de réduction .
.~
'-
Cl)
o...
~ Initia lement situé sur le site, l'espace conversation a été relocalisé sur les médias sociaux, où chacun peut su ivre
~
0
Q
('.)
la marque sur Facebook (l'actualité, les jeux), sur Youtube (la chaîne télé Danone, les vidéos) o u lnstagram (les
p hotos).
u @ : ......................................................................................................................................................................................................................:

r Plans marketing, budget et pilotage 97


FICHE 24
LE PLAN MARKETING
RELATIONNEL

des domaines d'activités stratégiques, de la R&D, Sur Pampers .com, les produits n 'occupe nt
de la politique de développement de nouveaux qu'un minuscule esp ace : le site n 'a pas vocation
produits - et bien entendu, dans la communica- à promouvoir les produits, mais à d émontrer
tion relationnelle. l'expertise de la marque sur l'univers des bébés.
La navigation est organisée en fonction des
CONSTRUIRE UN PROGRAMME
étapes de vie : grossesse, nouveau-né, bébé,
RELATIONNEL
tout-petit, enfant.
Ce programme repose sur quatre composantes :
• définir la relation ; Créer du contenu
La mission consiste à produire le contenu édi-
• créer du contenu;
torial qui alimente le dialogue et participe à sa
• animer la relation ;
fréquence. Ce contenu est organisé par l'entre-
• mettre en place les médias de l'interaction. prise et souvent alimenté par les utilisateurs. Il
figure au sein de l'infrastructure créée par la
Définir la relation
marque.
La première étape consiste à définir les bases du
dialogue. À ce stade, on va décider qui parle, à Dans le cas de Pampers, les conseils sont dis-
quel titre, sur quel ton et de quels sujets. pensés sur le site et sur les m édias sociaux,
Si on prend appui sur le programme relationnel complétés par un programme d 'e-mails types.
de Pampers, Village Pampers, le cœur du sujet Ces derniers sont envoyés à fréquence hebdoma-
se situe sur le registre du bébé, avec une valeur daire pendant la grossesse, et mensuelle à partir
ajoutée de savoir, d 'expertise et d 'accompagne- de la naissance, personn alisés et documentés en
ment. Pampers prend la parole sur des sujets tels fonction de l'âge de l'enfant.
que l'alimentation du bébé, le développement, Les informations sont relayées en format im-
le sommeil, les soin s de la p eau, la sécurité, primé, avec des courriers événementiels, sou-
l'apprentissage de la propreté. vent liés à des innovations. Le m agazine est

0 Cas pratique
Co mment redonner envie à des femmes d 'aujourd' hui , actives, dynamiques et soucieuses de leur ligne,
de fabriquer du pain, des tartes et p izza s, des crêpes? C'est le pari réussi par Farine Fra ncine qui a su
(/)
Q)
réinsuffler le goût du fait ma ison. Le p oint de départ : les va leurs d e la marque qui s' inscrivent dan s la simplicité,
0
l' authenti cité, la sy mpathie.
1....
>- Au cœur du dispositif relati onnel, le site Internet mona miefrancine.com dispense co nseils, menus, recettes rap ides
w
et pas-à-pas pour ma ma ns et enfants, espace personnel pour créer son livre d e recettes o u sa liste de courses.
Lf)
..... L' espace recettes a été décliné d ès 2009 en application iPho ne, Francine d evenant a insi la première ma rque
0
N alim entaire sur mo bile.
@ Le Forum du Pain, d ésormai s sur Facebook, remporte un fra nc succès, avec des messa ges, recettes, trucs et

..c astuces et com mentaires d e la co mmunauté des amateurs de pa in fait ma ison .
Ol
ï:: Po ur Francine, le dialogue instauré sur le site et le fo rum permet d e mieux appréhender les tendances et d e se
>-
a. placer en a mont des évo lutions. Les visiteurs les plus actifs sont invités à tester les nouveaux produits et à fa ire
0 part de leurs comme nta ires.
u ............... ................................................................................................... ............. ............................. ...........................................................

98 Plans marketing, budget et pilotage _..


FICHE 24
LE PLAN MARKETING
RELATIONNEL

a dressé sur une base trimestrielle, joint à un Inte rnet , m é d ias soc iau x, e-ma iling, SMS ,
courrier personnalisé, accompagné de con seils courriers, applications sm artp h on e, n ew slet-
sp écifiques, de coupons de réduction d'une va- ters : tous les leviers d 'action se m ettent au
leur significative, voire d 'échantillons. service de la stratégie relationnelle. Les espaces
physiques de ren contre peuvent comp léter et
Animer la relation donner vie à la relation. Dan s l 'exemp le de
Le contenu est conçu et développé sur une lo- Pampers, des esp aces éphém ères ont été dé-
giqu e multicanal. Le p rincipe p our la marqu e ployés sur des périodes courtes. Les enfants ont
consiste d'une part à élaborer le contenu édito- découvert des parcours sensori-moteurs adap-
rial et d'autre p art à inciter ses communautés à tés aux différents stades de développement, des
l'enrichir. L'entreprise crée des conversations, ateliers ludo-pédagogiques et un studio photo
ou entre dans les conversations qui la concernent dédié. Les p arents ont pu rencontrer nombre
en y trou vant sa p lace et sa légitimité. Le m ar- d'exp erts de la p etite enfance et recu eillir leurs
keting relationnel à l'ère des m édias sociaux conseils tout en permettant aux tout-petits de
ch an ge d e nom p our d evenir le m arketing vivre une exp érience d'éveil et de jeu .
conversationnel.
Pampers a questionné des milliers de mamans
sur le sommeil des bébés et a invité un collectif
d'artistes à partager leur vision du rêve des bé-
8 POUR RÉSUMER
La stratégie relationnelle devient un succès
bés sur le site 12h euresdereve. fr. L'op ération, lorsqu'elle correspond à des valeurs profondes
intitulée Sommeil en Or, a permis d 'inviter de de l'entreprise, à son positionnement, à un
jeunes mam an s b lagu eu ses à témoign er ou à projet partagé. Autour d'une définition précise
du champ de la relation, elle met en œuvre
cr éer un film per sonnalisé de leu r « petit
la création de contenu éditorial soutenu par
bout de ch ou ».
une animation des communautés, au travers
de plateformes d'échanges telles que sites
Mettre en place
Internet, blogs, forums, médias sociaux. À l'ère
les médias de l'interaction
des médias sociaux, le marketing relationnel
La relation s'exerce sur tou s les champs de la devient « conversationnel ».
rencontre entre l'entreprise et son client. Site

(/)
Q) ~fiche 50 POUR ALLER PLUS LOIN
0 La stratégie de communication
'- • D. Peppers, M. Rogers, Le marketing one to one,
>- Éditions d'O rganisation, 1998
w ~ fiche 65
Lf) • J.-C. Boisdevésy, Le marketing relationnel, Éditions
..... Le marketing de conquête
0 d'O rganisation, 200 1
N
~ fiche 66
@ Ql
.µ Q Le marketing de fidélisation
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

r Plans marketing, budget et pilotage 99


25 DU PLAN MARKETING AU PLAN D'ACTION COMMERCIAL

Le plan d'action commercial (PAC) est réalisé chaque année, avec pour objectif de concrétiser sur
le terrain, auprès de clients et de distributeurs, les éléments inscrits au plan marketing au niveau
du mix-marketing : produit, prix, communication opérationnelle et distribution. Concertation et
travail en commun sont indispensables à la réussite des uns et des autres.

DES IMPULSIONS COORDONNÉES plans d'actions précis qui concrétisent la


stratégie adoptée.
Dans un monde idéal, l'entreprise organise son
action à court, moyen et long terme autour de • Le plan d'action commercial (PAC), réalisé
trois plans, qui sont réalisés successivement : par la direction commerciale, dont le but est
d'organiser l'infrastructure des actions visant
• Le plan stratégique, réalisé par la direction
les clients et les distributeurs au travers des
générale, dont le but est de tracer une vision
commerciaux.
à moyen et long terme. Le plan stratégique
précise notamment : Ces plans se coordonnent les uns avec les autres,
le plan amont fournissant la ligne de conduite
- les objectifs de l'entreprise;
et l'impulsion, le plan aval travaillant avec une
- les valeurs distinctives qui influencent les
vision à plus court terme et davantage orienté
relations avec les actionnaires, clients, dis-
vers la concrétisation.
tributeurs, la communauté;
- le champ concurrentiel LE PAC, OUTIL OPÉRATIONNEL
- les domaines d'activité stratégiques (DAS);
Le PAC apporte des réponses précises aux
- l 'allocation d e ressources humaines et fi- questions suivantes :
nancières.
• Que vendons-nous (produits, services)?
• Le plan marketing, réalisé par la direction du
• À qui (cible, clientèle)?
marketing, dont le but est de transformer
l'impulsion du plan stratégique à court e t • À quel prix (tarif, conditions commerciales,
moyen terme. Il aborde le diagnostic, la stra- marge)?
tégie et le marketing mix produit, prix, com- • En quelle quantité (évaluation du potentiel,
munication et distribution. Il aboutit à des des volumes)?

0 C~s Pr~tiquet
(/)
Q)

0
1.... , h • d'
d t ' I' · · L d . t. - · 1 f· d 11 1 d
>- 1mag ino ns 1 env1ronnemen une c a ine e e ev1s1o n. a irec ion genera e 1xe e nouve es va eurs e
w
culture démocrati sée a u plus g rand nombre, avec une cible privilég iée, les ado lescents.
Lf)
..... Le plan marketing revoit la grille de programmes accordant une place accrue à des émissions de théâtre, de
0
N cinéma, de musiq ue avec des con tenus et des fo rmats a ttractifs sur la cible des jeunes. Elle prévoit ég alement
@ la réa lisatio n de sites internet dédiés el des temps forts lors des g ra nds festiva ls culturels de p rintemps et d'été.

..c La directio n commerciale intègre l' inflexion, req ua lifie la cible d e ses an no nceurs prio rita ires, focali sant sa
Ol
ï:: co nq uête auprès des ma rq ues q ui s' adressent aux ad olescents. Elle conço it des pa rtenaria ts innovants sur les
>-
a. sites Internet, les festiva ls, la ve nte d 'espaces publicita ires.
0 A insi, chaque plan s'inscrit dans une logique de concertatio n, to ut en évita nt to ute red ondance.
u .............................. ......................................... ............................ ........................................... ......................................... ............... .................

100 Plans marketing, budget et pilotage _..


FICHE 25
DU PLAN MARKETING
AU PLAN D'ACTION COMMERCIAL

• Où (circuits, zones géographiques)? nous mener auprès des clients actuels pour les
• Comment (organisation commerciale)? fidéliser, pour favoriser le up-selling (vers des
produits présentant davantage de valeur) ou le
La première partie du document est consacrée
cross-selling (la multidétention, vers un plus
au bilan. Celui-ci p eut reprendre le format du
SWOT, avec menaces et opportunités, forces et grand nombre de familles de produits) ?
faiblesses. Cependant, ce bilan ne réplique en • Le plan prospection, qui permet de détermi-
au cun cas celui du plan m arketing. Il fait la ner les prospects prioritaires, et les actions à
synthèse des actions menées au cours de l'année mener pour les conquérir.
précédente, dresse les enjeux en termes de res- • Le plan marketing opérationnel, qui prévoit
sources humaines, matérielles et financières au le suivi sur le terrain des actions telles que
regard des objectifs et de la stratégie adoptée salons, mailings et e-mailings, etc.
pour l'année à venir.
Enfin, un dernier chapitre est consacré au plan
Deux chapitres sont consacrés aux chiffres, avec managérial et aborde l'organisation, le recrute-
la répartition en cascade des objectifs de vente et ment, le plan de rémunération fixe ou variable,
des budgets commer ciaux par pays, région, la formation, etc.
agence, commercial. .. En ce qui concerne les
Globalement, la focalisation se porte sur l'allo-
ventes, il semble important de souligner que les
cation des moyens matériels, humains et finan-
objectifs marketing et commerciaux ont tout inté-
ciers, tels que décrits dans le tableau ci-dessous.
rêt à être alignés. Dans certains cas, les chiffres
n e concordent pas, ce qui semble préjudiciable à ALIMENTER ET COORDONNER
une vision partagée des tableaux de bord et bilans. SUR LE TERRAIN
Trois chapitres sont consacrés à la cible : Au regard des sujets abordés dans le plan mar-
• Le plan client ; il répond à la question : qui sont keting et dans le PAC, quelles sont les informa-
les clients prioritaires ? Quelles actions allons- tions n écessaires à la direction commerciale ?

Mettre en œuvre la politique commerciale

• Co urt terme (l an) • Les répartir sur les secteurs commerciaux. À construire à partir :
(/)
Q) • M oyen terme (2 à 3 a ns) • Va lider ensuite les moyens nécessaires po ur • de la répartitio n entre
mettre en œ uvre ces stratégies : consolidatio n et développement
0
'- • Long terme (5 ans) • des segme nts clients
>-
w
- moyens matériels
• Quantitatifs : (investissements commerciaux, • des Famil les de p roduits
Lf)
..... cro issance, C A, part de marché, d ocumentatio n, communicatio n, site • des tâches commercia les
0 renta bi lité . .. Internet)
N • du nombre de clients à a cquérir
@ Ql • Qualitati fs : - moyens humains (recrutement, Formatio n,
.µ Q développement des compétences) • du no mbre de suspects
recentrage sur son métier, qua lité
..c t.G (certificatio n), satisfactio n cl ient,
nécessai res
Ol - moyens financiers (allocation des
ï:: 8- accro issement des compétences ressources, emprunt, participation • du temps comme rcia l à
~ Q (fo rma tio n) extérieure) consacrer
0 ('.)
u @ Source Cegos

r Plans marketing, budget et pilotage 101


FICHE 25
DU PLAN MARKETING
AU PLAN D'ACTION COMMERCIAL

Toutes les informations. Mais coordination ne reconduire l'existant, mal travailler la saisonna-
signifie pas course de relais où chacun donne le lité ...
meilleur de lui-même et passe le bâton au sui- Le couple marketing-vente a tout à gagner, de
vant. La synergie s'exerce avec des temps forts, part et d'autre, à donner du sens aux actions
tels que: menées pour réussir les objectifs quantitatifs,
• la veille clients et concurrence, le plus sou- qui finalement, sont les mêmes dans les deux
vent alimentée par les commerciaux ; plans, marketing et commercial.
• le SWOT, présenté par les marketeurs et

8
partagé avec la direction commerciale. Une
vision partagée sur le SWOT constitue un bon POUR RÉSUMER
point de départ pour définir les enjeux straté- Le plan d' action commercial (PAC),
giques. préparé par la direction commerciale, a pour
but d' organiser, pour l' année à venir, les
Une discussion constructive, même informelle,
ressources humaines, matérielles et financières
peut s'instaurer à mi-chemin du plan marketing
qui vont être mises en œuvre. Il s' inspire
sur les objectifs de vente. Cette discussion a une largement du plan marketing pour assurer
vertu : favoriser la concertation et l'implication une parfaite concrétisation des programmes
croisée, se présenter en rangs serrés face à la marketing . Dans ce cadre, la concertation
direction générale pour l'approbation du budget est importante, si possible en amont dès le
diagnostic, le marketing étant invité à partager
annuel.
ses plans et à leur donner du sens dans la
Les travers de la prévision sont nombreux : être vision stratégique.
trop prudent ou trop ambitieux, se cantonner à

..,. fiche 20 ..,. fiche 23


Le plan marketing Le plan marketing opérationnel

..,. fiche 21 ..,. fiche 75


Les objectifs du plan marketing Les moments clés de la synergie marketing-ventes

(/)
Q)

0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@

..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

102 Plans marketing, budget et pilotage _..


LES PRÉVISIONS DE VENTE
26
Dans un contexte en perpétuelle évolution où l' offre est souvent supérieure à la demande, toute
entreprise a besoin d'anticiper son organisation et ses ventes afin de s'adapter et de maintenir
sa compétitivité. La réalisation des prévisions de vente est une étape fondamentale qui doit impli-
quer tous les acteurs clés de l'entreprise.

LES ENJEUX Une erreur de prévision peut avoir des consé-


quences très néfastes comme une sur- ou sous-
Pilotée par le marketing, la réalisation des pré-
ca pacité de production, un surstock ou des
visions de vente intervient dans le cadre du plan
ruptures produits - cela entraînant des iirunobi-
marketing annuel, à l'issue de l'étape de fixation
lisations financières et des insatisfactions clients
des objectifs. C'est la clé de voûte entre les objec-
préjudiciables à l'entreprise.
tifs généraux et leur concrétisation opération-
nelle. Ces prévisions sont ensuite affinées régu- LA DÉMARCHE
lièrem ent pour définir et optimiser le plan de Il s'agit de faire des hypothèses sur l'avenir alors
production et s'adapter à la demande client. même que l'environnement est en perpétuelle
Les prévisions définissent à la fois le compte évolution et que les facteurs et les acteurs influents
d'exploitation, et donc le niveau de résultat de ne sont pas maîtrisables. Il n 'est pas toujours aisé,
l'entreprise, et le futur plan de marche. Les en- par exemple, d'estimer la demande client ni les
jeux sont: actions de la concurrence, données cependant
• Stratégiques : à partir des prévisions à moyen s susceptibles de faire évoluer les ventes et donc les
terme, l'entreprise définit la politique d'inves- prévisions. Nous vous proposons donc ici une
tissement, la stratégie et le dimensionnement démarche en quatre étapes qui permet de réduire
de l'outil industriel. la zone de risque en intégrant les données essen-
• Tactiques : définition de la gestion des stocks, tielles ( ~ schéma page suivante).
des plans d 'approvisionnement et de produc- Extrapoler les tendances
tion. selon plusieurs méthodes
• Commerciaux : calibrage d es équip es d e On parle ici de méthodes objectives, l'analyse
vente, optimisation des leviers commerciaux. étant basée sur des données existantes en interne
• Yield (rendement) : dans le cas de la gestion ou en externe. La bonne démarche est de croiser
(/) d 'une capacité (ex : chambre d 'hôtel, place deux approches au minimum :
Q)

0
dans un moyen de transport), on anticipe la • Méthode 1 : extrapoler à partir de l'historique
'-
w
>- demande client et on ajuste le tarif. d'évolution du marché. Il faut avoir idéalement
Lf)
.....
0

0 p~atiqp·
N
@ Ql
.µ Q L'Ctas. ue . , t · t. 1 1 h 1 · t·1 d d 1· k t. l
en reprise nippone 1oneer a mise ous ses inves 1ssemen s 1ec no og1q ues, o u 1s e pro uc ion, mar e ing
..c t.G
.~
'-
Cl)
o...
~ sur les écrans TV plasma , a lors que le marché s'est d éveloppé sur la techno log ie LC D. Cette erreur lui a valu
~
0
Q
('.)
. sa place de leader sur le marché a insi que son indépendance (Sharp est devenu en 200 7 le premier action na ire
d e Pioneer) .
u @ : ...................................... ..................................................................... ...........................................................................................................:

r Plans marketing, budget et pilotage 103


FICHE 26
LES PRÉVISIONS
DEVENTE

LA DÉMARCHE DE PRÉVISION DE VENTE

cinq années d 'historique des v olumes du


marché. On en déduit une tendance pour les
0 CONSEIL
Da ns le cas du lance ment d 'un nouveau p roduit
années à venir. Il est important de tenir compte (o u cas d ' une start-up), les méth odes 1 et 2 sont
ici du cycle de vie du produit. En définissant difficilement applicables (pas d ' histo riqu e de
la part de marché souhaitée ou estimée, on en ve nte marché ou interne). Il est a lors recom-

dé duit les h ypothèses volumes pour l'offre mandé d' intégrer da ns la réflexio n les éléments
suiva nts :
considérée. Prenons le cas d 'un m arch é en
- les besoins fina nciers (calcul du po int mo rt,
croissance mais dont la croissance ralentit de-
d éfiniti on des ma rges et résultats souhaités) ;
puis 3 ans (+8 % en n-2, +7 % en n-1 , +5 %
- l' a mbitio n du p ro jet et les moyens mis en
en n). Il est vraisemblable que la croissance
œ uvre (o bjectif du plan, budget marketing et
continuera à se tasser, on peut alors estimer les
commercial) ;
trois prochaines années comme ceci : +4 % en
(/) - l'avis d 'experts o u l' analyse des co urbes de
Q) n+ 1, +3 % en n +2, +2% en n +3. Si l'objectif
volume de marchés simila ires (ben chmarking ) ;
0
'- fixé par le plan marketing est de maintenir la
w
>- - d eux hypothèses (haute et basse) afin d'être
part de marché, on en déduit aisément les hy-
Lf)
..... à même d'anticiper des replis o u des adapta-
0
pothèses volumes pour les trois années à venir.
tio ns rapides.
N
@ • Méthode 2 : extrapoler à partir de l'historique

..c des ventes de l'entreprise. On appliquera ici • Méthode 3 : intégrer dans la démarch e les
Ol
ï:: le même principe que la m éthode 1 m ais sur besoins financiers de l'entreprise ainsi que sa
>-
a.
0
la base de l'historique des ventes de l'entre- politique de marge. On se rapprochera pour
u prise. cette m éthode du service contrôle de gestion.

104 Plans marketing, budget et pilotage _..


FICHE 26
LES PRÉVISIONS
DE VENTE

En intégrant les résultats ou bénéfices souhai- prévision les différents acteurs impliqués
tés et sur la base de la politique tarifaire, on (commerciaux, production, logistique, fi-
en déduira les volumes minimaux à réaliser nance). Il est d'ailleurs fréquent de mettre en
(point mort). place un comité de prévision où chaque ser-
vice est représenté. Cette approche permet,
Réajuster la prévision outre l'intégration d'avis d'experts, l'adhésion
de manière qualitative
des équipes impliquées.
Cette étape permet d'intégrer dans la prévision
• L'avis du client. Par une étude de marché
des données et approches plus subjectives, mais
notamment, on peut questionner les clients
également l'adhésion de tous les acteurs impor-
sur leurs intentions d'achat. C'est une excel-
tants dans le processus. Ainsi, on intégrera les
lente source d'informations pour affiner la
éléments suivants :
prévision. Il faut cependant préciser que
• Les résultats du diagnostic marketing. La s'agissant de déclarations e t non d'actes
matrice SWOT met en exergue tous les élé- d'achat réels, des biais peuvent fausser la
ments pouvant influencer le marché ou les justesse des résultats de l 'étude. L'idéal est de
ventes de l'entreprise (facteurs économiques, faire un marché test (réaliser une implanta-
évolution de la réglementation, actions tion de l'offre sur une zone restreinte et étu-
concurrentes, attentes clients). dier les comportements en situation réelle)
• Les objectifs et le plan d 'actions prévu dans mais la technique est longue, coûteuse et
le plan marketing. Les hypothèses doivent risque de permettre à la concurrence de copier
être adaptées en fonction de l'ambition de ou de réagir rapidement.
l'entreprise et des moyens mis en œuvre. Afin de limiter les risques liés à une erreur de
• L'avis des acteurs clés de l'entreprise. Il est prévision et de pouvoir réagir rapidement, on
particulièrement judicieux d'intégrer dans le intègre fréquemment dans les plans deux voire
processus d'élaboration et de validation de la trois hypothèses (haute, moyenne et basse).

0
.
Cas pratique
Acteur majeur du secteur des vin s et spiritueux, cette entrepri se enreg istrait de nombreux pro blèmes de
: rupture ou de surstock sur certa ins de ses produits. Cela engendra it des surcoûts de stockage, des ma nques
(/)
Q)
: à gagner et des insati sfactio ns d es clients. Les p révisions étaient réa lisées pa r le service log istique q ui n'ava it
0
aucune vi sibilité sur les don nées du marché ou sur les actions marketing et donc ne pouva it prévoir les ventes
'-
>- , avec justesse. Ce problème a été résolu par :
w
: - L'achat d' un logiciel de prévision des ve ntes (intégratio n et modélisati on des histo riq ues de ven te référence par
Lf)
..... : référence, ainsi que d es événements du type pro motion) à l'usage des chefs de produit.
0
N - La mise en place d 'un comité d e prévision constitué des acteurs principaux impliqués : marketing, vente,
@ Ql logistique, production et finance. Des réunio ns mensuelles o nt été mises en place pour valider les prévisio ns
.µ Q
..c t.G pour les 6 mois à ve nir .
Ol
ï:: 8- A près une péri ode d e rod ag e de 3 mo is, les résultats o nt été sati sfai sants avec une réductio n drasti que des
~ Q ru ptu res et une nette amélio rati on de la gesti on des stocks . De p lus, cette déma rche a permi s d e d évelopper les
0 ('.) écha nges et les syn ergi es entre les différents services impliqués.
u @ : ........ ....................................................................................................................................................................................... .......................:

r Plans marketing, budget et pilotage 105


FICHE 26
LES PRÉVISIONS
DEVENTE

Valoriser les volumes


À partir de la définition de la politique tarifaire
(positionnement prix et politique commerciale),
8 POUR RÉSUMER
Pilotée par le marketing, la réalisation des
prévisions de vente est une étape fondamentale
on valorise les prévisions de volumes de vente
dans le processus du plan marketing qui doit
en CA. impliquer tous les acteurs clés. Elle s'effectue
en quatre étapes :
Harmoniser les différents éléments de
1. Extrapolation des tendances selon plusieurs
construction
méthodes (à partir de l' historique d'évolution
C'est la phase d'analyse et de synthèse de toutes du marché, de l' historique des ventes de
les démarches et données obtenues dans les l'entreprise, des besoins financiers de l'entre-
étapes précédentes. On veillera à être cohérent prise) .
et réaliste afin d 'avoir une prévision la plus juste 2. Réajustement qualitatif à partir des objectifs
possible. généraux de l'entreprise de l'avis des acteurs
clés de l'entreprise, des résultats du diagnostic
marketing, des moyens mis en œuvre ainsi que
de l'avis des clients.
3. Valorisation des volumes en CA
4. Harmonisation des différents éléments.

~ fiche 2 POUR ALLER PLUS LOIN


L'analyse SWOT • R. Bourbonnais, JC Usunier, Prévision de ventes :
~ fiche 21 théorie et pratique, Economico, 2013, 4• éd.
Les objectifs du pion marketing • N. Von Loethem et L. Body, Le plan marketing. Dunod,
2008, 2• éd.

(/)
Q)

0
1....

w
>-
Lf)
.....
0
N
@

..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

106 Plans marketing, budget et pilotage _..


LE BUDGET MARKETING OPÉRATIONNEL
27
O util de suivi et d' analy se, le budget marketing opérationnel concerne essentiellement toutes les
actions liées à la communication sur les produits. Le marketeur le pilote régulièrement tout au long
de l'année fiscale ou calendaire, selon l' organi sation de l' entreprise.

CALCULER SON BUDGET réduit, alors qu'il serait peut-être opportun


d 'investir plus en communication ...
Le budget peut être déterminé selon trois ap-
proches : en pourcentage du CA, par action Par action marketing
marketing ou encore en fonction de la concur-
Chaque action marketing planifiée est estimée
rence.
en termes de coûts, et le budget total représente
En pourcentage du CA la somme de toutes ces actions individuelle-
Le marketeur détermine son budget en fonction ment budgétées.
du CA p révisionnel de l'entreprise. Cette méthode est efficace si elle est croisée au
Cette approche est intéressante dans deux situa- final avec le compte d 'exploitation prévisionnel
tions : de l'entreprise. De plus, elle présente l'avantage
de calculer par anticipation la rentabilité de
• Quand l'entreprise manque d 'expérience
chaque euro investi par action.
dans le calcul prévisionnel d 'un budget, cela
peut être une base de réflexion pragmatique. En fonction de la concurrence
• Quand l'entreprise évolue sur des marchés Le marketeur détermine son budget en fonction
stables, avec peu de fluctuations. de ceux des concurrents principaux, en tenant
En revanche, cette méthode est difficile à appli- compte des parts de marché respectives de
quer sur des produits en phase de lancement, chacun. Cela lui permet d e jouer « à armes
qui nécessitent en général des dépenses marke- égales». Cette approche est intéressante mais
ting fortes alors que le CA est faible au départ. elle doit être relativisée par l'une des autres
Autre risque : en cas de CA fluctuant, notam- méthodes, car le risque d'être «obnubilé» par
ment à la baisse, le budget se retrouve de facto la concurrence est grand.

(/)
Q)
0
.
Cas pratique
Les d épen ses marketi ng el communica tio n peuvent représenter d e 5 à 50 % du chiffre d 'affa ires en fonctio n
0
'- : de la nature d e l'activité de l'entreprise el du type de produ its vendus.
w
>-
En B Io C , ce budget représente généra lement +/- 10 % d u CA de la ligne de produ its concernée.
Lf)
..... En B Io B, la moyenne est en général de l'ordre de 5 % .
0
N . En France, la répartition d es dépenses médias/hors médias varie selon les secteurs d ' activité :
@ Ql : - Le secteur d u commerce : 18 % en média, 82 % en hors média

..c t.G
Q
!- Les services : 44 % en média, 56 % en hors média
.~ Cl) : - Les industries de biens de consommatio n : 48 % en média, 52 % en ho rs média
'- o...
~ Q !- Les autres secteurs industriels : 22 % en méd ia, 78 % en hors média.
0 ('.) : Source : www.uda.fr
u @ .
........................ .............. ............................. .............. ........................................................ ............................ .............. .............. ........................

r Pla ns marketing , budget et pilo tage 107


FICHE 27
LE BUDGET MARKETING
OPÉRATIONNEL

Structure d'un tableau budgétaire

PRODUIT : .... .... .............. ...... .... ..... ......... ....... ... .............. ..... ....... ............ ..... ....... ............ ...... ...... ............ .... .

TRIMESTRE l TRIMESTRE 4

Mix produit

Pockoging

Publicité

Pub TV

A nnonce presse

Promotion

Promo 3 pour 2

PLV

Marketing
direct

M ailing postal

E-mo iling

Relations
publiques

Conférence de
presse

Salons

Solon A
vi
Q)

0
'-
>-
w
Sponsoring/
Mécénat
Lf)
.--i
0 Portenoriot cl ub
N
sportif
@

..c
Ol
ï:: TOTAL
>-
Q_
0
u

108 Plans marketing, budget et pilotage _..


FICHE 27
LE BUDGET MARKETING
OPÉRATIONNEL

CONSTRUIRE SON TABLEAU BUDGÉTAIRE Grâce à la colonne « ~ réalisé vs budget », le


m arketeur établit sa marge d 'erreur entre son
En général, il est établi par gamme de produits,
budget estimé et ce qui a été effectivement dé-
avec un détail sur chacun des grands postes de
pensé. Cela lui permet ainsi d 'évaluer sur quels
dépenses. Selon les process de l'entreprise, il est
postes budgétaires il doit rester vigilant.
soit ventilé mois par mois ou par trimestre. Le
marketeur suit ce budget conjointement avec le
contrôle de gestion et le réajuste tout au long de
l'année. En effet, des facteurs aléatoires, tels que
le gain ou la p erte d'un marché, peu vent modi-
8 POUR RÉSUMER
Le budget marketing est un outil de suivi
fier les sommes allouées aux équipes marketing. et d'analyse des dépenses marketing qui est
piloté tout au long de l'année. Il peut être cal-

0 CONSEIL
Il est fortement recommandé de faire une distinc-
culé grâce à trois approches : un pourcentage
du chiffre d' affaires, par action marketing ou
encore en fonction de la concurrence. Une fois
tion entre le prévisionnel (ce qui a été validé
déterminé, le marketeur construit son tableau
budgétairement) , !'engagé (suite à la réception
par gamme de produits, en différenciant bien
de devis détaillés) et le réellement facturé . Ce les montants prévus, ceux qui sont engagés
suivi permet de créer un historique et d'être
à date, et le réellement facturé. Ce tableau
encore plus efficient en année N+ 1.
lui permet de connaître à tout moment l' état
de ses dépenses à date mais aussi de se
Le tableau de la page précédente présente un constituer un historique pour le budget des
budget marketing opérationnel classique (ven- années futures.
tilé par trimestre).

.., fiche 23 POUR ALLER PLUS LOIN


Le plan marketing opérationnel www.uda.fr
.., fiche 26
Les prévisions de vente

(/)
Q)

0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

r Plans marketing, budget et pilotage 109


28 LES KPI ET LES TABLEAUX DE BORD

Piloter l'activité marketing consiste à mettre en place des outils de suivi pertinents. Cette démarche
permet au marketeur de mesurer l'efficacité de ses actions, de les comparer dans le temps mais
aussi de faciliter certaines décisions, notamment celle du renouvellement ou non d' une opération.

EFFECTUER LE SUIVI ET LE BILAN Les ratios d'analyse des clients les plus souvent
DE SES ACTIONS usités par les entreprises sont les suivants :

Le marketeur intègre en amont de toute action • NA : nombre de nouveaux acheteurs.


marketing un certain nombre d'indicateurs à • QA/NA : quantités achetées par nombre
suivre et à analyser. Cette démarche vise à : d'acheteurs.
• Prévoir : quels sont les objectifs réalistes à • SD : sommes dépensées par acte d'achat.
fixer et quels sont les ratios adéquats ? • Taux de référencement : nombre d e pro-
• Mesurer: il s'agit d'enregistrer les résultats au duits/marques référencés dans un parc de
fur et à mesure de leur disponibilité et acces- clients.
sibilité. • Taux d'acquisition: pourcentage de nouveaux
• Agir par la mise en place d 'actions correctives acheteurs.
si les objectifs attendus ne sont pas atteints.
• Taux de pénétration : pourcentage de foyers
Deux types de ratios coexistent : ceux qui ou de consommateurs qui achètent un pro-
con cernent la performance de l'action, et ceux duit ou une marque.
qui étudient sa rentabilité.
• Taux de fidélité : pourcentage de clients fi-
Les indicateurs de performance dèles sur le nombre total de clients.
Un certain nombre de ratios, ou indicateurs clés • Taux d 'exclusivité : pourcentage de clients
de performance (key peiformance indicators, exclusifs à une marque ou à un produit
KPI), sont systématiquement utilisés quelle que • Taux d e mixité : pourcentage d e clients
soit l'action marketing déclinée : achetant deux marques ou plus, dont celle de
• Le suivi des volumes vendus et du CA : par l'entreprise
mois, cumulés sur une période donnée avec • Taux d'attrition (ou taux de Churn) : pourcen -
la progression par rapport à une période tage de clients ayant abandonné la marque.
(/) passée et par rapport à l'objectif initial.
Q) Pour toute action de communication, il est aussi
0
1....
• La part de marché : en volumes et en valeur, envisageable de mesurer l'évolution de la noto-
w
>- avec son évolution dans le temps.
Lf)
riété de la marque ou du produit avec des indi-
..... Ces résultats peuvent être ventilés par zones cateurs tels que la notoriété top of mind (marque
0
N
géographiques, par types de clients, par canaux de citée en premier), spontanée (marque citée
@
.µ distribution ou encore par gammes de produits. spontanément), et assistée (marque citée par
..c
Ol
ï:: Le client étant au cœur des préoccupations des l'enquêteur, connue de l'interviewé). Les notes
>-
a.
0
marketeurs, d e nombreux ratios sont déclinés d'image sont aussi un indicateur de mesure
u pour mieux l'analyser et l'évaluer dans le temps. d 'efficacité d 'une campagne.

110 Plans marketing, budget et pilotage _..


FICHE 28
LES KPI
ET LES TABLEAUX DE BORD

Les indicateurs financiers externes (agences, prestataires du type cabinet


Point mort et ROI sont souvent utilisés pour d 'études ou panélistes). Il faut vérifier leur ac-
m esurer la rentabilité d'une action marketing. cessibilité et disponibilité.

• Le point mort ou seuil de rentabilité corres- Il s'agit aussi de réfléchir à la fréquence de suivi
pond au niveau minimum des ventes que des résultats. La mise à jour du tableau de bord
l'entreprise doit engendrer avant de commen- peut s'effectuer quotidiennement, hebdomadai-
cer à rentabiliser toute action. Il se calcule rement ou m ensu ellement, selon le type d'action
comme suit : point mort = somme des inves- menée.
tissements marketing/marge brute du produit.
Valoriser et diffuser les informations
• Le ROI (retour sur investissem ent) permet de
Sous quelle forme faut-il transmettre les don-
calculer le pourcentage de rentabilité d 'une
n ées obtenues ? Les tableaux sont souvent
action marketing. Il se calcule comme suit :
complexes, notamment quand ils comportent de
ROI = marge nette/coût de l'action marketing.
nombreux critères avec plusieurs entrées .
Pour exprimer le ROI en pourcentage, on
Utiliser des graphiques (camemberts , histo-
multiplie le résultat obtenu par 100.
grammes) incite à la lecture des résultats et faci-
Le schéma ci-dessous explique comment calcu-
lite la compréhension des indicateurs.
ler une marge nette.
Auprès d e qui et à quelle fréquen ce vont être
BÂTIR DES TABLEAUX DE BORD diffusés ces tableaux de bord ou bilans ? En
interne, les directions générale et commerciale
Après avoir identifié les KPI, le marketeur récolte
et diffuse les résultats. sont directement concernées par ces outils
d 'analyse. Un e diffusion à l'en semble des sala-
Récolter les résultats riés d 'un bilan d 'une action marketing majeure
Les indicateurs p euvent provenir de sources (publicité TV par exemple) s'avère un outil de
internes (outil CRM, bases de données, remon- communication interne efficace. En externe, de
tées d'informations des vendeurs) ou de sources nombreux publics peuvent être concernés par

CHIFFRE D'AFFAIRES

(/)
- Re mises, rabais, ristournes
Q)

0
- Coût de fabrication
'-
w
>- = Marge brute
Lf)
..... - Honoraires de l'agence
0
N
@ Ql - Coûts de fabrication (création, impression,logistique ... )
.µ Q - Coûts des accélérateurs (BR, primes ... )
..c t.G
.~ Cl)
'- o... = Marge nette
~
0
Q
('.)
u @ CALCUL D'UNE MARGE NETIE

r Plans marketing, budget et pilotage 111


FICHE 28
LES KPI
ET LES TABLEAUX DE BORD

ce type de bilans : les agences, les journalistes


(via un communiqué de presse), les distribu-
teurs, ou encore les clients finaux.
8 POUR RÉSUMER
Un marketeur définit en amont de toute
action marketing les indicateurs clés de perfor-

0 CONSEIL
L'utilisation d'un support PowerPoint en cinq
mance (KPI) et de rentabilité les plus pertinents.
Pendant l'opération, il récolte régulièrement
les résultats en bâtissant des tableaux de
diapositives peut être utile. La 1,. diapositive bord, qu'il présente de manière attractive aux
rappelle les objectifs quantitatifs et qualitatifs différents services concernés de l'entreprise,
de l'action . La 2• présente le mécanisme de sous forme de graphiques ou encore avec un
l'opération avec tous les acteurs concernés. La support PowerPoint synthétique. Les analyses
3• annonce les résultats quantitatifs et qualitatifs de ces actions marketing permettent de décider
(avec comparatif de l'année passée et écart vs de leur poursuite ou non, mais aussi de
objectifs). La 4• montre des visuels de l'opéra- proposer des améliorations futures.
tion (vidéos, photos). La 5• résume les points
forts/faibles identifiés, elle préconise de réité-
rer ou non l' action marketing et apporte des
suggestions d'amélioration pour la prochaine
période.

~ fiche 27 POUR ALLER PLUS LOIN


Le budget marketing opérationnel Les troi s cabinets d'études des médias:
~fiche 74 www.mediametrie.fr;
L'analyse des campagnes de marketing direct www.affimetrie.fr;
www.tarifmedia.com

(/)
Q)

0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@

..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

112 Plans marketing, budget et pilotage _..


Module 4

MIX-MARKETI NG
ET INNOVATION
écoulant du positionnement marketing, la définition de l'offre, ou mix-

D marketing, est une étape clé dans la mission des marketeurs. Un grand
nombre d'éléments sont à prendre en compte. Un « bon » mix doit être à la
fois attractif pour la cible, cohérent, différencié de la concurrence, durable, et finan-
cièrement satisfaisant au regard de la politique d e marge d e l'entreprise.
L'offre produit, dorénavant globale, tient compte de son cycle de vie et de l'impor-
tance du client : le client, qui modifie l'offre en grande consommation comme en B
ta B.
Nous sommes passés de l'ère des 4P (produit, prix, place, promotion) à celle des 10P,
qui intègre les dimensions propres aux services et aux mutations des march és. Pour
s'adapter au marché en pleine évolution, le marketeur peut jouer sur plusieurs leviers :
le prix, la distribution, la gestion d e l 'innovation en intégrant, au cœur de sa politique

(/)
de mix-marketing, le client, dont la participation fait émerger un nouveau concept :
Q)

0
le C ta B.
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

11 3
L'offre globale 115
Le cycle de vie du produit 118
Des 4P aux l OP 122
Le mix-marketing des services 126
Le client au cœur du marketing B to B 130
L'offre en B to B 134
Optimiser ses prix 137
La politique de distribution 140
(/)
Q)
La gestion de l' innovation 143
0
'-
>-
La courbe d'adoption de l' innovation 146
w
Lf)
..... Le C to B ou l' innovation participative 149
0
N
@

..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u
L'OFFRE GLOBALE
29
L'immense majorité des nouveaux produits se différencient par un attribut autre que leurs carac-
téristiques techniques. Le client se base, pour prendre sa décision, sur une offre globale dans
laquelle il puise la réponse à ses différents registres d'attente.

UNE VISION À 360° • Le produit média, qui regroupe les éléments


qui confèrent une identité au produit (marque,
Le concept du produit global offre une vision
design, packaging, valeur d'usage).
élargie de l 'offre. Il la décompose en trois ni-
veaux, chacun étant susceptible d'offrir des • Les services (assurance, assistance, installa-
avantages compétitifs : tion, garantie).
• Le cœur du produit, constitué des caractéris- La mise à plat des trois niveaux du produit
tiques techniques , éléments descriptifs , global est recommandée dans (au moins) trois
étayés par des données chiffrées. cas : lors de l'élaboration d'un nouveau produit

Produit média

LE PRODUIT GLOBAL, SOURCE DE CRÉATION DE VALEUR

(/)
Q)
o· · ·····c~~ · ··p~~tiq~·~······· · ·············· ·· · ································ · ······ ······ · · ····· ········· ·························· · · ·· ···· · ··· ·· · ········· · ············ · ··:
0
'-
w
>-
G DF a développé une offre globale :
Lf)
.....
0
l - Cœur du produit : l'énerg ie elle-même (g az ou électricité), décrite par ses ca ractéristiques .
N : - Produit média : la marque GDF SUEZ Dolce Vito pour les particuliers englobe un ensemble de services autour de la
@ Ql t fourniture de gaz l' économie d'énergie et l'aide aux travaux avec un prix garanti deux ans après ouverture d'un compte.
.µ Q
..c t.G : - Services associés : développés pour les clients finaux, dans certains cas au travers des installateurs . lis portent
.~ Cl) t notamment sur le suivi de consommation, la facture en ligne, le diagnostic et le consei l, les solutions d'économies
'- o...
~
0
Q
('.)
: d'énergie, les aides au financement d ' installations, les crédits à des conditions préférentielles, l'assurance d'équipe-
: ment d'économie d'énergie.
u @ ............ ..............................................................................................................................................................................................................

r Mix-marketing et innovation 115


FICHE 29
L'OFFRE GLOBALE

ou de son relancement, lors de la préparation rapport à ce qui existe sur le marché. Si ce n'est
des outils de communication, et enfin lorsque pas le cas, le marketeur devra évaluer où il peut
le web change la donne du produit pour l'une créer de la valeur pour se donner tous les
ou l'autre des dimensions. Ainsi par exemple, moyens de la réussite (caractéristiques produit,
la facture, le conseil , le diagnostic en ligne produit média ou services).
( ~ schéma page précédente) .
Préparer les outils
VALIDER LA PERTINENCE de communication
1
DE L 0FFRE La plateforme d'argumentation qui alimente
Le marketeur est invité, lorsqu'il définit un tous les outils de communication est travaillée
nouveau produit ou service (ou lorsqu'il remet dans le cadre de l'argumentaire de vente.
à plat son portefeuille produit dans le cadre de Cette plateforme prend appui sur le position-
son amélioration), à établir une liste des attributs nement et détaille les avantages, les preuves,
sur les trois niveaux. Cette liste sera ensuite les bénéfices procurés au client. Le marketeur
confrontée à deux référentiels : d'une part les validera, pour dégager la promesse, qu'il a bien
attentes des clients, hiérarchisées par ordre intégré les trois niveaux du produit global.
d'importance, d'autre part, la comparaison avec Cette étape est d'autant plus importante que
les produits directement ou indirectem ent l'on travaille sur un produit à forte valeur
concurrents. Cette étape valide que l'offre est à technologique : en effet, le risque est alors de
la fois à la hauteur des attentes, et dégage bien se focaliser sur des caractéristiques techniques,
des axes de supériorité ou de différenciation par au détriment du produit média ou des services.

.
o · ····· ·c~~ · ··p~~tiq·~·~··· ···· ··· · ··· ··· ··· · · · ······ ·· ····· ···· ·· · · ·· ···· ····· · · · ··· ··· ····· ·· ·· · · · ·· ··· ···· ··· ···· ····· · · · ··· ·· ······ · · · · · · · · · · · ··· · ····· ··· ···· ··· ··· · ··· ··~

. Les entrepri ses d u doma ine d e la technolog ie ont la ncé une idée d ont elles se félicitent. Elles demandent
à leurs clients et sympathi sa nts d e tester leurs offres et de leur fa ire pa rt de leurs commenta ires. A insi, de
nombreux lobs ont vu le jo ur, pour la plupart sur le net, où chacun est invité à tester des innovatio ns et à émettre
des sugg estions et remarques . À titre d'exemple, SFR a créé un site Intern et dédié a u dialog ue avec les clients.
Sous l' accroche« Testez, participez, innovez», il offre la possibilité de se fami liariser avec les nouveaux produits,
d 'émettre son avis ou ses idées, d e consulter des dossiers techniq ues (ex . : http://atel ier.sfr .fr/) .
Cette pratique fait tache d 'huile, elle investit tous les secteurs d 'activité. O utre son évidente utilité, elle instaure
une relation de confia nce et d ' intimité avec les cl ients, qui se sentent investi s d a ns les cho ix de la marque.
(/)
Q) : ......................................................................................................................................................................................................................:

0
1....
>-
w
Lf)
.....
0
N
0 Cas pratique
Les tro is nivea ux de l' offre pour une liai son ferroviaire IDTGV :
@ - Cœur du produit : horaires, fréquence, durée d u transport, co rrespo nda nces.

..c - Produit méd ia : les attributs d e la marque IDTGV, le billet électro nique en ligne, l'aménagement du train, la
Ol propreté, le co nfort, le cho ix de la place o u de son ambiance (zen ou familiale).
ï::
>-
a. - Services associés : rapidité et qualité d e la réservati on, accueil, a ccès à l' informatio n en temps réel, servi ces
0 de resta uration à bord, prises p our recharger ses a p pareils électroniq ues.
u .......................................................................................................................................................................................................................

116 Mix -marketing et innovation _..


FICHE 29
L'OFFRE GLOBALE

Se positionner térialise l'acte d'achat, un outil d'aide en ligne


dans l'ère due-marketing dématérialise le traditionnel livret de mode
La méthode du produit global est très utile dans d 'emploi ou l'appel téléphonique un SAV.
le cadre de l'innovation e-marketing. Lorsqu'on • Connecter son produit, c'est-à-dire le doter
demande à un chef de produit qui travaille sur d 'une fonctionnalité couplée avec du on line.
un produit offline « classique » quelles sont les À titre d'exemple, une marque de balances est
opportunités offertes par le web pour sa gamme, connectée à une application sur smartphone
il est souvent dubitatif. qui permet de suivre l'évolution de son poids
On dispose d'au moins trois possibilités : jour après jour.

• Personnaliser, c'est-à-dire donner la possibi- Le lien avec le concept du produit global se fait
lité à son client d'ajouter une dimension aisément: à chacun des trois niveaux, le marke-
personnelle au produit qui lui est destiné. On teur se posera la question : comment personna-
liser, comment dématérialiser, comment
parle de personnalisation de masse, comme
connecter ? La méthode structure la réflexion et
une technique de production qui permet de
ouvre des champs de créativité.
fabriquer en grandes quantités des produits

8
qui conservent chacun des caractéristiques
spécifiques, correspondant aux attentes des
POUR RÉSUMER
clients. À titre d'exemple, la DS3 a revendi-
Le concept de produit global consiste à
qué son statut d' « ultra personnalisable », le
décomposer l' offre en trois niveaux: définition
prospect ayant la capacité de juger, sur son technique, produit média et services. Cette
écran, du rendu final de ses choix. méthode permet de valider que les attributs
sont pertinents par rapport aux attentes et à
• Dématérialiser, c'est-à-dire remplacer un
l' environnement concurrentiel, de construire
support matériel physique (par exemple un
la plateforme d' argumentation, et d' élargir
magasin, un document papier) par un moyen l' horizon aux opportunités offertes par Internet.
informatique. Un site de vente en ligne déma-

•fiche 6 POUR ALLER PLUS LOIN


Le positionnement http://ressources.aunege.fr/ nuxeo/ site/
•fiche 16 esupversions/83e876d5-3c45-45cb-
(/)
Q)
L'analyse de la concurrence a888-2af03045co8e/MarFonPda/co/L4_0_4_
0 composantes_produit.html
'-
>-
w •fiche 32
Lf) Le mix-marketing des services
.....
0
N •fiche 76
@ Ql L'argumentaire de vente
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

r Mix-marketing et innovation 117


30 LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT

Le concept du cycle de vie du produit part du postulat qu' un produit suit successivement quatre
phases : le lancement, la croissance, la maturité et le déclin. Cette approche, largement utilisée
dans des secteurs d 'activité tels que les biens d'équipement durables, a ouvert un champ de ré-
flexion qui s'est ensuite propagé à d'autres objets : le cycle du marché, le cycle du client.

BILAN ET VISION PROSPECTIVE compte la vitesse d'évolution du produit par


rapport à celle du marché :
L'intérêt du principe du cycle de vie est double.
D'une part il permet de porter un regard sur le • La phase de lancement du produit se dis-
portefeuille produits et de guider sur la stratégie tingue, en théorie, par une courbe vertigi-
la plus pertinente à mettre en œuvre, d'autre neuse. À titre d'exemple, son évolution est à
part il offre une vision de la situation de la 15 % pour un marché à 3 % .

gamme à terme ( IJ> schéma ci-dessous) . • En phase de croissance, il continue à croître


La méthode consiste, succinctement, à classer plus rapidement que le marché de référence
les produits existants dans le portefeuille pro- (entre 5 et 10 %).
duits selon qu'ils sont en phase de lancement, • En phase de maturité, il atteint un plateau,
de croissance, de maturité ou de déclin. avec une croissance équivalente à celle du
Si le principe est une succession d'étapes, pour marché (soit 3 %).
autant, le temps n'est pas la seule composante • En phase de déclin, son évolution est moins
déterminante. Il faut également prendre en favorable que celle du marché.

Ventes

Profits
(/)
Q)

0
1....

w
>-
Lf)
.....
0
N
@ Temps

..c Lancemen Croissance Maturité Déclin
Ol
ï::
>-
a.
0
u LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT

118 Mix -marketing et innovation . .


FICHE 30
LE CYCLE DE VIE
DU PRODUIT

Ainsi, sur un marché en régression, un produit Plus la composante technologique est élevée,
peut se positionner en croissance, même avec plus les cycles sont rapides. Les cycles de vie
une évolution négative. des produits ont tendan ce à raccourcir, p ar
La succession d'étapes n 'est pas toujours li- rapport aux périodes précédentes.
néaire : un produit peut passer directem ent du DÉFINIR LA BONNE STRATÉGIE
lancement à la maturité , voire au d éclin. Un
Comme la matrice BCG, avec laquelle il est :fré-
produit relancé avec succès après une période
quemment couplé, le cycle de vie produit est à la
de déclin peut rev enir en lancement ou en
fois un outil de diagnostic et de recommandation.
croissance.
La durée du cycle de vie n'est en théorie pas En phase de lancement
c onnue. Certains produits ont un cycle très Le mot clé est l'innovation. L'objectif est de dé-
court, comme les assistants personnels de type velopper la notoriété et d'instaurer l'image.
Palm Pilot qui ont disparu après une carrière de La déclinaison sur le mix-marketing pourrait
moins de vingt ans. À l'opposé, la p ellicule s'organiser selon le tableau 1.
photo a amorcé son déclin plus d 'un s iècle
En phase de croissance
après son arrivée.
Le mot clé est la différenciation. L'objectif est
Dans certaines industries, la durée est pré-
d 'assurer la préférence à la marque à un moment
dite : on peut d écréter qu'une gén ération de
où, sur un lancement réussi, les concurrents
télévisions, d 'ordinateurs, d'ampoules ou de
affluent (Ili> tableau 2).
colles, a un cycle de vie de x ou y années . C'est
le cas dans de nombreux m archés tels que En phase de maturité
l 'automobile, où les constructeurs se donnent Les mots clés sont segmentation et niche.
pour objectif théorique de ren ou veler les dif- L'objectif est davantage de fidéliser que d e partir
fér en ts m od èles d e leurs gammes dan s des à la conquête de nouveaux clients (Ili> tableau 3,
délais donnés. page suivante) .

Deux stratég ies : soit positionner Les mêmes deux stratég ies. A p riori, une
(/) resserrée sur à un p rix élevé, en phase avec Dans le premier cas, distribution courte,
Q) les références cœur les p remiers acheteu rs p ressenti s. une communication cœur de cible, avec un élargissement
0 de gamme. Soit viser la cible de masse visant les innovateurs. Dans l'autre plus ou moins rapide
'-
w
>- avec un prix jugé optimal. ca s, un investissement élevé. selon la stratégie.

Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G Segmenter le marché Les ca mpagnes ciblent p lus Fort élarg issement
Ol et développer la premium, la croissance se traduit largement les publics de la présence
ï:: 8- gamme : enrichir avec par une contra ction des prix. de la g amme. en distribution. Il faut
~
0
Q
('.)
de nouvelles La tarification est revue à la gérer les ruptures.
u @ références. lumière des nouveaux concurrents.

r Mix-marketing et innovation 119


FICHE 30
LE CYCLE DE VIE
DU PRODUIT

Sur-segmenter, développer A priori , sous pression. Priorité à la fidélisation, Le réseau


des séries spéciales, tout Promotions, offres originales notamment en marketing direct, est maximisé.
ce qui permet de tenir permettent de soutenir relationnel ou transactionnel.
les volumes en l'absence les volumes.
d'innovation décisive.

En phase de déclin ANTICIPER LE PORTEFEUILLE DE DEMAIN


Trois approches sont possibles. La première Prenons un marché où le time to market (le
con siste à se désengager, à laisser mourir plus délai entre la conception et la commercialisa-
ou moins rapidement, le couperet étant la pro- tion) est en moyenne de deux ans. La mise à
fitabilité générée. La deuxième consiste à se re- plat des cycles de vie permet de dresser les
plier sur les acheteurs restants et fidèles . La positions à terme, en positionnant les lance-
troisième consiste à organiser la phase suivante, ments en préparation dans leur place anticipée.
notarrunent si un nouveau produit est en prépa- Il suffit de construire un tableau à 4 colonnes,
ration. naturellement intitulées lancement, croissance,
Dans tous les cas, la gamme est réduite à ses maturité et déclin. En prenant un terme de
principales références. La distribution est resser- l'ordre d e 2 an s , il s'agira d'anticiper dans
rée. La tarification évolue en fonction de l'ap- quelle colonne chacun des produits du porte-
proche adoptée, soit en stabilisation, soit en feuille se trouvera alors, sans omettre les n ou-
régression. veaux produits en préparation qui seront alors
Il faut noter que dans le cadre d 'une transition en lan cem ent. Si les 4 colonnes sont équili-
à un nouveau produit présentant davantage de brées, le marketeur sera rassuré sur son offre à
valeur, il n'est pas rare d'augmenter le tarif d'un terme.
produit en déclin, rendant le passage au nou- Nous pouvons intégr er des scénarios favo-
veau produit plus attractif. Dan s le cas du rem- rables, avec des lancements tous réussis et des
placement du produit en déclin par un produit concurrents atones - ou au contraire, défavo-
à forte évolution en valeur ajoutée, nous assis- rables.
tons parfois à une redistribution des cartes : le Cela est susceptible de nous conforter, ou, à
produit en déclin est rénové et repositionné en l'opposé d 'attirer l'attention de la direction gé-
(/)
Q) entrée de garrune. nérale sur des actions exceptionnelles à m ettre
0
'- Pour illustrer les quatre phases du cycle de vie en œuvre rapidement, par exemple en se don-
w
>-
Lf)
produit, on p eut prendre l'exemple d es n et- nant les moyens d 'accélérer le rythme de l'inno-
..... books, ces mini-PC portables et légers qui ont été vation, d 'accroître la notoriété ou la préférence
0
N
@
lancés en 2007; leur pic de croissan ce est atteint à la marque, ou de modifier les priorités de déve-
.µ dès 2008 et début 2009 ; le lancement de l'iPad loppement.
..c
Ol
ï:: en jan vier 2010 fait décliner le n etbook , produit
>-
a. aujourd'hui en voie de disparition.
0
u

120 Mix -marketing et innovation . .


FICHE 30
LE CYCLE DE VIE
DU PRODUIT

8 POUR RÉSUMER
La méthode du cycle de vie du produit positionne le portefeuille produit en quatre étapes, a priori
successives : le lancement, la croissance, la maturité puis le déclin . Elle permet de déterminer la stratégie la
plus appropriée à un instant t, et d'anticiper la manière dont le portefeuille s' organisera à terme .

..,. fiche 8 POUR ALLER PLUS LOIN


Les matrices d'analyse de portefeuille • http:// ressources.aunege.fr/ nuxeo/
..,. fiche 38 site/ esupversions/83e876d5-3c45-45cb-
La courbe d 'adoption de l'innovation a888-2af03045ca8e/ MarFonPda/ co/L4_ l _ l _courbe_
cyde_vie.html
• N. Van Laethem et S. Moron, La boîte à outils du chef
de produit, Dunod, 2014, 2• éd.

(/)
Q)

0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

r Mix-marketing et innovation 121


31 DES 4P AUX 1OP

Avec le développement du numérique, la multiplication des canaux de distribution, la sursaturation


des marchés et l'émergence d' un client expert et exigeant, les offres des entreprises doivent être
conçues comme des systèmes ouverts, évolutifs et interactifs. Ainsi , pour définir une offre, il faut
tenir compte d' une dizaine de composantes (les 1OP).

LES 4P DE Mc CARTHY les services (ex. : maintenance, formation, assis-


tance ... ). On distingue deux tendances actuelles:
Inventé en 1960 par Jérôme MacCarthy, profes-
seur de l'université du Michigan aux États-Unis, • les offres dites « solutions » apportant une
le concept des 4P ou mix-marketing correspond réponse globale aux attentes des clients.
aux éléments fondamentaux qui définissent le • La cocréation : l'intégration des clients dans
contour d'une offre. le processus de création des offres comme
réponse à leurs attentes de personnalisation
Produit et de participation.
Le produit correspond à la fois au produit
« physique » et aux services qui peuvent lui être Prix
associés ou vendus en tant que tels. Il couvre la D'un point de vue marketing, on regardera sur-
marque, la politique de gamme, le packaging et tout le prix de vente aux clients ou consomma-

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u LES 1OP DU MIX-MARKETING

122 Mix -marketing et innovation . .


FICHE 31
DES 4P AUX 1OP

teurs et la rentabilité associée. Le prix est défini • Le mode de relation conversationnel, affi-
en fonction du positionnement marketing (pre- chant clairement la volonté d'intégrer le client
mium, low-cost. .. ). Trois évolutions se des- dans une relation et des échanges durables.
sinent:
LES 7P DES SERVICES
• Le prix n 'est p lus figé. Dans l'univers de
l'hôtellerie ou des transports, c'est une va- Les 7P ou mix-marketing étendu ont été inven-
riable ajustée en fonction du taux d'occupa- tés par Booms & Bitner dans les années 1980
tion ou de remplissage (yield management). pour les offres de services. Il comprend trois
dimensions de plus que le modèle des 4P.
• On passe d'un système de vente à un système
de location. Ex. : Velib' ou Autolib' ; location People
de logiciels ... Il s'agit du personnel en contact avec les clients
• Paiement en fonction de la consommation c'est-à-dire qui intervient directement ou indi-
réelle (à la demande). rectement au cours du processus d'achat ou
d'utilisation du service (vendeuse, caissière,
Place conducteur de bus, personnel du SAV, standar-
La politique de distribution dépend à la fois de diste, équipes de maintenance). Il fait partie in-
la stratégie de l'entreprise, du positionnement, tégrante de l'offre de service et représente la
du type de produits/services proposé et des marque ou l'entreprise.
cibles visées.
En pratique, après identification de toutes les
On observe le développement de stratégies de personnes en contact, il est important de définir
distribution cross-canal pour répondre aux at- précisément leur rôle dans la prestation et de
tentes de fluidité, de confort et de flexibilité des travailler à leur formation et leur motivation.
clients.
Process
Promotion Ils représentent l'ensemble des procédures, mé-
Dans la définition d'une stratégie de communi- canismes et flux d'activité par lesquels le service
cation, on s'attache à définir : est consommé. Il se décompose en trois niveaux:
• les objectifs ; le flux d'activités, le back-office, le front-office.
• les cibles de communication ;
Preuves
(/) • les messages ou offres spécifiques ;
Q) Les services étant par nature immatériels, l'ap-
0
'-
• les su pports de communication on & offlin e : port de preuves (contrat de garantie, résultat
>-
w publicité, relations publiques (RP), promo- d'une enquête de satisfaction) est primordial
Lf)
..... tion, marketing direct, réseaux sociaux. pour créer de la confiance et déclencher l'achat.
0
N
@ Ql Deux tendances se dégagent : À l'heure de la prise de pouvoir des clients et
.µ Q
..c t.G • La communication multicanal et 3 60 ° se de leur défiance par rapport aux institutions et
.~ Cl)
'- o... basant sur l 'analyse de tous les points de aux entreprises, les avis ou notations d'amis ou
~
0
Q
('.) contact entre le client et la marque ou l'entre- d'utilisateurs ont un poids significatif dans
u @ prise. l'acte d'achat.

r Mix-marketing et innovation 123


FICHE 31
DES 4P AUX 1OP

LES 1OP DU MIX-MARKETING MODERNE Ils fonctionnent de plus en réseau ou en com-


munauté.
Afin de répondre aux enjeux actuels (saturation
des marchés, nécessité de se différencier et de Pour cela et pour optimiser les coûts et les syner-
gagner la confiance des clients sur-sollicités, gies, la dimension de partenariat a été intégrée
impératif d'optimisation des dépenses marke- dans la définition des offres. Voici quelques
ting), le modèle des 10P a été proposé par les exemples:
consultants Cegos. Il intègre trois paramètres • Le cobranding : association de plusieurs
supplémentaires. marques dans une offre (Biscuit Intense de Lu
et Côte d 'or).

0 CONSEIL
Pour définir un mix-marketing attractif avec le
• L'échange de liens sur Internet afin de créer
du trafic via d 'autres sites.
modèle des 1OP, il faut :
Permission marketing
1. Étudier les attentes et besoins des clients ou
Alors que les techniques de marketing ont été
du marché.
2. Analyser vos atouts et les compétences que
pendant longtemps très push et intrusives, il
vous pouvez acquérir. est de bon ton aujourd'hui d e demander au
3. Vous comparer à la co ncurrence et identifier client son autorisation avant de s'adresser à lui.
les attentes no n sati sfaites. De ce fait, le client est plus actif dans la dé-
4. Définir le mix-marketing en 4P, 7 P pui s 1OP. marche de relation et se sent moins « agressé ».
5. Va lider le mi x à l' a ide des noti ons de cohé- Ainsi , les bases de données clients sont au-
rence, attractivité, différenciatio n, durabilité. jourd'hui « double opt-in » : le client valide
d eux fois son inscription (via le formulaire
Partenariat
d 'inscription et en répondant à un e-mail
Les clients sont aujourd'hui à la recherche de spontanémen t généré).
solutions globales pour répondre à leurs attentes.

0
.
Cas pratique
Le Forfait Informati que la ncé en 20 12 par O range Business Services en partenaria t avec Microsoft est un
~ excellent exemple de mix-marketi ng en 1OP :
l- Produit : solution packagée et sur-mesure q ui intèg re l'ensemble d es é léments constitutifs d 'un poste de trava il
(/)
Q)
~ virtuel hors ordina teur (machine virtuelle a ccessib le à tout moment et en tout lieu, solution bureautiq ue et appli-
0
l cati on métier, messageri e sécurisée, espace d e stockage en data-center, ma intenan ce et hotline).
1....
>- ~ - Prix : tarif mensuel à partir d e 5 9 € HT et locatio n à la dema nde de la capacité d e stockage.
w
Lf)
l- Place : accessib le via Internet, les p oints d e ve nte O range et un réseau de revendeurs.
..... ~ - Promoti on : RP, vidéo sur le net, conférence et accompagnement des revend eurs, ...
0
N l- People : formation d es revendeurs, hotline utilisateurs.
@ ~ - Process : p lusieurs processus sont mis en œuvre pour assurer nota mment l'a ccessibilité et la hotli ne.

..c l- Preuves : test g ratuit 3 mo is, co ntrat avec forfait to ut incl us.
Ol ~ - Partenariat : Microsoft.
ï::
>-
a. l- Permi ssion marketing : Tran sparence de l'offre, offre d 'essai g ratuit.

u
0 l- Po urpre : offre d e service tout incl us, flexible et sur-mesure très innovante et adaptée aux PME.
: .......................................................................... ............................ .......................................... ......................................................................:

124 Mix -marketing et innovation . .


FICHE 31
DES 4P AUX 1OP

« Vache pourpre » (Purple Cow)


Ce terme fait référence au livre du même nom
de Seth Godin paru en 2004. Les offres étant
8 POUR RÉSUMER
• Le modèle des 1OP permet de concevoir
souvent pléthoriques, les consommateurs sont une offre comme un système ouvert, interactif,
de plus en plus vite blasés. Pour illustrer ce fait, attractif et compétitif. Il est composé des :
il prend l'exemple d'une famille qui part à la - 4P de Mc Cathy : produit, prix, place,
campagne : la première fois, tout le monde est promotion .

ébahi par une vache dans un pré ; puis très vite, - 3P du mix des services : people, process,
preuves.
comme il y en a beaucoup, cela devient ordi-
naire et plus personne n'y fait attention. Il sug- - 3P du mix moderne : partenariat, permis-
sion marketing, vache pourpre.
gère donc de créer une vache pourpre, un
• Les étapes pour créer un mix en 1OP sont :
produit vraiment original et différent pour
- Partir des attentes du marché.
émerger. La dimension pourpre représente donc
l'innovation. - Capitaliser sur ses atouts différents de la
concurrence.
- Établir le mix en 3 étapes (4P, 7P puis 1OP) .
- Valider : cohérence, attractivité, différencia-
tion, durabilité.

~fiche 29 POUR ALLER PLUS LOIN


L'offre globale • N . Van Laethem, « Comment le mix-marketing est
~fiche 32 passé de 4P à 1OP», marketing-strategie.fr, mars 2011
Le mix·marketing des services • S. Godin, Permission Marketing, la bible de
l'e-mailing, Maxima, 2008
~ fiche 33 • S. Godin, La vache pourpre : rendez votre marque,
Le client au cceur du marketing B Io B vos produits, votre entreprise remarquables, Maxima,
2004
~fiche 34
L'offre en B Io B

~ fiche 39
Le C Io B ou l'innovation participative
(/)
Q) ~ fiche 68
0 La stratég ie multicanal
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r Mix-marketing et innovation 125


32 LE MIX-MARKETING DES SERVICES

Mis au point dans les années 1980 par Booms & Bitner, deux professeurs chercheurs en marketing
américains, le modèle des 7P ou mix-marketing étendu a été développé pour les offres de services.
En effet, pour le secteur tertiaire mais également pour les offres mixant produit physique et service,
le modèle des 4P de Mc Carthy était insuffisant.

LES SPÉCIFICITÉS DU SERVICE tanément avec sa production (on parle de


servuction) car c'est au moment de son utili-
Contrairement aux offres de produit physique,
sation que le service prend vie. Le parcours
les services sont des offres immatérielles et d'un
client et les moments d 'interface entre l'offre
point de vue marketing, leur définition nécessite
des éléments complémentaires. Voici en quatre et le client sont à travailler en priorité.
points les éléments de différence et leur impact • Périssabilité : les services étant immatériels,
sur le mix-marketing : ils ne peuvent être stockés. Cela apporte une
• Intangibilité : les services sont des offres im- plus grande flexibilité dans la définition de
palpables, immatérielles. La confiance et les l'offre (personnalisation plus aisée notam-
preuves de sa qualité nécessaire pour déclen- ment) et dans la gestion de la demande.
cher l 'achat doivent être apportées par • Hétérogénéité : il est difficile de standardiser
d'autres leviers. une prestation de services car elle dépend des
• Inséparabilité : l'utilisation ou la consomma- individus (le personnel en contact et les
tion d'une offre de service est réalisée simul- clients utilisateurs) et de l'affluence (la qua-

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u LE MIX-MARKETING DES SERVICES

126 Mix -marketing et innovation . .


FICHE 32
LE MIX·MARKETING DES SERVICES

lité p eut être variable en fonction des pics de l'offre. Sa définition va d épendre principale-
demande). D'où la n écessité de standardiser ment de six variables :
la prestation et les process ainsi que de mesu- • le prix de revient. Il est souvent difficile
rer p ar des indicateurs la qualité de la presta- d 'évaluer le coût d'une prestation de services
tion. car elle varie souvent d'un client à un autre ;

LES 7P DU MIX DES SERVICES • la politique de marge de l'entreprise ;


• le positionnem ent choisi pour l'offre (pre-
Produit
mium, standard, low-cost);
Que ce soit une offre mixant produits et services
• la valeur perçu e de l'offre par le client. Il est
ou une offre de services uniquement, il est im-
dans ce cas intéressant de connaître la courbe
portant de noter les différents niveaux d e ser-
d'élasticité de la demande;
vices que l'on peut apporter pour construire une
offre attractive et différ en c iée. Pour cela, • les prix pratiqués par la concurrence sur des
Christoph er Lovelock a créé en 1999, la « fleur offres similaires ;
des services» que l'on peut résumer ainsi : • l'intensité de la demande (politique de yield
• Le cœur de l'offre , le service de base répon- management).
dant au besoin du client.
Place
• Les services supplémentaires facilitants : Quelle que soit la typologie d'utilisation ou de
- information : fourniture d'informations sur con sommation du service (chez le prestataire,
l'offre et ses conditions d'accès ; chez le c lient ou à distance), les points de
- prise de commande : suivi de la prise de contact ont une importance capitale car ils per-
commande avec confirmation ; mettent aux clients de matérialiser ou de visua-
- facturation : formalisation au travers d'un liser l'offre. C'est égalem ent l'occasion de créer
document ; une expérience de marque et de renforcer la
- p aiem ent : facilitation et sécurisation du confiance
mode de paiement.
Promotion (communication)
• Les services supplémentaires de soutien :
La politique de communication d'une offre de
- con seil : proposer un con seil expert & ap-
service doit tenir compte des éléments suivants :
proprié pour être efficace ;
(/)
Q) • Message publicitaire : il a un rôle important
- hospitalité : esprit service des employés en
0
'-
dans la réassurance et la confian ce du client
>- contact avec le client ;
w (apport de preuves).
Lf) - sécurité et fiabilité de l'offre;
..... • Approche cross-canal : tous les points de
0
N - exceptions : anticipation des attentes spéci-
@ Ql
contact avec les clients sont des occasions de
fiques des clients .
.µ Q communiquer. Il est donc important d'étudier
..c t.G
•~ Cl) le parcours des clients .
'- o... Prix
~
0
Q
('.) Pour une offre 100 % services, c'est une d es • Complémentarité des m édias et supports de
u @ seules données objectives et qua ntifiées de communication : la publicité pour attirer et

r Mix-marketing et innovation 127


FICHE 32
LE MIX-MARKETING DES SERVICES

séduire le consommateur, la promotion pour standardiste, le service réclamations ou mainte-


accélérer l'acte d'achat et les appuis à la force nance). Ces personnes sont très importantes car
de vente comme l'argumentaire ou la fiche ce sont elles qui délivrent tout ou partie de la
produit. prestation de services. De plus, elles sont les
ambassadeurs de l'entreprise vis-à-vis du client.
0 CONSEIL
Aujourd 'hui les clients sont de plus en plus exi-
Après identification de toutes ces personnes (en
faisant par exemple l'analyse détaillée du par-
geants : ils veulent tout et touj ours plus, tout de cours client), il est conseillé de les sensibiliser,
suite et a u meilleur prix ! Po ur répondre à leu rs les informer, les former et les motiver afin
a ttentes, voici quelques suggestio ns :
qu'elles délivrent une prestation de qualité et à
- Intégrez le client dans le processus de concep- l'image de l'entreprise.
tion de l'offre de services (écoute, co-création) .
- Personnalisez l'offre et/ou la relation avec le Process
cli ent. Les process représentent l'ensemble des procé-
- C o ncevez une o ffre simple, flexible, rassu- dures, mécanismes et flux d'activités par les-
rante et au juste prix .
quels le service est consommé :
- Prévoyez un enrichissement régulier d e l'offre
• Le flux d'activités : nombre et détail de
a insi que d es process rapides pour le cl ient.
chaque étape, implication du client.

People • Le back-office (la gestion et l'administratif).


Le « P » de people représente toutes les per- Dans le cas d'une commande sur Internet,
sonnes qui interviennent directement ou indi- c'est tout ce qui va permettre la gestion des
rectement au moment de l'utilisation d'un stocks, l'édition d'une facture, la livraison.
service (le service assistance, la hotline utilisa- • Le front-office: tout ce qui est en contact avec
teur, la caissière, le personnel d'un SAV, la le client (le personnel, les formulaires , le

0
···· · ··c:~~- - -p~~tiq ·~~- -- · · ·· · ··· ····· ·· ·· ·· · · ·· ·· ·· ·· · ··· ····· · ··· · · ·· ·· ·· · ·· ····· ···· · · ·· · ·· ·· ·· ···· ··· ·· · ·· ·· ·· ····· ·· ·· · · ·· ······ ·· · ·· · · ··· · ·· ·· ·· ·· ······· ··· ·· ·· · ··· · ··· =

Le cas de Miche lin est exempla ire car son o ffre à destinatio n des tra nsporteurs est pa ssée de la vente d e
pneus et de prestati ons d 'entretien o u de dépannage à une offre de services to ut co mpris sous forme d e
location . Voici la d écompositio n d e son mix-marketi ng :
(/)
Q)
- Produit : innovati on produit au travers des « quatre vies du pneu ». Lui est associé Fleet Services, un contrat
personnalisé qui englo be le diag nostic, la pose, l'entreti en et le remplace ment des pneumatiques. Miche lin
0
'- pro pose gratuitement une assistance en cas d' incident 24 h/2 4 et 7 j/ 7.
w
>-
- Prix : mensua lité calculée au p rorata du no mbre d e kilo mètres parcourus par la flotte d e véhicules chaque a nnée.
Lf)
..... - Place : réseau Michelin Euro A ssistance .
0
N - Promoti on : Michelin laisse parler ses cl ients satisfaits (Michelin arrive en tête du baro mètre de l'institut i&e/
@ Réputation en 20 l 0).

..c - People : une préoccupation généra le de l'entreprise centrée sur les bénéfices apportés a ux clients.
Ol - Deux p rocess parallèles : celui du contrat Fleet Services et celui de Michelin Euro Assistance.
ï::
>-
a. - Preuves : durée de vie du pneu multipliée par 2,5 (budget pneus réduit d e 36 %) ; réduction de la consomma tio n
0 d'essence d e 1,4 1/1 OO km.
u ..................... ............................ ........................................................ .......................................... ....................................................................

128 Mix -marketing et innovation _..


FICHE 32
LE MIX·MARKETING DES SERVICES

paiement). Dans le cas d'une commande sur conçue en tenant compte des éléments sui-
Internet, c'est l'interface web, la facture , le vants:
colis. • Cohérence avec le positionnement.

Preuves (physical evidence} • Cohérence de chaque élément entre eux.


Dans le contexte d'une offre de services, cet • Attractivité pour les clients. La notion de
élément est particulièrement important car étant valeur perçue est là très importante.
immatériel , il manque intrinsèquement de • Différenciation vis-à-vis de la concurrence.
preuves tangibles. • Durabilité.
Les preuves matérielles peuvent être de diffé-
rente nature : signature d'un engagement sous
forme de contrat, mesure de la satisfaction
client, exploitation des retours utilisateurs, re-
8 POUR RÉSUMER
Créé en 1980 par Booms & Bitner, le concept
commandation client. des 7P ou mix-marketing étendu a été développé
pour les offres de service. Il est composé des
LES RÈGLES D'OR DU MIX-MARKETING 4P classiques (produit/ service, prix, place,
promotion) auxquels s'ajoutent 3P spécifiques
Quel que que soit le nombre de P qui composent aux services : people, process et preuves.
une offre, celle-ci doit impérativement être

.., fiche 31 POUR ALLER PLUS LOIN


Des 4P aux 1OP • N. Van Loethem, C. Billon, O. Bertin, « Le Cos
.., fiche 59 Michelin», L'Atlas du Marketing 2011-2012, Eyrolles,
Le parcours d'achat 2011
• C. Lovelock, Marketing des services : stratégie, outils,
management, Publi-Union, 1999
• P. Eiglier, E. Langeard, Servuction : le marketing des
services, Ediscience, 2000
• A Copiez, Yield management, optimisation du revenu
dans les services, Lavoisier, 2003

(/)
Q)

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r Mix-marketing et innovation 129


33 LE CLIENT AU CŒUR DU MARKETING B TO B

D' un marketing de produit et de service, le B to Best passé depuis quelques années à un marke-
ting à la fois client et solutions. « Client», parce que la connaissance de ses attentes et leur inté-
gration sont au cœur de toute stratég ie B to B gagnante. « Solutions » parce que le client est à la
recherche de véritables partenaires capables de l' accompagner et de répondre par des solutions
globales et personnalisées à ses enjeux de compétitivité.

LES SPÉCIFICITÉS • connaissance client et intégration dans les


DU MARKETING B TO B processus marketing de A à Z ;
Le marketing B to B (business to business) • parcours d'achat ;
couvre l'ensemble des actions marketing des • offre orientée solution ;
entreprises ayant pour clients d 'autres entre- • leviers spécifiques de la communication.
prises (secteurs industriels, high-tech ou encore
des services). Pour ces marchés, les fondamen- LE CLIENT AU CŒUR DU DISPOSITIF
taux du marketing ne changent pas : les objectifs De part les spécificités du B to B et les enjeux
restent la profitabilité/rentabilité de l'entreprise essentiels de la satisfaction client, les marke-
et la satisfaction des clients, et les étapes de la teurs doivent avoir une connaissance parfaite
démarche marketing sont identiques (diagnos- d es attentes clients et plus globalement des
tic, stratégie, mise en œuvre et contrôle)
processus de fonctionnement des entreprises
Cependant, compte tenu de la complexité de clientes. Quatre points principaux sont à
l'environnement, des clients et des offres de ce prendre en considération.
secteur, on notera les spécificités suivantes :
• processus de décision complexe impliquant La segmentation du mar ché
et des clients
plusieurs acteurs dans l'entreprise;
Les critères de segmentation des marchés B to B
• achat souvent rationnel, montant élevé ;
sont très différents du B to C, on notera par
• faible fréquence d'achat;
exemple:
• budget marketing limité, dépenses souvent
• le type de secteur d 'activité (automobile, aéro-
orientées sur la personnalisation de l'offre et
nautique, alimentaire .. .) ;
la relation client one to one ;
• la taille de l'entreprise (en CA ou nombre de
(/)
Q)
• nombreuses interactions client/fournisseur
salariés);
0
1....
avant, pendant et après l'achat ;
>- • la nature économique du secteur (privé/pu-
w • attentes d 'une vraie relation de partenariat
Lf) blic) ;
..... gagnant-gagnant clients/fournisseurs avec la
0
N
proposition d'une offre personnalisée et globale. • le processus de décision d'achat;
@
.µ De ce fait, les enjeux de la réussite d'un marke- • le CA généré par le client (petits, moyens et
..c
Ol
ï:: ting B to B sont basés sur la parfaite maîtrise des gros acheteurs);
>-
a.
0
éléments suivants : • le cycle de vie clients.
u

130 Mix -marketing et innovation . .


FICHE 33
LE CLIENT AU CŒUR
DU MARKETING B TO B

L'identification du groupe Il est donc fondamental de bien connaitre ses


décisionnaire de l'achat clients ainsi que les contraintes qu'ils vivent au
Les montants investis étant souvent importants quotidien car la richesse de la solution proposée
(jusqu'à plusieurs millions ou milliards d'euros dépendra des réponses apportées à leurs problé-
parfois) et l'achat impliquant (outils industriels, matiques et attentes.
produits destinés à tout ou partie des collabora-
teurs de l'entreprise), le processus d 'achat in-
tègre souvent plusieurs acteurs dans l'entreprise:
0 CONSEIL
En B Io B, les points de contact avec le cl ient sont
nombreux. li est donc judicieux de mettre en
• l'acheteur, qui va coordonner en interne le
place un système d'écoute impliq uant to us les
processus de décision ; collabora teurs en co ntact avec les cl ien ts : la
• le ou les utilisateurs ; force de vente, les équipes maintenance, la hot-
li ne, le SAV, l'ad ministra tion des ventes, le ser-
• le ou les prescripteurs internes ou externes.
vice cl ient, le service qualité o u réclam ations . . .
Par exemple, pour un organisme de formation Les o utils à me ttre en p lace doiven t rester
professionnelle, les différentes cibles internes à simples, flexibles et peu chronophages : sensi-
l'entreprise sont : le stagiaire, le chef de service bili sati on des col labora teurs, d éfinitio n des
cha mps d'écoute o u de q uestionnement, intra net
et le responsable formation (ou RH).
ou e-mai ling pour comm uniquer, i ncen tive si
nécessaire pour motiver.
La connaissance des attentes,
des besoins et des motivations
d'achat L'intégration du client dans
le processus de définition de l'offre
Globalement les motivations d 'achat et critères
Alors que le marketing B to C entre depuis
de décision en B to B sont beaucoup plus ration-
quelques années seulement dans un processus
nels qu'en B to C où les facteurs émotionnels
de personnalisation des offres et de la relation
interviennent de manière plus significative. On
client, le secteur B to B a créé, depuis toujours,
trouvera ainsi :
des relations directes, privilégiées et spécifiques
• le prix (critère important quel que soit le avec ses clients. Souvent d 'ailleurs, le dévelop-
secteur grand public ou professionnel) ; pement d 'une offre se fait sur la base d'un cahier
• l'efficacité (performance, rentabilité, fonc- des charges spécifique élaboré par le client et
(/) tionnalité, innovation) ; répondant à ses attentes.
Q)

0
'- • le confort (la notion de service est fondamen- Au-delà de cette approche, se développent de
>-
w plus en plus d e véritables collaborations en
tale) ;
Lf)
..... amont du développement d 'une offre. On citera
0 • la sécurité (normes, contrat) ;
N par exemple les cellules innovation où des
@ Ql • l'éthique, qui intervient de plus en plus;
.µ Q clients importants sont intégrés, les blogs privés,
..c t.G
.~ Cl) • l'émotion et la reconnaissance sont en second et toutes les initiatives nouvelles d 'innovation
'- o...
~
0
Q
('.)
plan. participative ou de co-création.
u @

r Mix-marketing et innovation 131


FICHE 3 3
LE CLIENT AU CŒUR
DU MARKETING B TO B

LE PARCOURS o'ACHAT EN B TO B • Pendant l 'achat : recherche de partenaires,


appel d 'offres et négociations. Le premier
La décision d'achat dans une entreprise B to B
enjeu est de faire partie des partenaires inter-
est le fruit d'une démarche longue, rationnelle
rogés (présence à l'esprit, image, relation déjà
et qui implique plusieurs acteurs de l'entreprise.
existante). Une fois ceux-ci sélectionnés, il
Pour les fournisseurs, il est important d e bien
connaître ses étapes afin d'être présent de ma- faut être capable d'écouter, de comprendre et
nière appropriée à tous les moments importants de répondre de manière appropriée, person-
avant, pendant ou après l'achat : nalisée et économiquement intéressante pour
le client. Le fournisseur se placera souvent en
• Avant l'achat : identification et qualification
partenaire« problem solver». Vient ensuite la
du besoin. Le fournisseur peut aider à l'iden-
tification du besoin en proposant des solu- négociation commerciale.
tions nouvelles qui apportent un bénéfice • Après l 'achat : livraison et/ou installation,
pour le client : économie, gain d e temps, conseil, formation, maintenance et mesure
rendement, respect de l 'écologie, création de d'efficacité. Tout le travail est ici sur la livrai-
valeur pour le client final. son et l'accompagnement à la mise en œuvre

(/)
Q)

0
1....

w
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0
N
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0
u LE PARCOURS D'ACHAT EN B TO B

132 Mix-marketing et i nnovation . .


FICHE 33
LE CLIENT AU CŒUR
DU MARKETING B TO B

de la solution proposée aussi bien produit


que services associés. C'est cette capacité à
délivrer la solution vendue et à accompagner
8 POUR RÉSUMER
En raison des spécificités du secteur
le client dans l'installation et l'usage qui géné- B to B (processus de décision complexe, achat
rera (ou pas) de la satisfaction client, elle- rationnel, budget marketing limité), les enjeux
même source de fidélité et le cas échéant de de la réussite du marketing industriel repose
buzz positif (ou négatif). sur les éléments suivants :
1. La connaissance client au cœur du disposi-
tif. Il est particulièrement important d'identifier
les processus de décision d'achat (qui décide,
qui influence, qui utilise) ainsi que les attentes
et besoins spécifiques. On recommande
également d' intégrer le client dans le processus
de création des offres.
2. Le parcours d' achat est également un point
clé à maîtriser afin de s'assurer de la qualité de
la prestation mais également d'être à l'écoute
du client.

IJI>- fiche 34 POUR ALLER PLUS LOIN


L'offre en B Io B P. Malaval, C. Bénaroya, Marketing business to business,
IJI>- fiche 67 Pearson, 2013
Scénarisalion de la relation client

IJI>- fiche 76
L'argumentaire de vente

(/)
Q)

0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

r Mix-marketing et innovation 133


34 L'OFFRE EN B TO B

Les composantes d' une offre B to B sont identiques à celles d' une offre B to C. On se limitera ici
à l'analyse des 4P de Mc Carthy : produit, prix, place (distribution), promotion.

Le mix-produit chine, par exemple, une panoplie d 'offres de


On assiste d epuis quelques années à une véri- service comme la livraison, l'installation, la
table révolution dans la construction des offres formation des équipes, une garantie. Cela
en B to B. En effet , on est passé, ou on est en permet entre autres de réduire le délai d 'ins-
train de passer, d'offres composées de produits tallation et d 'accélérer l'utilisation optimale
et de services dissociés (maintenance, dépan- de la solution vendue.
nage, formation) à une offre plus globale de solu- • Optimisation de la performance. La perfor-
tions personnalisées intégran t produit et services mance, le rendement sont des attentes clés
et répondant à une problématique spécifique. des clients. Au-delà de la performance de la
La démarche de construction de valeur s'appuie solution proposée, on pourra intégrer d es
sur une connaissance parfaite de la cible visée services du type : maintenance, hotline, taux
(attentes, besoins, problèmes rencontrés au minimal de panne ou de temps d 'arrêt garan-
quotidien) et s'attache à apporter des réponses tis.
concrètes aux préoccupations des clients. Parmi • Optimisation financière pour le client. Cela
les ch amps d'investigation p ossibles, voi ci peut se matérialiser par une aid e au finance-
quelques exemples de services intéressants pour ment ou une réduction des coû ts de produc-
les clients : tion , une durée de vie plus longue ou un recy-
• Optimisation de la mise en œuvre de la solu- clage, une facturation à l'usage.
tion. On pourra associer à l'achat d 'une ma- • Innovation et développement des usages.

0 L'~:::~f.~,~ai~e~ '~":: :~;~"1·~:"~~~ ~:~1~,~ oa~~~,'"~l,~fa:~~.,~oe e~ :,~9e) ,:~~~,, ~~le


révolution. Les acteurs de ce secteur sont passés de la vente de produits (o rdin ateur, logiciel, in fra structure) et
de services (maintenance, infogérance) dissociés, à des solutions g lobales à la fois tout inclus, personna lisées,
sur-mesure et sous forme de locatio n. C'est l'arrivée des solutio ns SAAS (so ftware-as-a-service).
La société américain e Salesforce a lancé il y a 15 an s salesforce.com avec la volo nté de révo lutionner le C RM
(/)
Q)
dans le clo ud. Elle en est aujourd' hui le leader mondial. Salesforce.com est une plateforme de CRM en mod e
SAAS qui permet aux entrep rises de gérer la totalité d e leurs ventes (management comme rcial, vente), leurs
0
1....
>- relati ons clients, a insi que les actions de ma rketi ng d irect en exploitant to us les ca naux et d evices possibles
w (réseaux socia ux et mo bile inclus).
Lf)
..... Déta ils de l'offre :
0
N - Contenu : la définition du co ntenu de l'offre est spécifique à chaque client (un bloc de base et des optio ns a joutées).
@ - Tarif : location d e la plateforme avec un principe de mensualisatio n par poste utilisateur et de facturation à

..c l'usage défini sur la base des services ou optio ns choisis.
Ol - Promoti on : o ffre d 'essai g ratuit (tendance du test avant acha t vs satisfait ou rembo ursé) .
ï::
>-
a. Cette solution permet à tout type d 'entrepri se, quelle q ue soit sa ta ille, d 'accéder à des technolog ies et des
0 services d e pointe.
u .......................................................................................................................................................................................................................

134 Mix -marketing et innovation _..


FICHE 34
L'OFFRE EN B TO B

• Optimisation d e la vente au client final. Outre Le mix-distribution


les classiques outils d'aide à la vente, on p eut Tout comme en B to C, le choix du ou des réseaux
également considérer tous les leviers de dif- de distribution est un vrai enjeu stratégique à
férenciation de l 'offre qui sont des arguments définir en fonction de son positionnement, de
de vente important (exclusiv ité, services ses cibles et des objectifs de volume fixés par le
spécifiques). business plan.
Alors qu'on arrive vite à une saturation dans la La distribution peut-être directe (souvent privi-
capacité d 'innovation produit - qui plus est, très légiée) ou indirecte (via un réseau de distribu-
vite copiable par la concurrence -, l'intégration tion ou des grossistes). On assiste également au
de services p ersonnalisés apporte une source de développement des can au x digitaux web et
différen ciation importante ainsi qu'une satisfac- mobile.
tion plus importante et durable du client.
Le mix-promotion/communication
Le mix-prix Traditionnellem ent, le secteur B to B favorise la
Le calcul du prix de vente (ou du prix de revient) relation directe et personnalisée avec les clients
est très complexe en B to B. En effet, dans le cas et prospects ; la force commerciale en est l'un
d'une solution globale, il doit intégrer les coûts des leviers principaux. En termes de communi-
de toutes les composantes au ssi bien produits cation, deux axes sont privilégiés :
que services associés. De plus, il ne faut pas
• Se faire connaître et reconnaître comme un
oublier, le cas éch éant, l'impact des gains que
acteur clé et/ou un expert. Les leviers privilé-
peut apporter la solution (productivité, durée de
giés sont les RP, des insertions dans la presse
vie). Pour l'acheteur B to B, le prix d 'achat a un
professionnelle, la présence sur les salons
impact direct sur la rentabilité de tout ou partie
professionnels (exposant et/ou conférencier),
de son entreprise.
l es actions événementielles (conférence,
Associée à l'ém ergence d 'offre «solution », on petits-déjeuners thématiques) et le site Inter-
assiste à une évolution des pratiques tarifaires : n et.
passage de l'achat à la location avec facturation
Avec le d éveloppement d 'Internet, de nou-
mensu elle ; d 'un prix fixe à une facturation «à
veaux outils sont app aru s comme les blogs, la
l'u sage» .
réalisation de « livres blan cs», les webinars.
Globalement, ces nouvelles pratiques ont un Ces leviers sont très intéressants pour s'affi-
(/)
Q) impact positif sur la fidélisation des clients et cher comme expert sur un secteur ou une
0
'- cela pour trois raisons principales : en intégrant problématique spécifique
>-
w le client au cœur du processus, on répond mieux
Lf)
..... • Recruter ou fidéliser les clients. Les leviers
0 à ses attentes; la multiplication des moments et
N privilégiés sont le marketing direct, phorùng
@ Ql points de contact client/fournisseur permet
et e-mailing en particulier.
.µ Q d 'être à l'écoute et de développer la relation ;
..c t.G De plus e n plus, les en treprises B to B
.~ Cl) enfin le système de location engage le client sur
'- o...
~ Q s'orientent vers une s tratégie d e contenu
une durée plus longue.
0 ('.)
(texte ou vidéo) sur Internet. Outre son intérêt
u @

r Mix-marketing et innovation 135


FICHE 34
L'OFFRE EN B TO B

pour positionner l'entreprise comme experte,


cette démarche permet d'optimiser le référen-
cement sur Google et donc l'accessibilité de
l'entreprise dans les requêtes des clients ou
8 • En
POUR RÉSUMER
B to B, travailler son offre comme une
« solution » permet de répondre de manière
prospects. globale et appropriée aux problématiques des
clients, mais également de se différencier de
Dans une logique de développement de la
la concurrence.
relation et la fidélisation, le client est souvent
•Le mix -communication historiquement
intégré dans les processus de création des
orienté sur le marketing direct devient de plus
offres, on parle de co-création. Se développe en plus web, avec deux objectifs principaux :
aussi la présence sur les réseaux sociaux. se faire connaître et reconnaître comme un
expert du secteur et développer la fidélité et
la relation avec le client.

Ill> fiche 31 POUR ALLER PLUS LOIN


Des 4P aux 1OP S. de Roys de Ledignan, Vers un marketing des
Ill> fiche 65 solutions : produit-service et création de valeur, ESSEC/
Le marketing de conquête Capgernini consulting, 2010

Ill> fiche 66
Le marketing de fidélisation

(/)
Q)

0
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Lf)
.....
0
N
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Ol
ï::
>-
a.
0
u

136 Mix -marketing et innovation . .


OPTIMISER SES PRIX
35
De tous les leviers du marketing mix, le prix est probablement celui sur lequel les marketeurs
s' attardent le moins, à tort : d' une part, le bon niveau de prix contribue activement à ce qu'un
produit trouve sa place sur son marché ; d'autre part, ce levier est déterminant dans le compte
d'exploitation, donc dans la capacité à dégager les marges qui vont favoriser le cercle vertueux
du succès.

DÉTERMINER LA BONNE MÉTHODOLOGIE Quatre méthodes orientent la réflexion tarifaire :


la m éthode par les coûts, le cost plus, la valeur,
La mise au point tarifaire se trouve au confluent
la concurrence.
de trois métiers : le marketing, le contrôle de
gestion et les ventes. Le premier est souvent LA MÉTHODE PAR LES COÛTS
positionné tout en amont de la réflexion, car le
Concrètement, il s'agit de prendre comme point
bon prix est une résultant directe de la stratégie
de départ le coût du produit ou du service, et de
adoptée, énoncée en termes de positionnement
le pondérer de la marge à laquelle l'on veut arri-
et déclinée sur les composantes du mix (carac-
ver. Le coût englobe à la fois les composantes
téristiques produits et services, prix, communi-
fixes et variables.
cation, distribution).
Si le coût est de 100 et que la marge visée est de
Le contrôleur de gestion, surtout lorsqu'il inter-
45 %, il suffit de diviser 100 par 0,55. On arrive
vient en binôme, procure une valeur ajoutée
incontestable dans la validation et le réalisme ainsi à un prix de vente de 182 (CA: 182 ; Coût:
financier, voire dans l'apport de solutions alter- 100, soit 55 % ; Marge : 82 , soit 45 %).

natives. Enfin, le commercial intervient le plus Au grand désespoir d es stratèges, cette méthode
souvent une fois le tarif de base finalisé , notam- est très utilisée. Elle présente un défaut rédhibi-
m ent pour déterminer les conditions générales toire : celui d 'ignorer la réalité concurrentielle,
de vente avec les différentiels à appliquer selon le prix que le client est prêt à payer. En outre,
les catégories de clients, les circuits de distribu- l'industriel qui b énéficie de coûts de production
tion, voire les processus d 'achat. concurrentiels se prive peut être de la capacité

(/)
Q)
0
.
Cas pratique
Le marketeur doit prioriser les ressources sur un , deux o u trois leviers d u mix-marketi ng, il ne peut jo uer sur
0
1 to us simultanément. Dans un monde idéal, il souhaitera it p roposer le p roduit le p lus évolué (donc a p riori à
'-
>- un coût p lus élevé) assorti du p rix le plus attractif, d ' investi ssements d e communicati on substa ntiels, et dans le
w
plus grand no mbre de circuits de distri butio n. M a is la réa lité rattrape les vœux pieux : ces partis pri s survive nt
Lf)
..... rare ment à la réalité financière. Des cho ix s' imposent. Prenons deux exemples très différents :
0
N 1 - Ea syjet, clai rement positio nné en low-cost, privi lég ie deux leviers, la communicati on et bien entendu, le pri x
@ Ql 1 a ttractif .

..c t.G
Q
!- Da ns le cas de Zara, la marque se d istin g ue par la créativité de ses co llectio ns et le consta nt renouvellement
.~ Cl) 1 d e son assortiment, par un rapport q ualité/prix en ligne avec son positionnement, par un soin tout parti culier
'- o...
~
0
Q
('.)
apporté à l'emplacement et à l'aménagement de ses boutiq ues. La communicati o n est inexistante, e n tout cas
en France .
u @ ........................... ............. .......................................... ...................................................................... ..................................................................

r Mix-marketing et innovation 137


FICHE 35
OPTIMISER SES PRIX

€ CA

Coûts
fixes + variables

Point mort Volumes

à dégager des marges plus avantageuses. Dans le ou de 6 sur les alcools. Ce coefficient sera plus
cas inverse, le produit risque d'être mis sur le ou moins élevé selon l 'adresse ou le positionne-
marché à un prix trop élevé. ment de son établissement.
Cette méthode pourrait néanmoins être intéres- Cette méthode est largement utilisée en distribu-
sante si l'angle de vision était de déterminer le tion, où cependant, elle est rarement appliquée
niveau auquel se situe le prix plancher, c'est-à- en méthode unique. L'offre est alors répartie en
dire celui en dessous duquel il serait déraison- plusieurs catégories, chacune d 'entre elles étant
nable de mettre le produit sur le marché. Si des tarifée selon l'approche la plus adaptée.
économies d 'échelle sont anticipées avec la Cast plus constitue une méthode simple à utili-
montée en puissance des volumes, ce prix ser, facile à appliquer là où un grand nombre d e
plancher va varier dans le temps. prix doivent être déterminés, et facile à justifier.
Une question se pose : quel est le point mort, Cela se justifie par le fait que les règles, large-
ou seuil de rentabilité (le point à partir duquel ment répandues dans le secteur d'activité
les ventes couvrent à la fois les frais fixes et concerné, favorisent la stabilité d es prix. Elle
les frais variables, donc à partir duquel l'en- peut cependant être considérée comme sim-
treprise commence à dégager de la marge) pliste, car elle ignore le prix que le client est
(Il>- sch ém a ci-dessus) ? effectivement prêt à payer.
(/)
Q)

0 LA MÉTHODE COST PLUS LA MÉTHODE PAR LA CONCURRENCE


'-
w
>- Elle consiste à étalonner le tarif sur les offres
Lf)
Elle est la plupart des cas utilisée dans un mo-
..... concurrentes, et à apporter des ajustements liés
0 dèle de revente, c'est-à-dire que l'entreprise
N à plusieurs types de critères :
@ achète un produit fini et le distribue, avec ou

sans service ajouté. Concrètement, cela consiste • le positionnement;
..c
Ol
ï:: à appliquer un coefficient multiplicateur au prix • la stratégie concurrentielle adoptée ;
>-
a.
0
d'achat. À titre d'exemple un restaurateur déci- • l'équilibre de gamme ;
u dera d'appliquer un coefficient de 4 sur la bière • le cycle de vie du produit ;

138 Mix-marketing et i nnovation . .


FICHE 35
OPTIMISER SES PRIX

0
.
Cas pratique
Prenons l'exemple d'une chaîne de restauration qui livre à domicile. Elle a défini sa tari fication pour sa
gamme standard avec la méth ode par la concurrence.
Dans le cadre d ' une série spécia le signée par un restaurateur étoi lé, elle se désolidarise de la logique concur-
rentielle el applique la méthode par la va leur. Finalement, la question posée est «Combien le client est-il prêt à
payer en plus pour la caution d e ce grand chef? »
..........................................................................................................................................................................................................................

• la transparence des prix du secteur ; santes, les caractéristiques qui ont le plus fort
• la cohérence multi-pays/zone euro. impact sur la valeur perçue. Elle peut l'amener
à ne pas rechercher la performance produit la
Cette méthode accorde une place importante
plus élevée dans l'absolu, et à se focaliser sur
aux positions concurrentielles, le leader étant,
celle qui est perçue de la manière la plus avan-
à offre comparable, théoriquement à l'initiative,
tageuse par le client.
le challenger se positionnant en léger retrait, et
les suiveurs offrant un avantage prix plus signi- Là encore, la logique peut amener à des diffé-
ficatif ou pouvant justifier une réelle différen- ren ces d 'un li eu à l 'autre. Toujours dans
tiation. l'exemple des stations-service, les prix pratiqués
sont plus élevés sur une autoroute qu'en ville,
Il faut noter que la valeur peut être liée à un lieu
partant du postulat que le client accepte impli-
donné. Les stations-service affichent des prix
citement de payer plus cher dans ce contexte.
différents d'un quartier à l'autre pour le même
carburant, parce qu'ils se positionnent par rap-
port aux autres stations dans la proche géogra-
phie.
8 POUR RÉSUMER
Le marketeur d ispose de quatre méthodes
LA MÉTHODE PAR LA VALEUR pour défini r le prix ta rifaire optimal pour
son offre, suffisamment élevé pour atteindre
Elle part du postulat que le niveau optimal se le niveau de ma rge attend u, suffisamment
situe au prix le plus élevé que le client est prêt compétitif pour générer les volumes qui mènent
à payer. Cette méthode est parfois la seule qui au succès. Si les méthodes par la valeur et par
ait du sens, notamment dan s le cadre de pro- la concurrence restent les plus recommandées,
les méthodes par les coûts et cost plus peuvent
duits innovants où il n 'existe pas de cadre
être mixées en fonction de la structure et de
concurrentiel direct sur lequel s'étalonner. Elle
(/)
Q) l'environnement spéci fiq ues de chaque ligne
0
va accompagner le marketeur dans la définition de produits.
'-
>- même du produit, en identifiant les campo-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql ... fich e 20 POUR ALLER PLUS LOIN
.µ Q Le plan marketing H. Simon, F. Jacquet, F. Brault, La stratégie prix, Dunod,
..c t.G
-~ Cl) .,. fich e 34 2011 , 3• éd.
'- o...
~
0
Q
('.)
L'offre en B Io B

u @

r M ix-marketing et innovation 139


36 LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION

Posséder des points de vente ou des agences commerciales ne suffit plus. Les marketeurs prennent
désormais en compte les préférences de comportement d'achat de leurs cl ients et proposent ainsi
des canaux alternatifs. Il s' agit de choisir le bon circuit et de penser multicanal.

CHOISIR UN CIRCUIT DE DISTRIBUTION de son distributeur, ni sa gestion opérationnelle,


il est important de signer un contrat exhaustif
Opter pour un nouveau canal de distribution est
de distribution.
un choix du marketing mix, il implique l 'entre-
prise sur le moyen et le long terme. Avant de
décider, il convient de se poser les questions
suivantes:
0 CONSEIL
Dans un contra t de di stribution, spécifiez la
zone géog ra phique co uve rte (F rance ou
• Le distributeur a-t-il des compétences parti-
Europe, par exemple), les canaux cho isis (ma-
culières sur la gamme de produits/ services ? gasins et/ou e-commerce et/ou drive), les d éla is
Vend-il d es produits/services complém en- d e pa iement, les modalités du SAY ou des re-
taires? tours, les budgets marketing alloués (en général,
un pourcentage du CA assorti de contreparti es
• Quel est le ticket d 'entrée pour travailler avec
d étaillées) et la durée du contrat.
ce parten aire ?
• Est-il suffisamment connu et reconnu par la OPTER POUR UNE DISTRIBUTION
clientèle visée? A-t-il une image dynamique MULTICANAL
et valorisante pour les clients ?
Le sch éma de la page suivante récapitule tous
• Possède-t-il des outils marketing (promotion- les canaux de distribution accessibles pour une
nels, de communication) sur lesquels l'entre- entreprise.
prise peut s'appuyer pour mettre en avant ses
Au-delà du chiffre d 'affaires généré et de la
marques?
différenciation par rapport à la concurren ce, une
• Quel est son degré de couverture (nombre de distribution multicanal présente de nombreux
points de vente, de relais de livraison , de avantages.
clients correspondant à la cible visée)?
La spécificité de ch aque circuit
• A-t-il une infrastructure logistique fi able
Il est possible d 'exploiter chaque circuit de
(transport, stockage, d élais de livraison) ?
(/)
Q)
distribution de manière différente : la gamme
• Quelle qualité de services peut-il fournir à la
0 complète des produits sur catalogue, la facilité
1....
>- clientèle (qualification des vendeurs, m odali-
w d 'accès aux informations n 'importe où et à toute
Lf) tés de livraison, maintenance, SAV, condi-
..... h eu re sur Internet, le contact direct avec le
0 tions finan cières fournies au client) ?
N produit et les explications du vendeur dans le
@ • Est-il fiable financièrement? point de vente ... Ces spécificités p erm ettent

..c L'entreprise vendeu se n e maîtrisant pas complè- d 'éviter la concurrence entre les différents ca-
Ol
ï::
>-
a. tement les politiques marketing et commerciale naux.
0
u

140 M ix-marketing et i nnovation . .


FICHE 36
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION

Entreprise

Vente directe :
Site Internet,
Distributeurs : magasins,
Partenaires retailers, catalogues, force
etailers de vente, téléphone,
mobile (site web
ou appli smartphone) ...

Clients

CANAUX DE DISTRIBUTION

La connaissance clients venir une marque top of mind dans l'esprit du


La mise à disposition de plusieurs canaux per- client.
met de recruter de nouveaux clients et de jouer
L'indépendance
la surpression auprès des clients fidèles. La fina-
Une distribution multicanal assure aussi l'indé-
lité étant de créer une base de données clients
pendance de l'entreprise par rapport à un distri-
exh austive avec des donn ées déclaratives,
buteur historique, elle permet de répartir et de
comportementales et attitudinales et de propo-
sécuriser le CA.
ser ainsi des offres adaptées et personnalisées à
leurs attentes. Cependant, se lancer dans plusieurs circuits de
distribution peut s'avérer complexe en termes
La notoriété de l a marque de ressources. Aussi, il est nécessaire de réflé-
Avoir recours à plusieurs circuits clarifie le posi- chir en amont sur le suivi et le contrôle des ca-
tionnement de l'entreprise et lui permet de de- naux choisis.

(/)
Q)
o ··· ·· ··c~~···p~~tiq ·~·~···· ·· ···· · · ····· ·· · ····· · ······ · · · ···· · ····· ··· ···· ·· ······ ·· ····· · ····· · ·· ····· · · ····· · · ··········· ·· ····· · ····· ··· ······ · ······ ·· ····· · ··· · ·· · · ····· · :

0
'-
>-
w . Avec plus de 80 restaurants implantés en ville ou dans des centres commerciaux, SushiShop est la prem ière
Lf)
..... · chaî ne de restaurati on rapide japonaise en France. Po ur consolider sa présence nati ona le et garder son statut
0
N de leader, l'enseigne continue d'ouvrir des poi nts de vente, et vise un CA de 200 millions d' euros d'ici fin 20 15.
@ Ql ~ Afin de capter ses clients potentiels et fidèles, la marque a développé un site de vente en ligne, une appli sur
.µ Q . iPhone et Android , et un site web mobile . Sur tous ces supports, le consommateur a le choix entre la livraison
..c t.G
Ol ou la vente à emporter. Des relais sont a ussi présents sur les réseaux sociaux : Facebook, Tw itter et YouTube.
ï:: 8-
~ Q Enfin, SushiShop communique sur ses restaurants de manière locale : d istri bution de publici tés et d e flyers d ans
0 ('.) les boîtes aux lettres afi n de recruter de potenti els acheteurs.
u @ . .................................................................................................................................................................................................... ................
.....

r Mix-marketing et innovation 141


FICHE 36
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION

8 POUR RÉSUMER
Choisir un circuit de distribution nécessite de connaître précisément le circuit visé en termes d'organi-
sation, de compétences, de typologie de clientèle, d'outils de communication, et de services proposés aux
acheteurs finaux. Les marketeurs investissent aujourd' hui plusieurs canaux simultanément afin de répondre
aux attentes des clients, et de mieux les connaître en alimentant la base de données. Cela leur permet
également de construire leur notoriété plus rapidement et de diminuer leur dépendance par rapport à
certains distributeurs .

..., fiche 31 POUR ALLER PLUS LOIN


Des 4P aux 1OP
• www.fevad.com
..., fiche 45 • www.lsa-conso.fr
Le mobile marketing • www.pointsdevente.fr

..., fiche 59
Le parcours d'achat

(/)
Q)

0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@

..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

142 Mix -marketing et innovation _..


LA GESTION DE L' INNOVATION
37
L'innovation est un levier de croissance stratégique pour les entreprises, qui s' inspirent des attentes
de leurs clients pour proposer de nouveaux produits ou services. En créant de la valeur pour le
client, l' innovation assure la pérennité des entreprises.

CHOISIR SON TYPE D'INNOVATION L'innovation incrémentale


Une offre innovante peut être radicale, on parle Cette offre s'inscrit dans la continuité de l'exis-
d'innovation d e rupture, ou représenter une tant sur le plan technologique ou comportemen-
am élioration par rapport à l'existant, c'est une tal. L'innovation incrémentale c oncerne la
innovation incrémentale. majorité des nouveaux produits commercialisés.
Les améliorations des produits proposent :
L'innovation de rupture • De nouvelles variantes: nouveaux matériaux,
Cette offre propose un changement majeur, elle ingrédients, coloris, modification du packa-
est souvent issue d'une vision stratégique de ging, extension de gammes ...
l'entreprise à moyen ou long terme. Rares, les
• De nouvelles fonctions sur un produit exis-
innovations de rupture sont issues d'une nou-
tant, comme les nouvelles versions d e smart-
velle technologie et modifient les u sages ou
phones.
comportem ents des clients. Elles créent à elles
• Un nouvel usage ou nouveau service sur le
seules leur propre marché, comme Apple avec
produit actuel, par exemple la 4G d'un opé-
l'iPad, ou le nouveau marché des tablettes nu-
rateur téléphonique.
m ériques.

·······c:~~ -- -p~~tiq·~·~··· · ·· · ······ · ·· ··· ·· · ···· · · · ··· · · · ···· · · · · · · · ·· · · · · · ············ · ······· ·· ··· · ···· · · ··· ·· · ···· · ·· ···· · ·· ··· · ·· · ···· · · · · ·· ··· · ·· ·· ···· · ··· · · · · ········· · :

0
. Le cab inet de conseil McKinsey a publié en mai 20 13 une liste de 12 innovations de rupture q ui auront un
~ impact mo ndial d' ici 20 25 . C ette liste s'articule autour d e deux critères: l' impo rtance de l' impact économique
. et sociétal d e ces offres et leur capacité à ro mpre réellement avec le marché existant :
[ - L'Internet mo bile : accroissement d e la co nnectivité el ba isse des coûts.
) - L'automatisatio n du travail intellectuel : créati on de systèmes intelligents aux capacités d e jugement el de
[ tra itement d e la co nna issance.
!- L' Internet des objets connectés : réseaux de capteurs à bas prix collecta nt des données, les a na lysant el
[ agissant en fonction .
(/)
Q)
!- Le clo ud : hébergement d es fichiers el services sur des serveurs dista nts.
0
[ - La ro botique avancée : dextérité el intelligence améliorées.
'-
>-
w
!- Les véhicules a uto nomes ca pables d e se d éplacer avec peu ou sa ns interventio n humai ne.
[ - La génomiq ue nouvelle g énératio n : séq uençage d u génome amélioré, plus rapide et à moind re coût.
Lf)
.....
0
I- Le stockage d e l'énerg ie : systèmes capables de stocker l'éne rg ie en plus g rande qua ntité el plus longtemps.
N [ - L' impression 3 D : création d 'objets d epuis un modèle numériq ue en superposant de fines couches de matéria ux.
@ Ql [ - Les matéri a ux avancés, aux caractéristiques et fo nctio nnalités supéri eures (dureté, résista nce, dura bilité,

..c t.G
Q
! élasticité, co nductivité] .
Ol
ï:: 8- !- L'explorati on et le forage avancés techniques explo itant les ressources pétrolifères et gazières jusqu'al ors
~ Q [ inaccessibles.
0
u @
('.) !- Les énerg ies renouvelables.
: ...... .............. .......................................... ........................................................ .............. .............. ............................ ............. ...........................:

r Mix-marketing et innovation 143


FICHE 37
LA GESTION DE L'INNOVATION

MENER LE PROCESSUS D'INNOVATION tudes, qui fournissent des tendances socié-


tales), fédérations professionnelles.
Généralement, l'innovation suit un certain
nombre d'étapes, qui vont de l'idée à la mise sur • Des informations sur ses propres marchés ou
le marché. À chaque étape, le processus peut des marchés connexes à son activité. Il s'agit
être interrompu et le projet abandonné de pister les produits concurrents, de récolter
(..,. schéma ci-dessous). des informations chez les fournisseurs, chez
les clients, sur les salons ou de recourir à des
La production d'idées cabinets d'études.
Cette étape passe par des techniques de créati-
La phase concept
vité individuelle ou en équipes. Il est fréquent
Il s'agit de transformer certaines idées, jugées
d'organiser des séances de brainstorming.
valables, en concepts marketing pour la cible

0 CONSEIL
Pour organiser un b ra instorming, constituez une
visée. La plupart du temps, le test de concept
s'effectue via des études qualitatives. L'entreprise
cherche à valider auprès de clients potentiels
éq uipe de personnes vo lontaires et motivées. La
leurs attentes, le positionnement de l'offre par
présence d 'une personne « naïve» peut s' avé-
rapport à la concurrence actuelle, l'intention
rer effi cace . Éno ncez les règles du jeu : la
censure est interdite, to utes les idées, même d'achat, la détermination du prix et enfin la
nombreuses et farfelues, sont les b ienvenues. préférence d'un concept par rapport à un autre.
Enfin, favorisez l'a ssociation d ' id ées en relan-
çant le débat. La faisabilité
Le marketeur constitue une équipe projet pluri-
Les idées peuvent aussi provenir d'une veille disciplinaire. En tant que chef de projet, il fixe
marketing active censée identifier de réelles les objectifs (résultats attendus, délais, qualité),
opportunités, par : annonce les moyens disponibles (humains,
• De la veille documentaire : magazines, Inter- techniques, et financiers), et il fixe des échéances
net, études de marché (du type usages et atti- intermédiaires. Dans le même temps, il élabore

~
(/) r ·IFl.1.1],Ï!ilijl.llfl --.-C-re-,a-ti_o_n_d_e~ Développement
Q)
l'équipe projet
0 • Présentation
1....
•Test • Brief R&D •Test s
>- de fabrication
à la force
w • Créativité • Étude • Réflexions Contrôle
de vente
Lf) • Veille de potentiel sur le mix- en série des résultats
..... marketing • Finalisation
• Vente
0 marketing •Choix
N aux clients

- --
des projets • Indicateurs du mix-
@ financiers marketing

..c
Ol
ï::
>- '--/ 'ffrflf'
'--_./
'f!.!ib.!fHi
a.
0
u LES ÉTAPES DU PROCESSUS D'INNOVATION

144 Mix -marketing et innovation _.


FICHE 37
LA GESTION DE L'INNOVATION

le cahier des charges pour le service R&D, afin connaître l'innovation. Des outils d 'aide à la
de fabriquer un prototype. vente (fich es produit, plaquettes) sont mis à
Enfin, il amorce le mix-marketing de l'offre in- disposition des vendeurs, préalablem ent formés
novante: par les équipes marketing. L'innovation néces-
site d'éduquer les publics internes à l'entrep rise,
• Pour le produit ou service : ses caractéris-
m ais au ssi les clients finaux. C'est la raison pour
tiques et fon ctions , les b é n éfices p our le
laquelle la mise en place d 'un service consom-
client, la marque, le p ackaging.
mateur est primordiale, l'accompagnement pé-
• La distribution : le circuit choisi , le merchan-
dagogique s'avérant nécessaire sur un produit/
dising, les modalités de livraison, le SAV.
service nouveau.
• Le prix : tarifs, conditions de paiem ent, re-
mises, tarification des services associés.
• La promotion du produit : les techniques de
c ommunic ation adéquates et les outils à
fournir à la force de vente.
8 POUR RÉSUMER
Deux typologies d' innovations existent :
À l'issu e de cette étap e, le m arketeur construit celle de rupture est souvent issue d ' une
le compte d 'exp loitation prévisionnel, afin de nouvelle technologie et modifie les comporte-
valider la rentabilité de l'innovation. ments des usagers. L' innovation incrémentale
consiste à améliorer un produit ou un service
Le développement et le lancement ex i stant. Le marketeur suit un processus
rigoureux pour mener à bien un projet d'offre
La phase d e développement con siste à tester la
innovante : produire un maximum d' idées, les
fabrication du produit en série pour vérifier la sélectionner puis tester les concepts envisagés.
qualité, mais aussi à évalu er le coût de revient Ensuite, il vérifie la faisabilité du projet
du produit. Les ajustements sur le mix-marketing d'un point de vue technique, budgétaire et
sont aussi effectués à cette étape, sur des zon es marketing . Puis il le produit avec l' amorce
d'une fabrication en série, et enfin, le lance
tests par exemple (villes, régions ou pays).
en concevant des outils de communication
Vient en suite le plan de lancem ent, avec tous les internes et externes.
outils de communication à déployer pour faire

(/)
IJI>- fiche 38 POUR ALLER PLUS LOIN
Q)
La courbe d'adoption de l'innovation
• E. Le Nagard-Assayag, D. M anceau, Le marketing
0
'- de /'innovation, Dunod, 2011 , 2• éd.
w
>- IJI>- fiche 39
Le C Io B ou l' innovation participative • www .mckinsey.com/ insights/business_technology/
Lf)
..... disruptive_technologies
0
N IJI>- fiche 89
@ Ql Animer des réunions marketing créatives
.µ Q
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @

r Mix-marketing et innovation 145


38 LA COURBE D'ADOPTION DE L' INNOVATION

Lorsque paraît l'i nnovation, tous les consommateurs potentiels ne réagissent pas en même temps.
Certains sont friands de cette nouveauté et la désirent tout de suite, d'autres attendent la version
optimisée. Ainsi a pu être mise au point une courbe de l'adoption des produits nouveaux identi-
fiant la typologie des acheteurs.

LA TYPOLOGIE DES CONSOMMATEURS cible, ce sont ceux auxquels l'innovation ap-


porte un vrai bénéfice.
Dans un premier temps, il s'agit de bien repérer
la typologie des consommateurs potentiels • La majorité précoce : 34 % de la population
d'une innovation, selon leur appétence à la prête à acquérir la nouveauté. C'est grâce à
nouveauté ou au bénéfice apporté par le nou- cette tranche de consommateurs que le nou-
veau service ou produit. E.M. Rogers, à qui nous veau produit peut réussir sa phase de crois-
devons en 1962 la modélisation du processus sance. L'innovation conquiert alors d 'autres
d'adoption d'un produit nouveau, a associé les segments de consommateurs. Ce sont par
différents profils des consommateurs aux cinq exemple les personnes qui ont attendu de voir
phases d'adoption de l'innovation (modélisées en quoi les tablettes pouvaient leur être utiles
sur une courbe en S) : ou qui ont été convaincues par des tiers.

• Les précurseurs : ils représentent 3 % de la • La majorité tardive : 34 % des consonunateurs


population. Ce sont les tout premiers à acqué- potentiels de l'innovation. Ce sont des per-
rir l'innovation. En B to B, ce sont ceux qui sonnes ou des entreprises peu enclines au
participent à l'élaboration d'un nouveau risque ou à l'audace, ou qui attendent d 'être
processus avec leur fournisseur - par exemple, certaines d 'en avoir besoin. À ce stade, l'inno-
les premiers à avoir eu recours à l'impression vation commence à toucher tous les consom-
3D pour réaliser des prototypes industriels. mateurs potentiels.
• Les visionnaires : environ 13 % de la popu- • Les retardataires: 16 %, les derniers à adopter
lation. Ce sont les premiers acquéreurs qui l'innovation. À ce moment, le marché est à
vont permettre au nouveau produit de réussir maturité et les marketeurs savent que, vrai-
sa phase de mise sur le marché (phase de semblablement , une autre technologie de
lancement) . Généralement identifiés par le remplacement est en cours de développe-
(/)
marketing comme faisant partie du cœur de ment, voire de lancement.
Q)

0 o · ·· ····c~~· · ·p~~tiq~·~·· ·· ····· · · · ····· · ·· · ··· ·· •oo•• · ······ · ··· · · · · ········•oo•• • •••••• • • • •oo••·•• •••• ••oo•• • • •• • •• • ••oo• • • · ·· ··· · ···· · ······· ·· ····· ·· ·•••••oo•oo•• · ······ · :
1....

w
>-
Lf)
..... . Le lancement de l' iPad d' Apple, puis le développemen t d es ta blettes est très éclaira nt. Ava nt même le
0
N ~ lancement d e l' iPad, le modèle A rchos ava it déjà ses premiers acquéreurs : ils étaient les précurseurs sur ce
@ ~ marché. Le la ncement de l'iPad, en 20 l 0 a été un véritable succès avec pl us de 12 millions de ventes, g râce

..c ~ a ux vision na ires représentés par les « fan s » d ' Ap ple, qui o nt attendu tro is jo urs avant l'ouverture de I' App le Store
Ol
ï:: ~ pour avo ir le premier iPad, ma is aussi par les personnes q ue la micro-informatiqu e rebutait : personnes âgées
>- ~ et personnes n'ayant jama is utilisé un ordinateur, mais voulant surfer sur le Web. L'arrivée de Samsung sur ce
a.
0 ~ marché séduit la ma jorité tard ive sur un marché enco re en pleine cro issance.
u : ......................................................................................................................................................................................................................:

146 Mix -marketing et innovation _..


FICHE 38
LA COURBE D'ADOPTION
DE L'INNOVATION

0 CONSEIL
Cette typolog ie est à adapter en fonction des
Les enquêtes en ligne se développent à grande
vitesse. L'Amérique du Nord et les pays scandi-
naves ont pris une longueur d 'avance dans le
prod uits o u services d évelop pés p ar la marque.
domaine - dans ces pays, plus de 70 % des
Le service marketi ng, d o it p ouvo ir identifier,
parmi sa seg mentatio n de consommateurs po-
habitants ont accès à Internet à leur domicile. En
ten tiels, ce ux qui corresp on d ro nt à l' un o u Allemagne comme en Grande-Bretagne, les en-
l' autre de ces profils. quêtes en ligne connaissent également un déve-
loppement important avec un taux d 'équipement
1
LA COURBE 0 ADOPTION EN PRATIQUE des habitants de 55 %. En France, bien que le
Prenons l'exemple du marché des enquêtes en taux d'équipement frôle les 50 %, la tradition en
ligne. matière d ' études de marché a ralenti

100 % marché

~---, 100 %
2014

75 %

50 %

16 %

(/)
2004
Q) 3%
0
'-
w
>- Précurseurs Visionnaires Majorité précoce Majorité tardive Retardataires
Lf)
..... 3% 13 % 34 % 34 % 16 %
0
N
@ Ql Scandinavie Allemagne France Autres pays d'Asie, Autres
.µ Q États-Unis Grande-Bretagne Australie, Japon d'Europe et monde
..c t.G
.~ Cl)
'- o...
~
0
Q
('.)
u @ COURBE D'ADOPTION DES ENQUÊTES EN LIGNE

r Mix-marketing et innovation 147


FICHE 38
LA COURBE D'ADOPTION
DE L'INNOVATION

l'appropriation des nouvelles méthodologies La clé de la réussite semble se situer dans ce


comme l'enquête en ligne. passage délicat. Cela s'explique par la grande
Dans beaucoup d'autres pays comme l'Austra- différence de valeurs et d'attentes entre les vi-
lie , le Japon et d'autres pays d'Asie, on peut sionnaires et les pragmatiques, qui représentent
considérer que les enquêtes en ligne ont déjà la majorité précoce. Les visionnaires sont ceux
franchi le «gouffre» et concernent aujourd'hui sur qui repose tout lancement d'innovation : ils
la majorité des utilisateurs. perçoivent avant les autres le potentiel et la
nouveauté. Par contre, la majorité précoce agit à
En France les enquêtes en ligne ont d'abord re-
partir d'autres valeurs plus concrètes, comme :
présenté 6 % du CA global consacré aux études,
puis ont connu une croissance de plus de 35 % • apports concrets dans leur utilisation ;
par an, portées à cette période par la majorité • fiabilité, solidité, durabilité ;
précoce puis par la majorité tardive des instituts • marque rassurante ;
d'études et des annonceurs. Seules 14 % des
• résultats tangibles, preuves ;
sociétés indiquaient ne pas vouloir utiliser cette
• bouche à oreille positif.
méthode (les retardataires).

LE «GOUFFRE», UN PASSAGE DÉLICAT

La courbe d'adoption des nouveaux produits a


été enrichie par l'apport de G. Moore, qui a fait
8 POUR RÉSUMER
La courbe d'adoption des produits
nouveaux permet aux marketeurs de situer
ressortir la notion de « gouffre » entre la phase
leur innovation pour identifier dans quelle
d'adoption par les visionnaires et celle de la
pha se elle se trouve et quel profil de
majorité précoce. Cette notion de « gouffre » consommateurs potentiels il faut convaincre.
désigne le fait qu 'une innovation n 'arrive pas à Décrit dès 1962 par E. M. Rogers, cet outil
passer à la phase suivante de son développe- établit l' adoption de toute innovation selon
ment : si elle n 'est pas adoptée par la majorité cinq phases liées à cinq profils de consom -
mateurs potentiels : les précurseurs (3 %),
précoce, l'innovation n'obtient pas la réussite
les visionnaires ( 13 %), la majorité précoce
escomptée. Un nombre considérable d'innova-
(34 %), la majorité tardive (34 %) et enfin
tions sont tombées dans l'oubli, avant même les retardataires (16 %).
d'avoir été connues et adoptées du grand public.

(/)
Q)

0 ~fiche 30 POUR ALLER PLUS LOIN


'-
>- Le cycle de vie du produit • N. Van Laethem, B. Durand -Mégret, Y. Lebon, La boîte
w
Lf) à outils du responsable marketing, Dunod, 2011, 2• éd.
.....
0 • Le blog de l'agence Saphiro : www.blue-blog.fr/
N
strategie-de-locean-bleu/la-diffusion-dune-innovation
@

..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

148 Mix -marketing et innovation . .


LEC TO BOU L'INNOVATION PARTICIPATIVE
39
Alors que 60 à 80 % des innovations sont des échecs dans l'année qui suit leur lancement, le
C to Bou innovation participative est une vra ie opportunité pou r les entreprises à l'écoute de leurs
clients. Par l' intégration du client dans le processus de création des offres, on évite les écueils des
innovations trop techno-push qui ne tiennent pas compte des usages et des attentes clients ou
encore des processus d' innovation trop lents et déconnectés du marché.

LE c
TO B, Autre application, la création de clubs utilisa-
QU'EST-CE QUE C'EST? teurs qui recueillent les avis et les retours d'ex-
périences des internautes. Analysés par les
Après le B to B et le B to C, place aujourd'hui
marques, ils servent à cautionner les offres et
au C to B (consumers to business). Avec le déve-
éventuellement nourrir leur optimisation.
loppement du Web 2.0, le consommateur inter-
vient et interagit avec les marques et les Recommander ou partager
entreprises. Cette participation peut prendre C'est la base du marketing viral où l'internaute
différentes formes. se place en ambassadeur (ou le contraire). Tous
Donner un avis, les réseaux sociaux en sont les vecteurs.
une note ou une appréciation
Suggérer, apporter des idées
Ce sont les Like de Facebook, les avis et nota- ou co-créer
tions que l'on trouve sur les sites des entreprises, On parle également de crowdsourcing ou d'in-
en particulier en e-commerce. novation participative. C'est un phénomène qui
Les clients peuvent également être sollicités au apporte une vraie valeur ajoutée à la démarche
travers de concours ou proposer spontanément créative de l'entreprise.
du contenu.

0
.
Cas pratique
C réée début 20 12 par le g ro upe Casi no, Cvous.com est Io première p lateforme communauta ire à d esti nation
: des cl ients de l'enseigne. Cette démarche vise à mettre le client o u cen tre d e ses préoccupatio ns afin d e
. répondre au mieux à ses attentes. Le site do nne la pa role aux cl ients des huit enseig nes du g ro upe et les invite
~ à s'exp rimer, à créer ou cc-créer de no uvelles offres. Il leur offre la possibilité de :
(/)
Q)
~ - Proposer des nouvea ux produits, services ou des a méliora tions des magasins via la rubrique Cvous idées.
0
~ - Voter pour les produits o u services préférés. Ceux-c i seront ensuite mis en oeuvre d ans les maga sins d e
'-
>- ~ l'enseig ne (Cvous Produits).
w
~ - Dia loguer avec d'autres clients o u sur des thématiq ues définies (Cvous Forum) .
Lf)
..... ~ - Devenir un « fan testeur » afin d e tester les nouveaux p roduits de la marque (envoi gratuit des produits au
0
N ~ do micile).
@ Ql ~ Après un an d e mise en service, les premiers résultats sont très encouragea nts : plus de 40 000 membres inscrits,
.µ Q
..c t.G ~ 150 000 votes, 10 000 commenta ires et 5 00 idées postées .
.~
'-
Cl)
o...
~ Parmi les idées retenues, o n note la créati on d'un rayon végétarien, d'un Frozen yogourt au citron ou encore la
~ Q ~ créati on d 'une gamme de gâteaux apéritifs.
0 ('.) ~ Cette plateforme développée par Business Lo b a remporté le G ra nd Prix aux E-Marketing Awards 20 13.
u @ .............................................................. ............................. ........................................................ .......................................... .............. ...............

r Mix-marketing et innovation 149


FICHE 39
LECTOB
OU L'INNOVATION PARTICIPATIVE

LE ( TO 8, À QUOI ÇA SERT?

Alors que la plupart des marchés sont saturés


0 CONSEIL
Pour réuss ir une démarche d ' innovation partici-
(offres pléthoriques, guerre des prix, consomma- pative avec les collaborateu rs et/ou avec les
teurs zappeurs et de plus en plus exigeants), le clients, il est important d ' intégrer les poin ts clés
C to B apporte de nouvelles solutions et place la su ivants :
relation client/entreprise ou marque s ur de - Définir l'équipe pro jet : nommer un pilote,
nouvelles bases. Pour l'entreprise, on notera les intégrer les collaborateurs de tous les services
de l'entreprise, décloisonner.
bénéfices suivants :
- Défi ni r les règ les (pa s de censure , liberté
• Le passage d 'un mode de relation transaction-
d ' expression , ci rc ulation des idées, b ienveil-
nelle à conversationnelle qui crée pour le lance) et le rôle de chacun .
client un sentime nt d e reconnaissance et - Explo iter toutes les techniques de créativité
permet de développer son attachement à la (paradigme, d iscontinu ité, écoute et observation
marque. cl ients, p laintes cl ients).

• L'écoute des attentes, des besoins, des insatis- - Assurer une motiva tion des participants de
maniè re continue et du rable : circulation des
factions et des idées exprimés par les clients
informations clés, implications, re merciements,
apporte de nouvelles sources d'idées et d 'in-
valo risa tion des résultats et des acteurs ...
novations pour l'offre de l'entreprise. De plus,
- A lléger les tâches des collaborateurs impliqués
elle facilite l'adéquation des nouvelles offres a fin qu'ils dégagent du temps pour le pro jet.
aux attentes et réduit leur taux d 'échec.
• Le client écouté et valorisé dans ce processus LA DÉMARCHE DE DESIGN THINKING
d 'échange se place plus v olontiers comme
Les raisons de son engouement
prescripteur d e la marque auprès d e ses
Développé à Stanford dans les années 1990-2000
communautés, aujourd'hui plus puissantes
par David Valley et Tim Brown, le design thin-
en ce domaine que les institutions ou les
king est une m éthode aujourd'hui très en vogue
entreprises.
d'innovation participative centrée sur l'utilisa-
• Sur un marché où toutes les offres se res- teur qui s'inspire du mode d e travail et d e
semblent, c'est un excellent outil de différen- pensée des designers.
ciation et de personnalisation de l'offre.
L'engouement pour le design thinking s'explique
(/)
Q)
Par rapport à une démarch e d 'innovation clas- par sa capacité à proposer de nouvelles idées,
0
1....
sique, l'innovation participative intègre beau- des solutions à la fois novatrices, inédites et at-
>-
w coup plus la dimen sion humaine: tractives pour les clients et économiquem ent et
Lf)
..... • Les collaborateurs de l'entreprise sont impli- techniquement viables. Les clés de son succès
0
N
qués et invités à proposer des idées. reposent sur les points suivants :
@

..c • Les clients ou utilisateurs sont eux aussi sol- • C'est une approch e globale, non linéaire de la
Ol
ï:: licités au x différents sta d es du processu s résolution de problème et de rech erch e d e
>-
a.
0
(phases de création, d'évaluation et tests des solutions. C'est un processus itératif souple
u innovations). qui p erm et de croiser différentes approches ,

150 M ix-marketing et i nnovation _..


FICHE 39
LE CTO B
OU L'INNOVATION PARTICIPATIVE

autorisant les visions out of the box et la re- soit active comme force de propositions, sugges-
mise en cause. tions d'idées, évaluation des idées ...
• L'humain est au cœur de la démarche créa- Ce processus n 'étant pas linéaire, il est possible
tive: intégration des attentes, des besoins, des en cours de route de revenir à une étape précé-
motivations, compréhension des comporte- dente :
ments et des usages des clients. • Empathize (empathie). L'équipe projet pluri-
• Elle intègre également les contraintes tech- disciplinaire s'imprègne de la problématique
niques, la faisabilité du projet et sa viabilité à résoudre afin de mieux l'appréhender. On
économique. se focalise sur l'utilisateur, ses besoins, ses
• Elle repose sur la constitution d'une équipe usages et non sur la concurrence.
projet pluridisciplinaire impliquée à chaque • Define (définition). On détermine les contours
étape qui permet d'enrichir le processus par la du projet, les problématiques, les objectifs.
vision de chacun et les échanges constructifs. • Ideate (idéation). L'issue de cette phase est la
• Elle intègre une phase de réalisation de pro- génération d 'idées nouvelles par la remise en
totypes qui permet d'expérimenter sur la base cause des usages, la recherche d 'autres ma-
d'éléments concrets. nières de faire, la multiplication des avis et
suggestions sans freins ni restrictions. On
La démarche de design thinking utilise toutes les techniques existan tes en
Nous vous proposons ici la démarche enseignée matière d 'observation, d 'écoute et d'échange
à l'université de Stanford, la fameuse d. School. avec les utilisateurs, comme l'observation des
usages, l'écoute clients, les échanges sur les
réseaux sociaux, les concours sollicitant les
consommateurs.
• Prototype. Afin d e mieux appréh ender les
solutions et d 'échanger sur les idées générées
lors de la phase précédente, cette étape per-
met de matérialiser les propositions sélection-
nées sous forme de prototypes, maquettes ou
dessins. On peut se rendre compte concrète-
(/)
Q) ment des avantages et inconvénients des solu-
0 tions et le cas échéant, les optimiser.
'-
>-
w
Lf)
• Test. Il s'agit ici de tester les solutions dans
.....
0
N • un en vironnement et des conditions réelles,
@ Ql ainsi qu 'auprès d es utilisateurs. Si les résul-
.µ Q Le client ou u tilisateur est au cœur de la dé- tats sont concluants, on passe en phase de
..c t.G
.~ Cl)
'- o... marche de design thinking. Il intervient aux mise en œu vre avec d éveloppement d 'un ca-
~
0
Q
('.) différentes étapes clés, soit de manière pas- hier des charges et définition des ressources
u @ sive dans les étapes d 'observation notamment, nécessaires.

r Mix-marketing et innovation 151


FICHE 39
LE CTOB
OU L'INNOVATION PARTICIPATIVE

8 POUR RÉSUMER
• Le C to B ou innovation participative est une démarche qui intègre les collaborateurs et les clients.
Par l' intégration du client au cœur du processus, on réduit le taux d' échec des lancements et on crée et
développe la relation et la fidélité client.
• Le design thinking est une démarche d' innovation participative très utilisée dans le monde, qui comprend
cinq étapes : empathie, définition, idéation, prototype et test.

..,. fiche 37 POUR ALLER PLUS LOIN


La gestion de l'innovation
• N. Van Laethem, C. Billon, O. Bertin, L'Atlas
..,. fiche 87 du Marketing 2011 -2012, Eyrolles, 2011
Le process de créativité appliquée • R. Diva rd, Le marketing participatif, Dunod, 2010
• T. Brown et B. Katz, L'esprit design, Pearson, 2010
..,. fiche 88 • C. Rosoy, « Le design thinking et Io Design School
Cinq concepts créatifs à intég rer de Stanford : effet de mode ou révolution ? », BE,
8 juin 2012, www.bulletins-electroniques.com/
..,. fiche 89
actuolites/70230.htm
An imer des réunions marketing créatives

..,. fiche 90
L' initiative créative au quotidien

..,. fiche 96
Le marketing participatif

(/)
Q)

0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@

..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

152 Mix -marketing et innovation _..


Module 5

WEBMARKETI NG
ET COMMUNICATION DIGITALE
e webmarketing offre un nouveau champ d 'action aux marques. Plus qu'une

L option supplémentaire aux pratiques traditionnelles, son usage est aujourd'hui


un impératif pour les marques. À travers tous les leviers on line disponibles, la
marque doit développer une politique de contenu de type storytelling, expertise
technique, valeurs, et/ ou compréhension d e son marché. Pour cela, elle doit u ser
habilement du référen cement et des interactions sur les médias sociaux qui lui p er-
m ettent d 'être visible.
La visibilité se décline sur les sites web , m ais aussi les blogs et à présent, sur les
mobiles, tablettes ... Le webmarketing est cross-canal avant tout, et l'un de ses modes
de diffusion privilégié est l'u sage des m édias sociaux, dont nous évaluerons au ssi le
retour sur investissem ent.

(/)
Q)

0
1....
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c t.G
Ol
ï:: 8-
~
0
Q
('.)
u @

153
La politique de contenu de la marque 155
Le choix des leviers online 158
Le référencement 161
L'ergonomie d'un site web
........................... .. ............. .. .......
164
Le blog en B to B 168
Le mobile marketing 171
Le cross-canal 174
(/)
Q)
Les médias sociaux 178
0
'-
>-
Les médiaux sociaux en B to B 181
w
Lf)
..... Le ROI des médias sociaux 185
0
N
@

..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

154 Webmarketing et communication digitale _..


LA POLITIQUE DE CONTENU DE LA MARQUE
40
Le brand content (contenu de marque) est un contenu directement créé par et pour une marque,
dont l' objectif est de renforcer la notoriété ou l' image d'une marque en proposant à ses cibles
des messages utiles, amusants ou informatifs. Ces contenus de marques migrent de la publicité
traditionnelle vers les médias du web.

LES ENJEUX DU CONTENU DE MARQUE Le benchmark du secteur d'activité


Dans un contexte où les clients réagissent en Tout d 'abord, il est utile d 'observer les contenus
temps réel sur les blogs, forums, réseaux sociaux, éditoriaux proposés par la concurrence : cela
et partagent leurs impressions avec leurs commu- perme t d'identifier ce rtaines m eilleures
nautés, les marques intègrent ces comportements pratiques, pour éventuellement s'en inspirer,
et repensent leur stratégie de communication. mais aussi d 'envisager d'ores et déjà une diffé-
renciation.
Le client devient plus exigeant : il apprécie la
marque pour ce qu'elle vend, mais aussi pour le La définition du contenu éditorial
contenu qu'elle diffuse. Le brand content vise Le marketeur définit une ligne éditoriale cor-
donc un échange ou une relation avec le consom- respondant à l'ADN de la marque (son histoire,
mateur grâce à un contenu générateur de sens, à ses valeurs, ses ambitions), pertinente et ap-
la fois authentique et sincère. Les objectifs finaux propriable par le public visé. Ensuite, il s'agit
étant de fixer l'attention, d 'augmenter la visibilité de fixer les objectifs d es différents contenus,
et de véhiculer une image positive de la marque. dont les bén éfices sont clairs. Il en existe trois
Il s'agit alors de fournir aux publics visés un types :
message novateur, excitant, divertissant et diffé- • ludique et divertissant ;
renciateur, qui puisse être diffusé au plus grand
• utile et pratique ;
n ombre. Les annonceurs font viv re à le urs
• informatif et qui invite à la découverte ou la
clients des expériences suffisamment qualita-
connaissance.
tives pour encourager le buzz viral.
Le contenu éditorial peut être articulé de plu-
DÉVELOPPER UNE POLITIQUE sieurs manières : des conseils, des articles pra-
DE BRAND CONTENT tiques, des jeux, des forums de discussion ou
Il convient d e respecter un certain nombre encore des reportages.
l{J d'étapes, comme le montre le schéma ci-dessous.
0
1....
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w
Lf)
.....
0
N

• • •
@ Ql
.µ Q Le benchmark La définition Le choix
La mesure
..c t.G d u secteur d u contenu des cana ux
.~ Cl) des performances
1.... o... d'activité éditorial de communication
~
0
Q
('.)
u @ LES ÉTAPES D'UNE POLITIQUE DE BRAND CONTENT

r W ebmarketing et communication digita le 155


FICHE 40
LA POLITIQUE DE CONTENU
DE LAMARQUE

o. . . c~~· · ·p~~tiq·~~·· · ··· · ······ . · · · ······· · · ··· ·· · · ··· ···· ··· · · · · "'· · ···· · · · · ····· · · ···· · · · · ······ · · · ······· · · · · ·
. Selon une étude Ipsos de février 2013, « 34 % des fans restent d 'autant plus connectés à leurs marques
1 que celles-ci fournissent un brand content de qualité sur les réseaux sociaux. Un tiers des socionautes de la
' planète, qui suivent des marques sur les réseaux sociaux, déclare qu'ils le font d' autant plus si celles-ci proposent
un contenu fun et intéressant. »
Autres faits instructifs en France : d'après le baromètre Orange-Terrafemina-AFP (réalisé par Polling Vox fin 2013
auprès de 1 002 Français de plus de 18 ans), 59 % des interviewés déclarent avoir participé à un concours
envoyé par une marque via e-mail, et 29 % à un jeu sur la page Facebook de cette dernière. Mais les marques
doivent rester lucides. Selon l'enquête de Polling Vox, 71 % des internautes viennent sur leurs sites pour y trouver
des offres de réduction.

Le choix des canaux de communication - la télévision : courts-métrages, placement


de produits (intégrer un produit/une
0 CONSEIL
Entourez-vous d 'agences spécialisées en brand
marque dans le scénario d 'une œuvre au-
diovisuelle, afin qu'il soit visible à l'écran
content, qui savent proposer les canaux les plus ou cité par un des protagonistes , l 'objec-
pertinents pour les publics visés. tif étant que le produit soit retenu, consciem-
Ces prestataires vous accompagnent également ment ou pas, par le public).
dans la stratégie de diffusion avec un calendrier
d ' acti ons planifié. La mesure des performances
Enfin, on mesure les performances de son ac-
La marque choisit les supports d e communica- tion en observant des indicateurs comme le
tion les plus appropriés à la cible visée. Ces
taux de clic, le nombre de vidéos vues sur
supports se doivent d 'être innovants et créatifs.
YouTube et la durée de visionnage mais aussi
Les messages peuvent être diffusés :
les commentaires générés, et les réactions (le
• Sur le web : animation des réseaux sociaux, nombre de boutons Like de Facebook, Google+,
vidéos, web séries, micro sites, blogs, webi- Twitter).
nars, e-mailings, livres blancs.
Ainsi, le retour sur attention (return on atten-
• Via des applications sur mobiles ou tablettes. tion, ROA) est un KPI important et complémen-
• Sur des supports plus traditionnels tels que : taire du ROI de la campagne. Il mesure l'impact
(/)
- des supports print: livres ou guides, consu- de la marque sur les réseaux sociaux et ainsi sa
Q)
mer magazines, newsletters ; popularité. Par exemple, sur Twitter, le ROA se
0
1....

w
>- - des événements : expositions, sponsoring, mesure par le nombre de retweets générés et le
Lf)
..... roadshows; nombre de followers qui retweetent le message.
0
N
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ï::
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a.
0
u

156 Webmarketing et communication digitale _..


FICHE 40
LA POLITIQUE DE CONTENU
DE LAMARQUE

8 POUR RÉSUMER
Le brand content est un contenu éditorial conçu par une marque qui permet de développer sa notoriété
et son image. Souvent relayé sur le web et plus particulièrement sur les réseaux sociaux, il a pour vocation
d' interagir avec les clients, qui deviennent eux-mêmes acteurs et co-constructeurs de la marque. Pour
développer une politique de brand content efficace, il convient d'observer tout d' abord ce que les marques
concurrentes racontent, puis de définir une ligne éditoriale originale et différenciatrice. Le marketeur choisit
ensuite les canaux de communication les plus appropriés et réalise enfin le bilan de sa campagne .

.,.. fiche 91 POUR ALLER PLUS LOIN


Le storytelling
• D. Bô, M. Guével, R. Lellouche, Brand Content,
.,.. fiche 95 le potentiel culturel des marques, Dunod, 2013
Le marketing viral • www.brandcontent.fr

.,.. fiche 96
Le marketing participatif

(/)
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r Webmarketing et communication digitale 157


41 LE CHOIX DES LEVIERS ONLINE

Chaque canal cherche sa place, mais la rivalité entre online et offline n'a pas lieu d'être. L' heure
est à la complémentarité, au service d' un client omnicanal. Online, les leviers d'action sont
nombreux, chacun avec ses spécificités, tous concourant, à leur manière à une relation de qualité
entre la marque et ses publics.

DES OBJECTIFS DE PERFORMANCE Vendre, seul ou accompagné


Les objectifs online se répartissent sur deux re- La performance et la transformation sont au
gistres. D'une part, celui de la performance, où cœur des dispositifs tels que l 'affiliation, les
il va être question de vente, de création de trafic comparateurs, l'e-mailing, le parrainage et le
et de relation client, et d'autre part celui de la display performance. Même si le marketeur a
marque, où sont traitées l'image et la notoriété, choisi de disposer de son propre site e-commerce,
la réputation et la présence à l'esprit. l'affiliation a la capacité de lui procurer un vo-
lant de clients qualifiés. Ces clients peuvent
Avant tout, être trouvé ainsi venir d'autres sites (des affiliés ou de
En matière de création de trafic sur le site comparateurs), ces derniers ayant vocation à
Internet, le dispositif incontournable consiste à permettre à l'internaute de visualiser les diffé-
apprivoiser les moteurs de recherche. Deux le- rentes opportunités qui s'offrent à lui en fonc-
viers s'imposent : le référencement naturel et les tion de ses critères.
liens sponsorisés. La co-registration consiste à proposer à l'inter-
Le référencement naturel consiste à faire en naute qui s'inscrit sur un site une deuxième
sorte que le moteur de recherche (dans l'im- inscription sur un autre site à forte affinité,
mense majorité des cas en France, Google) posi- proposition qu'il peut accepter ou refuser. Cette
tionne le site en haut des résultats d e recherche. technique peut être très efficace pour collecter
Le référencement naturel relève de moyens des coordonnées de prospects qualifiés.
techniques d'optimisation, de la conception du
contenu et des mots clés, et du maillage de liens Fidéliser et accompagner
avec d'autres sites. La partie sémantique est ca- Un bon programme de fidélisation commence
pitale : les mots utilisés sur le site doivent cor- avant tout par une bonne base d e données,
respondre à la recherche de l'internaute. propre et bien renseignée. La mise à jour et
(/)
Q) Le référencement payant est une technique pu- l'enrichissement sont permis par les jeux, son-
0
1.... blicitaire qui consiste à acheter des mots clés dages, études, questionnaires, mais également
>-
w
auprès des moteurs de recherche afin qu'un lien via des fichiers externes, l'objectif étant d 'abou-
Lf)
..... sponsorisé apparaisse en bonne place dans les tir à une base opérationnelle à partir de laquelle
0
N
résultats. Sur Google et sur Bing, le lien apparaît les ciblages pourront être effectués.
@

..c en haut de page sur un à-plat de couleur claire, Pour conforter ses clients dans leur fidélité, le
Ol
ï:: ou sur la colonne de droite. Les annuaires marketeur dispose de leviers tels que l'espace
>-
a.
0
peuvent également jouer un rôle important dans client ou l'extranet. La mise en place d 'une inte-
u la création de trafic. ractivité peut s'effectuer au travers d'un espace

158 W ebmarketing et communication digitale _..


FICHE 41
LE CHOIX DES LEVIERS
ONUNE

Votre objectif Vos principaux leviers online

Créer du trafic sur le site internet Référencement naturel, liens sponsorisés, annuaires, campagnes e-mailings
ou newsletters

Vendre online Site e-commerce, affiliation, comparateurs, display, campagnes e-mailings


ou newsletters, co-registration

Gérer la relation client Extranet espace client, campagnes e-mailings, newsletters ou SMS, médias
sociaux, espaces conversation, FAO, chat, agent virtuel.

de dialogue sur le site ou sur les médias sociaux, Veiller à la réputation


le forum et tous dispositifs facilitant les échanges Les internautes accordent crédibilité et légiti-
tels que les chats et les agents virtuels. L'e- mité aux avis de leurs pairs. Des secteurs d 'acti-
mailing et la newsletter trouvent leur mode vité comme le tourisme sont entièrement dépen-
d'expression privilégié en fidélisation. Le mobile dants des notations déposées sur des sites tels
est également légitime à ce stade, car il s'inscrit
que TripAdvisor. Neuf internautes sur dix dé-
pour les clients dans une logique de délivrer du
clarent avoir consulté des avis online avant de
service : trois utilisateurs sur cinq se prononcent
décider d'un achat au cours de l'année écoulée.
favorables à son utilisation en fidélisation. SMS,
Dans ce contexte, veiller à la réputation ne relève
site mobile ou application, la marque trouve sa
pas d'une pratique optionnelle, mais d'un in-
place en proximité et en mobilité (Ill> tableau
contournable de la sécurisation ou de la crois-
ci-dessus).
sance du business.
DES OBJECTIFS DE MARQUE Un des premiers gestes, en dehors de la pré-
vention, consiste à surveiller ce qui se dit sur
Asseoir et faire connaître la marque
la m arque. Un regard attentif est porté sur tous
Comme en média planning classique, les cam-
les lieux de discussion, tels les réseaux sociaux,
pagnes de display trouvent leurs performances
sur la qualité et l'affinité des m édias sélection- les blogs , les forums, pour valider que la bonne
nés, sur l'impact des formats et de la création, réputation de la marque n e subit pas d'atteinte.
sur l'utilisation de rich media. Un outil tel Google Alert permet de recueillir
(/)
Q)
les citations au jour le jour. Si celles-ci sont
La création d'un site générique, lié à une problé-
0 nombreuses ou complexes, le marketeur optera
'-
>- matique en lien direct avec la marque, peut se
w pour des outils plus sophistiqués, positionnés
Lf)
révéler une bonne solution. À titre d'exemple,
..... en tableau de bord de veille, tel Netvibes .
0 une marque de produits destinés aux futures
N
@ Ql mamans peut créer un site de type : jesuisen- Enfin, la proactivité reste la m anièr e la p lus
.µ Q efficace de faire parler de la marque, au tra-
..c t.G ceinte.com ou jattendsunenfant.com pour ac-
Ol
ï:: 8- cueillir des visiteurs avec un contenu éditorial vers d ' un dialogue de qualité avec les
~ Q répondant à leurs questions, et en suite les diri- blagueurs les p lus influents, prescripteurs et
0 ('.)
u @ ger vers le site de la marque. leaders d 'opinion.

r Webmarketing et communication digitale 159


FICHE 41
LE CHOIX DES LEVIERS
ONLINE

Votre objectif Vos principaux leviers online

Renforcer l'image, accroître Io notoriété Disploy (bannières sur sites à affinité), création de sites génériques

Veiller à Io réputation Outils de veille tels que Google Alert ou Netvibes, co mpagnes
de communication auprès des leaders d'opinion et prescripteurs.

Activer la présence à l'esprit Campagnes de buzz et de marketing viral, e-newsletter, flux RSS, présence
sur les médias sociaux.

Activer la présence à l 'esprit Enfin, les réseaux sociaux (Facebook, Viadeo,


Le temps n 'a pas la mê me valeur online. Twitter), les forums, les blogs peuvent contri-
Lorsqu 'une n ewsletter imprimée trouve sa buer à la présence continue de la marque
bonne fréque nce tous les mois ou tous les (.,.. tableau ci-dessus).
deux mois, une e-newsletter s'envoie le plus
souvent à un rythme hebdomadaire. Avec la
surabondance d'informations, il est impor-
tant de se rappeler au bon souvenir de nos
publics. Activer la présence à l 'esprit peut
8 POUR RÉSUMER
Le marketeur dispose d ' une panoplie
complète de leviers d ' actions online. Chacun
passer par des campagnes de buzz ou marke- d ' entre eux possède ses modes d ' action
ting viral (dont l 'action favorise le bouche à propres, ses règles du jeu. Avant toute chose, il
oreille), par l 'envoi régulier de newsletters à est important de définir les objectifs poursuivis,
les cibles privilégiées, et ce que l' on en attend.
valeur ajoutée, par les flux RSS. Ces derniers
Cette étape facilitera le raisonnement pour
envoient automatiquement à l'internaute les
concevoir les messages à délivrer, et définir
nouveautés pour lesquelles il a exprimé un quel levier va permettre au mieux de délivrer
intérêt, san s qu'il ait besoin de se rendre sur ces messages aux cibles concernées.
le site .

.,.. fiche 42 POUR ALLER PLUS LOIN


Le référencement N. Romdane, W. Braun, Internet Marketing, EBG, 2013,

vi .,.. fiche 45 créd .


Q)
Le mobile marketing
0
1....

w
>- .,.. fiche 47
Lf) Les médias sociaux
.....
0
N .,.. fiche 71
@ Réussir ses e-mailings "'
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.µ Q
..c .,.. fiche 72 w>-
Ol (j)
ï:: L'(e)-newsletter en huit clés a..
>-
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160 Webmarketing et communication digitale _..


LE RÉFÉRENCEMENT
42
Être rapidement trouvé via un moteur de recherche est impératif : lors d'une recherche, un tiers
des internautes cliquent sur le premier lien qui se présente à eux en haut de page, et seuls 2 %
s'aventurent en deuxième page. Le budget consacré au référencement est le premier poste d'inves-
tissement sur Internet, les annonceurs témoignant ainsi de l'importance qu'ils lui accordent.

UN DISPOSITIF INCONTOURNABLE moyens techniques d 'optimisation, de concep-


tion du contenu et des mots clés, et du mail-
En matière de création de trafic sur le site Internet,
lage de liens avec d 'autres sites. La partie sé-
le dispositif incontournable consiste à apprivoiser
mantique est capitale : les mots utilisés sur le
les moteurs de recherche. Un tiers des visites pro-
site doivent correspondre à la recherch e de
vient des moteurs de recherche, un autre tiers des
l'internaute. Si celui-ci inscrit« hôtel pas cher
visites est en accès direct, toutes les autres sources
à Nantes », il doit être dirigé vers des sites
couvrant le dernier tiers: sites affluents (c'est-à-dire
proposant d es hôtels nantais, avec un filtrage
un autre site sur lequel se trouve un lien), e-mailing,
par prix permettant d 'identifier les moins
publicité, bannières, affiliation, etc ( ~ illustration
chers. Le contenu doit ainsi être composé à
ci-dessous).
partir d es requêtes potentielles d es inter-
Deux leviers s'imposent : le référencement natu- nautes. Des logiciels de CMS (content mana-
rel et les liens sponsorisés. gement systems) permettent d 'optimiser la
Le référencement naturel construction des pages pour les rendre SEO
friendly.
Le référencement naturel, encore appelé SEO
(search engine optimization) consiste à faire Il est primordial d'intégrer, très en amont, une
en sorte que le moteur (dans l'immense majo- construction de site qui puisse aisément être
rité des cas en France , Google) positionne le identifiée par les moteurs de recherche. Quelques
site en haut des résultats d e recherche. Le réfé- pistes:
rencement naturel est gratuit, il met en œuvre • Accès aux pages : la totalité des pages doivent
des budgets limités, car il relève avant tout de être accessibles aux moteurs de recherche en

w
(/)
Q)

0
'-
>-
Lf)
.....
France

Google Search

Bing

Yahoo! Search
- 94%

2%

2%
Monde

Google Search

Baidu.com lnc

Yahoo! Search
- 65%

8%
5%
0
N
Ask Network 1% Yandex 3%
@ Ql
.µ Q Orange Search 1% Microsoft 3%
..c t.G
.~ Cl)
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~
0
Q
('.)
Source : journal du net- ComScore QSearch, décembre 2012

u @ LE TOP 5 DES MOTEURS DE RECHERCHE EN FRANCE ET DANS LE MONDE

r Webmarketing et communication digitale 161


FICHE 42
LE RÉFÉRENCEMENT

trois clics maximum. Les pages qui se trouvent En synthèse, l'éditorial est primordial. Pour être
aux profondeurs de l'arborescence sont diffi- repéré par l'algorithme du moteur de recherche,
cilement positionnables. il faut du contenu lisible, et idéalement récent,
• Arborescence : les intitulés des rubriques et utilisant les mots qui correspondent aux mots
sous-rubriques sont trè s importants , ils clés utilisés par les internautes pour mener leur
doivent comporter les mots clés du cœur de recherche. Les liens hypertextes sont également
cible et correspondre aux expressions recher- importants, que ce soit au sein de votre site, sur
chées par les internautes. votre blog, sur le site de vos partenaires, fabri-
cants, sur des boutiques en ligne ... Enfin, les
• Nice URLing : les URL (adresses des pages,
dispositifs techniques jouent en faveur de la
ex. : monentreprise.com , sous-niveau :
visibilité de votre site, sans oublier sa capacité à
monentreprise.com/mon catalogue) doivent
s'adapter à des requêtes à partir de dispositifs
être explicites à la fois pour l'internaute et
mobiles tels que smartphones ou tablettes.
pour les moteurs de recherche. Il convient
de les réécrire pour obtenir une adresse li- Les liens sponsorisés
sible comprenant les niveaux de l'arbores- Le référencement payant, encore appelé SEM
cence. (search engine marketing), est une technique pu-
• Plan du site : idéalement en une page, il re- blicitaire qui consiste à acheter des mots clés auprès
prend le schéma de l'arborescence, et permet des moteurs de recherche afin qu'un lien sponso-
à l'internaute de descendre au niveau le plus risé apparaisse en bonne place dans les résultats.
bas de manière aisée. Sur Google et sur Bing, le lien apparaît en haut de
• Le fil d'Ariane : il s'agit d'une fonctionnalité page sur un à-plat de couleur claire ou sur la co-
qui permet de se repérer dans un site et de lonne de droite. La campagne, qui peut être mise
suivre le chemin de navigation. Par exemple : en place en quelques heures, est payée en fonction
Vous êtes ici : Les fiches outils du marketing du nombre de clics. Le prix est mis aux enchères,
> Webmarketing et communication digitale > selon les secteurs d'activité Oe clic peut varier de
Référencement. 0,10 €à plusieurs dizaines d'euros pour des mots
très demandés ou des services haut de gamme).
• Des pages mono-thématiques : il est difficile
de se positionner sur plus d'un ou deux mots L'achat de liens sponsorisés est recommandé
clés par page, il est donc conseillé d'éviter de pour générer rapidement une audience ciblée à
(/)
Q) traiter des sujets qui relèvent de rubriques titre permanent, mais également dans des cadres
0
'- différentes sur une même page. plus ponctuels :
w
>-
• Pour les critères « on page », les développeurs • Au lancement d'un site, en attendant que le
Lf)
..... référencement naturel prenne le relais, ce qui
0 apportent une attention particulière aux
N
m éta-données, au balisage sémantiqu e, à peut prendre quelques mois.
@

..c l'optimisation des images, aux liens, au ratio • Pour des événements précis : par exemple, un
Ol
ï:: entre texte et liens, tout en évitant les techno- fabricant de foie gras à Noël, ou un distribu-
>-
a.
0
logies que les moteurs ont des difficultés à teur de fournitures scolaires à la rentrée de
u référencer, tel le Flash. septembre.

162 Webmarketing et communication digitale _..


FICHE 42
LE RÉFÉRENCEMENT

Les six étapes de la campagne de liens sponsorisés Pour y accéder, entrer «créer compte Ad-
sont les suivantes : words » dans le moteur Google.
• 1. Définir la stratégie, notamment : • 4. Rédiger l'annonce. L'annonce se compose
- objectif, cibles prioritaires ; d'un titre, de deux lignes de description,
- environnement concurrentiel ; d'une URL à afficher et d'une URL de desti-
- intérêt des internautes pour le sujet. Pour nation.
connaître les évolutions, entrer « Google • 5. Paramétrer le compte. Cela consiste à inté-
tendances des recherches » dans le moteur grer la campagne sur la plateforme Adwords.
Google; • 6. Mesurer le résultat des campagnes
- produits/offres à promouvoir, argumenta- Il faut noter que vous pouvez référencer votre
tion pour convaincre ; activité, même si vous ne disposez pas de site
- période, territoire géographique à cibler; Internet. Il vous faudra alors optimiser votre
- budget, et niveau m aximal de l'enchère en visibilité dans les annuaires connus. Vous pou-
fonction du retour sur investissement at- vez aisément créer votre page sur des réseaux
tendu. sociaux tels que Facebook, Viadeo ou Linkedin.
• 2. Rechercher les mots clés. Ils sont définis à Enfin, vous pouvez diffuser votre offre sur des
partir de la connaissance de son activité, mais espaces qui bénéficient de très fortes audiences
également d'outils mis à disposition par telles que eBay, PriceMinister ou Leboncoin.
Google, qui proposent des mots clés, et in-
diquent une estimation du trafic dans le
monde et dans la région ciblée, le niveau de
concurrence. Pour y accéder, entrer « généra-
teur de mots clés » dans le moteur Google.
Cliquer sur « outils » : le choix entre « géné-
rateur de mots clés » et « prévisualisation et
8 POUR RÉSUMER
Le référencement constitue le nerf de la
guerre du trafic sur le site Internet. Deux dispo-
diagnostic des annonces » est proposé. sitifs s'imposent : d'une part le référencement
naturel, qui consiste à concevoir son site de
• 3. Structurer Adwords. L'annonceur crée son
manière à ce qu' il soit au mieux reconnu par
compte directement en ligne auprès de la régie
le moteur, et d'autre part les liens sponsorisés,
publicitaire de Google, en précisant les cam- qui consistent à acheter des mots clés.
(/)
Q) pagnes, avec les mots clés correspondants.
0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql ""' fiche 41 POUR ALLER PLUS LOIN
.µ Q Le choix des leviers online
..c t.G • Daniel Roch, Optimiser son référencement Wordpress,
.~ Cl) Eyrolles, 2013
'- o...
~
0
Q
('.)
•Olivier Andrieu, Réussir son référencement Web,
Eyrolles, 2014
u @

r Webmarketing et communication digitale 163


43 L'ERGONOMIE D' UN SITE WEB

Vous êtes-vous déjà retrouvé seul face à votre écran en essayant de trouver une information ou
de compléter un formulaire? Trop de sites web pèchent encore en terme de facilité d'utilisation.
Voici quelques règles fondamentales d' ergonom ie web qu' il faut connaître pour éviter des erreurs
grossières.

LIMITER LES CLICS • Utiliser la navigation secondaire en haut de


page à droite pour orienter les internautes
L'internaute est volage, il est prêt à quitter votre
réguliers directement vers les contenus qu'ils
site à la moindre occasion. Donc, évitez les clics
recherchent sans devoir passer par des conte-
inutiles. En moyenne, un site Internet perd un
nus déjà connus (ex. accès« Espace client »).
visiteur sur quatre à chaque clic supplémentaire.
• Proposer sur les pages différents niveaux de
Pour y parvenir :
lecture en utilisant des titres et sous-titres
• Proscrire les p ages « tunnel » qui sont un distinctifs permettant une lecture rapide.
passage obligé pour l'internaute sans lui ap-
• Multiplier les formats de contenus (images,
porter de contenu (exemple : une page d'ac-
textes, vidéos, graphiques) pour vous adapter
cueil qui oblige au choix d'une langue). Opter
aux différents profils d'internautes visuels ou
plutôt pour l'affichage d'une langue par défaut
auditifs par exemple.
avec le choix des langues en haut à droite
comme c'est la norme. • Proposer des fonctionnalités qui plaisent à
vos lecteurs de type jeux, quiz, et tout ce qui
• Préférer le « scroll » (défilement sur l'écran)
permet une interaction. Pour cela, on com-
au clic. Avec la croissance des connexions à
mence par un questionnaire simple de type
Internet via les smartphones et les tablettes,
« que préférez-vous » pour valider ce que les
on constate un allongement des pages web.
visiteurs apprécient.
s' ADAPTER À TOUS LES PROFILS

Les profils des internautes qui arrivent sur votre


site sont très variés: du visiteur régulier à l'inter-
0 CONSEIL
Tra itez dès la pag e d 'accueil les attentes d es
naute arrivé là par erreur. Il est important de novices pressés :
faire en sorte que tous puissent s'y retrouver - Q ui est sur ce site : ma rque, nati ona lité, sta tut.
pour éviter de créer une expérience négative - Q ue propose ce site o u cette page : produits,
(/)
Q) préjudiciable pour votre image de marque ou un a chats, informa tio ns.
0
'- taux d'abandon trop important. - Le visiteur peut-il se sentir invité : indiquez à
w
>-
Pour y parvenir : qui s' adresse la page web par un code g ra-
Lf)
..... phique et textuel.
0
N
• Imaginer t ou s l es types de visiteurs qui
- Q ue peut fa ire le visiteur sur ce site : com-
@ peuvent venir sur le site : prendre en compte
.µ mander, réserver, s' informer, poser des ques-
..c les différents niveaux de connaissance de la tio ns.
Ol
ï:: marque/des produits/du site (novice ou ex-
>-
a.
0 pert) et les attentes (pressées ou précises).
u

164 Webmarketing et communication digitale _..


FICHE 43
L'ERGONOMIE
D'UN SITE WEB

FAIRE SIMPLE POUR L'INTERNAUTE • Poser des questions auxquelles l'internaute


Pour éviter que l'internaute ne quitte le site à la peut répondre facilement, par exemple pour
moindre occasion et abandonne le processus en le cas d'un site de banque ou d'assurance, lui
cours, il faut faire en sorte que tout soit le plus demander son code postal plutôt que l'agence
simple possible pour lui. dont il dépend, car cela l'obligerait à utiliser
une table de correspondance pour retrouver
Pour y parvenir :
l'agence correspondante.
• Prendre pour modèle l'ergonomie des sites de
• Vérifier qu'en cas d'erreur de remplissage, l'in-
référence du secteur afin que l'internaute se
ternaute n'ait pas besoin de ressaisir tous les
retrouve facilement sur votre site. Une ergono-
champs, mais uniquement ceux mal renseignés.
mie trop innovante risque au contraire et malgré
son impact visuel potentiel de perdre le visiteur. • Bien définir le niveau de sécurité nécessaire. Il
Par exemple, des sites de e-commerce utilisent est ainsi préférable, lorsque l'enjeu de sécurité
des symboles reconnus pour le panier d'achat, est faible, de laisser l'internaute choisir libre-
utilisez le même symbole ou un symbole ment son mot de passe plutôt que de lui impo-
proche. ser un mot de passe ou un format spécifique.
De même le passage par l'envoi d'un e-mail
• Éviter les tâches répétitives pour l'internaute,
pour valider une inscription ne doit pas être
en conservant ses données par exemple (coor-
systématique mais à définir au cas par cas.
données, historique de commandes, dernières
pages consultées). PRENDRE EN COMPTE LA LECTURE SUR ÉCRAN
• Le web est avant tout un média de communica- Il est indispensable de penser à tous les formats
tion. Tout ce qui est présent sur le site doit servir d'écran ainsi qu'à l'affichage du site sur les dif-
les objectifs marketing. Toutes les fonctionnali- férents terminaux mobiles et tablettes.
tés, liens, contenus et espaces proposés doivent
Un autre point important est de respecter les
être directement utiles pour les internautes et
schémas de lecture des pages web. Il est forte-
fonctionner parfaitement. Éviter les messages
ment conseillé de placer les contenus priori-
d'erreur et les pages« en cours de construction».
taires en haut de page en évitant l'espace central
• Dans tous les cas, surveiller le trafic du site, au-dessus de la barre de navigation peu regardé,
analyser les statistiques, les pics d'audience et car souvent occupé par une annonce publici-
(/)
Q)
les périodes creuses, faire des tests. taire. Ainsi le schéma de lecture d'une page web
0
'-
Pour faciliter encore plus la visite de l'inter- se parcourt en F : l'œil suit le texte en vertical à
>-
w naute, il est nécessaire d'optimiser les formu- la recherche de ce qui l'intéresse, de haut en
Lf)
..... laires. Cela, dans le but de : bas; et si l'intérêt du lecteur est suscité, celui-ci
0
N
• Limiter le nombre de champs et en particulier va lire le texte et son regard suit une ligne hori-
@ Ql
.µ Q de champs obligatoires. Veiller aussi à utiliser zontale (.,. schéma page suivante).
..c t.G
.~ Cl) des terminologies et un ordre d 'affichage C'est pourquoi il est recommandé de créer des
'- o...
~
0
Q
('.)
standard (ex. prénom puis nom ou nom de titres pour chaque paragraphe ainsi que des
u @ famille, puis nom d'usage). paragraphes courts. Les professionnels évitent

r Webmarketing et communication digitale 165


FICHE 43
L'ERGONOMIE
D'UN SITE WEB

Sens de lecture d'une page Web, en F

L'analyse SWOT: 10 conseils pour la réussir

. . 12 @!.!++""
1en raa'lser fanalyse SWOT (Slnmghs. Wt111knesses. Opportunrt•es. Thraals)? Bian connoe des
al •ncontoumabl& dans tout plan metl<ellng et dans IOUt c!Oss•er cfopportunrtès, d innovation oo
t de prodU t r10U11Nu. 1e SWOT est Je pivot entre ran et la pt1se de décision
Old t oconMffs utiles pour 001rnlser cette analyM

SCHÉMAS DE LECTURE DES PAGES WEB Source : Le Blog de Io Stratégie marketing, www.marketing-strategie.fr

certains outils graphiques qui complexifient la • Rédiger des textes courts.


lecture sur un écran, comme les italiques, les • Fragmenter les textes en évitant les p ara-
majuscules, les contrastes de couleurs trop légers graphes trop denses et en utilisant le plus
ou trop agressifs, les textes centrés ou calés à possible les listes et puces.
droite ou encore les polices trop petites.
• Utiliser des visuels, ou des liens pour mettre
La rédaction de tout contenu, texte, notice, argu- en avant les contenus prioritaires.
(/)
Q) mentaire, fiche technique, doit s'adapter au
0
'-- format web:
>-
w
Lf)
.--i
0
N
@
0 Cas pratique
Le blog de la stratégie marketing a refondu sa mise en pages afin d'être plus lisible et plus attractif. Pour

..c cela, il a simplifié les rubriques en en réduisan t le nombre, leur a ffichage est p lus lisible sous le titre du blog, au
Ol
ï:: lieu d'être sur la gauche. Ce qui permet de proposer d'autres fonctionnalités sur cet espace à gauche, comme :
>-
a. s'abonner au blog, rejoindre les auteurs sur les réseaux sociaux, chercher une formation, lire les bi llets les plus
0 lus ou les plus commen tés.
u

166 Webmarketing et communication d igitale _..


FICHE 43
L'ERGONOMIE
D'UN SITE WEB

8 POUR RÉSUMER
L' internaute est volage, il est prêt à quitter un site web à la moindre occasion. Pour le retenir et limiter
les expériences négatives :
l . Limiter les clics en favorisant les pages longues.
2. Proposer différents niveaux de lecture pour s'adapter à tous les profils de visiteurs.
3. Simplifier, en particulier en ce qui concerne les formulaires.
4. Adapter la mise en pages aux contraintes spécifiques de la lecture sur écran.
5. Lancer de nouvelles fonctionnalités après avoir validé leur valeur pour l' utilisateur et au fur et à mesure.
6. Analyser régulièrement les statistiques de son site pour mieux comprendre les parcours des visiteurs et
pouvoir les optimiser.

~fiche 40 POUR ALLER PLUS LOIN


La politique de contenu de la marque • www.useit.com
~fiche 42 • A Boucher, Ergonomie web, Eyrolles, 2007
Le référencement

~fiche 77
La fiche produit

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r Webmarketing et communication digitale 167


44 LE BLOG EN B TO B

Parmi les médias sociaux, le blog tient une place particulière. À l' ère de la surinformation et du
flux ininterrompu de parutions de toutes sortes, le blog s' avère le média qui correspond le mieux
à la diffusion de contenu en B to B et plus particulièrement la diffusion de l'expertise.

CRÉER UN BLOG B TO B Intérêt du blog en B to B


Le blog s'impose comme un socle fondam ental en Si l'on en croit l'étude du Content Marketing
B to B pour diffuser un contenu d 'expert, p érenne, Institute, réalisée en 2012, les blogs profession-
accessible et qui contraste avec la volatilité et nels ont progressé de plus de 27 %, restant le
l'impermanence des flux portés par les autres média le plus utilisé.
m édias sociaux. Un blog bénéficie non seulem ent Le blog B to B p ermet de porter l'expertise d e
aux clients de l'entreprise B to B, mais au ssi à l'entreprise, d 'enrichir son discours de marque,
toute la communauté d 'experts d'un secteur. de parler sur le web et d 'optimiser son référen-

Tw1tter
SaiY11:--T

IMO'l"*Z·llOUS • rai- 9-<Nlll


Médias sociaux: une segmentation et des attentes fortes ( S abor!Mf l
Lu toaonautn h"Ç8ll ont •t•
ewo1ft •t l•ur usage oes miosu JOOaux
deO')'lllè griœ i r eWde ,_,,. . du 211u1n au 2'3 Juillat par le SNCO
1 Symhcal Naltonal de la Communlcauo" Oirwcta) via Interne! Aprti l e<11uon
Blets les plis ~s
oe 2012 celle de ~13 do""" un bon •pe<ÇU d .. l Mlutlon des etl1tudes •t>
à"'' dM ~ •.s sooa.ux:. des attentes MSenhellM d*S SOOCM'.autes @l
pt*'tenta u"e W11mantet1on ...ion leur oomPortame"t Da quoi alimenter sa • Aclllt Str11111'R~'""°••1A111ou
~a1ig1e -t>-meneung ·~-..-
E=,.., ll•th•h• YI!) Lt'! 11 w111 91 "-'ig111 wo1V? Y"' !tpTfl'"lthon rr qn 1n1mn fortn • Flin ~Jtl'V C -1le"'* OI A a Z
~ • L n»v•tOft M.~ et If'~ carre or.
l><ltllcte oor->r-

• Studio~ ·~ ,,.~ 1tt


V".no·•tO't

• UtnMque
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0 Projets marketing: 10 conseils pour les piloter


1.... Cltèoones
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>- Eli tnat\ellng 1.. projets il lan- e t polotw ne manquant pas. 11"'10ut an
catt• p«•od• lanœm.nt de nouveaux produltl pritenœ IUI 1.1n ulon
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..... cemo.;ne O• c:ommun1œ1•on ma~et 1ng 3e0'. c:amp•g"e de ,.f.,-enoameni.
0 c::rUuon cfune •PCJh mobile. Pl •" m.atl•tlng Comment CP11m1Mt le
N pilotage de Sti projetJ rna.t\'•ting., Cc.mment remtttre M.11' IH ,.Ils un pro1et

@ f_.gar•., les ~IUOnt Duf'Od ~ie_ri"e-"t d td1tf!( \.! l)oÎt! Î OSfUI gu CCf!:f q~
.µ .Q!ru!J. DÛ ... ruponsables ,,,_..ung Ill cr•f de proJ•l man.eung pourmnt
• ~Mr· MllQ C lOl
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0
u EXEMPLE D'UN BLOG B TO B

168 W ebmarketing et communication digitale _..


FICHE 44
LE BLOG EN B TO B

cernent naturel. Utilisé dans l'industrie, comme Alimenter l'expertise


en témoigne ce fabricant de matériel en alumi- Plusieurs types de contenu peuvent prouver et
nium pour le bâtiment, Danialu (danialu.fr/ démontrer l'expertise sur un domaine :
blog), qui s'adresse à son marché sur son blog,
• Les sujets d'actualité : ce qui se passe en ce
en publiant régulièrement des billets sur des
moment dans votre secteur d 'activité. Ces
sujets utiles ou sur la prescription de produits.
sujets étant d'actualité, ils créent une forte
Une bonne définition dès le départ diffusion sur le web et votre blog bénéficie de
cet engouement.
Pour bâtir une bonne production de contenu dé-
nuée d'arguments commerciaux ou publicitaires, • Les billets de fond : ce sont eux qui assoient
il est important de définir sa charte éditoriale : l 'expertise du blog. Si leur sujet est « intem-
porel » , ils créeront une longue traîne : la
• Fixer l'objectif du blog : être un référent sur
demande perdurera sur ce thème, venant
son secteur d 'activité, diffuser l'expertise,
augmenter ainsi le flux des visites.
accompagner ses clients.
• Les avis sur des parutions : l'avis de l'expert
• Préciser le cœur de cible de son lectorat et
sur un ouvrage ou un livre blanc.
éventuellement la cible élargie.
• L'interview d'un acteur du secteur : par écrit
• Positionner son blog par rapport aux autres :
ce qu'il apporte en plus ou différemment. ou vidéo, il s'agit de donner la parole à un
autre expert.
• Choisir les rubriques et les mots clés autour
de l 'expertise et du positionnement retenu. • De l'information sur des produits de l'entre-
prise : l'information doit être factuelle, pré-
FAIRE VIVRE LE BLOG B TO B cise et apporter un plus au lecteur.

Une fois les contours du blog définis, il s'agit de • Les bonnes pratiques : ce sont en général des
passer à l'action : un blog nécessite un investisse- billets très appréciés, on y trouve « les
ment en écriture, un relai sur les médias sociaux 10 conseils », « les 5 clés » ...

et réseaux sociaux, des liens avec d'autres blogs.

(/)
Q)

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w . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..... ............ .... . ... . ........ ....... .. . . . . . ........... . .... ...
0
· · · ··· c:~~· ·· r;~~tiq~· ~· · ·· ····

Lf)
.....
0
N . Plusieurs chambres de commerce et d' industrie ont leur blog, ainsi celle de Lille (http://leblog .grand-lille.
@ Ql ~ cci.fr/ ) se positionne comme « le fi l d'actualités de la CCI Grand Lille». On y trouve des rubriques dédiées :

..c t.G
Q
l- Par type de clientèles : les créa teurs-repreneurs, les commerçants, les PME, les jeunes ...
•~
'-
Cl)
o...
~ - Par média d' information : revue de presse, vidéos .
~ Q l- À l'actua lité de la CCI : services, formation ...
0
u @
('.) l- Aux rendez-vous de la CCI : événements, forums, salons. ..
................... ....................................................... ........................... .............. .............. ................ ......................... .. .. .. .......................................

r Webmarketing et communication d ig itale 169


FICHE 44
LE BLOG EN B TO B

0 CONSEIL
Pour que le blog perdure, il faut a minima une
du mot clé. Les liens sont aussi ceux que vous
créez avec la communauté d'experts, via les
parution hebdomadaire. Il est nécessaire égale- réseaux sociaux que sont Linkedln ou Twitter.
ment que chaque billet soit relayé au moins par
Twitter, Linkedln et au mieux sur Facebook,
Google+ et d'autres médias sociaux. Il est impor-
tant de se créer une veille quasi quotidienne sur les
actualités du secteur afin de profiter de l' actualité.
8 POUR RÉSUMER
Le blog en B to B est le média social qui
diffuse le mieux l'expertise de l'entreprise. En
Créer des liens plus de la rendre visible, il permet l'échange
Pour que le blog vive et soit bien diffusé, les avec ses clients via les commentaires et leurs
mots clés ne suffisent pas, ce qui compte le plus réponses. Il est une vitrine de l'entreprise
ce sont les liens et les relais sur d'autres blogs et pour toute la communauté : fournisseurs,
clients, distributeurs. Pour bien le réussir, il est
sur d'autres médias sociaux. Il est important que
important d' en définir la charte éditoriale et
votre blog profite non seulement à vos clients, ses points différenciateurs des autres blogs. Le
mais aussi à toute la communauté. Les liens faire vivre nécessite un investissement dans la
dans le texte, qui renvoient à un autre blog, sont durée par une parution régulière de billets et
les bienvenus : les internautes aiment beaucoup. la création de relais sur les réseaux sociaux.
Les liens sur un mot clé renforcent la puissance

lill> fiche 40 POUR ALLER PLUS LOIN


La politique de contenu de la marque H. Kabla et F. Laurent (dir.), Tout savoir sur les médias
lill> fiche 42
sociaux en B fo B, Kawa, 2013.
Le référencement

lill> fiche 48
Les médias sociaux en B Io B

(/)
Q)

0
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170 Webmarketing et communication digitale _..


LE MOBILE MARKETING
45
Le mobile marketing regroupe l'ensemble des pratiques qui permettent aux entreprises de com-
muniquer et de s'engager avec leur public de manière interactive et pertinente, au travers d'un
dispositif mobile tels le téléphone intelligent ou la tablette.

PROLONGER L'ACTION EN MOBILITÉ à louer un fichier de numéros de mobile opt-in


(les mobinautes ont donné leur autorisation pour
La majorité des accès à Internet se produit en
recevoir des messages commerciaux). Les bases
situation de mobilité. Les entreprises ont bien
sont disponibles auprès de prestataires spéciali-
compris les enjeux, qu'il s'agisse de communi-
sés et des opérateurs de téléphonie mobile.
quer, de vendre ou de gérer la relation client. Si
le smartphone s'est imposé comme l'outil pivot, Le domaine d 'action reste celui de la fidélisa-
les formats des différents dispositifs se multi- tion, notamment en relation client. Les annon-
plient, l'objectif étant de rendre la navigation ceurs détiennent leur propre fichier, en veillant
plus rapide, plus aisée et fluide, soutenue par des bien à obtenir le consentement de leurs clients.
réseaux qui gagnent en rapidité. Les taux d 'équi- Dans ce cas, les taux d 'efficacité sont impres-
p ement deviennent significatifs, les smartphones sionnants : plus de 90 % de taux de lecture, des
représentant désormais les deux tiers des ventes taux de clic et de réactivité en magasin supé-
de téléphones. Les tablettes ont conquis un tiers rieurs à tous les autres médias.
des foyers. Le m arketeur dispose d 'un large Le site mobile
éventail d'actions possibles, du simple envoi de Le site mobile n e duplique pas le site web, il est
SMS à l'élaboration de produits connectés. adapté aux spécificités des écrans des termi-
L'ÉVENTAIL DES ACTIONS
n aux, et surtout des attentes en mobilité. En effet,
les u sages sont différents, les mobinautes ayant
L'envoi de SMS et de MMS une idée précise de ce qu'ils recherchent, dans
Les SMS sont en format texte, les MMS en for- une logique de service, facile d'accès et fonction-
mat image . Les SMS sont compatibles avec n el. À titre d'exemple, une banque privilégiera
l'intégralité du parc de téléphones mobiles. la cons ultation des c omptes bancaires ou
SMS et MMS présentent l'avantage d 'être ciblés, l'adresse de l'agence la plus proch e plutôt que
p ersonnalisés, et rapides à mettre en œuvre. Ils la description approfondie de ses solutions de
(/)
Q) peuvent être utilisés en push (envoi) ou en pull financem ent ou d 'épargne.
0
'- (réception), avec ou san s interaction. Ils p euvent Le média est riche : texte, audio, vidéo, images. Il
>-
w contenir un lien vers un site mobile, consultable permet en outre d'afficher des informations per-
Lf)
..... à partir de terminaux ayant accès à Internet. Le sonnalisées en fonction du moment et de la géolo-
0
N
@ Ql
coût est relativement peu onéreux, de l'ordre de calisation, cela correspondant à une attente forte.
.µ Q 0 ,25 € par contact pour la location d 'un numéro
..c t.G Comme tout site Internet , le site mobile doit être
•~ Cl) et l'envoi du message .
'- o... animé, avec des contenus actualisés et des
~
0
Q
('.) Ils sont utilisés en conquête et en fidélisation. opérations de communication visant à gén érer
u @ Dans le premier cas, les annonceurs sont amenés du trafic (Ill- illustration page suivante).

r Webmarketing et communication digitale 171


FICHE 45
LE MOBILE MARKETING

habillage. Si les investissements restent encore


Prévisions de ventes 20!3 modestes, leur croissance devrait être significa-
tive à terme.

Le marketing opérationnel mobile


La fonction de géolocalisation ouvre un champ
d'action basé sur le principe d'une offre dans un
lieu donné. Le marketeur peut aisément envoyer
des notifications en push sur le smartphone du
consommateur situé aux alentours, portant sur
une offre promotionnelle. Des applications
spécifiques hébergent cartes de fidélité et cou-
pons de réduction, scannés lors du passage en
caisse.

0 CONSEIL
De forme carrée en deux dimensions, le flash-
code o u QR-code (type de code-barres) contient
des informatio ns cryptées qui peuvent être lues,
décodées et interprétées par les téléph o nes
mobiles. Vo us pouvez l'utiliser en usage local,
le contenu du code étant lu par le téléphone
mo bil e sa ns co nn exi o n e xté ri e ure (te xte ,
adresse mail, numéro de téléphone, carte d e
visite, etc.), ou en usage externe, le code d o n-
LE BAROMÈTRE DU MARKETING MOBILE na nt accès à des co ntenus Internet.
(SOURCE ©MOBILE MARKETING ASSOCIATION FRANCE 2013)

La publicité mobile L'application mobile


Cela consiste globalement à acheter du display Une application mobile est un programme télé-

o . ..
sur des sites mobiles : bannières, interstitiels, chargeable de façon gratuite ou payante et exécu-

.
(/)
Q)

0
'-
>-
w
c~~· r;~~tiq~·~· ... . . . . . . ... . . . ...... . . . . . . ... . . .. . . . . . ..... . . . . . . . . . . . . ... . . . . .. . . . . . . ... . . . . . . . . .i
Lf)
..... Le rich media offre aux annonceurs d es possibilités immenses pour diffuser leurs messages el proposer
0
N des expériences nouvelles. Les banni ères expand sont le format rich media le plus répandu, permettant aux
@ conso mma teurs de cl iquer sur une ba nnière p our afficher de nombreuses o pti ons et ex périences telles que les

..c pag es mobiles interactives, les vidéos o u la comb ina ison des deux .
Ol
ï:: À titre d 'exe mple, une marque autom o bil e suscite d es ex périences attractives et l' effervesce nce autour du
>-
a. lancement d ' un no uveau mod èle en donna nt aux co nsommateurs la possibilité de visualiser les voitures dans
0 diffé rentes couleurs ou sous des angles différents.
u
···································· ················································································································ ······················································· ············

172 Webmarketing et communication digitale _..


FICHE 45
LE MOBILE MARKETING

····· · ·c:~~···p~~tiq~·~· ·· ··········· · ··· · · · ·· ·· ····· ··· ··· ·· ·· · ·· · ······ ·· ··· · · · ······ · ··· · ··· · ········ · · ·· · · ·· · ·· · ·· · ··· ·· ····· · ······ ·· ····· · ······ · · · ····· · ···· · ···· · ··· · ·:

0. Un opérateur de transports en commun, tel la RATP, a développé une application que ses clients peuvent
~ télécharger et consulter régulièrement pour connaître les horaires ou les itinéraires.
: L'application de la compagnie aérienne Easyjet, permet de réserver un vol, un hôtel, une voiture, de disposer
~ de toutes les informations concernant ses réservati ons, et remplace avantageusement la traditionnelle carte
: d' embarquement. L'application mobile devient ainsi une source de revenus supplémentaires, comme c'est le cas
: dans le domaine des jeux vidéo ou de la presse.
.. ..
........................................................................................................................................................................................................................

table à partir du système d'exploitation du télé- l'infinie créativité offerte par ces fonctionnalités
phone. Elle permet un accès plus confortable et dirigées au moyen d'un dispositif mobile.
plus efficace à des sites accessibles par ailleurs en
Le système de paiement
versi