FRED KOFMAN

3 ARTICULOS
IMPERDIBLES
1.
Fred Kofman es un defensor de los
empresarios, los ve como héroes de
nuestro tiempo. Pero es también uno
de sus más severos críticos. Afirma
que en el mercado hay empresarios
corruptos y honestos. Los primeros
siempre duermen bien, pese a sus fe-
chorías, los segundos se sienten cul-
pables por ganar dinero, sin compren-
der siquiera que los diferencia de los
malos. Por ello el vicepresidente de
Desarrollo Ejecutivo de LinkedIn y au-
tor del libro “La empresa consciente”
considera que el valor fundamental en
el mundo de los negocios debe ser el
amor, entendido como un compromiso
de hacer crecer al otro. También el
respeto, que implica tratar a clientes
y empleados con dignidad. El ex cate-
drático del Tecnológico de Massachus-
sett (MIT), es economista y coach en
Liderazgo y Desarrollo Organizacional
con más de 15 años de experiencia.
Una de sus propuesta más polémicas
es la creación de “ciudades libres” de
gobiernos, regidas únicamente por el
libre mercado. En entrevista telefónica
nos expone la importancia de la ética
en el mundo de los negocios.
1. La crisis 2008 fue en parte con-
secuencia de la rapacidad y ambición
de algunas empresas. ¿Cree que los
empresarios aprendieron alguna
lección de eso?
No estoy de acuerdo en que la crisis
económica del 2008 haya sido por una
crisis de valores empresariales. Fue
consecuencia de un sistema regula-
torio totalmente perverso, los malos
La crisis económica desatada en
2008 fue consecuencia de un sistema
regulatorio perverso, que solapó a
empresarios con valores antiéticos.
ganaron usando antivalores porque
estaban amparados por esa estructura
regulatoria perversa. En los negocios
hay tanta gente buena y mala como
la hubo en 2008, en 1990 o en 1950,
el problema es cuando la estructura
legal de un país apoya a la gente mala. 
No todo el mundo se aprovechó de
eso. Hubo gente con valores que dijo
‘no le voy este tipo de negocios que
son de desfalco’, pero hace falta una
pequeña proporción de gente que se
aproveche para dar el mal ejemplo
y que los demás lo sigan.
Una de las prácticas que considera
nocivas y que critica en sus confe-
rencias, es el lobbying, al que califica
como el “uso de la violencia para im-
pedir la competencia”. Mediante esta
acción, los empresarios consiguen
que el Estado les otorgue subsidios
o ventajas en detrimento de otros. Es
por tanto, una forma de aniquilar a la
competencia. Por ello indica que “el
campo de batalla no es el de la econo-
mía, sino el de la ética”.
2. ¿Debería al empresario importarle
la imagen que proyecta?
Por supuesto que sí, pero más debería
importarle las acciones que causan
esa imagen. Un desastre ecológico es
mucho más grave que una imagen,
porque daña a la gente. Una cosa es
que un accidente suceda por más me-
didas que tomes, y otra que haya sido
por la falta de cuidado. Eso me parece
terriblemente grave. No puedo imagi-
nar cómo un empresario puede dormir
bien y estar bien consigo mismo cuan-
do hay una toma decisiones que llevan
a la destrucción del entorno ecológico,
que afecta finalmente la calidad de
vida de la gente que depende de él.
3. ¿Hay una evolución en los valores
de los empresarios? 
Sí, porque la humanidad va evolucio-
nando, pero no sé si es porque hay
una mayor proporción de empresarios
conscientes de los que había antes, o
porque los empresarios que tienen va-
lores son más propensos al éxito de lo
que eran antes, porque ha cambiado la
moral social. Los jóvenes hoy buscan
trabajo en empresas que les hagan
sentir orgullo. No buscan sólo dinero
en una empresa donde les griten o los
traten mal, o que tenga mal nombre
–reputación-. En el pasado esto no
era así porque no había empleados
conscientes y la atmósfera social era
más conducente.
4. ¿Cuáles son los valores que
deberían predominar entre los empre-
sarios? 
El respeto y ello implica tratar a la
otra persona con dignidad, como un
cliente. Significa no mentir, no aprove-
charse del otro, cuidar de su patrimo-
nio como cuidaría del propio, tratar
con dignidad a los empleados, que son
socios en una transacción económica
donde el empresario está contratando
gente que le vende servicios. Empeza-
ría por ahí como valor fundamental. Y
más allá del respeto está el amor.
Suena extraño para el mundo de los
negocios, pero es el amor en el sen-
tido caritativo, bondadoso. Entendido
como el compromiso con el bienestar
y el desarrollo del otro. Un amor inteli-
gente y comprometido con la intensión
de que el otro mejore su vida, que si lo
piensas es la raíz de toda transacción
mutuamente beneficiosa. El empre-
sario, al actuar por amor propio, está
cumpliendo un rol social que va más
allá de sus intenciones.
5. Tendemos a conferir a la empresa
los valores que tiene su dueño, el
empresario.
Las empresas son consecuencia de
la mentalidad que quienes la dirigen.
Como entes físicos no tienen valores.
Estos son creados por el empresario
y su gente, y son la consecuencia de la
conciencia colectiva de quienes dirigen
la organización.
2.
Tu trabajo no es lo que haces, sino la
meta que persigues. Sin embargo, tu
meta no es lograr tus Indicadores Clave
de Desempeño, sino el objetivo de tu
equipo. Ya sea que juegues en la defen-
sa o en la ofensiva, tu verdadera meta
es ayudar a tu equipo a ganar el juego.
Ganar es el trabajo principal de cada
uno de los jugadores
Un jugador de la defensa usualmente
ayuda a su equipo a ganar defen-
diendo, pero no siempre es así. Por
ejemplo, si el equipo pierde uno a cero
y solo quedan cinco minutos de juego,
podría ser mejor atacar —incluso si
existe el riesgo de un contraataque—.
Pero si el entrenador evalúa el desem-
peño del defensa basándose en los go-
les que anota el oponente, surge una
situación perversa: hacer su trabajo,
es decir atacar cuando al equipo le
beneficia, puede dañar la medición de
su desempeño, e incluso su carrera.
La cruda verdad de la optimización
no lineal
Para poder optimizar un sistema,
debes suboptimizar sus subsistemas.
Si optimizas los subsistemas, subopti-
mizarás el sistema.
Hacer tu trabajo podría ser
perjudicial para tu carrera
Esto no es un trabalenguas; es pura
matemática: cuando cada parte pone
su mayor esfuerzo para lograr el obje-
tivo global.
Si la defensa busca minimizar los
goles del oponente y la ofensiva busca
maximizar sus propios goles, el equipo
no va a jugar como una unidad; no
jugará para ganar.
Supongamos que la compensación
para los jugadores de la defensa es
inversamente proporcional a los goles
que les anotaron y que la compensa-
ción para los jugadores de la ofensiva
es directamente proporcional a los go-
les anotados. Los jugadores inteligen-
tes de la defensa preferirían perder
1-0 a ganar 5-4 —porque su recom-
pensa es mayor si les anotan un gol
que si les anotan cuatro. De la misma
manera, los jugadores inteligentes de
la ofensiva preferirían perder 4-5 que
ganar 1-0 —porque su recompensa es
mayor cuando anotan cuatro goles que
cuando anotan uno.
Esta es la dinámica que lleva a un
representante de ventas con comisión
directa a enfocarse en productos de
mayor precio, aun a costa de obtener
menos utilidades. La misma dinámi-
ca lleva a un operador de atención al
cliente a apresurar sus llamadas, aun
a costa de ofrecer un mal servicio.
Si un representante de ventas con
“visión global” diera lo mejor de sí para
contribuir a la meta de la compañía
(maximizar utilidades), centrando su
atención hacia productos con mayor
ganancia pero menor precio, sus comi-
siones, sus indicadores de desempeño
y su carrera se verían perjudicados.
Lo mismo sucedería con el opera-
dor de servicio al cliente meticuloso
que atendería las llamadas hasta que
el problema del cliente esté resuelto.
Todas las organizaciones con las que
he colaborado durante mis veinticinco
años de enseñar y dar consultorías se
han quejado de “silos”, “falta de trabajo
en equipo” y “falta de cooperación”. No
es de extrañarse, dado que sus incen-
tivos provocan que la colaboración y la
optimización global sean perjudiciales
para las carreras de su gente.
La solución parece obvia: incentivar
a cada miembro del equipo para que
se centre únicamente en ganar, incen-
tivar a cada miembro de la empresa
para que se centre únicamente en
lograr utilidades. Si la meta es optimi-
zar el sistema, olvídate de los sub-
sistemas; evalúa el desempeño local
midiendo únicamente su contribución
al objetivo global. Desafortunadamen-
te, la vida no es tan simple.
Riesgo moral + selección adversa =
tragedia
Vas a un restaurant con diez amigos.
Alguien propone: “ordenemos jun-
tos y nos dividimos la cuenta”. ¡A los
dueños de los restaurantes les en-
canta este tipo de propuestas, porque
asegura que todos van a gastar mucho
más de lo que gastarían si ordenaran
por separado!
La razón es que cada uno de us-
tedes paga solo un décimo de lo que
ordenaron, mientras el resto sale de
los bolsillos de sus amigos.
Supongamos que hay un plato de
pasta por $10 y uno de carne Kobe por
$100. Estarías dispuesto a pagar hasta
$15 por la pasta y hasta $50 por la
carne. Si estuvieras solo, ordenarías la
pasta, pues para ti la carne no vale los
$90 adicionales.
Pero cuando divides la cuenta con
tus amigos ("amigos", antes de que
llegue la cuenta) solo pagas 1/10 del
costo de tu orden. Por lo tanto, la pas-
ta te cuesta $1 mientras que la carne
$10. Dado que estarías dispuesto a
pagar hasta $50 por la carne, sería
una locura dejar pasar la oportunidad.
Con la misma lógica, tus amigos orde-
narán sus platos favoritos, sin mayor
reparo en el precio -siempre que estén
dispuestos a pagar hasta diez veces
mas de lo que aparece en el menú.
2.
Tendrás que pagar 1/10 de los platos
caros de tus amigos.
Cuando hagan la suma, todos po-
drían sentir malestar estomacal.
Los economistas llaman “riesgo
moral” a estos comportamientos per-
versos. Un sistema de incentivos des-
encadena en un riesgo moral cuando
te motiva a “hacer lo malo“, porque no
te obliga a cargar con el costo comple-
to de tus acciones; puedes compartir
la carga con otros. Esto empeora
cuando los otros son capaces de
descargar sus costos en ti. Igual que
el caso de la cuenta compartida en el
restaurante -o la moneda común de la
Eurozona-, los resultados son trágicos.
Ahora imagina que hay dos tipos de
comensales en tu grupo de amigos:
los “baratos” y los “caros”. Los co-
mensales baratos piden poca comida
y de bajo costo; los comensales caros
piden mucha comida y de costo alto.
Supongamos que en una mesa se
divide la cuenta en partes iguales,
mientras en la otra cada quien paga su
parte. ¿Hacia dónde se sentirá atraído
cada tipo de comensal?
Los comensales baratos irán a la
mesa en la que cada quien paga su
parte, porque quieren evitar que el
promedio infle su cuenta. Los comen-
sales caros irán a la mesa en la que se
divide la cuenta, porque quieren que
el promedio desinfle su pago. Pero, ya
que los comensales baratos pueden
oler el plan podrido, no se unirán a la
mesa en que se divide la cuenta, lo
que provocará que el promedio infle el
pago de cada quien. Los economistas
llaman a este fenómeno "selección ad-
versa". Un incentivo provoca selección
adversa cuando atrae lo malo -debajo
del promedio- y repele lo bueno -por
encima del promedio-. Como en el
caso de la cuenta de restaurante com-
partida -o el seguro de salud universal-
el resultado es trágico.
Los miembros del grupo que se di-
viden la cuenta, terminarán en el peor
mundo posible -mejor dicho, en el más
caro-. Comartirán la mesa con otros
comensales caros, que ordenarán
comida aun más cara.
¿Estamos todos en el mismo equipo?
Imagina una compañía de ventas que
quiere derrumbar los silos y motivar la
cooperación. Establece un sistema de
incentivos globales que compensa a
cada representante de ventas con una
parte equitativa del pozo de comisio-
nes del 15% del total de las utilidades
por ventas.
La buena noticia es que no hay in-
centivos el comportamiento individua-
lista. Cada representante de ventas
está tan feliz de lograr una venta como
de cederla a un colega.
La mala noticia es que en este
sistema no hay incentivos para la
conducta productiva. Dado el esfuerzo
requerido para hacer lograr una venta,
cada representante de ventas preferi-
ría ceder el prospecto a un colega que
dar seguimiento por su cuenta.
Es más, los vendedores que supe-
ran la media se saldrán, mientras que
los que se encuentran por debajo de la
media entrarán, lo cual traerá la media
más y más abajo. La compañía termina-
ría llena de vendedores de baja produc-
tividad que ponen el mínimo esfuerzo.
Las organizaciones se encuentrar
entre la proverbial espada y la pared.
Por un lado los silos, por el otro la
baja productividad. La mayoría se que-
dan con lo viejo conocido y los riesgos
que esto trae. Quizá deberían colocar
la siguiente advertencia en la puerta:
Hacer tu trabajo puede ser perjudicial
para tu carrera
En mi próxima publicación discutiré
cómo los empleados pueden orientar
las exigencias conflictivas del desem-
peño y la colaboración basados en in-
dicadores. También haré una propues-
ta de cómo los líderes pueden diseñar
un sistema que evita las trampas de
los silos, sin caer en las trampas de la
selección adversa y el riesgo moral.
3.
Cada organización que nunca triunfa,
fracasa a su manera; toda organi-
zación que primero triunfa y luego
fracasa, fracasa de la misma manera.
A medida que la organización crece,
se divide en áreas especializadas
pero estas áreas no se integran. Cada
parte persigue sus propios intereses
a expensas del todo. La organización
pierde coherencia, se vuelve desorga-
nizada; muere.
Es posible revertir esto.
Al igual que los organismos pue-
den desarrollar niveles crecientes de
complejidad en un mundo de entropía,
las organizaciones pueden desarrollar
niveles crecientes de cooperación en
un mundo de interés propio.
Comprendamos primero el proble-
ma, para luego proponer una solución.
Un problema mortal
Los incentivos correctos (para romper
los silos organizacionales) son los
incentivos incorrectos (para atraer y
motivar a las personas).
Tomemos como ejemplo al repre-
sentante de retención de clientes de
este escandoloso ejemplo de Comcast.
Lo más probable es que la remune-
ración del representante dependa del
número de cancelaciones durante su
El asesino número uno de las
organizaciones exitosas: Cómo
evitar ser su próxima víctima.
turno, sin importar su grado de res-
ponsabilidad. Esto parece razonable,
ya que la organización espera de él
que minimice estas cancelaciones.
Pero eso es poco razonable, ya que
la organización desea obtener ganan-
cias, y destruír su reputación y alienar
a los clientes es poco rentable -sobre
todo en la era del Internet (así lo des-
cubrió United).
Así que parecería lógico compen-
sar a los representantes de retención
de clientes en base a las ganancias
globales de la compañía.
Pero eso es poco razonable, ya
que retener a los clientes es renta-
ble. Un sistema de incentivos que no
diferencia entre tasas de retención,
desalentará (o al menos no alentará)
la retención de clientes. En este sis-
tema, el peor representante, uno que
no tiene talento o no cumple con su
trabajo, obtendrá la misma compen-
sación que el mejor de ellos. Pronto,
el mejor representante comenzará a
evitar realizar su trabajo, o abando-
nará la compañía, llevando al grupo
de representantes al mínimo común
denominador.
Estás en problemas si lo haces;
estás en problemas si no lo haces.
Desalineamiento Organizacional
Las organizaciones exitosas mueren
a causa de la falta de alineamiento.
A medida que el número de personas
crece, la gente pierde de vista la mi-
sión global y se focaliza en sus metas
personales o sectoriales.
Esto es así tanto por razones socio-
biológicas como prácticas: estamos
condicionados genéticamente a aso-
ciarnos a nuestros allegados más
cercanos, del mismo modo que lo han
hecho nuestros antepasados desde el
inicio de los tiempos. Y somos recom-
pensados económicamente por cumplir
con nuestros indicadores claves de des-
empeño (KPIs), como nuestros modelos
de personas exitosas lo han hecho
desde el inicio de las corporaciones.
Cada equipo promueve sus objeti-
vos individuales, quitando energía para
promover el objetivo organizacional.
Como lo expliqué anteriorme, si los ju-
gadores de la defensa de un equipo de
fútbol son castigados por cada gol que
permiten que les anoten, ellos nunca
irán a la ofensiva, incluso cuando su
equipo esté a punto de perder el par-
tido por un gol. Y si la gente de ventas
se les paga por comisión, siempre van
a vender los productos con valores
más altos, aún cuando éstos no gene-
ren ganancias para la compañía.
Necesitamos considerar al lideraz-
go inspiracional como el proceso de
alinear a los miembros de una organi-
zación en la búsqueda de un objetivo
común.
Liderazgo inspiracional
Definamos al liderazgo como el proce-
so de incentivar el compromiso interno
de los miembros de una organización
para alcanzar la misión organizacional.
Una líder inspiracional busca lo que él
o ella no puede exigir: compromiso in-
terno en lugar de cumplimiento, entu-
siasmo en lugar de obediencia, amor
en lugar de miedo. Estos son regalos,
entregados sólo al líder que es digno
de ellos. Y para conservarlos a través
del tiempo, el líder debe corresponder
con un valor igual: significado.
Todos queremos que nuestras vidas
sean significativas, que tengan senti-
do. Queremos llegar a ser importan-
tes, importar. Los verdaderos líderes
aprovechan esta sed existencial.
Nos brindan la oportunidad de
crear identidad, de que lleguemos a
estar orgullosos de quienes somos.
Nos permiten convertirnos en quienes
aspiramos ser.
Lo hacen a través de tres medios:
1. Propósito: el por qué
2. Principios: el cómo
3. Plan: el qué
3.
1. Propósito: el por qué
"Si el líder muestra que el propósito
(de la organización) es noble, que el
trabajo le permitirá a las personas
conectarse con algo grande -algo más
permanente que su existencia mate-
rial- las personas van a dar lo mejor
de sí mismos a la organización -Mihaly
Csikszentmihalyi.
Los grandes líderes saben que
antes de llegar a los detalles del qué
y el cómo, las personas deben enten-
der el por qué. La razón por la cual el
proyecto organizacional hace sentido,
por qué es digno de sangre, sudor y
lágrimas, por qué su existencia será
más significativa al participar en él.
Como dijo Simon Sinek, los grandes
líderes inspiran la acción comenzando
con el por qué. "Nos sentimos atraí-
dos a líderes y organizaciones que son
buenos comunicando aquello en lo
que creen. Su habilidad para hacer-
nos sentir que pertenecemos, para
hacernos sentir especiales, seguros y
que no estamos solos es parte de su
capacidad de inspirarnos".
2. Principios: el cómo
La manera en que persigues tu propó-
sito importa. La integridad es escen-
cial para la paz interior, ya que somos
seres mortales. Nuestra autoestima
depende de qué tan alineada estén
nuestras acciones y nuestros valores.
Los líderes inspiracionales incenti-
van el compromiso interno de sus
seguidores estableciendo la cultura
adecuada. La cultura es el conjunto de
expectativas que tienen los miembros
de una organización acerca de cómo
uno debe pensar y actuar para ser uno
de nosotros.
Estos principios son establecidos pri-
mero por los líderes y ante todo a través
del ejemplo. Ellos saben que nada habla
tan alto como lo que ellos hacen -sobre
todo en situaciones difíciles. Es por eso
que ellos toman cada desafío como una
oportunidad para establecer el cómo.
3. Plan: El qué
Para comprometerte con un camino,
debes creer que ese camino conduce
a tu destino. Además de los impulso-
res emocionales como el propósito y
los principios, es necesario tener una
base material.
Los grandes líderes transforman
la ansiedad en confianza. Le dan a
los seguidores los medios para hacer
frente a fuerzas abrumadoras. Promo-
cionan un plan creíble que le permite a
la organización ir de aquí hacia allá.
La confianza no surge del éxito
garantizado. Incluso los planes mejor
presentados no pueden garantizar
resultados favorables. Las personas
se sienten empoderadas a través de
la combinación de un propósito y
principios nobles, incondicionalmente
dignos de orgullo, y un plan sólido que
funciona como el mejor plan para na-
vegar por realidades condicionantes.
"Ningún plan de batalla sobrevive al
contacto con el enemigo", advirtió el
mariscal de campo H. Von Moltke. Del
mismo modo, ningún plan de nego-
cio sobrevive al primer contacto con
el mercado. Los grandes líderes no
se adhieren a estrategias obsoletas.
Tienen un proceso para adaptarlas.
Siempre están ayudando a sus equi-
pos a incorporar nueva información,
descubrir oportunidades y amenazas,
entender el negocio y decidir cómo
proceder.
Cada organización está destina-
da a desorganizarse. No existe cura
final para la falta de alineamiento. Sin
embargo, hay cosas que puedes hacer.
Puedes ayudar a tu empresa -y a todo
aquel que tenga una participación en
ella- a sobrevivir y prosperar a través
de un propósito, principios y un plan.
Esta recomendación es simple,
pero no fácil -al igual que hacer una
dieta. No esperes hasta mañana para
ponerlo en práctica, a menos que
quieras ser la próxima víctima.