Clima organizacional

1.Funciones del clima organizacional

2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional
3. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas
4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna
5. Diferencia entre clima y cultura organizacional

1. Que es clima organizacional

De todos los punto de vista sobre la noción de Clima Organizacional, el que ha declarado mayor utilidad es el que trae como mecanismo esencial las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que suceden en un medio laboral (Gonçalves, 1997).
El especial valor de este punto de vista anida en el hecho de que el proceder de un trabajador no es una efecto de los factores organizacionales ciertos, sino que
está pendiente de las apreciaciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas apreciaciones están pendientes de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con
la empresa. De ahí que el Clima Organizacional manifieste la interacción entre características personales y organizacionales.
Los factores y organizaciones del método organizacional dan lugar a un establecido clima, en función a las clarividencias de los miembros. Este clima
consiguiente induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima,
completando el circuito que mostramos en la Figura 1.

A fin de percibir mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario destacar los siguientes elementos:

 El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
 El Clima tiene consecuencias en el proceder laboral.
 El Clima es una móvil interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
 Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a
otra dentro de una misma empresa.
 El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

 Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).

 Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.).
 Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).

Características del clima organizacional

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización
como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones
se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

1. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización
utiliza más el premio que el castigo.

4. Desafio

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
más de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:

1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

3. Actitudes hacia el contenido del puesto

4. Actitudes hacia la supervisión

5. Actitudes hacia las recompensas financieras

6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo

7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo

Funciones del clima organizacional

Nombre del objetivo Descripción

Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se
1. Desvinculación
comprometa.
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos
2. Obstaculización
que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y
3. Esprit
al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades
4. Intimidad
sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la
5. Alejamiento
distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es
6. Enfasis en la producción
Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y
7. Empuje para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión
favorable.
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo
8. Consideración
para ellos en términos humanos.
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas,
9. Estructura reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e
informal?
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene
10. Responsabilidad
un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más
11. Recompensa
bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es
12. Riesgo
preferible no arriesgase en nada?
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que
13. Cordialidad
quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde
14. Apoyo
abajo.
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen
15. Normas
trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas
16. Conflicto
salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la
17. Identidad
importancia que se atribuye a ese espíritu.
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se
18. Conflicto e inconsecuencia
aplican uniformemente.
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada
19. Formalización
posición.
20. Adecuación de la planeación El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capacidad y
desempeño
22. Tolerancia a los errores
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma
amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional

*DO: Diagnostico Organizacional

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:

1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica
organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que
reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es
amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad,
orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta,
actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de
la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la
conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta
individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una
discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal
probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los
programas de sistemas sociotécnicos.

3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar
cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos
positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de " autismo", según Murphy. La creciente comunicación
contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y
compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas
formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de
eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el
crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte
de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.

5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las
habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido:
logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio.
Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la
conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.

6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas,
el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la
satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de
Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades.
Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad
son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la
administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.

8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas
posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los
resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de
vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera.

Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica
y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.

3. Importancia del clima organizacional en la administración de empresas

Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras
disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la
calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las
veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos
hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.

Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener
escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las
ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).

En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de
gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y
la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad
desde una perspectiva integral.

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de
investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse
ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de
su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución.

Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser
instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos
de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.

Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir
conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.

En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión
de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de
organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también,
estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países
latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de
aportes gerenciales propios y específicos.

Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una
visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que deberevalorarse.

Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de
extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que
mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de
obra barata carente de calificación.

Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo
que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las
sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales.

Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados,
incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le
reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos
dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.
4. Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna

A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de
la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello
bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza.
En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de
modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social,
económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat.
Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el
comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada
parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la
totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988).

Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema
mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre
todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).

A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión
funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos
internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.

De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la
burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad
de autorrenovación y aprendizaje.

Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en
Colombia , incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva
cultura organizacional.
Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y
tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las
transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.

Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad
cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de
información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de
aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.

Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición
demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va
convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de
perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes

5. Diferencia entre clima y cultura organizacional

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológica. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino
al cómo estudiarla.

Clima

Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y
principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este
enfoque básico.

Cultura

Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales
de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.

Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia,
participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".

Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que
comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una
organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.

Cultura Organizacional

Enviado por leo_disla

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Partes: 1, 2

Indice
1. Introducción
2. Aspectos generales de la cultura oganizacional
3. Clima y cambio oganizacional
4. Tecnología y desarrollo organizacional
5. El liderazgo, la motivación y la competitividad orientados hacia la gerencia de recursos humanos de la empresa dos Sportswear, S.A.
6. Conclusiones
7. Bibliografía
8. Glosario

1. Introducción

El tema desarrollado en la presente investigación se titula "La cultura organizacional como una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la
competitividad en Dos Sportswear, S.A., Esperanza, para el período junio – agosto, 2003".
En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas
tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones se vean en la urgente
necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo.
Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos
para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Esta investigación se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas
aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto social de las organizaciones manufactureras textiles.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo
económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural
refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben
conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las
puertas de la empresa.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje
de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar
valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto
nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el
conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura
plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos
organizacionales; un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo
participativo en las acciones de la organización.

Con la investigación realizada se pretende demostrar una serie de objetivos, los cuales contribuyen al desarrollo de la misma. Los objetivos planteados son los
siguientes:

Objetivo General

 Mostrar la cultura organizacional en la gestión de recursos humanos como ventaja competitiva de la empresa Dos Sportswear, S.A.

Objetivos Específicos

 Dar a conocer los conceptos y generalidades de la cultura organizacional y señalar sus aspectos más relevantes.
 Mostrar los tipos de clima organizacional y sus características dentro de las organizaciones.
 Señalar los aspectos más importantes del cambio organizacional como punto de partida para el desarrollo de las organizaciones.
 Presentar la tecnología como parte esencialmente importante para el desarrollo de las organizaciones.
 Exponer las características y particularidades más conspicuas del desarrollo organizacional dentro de las empresas.
 Identificar las herramientas utilizadas por la empresa Dos Sportswear para lograr un mejor desenvolvimiento en lo referente a las funciones de la
gerencia de recursos humanos.

Esta indagación se basa en una revisión documental, utilizando fuentes bibliográficas, visitas al área de trabajo de la empresa y acceso a internet, para el
análisis de problemas con el propósito de ampliar el conocimiento, en base a las fuentes de información antes mencionadas, revisadas para el desarrollo del
mismo.

Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta investigación fueron numerosas, dentro de las cuales se pueden destacar primordialmente: la poca
información recolectada por parte de la empresa en estudio y el limitado tiempo para la culminación satisfactoria de esta investigación.

Dentro del presente enfoque se consideró importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo, el cual consta de cuatro capítulos:

El primero, está orientado a describir y dar a conocer las generalidades y conceptos más importantes de la cultura organizacional, a partir de cada uno de los
factores relacionados con las empresas.

El segundo, destaca las características y tipos de clima organizacional; además, enfoca la cultura dentro de un proceso de cambio organizacional.

El tercero, muestra la tecnología como parte esencial para el desarrollo de las organizaciones, señalando también, las características y particularidades más
notorias del desarrollo organizacional.

El cuarto, relaciona el liderazgo, la motivación y la competitividad como herramientas utilizadas por la gerencia de recursos humanos, como estrategia
competitiva.
2. Aspectos generales de la cultura oganizacional

En el capítulo presentado a continuación se describen las generalidades y conceptos más importantes de la cultura y la organización, además de presentar los
aspectos de mayor relevancia de la cultura organizacional, dentro de los cuales se pueden mencionar: tipos, características, funciones, importancia, ventajas y
desventajas.

Breve reseña histórica de la cultura organizacional

La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que
se emplea en la contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de
lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.

Figura 1.1
¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
Robbins, 1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.

Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas
implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo.

En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora
dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas.

Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del área de
trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización
también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.

Concepto de cultura
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización
desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".

Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este
orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura.

La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.

Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los
miembros de una organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de
funcionamiento de la misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:
Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas.

Cultura subjetiva: está dada por:

a. Supuestos compartidos: como pensamos aquí .

b. Valores compartidos: en que creemos aquí.
c. Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
d. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
 e. Imagen corporativa compartida: como nos ven.

Tipos de cultura

 Academia
 Club
 Equipo de béisbol
 Fortaleza

Academia:

 A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados, proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando
cuidadosamente por puestos especializados.

Club:

 Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas.

Equipo de Béisbol:

 Innovadores y tomadores de riesgo

 Diversidad de edad y de experiencias
 Grandes incentivos por la creatividad y resultados

Fortaleza:

 Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes.

 Poca seguridad en el puesto.
 Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación.

Características de la cultura
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones
interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos es lo que constituye la cultura.

La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva,
además de permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros.

La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.

Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización para
la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización.

Es a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización.

Funciones de la cultura
La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites hasta los que los
comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal
con algo más amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse
los empleados.

El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su
capacidad de coordinación y de integración.

Concepto de organización
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. La organización por definición es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir
entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la
realización de planes y objetivos.

Según Gómez G. (2001, p 196), la organización es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas que son requisito previo para la
ejecución efectiva y económica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores básicos y las fuerzas
potenciales, como está especificado en el plan.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo
económico y tecnológico, o por el contrario, encerrarse dentro del marco de sus límites formales.

Tipos de organización
Dentro de este renglón, se encontraron los siguientes:

 Organización formal: es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar en conjunto de una forma eficiente.

La organización formal de la empresa tiene como propósitos generales los siguientes:

 Ofrecer al administrador la consecución de los objetivos principales de la empresa en la manera más eficiente y el mínimo esfuerzo.
 Eliminar duplicidad en el trabajo.
 Orientar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la ejecución eficiente de su trabajo.
 Establecer canales de comunicación adecuados para que las políticas y objetivos ya establecidos se logren de manera eficiente.
 Organización informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.

Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y tradiciones, que nunca se presentan por escrito, pero se cumplen
habitualmente. Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en oposición con los objetivos de la empresa.

Sistemas de organización
Estos están definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a la relación entre los gerentes y los
empleados; los mismos se sub-dividen en:

Lineal o militar: es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma todas las decisiones y las responsabilidades.

Figura 1.2
Sistema de Organización Lineal
(Cantú, 2000)
Ventajas del Sistema

a. Sencillo y claro.
b.
c. No hay conflicto de autoridades ni fugas de responsabilidad.
d. Se facilita la rapidez de acción.
e. Se crea una firme disciplina.
 f. Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

Desventajas del Sistema

a. Se carece de especialización.
b.
c. No hay flexibilidad para futuras expansiones.
d. Es muy difícil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que deben coordinar.
e. Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y autoridad.

Sistema de organización funcional, departamental o de Taylor

Es el que se organiza específicamente por departamentos, basándose en los principios de la división del trabajo de las labores de una empresa.

Figura 1.3
Sistema de Organización Funcional
(Cantu, 1999)

Ventajas del Sistema

Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad en manos de un especialista en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso
máximo del principio de la división de trabajo.

Desventajas del Sistema

La organización funcional pura tiene algunas series de desventajas. Es extremadamente confuso para la base de la misma.

Organización de Línea, Asesoría o Plana Mayor

Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de línea, en cuanto a que cada uno de los trabajadores rinde cuentas a un solo supervisor
correspondiente en cada caso.
Figura 1.4
Sistema de Organización Lineal Staff
Cantu, 1999

Ventajas del Sistema

Una ventaja aparente de la estructura líneal y de staff es que consigue una división satisfactoria del trabajo, sin sacrificar demasiados individuos en las
operaciones de control.

Desventajas del Sistema

Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organización lineal y de staff. Pueden dar sus consejos de forma que provoquen resentimientos y
fricciones. Un componente de la división líneal o supervisor puede tratar de eludir responsabilidades por sus acciones poco afortunadas, delegando la culpa en
el consejo recibido de los individuos encuadrados en la división del servicio.

Conceptualización de cultura organizacional

La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su
desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la
organización.

Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una
organización de las otras".

La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así
como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.

Tipos de cultura organizacional

Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:

 Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la
organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.
 Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.

Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como
variable independiente decrecería bastante porque no existiría una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.

Características de la cultura organizacional

Entre las características principales, se pueden mencionar:
  Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
 Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y no a personas.
 Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los
miembros de la organización.
 La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera coordinada e independiente.
 El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta de los individuos.
 Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.
 Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de
acuerdo con el rendimiento del empleado.
 El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos
usados para alcanzarlos.
 El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y contesta a los cambios externos.

Funciones de la cultura organizacional

La cultura organizacioanl cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes:

 Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.

 Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.
 Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
 Competitividad e innovación.
 Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
 Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
 Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
 Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
 Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
 Fortalecer la estabilidad del sistema social.
 Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
 Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.

Puntos para desarrollar una cultura organizacional

Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional se pueden mencionar:

 Una guía directa a la acción a fin de que se cumpla.

 Orientación al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfacción del cliente.
 Autonomía y decisión. Productividad por medio de las personas.
 Organización simple, que cuente sólo con el personal que necesita.
 Flexibilidad.

Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la
sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser
aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el
comportamiento en la misma y, se identifican a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional.

Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es apreciada como una visión general para comprender el
comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como
transmisores de la cultura de las organizaciones.

El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se
expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura.

La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la creación de un programa orientado al fortalecimiento del
sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración de las personas.
Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus
propósitos estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y automotivación.

Factores que afectan la cultura organizacional

Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a continuación:

 La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que
una propiedad centralizada de la organización tiende a crear ambiente de poder altos, donde los recursos son controlados. Por su parte, las
organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.
 El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión de
sus responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad, como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus
miembros.
 La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere
de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.
 Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.
 El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una organización dependerá de las características que
posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

Valores organizacionales
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan
las metas reales, las creencias y conceptos básicos de una organización, así como también la médula de la cultura organizacional.

Estos son la base de la cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización. Inspiran la
razón de ser de cada organización, los objetivos a perseguir y las metas a lograr.
Los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. Estos se generan
de la cultura de la organización, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia.
La conformación de dichos valores dentro de las empresas es un fenómeno complejo que depende de múltiples variables, entre las que se encuentran:

 Las creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso fundamental a partir de una idea y unos principios de acción más o menos
implícitos.
 Las creencias y valores de la dirección actual. La dirección de la empresa, en un momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso
modificar radicalmente las creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno.
 Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado, la mayor fuerza formadora de creencias y valores en los empleados está
constituida por los mecanismos de recompensa existente.
 La formación y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial para modificar creencias y valores es la formación. El verdadero
aprendizaje radica en el desaprendizaje de creencias y la incorporación de otras nuevas.
 Normativas legales existentes. La legislación laboral, medioambiental, economía, etc., de cada país también influye significativamente sobre las
creencias y valores de sus empresas.
 Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre competencia impone determinadas reglas del juego que impregna el sistema de
creencias y valores de la empresa.
 La tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales.
 Los resultados de la empresa. Es debido destacar que los sistemas de creencias y valores de la empresa se retroalimentaron en función de sus
resultados.

Importancia de los valores organizacionales

Esta radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de la conducta humana, define el carácter fundamental y decisivo de la
organización, crea una sentido de identidad del personal con la organización.

Especifican lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayoría espera, guían nuestras actuaciones y determinan si
nuestra organización tendrá éxito.

Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado
que comparta y fortalezca los intereses de todos los miembros de la organización.

Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una
opción con bases ideológicas con respecto a las bases sociales y culturales.

3. Clima y cambio oganizacional

En este capítulo se destacan los aspectos básicos del clima organizacional dentro de una empresa, como son: características y tipos; mostrando también la
relación que tiene la cultura organizacional dentro de los procesos de cambio que sufre la misma.

Clima organizacional
Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente organizacional que los rodea, estén o no acostumbrados a éste.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o características del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los
empleados de una organización, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

¿Qué influye sobre el clima organizacional?

 Pueden haber cambios positivos y negativos.

 Alteración de las condiciones económicas.
 Competencia.
 Cambio de líderes.
 Reestructuración, reducción y capacitación.
 Días de pago, problemas con algún empleado.

Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los términos cultura y clima organizacional, es por ello que se presenta a continuación
una serie de enfoques que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.

a. Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de características permanentes que describen una organización, la
distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman.
b. Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se forma de la organización.
c. Enfoque de síntesis: éste se caracteriza por ser el más reciente y visualiza el clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para éste el
clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros factores importantes como las actividades, creencias, valores y motivación de las
personas que trabajan en una organización determinada.

Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista más particular, se puede decir que es la percepción que el individuo tiene de la organización para
la cual labora, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, motivación, consideración, cordialidad, apoyo y
descentralización.

También se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales más profundos de la
organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que desempeña.

El clima sólo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia real que afecta todo lo que ocurre dentro de la organización y a su vez se
ve afectado por casi todo lo que sucede en ésta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima.

Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y
prestarle la debida atención, siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor motivación posible por parte de sus empleados.

Dentro de la organización el clima está integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, éstos son:
(a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir
el empleado en la organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, sinergia, normas y responsabilidades; (c) La motivación,
necesidades, esfuerzo y empeño; (d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los
procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.

Como se muestra en la figura 1.5, estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en función de: alcance de los objetivos, satisfacción en el
desempeño de sus funciones, la calidad del trabajo, la moral, resultados y cohesión entre los mismos; y que desde el punto de vista de la organización
redundará en una mayor producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y reducción del absentismo.
Figura 1.5
Elementos que determinan el rendimiento del personal dentro de una organización
Abravanel, J. (1992).

Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los objetivos de la organización y los comportamientos de los
individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización.

Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima
organizacional es un fenómeno en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condicionan la percepción de los trabajadores y el clima de trabajo
de los mismos.

1. Tipos de clima organizacional

El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima participativo.

El clima autoritario puede subdividirse a su vez en:ÇÇ

Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El clima participativo se subdivide en:

Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, a los cuales se les permite tomar decisiones específicas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes y existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la
administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
Participación en grupo: en éste existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección. La toma de decisiones persigue la integración de todos los
niveles, la comunicación fluye de forma vertical – horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de
este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.

Los climas autoritario explotador y paternalista corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por
otro lado los climas participativo consultivo y de participación en grupo corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.

Características del clima organizacional

Las características del sistema organizacional generan un determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre
su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización.

Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades
de la organización, se citan:

1. Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio
jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la asignación de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en
que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que
la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y
no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es
la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
más de los subsistemas que la componen.

Escalas del clima organizacional

El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las cuales podemos mencionar:

1. Desvinculación: lograr que un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran inútiles.
3. Espíritu: es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Consideración: este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en
términos humanos.
5. Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y
procedimientos hay.
6. Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
7. Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones.
8. Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
9. Normas: la importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que
representan las metas personales y de grupo.
10. Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
11. Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu.
12. Adecuación de la planeación: el grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
 13. Selección basada en capacidad y desempeño: el grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en
política, personalidad, o grados académicos.
14. Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante,
punitiva o inclinada a culpar.
Teoría del clima organizacional de Likert

La teoría de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
(Likert, R., 1967).

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal
sentido se citan:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que son las que constituyen los procesos organizacionales
como tal de la organización.
3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, y están orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organización, tales como productividad, ganancia y pérdida.

Para poder hacer una evaluación del clima organizacional basada en las variables anteriormente planteadas, Likert diseñó un instrumento que permite evaluar
el clima actual de una organización con el clima ideal.

Likert diseñó un cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b)
características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) características de los
procesos de comunicación referidos a los distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y cómo se llevan a cabo; (d)
características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e)
características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de
responsabilidades; (f) características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) características de
los procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento
referidos a la planificación y formación deseada.

El Cambio organizacional: conceptos y aspectos

De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. También podría decirse que es el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial.
Los últimos tiempos parecen indicar que quien no se adapte al cambio morirá en el camino.

Los cambios no son más que las nuevas tendencias y actitudes de las empresas, además de una realidad que afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones,
tanto así que lo más probable es que algo que sea único o sólido hoy, el día de mañana sea sorpresivamente diferente.

El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy día está en continuo movimiento y exige una elevada capacidad de adaptación y de supervivencia, ya
que las mismas deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.

Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse rápida y eficazmente a los cambios que se realicen, ya que los mismos afectarán en algún grado las
relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre esté más alerta, más flexible y para eso muchas
veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.
Es preciso señalar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, mucho menos a la improvisación, estos deben
planificarse adecuadamente como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo serán en beneficio de la organización.

Fuerzas para el cambio

Para que los cambios puedan tener lugar debe existir algún tipo de necesidad motivacional para que los mismos se
produzcan; esta necesidad se origina mediante la interacción de fuerzas, las cuales se clasifican en:

 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural.
  Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno.

El siguiente gráfico permite una mejor comprensión de las ideas anteriormente expuestas:

Figura 1.6
Fuerzas del Cambio
Abravanel 1992
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural. Otro factor a considerar es que si los
cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia, de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, debido a que todo
cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, ya que:

 El aprendizaje involucra cambios.

 Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
 Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

1. Punto de partida para el cambio

El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade
nuestras vidas y es conveniente observarlo cuidadosamente prestando la atención necesaria desde el punto de vista de los individuos que laboran dentro de las
organizaciones.

La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El
aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación.

Según Robbins (1999, p. 627), las organizaciones exitosas son aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia. Tendrán que ser veloces, capaces
de desarrollar nuevos productos rápidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Se apoyarán en corridas cortas y ciclos cortos de producción y una
corriente continua de nuevos productos. En otras palabras, serán flexibles. Adquirirán una fuerza de trabajo igualmente flexible y responsiva que pueda
adaptarse en condiciones de rápido cambio e incluso en cambio radical.

Una buena forma de aumentar la efectividad de los procesos y fomentar el cambio es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional,
incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento de las organizaciones.

El proceso de cambio
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte con éxito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas
formas del desempeño laboral.
Además, es un proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente a lo que era en un momento dado anterior. Un proceso de cambio
ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma
seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas
tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.

Etapas del proceso de cambio

El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas:

1. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección
dentro de la organización.
2. Diagnóstico organizacional: del análisis de los datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. En éste se trata de identificar
preocupaciones, problemas y sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
3. Acción de intervención: mediante ésta se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional.

Resistencia al cambio
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a
los cambios, además de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, así como desechar las malas.

Lo más normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los individuos se sientan asustados debido a los cambios y presten resistencia a éstos.
Los seres humanos tienden a huír y a obstaculizar aquello que aún no conocen, más aún cuando eso que no conocen significa un cambio drástico en su estilo
de vida y forma de trabajo.

La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia de un plan de reorganización o a un cambio en una línea de
producto puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero existe definitivamente una
desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso (Robbins 1999, p 632).

El cambio organizacional para una mayor competitividad

Los cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de la época en que vivimos, deben entenderse como los retos permanentes capaces de asegurar
el fracaso o éxito de una organización.

Un elemento clave para la aceptación del cambio es la comunicación y la transmisión de valores, creencias y conocimientos a través de procesos de
comunicación efectivos.

Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el
equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor,
con estándares de excelencia que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional, o sea que es indispensable que la gente posean una
serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad y
grado de responsabilidad.

Enfoques para administrar el cambio organizacional

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percatarse y entender los cambios y el efecto que estos poseen sobre la conducta de los que se
involucran. Kurt Lewin presenta un modelo de cambio de tres etapas:

1. Descongelamiento: se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. En la misma se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir
la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación.
2.
3. Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por
parte de la organización, pasando luego a los cambios de mayor complejidad y alcance.
4. Nuevo congelamiento: esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su punto de vista, o sea, que se creen las condiciones y garantías de que los
cambios alcanzados no desaparecerán.

Es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, además, la aplicación de
técnicas y herramientas para abordar los síntomas de la organización.

4. Tecnología y desarrollo organizacional

El presente capítulo está destinado a enfocar la tecnología como parte esencial para el desarrollo y optimización de las organizaciones, además de mostrar el desarrollo
organizacional como estrategia para enfrentar los cambios inesperados que puedan presentarse.
 Concepto de tecnología
De acuerdo a Schroeder (1992 p. 197), la tecnología es el grupo de procesos, herramientas, métodos, procedimientosy equipo, que se utilizan para producir bienes y servicios.
Esta definición es más amplia que la simple " selecciónde equipo" e incluye la selección de métodos y procedimientos como parte de la tecnología.
Selección de tecnología
La tecnología se ha convertido en un factor dominante en las empresas y en nuestras vidas. El implacable avance de la tecnología se ha denominado "determinismo tecnológico", lo
cual quiere decir que la tecnología determina el curso de la sociedad sin forma alguna de que se pueda evitar.
La selección de tecnología es una decisión compleja que involucra no sólo a los cálculos a valor presente, sino las consideraciones estratégicas y los impactos sociales. Por lo tanto,
resulta importante tomar en consideración las consecuencias conjuntas, tanto sociales como técnicas a través del concepto de un diseño sociotécnico. Con el uso de este concepto se
seleccionan tecnologías que optimizan tanto las variables sociales como las técnicas.
Características
La tecnología tiene ciertas características generales, como son: la especialización, la integración, la discontinuidad y el
cambio.

 Como la tecnología aumenta, la especialización tiende a aumentar. El flujo de tecnología no es una corriente continua, sino más bien un serie de descubrimientos y de nuevos
avances.
 La tecnología tiende a requerir más profesionales, científicos y trabajadores de oficina para mantener operando el sistema.
 La tecnología, generalmente, eleva los requerimientos y habilidad e intelectualidad.
 La tecnología tiende a requerir un nivel más alto de habilidad, tanto en el trabajo de producción como en los servicios de apoyo.
 La tecnología no destruye empleos para siempre, sino que crea diferentes empleos.

Importancia de la tecnología en las organizaciones

La importancia de la tecnología es visible tanto en las nuevas como en las viejas organizaciones, así como también en sus productos, maquinarias, herramientas, materiales y
servicios. Entre los beneficios de la tecnología pueden citarse mayor productividad, más altos niveles de vida, mayor disposición de tiempo libre y una mayor variedad de productos.
La incursión en tecnología incluye inventos, técnicas y la acumulación de conocimientos organizados sobre todo, de la manera de hacer las cosas. Sin embargo, su mayor influencia
se dirige al modo en que se diseñan, se producen y se hacen las cosas.
Ahora bien, los beneficios de la tecnología deben contraponerse con los problemas asociados con los adelantos tecnológicos, como el exceso de información, la contaminación de
aire y agua, la insuficiencia de energía eléctrica y la pérdida de la privacidad a causa de la aplicación de la tecnología de computación. Se precisa por ello de un enfoque equilibrado
para sacar provecho de la tecnología y al mismo tiempo reducir al mínimo algunos de sus efectos laterales indeseables.
La tecnología y la competitividad
Es deber de las organizaciones estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su conducta al medio social del que forman parte, para así poder permanecer en el
mercado y estar dispuestas a crecer, lo que implica mirar muy adentro para lograr ir hacia afuera y, aunque sea líder y se tenga asegurado un espacio, las organizaciones deben ir
más allá, no conformarse, incursionar en nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnología para agilizar la información
que beneficia la toma de decisiones.
Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para las organizaciones. Las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben tener presente la
filosofía de innovación y modernización para responder a los estímulos de la competitividadinternacional. Las empresas deben tener ahora altas cuotas de investigación y desarrollo
tecnológico pues los productos de hoy tienen ciclos de vida mucho más cortos que en el pasado.
Estos cambios significativos que se han venido desarrollando, han producido un vuelco positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personaldebe mantenerse
constantemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su conducta en atención a las nuevas experiencias.
El éxitoen los procesos de cambio implica experiencias particulares que sólo son posibles si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar
una labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el
éxito de su gestión, para mejorarse a sí mismo y al personal a su cargo. Cada quien debe trazarse metas reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para que
su trabajo sea eficaz y controlar las posibles desviaciones que se puedan experimentar en relación a los objetivos para retomar el camino hacia una comunicación permanente,
obligatoria y estimulante.
Uno de los aspectos más relevantes de la gestión de recursos humanos, es el desarrollo de las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construcción de las
capacidades del individuo. La ampliación de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a la empresa contar con una fuerzaadiestrada y motivada, lo cual contribuye a
reducir la rotación de personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su competitividad.
Desarrollo organizacional
Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías, de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría.
Robbins (1999, p. 642), define el desarrollo organizacional de la manera siguiente: es un término utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio planeado
sustentadas en valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado.
Dentro de lo señalado anteriormente el término clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta
proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización.
El desarrollo organizacional involucra un cambio planeado porque este requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de recursos para
llevar a cabo los propósitos.
Las organizaciones deben estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su conducta al medio social del que forman parte.
Objetivos
Los principales objetivos del desarrollo organizacional son los siguientes:

 Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.

 Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de los gruposy entre los grupos.
 Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.
 Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
 Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal.

Características
Dentro de las características del desarrollo organizacional se resumen las mencionadas a continuación:

 El desarrollo organizacional se enfoca en la cultura y los procesos.

 El desarrollo organizacional fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en la administración de la cultura y los procesos.
 Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.
 Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y estructurales.
 La participación y el compromiso de todos los niveles de la organizaciónen la resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del desarrollo organizacional.
 El desarrollo organizacional se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos.
 Los practicantes del desarrollo organizacional son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente.
 El desarrollo organizacional adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización.

Técnicas
El desarrollo organizacional contiene 5 técnicas: método de retroalimentación de datos, desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliación del cargo, entrenamiento en
sensibilidad y la consultoría de procesos.
Método de retroalimentación de datos: parte del inventario de datos para varios aspectos del proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de
personal de la organización para: (a) analizar resultados y (b) planear las medidas correctas para cada nivel de la organización.
Es una técnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos más datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situación, mayor será su
posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente.
El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos respecto de sí mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional; datos
estos que no siempre son percibidos o tomados en consideración.
Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento de equipos: se distingue por el hecho de que el grupo entrenado es seleccionado en base al trabajo que será realizado en
conjunto con la organización y un grupo de empleados de varios niveles de especializaciones diversas, los cuales se reúnen bajo la coordinaciónde un especialista o consultor y se
critican mutuamente buscando un punto común para alcanzar la colaboración, eliminar las barreras interpersonales de comunicación y
aclarar y comprender sus causas.
El desarrollo de un equipo comprende las siguientes etapas:

 Formulación de un problema a partir de la necesidad percibida.

 Presentación de propuestas para su solución.
 Previsión de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.
 Planeamiento para la acción.
 Toma de medidas para la acción.

El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de desarrollo organizacional, utilizando la comunidadde aprendizaje constituida
de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta técnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los
objetivos individuales de los participantes del equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de la organización.
Enriquecimiento y ampliación del cargo: al volver al cargo más significativo e interesante, se le da la oportunidad al trabajador para el crecimiento, reconocimiento, desafío y
realización personal. Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en una sección o fábrica de una gran organización y se disemina por las demás.
La idea básica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos niveles, más oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, programaciones,
métodos de ejecutar el trabajo y más responsabilidad en cuanto al producto terminado.
Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T): éste ha demostrado ser uno de los métodos más eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminución de la
ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. Los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:

 Aumentar la auto - aprehensión del propio comportamiento en un contexto social.

 Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
 Aumentar la concientización de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento grupal.
 Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a la acción en situaciones sociales.
 Enseñar a lograr relaciones interpersonales más eficaces con los otros.

Consultoría de procesos: se trata de una técnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un consultor. La idea básica es que el consultor no funciona como un especialista en
aquello que la organización pretende hacer, pero la auxilia en la organización para el mejoramiento de sus procesos humanos, de información y a su adecuada utilización para el
alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organización a sobresalir.
Proceso
El proceso del desarrollo organizacional consta básicamente de tres (3) etapas:
1.- Recolección y análisis de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios, además de los métodos utilizables para su recolección dentro de la
organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más
importantes.
2.- Diagnóstico empresarial: después del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar sus preocupaciones, problemas, consecuencias,
establecimiento de prioridades y objetivos.
3.- Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del desarrollo
organizacional, ya que éste es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
El desarrollo organizacional es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y el proceso puede continuar de manera definida; en él se trata de lograr que la
empresa haga la transición de dónde se encuentra actualmente, si requiere diagnóstico y dónde debería estar por intervenciones propensas a suscitar la acción. Aún prosiga el
proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el desarrollo organizacional admite muchos métodos y enfoques.
Muchos modelos de desarrollo organizacional han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene
siete pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.
Fig. 1.7
Modelo tiene 7 pasos básicos
Burke, W. et al, 1992
1.- Identificación del problema. Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por una persona especialmente
asignada para contender con problemas asociados con el cambio. El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o
carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de desarrollo organizacional deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es
importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.
2.- Consulta con un especialista en desarrollo organizacional. Algunas personas íntimamente familiarizadas con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizadas
como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema
cuidadosamente se auxilian uno al otro. Lo ideal es que se utilicen ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a
la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.
3.- Integración de datos y diagnóstico preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante
entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico
comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en
los pasos iniciales del diagnóstico.
4.- Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza
en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a
determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos
relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información
pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
5.- Diagnóstico conjunto de problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso
tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las solucionesque habrán de ser
implementadas. En esta fase se puede notar que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico
equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción.
6.- Acción. Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el
hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
7.- Integración de datos después de la acción. Dado que el desarrollo organizacional es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las
acciones han sido realizadas. A través de éstos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente
y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de desarrollo organizacional, es que es cíclico e interactivo,
un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.
Beneficios
El desarrollo organizacional representa una útil intervención en la organización. Su principal ventaja consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organización o en una
parte sustancial de ella, de esta manera logra dispersar más extensamente el mejoramiento de la organización. Otros beneficios incluyen una mejor motivación, mayor
productividad, mejor calidad del trabajo, satisfacción en el trabajo, trabajo de equipo y resolución de conflictos en equipos.
5. El liderazgo, la motivación y la competitividad orientados hacia la gerencia de recursos humanos de la empresa dos Sportswear, S.A.
El siguiente análisis pretende dar a conocer los antecedentes históricos de la empresa Dos Sportswear, así como también su funcionamiento, objetivos, misión, visión, valores y
estructura organizacional; además de resaltar la importancia existente en la relación liderazgo-motivación-competitividad como herramientas utilizadas por la gerencia de recursos
humanos, como estrategia competitiva dentro de la empresa.
Origen de la nave de zona franca Dos Sportswear, S.A.
Uno de los primeros inversionistas en el negocio de manufacturaen la zona franca industrial de Esperanza fue el Sr. Ramón Darío Infante con la creación de Juana Export, en el
1988, con una capacidad instalada aproximadamente de 2,000 pantalones semanal y contando con 50 colaboradores.
Tras lograr mantener una eficiente producción y estabilidad surgió la necesidad de ampliar su cobertura para continuar aumentando la capacidad instalada, y de esa forma
responder en mayor número de piezas a la demanda del mercado norteamericano. Tomando en cuenta esta necesidad surge Dos Sportswear en el 1992 con una capacidad de
40,000 piezas semanal y 1,100 empleados adheridos al Consorcio Infante.
 Manteniendo positiva y productivamente a Juan Export y Dos Sportswear se decide incorporar a Quisqueya Garment en el 1994, donde la producción ascendió a 120,000 unidades
de pantalones casuales por semana, elaborados por aproximadamente 3,000 empleados.
En el transcurso de su historia el Consorcio Infante ha enfrentado situaciones de adversidad y cambios generados por diversos factores que han incidido directamente en la
organización y distribución del trabajo, muchas ideas innovadoras nacieron de los inconvenientes ocurridos, los cuales han permitido el desarrollo y las mejoras de los procesos y la
infraestructura.
A partir del 2001 se tomó la decisión de unificar las naves del Consorcio Infante (Dos Sportswear, S.A., Juana Sport y Quisqueya Garment) en Dos Sportswears, S.A.
En la actualidad cuentan con una estructura dividida de la siguiente manera:

 3 Plantas de Costura.
 1 Centro de Terminación.
 1 Centro de Corte.

En las plantas se realizan todas las operaciones desde el corte, sorteo, y costura hasta el empaque, con una capacidad de producción de 120,000 unidades en 23 módulos para los
clientes "Tropical Sportswear Internacional" y "Fishman & Toby (Miniking)".
Cuenta con un personal de aproximadamente 1,600 empleados, de los cuales el 72% trabaja en los módulos y el 28% en terminación y personal de oficina.
Dos Sportswear está posicionada como la principal productora a nivel nacional para la empresa norteamericana Tropical Sportswear Internacional, ya que se basan en una calidad
muy por encima de lo que éste requiere, y cuenta con la certificación de WRAP (World Wide Responsability Apparel Production).
Objetivos
Entre los objetivos que persigue la Dos Sportswear, S.A., tenemos:
a. Generar divisas.
b. Generar fuentes de trabajo.
c. Expandir el mercado nacional.
d. Aumentar la capacidad productiva.
e. Atraer capitales extranjeros para la inversión; entre otros.

Dado que la principal ventaja comparativa con que cuentan las empresas de zonas francas respecto a la competencia mundial es la gente, deben lograr que sus empleados se sientan
cada día más comprometidos con la empresa, más satisfechos y motivados a realizar cada día mejor su trabajo, y así seguir siendo un negocio exitoso y con grandes ventajas tanto
para el país como para sus dueños y empleados.
Misión, visión y valores
Misión: a través de la calidad y productividad mantenerse como líderes de la industria textil con sus iguales en la República Dominicana.
Conducir el negocio de manera flexible y transparente, inspirando el trabajo en equipo, orientado a un mayor índice de productividad y rentabilidad.
Crear condiciones laborales sanas y seguras, desarrollando destrezas, habilidades y aptitudes para incrementar la competitividad de los empleados, ofreciéndoles estabilidad y
oportunidad de crecimiento con igualdad, trabajando con éticaante el compromiso con la sociedad, la comunidad y la protección del medio ambiente.
Visión: mantenernos como líderes en la industria textil realizando un productivo competitivo y de alta calidad, basados en las leyes de seguridad industrial, cuidado del medio
ambiente y condiciones éticas y humanas favorables para la ejecución del trabajo.
Valores: Dos Sportswear desde sus inicios está regida por una serie de valores, los cuales están presentes en el logro de todos sus objetivos y metas. Estos valores son:

 Lealtad
 Honestidad
 Innovación
 Obediencia
 Respeto a las personas sin distinción de raza, sexo, edad, religiónposición social y estatus económico.
 Flexibilidad
 Enseñanza
 Trabajo en equipo
 Facilidad de comunicación con los altos ejecutivos.

Actividades a que se dedica la empresa

La empresa se dedica a la manufactura y terminación de pantalones para una empresa norteamericana, la cual se denomina "Tropical Sportswear International", siendo ésta la
número uno en ventas a nivel de EEUU en este tipo de productos. También confeccionan pantalones para la empresa Fishman & Tobin (Miniking). Su producción se basa en
pantalones casuales de diferentes estilos, tanto largos como cortos.
Dos Sportswear, S.A. está posicionada como la principal productora de este tipo de productos debido al gran desarrollo que presentan como organización, además de la amplia
visión que tienen en cuanto a la creación de puestos para la mejora constante y satisfactoria de sus procesos productivos.
Estructura organizacional
Dos Sportswear, S.A. es una empresa textil dedicada a la manufactura de prendas de vestir, la cual está compuesta de acuerdo a la siguiente estructura organizativa: presidencia,
gerencia general, gerencia de planta, finanzas y recursos humanos.
Los funcionarios principales de esta organización son: presidente, gerente de recursos humanos, gerente general, gerente administrativo, gerente de finanzas, gerente de planta,
gerente de mantenimiento, gerente de compras, encargado de cómputos, asesor legal y el encargado del departamento de ingeniería.
A continuación se presenta el organigrama directivo - organizacional que representa el orden jerárquico en que es regida la empresa.
Organigrama Dos Sportswear, S.A.
La gerencia de recursos humanos dentro de la empresa
Dos Sportswear cuenta con una excelente labor por parte del departamento de gerencia de recursos humanos. Esta dependencia conoce muy bien la importancia y las
responsabilidades que tiene como organismo clave para determinar cuales son las mejores opciones para que empresa funcione correctamente.
Este departamento está compuesto esencialmente por: el gerente de recursos humanos, encargado de recursos humanos y un asistente, los cuales necesariamente deben estar
involucrados en todas las actividades, en las cuales intervenga el elemento humano de la organización.
El mismo debe velar porque las condiciones en que laboran los empleados sean las adecuadas y que el trato a los mismos en cuanto a salarioy labores sea justo, en otras palabras es
el defensor y mediador de los derechos y necesidades de los empleados.
 El departamento de recursos humanos en Dos Sportswear tiene un mecanismo de admisión, el cual permite conocer la capacidad y potencial que posee cada individuo que esté
interesado en poner en práctica sus conocimientos dentro de la empresa. La misma cuenta con estrictas normas que son dadas a conocer al entrevistado desde la primera vez que
interviene en una reunión de trabajo.
De la elección que la gerencia de recursos humanos haga dependerá el futuro de la empresa, ya que la misma debe contar con el personal adecuado para el alcance de sus metas
propuestas. Esta desarrolla una labor exhaustiva con el propósito de obtener los mejores candidatos para el buen funcionamiento de los puestos a desarrollar.
La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a los puestos de trabajo, teniendo bien en claro que estos constituyen la esencia
misma de la productividad.
La aplicación de las relaciones humanas dentro de la empresa es un punto esencialmente importante, ya que para tener motivados a los empleados es necesario que ellos sepan que
sus superiores se interesan por ellos, no solamente en lo concerniente al trabajo, sino también en el aspecto personal.
El estudio del análisis de los puestos es parte fundamental de las funciones de la gerencia de recursos humanos, pues se caracteriza por constituir el sostén fundamental que
permite desencadenar con garantías la efectividad de los subsiguientes procesos de desarrollo de toda la organización.
El estudio de análisis de puestos es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y actividades que el recurso humano va desempeñar en su cargo.
Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y además sus intereses, deseos y estilo de vidason
compatibles con las características del puesto, las expectativas de desempeño son óptimas.
Tareas principales del departamento de recursos humanos
Dentro de las tareas principales que desempeña la gerencia de recursos humanos en la empresa Dos Sportswear, se deben mencionar:

 Controlar las políticas a seguir organizativamente con respecto a los recursos humanos de la organización.
 Es responsable de planificar, organizar y verificar la eficiencia en los subsistemas de recursos humanos de la empresa.
 Proyectar y coordinar programas de capacitación y entrenamiento para los empleados.
 Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones empleado - empresa.
 Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre los empleados y la empresa.
 Dirigir el sistema de carrera administrativa en la organización
 Inspeccionar normas de higieney seguridad laboral.
 Mediar en conflictos entre empleados.

El liderazgo en la empresa
Dentro de la empresa Dos Sportswear, se cuenta con un liderazgo a carta cabal; los ingenieros encargados del desarrollo de procesos, o sea, de que se logren las metas deseadas,
poseen la habilidad para alcanzar sus objetivos y convencer al personal. Los mismos cuentan con un don de mando capaz de mover las masas y conseguir lo propuesto sin importar
el sacrificio.
En esta organización cada empleado sabe que es parte importante, ya que el personal técnico se ha encargado de demostrar a cada uno de sus empleados que todo se logra con una
buena comunicación y respetomutuo, llevando esto a un desempeño efectivo para el alcance de los objetivos.
Los ingenieros de la fábrica saben que el liderazgo no se logra ni con intimidación ni amenazas, ya que el trabajador sabe y elige que tipo de líder seguir.
El líder dentro de la empresa sabe muy bien que los recursos humanos son lo más importante, ya que son la fuerza que mueve la fábrica y determina el desarrollo de la misma.
Un entorno como lo es zona franca, donde frecuentemente se trabaja con personas de bajo nivel académico, las cuales no tienen tanta visión como los ingenieros, es bastante difícil
lograr los objetivos propuestos o deseados, debido a que estas personas están acostumbradas al maltrato verbal por parte de sus superiores. En este caso, la labor del líder, o sea, el
ingeniero es servir como orientador y guía, tratando de compenetrarse con el personal para que estos realicen su labor eficientemente sin la necesidad de llegar a contrariedad
alguna.
Un buen ejemplo de un líder es el caso de los supervisores modulares que laboran en esta empresa. Los mismos pueden convencer a sus subordinados a cumplir con su trabajo sin
tener que recurrir a maltratos, todo basado en el respeto y la obediencia.
La competitividad en la empresa
La empresa sabe que para poder entrar a un mundo competitivo debe contar con un liderazgo eficaz.
Dos Sportswear le enseña a sus empleados que el beneficio de la empresa es también beneficio de ellos. Es decir, mientras más trabaje un empleado y mientras más competitivo sea,
más ganancias obtendrá. A través de esta filosofía el ingeniero logra, mediante técnicas desarrolladas, alcanzar un mejor desempeño de los operarios. Para obtener una mayor
competitividad el ingeniero tiene que convencer al empleado de que le está pagando el precio justo y que a la vez éste quede satisfecho.
La empresa Dos Sportswear en busca de niveles más altos de competitividad, siempre se preocupa por el desempeño de las funciones que realiza su personal. Es por ello que el
departamento de recursos humanos día a día se esfuerza en capacitarlos en sus diferentes departamentos como forma de motivar la innovación y desarrollo de ideas.
Para la organización, la competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; es una condición que se crea y se logra a través de un largo proceso de
aprendizaje y negociación por grupos que configuran la dinámica de la conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia
y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Esta empresa cuenta con una filosofía de mejoramiento continuo a través de la cual ha logrado mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, utilizando
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de planificación estratégica.
La función de la competitividad para Dos Sportswear es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que la integran, encaminados a maximizar la eficiencia del
proceso productivo.
Para explicar mejor a que se refiere cuando se habla de eficiencia, se consideran dos niveles de competitividad: la competitividad interna y la competitividad externa.
La competitividad interna: se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas y los
procesos de transformación, compitiendo contra sí misma, con expresión de un continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa: está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece, en este caso la industria textil.
Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria y la estabilidad
económica para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externo, deberá disponerse a mantener su competitividad
futura, basado en generar nuevas ideas y productos, y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
La motivación dentro de la empresa
En la empresa Dos Sportswear, dentro de lo que concierne a la motivación, se puede decir que siempre se encuentra a la vanguardia de la satisfacción individual y grupal de todos
sus empleados, teniendo siempre en cuenta que cuando se trabaja con un personal debidamente motivado los beneficios y resultados siempre van a alcanzar un nivel más que
aceptable.
La empresa concibe como motivación la forma en que sus empleados se esfuerzan por hacer lo mejor posible su trabajo, esperando recibir a cambio algún tipo de incentivo,
negociación, ascenso o mejoría en el aspecto laboral, que conlleve a su aprendizaje, desarrollo y superación personal.
 Dentro de las fuentes motivadoras utilizadas en la empresa estudiada, su pueden mencionar:
1. La seguridad de su empleo.
2. Una carga de trabajo equilibrada y un horario de trabajo adecuado y aprobado por las leyes.
3. Valoración de logros alcanzados y metas realizadas.
4. Oportunidades de capacitación, renovación y actualización de los conocimientos de los empleados.
5. Oportunidades de ascenso, desarrollo y crecimiento laboral.

Dos Sportswear, S.A., tiene como consigna que la motivación es la mejor forma de aunar, cambiar y mover voluntades y actitudes. Para ésta la motivación es el carril hacia el
producto terminado.
Esta organización busca que su personal, a través de la motivación, logre superar los retos y obstáculos a fin de alcanzar las metas propuestas. También se busca motivar a los
empleados a través de la competencia, haciendo que éstos dominen su trabajo, innoven, propongan y ejecuten ideas nuevas; además de desarrollar nuevas habilidades en lo
relacionado a su área de trabajo.
Motivación de los empleados
Toda labor, actividad o esfuerzo tiene una finalidad, la cual justifica el por qué se realiza la acción. Asimismo, el esfuerzo de los empleados al ejecutar una buena labor, debe ser
recompensado, como forma de que para una próxima ocasión, sienta la necesidad de alcanzar el mismo o un mejor objetivo.
Dentro de esas recompensas o acciones motivacionales, la empresa utiliza los que a continuación presentamos, como forma de llamar la atención y despertar el interés de los
empleados.
a. Programa de pago de incentivos, el cual está dado por un aumento proporcional del sueldo debido a méritos alcanzados, gratificación por una labor individual bien realizada y
pago de comisiones para una buena actuación grupal.
b. Organización de actividades alusivas a un buen trabajo realizado por el colectivo laboral.
c. Solidaridad y facilitación de préstamos a los empleados.
d. Reevaluación y rediseño de los puestos de trabajo, incrementando así la satisfacción del empleo, permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de autodirección y
la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, importante y significativo, tomando en cuenta la labor realizada.
e. Presentación de logros a través de los resultados alcanzados mediante reuniones semanales y mensuales.

De los puntos anteriormente mencionados, el más codiciado y más tomado en cuenta por los integrantes de la organización es el de pago de incentivos, ya que representa una
recompensa más satisfactoria y motivadora en términos de retribución.
Para la empresa el término motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecución de tareas y actividades que
constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo.
Se ha comprobado que a mayor satisfacción personal, mayor es el rendimiento en la labor realizada y a mayor incentivo le corresponde una mayor motivación hacia el trabajo.
6. Conclusiones
Al finalizar la presente investigación, se pudo constatar que las condiciones actuales de la empresa Dos Sportswear, S.A. han determinado que más allá de una simple relación
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos, lo que existe es una vinculación recíproca entre todos los
elementos, que generan desafíos permanentes en los retos que debe enfrentar toda organización.
El planteamiento anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una
amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante en que vivimos.
La organización objeto de estudio, ha logrado desempeñarse exitosamente mostrando dos aspectos importantes: por una parte destaca que la mejor forma de aumentar la
efectividad es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional; y por la otra, el
énfasis puesto en la investigación de los enfoques y teorías gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento.
La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es otro aspecto de especial significación con que cuenta dicha empresa, a fin de convertirlo en el eje y motor esencial
de los procesos de transformación.
Dos Sportswear está conciente que la complejidad del entorno actual, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, e inmerso en un creciente proceso de
globalización, hace que trabajar arduamente sea hoy insuficiente. Es necesario más que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u
optimar los procesos existentes, desarrollar estructurasorganizacionales aptas para que los procesos productivos funcionen oportunamente, utilizando agresivamente la tecnología
de punta que ayude a materializar la visión trazada para la organización.
Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad y falta de creatividad; lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo y sinergia entre los departamentos de la
empresa, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.
A través de una visión basada en una buena planificación, la gerencia del cambio puede dimensionar las características del mercado actual y orientar sus esfuerzos para satisfacer
las expectativas de la organización. Asimismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy útiles en el pasado, pero que han perdido sentido con el tiempo, por nuevas
reglas, puntos de vista y pareceres, acordes con los tiempos que corren y muy útiles para satisfacer las exigencias del futuro.
La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y cambiar, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la
disminución de los niveles jerárquicos y puntos de control, la ruptura de barreras y la necesidad de comunicación, son algunas de las nuevas reglas a ser implementadas en las
organizaciones para su mejoramiento continuo y alcanzar los niveles deseados de desarrollo, así como las metas y objetivos propuestos.
En este escenario de cambio se puede visualizar que la gerencia de recursos humanos juega en la actualidad, un papel fundamental en la transformación de las organizaciones. Esto
requiere una redefinición del papel del departamento recursos humanos dentro de cualquier corporación, de manera tal que pueda legítimamente iniciar los procesos de
transformación esenciales en estos momentos de exigencias permanentes del entorno.
Recomendaciones
Luego de establecer las conclusiones pertinentes a este trabajo de investigación, se sugieren varias recomendaciones relativas a los aspectos considerados en el desarrollo del
mismo, se citan:

 Fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional, con la finalidad de educar a los empleados para que implementen la cultura organizacional, como ventaja
competitiva en la gestión gerencial.
 Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar adelante los cambios requeridos por las organizaciones.
 Promover el autodesarrollo para que el personal esté en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje, a fin de: a) lograr la identificación, el compromiso, y la
consistencia gerencial entre lo que se dice y lo que se practica en la organización; b) fortalecer el poder del personal con fines de logro colectivo, dotándolo de independencia
para que tenga mayor poder de acción y decisión.
 La gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de adiestramiento, dotando de herramientas a los empleados para lograr el cambio personal, como base
para la mejora de la calidad de sus funciones.
 Optimar los recursos a través de la filosofía del mejoramiento continuo, considerándola como una nueva forma de vida que han adoptado con excelentes resultados las empresas
para mejorar y rediseñar sus procesos, transformando las debilidades en fortalezas y los gastos en ahorros e inversiones.
 Plantear nuevas estrategias con visión a buscar el aplanamiento de la estructura organizacional, con la finalidad de lograr una disminución de niveles verticales y de supervisión
gerencial, logrando mejor comunicación y mayor flexibilidad.
 La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y beneficios de una buena comunicación y aplicar estrategias efectivas para mejorar la
coordinación entre los departamentos de la organización.
 La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento máximo del potencial humano y tecnológico; lo cual es de vital importancia, para incrementar la efectividad
y la productividad.

7. Bibliografía

 Abravanel, J. (1992). Cultura Organizacional. Colombia: Editorial Legis.

 Armstrong, M. (1991). Gerencia de Recursos Humanos. Santa fè de Bogotá: Editorial Legis.
 Audirac, E. et al. (1994). ABC del Desarrollo Organizacional. México, D.F.: Trillas.
 Beckhard, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias. Miami: Editorial Addison – Wesley.
 Burke, W.; Robertson, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigación, Teoría y Práctica. Boston: Editores Handbook y Organización Psicológica.
 Cantú, H. (2002). Desarrollo de una Cultura de Calidad. Cuarta edición, México, D.F.: Mcgraw – Hill.
 Diccionario Pequeño Larousse Ilustrado, 2001.
 Enciclopedia Encarta 2003
 Galindo, F. (1994). La Cultura organizacional mexicana y su influencia en la implementación del TQM. México, D.F.
 Gómez, G. (1994). Planeación y Organización de empresas. Octava edición, México, D.F.: Mcgraw – Hill.
 Guaraway, K. (1991). El reto de las Organizaciones. RevistaCalidad y Productividad, No 4, Caracas.
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 Likert, R. (1967). La organización humana. New York: McGraw-Hill.
 Newstrom, J. (1993). Comportamiento Humano en el Trabajo. México, D.F.: Mcgraw Hill.
 Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Octava edición, México, D.F.: Prentice Hall.
 Stoner, J., et al. (1996). Administración. Sexta edición, México, D.F.: Prentice - Hall.

8. Glosario
C
Cambio: son modificaciones e innovaciones producto del crecimiento de las organizaciones por características del mercado en que actúan o compiten. (Cantú, 2002).
Cambio Organizacional: es la transformación característica de aspectos más o menos significativos, los cuales están establecidos y se rigen dentro de una empresa. (Cantú, 2002).
Competitividad: capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados; donde los consumidores son cada vez
más demandantes en calidad, precio, tiempo de respuesta y con respecto a la ecología. (Cantú, 2002).
Conducta: conjunto de reacciones de un individuo ante determinada situación. (Larousse, 2001).
Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, que influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. (Cantú,
2002).
Cultura Organizacional: es la parte más importante de la organización que está presente en todas las acciones y funciones que realizan todos los miembros que la componen.
(Cantú, 2002).
E
Estrategia: es un patrón colectivo de decisiones que actúa sobre la formulación y despliegue de recursos de producción. (Cantú, 2002).
G
Gerencia: es la parte de una organización o empresa, encargada de dirigirla de acuerdo a lineamientos ya establecidos. Es la parte encargada de la toma de decisiones. (Encarta
2003).
Gestión: período de tiempo en que una o varias personas o un departamento tratan de lograr un objetivo. (Larousse, 2001).
O
Organización: manera en que un estado, una administración o un servicio están constituidos. (Larousse, 2001).
R
Recursos humanos: es el departamento de una organización encargado de asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposición a cambiar y a
adaptarse a las nuevas situaciones que se presenten en la empresa. (Cantú, 2002).
T
Tecnología: estudio de las técnicas y los procesos empleados en las diferentes ramas de la industria. (Larousse, 2001).
Tendencia: inclinación hacia ciertos fines. (Encarta 2003).
S
Sistema: es un conjunto ordenado de normas y procedimientos acerca de determinada materia, entre lo que existe una cierta cohesión y unidad de propósito. (Larousse, 2001).
V
Visión: es la percepción que se tiene respecto a un acontecimiento que ha de ocurrir en el futuro. (Encarta 2003).
Agradecimientos
A Dios: Pues venía de ti esa fuerza interior que siempre nos empujaba a seguir, a mejorar, la fuerza que nos obligaba a apartar las espinas de nuestro sendero y a seguir caminando.
Confiamos en ti, eres único e insustituible.
A la UniversidadTecnológica de Santiago: Por haber sido la fuente donde obtuvimos y desarrollamos nuestros conocimientos profesionales.
A nuestros profesores: Ing. Novel Frías, Ing. Emilio Castillo, Lic. José Luis Almonte, Ing. Pedro José Bueno Sánchez. Gracias por los conocimientos que derramaron sobre nosotros
a lo largo de nuestra carrera. De veras que tienen un lugar especial en nuestras vidas.
A nuestros asesores: Por el interés que prestaron para el desarrollo de nuestra investigación y la disposición de sus conocimientos para la culminación satisfactoria de la misma.
A nuestros amigos: José Ernesto, Juan K., Juan Carlos, Paula, Miguelín, Yesica, Miguel, Julio Alberto, Delvis, Mario, Rosa, Bladimirka, Milka, Milobán, Andrickson, Leandro, Ana
Iris, Yaniris, Anny, Donald. Gracias por permanecer firmes en su decisión de apoyarnos y de confiar en nosotros siempre, tendiéndonos sus manos amigas en momentos claves de
nuestra carrera y de nuestras vidas. Siempre estaremos aquí para ustedes.
Dedicatorias
A mis padres Antonio Disla y Ana Rosa Cruz: Gracias por haberme mostrado la luz, por haberme orientado hacia el camino
del aprendizaje y el desarrollo intelectual, gracias a ustedes soy lo que soy hoy, les debo todo.
Los amo con todo mí ser.
A mis hermanos Leandro y Lisandro Disla: A ustedes que siempre han sido dos faroles alumbrando mi camino, manteniéndose siempre a mi lado. Llegué primero y los espero. Les
deseo todo el éxito del mundo.
A mi compañero de monografía: Viejo, desde que aunamos esfuerzos para seguir adelante, para desarrollarnos a la par, te has convertido más que en un amigo en mi tercer
hermano. Puedes contar conmigo en todo momento.
A mis compañeros de trabajo: Sayra, Yenny, Catherine, Ramón, Willy, Héctor, Awildy, Elizabeth, Sorangélica y muy especialmente a Felipe Peña, gracias por haberme dado la
oportunidad de aprender a su lado, inyectándome los conocimientos que hoy poseo en el aspecto laboral. Gracias del alma.
A Yaniris Altagracia Domínguez: Linda, gracias por estar siempre a mi lado y ventear las telarañas de la pereza en los momentos en que me abandonaban los ánimos. Nunca te
olvidaré.
Leonel Disla Cruz
Resumen
La presente investigación lleva por título "La cultura organizacional como una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en Dos Sportswear, S.A.,
Esperanza, para el período junio – agosto, 2003".
La misma se ha llevado a cabo atendiendo a que la cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse
competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira la presente investigación, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de
las organizaciones manufactureras textiles.
El objetivo general del tema en estudio es mostrar la cultura organizacional en la gestión de recursos humanos como ventaja competitiva de la empresa Dos Sportswear, S.A.
La metodología utilizada en la elaboración de esta monografía se basó en una investigación documental, utilizando fuentes bibliográficas, visitas a la fábrica y acceso a internet, la
cual fue sustentada de acuerdo a todos los enfoques señalados en el desarrollo del tema y, donde se consideró relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable
de construir organizaciones donde la gente expanda continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es
decir, son responsables de fomentar el aprendizaje de todos sus empleados.
Además de estudiar la cultura y el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, también se consideró relevante estudiar la
importancia de la gestión de recursos humanos en el avance de la tecnología.
Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en
algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en
cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y reconocer los valoresculturales que son necesarios para la organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un
plan de acción, lo cual permite que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave para
el cambio de cultura, la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, enfrentar el proceso de globalización y
competitividad que en estos momentos tanto nos preocupa.
Universidad Tecnológica De Santiago
UTESA
Área de Arquitectura e Ingeniería
Carrera de Ingeniería Industrial
La cultura organizacional como una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en dos sportswear, s.a. Esperanza,
Período junio – agosto, 2003
Monografía para optar por el Título de
Ingeniero Industrial
Presentado Por
Patricio Ferreira Núñez 98-7337
Leonel Disla Cruz 99-7140
Asesores:
Ing. Novel Frías, M. A.
Ing. Alberto Antonio Rodríguez, Ph.D
Lic. Angelita Montesinos, M.A.