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La Escuela de Liderazgo LDR es una creación de los equipos profesionales de la Fundación

Presidente Rodríguez Ibarra y Emprendedorex.

Programa DLidem | Desarrollo de Líderes + Emprendedores

Dirección y Coordinación

Juan Carlos Rodríguez Ibarra y Juan Carlos Casco Casco.

Desarrollo de contenidos

Juan Carlos Casco Casco.

Elaboración de materiales, diseño y desarrollo

Fernando Barrena Mera, Juan Carlos Casco Casco Y Damián Pérez Bueno.
LA ORGANIZACIÓN COMO FENÓMENO LINGÜÍSTICO: ESCUCHAR,
HACER OFERTAS Y CONSTRUIR NARRATIVAS EN EL ÁMBITO DEL LIDERAZGO
EL FENÓMENO DE LA COMUNICACIÓN Y LA ESCUCHA ACTIVA DE
NECESIDADES Y PREOCUPACIONES

TEMA 2
EL FENÓMENO DE LA
COMUNICACIÓN Y
LA ESCUCHA ACTIVA
DE NECESIDADES Y
PREOCUPACIONES

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LA ORGANIZACIÓN COMO FENÓMENO LINGÜÍSTICO: ESCUCHAR,
HACER OFERTAS Y CONSTRUIR NARRATIVAS EN EL ÁMBITO DEL LIDERAZGO
EL FENÓMENO DE LA COMUNICACIÓN Y LA ESCUCHA ACTIVA DE
NECESIDADES Y PREOCUPACIONES

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LA ORGANIZACIÓN COMO FENÓMENO LINGÜÍSTICO: ESCUCHAR,
HACER OFERTAS Y CONSTRUIR NARRATIVAS EN EL ÁMBITO DEL LIDERAZGO
EL FENÓMENO DE LA COMUNICACIÓN Y LA ESCUCHA ACTIVA DE
NECESIDADES Y PREOCUPACIONES

Ya hemos visto la función del liderazgo nas se produce cuando el receptor inter-
como un conjunto de destrezas lingüís- preta el mensaje en el sentido que pre-
ticas, y dentro de estas, a continuación tende el emisor.
vamos a analizar como a través de la es-
cucha activa, el líder se conecta a las ne- El líder a través de la escucha activa se
cesidades y preocupaciones de su organi- conecta a su organización, equipo o segui-
zación, equipo y seguidores. dores. Liderar comienza por el desarrollo
de la sensibilidad de lo que sucede en la
Como veremos más adelante, los princi- comunidad, escuchando lo que le pasa a
pales expertos en el liderazgo señalan a la gente (necesidades, preocupaciones, as-
la comunicación y la escucha activa como piraciones…).
elementos centrales del liderazgo, como
elementos de conexión del líder con Saber escuchar es una de las destrezas
otras personas. lingüísticas más difíciles, no podemos con-
cebir un líder que no sepa escuchar, por
El liderazgo es un fenómeno social que se tanto, a continuación vamos a trabajar las
basa en la comunicación. principales destrezas de la escucha activa.

Emisor: La persona (o personas) que Uno de los principales defectos de nues-


emite un mensaje. tra civilización es la falta de práctica de es-
cucha activa entre las personas, y esto se
Receptor: La persona (o personas) manifiesta en que estamos más pendien-
que recibe el mensaje. tes de lo que decimos que de escuchar lo
que nos dicen los demás. La falta de co-
Mensaje: Contenido de la información municación que se sufre hoy día se debe
que se envía. en gran parte a que no se sabe escuchar
a los demás. Existe la creencia errónea
Canal: Medio por el que se envía el de que se escucha de forma automática,
mensaje. pero no es así. Escuchar requiere un es-
fuerzo superior al que se hace al hablar y
Código: Signos y reglas empleadas para también del que se ejerce al escuchar sin
enviar el mensaje. interpretar lo que se oye.

Contexto: Situación en la que se pro- La escucha activa significa escuchar y en-


duce la comunicación. tender la comunicación desde el punto de
vista del que habla. ¿Cuál es la diferencia
La comunicación eficaz entre dos perso-

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entre el oír y el escuchar?. Existen grandes do directamente, sino también los senti-
diferencias. El oír es simplemente percibir mientos, ideas o pensamientos que subya-
vibraciones de sonido. Mientras que escu- cen a lo que se está diciendo. Para llegar a
char es entender, comprender o dar senti- entender a alguien se precisa cierta empa-
do a lo que se oye. tía, es decir, saber ponerse en el lugar de
la otra persona.
La escucha activa exige dedicación y co-
nexión emocional, consiste en escuchar
no sólo lo que la persona está expresan-

ELEMENTOS QUE FACILITAN LA


ESCUCHA ACTIVA
Disposición psicológica: prepararse in- Expresar al otro que le escuchas con co-
teriormente para escuchar. Observar al municación verbal (ya veo, umm, uh, etc.)
otro: identificar el contenido de lo que y no verbal (contacto visual, gestos, incli-
dice, los objetivos y los sentimientos. nación del cuerpo, etc.).

ELEMENTOS A EVITAR EN LA ESCUCHA


ACTIVA
No distraernos, porque distraerse es fácil ~~No juzgar.
en determinados momentos. La curva de
~~No ofrecer ayuda o soluciones pre-
la atención se inicia en un punto muy alto,
maturas.
disminuye a medida que el mensaje con-
tinúa y vuelve a ascender hacia el final del ~~No rechazar lo que el otro esté sin-
mensaje, Hay que tratar de combatir esta tiendo, por ejemplo: “no te preocupes,
tendencia haciendo un esfuerzo especial eso no es nada”.
hacia la mitad del mensaje con objeto de
~~No contar “tu historia” cuando el
que nuestra atención no decaiga.
otro necesita hablarte.
~~No interrumpir al que habla. ~~No contra argumentar. Por ejemplo:

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el otro dice “me siento mal” y tú res- cho más influyente que hablar, y el lideraz-
pondes “y yo también”. go esencialmente es desarrollar influencia
sobre otras personas. Desde este punto
~~Evitar el “síndrome del experto”: ya
de vista, vas a trabajar un conjunto de sen-
tienes las respuestas al problema de la
cillas herramientas para trabajar a partir
otra persona, antes incluso de que te
de hoy mismo y a lo largo del resto de tu
haya contado la mitad.
vida el entrenamiento en escuchar perso-
Como práctica habitual, escuchar es mu- nas para tu crecimiento como líder.

Crea aquí tu propia ficha en la que determinarás las prácticas que vas a poner en marcha
a la hora de conversar y escuchar a otras personas:

Paso 1. Preparación para la escucha. Cuando me disponga a conversar con otra persona,
recordaré esta frase de forma automática (por ejemplo: me doy 5 segundos de prepa-
ración para escucharte y no interrumpirte, logrando esto me convierto en una persona
más influyente para ti.)

Ahora escribe aquí tu frase:

Paso 2. Preparación para la escucha. Antes de comenzar una conversación e iniciar una
escucha, tendré memorizadas una serie de expresiones para conectarme a la otra persona
y hacerla entender que la estoy escuchando (por ejemplo: dime, estoy dispuesto a escu-
charte; por favor continúa con tu intervención; me parece muy interesante; adelante;….).

Ahora escribe aquí tu frase:

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Paso 3. Preparación para la escucha. Antes de comenzar una conversación e iniciar una
escucha, tendré entrenadas una serie de una serie de expresiones corporales que me ayu-
den a sintonizar la escucha (por ejemplo: inclinaré el cuerpo hacia la otra persona buscan-
do cercanía física; miraré a los ojos a la persona haciéndola sentir que la estoy escuchando,
realizaré movimientos afirmativos con la cabeza para asentir que estoy entendiendo; to-
maré notas de la persona que habla; mantendré el contacto visual en todo momento…).

Ahora escribe aquí tu frase:

Paso 4. En el momento de la conversación cuando estoy en plena escucha: no perderé


el hilo de la conversación de mi interlocutor, si esto se produce, tendré memorizadas una
serie de expresiones para recuperarlo (por ejemplo: por favor, no entendí lo último, me
podrías aclarar…; me perdí en este punto…; por favor, aclárame si estoy en lo cierto…).

Ahora escribe aquí tu frase:

Paso 5. En el momento de la conversación cuando estoy en plena escucha: no interrum-


piré a la persona que habla, cuando esto ocurra me recordaré que perderé influencia con
mi interlocutor y con las personas que me escuchan, y utilizaré una técnica similar a esta:
me morderé la lengua durante 10 segundos.

Escribe aquí tu técnica:

Paso 6. En el momento de la conversación cuando estoy en plena escucha, identificaré


mis propios impulsos para interrumpir a mi interlocutor:

Impulso a juzgar: por ejemplo: me parece que eres un estúpido si piensas eso… Lo neu-
tralizaré con una frase del tipo: no tengo derecho a juzgarte…

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Escribe aquí tu frase:

Impulso a contar tu historia: por ejemplo: algo parecido me ocurrió a mi …. Lo neutraliza-


ré con una frase del tipo: no estoy aquí para contar mi historia…

Escribe aquí tu frase:

Impulso de tener respuestas para todo: por ejemplo: lo que a ti te ocurre es... Lo neu-
tralizaré con una frase del tipo: tener una respuesta para todo es entendido por la otra
persona como tener soluciones para nada…

Escribe aquí tu frase:

Analiza todo esto y descubrirás como tie- te o coordinar alguna acción. Piensa que
nes una serie de tics culturales en la co- ese uso del lenguaje es completamente
municación que no te ayudan a edificar improductivo y en la lógica del liderazgo,
tu proyecto de liderazgo y en lugar de merma tu identidad.
conferirte influencia te la restan.
Después de haber realizado los ejerci-
Piensa por qué la naturaleza a la hora de cios anteriores, cambia de punto de vista
configurar tus sentidos te ha dotado de y analiza esas situaciones cuando hablas
dos agujeros para ver, escuchar, oler; y uno a una persona y no te mira, se conecta
sólo para hablar. Utiliza estos dones con la a otra conversación, te interrumpe, te
proporcionalidad que la naturaleza te los cuenta su historia, te juzga o se comporta
ha ofrecido. como un sabelotodo. Ahora piensa que
muchas veces esa persona eres tú.
Analiza las ocasiones en las que hablas
buscando gustarte a ti mismo, sin que haya Si quieres ser entendido por los demás,
una intención clara de conectarte a la otra primero debes entender (Covey).
persona, entender, comprender, informar-

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HABILIDADES PARA LA ESCUCHA ACTIVA


Y EL CRECIMIENTO PERSONAL
Mostrar empatía: exige una preparación tendiendo y no malinterpretando lo que
a fondo, consiste en poner la mente en se dice. Puedes utilizar expresiones como:
blanco y convertir en imágenes, como si “realmente lo que me quieres decir es…”
de una película se tratase, el relato de la “estoy en lo cierto ….” “según dices, inter-
otra persona. preto que …”

Escuchar activamente las emociones de Emitir palabras de refuerzo. Para que la


los demás es una experiencia única que otra persona entienda que existe sintonía
nos permite ponernos en la piel de la en la conversación, buscando el refuerzo
otra persona y ver el mundo desde una del discurso y una palanca emocional para
perspectiva completamente diferente que la otra persona se sienta escuchada y
y entender sus motivos. Es escuchar sus comprendida. Esto lo puedes reforzar con
sentimientos y hacer saber que nos soli- expresiones como: “Qué buenos eso…”,
darizamos, que nos hacemos cargo, inten- “eres muy audaz…”, “qué situación tan
tar entender lo que siente esa persona. desesperada…”.
No se trata de mostrar alegría, si siquie-
ra de ser simpáticos. Simplemente, que Resumir: Realizar un breve resumen de
somos capaces de ponernos en su lugar. lo que ha dicho nuestro interlocutor re-
Sin embargo, no significa aceptar ni estar fuerza la comunicación y la confianza, sir-
de acuerdo con la posición del otro. Para ve para saber si ha habido comprensión
demostrar esa actitud, usaremos frases y entendimiento, mediante este acto in-
como: “entiendo como te encuentras…”, formamos a la otra persona de nuestro
“sé por lo que estás pasando...”, “… ahora grado de comprensión o de la necesidad
te comprendo cuando dices…”. de mayor aclaración. Para ello te puedes
servir de expresiones como: “… creo ha-
Parafrasear. Ayuda a sintonizar y a precisar ber entendido que…”, “A ver si te he en-
si estamos entendiendo y siendo entendi- tendido bien…”, “es correcto…”
dos. En la escucha activa es útil verificar o
decir con las propias palabras lo que pa-
rece que el emisor acaba de decir, ayuda a
comprender lo que el otro está diciendo
y permite verificar si realmente se está en-

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Desarrolla una serie de sencillas prácticas de escucha activa que puedas resumir en una
frase y puedas memorizar en el contexto de la conversación y la escucha.

Frase para mostrar empatía. Por ejemplo: sé cómo te encuentras…

Ahora escribe aquí tu frase:

Frase para parafrasear. Por ejemplo: por lo que me dices entiendo que…

Ahora escribe aquí tu frase:

Frase para emitir palabras de refuerzo. Por ejemplo: qué bueno lo que me cuentas…

Ahora escribe aquí tu frase:

Frase para resumir. Por ejemplo: dime si es correcto lo que he entendido…

Ahora escribe aquí tu frase:

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ASPECTOS PARA MEJORAR LA


COMUNICACIÓN
~~Cuando tengas que criticar algo, cri- equipo de algún problema o conflicto,
tica un hecho o una situación, no a la como líder debes salir al paso, con in-
persona. Etiquetar a una persona por tervenciones contundentes como esta:
una cosa que ha hecho genera conflic- amigos, todos hemos cometido erro-
to, desconfianza y resentimiento. Esto res en el pasado, pero el pasado no lo
no ayuda a que la persona cambie o podemos cambiar, debemos ser com-
modifique su conducta, sino que pone prensivos con ello y poner nuestras
a la otra persona a la defensiva: Por energías en lo que verdaderamente
ejemplo, si ante un incumplimiento de importa, en nuestro éxito futuro…
un miembro del equipo dices: eres una
persona desordenada, la persona lo ~~Concretar: cuando tenemos una
entenderá como un ataque personal; queja o una petición para que la otra
sin embargo si manifiestas: has queda- persona tenga las claves correctas de
do desordenado el trabajo y esto nos cómo puede ayudarnos. Por ejemplo si
perjudica, puede ayudar a corregir el dices: me siento incomprendido… La
problema. otra persona no sabrá cómo actuar. Sin
embargo si dices: por qué no dedicas
~~No dejar que los problemas se en- una tarde a escuchar lo que te tengo
quisten, atajar los problemas cuando que decir. Darás la clave para que la
surjan evitando que vayan creciendo y otra persona te ayude.
sean inmanejables.
~~No generalizar ni exagerar: cuando
~~No rememorar viejos problemas o generalizas o exageras estás dañando
rencillas que quedaron superados. El tu credibilidad y consecuentemente
pasado sólo debe sacarse a colación debilitando tu influencia. Debes evitar
constructivamente, para utilizarlo de a toda costa exagerar las situaciones
referencia cuando se superó un pro- aunque sea para utilizar un símil que
blema o se alcanzó un éxito. ponga en evidencia una verdad: cuando
utilizas términos como “todo el mun-
~~Ubicar la energía y la acción en el do”, “nadie”, “siempre”, “nunca”. Si es-
tiempo presente y el futuro. Cuando tas expresiones las realizas sobre una
surja una rencilla de los miembros del personas (nunca haces bien las cosas,

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siempre te equivocas…), estás etique- contrario al deseado.


tando de nuevo y solo cosecharás re-
sentimiento. Has de cambiar las gene- ~~La conexión emocional es funda-
ralizaciones por cuestiones concretas: mental, lo primero que percibimos de
Juan, te equivocaste con el pedido, por nuestro interlocutor es su tono emo-
favor, podrías poner más cuidado en cional.
ello y esforzarte por hacerlo bien).
~~Ser oportunos. Para la comunicación
~~Ser breve. Evita repetir las cosas con es esencial elegir el lugar y momento
distintas palabras o argumentar varias adecuados. Si quieres pedir un esfuerzo
veces algo que está suficientemente adicional a una persona de tu organi-
entendido, esto genera rechazo en zación no puedes elegir el momento
nuestro interlocutor, además de caer donde esta esté fatigada, debes elegir
en el riesgo de ser etiquetado como de forma precisa el momento y el lugar
una persona pesada, con todas las con- donde poder solicitarlo.
notaciones negativas que esto conlleva.
Cuando tengas que realizar una inter- ~~Hemos de elegir para la conver-
vención influyente, comprime al máxi- sación: el lugar adecuado, que puede
mo la idea y el mensaje que quieras ser el lugar de trabajo, una cafetería, el
expresar. Analiza la importancia que campo, aprovechar un paseo…; buscar
tiene esto en el contexto donde te la soledad en caso de pedir explicacio-
mueves y comprueba como tienes eti- nes o recriminar una conducta; un en-
quetadas a muchas personas por este cuentro público para poner en valor a
aspecto, ahora ponte tú en esa situa- una persona….
ción y comprueba cómo te daña esta
circunstancia.

~~Sintonizar la comunicación verbal y


no verbal: Ambas tienen que ser acor-
des, si decimos una cosa con la pala-
bra y la contraria con nuestros gestos,
el efecto es altamente insatisfactorio.
Por ejemplo, en esta situación: sabes
que me alegra lo que te está pasan-
do, mientras ponemos una expresión
de desaprobación, generará un efecto

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EL LENGUAJE Y LA COMUNICACIÓN
COMO HERRAMIENTA PARA HACER
QUE LAS COSAS OCURRAN Y CREAR
FUTUROS
En la visión de la organización como fenó- ~~La predisposición a la escucha ha de
meno lingüístico ya hemos trabajado este ser similar a cuando nos ponemos a
aspecto, que vamos a profundizar ahora ver una película de cine, visitar una web
por su importancia para el liderazgo. que nos interesa, escuchar un progra-
ma de radio…
Desde el punto de vista del liderazgo, el
aspecto más relevante de los procesos de ~~El interés central del líder es escu-
conversar y de la escucha activa es que char y descodificar el mensaje de las
el futuro surge de las conversaciones que personas, proceso a través del cual sa-
mantenemos. Un aspecto esencial del lí- len a la luz las necesidades, preocupa-
der es el de constructor del futuro. ciones, sensibilidades, ambiciones… de
las personas.
Vamos a recopilar y a ampliar las prácticas
básicas del lenguaje aplicadas a la acción: ~~La labor del líder en el trabajo con-
versacional es equiparable a la de un
~~Para que una cosa relevante ocurra, detective que necesita averiguar y des-
primero ha de haber pasado en una entrañar qué le pasa a la gente.
conversación.
~~Intentar rebatir, imponer nuestro
~~De la conversación surge la planifi- punto de vista, establecer una hegemo-
cación, los mapas, los planos, la hoja de nía o vencer a nuestro interlocutor es
ruta… para que la cosa ocurra. una actitud improductiva.

~~Para escuchar activamente necesita- ~~Como paso inicial para iniciar una
mos visualizar “la película de los hechos escucha es esencial desconectar de
que nos está narrando nuestro inter- lo que estoy haciendo o pensando, el
locutor”. trabajo de escucha exige más esfuerzo
y dedicación que el de habla, de tal

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modo que no puedo estar haciendo problema o emerge una oportuni-


dos cosas a la vez. dad. Algunos autores como Napoleón
Hill, llaman a este fenómeno la mente
~~Qué pasa cuando alguien no nos es- maestra.
cucha: sensación de pérdida de tiempo,
enojo, pérdida de confianza… Ahora ~~El líder al escuchar a las personas,
ponte tú en el lugar de la persona que descubre las claves para actuar, en el
no escucha y analiza las cosas que pier- proceso se adivinan nuevas posibilida-
des. des para accionar, para hacer cosas que
ni siquiera hubiera imaginado con ante-
~~Qué pasa cuando conversamos ac- rioridad. De aquí nacen nuevas opcio-
tivamente: nes, surgiendo oportunidades no con-
templadas. Opciones que inicialmente
1. Adquirimos algo nuevo (visión, no existían ni por parte de quien ha-
punto de vista, información, posibili- blaba ni de quien escuchaba. En defini-
dad, oportunidad… al ver la “pelícu- tiva de una conversación activa quien
la de la otra persona”. habla y quien escucha se lleva 3 cosas:
la visión que la persona portaba, la que
2. Portamos nuestra propia visión ha adquirido de la otra persona al es-
(nuestra propia “película”). cucharla y una completamente nueva
que ha surgido del conversar.
3. Adquirimos una visión nueva
(oportunidad, posibilidad, opción…); ~~El futuro lo construimos fundamen-
que de forma automática ocu- talmente a través de 3 actos del habla:
rre cuando conversamos con otra
persona, como fruto de la magia la Declarar: mediante el lenguaje la
conversación nos brinda una opción persona que ostenta el cargo o tiene
nueva que antes de conversar no poder para hacer algo, dice lo que
existía. quiere hacer para que las otras per-
sonas del equipo o la organización la
~~De manera automática y casi incons- secunden.
ciente, cuando buscamos opciones
nuevas, recurrimos a conversaciones Pedir: solicito a otras personas que
con otras personas porque intiuitiva- hagan algo para mi o por mi.
mente sabemos que a través de una
Prometer: me comprometo a ha-
conversación se nos desbloquea un
cer algo para otras personas.

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