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Cours de GMAO EM Niveau 4

SOMMAIRE

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA MAINTENANCE………………………………..2

CHAPITRE 2 : ORGANISATION DE LA FONCTION MAINTENANCE………………..9

CHAPITRE 3 : GESTION DE LA MAINTENANCE ASSISTEE PAR ORDINATEUR...17

CHAPITRE 4 : INDICATEURS ET TABLEAUX DE BORD…………………………...…46

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CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA MAINTENANCE

1. Définitions…………………………………………...……………………..…………..3
1.1. Définition de la maintenance………… …………………………………..………...3

1.2. La maintenance comme politique…………………………………………………...3

1.3. L’environnement de la maintenance……………………………………….……….4

1.4. La maintenance et la vie du produit………………………………... ……………...4

2. Types de maintenance…………………………………………..…………..…...….5
2.1. La maintenance corrective……..……………………………………………..……..5

2.2. La maintenance préventive ………………………..………………………………..5

2.2.1. Buts de la maintenance préventive………………………………...………5

2.2.2. La maintenance préventive systématique…………………………………6


3. Niveaux de maintenance…………………………………………………….……..7

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Chapitre 1

INTRODUCTION A LA MAINTENANCE

1. Définitions :
Pour être et demeurer compétitive, une entreprise doit produire toujours mieux (qualité) et au
coût le plus bas.
Pour minimiser ce coût, on fabrique plus vite et sans interruption des produits sans défaut afin
d’atteindre la production maximale par unité de temps. L’automatisation et l’informatique ont
permis d’accroître considérablement cette rapidité de production.
De plus, produire plus, sous-entend, produire sans ralentissements ni arrêts. Pour cela, le système
de production ne doit subir qu’un nombre minimum de temps de non production. exceptés les
arrêts inévitables dus à la production elle-même (changements de production, etc.), les machines
ne doivent jamais (ou presque) connaître de défaillances tout en en fonctionnant à un régime
permettant le rendement maximal.

1.1. Définition de la maintenance


Selon l’AFNOR par la norme NF EN 13306 (avril 2001) : la maintenance est l’ensemble de
toutes les actions techniques, administratives et de management durant le cycle de vie d’un bien,
destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction
requise. Bien maintenir, c’est assurer l’ensemble de ces opérations au coût optimal.
La définition de la maintenance fait donc apparaître 4 notions :
 Maintenir qui suppose un suivi et une surveillance
 Rétablir qui sous-entend l’idée d’une correction de défaut
 Etat qui précise le niveau de compétences et les objectifs attendus de la maintenance
 Coût optimal qui conditionne l’ensemble des opérations dans un souci d’efficacité
économique
1.2. La maintenance comme politique
La maintenance est une politique qui prend en compte :
a) le choix des méthodes d’entretien (les différents modes de maintenances)
b) les améliorations La fonction maintenance sera alors amenée à établir des prévisions ciblées.
c) la place des équipements dans le procédé de fabrication (hiérarchisation) Cependant, tous les
équipements n’ont pas le même degré d’importance d’un point de vue maintenance
d) la formation continue du personnel d’entretien et de production

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1.3. L’environnement de la maintenance


La maintenance s’intègre dans le concept global de la Sûreté de fonctionnement, qui lui- même
s’intègre dans le concept d’assurance de produit :
L’assurance Produit.

Qualité Management

L’assurance de produit

Le concept de Sûreté de fonctionnement regroupe 4 disciplines :


 La Fiabilité : « Aptitude d’un dispositif à accomplir une fonction requise dans des
conditions d’utilisation données à un instant donné. »
 La Disponibilité : «Aptitude d’un dispositif à accomplir une fonction requise dans des
conditions d’utilisation données pendant une période donné. »
 La maintenabilité : «Aptitude d’un dispositif à être maintenu ou rétabli dans un état dans
lequel il puisse accomplir une fonction requise lorsque la maintenance est accomplie dans
des conditions d’utilisation données avec des moyens et procédures prescrits. »
 La sécurité : « Aptitude d’un dispositif à éviter de faire apparaître des événements
critiques ou catastrophiques. »

1.4. La maintenance et la vie du produit


La maintenance commence bien avant la première panne :
- Dés la conception : la maintenance s’intègre dans le concept de maintenabilité qui évalue la
capacité d’un produit à être dépanné.
- à l’achat, c’est un conseil et aussi un argument.
- à l’installation, à la mise en route elle apporte une connaissance du produit.
- à l’utilisation, le rôle de la maintenance est triple : le dépannage, les actions préventives et la
surveillance en cours de la production.
En conclusion, l’objectif de la maintenance dans la vie du produit c’est de minimiser le rapport :

Dépense de maintenance + coût des arrêts

Service rendu

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2. Types de maintenance :
2.1. La maintenance corrective
- Selon l’AFNOR, c’est la maintenance effectuée après défaillance : donc altération ou cessation
de l’aptitude d’un bien à accomplir la fonction requise.
- La maintenance corrective appelée parfois curative (terme non normalisé) a pour objet de
redonner au matériel des qualités perdues nécessaires à son utilisation. Elle peut être exécutée :

 Immédiatement après la détection d'une panne, mais est retardée en accord avec des
règles de maintenance données.
 D’urgence après détection d'une panne afin d'éviter des conséquences inacceptables.
Le fonctionnement de cette maintenance s’établie par :
- Le diagnostic : qui permet d’identifier la cause d’une panne à l’aide d’un raisonnement logique
- L’action curative :la réparation à caractère définitif qui est déduit du diagnostic et qui permet
au système de fonctionner correctement.

2.2. La maintenance préventive :


- c’est la maintenance exécutée à des intervalles prédétermines ou selon des critères prescrits et
destinée à réduire la probabilité de défaillance ou la dégradation du fonctionnement d’un bien.

Elle doit permettre d’éviter les défaillances des matériels en cours d’utilisation. L’analyse des
coûts doit mettre en évidence un gain par rapport aux défaillances qu’elle permet d’éviter.

2.2.1. Buts de la maintenance préventive :


 Diminuer les travaux urgents.
 Faciliter la gestion de la maintenance.
 Prévenir Favoriser la planification des travaux
 Rendre possible la préparation, l’ordonnancement et la gestion des stocks
 Eviter les consommations anormales d’énergie, de lubrifiant, etc.
 Améliorer les conditions de travail du personnel de production : augmenter la sécurité .
 Diminuer le budget de maintenance
On distingue deux types de la maintenance préventive :

2.2.2. La maintenance préventive systématique :


Maintenance préventive exécutée à des intervalles de temps préétablis ou selon un nombre défini
d’unités d’usage mais sans contrôle préalable de l’état du bien.

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Cas d’application :
-Equipements soumis à une législation en vigueur(sécurité réglementaire) ;
-Equipements dont la panne risque de provoquer des accidents graves ;
- Equipement ayant un coût de défaillance élevé,
- Equipements dont les dépenses de fonctionnement devient anormalement élevées au cours de
leur temps de service.
Conclusion
C’est une maintenance facile à gérer car les périodes d’interventions sont fixes. Elle permet :
- d’éviter les détériorations importantes.
- de diminuer les risques d’avaries imprévues
Inconvénient : elle ne prend pas en compte les phénomènes d’usure

2.2.3. La maintenance préventive conditionnelle :


« Maintenance préventive subordonnée à un type d’événement prédéterminé révélateur de l’état
du bien. »
Maintenance préventive basée sur une surveillance du fonctionnement du bien et/ou des
paramètres significatifs de ce fonctionnement. La surveillance du fonctionnement et des
paramètres peut être exécutée selon un calendrier, ou à la demande, ou de façon continue.
Remarque :
la maintenance conditionnelle est donc une maintenance dépendante de l’expérience et faisant
intervenir des informations recueillies en temps réel.
L’objectif de ce type de maintenance est :
- D’éviter les démontages inutiles liés au systématique, qui eux-mêmes peuvent engendrer des
défaillances.
- Accroître la sécurité des biens et des personnes.
- Eviter les interventions d’urgences en suivant l’évolution dans le temps des débuts d’anomalies,
afin d’intervenir dans les meilleures conditions.
Tous les matériels sont concernés par ce type de maintenance. Elle se fait par des mesures
pertinentes sur le matériel en fonctionnement. Les paramètres mesurés peuvent porter sur :
- Contrôle du produit fabriqué (qualité, quantité, couleur)
- Contrôle des normes du matériel (vibrations, épaisseurs, jeux mécaniques, températures,
pression).
- Contrôle des consommations (tension , intensité du matériels électrique).
Les atouts de ce type de maintenance sont :

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- la connaissance du comportement se fait en temps réel .


- elle sécurise : détection de l’arrivée des défauts
- elle améliore la disponibilité par la planification des opérations.
- elle favorise les facteurs humains
Ces inconvénients sont :
- Pour être efficace elle doit être pensée dès la phase de conception (fixation des normes)
- Elle sera limitée par l’existence de symptômes
- Le coût de l’instrumentation élevée (pour des cas bien choisis il est rentabilisé rapidement)
Avec l’évolution actuelle des matériels et leurs tendances à être de plus en plus fiables, la
proportion des pannes accidentelles sera mieux maîtrisée. La maintenance préventive diminuera
quantitativement d’une façon systématique mais s’améliorera qualitativement par la maintenance
conditionnelle.

3. Niveaux de maintenance :
La maintenance et l’exploitation d’un bien s’exercent à travers de nombreuses opérations, parfois
répétitives, parfois occasionnelles, repartie en 5 niveaux.
1er Niveau :
Actions simples nécessaires à l’exploitation et réalisées sur des éléments facilement accessibles
en toute sécurité à l’aide d’équipements de soutien intégrés au matériel. Ce type d’opération peut
être effectué par l’utilisateur
Exemples : surveillance d’état, graissages journaliers, manoeuvre manuelle d’organes.
2ème Niveau :
Actions qui nécessitent des procédures simples et/ou des équipements de soutien simple. Ce type
d’actions de maintenance est effectué par un personnel qualifié avec les procédures détaillées et
les équipements de soutien définis dans les instructions de maintenance.
Exemples : réglages simples (alignement de poulies, alignement pompe moteur, etc.),
remplacement par échange standard de pièces (fusibles, courroies, filtres à air, etc.)
3ème Niveau :
Opérations qui nécessitent des procédures complexes et/ou des équipements de soutien portatifs.
Ce type d’opération de maintenance peut être effectué par un technicien qualifié, à l’aide de
procédures détaillées.
Exemples : visite de maintenance préventive sur les équipements complexes ; contrôle
d’allumage et de combustion (chaudières) ,réparation d’une fuite de fluide frigorigène (groupe de
froid) ;

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4ème Niveau :
Opérations dont les procédures impliquent la maîtrise d’une technique ou technologie
particulière et/ou la mise en oeuvre d’équipements de soutien spécialisés. Ce type d’opération de
maintenance est effectué par un technicien ou une équipe spécialisée à l’aide de toutes
instructions de maintenance générales ou particulières.
Exemples : révisions partielles ou générales ne nécessitant pas le démontage complet de la
machine ; analyse vibratoire ; analyse des lubrifiants ; thermographie infrarouge, remplacement
de clapets de compresseur ; réparation d’une pompe sur site,
5ème Niveau :
Opérations dont les procédures impliquent un savoir-faire, faisant appel à des techniques ou
technologies particulières, des processus et/ou des équipements de soutien industriels.
Par définition, ce type d’opérations de maintenance (rénovation, reconstruction, etc.) est effectué
par le constructeur
Exemples : révisions générales avec le démontage complet de la machine ; revision et mis au
point d’un vis compresseur d’air

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CHAPITRE 2 : ORGANISATION DE LA FONCTION


MAINTENANCE

1. La maintenance et l’entreprise…………………………………………………….10

1.1. Situation de la maintenance dans l’entreprise……………………………………10

1.2. Importance de la maintenance et types d’entreprise…………………………….11

2. Fonctions et taches associées à la maintenance……………………..…...……11

2.1. Etudes et méthodes…………………………………………………………………11

2.2. Etudes techniques…………………………………………………………………..11

2.3. Préparation et ordonnancement…………………………………...………………12

2.4. Etudes économiques et financières………………………………………………..12

2.5. Stratégie et politiques de la maintenance…………………………………………12

2.6. Exécution / Mise en œuvre…………………………………………………………12

2.7. Documentations et Ressources…………………………………………………….13

3. Connaissance des temps de maintenance et classification…………………..13

3.1. Classification des temps…………………………………………………………….13

3.2. Les temps d’activité humaine………………………………………………………13

3.3. Nature des durées d’intervention de maintenance………………………………..14

3.4. Notions temporelles relatives aux états d’un matériel……………………………15

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Chapitre 2

ORGANISATION DE LA FONCTION MAINTENANCE

1. La maintenance et l’entreprise:
1.1. Situation de la maintenance dans l’entreprise
Il existe 2 tendances quant au positionnement de la maintenance dans l’entreprise :
 La centralisation où toute la maintenance est assurée par un service. Les avantages sont :
o Standardisation des méthodes, des procédures et des moyens de communication
o Possibilité d’investir dans des matériels onéreux grâce au regroupement
o Vision globale de l’état du parc des matériels à gérer
o Gestion plus aisée et plus souple des moyens en personnels
o Rationalisation des moyens matériels et optimisation de leur usage (amortissement plus
rapide)
o Diminution des quantités de pièces de rechange disponibles
o Communication simplifiée avec les autres services grâce à sa situation centralisée

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 La décentralisation, où la maintenance est confiée à plusieurs services, de dimension


proportionnellement plus modeste, et liés à chacun aux différents services de l’entreprise.
Dans ce cas, le service maintenance n’a pas de direction unique (pas de directeur maintenance) .
Les différents pôles maintenance adjoints aux autres services de l’entreprise dépendent bien
souvent hiérarchiquement de ces derniers.
Les avantages sont :
o Meilleures communications et relations avec le service responsable et utilisateur du parc à
maintenir
o Effectifs moins importants dans les différentes antennes
o Réactivité accrue face à un problème
o Meilleure connaissance des matériels
o Gestion administrative allégée

1.2. Importance de la maintenance et types d’entreprise :


L’importance de la maintenance diffère selon le secteur d’activité. La préoccupation permanente
de la recherche de la meilleure disponibilité suppose que tout devra être mis en œuvre afin
d’éviter toute défaillance. La maintenance sera donc inévitable et lourde dans les secteurs où la
sécurité est capitale. Inversement, les industries manufacturières à faible valeur ajoutée pourront
se satisfaire d’un entretien traditionnel et limité.
 Importance fondamentale : nucléaire, pétrochimie, chimie, transports
 Importance indispensable : entreprises à forte valeur ajoutée, construction automobile
 Importance moyenne : industries de constructions diversifiées, coûts d’arrêts de production
limités, équipement semi automatiques
 Importance secondaire : entreprises sans production de série, équipements variés
 Importance faible ou négligeable : entreprise manufacturière, faible valeur ajoutée, forte
masse salariale

2. Fonctions et taches associées à la maintenance :


2.1. Etudes et méthodes :
La fonction étude et méthode : c’est optimisation des tâches en fonction des critères retenus dans
le cadre de la politique de maintenance définie par l’entreprise.

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2.2. Etudes techniques :


Etudes d’améliorations, études de conception et de re-conception des équipements ou des
travaux neufs, analyse des conditions de travail

2.3. Préparation et ordonnancement :


Etablissement des fiches et gammes d’instructions pour le personnel, constitution de la
documentation pour les interventions, établissement des plannings d’interventions et
d’approvisionnements en pièces de rechange, réception et classement des documents relatifs à
l’intervention et remise à jour des dossiers techniques.
2.4. Etudes économiques et financières :
Gestion des approvisionnements, analyse des coûts (maintenance, défaillance, fonctionnement),
rédaction du cahier des charges et participation à la rédaction des marchés (travaux neufs,
investissements, sous-traitance), gestion du suivi et de la réception de ces marchés.
2.5. Stratégie et politiques de la maintenance :
Définition, choix et élaboration des procédures de maintenance (corrective, préventive), des
procédures de contrôle, des procédures d’essais et de réception, détermination des domaines
d’actions préventives prioritaires, étude des procédures de déclenchement des interventions,
gestion de la sécurité dans l’organisation de l’environnement industriel.
Pour remplir cette fonction, les techniciens des études et des méthodes disposent : de dossiers
techniques fournissant toutes les caractéristiques des matériels, des fiches d’historiques résumant
les opérations déjà effectuées, de la documentation constructeurs et fournisseurs, des banques de
données informatiques.
2.6. Exécution / Mise en œuvre :
L’aspect pluri techniques de cette fonction nécessite une grande expérience sur les matériels et
une connaissance approfondie des différentes technologies. Le technicien devra agir avec
beaucoup de rigueur pour rendre son action efficace. Il sera aidé par les documents et procédures
établis par la fonction « études et préparation ».
Les principales tâches sont : gestion de l’intervention de maintenance, connaissance
comportementale du matériel, pilotage des interventions, application des consignes et règles
d’hygiène, sécurité et conditions de travail, installation des machines et des matériels
(réception, contrôle, mise en fonctionnement), information du personnel sur les équipements,
remise en main du matériel après intervention, gestion de l’ordonnancement, établissement de
diagnostics de défaillance de matériels, établissement de consignes d’utilisation intégrant les

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consignes d’hygiène et de sécurité, gestion des stocks (des pièces de rechange, outillages,
appareils de contrôle)
2.7. Documentations et Ressources :
Indispensable à tout le service, cette fonction est la mémoire de l’activité sur laquelle
s’appuieront les études ultérieures en vue de définir une politique de maintenance. Elle est aussi
une source inestimable de renseignements pour la fonction « études et méthodes ».
Les principales tâches sont : élaboration et tenue des inventaires, constitution et MAJ des
dossiers techniques, des historiques, des dossiers économiques, constitution d’une
documentation générale, technique et réglementaire,

3. Connaissance des temps de maintenance et classification :


3.1. Classification des temps :
La maintenance a pour devoir de maîtriser à la fois les temps machines (alternances de temps de
bon fonctionnement et de temps d’arrêts) et les temps d’activité des techniciens d’intervention.
 Temps machines : ils concernent les états successifs caractérisant la disponibilité et la non
disponibilité des systèmes. Pour ces temps, des saisies automatiques de dates et de durées ou des
relevés de compteurs associés à des systèmes d’imputation des causes d’arrêts seront nécessaires.
 Temps d’activité : comme ces temps relèvent d’interventions humaines, ils posent un
problème de saisie délicat. Comme leur connaissance est aussi indispensable que la connaissance
des temps machines, un effort d’explication destiné aux techniciens est souvent nécessaire.
La maîtrise des temps précédents, résultant de la performance intrinsèque de l’équipement
(fiabilité) et de la performance humaine associée aux arrêts (maintenabilité), va donc permettre
de gérer la maintenance d’un équipement à partir des causes d’indisponibilité à l’aide
d’indicateurs de maintenance (appelés ratios).

3.2. Les temps d’activité humaine :


La maîtrise des temps d’activité de tous les techniciens de maintenance est à la base de la
pyramide de la gestion d’un service maintenance :
 Sans estimation des « temps alloués », pas de planification d’activités.
 Sans estimation de temps, pas de coûts prévisionnels, donc pas de gestion prévisionnelle.
 Sans les relevés des « temps passés », pas de coûts de maintenance, donc pas de gestion
possible du budget.
 Sans relevés exacts des temps passés, pas d’analyse des activités, donc pas de propositions
d’améliorations.

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L’analyse des temps d’activité humaine repose donc sur 4 temps :les temps prévus, les temps
programmés, les temps passés et les temps relevés (schéma page suivante).
-

Prévisions Programmation Réalisation

Programmation des travaux


Estimation Mesure des durées
Planning de charge
des durées Saisie des durées
Délais de sous-traitance

Tache M Tache M Tache M


Durée prévue : 3h
Mardi Mardi
17h 19h30
14h 15h
Durée relevée : 4h30

La principale difficulté au niveau de ces 4 temps est celle liée à l’obtention des temps passés.
1. Il existe tout d’abord chez les intervenants une grande méfiance face à la saisie des temps
passés ; méfiance qui date de l’époque taylorienne, lorsque les gens étaient payés au rendement.
Aujourd’hui anachronique, cette méfiance pénalise encore l’organisation des saisies des temps
passés : soit par une opposition systématique de principe, soit par une incompréhension de
l’objectif qui amène à fausser volontairement les saisies. Les « temps relevés » ne sont pas
obligatoirement et automatiquement les « temps passés ».
2. Pour être exploitables, les temps portés sur les bons de travaux manuels doivent être lisibles
Ce n’est pas toujours le cas !
3. Autre problème lié aux interventions correctives qui comportent plusieurs phases distinctes
(observations in situ, diagnostic, préparation, intervention essais, etc.) : quel temps porter sur le
bon de travail ?
4. Enfin, lors de « mini interventions », doit-on prendre 10 minutes à saisir les paramètres d’une
intervention de 2 minutes.

3.3. Nature des durées d’intervention de maintenance :


Les temps de maintenance comprennent les temps de maintenance préventive et les temps de
maintenance de corrective. Ces derniers se décomposent en temps actifs et en temps annexes.
Parmi les temps actifs de maintenance corrective on trouve :
 Le temps de localisation de la défaillance
 Le temps de diagnostic
 Le temps de dépannage ou de réparation
 Le temps de contrôle et d’essais finals
Parmi les temps annexes de maintenance corrective on trouve :

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 Les temps administratifs (temps de saisie, traitements de documents)


 Les temps logistiques ou durées d’attente des ressources nécessaires à l’exécution de la
maintenance (transport par exemple) .
Le chronogramme ci-dessous illustre la chronologie des temps actifs et annexes en maintenance
corrective.

t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t10

TBF TBF

Avant t0 et après t10 : durées de bon fonctionnement TBF


t0 : apparition de la défaillance
t0 – t1 : durée de détection de la défaillance
t1 : émission de la demande de travail DT
t2 : accusé de réception, la DT est enregistrée par le service maintenance
t3 : prise en charge par un technicien disponible
t3 – t4 : tests, localisation, diagnostic, expertise
t4 – t5 : préparation de l’intervention, consignation, procédures de sécurité
t5 – t6 : programmation de l’intervention, attente d’approvisionnement
t6 : lancement de l’ordre de travail OT
t6 – t7 : nettoyage, accès, dépose sous-ensemble
t7 – t8 : démontage et intervention proprement dite
t8 – t9 : remontage et repose
t9 – t10 : essais, contrôles, réglages et déconsignation
t10 : équipement à nouveau opérationnel (TBF)

3.4. Notions temporelles relatives aux états d’un matériel.


Etat effectif de disponibilité Etat d'incapacité

Etat d'incapacité Etat Etat d'indisponibilité Etat d'indisponibilité


Etat de
Etat d'attente pour causes d'indisponibilité pour maintenance pour contraintes
fonctionnement
extérieures après défaillance préventive d'exploitation

Etat de disponibilité Etat d'indisponibilité

- Temps effectif de disponibilité : partie du temps requis correspondant à un état effectif de


disponibilité. Ce temps peut comporter des opérations de maintenance n’entraînant pas
l’indisponibilité de l’entité.
- Temps de disponibilité : période du temps requis correspondant à un état de disponibilité.

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- Temps de fonctionnement : partie du temps effectif de disponibilité correspondant à un état


de fonctionnement de l’entité. Ce temps constitue la base de calcul pour déterminer le nombre
d’unités d’usage.
- Temps d’appel de la maintenance : intervalle de temps compris entre l’instant où la
défaillance est détectée et l’instant où la maintenance est déclenchée.
- Temps d’indisponibilité pour maintenance corrective : intervalle de temps correspondant à
une intervention corrective sur l’entité.
- Temps de réparation : partie du temps d’indisponibilité pour maintenance corrective pendant
laquelle les opérations de maintenance corrective sont effectivement réalisées sure l’entité.
- Temps de remise en condition : intervalle de temps nécessaire après les activités de
maintenance pour remettre l’entité en état fonctionnelle.

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CHAPITRE 3 : GESTION DE LA MAINTENANCE ASSISTEE


PAR ORDINATEUR

1. Notions de GMAO……………………………………………………………………..18
1.1. Une GMAO : est ce bien utile ?................................................................................18
1.2. Une GMAO pour qui ?..............................................................................................19
1.3. Les avantages d’une GMAO……………………………………………………….20
1.3.1. Au niveau du parc des équipements…………………………………………..20
1.3.2. Au niveau du stock maintenance………………………………...……………21

1.4. L’échec est-il possible ?.............................................................................................25

2. Structure d’un progiciel de GMAO………………………………………………25


2.1. Généralités ………………………………………………………………………….25
2.1.1. Définition………………………………………………………………………25
2.1.2. Caractéristiques d’une G.M.A.O…………………………………………….26
2.1.3. Conditions de mise en œuvre…………………………………………………26
2.1.4. Evolution des architectures informatiques………………………………….27
2.2. Les modules d’une G.M.A.O………………………………………………………27
3.1.1. Gestion des équipements……………………………………………………..28
3.1.2. Gestion du suivi opérationnel des équipements……………………………..29
3.1.3. Gestion des travaux en interne et en externe………………………………..29
3.1.4. Gestion de la maintenance préventive……………………………………….31
3.1.5. Gestion des stocks…………………………………………………………….31
3.1.6. Gestion des approvisionnements et des achats……………………………...32
3.1.7. Module analyses des défaillances……………………………………………33
3.1.8. Gestion du budget et suivi des dépenses…………………………………….34
3.1.9. Gestion du personnel………………………………………………………….34
3.1.10. Tableaux de bord et statistiques……………………………………………35
3. Le projet GMAO………………………………………………………………………35
3.1. Introduction…………………………………………………………………………35
3.1.1. Six principes pour réussir…………………………………………………..35
3.1.2. Importance de l’aspect humain……………………………………………..36
3.2. La conduite d’un projet GMAO……………………………………………………36
3.2.1. Les étapes du projet…………………………………...…………………….36
3.2.2. Audit d’efficacité à un an…………………………………………………...40
3.3. Conditions de réussite d’un projet de GMAO…………………………………….41
3.3.1. Le chef de projet GMAO…………………………………...………………41
3.3.2. Bien démarrer sa GMAO………………………………..…………………42
3.3.3. Les échecs doivent servir d’exemple……………………………………….44

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Chapitre 3
GESTION DE LA MAINTENANCE ASSISTEE PAR
ORDINATEUR

1. Notions de GMAO
1.1. Une GMAO : est ce bien utile ?
Voici quelques exemples qui vont nous permettre de comprendre la nécessité d’une
GMAO. Même si la caricature semble grossière, elle reflète bien encore la situation de beaucoup
d’entreprises.
Exemple 1
Q : « Dis, la vidange, tu crois qu'il faut la faire ? J’ai oublié de noter la date de la dernière dans
mon carnet de bord ! »
R : « Fais la, on ne sait jamais ! »
GMAO = parfaite vision des interventions faites, en cours et à faire.
Exemple 2
Q : « Ali, la dernière fois que l'on a changé le vérin de la conditionneuse, on n’a pas eu de
problèmes pour son démontage ? »
R : Je ne sais pas, c'est Ahmed qui a du le faire, mais il est en vacances ! Alors débrouille-toi ! »
GMAO = mémoire partagée et infaillible de la maintenance.
Exemple 3
Q : « Moussa, le roulement de la C120, on ne l'a pas changé, il y a deux mois ? »
R : « Peut-être…, oui, il faudrait voir !... Ce n'était pas la C108 plutôt ? »
GMAO = historique des interventions sur un équipement.
Exemple 4
Q : « Lotfi, des vis de 12, il n'y en a plus ? »
R : Non, j’ai pris les dernières hier ! Tu as peut-être intérêt à en recommander ! »
GMAO = surveillance et optimisation automatique des stocks.
Exemple 5
Q : « Monsieur Ben Salem, votre budget Maintenance est dépassé de 5% ! »
R : « Oui, je sais, mais nous avons eu pas mal de problèmes cette année !.. »
GMAO = moyens pour la Maintenance d'expliquer ses dépenses et de justifier son budget

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Exemple 6
Q (de la production) : « Le moteur qui chauffe, tu t'en occupes ? S'il bloque encore, j’arrête
tout !.. »
R : « Quel moteur ? De toutes façons, avec toi, on arrête toujours tout et c’est toujours la faute à
la maintenance !.. »
GMAO = clarification et structuration du dialogue Maintenance/Production

A travers ces quelques exemples, on constate que la GMAO est la mémoire et le savoir-faire
du service maintenance : or cette mémoire et ce savoir-faire étaient détenus et partagés par les
hommes de l’équipe maintenance. Donc, même si l’on consignait régulièrement les travaux
effectués, l’absence de l’un d’eux pour une raison quelconque (congés, maladie, retraite, etc..)
était pénalisante et source de difficultés (la recherche d’information dans une liasse de papier est
toujours longue). L’informatique va permettre de retrouver rapidement et facilement
l’information voulue :
 avant une intervention corrective, le technicien va retrouver les interventions
précédentes, en particulier les défaillances, les causes et leurs remèdes ;
 la planification automatique permettra de générer aux périodes prévues les interventions
préventives ;
 la gestion contrôlée du stock de pièces de rechange évitera la commande en urgence de
l’une d’elles ;
 l’édition d’indicateurs permettra de mettre en évidence les progrès effectués mais aussi
ce qu’il reste à faire, etc...

1.2 – Une GMAO pour qui ?


La GMAO augmente indiscutablement la qualité de service de la fonction Maintenance. C’est
l'outil de progrès nécessaire qui va servir à :
 améliorer la disponibilité et la fiabilité des équipements en permettant l’analyse de leurs
défaillances et en s’attaquant à leurs causes réelles,
 optimiser le coût du service maintenance en automatisant les tâches répétitives et en
analysant les coûts,
 réduire les temps et les coûts logistiques de pièces de rechange,
 piloter les services en fournissant automatiquement les éléments d’appréciation tels
qu’indicateurs, tableaux de bord, rapports périodiques, etc..,

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Cours de GMAO EM Niveau 4

 améliorer le savoir-faire et la connaissance technique par la standardisation des


méthodes de travail et la mise à disposition d’informations pertinentes,
 répondre aux exigences d’assurance qualité, notamment la traçabilité,
 communiquer en interne (données comptables, achats, ressources humaines, etc..).
Tous les ingénieurs, préparateurs, techniciens et opérateurs du service maintenance sont
concernés. Les autres services le sont également. Mais surtout, que les techniciens qui doutent
de son utilité soient rassurés : ils ne « perdront pas leur âme » pour autant !

1.3 – Les avantages d’une GMAO


Une GMAO ne générera pas des gains en quelques jours : il faut bien voir que c’est une
autre façon de travailler ; mais, bien dosée et en allant du plus urgent vers le moins urgent, on
verra tous les bienfaits qu’elle peut amener.
1.3.1. Au niveau du parc des équipements
1. Avec une GMAO, chaque équipement est répertorié, repéré géographiquement,
décomposé en une arborescence fonctionnelle. Ce qui signifie qu’il sera très facile de
connaître son âge, son fabricant, son coût d’achat, le coût annuel du contrat éventuel de
sous-traitance qui porterait sur lui, bref sa « fiche d’état civil » complète.
2. La documentation normative est listée (registre du bien), on sait où elle se trouve et quel
est son niveau de mise à jour.
3. On visualise sans peine l'historique des interventions, les opérations de maintenance, les
contrôles de sécurité, les interventions en retard, les interventions planifiées avec leur charge
pour les prochains mois. De plus, il est possible de contrôler le vieillissement normal ou
excessif d’un équipement et de suivre son évolution dans le temps.
4. Comme chaque bon de travail est associé à un équipement, que les heures passées par
les techniciens, les pièces sorties du magasin, les achats sont imputés sur le bon de travail et
l'équipement, il est possible de connaître les coûts de revient pour chaque niveau de
l'arborescence.
5. Le responsable disposera ainsi des informations qui lui permettront de décider
rapidement des améliorations à apporter, donc d’arbitrer au bon moment entre le maintien
ou le remplacement soit d’un de ses sous-ensembles, soit du bien lui-même.

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Personnels concernés Tâches


Responsable maintenance  Contrôle et suivi des coûts
 Contrôle de l’efficacité de la maintenance
 Orientation de la politique de maintenance
Préparateurs maintenance  Gestion du parc équipement
 Pareto des pannes et défaillances
 Préparation et planification des travaux

Techniciens de maintenance Préparation des interventions, consultation des historiques
 Recherche des informations techniques
 Exécution des gammes d’intervention, diagnostics
 Compte-rendu d’intervention
Magasiniers  Gestion du stock maintenance, inventaire
 Lancement des commandes
 Réception des commandes et vérification
Service travaux neufs  Gestion des travaux
 Suivi budgétaire des sommes engagées
Service production  Demandes d’intervention
 Relevés opérationnels, indicateurs de performance (TRS, TRG)
Service gestion  Suivi des coûts par équipement, par centre de charge, etc..
 Suivi des performances
 Optimisation des charges
 Participation au tableau de bord des activités
Service comptabilité  Gestion des factures contrôlées par le service maintenance
Ressources humaines  Gestion des personnels de maintenance (suivi des heures
complémentaires, formation, promotions, etc.…)

1.3.2. Au niveau du stock maintenance :


La GMAO permet de gérer rationnellement le magasin tout en permettant au magasinier
de mieux s’organiser, à devenir plus méthodique, à condition bien sûr qu’il la renseigne
correctement ! Le technicien de maintenance doit y trouver les pièces qui permettront de réparer
rapidement, en quantité juste suffisante et achetées au meilleur prix. Dans ces conditions :

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 si une pièce doit être changée, la GMAO va fournir instantanément la quantité en stock et
son emplacement dans les rayons de rangement ;
 pour toute pièce stockée, la GMAO donne le(s) fournisseur(s) habituel(s) avec leurs
coordonnées, leurs délais de livraison et les prix pratiqués ;
 si le niveau du stock est égal au stock d’alerte (ou stock minimum), la GMAO permet de
lancer une commande et de la transmettre par fax ou via Internet.
Il est évident que toutes ces manipulations s’effectuent en quelques minutes :
 plus besoin de sortir plusieurs classeurs, de rechercher dans les commandes de l'année
précédente ou dans les catalogues fournisseurs, etc..
 à la réception d’une commande, la saisie du bon de livraison permet d’actualiser le stock et
de renseigner le nouveau prix,
 la saisie de la facture permet de solder la commande,
 la sortie d’une pièce sur bon de travail (BT) diminue le stock automatiquement, mais on sait
sur quelle machine elle a été utilisée, pour quelle panne, quel jour et par qui ; cela permettra de
savoir ensuite combien de fois cette pièce a été remplacée sur cet équipement et de prendre les
mesures qui s'imposent.

La GMAO permet donc de faire des analyses rapides et de connaître les pièces dormantes,
les consommations annuelles de chaque article, les pièces stockées par machine, le montant du
stock immobilisé, etc.. Le réapprovisionnement est automatisé donc les ruptures de stocks sont
très limitées et les fournisseurs sont mieux évalués sur leurs prix et leurs délais de livraison.
Enfin, l'inventaire peut se faire en même temps que les entrées et sorties, On gagne du temps et
l’adéquation entre les quantités physique et informatique est parfaite.

1.3.3. Au niveau d’optimisation des opérations de maintenance


Dans une GMAO, les informations sont disponibles et partagées entre toutes les équipes
dans l'intérêt de l'efficacité du dépannage. Elles restent à la disposition de tous ou de quelques-
uns en fonction des droits des mots de passe, que ce soit pendant le week-end ou à 1 heure du
matin.
Opérations correctives
La GMAO évite les doubles saisies car tous les intervenants renseignent la même base de
données. Ainsi, les interventions sont traitées plus efficacement grâce à la connaissance
instantanée de l'historique, des pièces en stock, des outils spéciaux nécessaires et des conditions

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Cours de GMAO EM Niveau 4

de sécurité : rien n'est oublié. Les équipements les plus coûteux sont connus et leur maintenance
peut être optimisée :
 fréquences des pannes,
 consommations en pièces détachées,
 temps d'arrêt machine (DT) et temps d'intervention (TTR).
Il n’y a alors plus de problème pour calculer les MTBF, MTTR, disponibilité opérationnelle,
etc.. Tous les indicateurs sont disponibles pour analyser la maintenance, l'améliorer par la
maintenance préventive, par la formation des techniciens ou par le remplacement d'un sous-
ensemble.

Opérations préventives
La GMAO permet de mieux gérer le préventif car celui-ci est enrichi au fil des
interventions :
 automatisation et planification des interventions systématiques,
 connaissance de la durée des interventions, donc évaluation instantanée de la charge de
maintenance préventive pour une ou plusieurs machines sur la période souhaitée,
 réservation automatique des pièces de rechange au magasin, ce qui permet au magasinier de
contrôler leur disponibilité pour la date prévue,
 meilleure adaptation à la charge du service,
 impact sur la fiabilisation des équipements donc meilleur rapport coût/disponibilité.

Planification du travail
La GMAO connaît instantanément de la charge de travail de chaque technicien ; grâce à la
planification automatique, des simulations permettent d'organiser au mieux l'activité du service.
Elle dispose également de commandes qui permettent de transférer les interventions prévues
pour un technicien vers un autre si le besoin s’en fait sentir (remplacement en cas d'absence,
maladie, accident, etc..). Globalement, le gain de temps obtenu permet d'améliorer les conditions
de travail du service, de mieux organiser la maintenance préventive (systématique et
conditionnelle) et ainsi diminuer la maintenance corrective. L’excuse de dire « on n’a pas le
temps de faire de la préventive » n’a donc plus lieu d’être.

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Communication en interne
La GMAO, par les données qu’elle gère, va permettre au service maintenance grâce au
retour d’expérience d’établir une relation clients fournisseurs avec les autres services.
1. La GMAO permet la création rapide de tableaux de bord permettant d'évaluer
l'efficacité du service maintenance et dès que le besoin s’en fait sentir : tableaux de bord
mensuels ou analyse des coûts d'une machine pour la direction générale par exemple.
2. La GMAO, permet à la production de créer ses demandes d'intervention (DI) en
précisant l'équipement, l'objet de la demande, le nom du demandeur, l'urgence et la date
souhaitée. Le service maintenance récupère ces informations, répond en planifiant
l'intervention ou en la refusant, puis intervient dans la transparence puisque toutes les données
sont datées et consultables par chacun.
3. Le service qualité pourra consulter les historiques de panne ou les réglages effectués
pendant un changement de fabrication.
4. Les techniciens méthodes pourront préparer la modification d'une machine ou améliorer
le planning de préventif directement dans la GMAO, donc en disposant de toutes les données
et en les enrichissant directement pour l'utilisation des autres intervenants.
5. Pour le service achat, les demande de commandes pourront être imprimées ou
transmises à l'informatique par la GMAO, avec toutes les données nécessaires à une bonne
gestion et en évitant les erreurs d'écriture ou de saisie.

Gestion de la documentation et suivi des normes


La GMAO permet d'enregistrer tous les documents, papier ou informatiques, en précisant leur
niveau de mise à jour, leur localisation. Il est également possible maintenant de les scanner pour
les consulter et les modifier à l'écran.
Elle permet de mieux suivre les obligations liées aux normes de qualité et de sécurité. Les
interventions sont enrichies dans leur contenu, planifiées pour apparaître automatiquement aux
dates souhaitées. Les exigences d’assurance qualité maintenance (ISO 9000,) sont donc
formalisées et respectées.

Gestion des sous-traitants


La maintenance est de plus en plus sous-traitée et donc les fournisseurs vont être obligés
contractuellement de saisir leurs heures et le contenu de leur travail pour en garder une trace
précise. Les interventions cycliques programmées peuvent être mieux suivies pour éviter tout
oubli. La gestion des contrats de maintenance est bien sûr de ce fait centralisée.

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1.4. L’échec est-il possible ?


Attention : MAO ne signifie pas « Miracle assisté par ordinateur ». En effet, la cause
première d’échec d’exploitation d’une GMAO était l’espérance d’un investissement miracle. Or,
l’expérience montre qu’il y aura échec :
 là où il n’y a pas d’organisation rationnelle de la maintenance,
 là où les besoins à satisfaire n’ont pas été identifiés ni approfondis ce qui conduit à un
mauvais choix de progiciel.
 là où il n’y a pas de démarche consensuelle d’introduction de l’outil,
 là où il n’y a pas de service « méthodes » et « ordonnancement » efficaces,
 là où les gens ne sont pas motivés, peu compétents ou mis devant l’écran sans
préparation.
On n’achète pas une GMAO parce que le concurrent en a lui-même acheté une ou parce que
c’est la mode ! Une GMAO est une « caisse » pleine d’informatique mais vide de maintenance et
donc la première chose à faire sera de la remplir ; il faudra la faire vivre ensuite et pour cela, il
faut être prêt.

2. Structure d’un progiciel de GMAO


2.1 Généralités
2.1.1 - Définition
C’est un système informatique de management de la maintenance, organisé autour d’une
base de données, permettant de programmer et de suivre, sous les aspects techniques, budgétaires
et organisationnel, toutes les activités d’un service maintenance et les objets de ces activités
(services, lignes d’atelier, machines, équipements, sous-ensembles, pièces, etc..) à partir de
terminaux disséminés dans les bureaux techniques, les ateliers, les magasins et bureaux
d’approvisionnement ». Plus de quinze ans après, cette définition est plus que d’actualité, et
comme nous l’avons vu au paragraphe 2, son installation dans le service maintenance des PME
est devenue indispensable. Cette installation doit faire l’objet d’un consensus avec la direction de
l’entreprise car une GMAO s’intégrera naturellement dans l’informatique déjà existante.

2.1.2. Caractéristiques d’une G.M.A.O.


Un progiciel de G.M.A.O. doit présenter un certain nombre de caractéristiques
fonctionnelles. Il doit en particulier être :

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 de conception modulaire, de manière que chaque utilisateur puisse y trouver son compte et
n’acheter que selon ses besoins en fonction de la politique de maintenance définie a priori
(gestion des stocks, suivi des équipements, gestion des travaux, etc..),
 d’exploitation conviviale en offrant des possibilités d’apprentissage simples et rapides (on a
trop fait « d’usines à gaz » par le passé au risque de démotiver les utilisateurs),
 d’intégration aisée au sein de l’entreprise en prenant facilement en compte sa terminologie et
ses règles de gestion.

2.1.3. Conditions de mise en œuvre


La mise en œuvre d’une G.M.A.O. nécessite la création d’une base de données qui
regroupe toutes les informations nécessaires à la gestion de la maintenance : fichier
nomenclature de matériel, fichier articles de rechange, fichier fournisseurs, etc.. La figure en
dessous donne la structure d’une G.M.A.O.

Base de Données
Fichier Fichier Fichier Fichier
Fournisseurs Nomenclature Intervenants Historiques

Gestion des stocks et approvisionnements

Gestion des activités de maintenance


Applications
de la GMAO Planification des interventions

Gestion de la documentation technique

Analyse des coûts

Une base de données est un système complexe ayant pour fonction de conserver, gérer et
protéger les informations qui lui sont confiées. Elle est dynamique, c’est à dire régulièrement
actualisée.

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2.1.4. Evolution des architectures informatiques


L’optimisation d’une G.M.A.O. passe obligatoirement par une utilisation Multi-
Utilisateur, d’où la nécessité d’avoir un réseau interne, type Ethernet, afin de câbler chaque poste
utilisateur. Il n’est donc plus question de travailler de manière anarchique en version monoposte.
L’architecture client serveur correspond bien aux besoins actuels. C’est au départ un système
central, le serveur, qui distribue par un réseau supervisé les données traitées à distance par
d’autres systèmes appelés clients. Le serveur et les clients sont des micro-ordinateurs de type PC.
Le serveur gère le progiciel de GMAO est met ses ressources à la disposition des utilisateurs
Un tel système est avantageux pour plusieurs raisons :
 un seul logiciel GMAO est mis à la disposition de plusieurs clients ;
 chaque client peut travailler sur ses propres logiciels applicatifs sans venir perturber la
GMAO ; par exemple, un technicien peut dessiner un schéma de câblage sous un logiciel type
AUTOCAD est fournir le fichier final à la GMAO ;
 la puissance totale du système est accrue par le nombre de clients, chacun d’eux ajoutant sa
propre puissance de traitement à l’ensemble.

Atelier Magasin Ordonnancement

Réseau

Responsable Mise à jour


SERVEUR des données
Maintenance

Bien sûr, un tel système a aussi ses inconvénients :


 faible vitesse de traitement pour les gros fichiers,
 difficultés de maintenir un réseau hétérogène,
 vulnérabilité aux virus.
2.2. Les modules d’une G.M.A.O.
Les logiciels de GMAO sont généralement découpés en modules. Chaque utilisateur pourra
acheter ceux qui lui paraissent nécessaires de manière à travailler « au plus juste » et d’exploiter à
fond son investissement.

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La liste suivante donne les modules que l’on retrouve sur la majorité des GMAO du marché.
Elle n’est pas exhaustive et les appellations peuvent changer d’un progiciel à l’autre. On trouve :
1. la gestion des équipements,
2. la gestion du suivi opérationnel des équipements,
3. la gestion des travaux en interne et en externe,
4. la gestion de la maintenance préventive,
5. la gestion des stocks,
6. la gestion des approvisionnements et des achats,
7. le module analyse des défaillances ou analyse FMDS,
8. la gestion du budget et suivi des dépenses,
9. la gestion du personnel,
10. le module tableaux de bord et statistiques

2.2.1. Gestion des équipements


Objectifs
 Décrire et coder l’arborescence du découpage allant de l’ensemble du parc à maintenir aux
équipements identifiés et caractérisés par leur dossier technique et leur historique, puis à leur
propre découpage fonctionnel.
 Chaque entité est définie dans une fiche descriptive dans laquelle sont saisies des
informations de type administratif et des caractéristiques propres à l’utilisation.
Fonctionnalités
A partir du code propre à l’entité, le module doit permettre de :
 localiser, et identifier un sous-ensemble dans l’arborescence, accéder rapidement à son plan
de maintenance,
 connaître son indice de criticité fonctionnelle, sa durée d’usage relevée par compteur,
 trouver rapidement ses caractéristiques techniques, historiques et commerciales,
 accéder aux schémas techniques du sous-ensemble contenus dans un logiciel de gestion
documentaire (interfaçage),
 localiser un ensemble mobile et accéder à son dossier technique et son historique,
 connaître les consommations en énergie et lubrifiant d’une entité,
 connaître la nomenclature des pièces de rechange d’une entité,
 connaître les responsables exploitation et maintenance d’une entité.
Communication avec les autres modules
 Module de gestion des stocks (pièces de rechange),

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 Module de gestion des travaux (coûts de matériel, de main d’œuvre, relevés des compteurs,
historique des travaux).

2.2.2. Gestion du suivi opérationnel des équipements


Objectifs
 Déterminer les indicateurs de fiabilité, maintenabilité, disponibilité des équipements ,
Fonctionnalités
Le choix des indicateurs prédétermine la nature des saisies d’informations nécessaires.
Celles-ci doivent être réalisées en temps réel donc au pied de la machine ce qui suppose un poste
informatique peu éloigné. Les fonctionnalités minimales sont les suivantes :
 calendrier et planning opérationnel de chaque équipement,
 saisie des temps d’arrêt des équipements, distincts des temps d’intervention,
 affichage des courbes de défaillance, MTTR, MTBF, avec mises à jour automatique,
 affichage des analyses de Pareto se rattachant aux équipements pénalisants,
 affichage de l’évolution des disponibilités opérationnelles par période de suivi,
 calcul des taux de performance et de qualité et affichage du TRS par période.
Communication avec les autres modules
 Module de gestion des travaux (relevés des compteurs, historique des travaux),
 Module de gestion de la maintenance préventive.

2.2.3. Gestion des travaux en interne et en externe


Ce module concerne les interventions correctives suite à une demande d’intervention.
Objectifs
 Coordonner et planifier,
 Affecter les opérateurs selon les compétences requises,
 Réserver les pièces de rechange, l’outillage et les moyens logistiques spécifiques,
 Commander un service ou du matériel,
 Adapter les plannings aux charges.
Fonctionnalités
Elles doivent permettre de moduler la gestion des interventions en fonction de leur degré
d’urgence (procédure simplifiée pour les interventions très urgentes, procédure normale pour les
interventions urgentes, procédure déclenchée par l’occurrence d’une date pour les moins
urgentes).

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a) Pour les demandes d’intervention :


 création d’un numéro de DI qui servira de référence pour toutes les opérations liées,
procédures de sécurité spécifique, préparation et demande d’approvisionnement,
 horodatage de la demande avec identification du demandeur et l’urgence,
 le suivi possible de la demande par le demandeur.
b) Au niveau de la préparation de l’ordre de travail :
 insertion des gammes de maintenance préétablies,
 le regroupement de ces gammes avec des plans et schémas extraits de la documentation
technique,
 réservation d’outillage, de moyens spéciaux, de pièces de rechange,
 l’affectation des ressources,
 l’insertion automatique des procédures de sécurité liées à certains secteurs ou à certains
équipements,
 l’intégration d’un groupe de travaux à un gestionnaire de projet avec graphismes (Gantt ou
Pert).
c) Pour les comptes-rendus d’intervention :
 saisie facile et rapide des paramètres et de la caractérisation de l’intervention, surtout s’il
s’agit de micro défaillances,
 caractérisation de l’intervention par des codes simples (localisation, cause, remède, etc..),
 l’imputation des travaux à des comptes analytiques,
 distinction de durée d’intervention (TTR) et durée d’indisponibilité (DT),
 enrichissement de l’historique à la clôture de la DI,
 connaissance de la consommation de pièces de rechange et éventuellement leurs valeurs,
 rédaction d’un texte libre contenant les remarques et suggestions de l’intervenant.
d) Gestion des travaux sous-traités
Ce module doit permettre une gestion semblable aux procédures de préparation et
d’ordonnancement internes :
 émission d’une DI externe.
 création de contrats-types (clauses techniques, économiques et techniques, plan de sécurité)
qu’il suffit d’adapter à chaque commande.
Communication avec les autres modules
 module de gestion des stocks (pièces de rechange),

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 module gestion des équipements (plans, schémas, informations techniques et


administratives, etc..).

2.2.4.Gestion de la maintenance préventive


Objectifs
 Permettre les différentes opérations de maintenance préventive (systématique,
conditionnelle, prévisionnelle),
 Planifier les visites réglementaires de sécurité.
Fonctionnalités
 Planning calendaire par équipement, les dates étant déterminées ou prédéterminées à partir
d’un relevé compteur ou d’une mesure dans le cas d’une maintenance conditionnelle,
 Insertion automatique de la gamme de maintenance (opérations, tâches, compétences,
outillages, pièces de rechange) qui sera déclenché par l’opération,
 Si possible, déclenchement manuel d’opportunité par exemple par anticipation d’une
opération préventive à la suite d’un arrêt fortuit.
Communication avec les autres modules
 Module de gestion des stocks (pièces de rechange),
 Module gestion des équipements (plans, schémas, informations techniques et
administratives, etc..),
 Module de gestion des travaux (planification des plans de maintenance, gestion des
affectations).

2.2.5. Gestion des stocks


Ce module repose sur le fichier des articles en magasin et sur les mouvements
entrées/sorties.
Objectifs
 Gérer le stock de pièces détachées,
 Permettre les transactions (sorties, commandes et entrées).
Fonctionnalités
a) Gestion des fiches articles
On y retrouve toutes les variables qui permettent de définir précisément un article, de le
retrouver rapidement dans le magasin et de le réapprovisionner :
 le code article, pour disposer d'une référence alphanumérique unique par article,

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 le code de l’emplacement pour retrouver l'article rapidement en magasin,


 le code des articles de substitution en cas de rupture,
 l’unité de stock pour l'achat (bidon de 50 litres par exemple),
 l’unité de stock pour l'utilisation (le litre par exemple),
 la quantité en stock (pour connaître le stock et le consulter avant de se déplacer au magasin),
la quantité commandée en attente,
 la méthode de réapprovisionnement (stock mini, stock maxi, stock d’alerte, la quantité à
commander, etc..),
 le CMUP (Coût Moyen Unitaire Pondéré) calculé automatiquement,
 les multidevises (pour les sociétés qui s'approvisionnent à l'étranger).
 le code du fabricant, la référence fabricant (code article du fabricant), le code des
fournisseurs (sociétés qui vendent la pièce, dans certains cas le fabricant pouvant être aussi
fournisseur),
 l’historique des entrées et sorties (permet de contrôler les saisies et les erreurs éventuelles
ainsi que le taux de rotation de l'article),
 l’historique des consommations (pour comparer les volumes d'achat et mieux négocier les
prix ou évaluer une défaillance anormale d'un équipement),
 Mise à jour de la quantité en stock hors inventaire : permet de réajuster la quantité en stock
sans attendre l'inventaire annuel, de façon à ce que le stock physique soit égal au stock
informatique. Les ajustements sont imputés sur un compte d'écart de stock.
b) Outils d’analyse du stock en nature ou en valeur :
 classement des articles en magasin par valeur et par taux de rotation,
 valeur des stocks par nature et par période,
 liste des articles dormants,
 liste des cas de ruptures de stock (demandes non satisfaites),
 recherche multicritère (pour pouvoir faire des analyses de consommation, coûts, etc..).
Communication avec les autres modules
 Module de gestion des travaux (demandes de pièces).
2.2.6. Gestion des approvisionnements et des achats
Objectifs
 Une des caractéristiques de la maintenance est d’avoir beaucoup de références et de
fournisseurs pour de faibles quantités et des délais courts. Ce module doit permettre un
interfaçage avec le logiciel du service achat.

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Fonctionnalités
 gestion des fournisseurs et des fabricants avec leurs tarifs liés aux quantités,
 lancement d’appels d’offre aux fournisseurs,
 éditions de bons de commande personnalisés et suivi des autorisations de dépenses,
 contrôle des factures,
 suivi des états de la commande,
 suivi des réceptions partielles, totales ou des refus,
 estimation de la qualité des fournisseurs par le contrôle des réceptions et le suivi des délais,
 édition automatique de lettres de relance pour les retards.
Communication avec les autres modules
 module de gestion de stock.

2.2.7. Module analyses des défaillances


L’analyse des défaillances est un outil de progrès : un tel module est donc stratégique pour
une fonction maintenance qui se veut efficace. Toutefois, il est indispensable de savoir par qui,
quand et comment vont être effectuées ces analyses pour tester l’adéquation du progiciel au
cahier des charges de ce module. Ce module est la base de la MBF (maintenance basée sur la
fiabilité).
Objectifs
 Analyse quantitative puis qualitative des défaillances à partir des historiques
automatiquement alimentés.
Fonctionnalités
 Etablissement des analyses quantitatives par graphes de Pareto avec plusieurs critères (TTR,
DT, etc..), plusieurs mises en famille possibles (par cause, par localisation, par nature de la
défaillance, etc..) et sur plusieurs périodes d’analyse (année écoulée, six derniers mois, etc..),
 Analyse qualitative des défaillances sélectionnées comme prioritaire, éventuellement mise
sous forme AMDEC.
Communication avec les autres modules
 Module de gestion de travaux (comptes-rendus),
 Module gestion des équipements (découpage fonctionnel).

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2.2.8. Gestion du budget et suivi des dépenses


Objectifs
 Suivi de l’évolution des dépenses par activité dans un budget donné.
Fonctionnalités
 Création d’un nouveau budget,
 Prise en compte des frais généraux du service,
 Eclatement des coûts directs et indirects,
 Ventilation des coûts par équipement, par type de maintenance, par origine de défaillance,
par sous-ensemble « critique » commun à plusieurs équipements,
 Comparaison entre prévision et réalisation,
 Suivi des coûts pour établir le coût du cycle de vie de l’équipement,
Communication avec les autres modules
 Module de gestion de travaux (relevés des temps passés),
 Module gestion de la maintenance préventive,
 Module gestion des équipements (découpage fonctionnel),
 Module gestion des stocks (sorties),
 Module gestion des approvisionnements et des achats.

2.2.9. Gestion du personnel


Il doit être spécifiquement adapté au service maintenance, car c’est avant tout une aide à
l’ordonnancement. Il présente aussi un intérêt pour chaque technicien qui peut suivre ses congés,
son évolution de carrière. C’est un facteur d’acceptation de l’informatique dans le service.
Objectifs
 Affectation d’un opérateur ou technicien à une opération de maintenance,
 Gestion des absences.
Fonctionnalités
 Gestion des qualifications, habilitations, diplômes, ancienneté, différentes affectations,
affectation actuelle pour chaque membre du service,
 Gestion des formations suivies, demandées et bilan de compétence,
 Gestion des congés pris, demandés et des récupérations, gestion des temps de présence et
d’absence,
 Gestion des coûts horaires pour chaque qualification.

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Communication avec les autres modules


 Module de gestion de travaux,
 Module de gestion de la maintenance préventive.

2.2.10. Tableaux de bord et statistiques


C’est la mise en forme de tous les indicateurs techniques, économiques et sociaux
sélectionnés pour assurer la gestion et le management du service maintenance. Certains sont
livrés en standard avec le logiciel : il faudra alors vérifier qu’ils soient personnalisables
rapidement et facilement (courbes, graphiques ou tout autre visuel).

3. Le projet GMAO
3.1. Introduction
La mise en place d’une GMAO est une entreprise importante qui ne peut se traiter « à la
légère », c’est à dire sans une phase de préparation mûrement réfléchie, où tous les acteurs
devront se sentir concernés. L’expérience montre que 25% des échecs sont dus à un projet mal
piloté où les objectifs n’ont pas été définis clairement : c’est beaucoup trop !
3.1.1. Six principes pour réussir
1. Tout le personnel de maintenance devra pouvoir utiliser le système : il n’est pas réservé
qu’aux cadres et à la maîtrise.
2. La mise en place d’une GMAO s’insère dans un plan d’amélioration de la maintenance : on
n’est pas là pour faire de l’informatique.
3. La mise en place doit être participative : elle s’appuie sur des groupes de travail.
4. Des objectifs minimums doivent être obtenus dans des délais courts. Exemples : gestion du
stock de pièces de rechange, enregistrement des travaux effectués dans les 6 mois du démarrage
de l’opération.
5. Le personnel concerné doit recevoir la formation nécessaire pour pouvoir comprendre et
participer. Il ne sert à rien de former quelqu’un s’il ne comprend pas les raisonnements de
l’informatique. Il ne sert à rien de confier les tâches importantes de préparation à des agents qui
n’ont pas appris à travailler en groupe.
6. Les trois points clés du succès :
 volonté du chef de service : on ne met pas en place une GMAO si le chef n’en veut pas ;
 qualité du responsable de la mise en place : on ne met pas en place une GMAO si on ne
peut pas dégager un cadre pour l’animer ;

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 motivation des hommes : on ne met pas en place une GMAO si on n’a pas convaincu la
maîtrise et les équipes de son intérêt.

3.1.2.Importance de l’aspect humain


Les six points-clés de la réussite du projet insistent bien sur l’importance de cet aspect. Une
GMAO est un projet « structurant » remettant en cause des habitudes de travail : elle est donc
susceptible de modifier en profondeur l’état d’esprit et la motivation des acteurs. C’est aussi une
opportunité pour :
 réorganiser un secteur,
 optimiser des procédures,
 élever le niveau de sensibilité à la gestion de tous les acteurs,
 promouvoir certains de ces acteurs.
On n’insistera jamais assez sur l’aspect important de la formation dans le coût du projet :
l’acceptation de l’outil GMAO est un facteur incontournable de la réussite du projet. Il ne peut
donc y avoir d’acceptation sans une stratégie de formation adaptée au niveau de départ des
techniciens. L’expérience montre que 30% des échecs sont liés à cet aspect humain :
 techniciens peu motivés parce que non impliqués dans le projet,
 techniciens peu compétents parce qu’on a « mégoté » sur leur formation pour des raisons
bassement matérielle,
 techniciens mis directement devant l’écran sans préparation.

3.2. La conduite d’un projet GMAO


Qu’il soit intégré à un programme informatique ou conduit de manière autonome par le
service maintenance, un projet GMAO, on peut distinguer quatre grandes périodes :
 Période 1 : audit – étude de faisabilité - établissement des besoins – appel d’offres,
 Période 2 : étude comparative des offres - sélection et adaptation - sélection de 3 progiciels,
 Période 3 : choix définitif - décision d’achat – installation,
 Période 4 : audit à un an.

3.2.1. Les étapes du projet


La figure en dessous résume les grandes étapes du projet. Les étapes 1 et 2 constituent la période
1, l’étape 3 est la période 2, l’étape 4 la période 3.

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Formalisation des besoins

Définir une stratégie Audit du fonctionnement Planification


d'organisation de la maintenance du projet

Observer la réaction Interfaçage en fonction


Informer le personnel
du personnel du besoin de l'entreprise

ETAPE 1
Expression des besoins

ETAPE 2 Avis d'appel d'offre

Analyse des progiciels

Fournisseurs Matériel Fonctionnalités


Connu Nouveau Micros Minis Modules Interfaçage

Classement Nombre de postes Classement

Première sélection

Progiciel 1 Progiciel 2 Progiciel 3

Critères
. fonctionnels
. techniques
Contraites de prix

ETAPE 3
Décision finale

Action trop coûteuse Acquisition


par rapport aux besoins ETAPE 4
Installation
Fixer un seuil à
ne pas dépasser
Parmétrage et saisie

Refaire une autre analyse


Audit à un an

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A - Etape 1 : Formalisation des besoins


Nous diviserons cette étape en 3 phases. En aucun cas cette étape ne doit être abrégée ou
raccourcie dans le temps pour « économiser » les moyens. En effet, ce n’est pas la GMAO qui va
réorganiser le service : le « miracle assisté par ordinateur » n’aura pas lieu !
L’implantation d’une GMAO ne pourra réussir qu’à partir d’une organisation rationnelle de
la maintenance.
A1 - Démarche de choix – Définition
Objectifs :
 préciser les objectifs,
 définir le champ d’étude,
 initier l’opération.
Résultats : note de synthèse présentée et commentée.
A2 – Analyse – Audit – Etude de faisabilité
Objectifs :
 déterminer les procédures à informatiser,
 évaluer les besoins d’aménagement de l’entreprise,
 définir les groupes de travail internes.
Une visite et un audit du site permettent de prendre en compte l’existant et d’analyser les besoins
des futurs utilisateurs de la GMAO. D’une durée de 5 à 10 jours, il permet une analyse fine de la
méthode de travail avec une mise en lumière des dysfonctionnements pour définir les
améliorations à apporter Nous donnerons ici quelques exemples :
Exemples d’audits :
Constat au niveau gestion des stocks ::
la gestion du stock n'existe pas, il n'y a pas de magasinier, chacun prend des pièces sans le
noter, il y a trop de pièces de certains modèles et trop de rupture de stock, on passe trop de
temps à commander.
Actions correctives :
o obtenir un magasin parfaitement rangé par familles,
o obliger chaque technicien à saisir ses sorties de pièces,
o diminuer le stock mort, connaître le coût du stock immobilisé et le diminuer,
o connaître les quantités de pièces consommées par mois, par an,
o lister et codifier les familles de pièces, les pièces stockées, les pièces critiques,
o lister et codifier les fournisseurs pour disposer des meilleures conditions d'achat

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Constat au niveau gestion des équipements :


Le parc est mal connu, il est dispersé sur plusieurs sites, les machines critiques ne sont pas
différentiées.
Actions correctives :
o faire un inventaire du parc machines,
o définir l'arborescence du parc, le nombre de niveaux,
o lister les familles de machines,
o lister le parc jusqu'au niveau le plus significatif,
o définir chaque ensemble ou sous ensemble,
o lister les équipements critiques.

A3 – Formalisation
Objectifs :
Traduire les besoins de l’entreprise en matière d’informatisation de la gestion de la maintenance.
Sous phases :
 planifier le projet.,
 établir la structure du document final,
 rédiger le cahier des charges.
Résultats : Cahier des charges, planning des opérations.

B – Etape 2 : étude comparative des offres – appel d’offres


Objectifs :
Effectuer un appel d’offres vers les éditeurs de progiciels.
Phases :
 établir la liste des éditeurs de logiciels et de leurs concessions commerciales les plus proches,
 établir les principales caractéristiques de leurs produits à partir d’une étude de
documentations, publicités via les médias disponibles (revues spécialisées, Internet, etc..),
 sélectionner les produits les mieux adaptés,
 écrire l’appel d’offre en lui adjoignant le cahier des charges.
Résultats : émission de l’appel d’offres.

C – Etape 3 : sélection et adaptation


Objectifs :
Sélectionner la solution la mieux adaptée.

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Phases :
 analyse des réponses,
 visites de sites où sont déjà installés des solutions intéressantes, demande de démonstrations
par les fournisseurs,
 présélection de 3 progiciels,
 choix final.
Résultats : une solution répondant à la majorité des besoins et adaptée à la culture d’entreprise.
Dans cette étape, on va comparer logiquement les produits, les prix et les services proposés. Pour
comparer les offres, il faut reprendre point par point la définition du cahier des charges et
s’assurer que chaque fournisseur y a parfaitement répondu.

D – Etape 4 : achat et installation - planification


Objectifs :
Mise en place de la GMAO.
Phases :
 acquisition du système (matériel et progiciel),
 installation,
 formation des utilisateurs,
 paramétrage et saisie.
Résultats : une équipe prête à s’investir sur un nouveau système de gestion, une GMAO prête à
l’emploi.
Une fois le progiciel acquis, l’installation réalisée et la formation des utilisateurs effectuée, il
reste à initialiser la base de données. En effet, cette base de données est vide.

3.2. 2.Audit d’efficacité à un an


Un bilan au bout d’un an est indispensable, ça serait pour constater les écarts entre ce qui avait
été prévu et la réalité. Un réajustement est toujours possible à ce moment là.
Objectifs :
 mesurer les résultats et améliorations obtenues par la mise en place de la GMAO,
 identifier les réajustements nécessaires.
Etapes :
1. analyse technique de la disponibilité,
2. taux de rotation, valeur des stocks,
3. appréciation des tableaux de bord et statistiques diverses
Résultats : réajustement de la politique de maintenance.

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3.3. Conditions de réussite d’un projet de GMAO :


L’expérience montre que la plus part des progiciels de GMAO sont sous-utilisés et parfois
inutilisés. Les médias spécialisés annoncent 30% d'échec, ce qui représente des dizaines de
millions de francs perdus pour améliorer la productivité des entreprises et développer les
emplois. Dans la majorité des cas, les échecs sont imputables au responsable du projet GMAO.

3.3.1.Le chef de projet GMAO :


Un homme de dialogue
Qu'il soit directeur technique, responsable du service maintenance, responsable qualité, il
faut rappeler que c'est lui qui doit avoir :
 expliqué son projet à sa direction en développant ses avantages,
 obtenu de sa direction les moyens financiers et humains,
 préparé les hommes et l'organisation des méthodes de travail avant l'arrivée du logiciel,
 associé son équipe au projet et au choix du logiciel,
 dégagé du temps homme pour faire la saisie initiale ou la superviser,
 défini le planning de saisie, de formation et de mise en route,
 redéfini régulièrement les objectifs de la GMAO,
 mis en évidence les informations disponibles grâce à une bonne saisie des bons de travaux,
 informé la direction de l'entreprise et la direction du personnel des résultats obtenus et des
difficultés éventuelles pour disposer d'aide matériel, de temps homme ou de formation
supplémentaire,
 discuté avec son équipe les améliorations à apporter aux saisies,
 répondu aux questions des utilisateurs,
o complété la formation des utilisateurs pour préciser les manipulations incomprises
Il ne faut surtout pas oublier que la GMAO est un outil nouveau qu'il faut démystifier et
intégrer dans une organisation. Le choix du progiciel est évidemment important, mais ce qui est
essentiel pour réussir est d'ordre humain. Il est aussi financier comme nous allons le voir
maintenant.
C’est aussi un manager gestionnaire
En effet, les hommes de maintenance intégrés dans le projet GMAO, qu'ils soient salariés
ou partenaires fournisseurs, vont coûter de l’argent. Cela signifie encore que le budget GMAO
doit être en adéquation avec le projet.

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Le problème n'est pas le fait d'avoir un petit budget, mais c'est surtout d'avoir un projet qui ne
soit pas en accord avec le budget alloué, donc de ne pas avoir les hommes qui permettront de
réaliser le projet. Il vaut donc mieux démarrer doucement un projet GMAO, l'intégrer doucement
à tout le service, plutôt que de faire une révolution brutale qui remettra en cause les habitudes de
travail.

3.3.2. Bien démarrer sa GMAO :


Une fois le budget défini et l’équipe formée, est-ce pour autant suffisant pour bien démarrer
une GMAO ? Pas évident, il y a des risques qu’il faut éviter : pour assurer une bonne intégration
de la GMAO, voici quelques actions essentielles à réaliser.

Planification de la mise en place de la GMAO


 Définir la (ou les) période(s) de saisie des et indiquer les priorités dans la saisie,
 Indiquer les moyens humains mis à disposition,
 Définir la période d'utilisation de la GMAO et désigner les techniciens concernés,
 Définir les limites d'utilisation de chaque classe d'utilisateur,
 Formation spécifique de chaque classe d'utilisateur,
 Ne pas hésiter à mettre en place des réunions :
 de motivation des techniciens
 d'amélioration de la saisie: vocabulaire commun, heures, pièces
 d'études, analyse des historiques, améliorations diverses

Paramétrage et saisie
Un ou plusieurs techniciens ont été désignés pour saisir les données. Ces personnes doivent
avoir des compétences en organisation de la maintenance, elles doivent être rigoureux et avoir
assimilé les objectifs de l'informatisation du service.
La formation leur aura permis de bien maîtriser le progiciel afin de profiter des avantages des
fonctions intégrées

Organisation de l'exploitation de la GMAO :


Lorsque la saisie initiale (partielle ou totale) aura été réalisée, l'utilisation de la GMAO devra
être organisée (qui et comment).

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 Pour les interventions correctives :


- Réception des demandes d'intervention : saisie initiale ou saisie à la fin de l'intervention,
qui saisit ?
- Gestion des bons d'intervention : qui planifie, qui dispatche ? qui imprime les bons de
travaux ? qui les distribue ?
- qui contrôle ? Rapport journalier ? les techniciens remplissent-ils leur rapport sur un
imprimé et un responsable le saisit ?
- les techniciens saisissent-ils directement leur rapport journalier sur la GMAO ?
 Pour les interventions préventives :
- Gestion des bons de travaux :qui planifie, qui dispatche ? qui imprime les bons de
travaux ? qui les distribue ? qui contrôle ?
- Rapport journalier : les techniciens remplissent-ils leur rapport sur un imprimé et un
responsable le saisit ? les techniciens saisissent-ils directement leur rapport journalier sur
la GMAO ?

Magasin des pièces de rechange :


- Codification des articles – Par qui ? le magasinier? le responsable? récupération de la base
existante?
- Saisie des nouveaux articles et des fournisseurs – Par qui ? le magasinier? le responsable?
- Gestion du magasin : qui gère les sorties : le magasinier ou les techniciens eux-mêmes ?
qui fait les demandes d'achat et commandes? qui réceptionne? qui fait l'inventaire?
- Gestion de l'outillage : qui gère les sorties : le magasinier ou les techniciens eux-mêmes ?
qui fait les demandes d'achat et commandes? qui réceptionne? qui fait l'inventaire?

Analyse des interventions :


- Interventions correctives : périodicité et par qui ? objectifs ? résultats ?
- Enrichissement du préventif : précision des tâches et des temps ,amélioration de la
périodicité ,ajouts de pièces détachées , ajout des documents , ajout d’outils spéciaux ,
contrôle journalier de la charge de travail
Tableaux de bord :
- Qui fait quoi et pour quoi faire ?
- Informations recherchées : prix de revient par équipement, prix de revient par type de
maintenance, temps d'arrêt machine, MTBF, MTTR, analyse des historiques, autres ?
- Format des imprimés et graphiques : qui s’en occupe ?

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3.3.3. Les échecs doivent servir d’exemple :


MAO ne signifie pas « Miracle Assisté par Ordinateur ». Or, les données émanant des
fournisseurs et des utilisateurs concordent : 30 % des acheteurs de GMAO connaissent un échec
total ou partiel. Certaines ne remplissent pas les fonctions prévues, d’autres entraînent des
dépassements considérables de budget.
Il est évident que ce taux d’échec doit donner à réfléchir, car, qu’on le veut ou non, la GMAO est
un outil stratégique incontournable à terme. Les causes d’échecs sont :

Insuffisance de l'organisation
Les causes d'échec initiale
Incohérence de la conduite du
projet
14% 10%
Rejet des utilisateurs

12% 15%
Difficultés au démarrage

Mauvais choix du progiciel

14% 20% Projet vu sous son seul


aspect technique
15%
Autres causes

Figure – Répartition des causes d’échec


Insuffisance de l’organisation initiale
Implanter une GMAO ne signifie pas remettre de l’ordre dans le service maintenance. Il est clair
qu’un service, manquant de technicité, d’organisation et où le climat social est peu agréable,
connaîtra un échec cuisant en voulant implanter une GMAO. En fait, le remède sera pire que le
mal initial. Un regard extérieur lors de l’audit doit pouvoir dissuader de se lancer dans
l’aventure.
Incohérence dans la conduite du projet
Projet mal piloté = confusion + manque d’objectifs clairs
Les objectifs d’un projet doivent être clairement identifiés par tous.
Rejet des utilisateurs
Insuffisance de la prise en compte des facteurs humains = échec
Difficultés de démarrage : Formation + temps de démarrage sous-évalués = échec
Un temps de formation insuffisant et l’incompréhension dans la notion de paramétrage
conduisent le technicien mal formé à se désintéresser de l’outil. Le chef de projet doit en avoir
conscience, il ne doit pas hésiter à consulter les sites déjà pourvus d’une GMAO, donc porteurs
d’expérience dans ce domaine.

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Mauvais choix du progiciel


Juste nécessaire surévalué = choix incohérent du progiciel
Projet vu sous son seul aspect technique
Lorsque l’équipe maintenance n’est pas ou est peu sensibilisée à la gestion économique,
l’utilisation de la GMAO dérive fatalement vers la seule gestion des événements ; tout le reste
est alors escamoté (stock, achats, personnel, budget, etc..) .
C’est souvent ce qui se passe lorsque la GMAO fonctionne en monoposte dans un coin de
l’entreprise. Le chef de projet devra donc être sensible aux problèmes économiques et inciter ses
collaborateurs à se former dans ce domaine.

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CHAPITRE 4 : INDICATEURS ET TABLEAUX DE BORD

1. Indicateurs de suivi du service maintenance…………………………………….47


1.1. Nécessité d’indicateurs et de tableaux de bord……………………………………47
1.2. Gestion de la maintenance à partir de tableau de bord………………………….47
1.3. Qualité des indicateurs……………………………………………………………..48

2. Les ratios normalisés…………………………………………………………………..48


2.1. Indicateurs de maintenance et performance générale de l’entreprise…………...49
2.2. Indicateurs de maintenance et gestion du matériel : analyse des coûts de
maintenance………………………………………………………………………….49
2.3. Indicateurs de maintenance et gestion du matériel : suivi des activités de
maintenance...………………………………………………………………………..50

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Chapitre 4

INDICATEURS ET TABLEAUX DE BORD


Définition :
 Indicateur : chiffre significatif d’une situation économique pour une période donnée.
 Tableau de bord : ensemble d’informations traitées et mises en forme de façon à
caractériser l’état et l’évolution d’une situation donnée. Les tableaux de bord sont en général
constitués de tableaux, de graphiques permettant de suivre l’évolution d’une ou plusieurs
variables au cours du temps.

1. Indicateurs de suivi du service maintenance

1.1. Nécessité d’indicateurs et de tableaux de bord :


L’importance de la quantification de la maintenance, au même titre que les autres grands postes
de l’entreprise, doit amener les responsables de maintenance à choisir et à utiliser des indicateurs
caractéristiques et significatifs afin de connaître la situation (financière, matérielle et en
personnels) de leur service et de justifier toutes les actions passées, en cours et à venir ; ces
indicateurs devant s’appuyer sur des données explicités.
L’utilisation de ces indicateur doit donc permettre de fixer des objectifs tant aux niveaux
économique, technique, humain et de suivre les résultats pour apprécier les écarts et les analyser.
Les indicateurs constituent dons des outils indispensables pour une gestion efficace de l’outil de
production et de la fonction maintenance :
 Amélioration de la productivité
 Tenue et justification des objectifs
 Mise en évidence des points faibles
 Aide à la décision lors de changements de matériels

1.2. Gestion de la maintenance à partir de tableau de bord :


Par comparaison à d’autres indicateurs de nature semblable, Il est important d’utiliser les outils
« visuels » de la statistique descriptive pour traiter un échantillon de N valeurs.
Ces outils graphiques sont préférables aux tableaux de valeurs qui sont moins faciles à
interpréter.

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Graphe d’évolution Diagramme à barres Graphe à secteurs

60
60
50
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
0

1.3. Qualité des indicateurs


Un indicateur doit avoir les qualités suivantes :
La pertinence : l’indicateur a pour objet la prise de décision en connaissance de cause. La
pertinence permet l’interprétation facile du phénomène étudié et la prise d’une décision efficace.
La fidélité : l’indicateur doit renvoyer une image sans distorsion du phénomène.
La justesse et la stabilité : l’indicateur doit donner une image exacte (centrée) et stable
(renouvelable et répétitive).
La précision et la sensibilité : les variations significatives du phénomène doivent être reflétées
par des variations lisibles de l’indicateur.
La consolidation : il peut être utile afin de réaliser des synthèses ou des analyses.

2. Les ratios normalisés :


Les indicateurs peuvent aussi prendre la forme de ratios : rapport conventionnel de 2 grandeurs
sans lien direct, mais ayant une force d’évocation facilitant la réflexion et les comparaisons.
Ex : nombre de litres de carburant consommé sur 100 km ; le nombre de pannes par tonne
d’acier produit ; le coût de la maintenance par litre produit, etc.

Les ratios des pages suivantes sont extraits de la norme NF X 60-020. Ils ne sont pas limitatifs.
De plus, chaque entreprise peut avoir des ratios qui lui sont propres.

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Cours de GMAO EM Niveau 4

2.1. Indicateurs de maintenance et performance générale de l’entreprise

Permet d’évaluer les exigences


Couts de maintenance économiques du bien concerné et de
r1  prendre notamment des décisions
Valeur du bien à maintenir d’investissements ou de choix d’une
technologie donnée.

Couts de maintenance Il permet des comparaisons inter


r2  entreprises dans des secteurs
Valeur ajoutée produite
identiques.

Couts de maintenance C’est un indicateur financier.


r3 
Chiffre d'affaire relatif à la production

Couts de maintenance Permet de mesurer l’évolution des


r4  coûts de maintenance à court terme et
Quantité produite
de juger du bon usage ou de la bonne
maintenance d’un matériel.

Couts de maintenance + Couts d'indisponibilité Indicateur d’évolution de l’efficacité


r5  économique de la maintenance.
Chiffre d'affaire relatif à la production

Couts de défaillance Indicateur d’évolution de l’efficacité


r6  technique de la maintenance.
Couts de maintenance + Couts de défaillance

2.2. Indicateurs de maintenance et gestion du matériel : analyse des coûts de maintenance

Valeur du ou des biens à maintenir Indicateur de l’évolution du coût


r7  d’exploitation par unité
Quantité produite
produite.

Couts de la maintenance préventive Importance relative des coûts de


r9  maintenance préventive.
Couts de la maintenance préventive + corrective

Cout de maintenance Indicateur de décision de


r10  remplacement des équipements
Cout de remplacement
.
Couts de l'outillage et des équipements de maintenance Evolution de l’importance de
r11  l’outillage par rapport aux
Couts du personnel d'intervention
moyens correspondants de main
d’œuvre.

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Indicateur des dépenses


Couts des consommés courantes. Choix entre politique
r13 
Couts du personnel d'intervention + Couts des consommés de remplacement rapide des
pièces de rechange et d’usure, et
réparations approfondies du
matériel par le personnel de
maintenance.

2.3. Indicateurs de maintenance et gestion du matériel : suivi des activités de


maintenance

Anticipation des charges en


Temps actifs de maintenance personnel d’intervention par rapport
r15 
Temps effectif de disponibilité aux prévisions de disponibilité.

Importance de la maintenance
Temps actifs de maintenance corrective corrective dans les opérations actives
r17 
Temps actifs de maintenance de maintenance.

Importance de tous les temps de


mise en œuvre des opérations de
Temps annexes de maintenance corrective maintenance corrective (temps
r18  administratifs, logistiques,
Temps de maintenance corrective
techniques, de préparation).

Importance des activités de


préparation du travail par rapport
Temps de préparation du travail
r19  aux interventions effectives sur le
Temps actifs de maintenance bien.

Temps de travaux préparés Part des interventions préparées dans


r 20  toutes les interventions effectuées
Temps actifs de maintenance
sur les biens.

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