INTRODUÇÃO À TOMADA DE DECISÃO

Parte 1 (2S2017)
 INTRODUÇÃO À
TOMADA DE
DECISÃO

Prof. Robert Joseph Didio

2
 CONCEITO DE DECISÃO

Desde o momento em que acordamos até a hora em voltamos

a dormir, a nossa vida cotidiana é uma seqüência
interminável de decisões, muitas delas tomadas
desapercebidamente e nem sequer conscientes.
Exemplo: ao dirigir, ao vestir-se, onde almoçar, o quê
almoçar, etc.

A decisão ocorre sempre quando nos deparamos com algo que

podemos fazer de duas ou mais formas diferentes. A decisão
é a escolha frente a várias alternativas, ou seja, envolve
sempre opção e escolha.

3
 Processo Decisório: Teoria e Aplicações
CONCEITO DE DECISÃO

Nível individual: as pessoas estão continuamente percebendo e

analisando situações e tomando decisões a seu
respeito.

Nível organizacional: os administradores estão tomando decisões

nos vários níveis organizacionais e
incentivando as pessoas a fazê-lo também,
focando as tarefas a realizar e as metas a
alcançar.

Organização: sistema complexo de tomada de decisões dos vários

membros envolvidos.

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 TOMADA DE DECISÃO
“Uma decisão é um curso de ação escolhido pela pessoa, como o
meio mais efetivo à sua disposição, para alcançar os objetivos
pretendidos, ou seja, para resolver o problema que o incomoda”.
Andrade (2009, p.2)

“...A escolha racional, dentre alternativas disponíveis, de um curso

de ação, que se faz presente em todos os níveis da organização
(estratégico, gerencial e operacional).”

“...Identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um

problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade.”

5
 Processo Decisório: Teoria e Aplicações
CONCEITO DE DECISÃO

A organização é um sistema de decisões em que cada pessoa

participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre
alternativas +/- racionais que lhe são apresentadas, de acordo com
sua personalidade, motivações e atitudes.

O que uma pessoa aprecia e deseja influencia aquilo que ela vê e

interpreta, assim como o que ela vê e interpreta influencia o que
aprecia e deseja. É essa interpretação da situação - e não a
situação real em si mesma - que determina as decisões das
pessoas, ou seja, contêm forte componente psicológico.

Nos processos de seleção para candidatos a futuros gerentes, muitas

organizações procuram avaliar a aptidão dos candidatos para
analisar e resolver problemas, individualmente e em grupo.

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 Processo Decisório: Teoria e Aplicações
PROCESSO DECISÓRIO E OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO

INSTITUCIONAL:
Objetivos Estratégicos
Alta Direção
GERENCIAL:
Objetivos Táticos
Captação e Aplicação dos
Diversos Recursos

OPERACIONAL:
Objetivos Operacionais
COOPERAÇÃO DAS PESSOAS: Execução das Tarefas
Objetivos Individuais + Objetivos
Organizacionais
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8
9
10
 CONCEITO DE DECISÃO

Como definir decisão ?

São escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e aproveitar
oportunidades.

Frustração
Irritação
Percepção de diferença PROBLEMA
entre situação ideal e real
Perspectiva de prejuízo
DECISÃO

Interesse
Desafio
OPORTUNIDADE
Perspectiva de recompensa

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 CONCEITO DE DECISÃO: EXEMPLOS

Problemas ou Oportunidades Decisão, solução ou algum tipo de ação para:

Passar de uma situação presente em que há

A empresa tem desempenho fraco diante
alguma dificuldade, para outra em que a
da concorrência.
dificuldade foi eliminada ou minimizada.

Há conflitos entre as áreas de Produção e Remover os obstáculos que dificultam a

Marketing. realização de um objetivo.

A empresa desenvolveu um novo produto e Fazer escolhas que permitam enfrentar

pode explorar novos mercados. desafios e aproveitar oportunidades.

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 TIPOS DE DECISÃO

Programadas Aplicam-se a problemas repetitivos.

Não
Aplicam-se a problemas que não são familiares.
Programadas
Estratégicas Escolhem objetivos para a organização.
Administrativas Colocam decisões estratégicas em prática.
Operacionais Definem meios e recursos.
Individuais São tomadas unilateralmente.
Coletivas São tomadas em grupo.
Satisfatórias Qualquer alternativa serve.
Maximizadas Procuram o melhor resultado possível.
Equilibram vantagens e desvantagens de diversas
Otimizadas alternativas.

13
Processo Decisório: Teoria e Aplicações
DECISÕES NÃO PROGRAMADAS

Destina-se a problemas
incomuns ou excepcionais.

Soluções específicas
criadas através de um
processo não-
estruturado para
resolver problemas não
rotineiros.

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 Processo Decisório: Teoria e Aplicações
CARACTERÍSTICAS DAS DECISÕES NÃO PROGRAMADAS:

Baseadas em dados inadequados;

Baseadas em dados únicos e novos;

Tomadas em condições dinâmicas e mutáveis;

Sob condição de imprevisibilidade;

Baseadas na incerteza;

Devem ser tomadas sob julgamento pessoal.

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 Processo Decisório: Teoria e Aplicações
TÉCNICA DE TOMADA DE DECISÃO NÃO PROGRAMADA:

Técnicas Tradicionais

1. Julgamento, intuição e criatividade aplicadas a situações novas;

2. Estrutura organizacional de recursos e de órgãos, pela divisão do
trabalho organizacional.

Técnicas Modernas

1. Técnicas heurísticas de solução de problemas, aplicadas a

situações novas;
2. Criação de redes capazes de lidar com tarefas novas e soluções
inovadoras.

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 Processo Decisório: Teoria e Aplicações
DECISÕES PROGRAMADAS

São tomadas de acordo com políticas, procedimentos

ou regras escritas ou não, limitando ou excluindo
alternativas.

Soluções para problemas rotineiros, determinadas

por regras e procedimentos ou hábitos.

“As normas são para coisas normais”.

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 Processo Decisório: Teoria e Aplicações

CARACTERÍSTICA DAS DECISÕES PROGRAMADAS:

• Baseadas em dados adequados;

• Baseadas em dados quantitativos;

• Tomadas em condições estáticas e imutáveis;

• Sob condições de previsibilidade;

• Baseadas na certeza;

• Podem ser computacionais.

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 Processo Decisório: Teoria e Aplicações
TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÕES PROGRAMADAS:

Técnicas Tradicionais

1. Hábito e costume;
2. Objetivos e subobjetivos impostos às pessoas;
3. Rotinas burocráticas, como regras e procedimentos, padrões de operação;
4. Estrutura organizacional rígida para definir os canais de comunicação.

Técnicas Modernas
1. Programas de computador;
2. Objetivos e subobjetivos negociados com as pessoas;
3. Análise matemática e modelos de simulação por computador;
4. Desenvolvimento organizacional para desenvolver redes livres de
comunicação.

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Tomada de Decisão Intuitiva

• Tem sido cada vez mais revelada e já ganhou

respeitabilidade.

• Conceito: Um processo inconsciente gerado pelas

experiências vividas.

• Isso não acontece como uma alternativa ao método

racional. Na verdade, eles são complementares.

20
Os Cinco Tipos de Tomada de Decisão
(Manual da Autoliderança – o Novo Paradígma da Liderança - Richard Barrett)

Existem cinco tipos de tomada de decisão.

Os cinco tipos de tomada de decisão são baseados:

✓ nos instintos,

✓ nas crenças subconscientes,

✓ nas crenças conscientes,

✓ nos valores

✓ na intuição.

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Quando as pessoas usam mais a
intuição para tomar decisões?
São 8 as identificações:

1. Alto nível de incerteza.

2. Poucos precedentes em que se basear.
3. Variáveis menos previsíveis cientificamente.
4. Fatos limitados.
5. Quando os fatos não indicam o caminho.
6. Dados analíticos não são úteis.
7. Várias alternativas plausíveis.
8. Limitação de tempo e pressão para a decisão certa.

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 Três pontos presentes no processo de tomada de decisão:

❖ Decidir é escolher – chamaremos cada escolha possível de opção ou de alternativa.

❖ Há alguém que decide – chamaremos essa pessoa de tomador de decisão, ou de

decisor.

❖ Essa escolha tem uma intenção, permitir a realização de um objetivo, a resolução de

um problema.

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 PERGUNTAS A FAZER

 Quem decide?

 Qual é o objetivo que se quer atingir?

 Qual é o problema que se quer resolver?

 Quais as opções?

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 DECISÃO ORGANIZACIONAL

“É importante que a empresa tenha um processo de

decisão rápido e seguro que resulte na melhor decisão
possível, pois isso pode ser um dos pilares da
competitividade de uma empresa.”

Davenport e Harris (2007)

25
 MODELO

Um modelo teórico é uma representação

simplificada da realidade.

No modelo são considerados apenas os

aspectos relevantes para o problema que se
deseja estudar.

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 MODELO RACIONAL E MODELO INTUITIVO DE DECIDIR:

Racionalidade: significa a capacidade de selecionar os meios

necessários para atingir os objetivos que se
pretendem; representa a adequação dos meios
aos fins desejados. O comportamento totalmente
racional é utópico.

Decisão Intuitiva: baseia-se na sensibilidade, percepção ou

sensação de que uma escolha é apropriada, e
não em escolhas feitas de modo totalmente
consciente e lógico. Em certas situações,
tomar qualquer decisão é melhor que não
tomar nenhuma decisão.

27
As Fases do Processo Decisório

Alternativas

Diagnóstico Decisão

Problema Avaliação
Frustração, ansiedade, dúvida,
curiosidade
 PROCESSO DE DECISÃO RACIONAL

Segundo Robbins (2009), o processo de decisão racional

1
• Definir o Problema é caracterizado por seis etapas

2
• Identificar os critérios de decisão

3
• Ponderar os critérios

• Desenvolver as alternativas O modelo de decisão racional é particularmente

4
adequado no caso de problemas estruturados, em
5
• Avaliar as alternativas que todas as informações relevantes para a solução
são conhecidas. Nos outros casos ele funciona como
• Escolher a melhor alternativa
6 uma situação limite em relação à qual são
identificadas eventuais discrepâncias que, conforme a
situação, deverão ser abordadas.

29
 FATORES QUE AFETAM O PROCESSO DECISÓRIO:

Tempo

Inteligência Ética

COMPORTAMENTO DO
Recursos TOMADOR DE Informação
DECISÕES

Propensão ao risco Percepção

Competências

30
ALGUMAS BARREIRAS À TOMADA DE DECISÃO

Cultura Organizacional

Conflitos

Resistência à Mudança

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 DIFICULDADES NO PROCESSO DECISÓRIO

❖ Incapacidade de reconhecer problemas

❖ Interpretação diferente a partir do observador
❖ Decisão precipitada
❖ Avaliação prematura ou premissas insuficientes
❖ Excesso de confiança na experiência
❖ Comprometimento prematuro
❖ Incapacidade de definir prioridades
❖ Falta de tempo
❖ Falta de experiência
❖ Confusão entre informação e opinião.

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 Diferenças Individuais: Estilos de
Tomada de Decisões
Existem quatro abordagens individuais diferentes.

Fundamento básico deste modelo: as pessoas diferem em duas

dimensões:

1. Maneira de pensar. Algumas pessoas são lógicas e racionais.

Elas processam informações sistematicamente. Outras são
criativas e intuitivas. Percebem as coisas em seu conjunto.

2. Tolerância à ambigüidade. Necessidade de estruturar as

informações para minimizar as ambigüidades, enquanto outras
são capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo
tempo.

33
Diferenças Individuais: Estilos de Tomada
de Decisões
Quando estas duas são traduzidas graficamente, formam 4
estilos de tomada de decisões:

1. O Analítico
2. O conceitual
3. Diretivo
4. Comportamental

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Modelo de Estilo Decisório

Alta

Analítico
Tolerância à Ambigüidade

Conceitual

Diretivo Comportamental

Baixa
Racional Intuitivo
Maneira de pensar
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Estilo Diretivo
As pessoas que se enquadram no estilo diretivo têm
pouca tolerância à ambigüidade e buscam a
racionalidade.

São eficientes e lógicas, mas sua eficiência resulta em

decisões tomadas com base em um mínimo de
informações e poucas alternativas avaliadas.

Toma decisões mais rápidas e voltadas para o curto

prazo.

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 ESTILOS DE DECISÃO
DIRETIVO
• É decidido
• Dá prioridade à tarefa e aos resultados
• É um pensador rápido
• Tem medo de perder o controle
• Procura produtividade e lucro
• É dominado pelos seus objetivos
• Procura sucesso = resultados
• Pouca tolerância à ambiguidade e buscam a racionalidade
• Toma decisões rápidas e voltadas para o curto prazo
 ESTILOS DE DECISÃO
DIRETIVO

• São eficientes e lógicas

• Sua eficiência resulta em decisões tomadas com base em
um mínimo de informações e poucas alternativas avaliadas
• Preferem soluções claras, bem definidas para os
problemas.
• Gostam de contar com regras e procedimentos existentes
para tomá-las
• São competentes e pontuais
Estilo Analítico
Tem uma tolerância muito maior à ambigüidade. Isto leva
ao desejo de mais informações e a consideração de um
maior de alternativas. É um tomador de decisões
cuidadoso e capaz e se adaptar ou enfrentar novas
situações.

39
 ESTILOS DE DECISÃO
ANALÍTICO
• Tem um ritmo lento e sistemático
• Dá prioridade e só se preocupa com o trabalho/ tarefa
• Tem medo do embaraço de cometer erros
• Procura eficácia
• Procura os benefícios quantificáveis que justifiquem a
compra
• Procura credibilidade e ser preciso
• São eficientes e bem preparados
• Focado nos resultados
• Procurar oferecer uma oferta sem risco
 ESTILOS DE DECISÃO
ANALÍTICO

• Tem uma tolerância muito maior à ambiguidade

• Busca mais informações e consideração de um número
maior de alternativas
• É um tomador de decisões cuidadoso e se adapta às
novas situações
• Tomam suas decisões com dados objetivos e usando a
racionalidade.
• Procuram buscar a melhor decisão possível baseadas nas
informações disponíveis
• Demonstração lógica dos resultados da nossa solução
Estilo conceitual
Tem uma visão bastante ampla das coisas, utilizando dados de
várias fontes e a considerar um grande número de alternativas. Seu
enfoque é a longo prazo e elas são ótimas para encontrar soluções
criativas para os problemas.

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 ESTILOS DE DECISÃO
SOCIAL / CONCEITUAL
• Possuir um ritmo rápido e espontâneo
• Dá prioridade à interação, influência dos outros nos
relacionamentos
• Teme a perda de prestígio
• Procura reconhecimento
• É dominado pelas suas ideias
• Fala da ideia ou do resultado do produto/serviço em vez
dos aspectos técnicos
• Procura status, respeito e admiração
• Interessado nele próprio
 ESTILOS DE DECISÃO
SOCIAL / CONCEITUAL
• Usa a emoção
• Tem uma visão bastante ampla das coisas
• Utiliza dados de várias fontes e a considera um grande
número de alternativas
• Seu enfoque é a longo prazo
• Bons em encontrar soluções criativas para os problemas
• Ao contrário das analíticas essas pessoas são mais sociais e
preferem conversar com os outros sobre o problema e as
alternativas possíveis para solucioná-lo
Estilo Comportamental

Caracteriza os tomadores de decisão que se preocupam com as

pessoas da organização e com o desenvolvimento de seu pessoal.
Preocupam-se com as realizações de seus subordinados e são
receptivas a sugestões dos outros. Eles são focados no curto prazo
e desprezam o uso de dados para a tomada de decisões. Esse
executivo evita conflitos e busca a aceitação.

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 ESTILOS DE DECISÃO
COMPORTAMENTAL / RELACIONAL
• Tudo ao seu ritmo (vagaroso)
• É focado na relação
• Tem medo do confronto
• Esse executivo evita conflitos e busca a aceitação.
• É dominado pelas suas emoções
• Procura benefícios que afetem as suas circunstâncias
pessoais
• Sinceros e calorosos
• Interessados nas opiniões dos outros
 ESTILOS DE DECISÃO
COMPORTAMENTAL / RELACIONAL

• Focado em como ele vai ser afetado pessoalmente

• Caracteriza os tomadores de decisão que se preocupam com
as pessoas da organização e com o desenvolvimento de seu
pessoal
• Preocupam-se com as realizações de seus subordinados
• Eles são focados no curto prazo
• Desprezam o uso de dados para a tomada de decisões
• Gostam de conversar com as pessoas uma por uma para
compreender seus sentimentos sobre o problema.
 Estilos de Liderança
AUTOCRÁTICA
 O líder comunica aos colaboradores as
metas e os objetivos;

 O líder organiza as equipes e determina a

sua composição;

 O líder orienta as tarefas na sua

perspectiva.

Conseqüências:
Desmotivação da equipe; Clima de desconfiança;
Baixa qualidade nas tarefas.
 Estilos de Liderança
DEMOCRÁTICA
 O líder fixa metas e discute os objetivos;

 Critérios de avaliação de desempenho são conhecidos;

 As tarefas planificadas em conjunto e de forma flexível;

 O trabalho é organizado com autonomia;

 O líder dá feedback e orientação ao grupo.

Conseqüências:
Equipe motivada; Membros
autovalorizados; Trabalho
realizado em conjunto e com
autonomia pelos membros;
Maior qualidade nos resultados.
 Estilos de Liderança
LIBERAL
 As metas não são claras;
 O trabalho é organizado livremente;
 O líder fomenta apenas a relação interpessoal;

 O líder dá feedback “afetivo” focado na satisfação;

 Os critérios de avaliação são ambíguos.

Conseqüências:

Pouco envolvimento da equipe; Competição

entre os membros; Pouca responsabilização
por erros; Tendência para “jogos de
empurra”.
 Outros estilos de liderança
◦ Bidimensional - combina os estilos autocrático com o
democrático;
◦ Carismático - inspira, renova e transforma os liderados.
 Outros estilos de liderança
◦ Transacional - promete e negocia recompensa;
◦ Situacional - cada tipo de situação requer um tipo de liderança
diferente para alcançar os objetivos, nesse caso o líder
verdadeiro é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo de
pessoas sob condições variáveis.
LIDERANÇA
Qual é a melhor forma de Liderança?

❖ Todas têm seus defensores e críticos,

❖ a liderança deve ser flexível, ajustada à situação,
pois depende de muitas variáveis:
✓ da forma como o líder se comporta;
✓ do clima da organização;
✓ das equipes de trabalho;
✓ da natureza da tarefa;
✓ da identificação dos objetivos,
✓ da experiência, da expectativa em participar, etc.
Para refletir...
Por que é importante conhecermos o enfoque dos estilos
decisórios no estudo do comportamento organizacional?

54
Limitações Organizacionais
➢ Avaliação de Desempenho
➢ Sistemas de Recompensas
➢ Regulamentações Formais
➢ Limites de Tempo impostos pelo Sistema
➢ Precedentes Históricos – suas escolhas anteriores limitam suas
opções agora.
➢ Ex: casamento,decisões governamentais sobre orçamento de um
ano para outro.

55
Resumindo...

As escolhas que fazemos hoje, são em grande parte

resultado das escolhas que fazemos há anos.

56
Diferenças Culturais

➢ O histórico cultural influi em sua seleção de problemas, na

profundidade da análise, na lógica da racionalidade ou se as
decisões organizacionais são tomadas em grupo ou
individualmente.

➢ As Culturas diferem quanto ao tempo, à racionalidade, soluções de

problemas ou aceitação dos mesmos.

57
Ética no Processo Decisório

As considerações éticas devem ser um critério

importante na orientação do processo decisório de uma
organização.

58
Três Critérios Éticos para o Processo
Decisório
Você pode utilizar três critérios diferentes para fazer uma
escolha com ética.

• UTILITARISMO
• JUSTIÇA
• DIREITOS

59
Três Critérios Éticos para o Processo
Decisório

1. Critério Utilitarista: as decisões são tomadas no

sentido de proporcionar o melhor para o maior
número.

60
Três Critérios Éticos para o Processo
Decisório

2. Critério da Justiça: estabelecer e apoiar regras

justas e imparciais, de maneira que exista uma
distribuição eqüitativa de custos e benefícios.

61
Três Critérios Éticos para o Processo
Decisório

3. Critérios nos direitos: tomar decisões coerentes

com os direitos e liberdades fundamentais dos
cidadãos, de acordo com a constituição.

62
Cada critério tem suas vantagens e
responsabilidades...

Utilitarismo, pode promover a eficiência e a

produtividade, mas pode resultar no desrespeito aos
direitos da minoria.

63
Cada critério tem suas vantagens e
responsabilidades...

O uso dos Direitos protege os indivíduos de atos ilegais e é

coerente com a liberdade e a privacidade, mas pode acarretar uma
sobrecarga de questões legais, sob o risco de prejudicar a eficiência
e a produtividade.

64
Cada critério tem suas vantagens e
responsabilidades...

O enfoque na justiça, protege os interesses dos menos

poderosos e subrepresentados, mas pode estimular um
espírito de acomodação que reduz a propensão aos
riscos, à inovação e a produtividade.

65
Ética e Cultura Nacional
• O que é entendido como decisão ética na China pode não ser no
Brasil ou Canadá.

• Não existem padrões éticos globais.

Ex. As propinas são comuns em Países como a China e o Brasil,

um canadense que trabalha aqui pode enfrentar o dilema: devo
pagar propina para assegurar o negócio? O roubo na China é
punido com a vida. No Brasil...????

66
Dilema Ético

Imagine que você é um executivo de nível médio em uma

empresa com cerca de mil funcionários.

Como você reagiria a cada uma das situações a seguir?

67
Dilema Ético
Você está negociando um contrato com um potencial cliente muito
grande, cujo representante insinuou que o negócio será certamente
fechado caso sua empresa financie a ele e a sua mulher um cruzeiro
pelo Caribe.

Você sabe que os empregadores do representante não aprovariam

esta conduta , mas tem a autorização para realizar a despesa. O que
você faria?

68
Dilema Ético

Você precisa saber a opinião dos consumidores que utilizam

produtos de seu concorrente. Você acha que obteria respostas muito
mais honestas se as pessoas não soubessem a identidade real de
sua empresa.

Seu chefe sugere que você contate estes consumidores usando um

nome fictício. O que você faria?

69
Dilema Ético

Você se depara com a oportunidade de roubar R$ 300 mil de sua

empresa, com a absoluta garantia de não ser descoberto nem
detido.

O que você faria?

70
Tomada de Decisões em Grupo

• Os grupos oferecem excelente veículo para a realização de

diferentes etapas do processo de tomada de decisões.

• São uma fonte de coleta mais ampla e profunda de informações.

71
 Vantagens
• Melhor desempenho, a partir de uma base mais ampla de conhecimentos e
experiências.
• Maior criatividade, perspectiva mais aberta e maior eficiência na abordagem dos
problemas.
• Disposição para reagir às mudanças e correr riscos.
• Responsabilidade nas decisões, compromisso em comum.
• Geram Decisões de qualidade mais elevadas.
• Grupos compostos por pessoas com históricos diferentes, a análise será mais
crítica e as alternativas mais extensivas.
• Quando a solução final for escolhida, haverá mais gente para apoiá-la e
implementá-la.

72
 Desvantagens
• Quando os objetivos são mal definidos ou conflitantes;
• Os grupos são menos eficientes que os indivíduos em termos de rapidez;
• Decisões em grupo, consome tempo;
• Conflitos entre os membros, causados pelas várias emoções e reações
humanas;
• Demora no processo de decisão;
• Predomínio de um grupo ou facção dentro da equipe.
• Pressões geradas em relação à conformidade na tomada de decisões.

73
Eficiência e Eficácia

Ao decidirmos pelo uso dos grupos no processo

decisório, devemos questionar se os ganhos em eficácia
serão suficientes para suplantar as perdas em eficiência.

74
 EXERCÍCIO
Considere a necessidade de decidir uma viagem de férias com
seus amigos ou sua família.

Descreva como seriam os diferentes aspectos da decisão a ser

tomada seguindo o modelo de decisão racional, isto é, procure
enunciar clara e detalhadamente o problema.

Em seguida identifique os critérios de decisão (com certeza não

será apenas o custo), atribua pesos a esses critérios.

Procure encontrar o máximo de soluções possíveis para esse

problema, analise cada uma dessas soluções conforme os critérios
adotados e identifique qual é a solução que melhor atende a esses
critérios.
75
FATORES

76
77
 CONSIDERAÇÕES SOBRE O PROCESSO DE
TOMADA DE DECISÃO: VIAGEM DE FÉRIAS

Precisamos de informações sobre se há algum destino desejado

(p.ex., locais de praia, ou então sítios no interior, ou ainda uma
cidade específica), sobre o período em essa viagem poderá ou não
ocorrer (p.ex., nas férias escolares, ou então fora de temporada,
para aproveitar os preços menores), sobre restrições ao meio de
transporte (p.ex., evitar aviões, pois algum dos participantes morre
de medo de avião), sobre requisitos quanto às condições de
hospedagem (p.ex., deve haver atrações para crianças e
adolescentes), sobre limites de gastos e assim por diante.

Considerações: local, condições de hospedagem, meio de

transporte, atrações, custo,...

78
 PERGUNTA...

“Quando escolheu qual faculdade cursar, você

analisou todas as alternativas viáveis?

Identificou todos os critérios importantes para a

sua decisão?

Avaliou cada uma das alternativas em relação

aos critérios, para encontrar a faculdade ideal?

79
Uma vez identificado um problema, inicia-se a busca por critérios e alternativas de
solução. [...] O tomador de decisão vai identificar então uma lista com as escolhas mais
notáveis.

Trata-se das escolhas mais fáceis de encontrar e que tendem a ter bastante visibilidade.
Em muitos casos, representarão critérios familiares e soluções previamente testadas.

Quando essa lista limitada de alternativas tiver sido identificada, o tomador de decisão
analisará seus itens. Essa análise, porém, não será completa – nem todas as alternativas
serão analisadas com o devido cuidado.

Em vez disso, ele começará pelas alternativas mais parecidas com a situação atual.
Seguindo por esse caminho familiar e bem conhecido, quando uma alternativa ‘boa o
suficiente’ for encontrada – uma que atenda a um nível aceitável de desempenho – a
análise estará terminada.

Dessa forma, a solução encontrada vai representar uma solução satisfatória, não a
ideal.”

Fonte: ROBBINS (2009, p. 88-89)

80
 Processos decisórios

Decisão está ligada a

julgamento

Julgamento é um componente
importante do trabalho gerencial
em todos os níveis do mundo
corporativo

81
 Brainstorming

O que é ?
Técnica intencionalmente desinibidora para encorajar o pensamento
criativo

Para que se usa?

Encaminhar o raciocínio das pessoas com o objetivo de descobrir causas
de anomalias de processos com base em seus conhecimentos
 Brainstorming
Importante:
Técnica é usada quando já se sabe qual o problema a ser resolvido

Características de uma seção de Brainstorming:

Todos membros devem ser bem informados sobre QUAL é o problema
A seção deve ser descontraída para privilegiar o pensamento criativo

“BOMBARDEIO” DE IDÉIAS !!!

Tempestade Cerebral
 Brainstorming
Exemplo de Brainstorming:
Tema:
Causas de fila em bomba de posto de gasolina
Equipe:
Gerente do posto
Frentista
Encarregado das compras
Responsável pelo PCP
Líder ou condutor da sessão:
Gerente de Recursos Humanos
 Brainstorming
Possíveis causas para fila em bomba de posto de
gasolina:
Número de bombas insuficientes
Demora no preenchimento manual de cheques
Baixa vazão das bombas
Frentistas em número insuficiente
Frentistas mal treinados
Layout das bombas inadequado
Poucas linhas telefônicas para consulta de cheque
Nota fiscal demora a ser emitida
Má sinalização das bombas
 Brainstorming

Possíveis causas para fila em bomba de posto de gasolina:

Falta de cobertura da área de serviço, dificultando o trabalho do frentista
nos dias de chuva e frio
Abastecimento do reservatório feito em horário de movimento
Serviços adicionais realizados pelo frentista (limpeza de vidros,
checagem de óleo, etc)
Dificuldade no acesso às bombas, gerando engarrafamento
Demanda mal dimensionada, principalmente em vésperas de feriados
 Brainstorming
“Método 6 3 5” ou “Brainstorming fechado”
+ organizado em relação ao método aberto

Organização:
a) Reúna 6 pessoas em torno de uma mesa, cada uma com uma folha de papel em
branco
b) Solicite que escrevam 3 ideias em suas folhas
c) Solicite que passem ao companheiro da esquerda
d) Solicite que leiam as 3 ideias e acrescentem + 3
e) Repita o processo, no mesmo sentido de rotação, até que a folha passe 5 vezes
pelo mesmo participante
 Brainstorming

Vantagens do Método:

Incentiva livre associação

Incentiva a participação equitativa
Rompe as barreiras causadas por inibição
 Brainstorming

Exercício de Brainstorming
Fazer brainstorming não estruturado
Tema:
Causas da sonolência nas aulas
 Diagrama de Árvore

O diagrama de fluxo de sistemas / árvore (usualmente referido como diagrama de árvore) é

usado para mapear sistematicamente toda a série de atividades que devem ser realizadas para
atingir um objetivo almejado.

Este diagrama tem se mostrado útil na determinação das relações entre necessidades (nem
sempre adequadamente expressas) e características destinadas a atendê-las, bem como quando
se deseja definir que ações são necessárias (e em que ordem) para que um objetivo possa ser
atingido.

É indispensável quando é exigida uma compreensão perfeita do que precisa ser realizado,
juntamente com o "como" deve ser obtido e as relações entre esses objetivos e metodologias.
 Diagrama de Árvore

Uma árvore de decisões permite visualizar todos os resultados das decisões que podem ser
tomadas para lidar com situações incertas.
RESULTADO
Chove Tudo bem
Organizar
Previsão Socorro
Não Frustração, despesa extra
de chuva
chove
Não Chove Desastre, cidade furiosa
Exemplo de organizar
utilização de Socorro Não Ainda bem
Diagrama de chove
Arvore Chove Grande sabedoria!
Organizar
Socorro
Não Grande burrice!
Previsão
chove
de Desastre, mas a culpa é da
Não Chove
tempo previsão do tempo que erra
bom organizar sempre
Socorro Não
chove Ufa, a previsão do tempo acertou,
como sempre
 Diagrama de Árvore

Tem sido considerado de grande utilidade em situações quando:

➢ Necessidades muito mal definidas devem ser traduzidas em características

operacionais e é necessário identificar as características que podem ser
controladas de imediato.

➢ As possíveis causas de um problema precisam se exploradas. Esse uso é

muito semelhante ao diagrama de causa efeito ou gráfico de espinha de
peixe.

➢ Identificar a primeira tarefa que deve ser realizada quando se tem em mira
um amplo objetivo da organização.
93
PERT

2 B, 5 4
A, 3 C, 4
D, 3
5
1
E, 7 F, 2
3

94
 3 10

2 B, 5 4
5 10
A, 3 C, 4 14
0
D ,3
5
1 7
14
E,7 F, 2
0
3
7

PERT

95
CRONOGRAMA DO PROJETO 2
3

B, 5
10

4
5 10
A, 3 C, 4 14
0
D ,3
5
1 7
14
E,7 F, 2
0
3
7

Ativ.

96
MS-PROJECT: DIAGRAMA GANTT

97
MS-PROJECT: DIAGRAMA GANTT

98
MS-PROJECT: CALENDÁRIO

99
100
101
 ÁRVORE DE DECISÃO

Eventos Retorno
Possíveis (Fluxo de Caixa Líquido)
R$. 460.000,00
Ações
Possíveis

R$. 340.000,00
Ponto
Decisão R$. 440.000,00

R$. 380.000,00

Instante
Atual
 R$. 412.000,00

R$. 416.000,00

Equip. Novo = (460.000,00 x 0,6 + 340.000,00 x 0,4) = 412.000,00

Horas Extras = (440.000,00 x 0,6 + 380.000,00 x 0,4) = 416.000,00

 Retorno
(Fluxo de Caixa
Ações Eventos Ações Eventos Líquido)
(0,5)

R$. 996.000,00

(0,5) R$. 948.000,00

(0,5) R$. 1.012.000,00

(0,5)
R$. 976.000,00
(0,5)
R$. 820.000,00
Nenhuma Ação
(0,5)
Ponto R$. 780.000,00
Decisão (0,5) R$. 936.000,00

(0,5) R$. 988.000,00

(0,5)
R$. 952.000,00
(0,5)
R$. 910.000,00
(0,5)
Horas Extras R$. 840.000,00
(0,5)
R$. 750.000,00
Instante
Atual

Primeiro Ano Segundo Ano

 Retorno
(Fluxo de Caixa
Ações Eventos Ações Eventos Líquido)
(0,5)

R$. 996.000,00

(0,5) R$. 948.000,00

(0,5) R$. 1.012.000,00

(0,5)
R$. 976.000,00
(0,5)
R$. 820.000,00
Nenhuma Ação
(0,5)
Ponto 800.000 R$. 780.000,00
Decisão (0,5) R$. 936.000,00

(0,5) R$. 988.000,00

(0,5)
R$. 952.000,00
(0,5)
R$. 910.000,00
(0,5)
Horas Extras R$. 840.000,00
(0,5)
795.000 R$. 750.000,00
Instante
Atual

Primeiro Ano Segundo Ano

 Árvore de Decisão Seleção de
escola X
Compatibilidade
de horários

Mestrado
Sem
compatibilidade
Capital de horários Seleção de
suficiente outra escola
p/investir

Que curso?

Seleção de
Pouco
escola X
capital
p/investir Compatibilidade
de horários

Pós-graduação

Sem
compatibilidade
de horários Seleção de
outra escola

106
TABELA DE DECISÃO

SE... CONDIÇÃO ENTRADA

(CONDIÇÃO)
POSSÍVEL DE
CONDIÇÃO

AÇÃO ENTRADA
ENTÃO... POSSÍVEL DE
(AÇÃO) AÇÃO

107
 TABELA DE DECISÃO
REGRAS

INÍCIO

SE...
(CONDIÇÕES)

ENTÃO...
(AÇÕES)

SAÍDAS
108
EXERCÍCIO DE TABELA DE DECISÃO

QUANDO A QUANTIDADE PEDIDA PARA DETERMINADO ÍTEM NÃO EXEDER

O LIMITE POR PEDIDO E HOUVER APROVAÇÃO DO CRÉDITO E HOUVER
ESTOQUE SUFICIENTE, TRANSFIRA A QUANTIDADE PEDIDA PARA
QUANTIDADE A SER ENVIADA E VÁ PARA LIBERAÇÃO DE EMBARQUE.

QUANDO A QUANTIDADE PEDIDA FOR MAIOR QUE O LIMITE POR PEDIDO,

VÁ PARA PEDIDO REJEITADO.

FAÇA O MESMO, SE O CRÉDITO NÃO FOR APROVADO.

ÀS VEZES, A QUANTIDADE PEDIDA NÃO EXEDE O LIMITE POR PEDIDO E O

CRÉDITO É APROVADO, MAS NÃO EXISTE ESTOQUE SUFICIENTE PARA
ATENDER O PEDIDO. NESTE CASO VÁ PEDIDOS PENDENTES.

109
 TABELA DE DECISÃO

REGRAS
1 2 3 4

1 QDE PEDIDA <= LIMITE POR PED. S N S S

2 HÁ APROVAÇÃO DE CRÉDITO S N S
3 HÁ ESTOQUE SUFICIENTE S N
TRANSFIRA QDE. PEDIDA P/QDE.
4 A SER ENVIADA
X
VÁ PARA LIBERAÇÃO X
5 DE EMBARQUE
VÁ PARA PEDIDO
6 REJEITADO X X
VÁ PRA PEDIDOS
7 PENDENTES X
110
TABELA DE ENTRADA MISTA

REGRAS
1 2 3 4

1 QDE PEDIDA <= LIMITE POR PED. S N S S

2 HÁ APROVAÇÃO DE CRÉDITO S N S
3 HÁ ESTOQUE SUFICIENTE S N
TRANSFIRA QDE. PEDIDA P/QDE.
4 A SER ENVIADA
X
LIBERAÇÃO PEDIDOS PEDIDOS PEDIDOS
5 VÁ PARA DE REJEITA-
DOS
REJEITA-
DOS
PENDEN-
TES
EMBARQUE

111
 TABELA DE DECISÃO
EXERCÍCIO DE CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO EM FACULDADE

Desenvolver tabela(s) de decisão para representar o processo de

avaliação da Faculdade, sabendo-se que:

• São realizadas duas provas bimestrais (P1 e P2)

• Caso o aluno tenha faltado a uma prova, está prevista uma prova
repositiva (R)
• A média para aprovação direta é no mínimo 7
• Para médias inferiores a 3 há reprovação direta
• Para médias entre 3 e 7 é realizado um exame
• A média de aprovação com exame é no mínimo 5
 TABELADE DECISÃO
EXERCÍCIO DE CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DE FACULDADE
 PESQUISA OPERACIONAL

O que é a Pesquisa Operacional?

Uma abordagem científica na tomada de decisões

Um conjunto de métodos e modelos

matemáticos aplicados à resolução de complexos
problemas nas operações (atividades) de uma
organização
 Modelagem em Programação Linear
Determinação do mix de produção
Uma companhia deseja programar a produção de um utensílio de cozinha
que requer o uso de dois tipos de recursos – mão-de-obra e material. A
companhia está considerando a fabricação de três modelos e o seu
departamento de engenharia forneceu os dados a seguir:
O suprimento de material é de
200 kg por dia.
Modelo
A B C A disponibilidade diária de mão-
de-obra é 150 horas.
Mão-de-obra 7 3 6
(horas por unidade) Formule um modelo de
Material
Programação Linear para
4 4 5
(kg por unidade) determinar a produção diária de
Lucro 4 2 3 cada um dos modelos de modo a
($ por unidade) maximizar o lucro total da
companhia. 115
Pesquisa Operacional - UNESP / Campus de Guaratinguetá
 Outros Ramos da PO

Quais são outros ramos da PO?

OUTROS RAMOS DA PO são:

 Análise Estatística
 Teoria de Jogos
 Teoria de Filas
 organização do tráfego aéreo
 Construção de barragens, etc.
 Simulação
 Gestão de estoques, etc.
Exemplos de Problemas de Decisão

• Se tanto a Matéria Prima quanto a Mão de Obra são limitados, qual

a quantidade produtos que maximiza o lucro da empresa?

• Se um dado combustível é obtido de uma mistura de produto de

preços variados, qual a composição de menor custo com poder
calorífico suficiente?

• Se existem vários caminhos que ligam duas cidades, qual é a que

propicia o mínimo de gasto de combustível?
Exemplos de Problemas de Decisão

• Se em uma região existem casas que devem ser interconectados

com uma rede de água, qual a que minimiza o gasto com
tubulação?

• Se existem vários ativos financeiros, qual a combinação que

melhor reflete o compromisso entre o risco e o retorno?

• Se o espaço para armazenamento é limitado, de quanto deve ser

o pedido de material para atender a demanda de um certo
período?
Diagrama de causa e efeito

119
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
(ISHIKAWA OU ESPINHA DE PEIXE)
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

CAUSAS EFEITO
Defeito no Falha no
subsistema subsistema
mecânico humano

MOTOR
NÃO PEGA
Filtro entupido
Falta de combustível
Tubulação amassada
Bomba defeituosa
Bico injetor defeituoso

Defeito no Defeito no
subsistema de subsistema
alimentação elétrico
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
MOTORISTA VEÍCULOS

Não é educado
para dirigir com Velhos e mal
responsabilidad conservados
e
Desconhece a Sem equipamentos
legislação de segurança

Insuficiente
Sem conservação

Sem equipamento

Sem sinalização
Sem treinamento
adequado
FISCALIZAÇÃO
VIAS
 Diagrama na Prática

Método Máquina
Pressão não Registrada
Uso incorreto das Marchas Baixa Pressão
Dirigir muito rápido Mistura Rica
Falha de dos Pneus
Audição Falta Projeto Ruim
Sempre Rádio em Especificação Difícil Acesso
atrasado Alto Volume ao Bico
Impaciência Não escuto o Ajuste do
Motor Carburador
Alto
Consumo de
Manutenção
Pouco
Combustível de Baixa Combustível
Insuficiente Octanagem Falta Óleo
Treinamento
Falta Manual $
$
Desatenção Lubrificação
Falta Não sei Imprópria
Conhecimento Octanagem Correta Não sei
Óleo Correto
Direção Óleo
Imprópria Errado
Não tenho
Manual do Proprietário
Mão-de-Obra Material
Princípio de Pareto
No fim do século XIX, o economista sociopolítico
Vilfredo Pareto observou que havia uma
distribuição desigual de riqueza e poder na
população total. Ele calculou matematicamente
que 80% da riqueza estava em mãos de 20% da
população.

8020
124
Diagrama de Pareto
Poucas causas levam à maioria das perdas, ou
seja, “Poucas são vitais, a maioria é trivial.”
Juran – Engenheiro de Controle de Qualidade
1904 -

O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer

uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas. Torna
visivelmente clara a relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que
trará o melhor resultado.

125
Diagrama de Pareto
Vinte por cento daquilo que você faz,
produzem 80% dos resultados.

126
 Gráfico (Diagrama) de Pareto

Nº
FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA
Defeito OCORRÊNCIA
RELATIVA (%) ACUMULADA (%)
S
Revestimento
Exemplo: Inadequado 55 43,3 43,3
Trinca 41 32,3 75,6
Defeitos
Arranhão 12 9,4 85,0
em Lentes Muito Grossa / Muito
Fina 11 8,7 93,7
Não-Acabada 5 3,9 97,6
Outros 3 2,4 100,0

Defeitos em Lentes

80 100,0 100
85,0
70 97,6

Frequência Acumulada
75,6 93,7
80
60
Nº Ocorrências

50 60
40
43,3
30 40

20
20
10
0 0
Revestimento Trinca Arranhão Muito Grossa Não Outros
Inadequado / Muito Fina Acabada
128
 GUT
GUT = Gravidade, Urgência e Tendência
(KEPNER E TREGOE)
PRINCÍPIOS:
➢ A mistura gera confusão
➢ Separar cada problema com causa própria
➢ Três perguntas:
1. Qual a gravidade do desvio? Que efeitos surgirão? Qual o impacto?
2. Qual a urgência de se eliminar o problema? Qual o tempo disponível?
3. Qual a tendência do desvio e o potencial de crescimento? O problema
tenderá a crescer ou diminuir?
 GUT
G U T
Valor Gravidade Urgência Tendência GxUxT

5 Os prejuízos ou É necessária uma Se nada for feito, a 125

as dificuldades ação imediata situação irá piorar
são extrema- rapidamente
mente graves

4 Muito grave Com alguma Vai piorar em pouco

64
urgência tempo

3 Grave O mais cedo Vai piorar a médio 27

possível prazo

2 Pouco grave Pode esperar um Vai piorar a longo 8

pouco prazo

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar e pode 1

até melhorar