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FACTORES DE CONTINGENCIA

Pete Rahan, director del Departamento de Transporte de Missouri, durante su discurso


anual sobre el estado del transporte decía a los legisladores estatales que en los próximos
cinco años verían 866 proyectos por un total de 7 mil millones de dólares. Dijo, "soñamos
en grande, y entregamos en grande. Se acabó la burocracia indecisa. Llegó una organización
más ágil que logra que las cosas se hagan". Los gerentes de nivel alto por lo general
se esfuerzan demasiado en diseñar una estructura adecuada, De lo que depende esa
estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la organización,
el tamaño, la tecnología y el grado de in certidumbre del entorno.

Estrategia y estructura. La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos.


Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización,
sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas. Alfred Chandler fue
el primero en investigar esta relación. Estudió a varias compañías grandes de Estados
Unidos y concluyó que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la
estructura de la organización que apoyaban la estrategia.
Las investigaciones han mostrado que cientos diseños estructurales funcionan mejor con
distintas estrategias organizacionales. Por ejemplo, la flexibilidad y el libre flujo de información
de la estructura orgánica funciona bien cuando una organización busca innovaciones
significativas y únicas. La organización mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos
controles, funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos.

Tamaño y estructura. Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta
su estructura. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen más de 2,000
empleados) tienden a presentar mayor especialización, departamentalización, centralización
y reglas y normas que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, una vez que una
organización rebasa cierto tamaño, éste tiene menor influencia sobre la estructura . ¿Por
qué? Básicamente, una vez que hay alrededor de 2,000 empleados, la organización es de
hecho mecanicista. Aumentar otros 500 empleados no afectará demasiado la estructura.
Por otra parte, es probable que al agregar 500 empleados a una organización que sólo
tiene 300, ésta se haga más mecanicista.

Tecnología y estructura. Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir
sus insumos en productos. Por ejemplo, los trabajadores de Whirlpool en Manaus,
Brasil, fabrican hornos de microondas y aparatos de aire acondicionado en una línea de
ensamblaje estandarizada. Los empleados de FedEx Kinko's producen trabajos de diseño e
impresión personalizados para clientes individuales. Y los empleados de Bayer en la planta
de Karachi, Pakistán, generan productos farmacéuticos utilizando una línea de producción
de flujo continuo.
La investigación inicial del efecto de la tecnología sobre la estructura puede adjudicarse a Joan
Woodward, quien estudió pequeñas empresas manufactureras del sur de Inglaterra
para determinar el grado de relación entre los elementos de diseño estructural y el éxito de
una organización. Woodward no pudo encontrar un patrón consistente hasta que dividió
las empresas en tres categorías distintas de tecnología que tenían niveles crecientes de complejidad
y sofisticación. La primera categoría, la producción de unidades, describió la producción
de elementos en unidades o pequeños lotes. La segunda categoría, la producción
masiva, describió la manufactura de grandes lotes. Por último, el tercero y tecnológicamente
más complejo grupo, la producción por procesos, incluyó la producción por procesos continuos.

La figura 9-6 muestra un resumen de los hallazgos de Woodward.


Otros estudios también han mostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología,
según lo rutinaria que sea su tecnología para transformar insumos en productos.

En general, cuanto más rutinaria es la tecnología, más mecanicista es la estructura, y es más probable que
las organizaciones con tecnología menos rutinaria tengan estructuras orgánicas.

Incertidumbre del entorno y estructura. Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables,
con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada
incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno, mediante ajustes a la
estructura de la organización. En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser más
efectivos. Por otra parte, a mayor in certidumbre, la organización necesita más la flexibilidad de un diseño
orgánico.

Por ejemplo, la naturaleza incierta de la industria del petróleo implica que las compañías
petroleras necesitan ser flexibles. Poco después de haber sido nombrado presidente del
Royal Dutch Shell PLC, Jeroen van der Veer modernizó la estructura corporativa para
contrarrestar parte de la volatilidad de la industria. Algo que hizo fue eliminar los procesos
demasiado analíticos y engorrosos de la compañía para hacer tratos con los países de la
OPEP y otros productores de petróleo importantes.

Visión actual. La evidencia de la relación entorno-estructura ayuda a explicar por qué tantos
gerentes actuales están reestructurando sus organizaciones para que sean delgadas,
rápidas y flexibles. La competencia global, la acelerada innovación de productos por parte
de los competidores y las crecientes demandas de los clientes por mejor calidad y entregas
más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. Las organizaciones mecanicistas
no están equipadas para responder al rápido cambio ambiental y a la incertidumbre
del entorno. Como resultado, muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas.
DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus
empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos desafíos.
Éstos incluyen mantener a los empleados comunicados, construir una organización que aprenda y manejar
problemas estructurales globales.

Comunicación con los empleados. Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron


durante el siglo XX, cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes,
la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente , y
el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente. Esto ya no
sucede así en muchas organizaciones actuales, como vio en nuestra explicación anterior
sobre organizaciones virtuales y de red. Un desafío importante de diseño estructural que
enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa a
empleados muy móviles y muy dispersos. El cuadro "Cómo dirigir en un mundo virtual"
describe las maneras en que la tecnología de la información puede ayudar.