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Daniel Be let.

Professeur de Management,
Groupe Sup de Co de La Roctielle, France
Consultant indépendant
en développement managerial et organisationnel,
France

Mieux maîtriser le risque


managerial lié au choix du
dirigeant d'entreprise
I 'actualité économique de ces dernières années est riche en exemples d'entreprises
L ayant connues de graves difficultés, dant la responsabilité peut être en grande partie
imputée à leurs dirigeartts : mauvais choix stratégiques, pratiques managériales médio-
cres, conduites non éthiques, etc.

Ils expliquent sans daute la crise de confiance ou plutôt lo défiance toute particulièœ qui
existe en France vis-à-vis des élites, et en particulier ¡a cassure croissante qu'on observe
entre ¡es salariés et les dirigeants d'entreprises. (Algan & Cahuc, 2007}.

Aussi la question du «risque managerial» lié aux choix des dirigeants se pose-t-elle avec
de plus ert plus d'acuité tant pour les entreprises que pour la société. Quels risques pré-
sentent leurs décisions, leurs compétences, mois aussi leurs personnolités, leurs pratiques
managériales, mais aussi leur éthique personnelle et professionnelle ?

Cette question du risque lié au diri- pratiques dominantes d'exercice du


geant prend aujourd'hui un relief par- pouvoir dans les organisations (Cro-
ticulier si l'on adopte une perspective zier & Tiliiette, 2000).
de «développement durable». Mais en
même temps elle permet d'apporter un Il est surprenant qu'à une période où
nouveau regard et de nouvelles pistes l'on se préoccupe plus que jamais des
pour mieux le maîtriser. risques et de la maîtrise de ces risques
dans les entreprises, cette question, qui
Remarquons que ce«risque manage- représente pourtant un enjeu majeur
rial» lié au dirigeant revêt une impor- pour leur pérennité, n'ait été jusqu'à
tance spécifique en France pour diver- présent que peu abordée dons la litté-
ses raisons, et notamment du fait des rature managériale, ou seulement de

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Gestion 2000 septembre - octobre 2009

façon indirecte et limitée à travers la croyances et idées reçues qui influencent


fonction du «risk-manager» [Aubry & encore fortement les pratiques relatives
Montalan, 2000}. aux choix des dirigeants d'entreprif
rises.

Il en va de même dans l'abondonte litté- Enfin nous évoquerons quelques pis-


rature consacrée à ia gestion des risques tes pour réduire à l'avenir ce «ris-
d'entreprise qui s'est développée depuis que managerial» lié au dirigeant, et
quelques années (IFACI, PriceWaterHou- nous soulignerons en particulier, les
seCoopers, Landv/ell, 2005). perspectives novatrices que devrait
apporter une approche en termes de
Il semble qu'une explication soit le fait «management durable».
qu'en cas de difficultés d'une entreprise,
on préfère incriminer des facteurs d'en-
vironnement (évolutions défavorables
Le risque «Managerial»
des marchés, concurrence imprévue,
éléments incontrôlables, etc.] plutôt que
représenté par le diri-
d'analyser les erreurs de stratégie ou geant d'entreprise en
les carences de management ou de France
leadership de son dirigeant.

Paradoxe et réalités du
Pourtant l'étude des échecs d'entre-
prises et des responsabilités de leurs
«risque managerial» lié
dirigeants serait souvent fort salutaire
au choix dirigeant
pour en tirer des enseignements en
termes de prévention des «risques Traditionnellement, l'analyse et la per-
managériaux» et ainsi éviter de retom- ception du risque en entreprise inter-
ber dans des d'errements récurrents, viennent du seul point de vue de la
comme on peut l'observer dans l'actua- direction vis-à-vis des facteurs périphé-
lité des entreprises (Cusin, 2008) ! riques.

Nous évoquerons d'abord la notion de On va ainsi se préoccuper des mena-


«risque managerial» pour l'entreprise ces et des risques internes (ressources
qui est associée au dirigeant, tout par- financières, personnel, moyens maté-
ticulièrement dans le contexte français, riels de production, etc.) et surtout
ainsi que les principales facettes de externes (évolution des marchés, des
ce risque. technologies, des réglementations, ris-
ques naturels, prévention des accidents
Puis nous verrons que sa manifestation industriels, risques sociaux, risques
résulte en grande partie de diverses sanitaires, etc.) pour l'entreprise.

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Mieux maîtriser le risque managerial lié ou choix du dirigeant d'entreprise

On se situe dans une optique «auto- nisseurs, banques. Pouvoirs Publics,


centrée», morquée par la conception collectivités locales, etc. En effet, des
traditionnelle hiérarchique, centralisée difficultés de l'entreprise telles que des
et «néo taylorienne» de l'entreprise licenciements ou des délocalisations,
qui place le dirigeant au sommet et voire sa faillite et sa disparition pour-
lui confère l'essentiel des pouvoirs. Or ront causer de graves préjudices à
une telle représentotion tend à occulter plusieurs d'entre elles.
les risques que représentent pour une
entreprise les propres agissements de Ces dommages pourront être de plu-
son dirigeont dont on a tendance à sieurs natures : économique et finan-
oublier que se situont ou coeur du cière (coût des licenciements, pertes
système, il peut être autant un point de créances, etc.), sociole (impoct des
fort qu'une source de vulnèrobilité de mouvements sociaux, dégradatian du
celle-ci. climot de travail, etc.), immatérielle
(imoge négative de l'entreprise dans
Un humoriste déclarait, il y a quelques les médias, perte de confiance des
années : «le plus grand risque pour l'en- partenaires, procès, etc.). La responsa-
treprise, c'est son dirigeant I». Il avait bilité du dirigeant sera soulignée voire
sans doute raison sur le fond, même si stigmatisée, même si ses ogissements
cette affirmation pouvait avoir un goût n'ont pas été de nature frouduleuse
de provocation pour «l'establishment» et ne font pas l'objet de poursuites
du patronat français traditionnel. judiciaires.

En effet, si on se place dans une pers- Aussi les acteurs qui participent au
pective de «développement durable», choix des dirigeants, surtout lorsqu'il
le «risque managerial» lié au dirigeant s'agit d'entreprises importantes, ont-ils
opparaît beaucoup plus clairement. une lourde responsabilité dans l'oppré-
Celle-ci conduit en effet à inverser ciotion du «risque manogérial» qu'ils
complètement le point de vue de l'ana- prennent lors de ce type de décision.
lyse traditionnelle du risque puisqu'on
va se placer oussi du point de vue des Les administrateurs d'un conseil d'ad-
«parties prenantes», tant internes et ministration qui vont nommer un diri-
qu'externes de l'entreprise (Freeman, geant, ou le conseil de famille pour
1984). des affaires familiales, ou encore des
réseaux d'influence qui vont intervenir
Dans cette optique, le dirigeant présen- dans les processus de désignation
te à l'évidence un risque majeur pour des dirigeonts ont souvent tendonce
l'ensemble des «parties prenontes» à sous-estlmer voire à mal évaluer le
de l'entreprise : salariés, clients, four- risque lié à cette nomination.,. Et cela

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Gesfton 2000 septembre - octobre 2009

pour diverses raisons tenant notam- sident de celle de directeur général


ment, comme nous le verrons, à des exécutif (formule de la société à direc-
croyances et des idées reçues dans ce toire) donne de très larges pouvoirs
domaine. aux dirigeants.

Comme le souligne Soie, professeur de Dans la perspective d'appréciation du


sociologie à HEC : «on ne peut qu'être «risque managerial» qui nous intéresse
froppé par la subjectivité et le manque ici, il convient surtout de retenir la très
de rationalité de ces choix où les idées forte concentration de pouvoir que la
reçues et les préjugés ont souvent plus loi accorde au dirigeont, sans guère
d'importance que les véritables talents de contre-pouvoirs... H s'agit là d'un
professionnels des personnes choisies» risque important et souvent mal évalué
[Choize & Torres, 2008). pour l'entreprise en cas de mauvaises
décisions ou comportements inadé-
Ce qui résume bien l'importance capi- quats, puisqu'en pratique, il ne pourra
tale de ce sujet du «risque managerial» guère être freiné et il pourra facilement
lié au choix des dirigeants. passer outre à des critiques internes de
ses proches collaborateurs ou même
d'actionnaires minoritaires.
Formes du «risque managériai» lié à la
fonction de dirigeant
On constate ainsi que le droit français
des affaires génère directement un
Sans souci d'exhaustivité, il est pos- niveau élevé de «risque managerial»
sibie de distinguer piusieurs aspects par les pouvoirs considérables qu'il
ou facettes des risques associés à la accorde au dirigeant.
fonction de dirigeant d'entreprise, dont
la manifestation est fréquente dans le
contexte des entreprises et des orgoni- Risques de dérives autocratiques :
sations françaises [Filkelstein, 2004).
Des sociologues des organisations (Cro-
zier, 1995) ont depuis longtemps ana-
Risques d'essence juridique : lysé la nature hiérarchique, bureaucra-
tique, centralisée, voire parfois «quosi-
Le droit fronçais des affaires et notam- monarchique» des protiques d'exercice
ment celui des sociétés commerciales du pouvoir par les dirigeants, notom-
(SA, Sari, etc.) donne des pouvoirs ment dans les grandes entreprises.
très étendus aux dirigeants, comme
le statut de PDG ou de gérant. Même La culture organisotionnelle et mana-
la dissociation de lo fonction de pré- gériale française est depuis toujours

1Ó4
Miem rríaitriser le risque managériol lié au choix du dirigear)t d'eritreprise

fortement influencée par une tradition collaborateurs. En dépit de l'existence


administrative hiérarchique et centrali- d'une loi protectrice, il est encore rare
sée qui reflète autant la tradition «jaco- en France que de telles pratiques de
bine» que le poids toujours important violence morale faites aux salariés
du secteur public en France. soient dénoncées et que les dirigeants
qui s'en rendent coupables soient pour-
Elle est aussi le produit de la formation suivis et condamnés (Hirigoyen, 1998;
des élites dirigeantes et de l'esprit de Marsan, 2006).
caste des anciens élèves des Grandes
Ecoles prestigieuses, dont un exemple Or de tels comportements «à risques»
emblématique est l'ENA, école de for- sont directement à l'origine d'impor-
mation des hauts fonctionnaires dont tants «dysfonctionnements» organisa-
beaucoup se retrouvent ultérieurement tionnels et managériaux qui ont des
à la tête de grandes entreprises publi- «coûts cacfiés» élevés, qui ant été mis
ques et privées... en évidence et évalués par les travaux
de l'ISEOR [Savall & Zardet, 2005).
La culture managériale hiérarchique
et bureaucratique, qui caractérise de
nombreuses entreprises et organisa- Risques de dérives «narcissiques» :
tions françaises, tend à favoriser des
dérives outocratiques qui procèdent C'est particulièrement le cas de diri-
d'une idéologie managériale et qui geants de grandes entreprises aux pal-
représentent un risque d'aveuglement marès intellectuels brillants et aux pro-
des dirigeants (Le Goff, 2000). fils de «managers-gestionnaires» qui,
une fois investis du pouvoir, se laissent
Celui-ci se manifeste par des pratiques aller à des dérives «narcissiques» que
managériales telles que le «manage- reflète un ego subitement démesuré...
ment par la peur ou par le stress», l'ab- [Haubold, 2007)
sence de dialogue avec les salariés,
le refus de la contradiction en interne, Le phénomène est bien connu et fré-
voire le manque de respect vis-à-vis de quent : ils n'écoutent plus leur entourage
collaborateurs, des attitudes cyniques, (qui n'ose d'ailleurs plus leur apporter
etc. la contradiction), tant ils sont convain-
cus de leur supériorité intellectuelle et
Il est courant d'observer des dirigeants de leurs intuitions .,. Cela se traduit
d'entreprises, quelque soit d'ailleurs par des attitudes de «quasi-autisme»
leur taille, ayant de tels comportements qui mènent souvent à la catastrophe,
autocratiques et qui pratiquent le har- comme l'histoire de nombreuses décon-
cèlement moral vis-à-vis de certains fitures d'entreprise le montre !

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Geshon 2000 septembre - octobre 2009

Un spécialiste de la psychologie des mes prestigieux, les palmarès acadé-


dirigeants Kets de Vries, professeur à miques brillants, les rapides parcours
l'INSEAD, qui a recours aux appro- de carrière et les positions de pouvoir
ches psychanalytiques, montre bien élevées. Aussi a-t-on beaucoup trop
comment l'impact du pouvoir sur des tendance à «excuser» des comporte-
personnalités ayant un fort ego et des ments managériaux «caractériels» ou
tendances narcissiques, les conduit arrogants de certoins dirigeants de
en particulier à des comportements grandes organisations, malgré leur
relationnels aberrants [Kets de Vries, totale contradiction avec une éthique
1993). relationnelle élémentaire, sous le pré-
texte qu'ils ont un «profil» profession-
Il existe donc bien des «personnalités nel prestigieux, des appuis haut placés
à risque» dont on devrait davantage ou une impartante fortune ...
tenir compte quand on choisit de futurs
dirigeants. La difficulté c'est que ce Remarquons que les entreprises amé-
risque de narcissisme ne se manifeste ricaines sont aujourd'hui davantage
en général qu'une fois qu'elles sont sensibilisées à ce problème des «com-
investies du pouvoir et qu'il est assez pétences relationnelles» des dirigeants
difficile à détecter avant. d'entreprise, comme le montre un
récent ouvrage de chercheurs cali-
On pourrait néanmoins le réduire très forniens de l'Université de Stanford
sensiblement si on approfondissait les (Pfeffer & Sutton, 2005).
traits de personnalité et les comporte-
ments de l'individu, et si on analysait De telles dérives narcissiques des diri-
davantage son caractère, ses qualités geants constituent un véritable «risque
humaines et ses compétences relation- managerial» pour leurs entreprises,
nelles tels qu'ils se sont exprimés dans car ces individualités se révèlent être
de précédents postes de responsabili- de vraies «catastrophes» pour les per-
tés... sonnes avec qui ils travaillent ... et, in
fine, pour les performances perennes
Or ce risque n'est aujourd'hui prati- de leurs organisations.
quement pas pris en compte dans les
nominations de dirigeants, en particu- Un exemple particulièrement embléma-
lier par les administrateurs des gran- tique d'une telle dérive «narcissique»
des entreprises, alors même qu'il de est celui de M. Messier à la tête du
manifeste fréquemment. Groupe VIVENDI qui, après avoir été
choisi comme une «star» avec tous les
Il est frappant d'observer qu'en France, soutiens de «l'establishment» du monde
on est toujours fasciné par les diplô- des affaires au vu de son «pedigree»

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Mieux maîtriser ¡e risque managerial lié au choix du dirigecol d'entreprise

académique et professionnel, a du solitaire du pouvoir et la tendance à ne


être révoqué pour avoir fait perdre des plus écouter son entourage voire à s'en
sommes considérables à sa Société... méfier..., pour faire trop exclusivement
Il est intéressant et symptomatique confiance à sa seule intuition,
d'observer que sa révocation s'est avé-
rée difficile et tardive, tant elle amenait Mais ce risque de «rationalité limitée»
ceux qui l'avaient choisi et soutenu à et de subjectivité existe aussi au niveau
renier leurs convictions et à remettre en des acteurs du choix des dirigeants,
cause certaines idées reçues ! comme les administrateurs, les cabi-
nets spécialisés dans lo chasse de tête
et de recrutement. Les outils et métho-
Risques d'irrationalité et de subjectivité : des utilisés par ces derniers sont sen-
sés apporter des arguments rationnels,
Comme le souligne encore Solé : « la mais en réalité des facteurs subjectifs
rationalité et l'efficocité de la gestian et de nombreuses idées reçues de leurs
et du management enseignés dans responsables caractérisent leurs pra-
les écoles de commerce est souvent tiques et influencent leurs évaluations
très éloignée de la réalité du fonc- des candidats (perception physique,
tionnement des entreprises et de leurs parcours, diplômes, type de personna-
dirigeants». lité, capacité de séduction, etc.).

Kets de Vries, déjà évoqué, s'est éga-


lement élevé contre l'irrotionalité des Risques de dérive «hypergesHonnaire» :
managers et dirigeants, constat qu'il
a pu faire lors de ses travaux sur ces II s'agit d'un phénomène désormais
populations de dirigeants (Kets de classique, surtout depuis les années
Vries, 2003). 90, tout particulièrement pour les gran-
des entreprises cotées en bourse. Il
Le concept de «rationalité limitée» du conduit les dirigeants sous la pression
manager ou du dirigeant, déjà mis en de leurs actionnaires, à des pratiques
évidence, il y a près d'un demi-siècle de gestion ayant des objectifs quasi-
par Simon, représente incontestable- exclusivement financiers et focalisés
ment un risque sérieux pour l'entreprise. sur les seuls objectifs de rentabilité à
Or il est trop peu pris en considération court terme et de cours de bourse...
dans les pratiques de sélection et les
critères de choix des dirigeants. C'est clairement la dérive, de plus
en plus critiquée, du capitalisme tout
Remarquons que ce risque est natu- financier qui conduit 6 tout miser sur
rellement accru par l'exercice trop la gestion opérationnelle et le profit

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Gestion 2000 septembre • octobre 2009

à court terme pour les actionnaires, Une autre illustration récente de ce


et ce, au détriment des autres parties phénomène est celle de plusieurs
prenantes de l'entreprise et notamment grands laboratoires pharmaceutiques,
des salariés. américains mais aussi européens, dont
les dirigeants ont baissé les investisse-
Ces pratiques et leurs conséquences ments en R & D, rentables qu'à long
qui reflètent «I' idéologie managé- terme, au profit de politiques marketing
riale» du capitalisme financier sont agressives, pour maximiser les profits
aujourd'hui de plus en plus dénoncées à court terme sur leur portefeuille de
par de nombreux observateurs des produits, et ce, afin de satisfaire en
pratiques de gestion des entreprises et priorité leurs actionnaires.
sur lo façon qu'elles ont de les légiti-
mer (de Gauléjac, 2005), Ce qui les a conduits non seulement à
des difficultés opérationnelles et à des
Les comportements «d'hypergestionnai- licenciements ... mois à la chute des
res» des dirigeants ont des effets néfastes mises en marché de nouveaux produits
de sur les pratiques de monogement et et à l'obligation d'acheter de petits
augmentent les risques sociaux (grèves, laboratoires plus innovants qu'eux. Il
climat social délétère, stress et autres ne s'agissait pas d'un manque de
risques psychosociaux), mais aussi les moyens financiers ou technologiques
risques environnementaux (pollution), les mais d'une faiblesse accumulée de
risques managériaux (désengagement leurs investissements en R & D à long
et démotivation du personnel, image de terme, qui montre les effets pervers de
l'entreprise, etc.), les risques en termes stratégies industrielles contraintes par
d'innovation (coupes sur les budgets les exigences abusives d'un capita-
de R& D, faiblesse de l'innovation) qui lisme financier exacerbé !
compromettent l'avenir à moyen - long
terme de leurs entreprises...
Risques de carence de leadership :
On peut citer l'exemple de M. Tchuruk,
ex-dirigeant du Groupe ALCATEL, ii y La capacité de leadership (que l'on
a quelques années, avec son modèle peut résumer comme celle d'inspirer
«d'entreprise sons usines», typique- confionce et surtout d'être suivi par des
ment issu d'une logique «hypergestion- troupes motivées de façon perenne
naire», qui s'est révélé être une grave pour réoliser un projet stratégique)
maladresse non seulement en termes apparaît comme un point faible de
de communication, de management, beaucoup de dirigeants. Ce qui s'ex-
d'image mais aussi de stratégie pour plique par le fait qu'ils ont été choisis
ce Groupe, davantoge pour leurs profils de «ges-

168
Mieux maîtriser le risque managerial lié ou choix du dirigeant d'eritieprise

tionnaire» que pour leurs talents de diplômes prestigieux, postes posses,


«leoder». potentiel monagérial et toients de lea-
dership ! (Crazier & Tilliette, 1995)
Une priorité est en général donnée
por les administrateurs représentant Ainsi les procédures et les critères de
les intérêts des octionnoires ou choix choix des cadres dits à «haut poten-
de dirigeants susceptibles de répondre tiels», dans les grandes entreprises,
à des espérances de gains financiers à destinés en principe à devenir de futurs
court terme par rapport à leurs copaci- dirigeants, constituent à une illustration
tés à foire partager une vision et à sus- de cette confusion et du caroctère sou-
citer l'envie de contribuer à leur projet vent «arbitraire» des choix des person-
par le plus grand nombre possible de nes à qui Ton attribue ce lobel (Fesser
collaborateurs. l & Pélissier-Tonon, 2007) ! •

Ce qui apporoît de plus en plus para-


doxal à un moment où les copocités de Risques éthiques :
leadership sont de plus en plus recon-
nues comme une condition essentielle II s'agit du manque d'éthique managé-
du succès perenne d'une entreprise, riale et même parfois du cynisme, dont
à l'image du modèle européen de la font preuve certoins dirigeonts d'entre-
qualité EFQM, adopté por un nombre prises dans leurs attitudes et comporte-
croissant de grondes entreprises euro- ments, voire dans leur communication,
péennes. qui sont perçus comme un non-respect
des valeurs explicites ou implicites de
Les capacités de leadership se démon- l'entreprise et de sa culture.
trent par des compétences relationnelles
(communication, diologue, empathie, On pourrait citer de nombreuses illus-
humilité, proximité, courage, persévé- trations issues de l'actualité des entre-
rance, clarté, etc.), par des comporte- prises.
ments managériaux mais aussi par la
démonstration d'une éthique person- Mentionnons ainsi : des attitudes auto-
nelle et professionnelle exemplaire, tont ritaires et arrogantes à l'égard des col-
vis-à-vis du personnel que de l'ensemble laboroteurs, des décisions mesquines
des parties prenantes de l'entreprise. à l'égord du personnel (par exemple
une attribution d'ougmentation de déjà
On est encore dans un système domi- très importantes rémunérotions, alors
nant de choix des élites dirigeantes qu'on refuse au personnel de faibles
des entreprises qui a tendonce à avantages), l'octroi de «parachutes
confondre : compétences de gestion. dorés» aux montants énormes olors

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Geston 2000 septembre - octobre 2009

qu'on a contribué par de mauvaises Croyances et autres


décisions è conduire l'entreprise à de
idées reçues pour
lourdes pertes voire à des catostrophes
financières, des licenciements brutaux le choix des dirigeants
annoncés en même temps que de soli- en France
des profits, une hypocrisie des discours
par rapport à lo réalité des actes en
Principales idées reçues et
matière de développement durable,
croyances influençant le
des malversations comptables, des
délits d'initiés, etc.
choix des dirigeants

Il est regrettable que les considéro- De nombreuses idées reçues et croyan-


tions éthiques mais aussi une meilleure ces, au demeurant fort discutables,
maîtrise psychologique de la communi- continuent à influencer fortement les
cation, n'entrent pas davantage dans pratiques managériales, comme l'ont
les critères de choix des dirigeants bien montré récemment des chercheurs
d'entreprise en France, en particu- américains de l'université de Stanford
lier pour les plus grandes. Aussi ne [Pfeffer & Sutton, 2007).
faut-il pas s'étonner de l'importance
des risques de «dérapages éthiques» Les processus de choix des dirigeants
auxquels cèdent nombreux dirigeants, n'y échappent pas. Ce qui a pour effet
mais aussi parfois leurs conseillers d'augmenter sensiblement les «risques»
(Berlot& Bustamante, 2002). associés à de telles décisions.

Ces fautes éthiques des dirigeants Nous évoquerons ci- après brièvement
contribuent à promouvoir une mauvai- quelques-unes de ces croyances, de
se image de l'entreprise et surtout un ces idées reçues et autres pré¡ugés
climat de défiance vis-à-vis des élites tenaces qui caractérisent les schémas
dirigeantes, qui s'avère être particuliè- mentaux des acteurs, et qui influencent
rement élevé en France, par rappart souvent les choix des dirigeants d'en-
à d'autres pays européens (Algan & treprises, notamment en France.
Cahuc, 2007).
Parmi ces croyances et autres idées
reçues, citons tout particulièrement :

• L'importance exagérée accordée


en France aux diplômes prestigieux
des formations initiales classiques :
grandes écoles (d'ingénieurs, d'ad-

170
Ai/eux maîtriser te risque managerial lié au choix du dirigeant d'entmprise

ministration, de commerce...), et à comme certains clubs et autres cer-


la hiérarchie des diplômes. cles à vocation «élitiste»...

Par exemple, les parcours des lycées La croyance en l'expérience et aux


professionnels sont moins côtés que références passées comme «pré-
ceux des lycées classiques, les dicteur» des chances de succès
diplômes de la formation continue à l'avenir. Celle-ci est même un
sont déjà mains reconnus que ceux critère prioritaire de choix pour les
de la formation initiale et souffrent cadres et dirigeants d'entreprises et
toujours de préjugés défavorables. le leit-motiv des cabinets de recru-
Les diplômes des Grandes Ecoles tement mais aussi de la plupart des
sont plus côtés que ceux des uni- DRH.
versités et font l'objet de toute une
hiérarchie qui se traduit par des Alors même que toutes les études
«castes» d'anciens élèves... psychologiques sérieuses montrent
que non seulement le passé ne
Mintzberg a montré que de nom- détermine en rien l'avenir d'une
breux brillants sujets, choisis pour personne au plan de la réussite
leurs palmarès universitaires et intel- professionnelle, mais que le suc-
lectuels, ont souvent mené leurs cès à une période donnée dans
entreprises à la catastrophe quel- un contexte organisationnel donné,
ques années après leur nomination, n'assure aucunement sa reproduc-
et que par conséquent le diplôme tion à une autre période et dans un
prestigieux, contrairement au mythe autre contexte!
existant, ne constituait pas du tout
une assurance contre le «risque La conception française de cadre
managerial» associé au dirigeant présumé à «haut potentiel», utilisé
[Mintzberg, 2005]. dans la plupart des grandes entre-
prises, repose sur des critères limi-
Le poids accordé en France par tés et discutables tels qu'en géné-
les prescripteurs (cabinets de chas- ral : ses diplômes en formation ini-
se de tête et de recrutement] et tiale, l'évaluotion de ses supérieurs
les décideurs (administrateurs) en hiérarchiques, ses performances en
matière de choix de dirigeants termes de résultats quantitatifs, des
aux réseaux d'anciens des gran- tests divers (Boumrar & Gilson,
des écoles, mais aussi à d'autres 2004).
réseaux de pouvoir de natures et
d'obédiences diverses : politique, Or ces critères restent en réalité peu
idéologique, religieuse, culturelle fiables et n'ont qu'une médiocre

171
Gesííon 2000 0 septembre - octobre 2009

valeur prédictive pour apprécier le combien on a encore tendance en


véritable «potentiel» [notamment de France à sous-estimer l'importance des
leadership) d'un futur dirigeant ainsi véritables qualités de leadership des
que ses réelles capacités managé- dirigeants et surtout leur influence sur
riaies, surtout dans de nouvelles les comportements et les motivations
circonstances et dans des contextes des hommes au travail. Et pourtant
organisationnels différents de ceux les conceptions les plus modernes et
qu'il a précédemment connus. avancées du management montrent
clairement un lien entre la qualité du
• La vision prédominante des admi- management des hommes et des orga-
nistrateurs qui ont tendance à nisations et les performances globales
accorder beaucoup plus d'impor- et perennes des entreprises (fHamel,
tance aux considérations financiè- 2008).
res à court terme et donc préfèrent
des profils «hypergestionnaires»,
plutôt que des personnes ayant de
véritables qualités humaines et des Quelques pistes pour
compétences relationnelles, et une réduire le risque mana-
stricte éthique managériale. gerial lié au dirigeant
• La faiblesse de la prise en comp-
te «objective» des talents de lea-
Limiter le pouvoir «solitaire»
dership des dirigeants et notam-
du dirigeant par une gouver-
ment de leur perception par les nance appropriée
personnels des organisations où ils
ont précédemment travaillé, notam- Une dimension importante du risque
ment par leurs proches collabora- managerial lié au dirigeant est étroite-
teurs. Ce qui explique que beau- ment liée à un pouvoir très important
coup de dirigeants s'avèrent être de confié à une seule personne. D'où les
bons «managers-gestionnaires» ou nombreux risques de dérapages pré-
d'habiles financiers, mois souvent cédemment évoqués qui découlent de
de piètres «leaders», incapables telles fonctions, et ce d'autant plus que
de créer des contextes de travail les personnes nommées sont peu sélec-
motivant et dynamisant pour le plus tionnées en fonction de ces risques !
grand nombre de leurs collabora-
teurs. Une structure de gouvernance forte
avec un conseil d'administration réelle-
L'impact toujours très important de ment indépendant et exerçant norma-
ces croyances et idées reçues montre lement ses prérogatives permet d'agir

172
Adieux maîtriser le risque managerial lié au choix du dirigeant d'entreprise

comme un frein efficace pour des déci- de pouvoir entre les seules mains du
sions stratégiques qui ne sembleraient dirigeant.
pos opportunes (Hamilton, 2008).
Seules les formules juridiques de natu-
On peur citer à titre d'illustration la re coopérative ou mutualiste, (par
faillite il a quelques années de la Com- exemple la SCOP), permettent un pro-
pagnie SWISSAIR dont le dirigeant a cessus de décision collective et limitent
pris de mauvaises options stratégiques les pouvoirs discrétionnaires du diri-
sans que le conseil d'administration ne geant. Mais cette forme juridique bien
s'y oppose ou le critique. Le procès qui qu'en forte croissance depuis quelques
a suivi a bien montré cette grave faille années, notamment pour les PME, ne
du système de gouvernance de l'en- représente encore qu'une faible partie
treprise et l'origine de ia catostrophe des entreprises en France.
financière qui en a résulté.
Dans cette optique, il seroit opportun
On constóte que les modes de gou- qu'une évolution du droit des sociétés
vernance des entreprises qui existent commerciales puisse encourager, voire
dans certains pays nordiques et en obliger, les entreprises à avoir des
Allemagne, permettent de «modérer» organes de gouvernonce de nature
les décisions «solitaires» du dirigeant plus collégiale et surtout plus indépen-
en obligeant à une forme salutaire de dants par rapport aux dirigeants. De
contre-pouvoirs qui limite les risques plus, il serait sans doute souhoitable
des décisions prises uniquement par que les salariés puissent être représen-
cette personne. tés, par exemple au niveau du conseil
de surveillance.
Les formes d'exercice collégial (et non
pas solitaire) du pouvoir, comme cela Enfin il serait très opportun que les
est le cas, dans beaucoup de grandes conseils d'administration, notamment
entreprises allemandes, permet de limi- des grandes entreprises encouragent
ter ce risque, bien davantoge des formules de rému-
nération des dirigeants privilégiant
En France, le développement des davantage les performances à moyen-
directions avec directoire au lieu d'un long terme que des gains à court
PDG va dans ce sens, même s'il s'agit terme, comme c'est trop souvent le cas
encore d'avancées qui ont en pratique aujourd'hui avec les effets pervers que
des effets limités. Elles tendent à res- les pratiques du capitolisme financier
treindre un peu la forte concentration montrent bien (Hamilton, 2008).

173
Gesfíon 2000 septembre - octobre 2009

Privilégier les compétences Il faut souhaiter que la prise de


de leadership conscience progressive de l'importan-
ce «strotégique» croissante de la qua-
lité du management des hommes et
Une fonction essentielle du dirigeant
du leadership pour la réussite perenne
a trait à ses capacités à formuler et
d'une entreprise pèsent davantage à
communiquer un projet stratégique
l'avenir sur les choix des profils des
pour son entreprise mais aussi et
dirigeants.
surtout à obtenir l'adhésion et à être
suivi de façon parfoitement libre par
le plus grand nombre des salariés. Ce
que les anglo-saxons appellent le «fol-
Revoir la formation et
lowership» et qui est la mesure même la préparation des futurs
de la qualité de leur leadership. dirigeants

Or traditionnellement, cet aspect pour- La réduction du «risque managerial»


tant essentiel, est largement négligé que représente pour les entreprises le
dans les critères privilégiés pour leur choix de leurs futurs dirigeants va aussi
choix, notamment au niveau des être déterminé par leurs compéten-
conseils d'administration des grandes ces et leurs qualités professionnelles.
entreprises. Or celles-ci vont en grande partie
dépendre de leur formotion initiale et
Une telle approche conduirait à pren- continue, mais également des appren-
dre en compte un ensemble de critè- tissages qu'ils auront pu effectuer lors
res d'évaluation plus large que ceux de leurs précédentes expériences pro-
couramment utilisés par les conseils fessionnelles.
d'administration (diplômes, références
ontérieures, soutiens «politiques», ami- Pour mieux préparer les futurs diri-
tiés personnelles, etc.), tels que de geants à leurs responsabilités et par
réelles quolités relationnelles, une forte conséquent réduire les risques mana-
éthique personnelle et professionnelle, gériaux qu'ils représenteront demain
la maîtrise de soi, la perception par les pour leurs entreprises, il conviendrait
collaborateurs proches, l'intelligence par exemple de mettre autont l'accent
émotionnelle, les capacités d'écoute et sur le développement des compéten-
de dialogue, les capocités de commu- ces humaines et de leadership, que
nication et de négociation, etc. dont la sur les techniques et outils de ges-
personne aura pu faire preuve lors de tion par disciplines fonctionnelles qui
ses précédentes responsabilités profes- sont encore bien trop largement pri-
sionnelles. vilégiées aujourd'hui. Elles expliquent

174
Mieux maîtriser le risque mar]agériai lié au choix du dirigeant d'entreprise

pourquoi la plupart des dirigeants sont qualités personnelles, relationnelles et


en réalité plus des «managers gestion- éthiques indispensables oux personnes
naires» que des «managers leaders» aspirant à ces fonctions.
(Mintzberg, 2005; Bennis & O'Toole,
2005). C'est donc à un véritable «aggior-
namento» que seront inévitablement
L'avenir passera par le «perfectionne- conduites les institutions éducatives
ment» des dirigeants tout au long de spécialisées en management, mais
leur vie professionnelle à l'image de ce aussi les DRH, s'ils veulent mieux
qui se pratique déjà couramment dans maîtriser à l'avenir cet enjeu majeur
divers pays [Japon, pays Scandinaves, que représente la réduction du «risque
Canada, etc.). managerial» lié aux choix des futurs
dirigeants.
Mais c'est sans doute l'exigence crois-
sante à l'avenir d'adopter des logiques
«d'entreprises apprenantes» pour faire
Adopter une démarche
face aux nécessaires changements qui
changera le plus la donne en matière
responsable de «dévelop-
de profils et de carrières de dirigeants pement durable»
(Senge, 1991).
Les entreprises seront de plus en plus
Ainsi de fortes capacités d'appren- obligées à mettre en oeuvre des poli-
tissage, tant au plan individuel que tiques de responsabilité sociale et de
collectif apparaîtront indispensobles développement durable non seulement
pour réussir à l'avenir dans la fonction sous la pression législative nationale et
de dirigeant. Ce qui obligera à revoir européenne mais aussi du fait de celles
profondément les conceptions et les de leurs principales parties prenantes
pratiques actuelles de management (salariés, environnement économique
des hommes, mais aussi les politiques local, clients, fournisseurs, partenaires,
de formation, de parcours profession- etc.) (de Woot, 2005).
nels et de gestion des carrières des
futurs dirigeants «apprenants» (Belet, Dans cette perspective, elles devront
2002). davantage prendre en compte les inté-
rêts mais aussi les risques perçus par
Réduire les risques managériaux asso- les principales «parties prenantes» de
ciés aux profils des dirigeants d'en- l'entreprise et pas seulement les seuls
treprise impliquera enfin une sérieuse intérêts à court terme des actionnaires
réflexion prospective sur les compé- qui cherchent à maximiser leurs profits
tences de leadership mais aussi sur les à court terme.

175
Gestion 2000 septembre - octobre 2009

L'adoption d'une telle démarche a le en compte des intérêts des diverses


mérite de conduire à jeter un nou- «parties prenantes» [avec une vision
veau regard sur la notion de «risque à moyen/ long terme plus intelligente,
managerial» lié au choix du dirigeant. plus responsable et plus équitable que
En effet celui-ci devra de plus en plus la stricte maximisation du profit finan-
gérer un ensemble de relations avec cier à court terme) contribuera très vrai-
les «parties prenantes» internes et semblablement à une meilleure maîtrise
externes de l'entreprise. Ce qui aura du «risque managerial» associé aux
inévitablement un impact sur les choix pratiques traditionnelles de choix des
des profils des dirigeants les mieux dirigeants d'entreprises en France et
préparés et les plus compétents dans favorisera l'émergence d'une nouvelle
ce domaine. Cela les conduira éga- génération de dirigeants ayant des
lement à des pratiques managériales pratiques de leadership plus respansa-
sensiblement différentes de celles qui bles et de plus grande qualité.
dominent encore aujourd'hui dans les
entreprises [Rosé, 2006).

Dans cette perspective, par exemple Bibliographie


la future norme de développement
durable ISO 26 000 en cours d'élabo- ALGAN, Y,, CAHUC, P., 2007, «ia Société de
défiance - comment le modèle social français
ration [et qui doit sortir d'ici quelques s'autodétruit». Editions Rue d'Ulm, Paris.
années) est particulièrement intéres-
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auront un impact sur le choix et les AFCET, Collège de Systémique, Ecole Centrale
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celle-ci se traduira au plan managerial
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par un accent important mis sur le ness schools lost their way», fHarvard Business
dialogue social, le management parti- Review, May,
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l'ensemble des principales parties pre- geants, que faites-vous ? Une approche éthique
nantes de l'entreprise, notamment cel- du management», Villoge Mondial, Paris.
les qui sont situées sur son territoire
BOUMRAR, C-, GILSON, O., 2004, «Le Mana-
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Gageons qu'une telle évolution des BOURNOIS, F., DUVAL-HAMEL, J., ROUS-
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modes de management, avec l'obli- Executifs, voyage au coeur de la dirigeonce».
gation accrue de dialogue et de prise Editions Eyrolles, Paris.

176
Mieux maílriset ¡e risqueïïKir)agériallié au choix du dirigeant d'entreprise

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