TIPOS DE CONTROL EN LA ORGANIZACIÓN:

Control Guía o direccional:

Este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las
acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operación. Un
ejemplo sería un vuelo especial donde se planean y se aplican acciones
correctivas antes del alunizaje.

Control selectivo:
Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para
detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede
continuar con el proceso. Como ejemplo de este método se encuentra el control
de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de producción.

Control después de la acción:

Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se
compraran con un estándar previamente establecido. Los presupuestos son el
ejemplo típico de este sistema de control.

Objetivos del control administrativo:

El control administrativo en las organizaciones contribuye al logro de los
siguientes objetivos diagnosticar, comunicar y motivar.

Diagnosticar:
El control administrativo es una herramienta que durante la actuación o
toma de decisiones de la administración permite que se descubran síntomas que
arrojen luz sobre afeas problema o áreas de ciertos, para determinar las
acciones que se deben realizar a fin de corregir una situación o capitalizar un
acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos,
utilizándose el control administrativo como un medio de prever, más que de
corregir apresuradamente bajo presiona. La acción preventiva es mejor que la
correctiva.
Comunicación:
Otro objetivo básicos del control es proporcionar un medio de comunicación
entre las personas que integran la organización. Esto se logra informado los
resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la
empresa.
Motivación:
El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que
contribuya al logro de los objetivos de la compañía. Pero también requieren que
los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos
personales o con los de su grupo social.

Etapas para diseñar un sistema de control administrativo

1- Definición de los resultados deseados:

El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un
objetivo fijado por la administración, determinado el conjunto de acontecimientos
deseables en el futuro. Una vez más queda demostrada la interacción entre
plantación y control. En esta etapa se debe tratar de que los resultados
deseados se expresen en dimensiones cuantificables

2-Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados:

La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en
comparar lo efectivamente producido con lo deseado es errónea. Un control
administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipación los
elementos de predicción que durante el proceso del control ayudaran a la
obtención de los resultados deseados.

3-Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función de

los resultados:
Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y
con el cual se harán las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo
necesita un estándar en función de los resultados deseados
4- Especificación de flujo de información:
El éxito de un sistema de información para ejercer el control
administrativo está en función de aplicar la filosofía de la calidad del servicio, es
decir barra que preguntarle a cada responsable de las diferentes áreas que
integran la empresa sean de línea o bien de staff.

5-Evaluación y aplicación de la acción correctiva.

Antes de iniciar la acción correctiva se requiere un análisis cuidadoso de
cada elemento predictivo para detectar donde se encuentran realmente la falla y
no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del
remedio.
La elección final y aplicación de la correctiva deben ser responsabilidad
del ejecutivo de línea, de modo que dicha acción no perturbe la secuencia
normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es
imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el curso de acción actual,
en la función de la corrección propuesta, de tal forma que la brecha entre lo
presupuestado y lo real se haga cada vez menor.

Centros de costes:

En el modelo de centro de costes, la unidad organizativa asume la

responsabilidad del uso adecuado de los recursos, es decir, de los costes en los
que incurre, no teniendo responsabilidad en las decisiones sobre niveles de
producción ni sobre calidad de los productos.
El criterio que se suele aplicar a un centro de costes para su control
consiste en fijar la cantidad a producir y establecer como objetivo la
minimización del coste total de la unidad organizativa.
Los riesgos de este modelo están en que una excesiva polarización
hacia los costes acabe sacrificando la calidad del producto lo cual puede
perjudicar a otras unidades organizativas o a la empresa en su conjunto. Para
evitar este inconveniente, es preciso disponer de medidas objetivas de cantidad
y calidad de los productos. Por ello, el modelo de centros de costes suele ser
utilizado más frecuentemente en departamentos de fabricación en los que es
más fácil medir y controlar la calidad de su actividad principal.
Centros de ingresos:

Este modelo es similar en su funcionamiento al anterior, pero centrando

ahora la atención en el lado de los ingresos en lugar de en el de los costes. La
unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el volumen de ventas o
ingresos tratando de maximizar el mismo. Es un modelo frecuente, por lo tanto,
en los departamentos comerciales o de ventas.
La unidad no suele tener capacidad para decidir autónomamente tanto el
precio de venta de los productos como las cantidades vendidas, por lo que una
de estas dos variables suele estar fijada por la alta dirección. Esta limitación
garantiza que, en la búsqueda del máximo ingreso, no se venderán unidades de
producto que impliquen un ingreso marginal inferior a su coste marginal.
Además del anterior, otro riesgo de este modelo está en la posibilidad de
que la unidad centre sus esfuerzos en la venta de productos con mayor precio,
lo que incide en una mejora más rápida de los ingresos totales. Este problema
se suele evitar incentivando a la unidad con un margen de contribución a los
beneficios y costes fijos.

Centros de beneficios:

En el modelo de centros de beneficios, el grado de autonomía de las

unidades organizativas es superior al de los modelos anteriores ya que existe
responsabilidad tanto sobre los costes o consumo de recursos como sobre los
ingresos de la actividad desarrollada. La unidad tiene por objetivo, en
consecuencia, la maximización de alguna medida del beneficio contable de la
misma.
Para que una unidad organizativa sea un centro de beneficios debe
reunir las siguientes características:
Independencia operativa: un centro de beneficios tiene que ser una
unidad operativa independiente y su director ha de poder controlar casi
íntegramente todas o casi todas las decisiones operativas que afectan al
beneficio. Las únicas limitaciones se derivan de las políticas generales
formuladas por la alta dirección.
Acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los mercados.
 Cálculo separado de ingresos y costes: Un centro de beneficios tiene que
ser capaz de desglosar todos sus costes, con el fin de hallar una base
económica realista que le permita calcular el precio de los productos que ofrece.
Suele ser necesario el establecimiento de precios de transferencia.
El problema que presentan los centros de beneficios es que el alto grado
de autonomía que se concede a su actuación puede hacer que, buscando el
máximo beneficio divisional, se olvide de la optimización de la actuación de la
empresa en su conjunto.

Centros de inversión:

En comparación con los centros de beneficios, los de inversión no sólo se

responsabilizan de los flujos normales de ingresos y costes de su actividad sino
que también tienen capacidad para decidir la contratación de nuevos activos que
les permita aumentar su nivel de actividad. De este modo, se trata de optimizar,
no tanto el beneficio contable como la rentabilidad sobre las inversiones
efectuadas.
Centros de gasto discrecional. Este modelo suele ser aplicable a aquellas
unidades organizativas que prestas servicios a otras unidades de la empresa.
Este tipo de unidades reciben un presupuesto anual de gastos con el que deben
cubrir sus actividades de servicio. Debido al carácter esencialmente intangible
de estas actividades, el resultado obtenido es difícilmente medible, por lo que
existen dificultades para comparar coste y calidad del servicio prestado.
Un problema de este modelo es la tendencia creciente del presupuesto
sin grandes posibilidades de controlar realmente su eficiencia. Ello es debido a
tres tipos de razones:
Normalmente las unidades organizativas que reciben los servicios no
pagan por los mismos, por lo que un aumento del presupuesto de los centros de
gasto no les perjudica e incluso les ofrece la posibilidad de recibir servicios
adicionales.
En la medida en que las unidades organizativas de la alta dirección
suelen ser centros de gastos, la importancia de la unidad, la retribución directa o
indirecta de los responsables así como el poder de los mismos en la
organización aumentan con el tamaño del presupuesto que manejan. Estos
factores incentivan a los responsables de dichas unidades para presionar en
busca de incrementos de sus dotaciones de recursos.
Ante un intento de reducción de gastos de estas unidades organizativas,
los responsables de las mismas siempre tienen la opción de presionar mediante
la reducción drástica de los servicios prestados lo cual permite conseguir la
complicidad en la presión de los responsables de las unidades perjudicadas para
evitar que dichos gastos se reduzcan.
El cobro de los servicios internos puede proporcionar un instrumento
para el control de los centros de gasto, tanto en cuanto al empleo de los
recursos como en cuanto a la calidad del servicio prestado y evitar así algunos
de los problemas planteados.
En cuanto a la utilización de los recursos, un sistema de cobro de
servicios internos permite reducir o incluso eliminar los habituales excesos de
demanda de los centros de gasto discrecional, ya que la obtención de servicios
por parte de las unidades organizativas no es gratuito sino que tiene un coste
que reduce sus disponibilidades presupuestarias.
En relación con la calidad del servicio, el cobro interno del mismo facilita
su control ya que la unidad receptora del servicio evalúa esa calidad al tener que
pagar por él, disponiendo así de una información valiosa para el control de la
calidad de los servicios internos.

Para que el cobro de los servicios internos sea un instrumento adecuado

para el control de eficiencia de las unidades organizativas se debe cumplir que:
Debe existir facilidad para evaluar a los compradores ya que si no, sus
incentivos para ahorrar en pagos internos serán menores.
No debe existir monopolio en la prestación de servicios por parte de la
unidad vendedora, pudiendo la unidad compradora adquirirlos a proveedores
externos o incluso mediante la autoprestación del servicio.
La unidad compradora de servicios debe tener la posibilidad de emplear
los ahorros de fondos para adquirir otros recursos.
Ello implica que no puedan aparecer inconvenientes cuando se dan
estas circunstancias, como el hecho de que si la unidad vendedora no utiliza los
recursos presupuestariamente asignados estos quedarán ociosos si no pueden
ser reasignados. Esto supone, en definitiva, un cierto derroche de los recursos
que son asignados para cubrir una serie de necesidades internas que luego son
satisfechas por proveedores externos.
Este problema puede resolverse tratando de prever correctamente los
consumos de las unidades compradoras o buscando la mayor flexibilidad posible
en la recolocación interna de esos recursos.