UNIVERSIDADE FEDERAL DO VALE DO SÃO FRANCISCO

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

METODOLOGIA DE PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO

Beatrice Nascimento, IsraildeAgda, João Victor Barros, Katarine Santos, Pedro

Victor.

ESTUDO DE CASO

Petrolina – PE
2016
Introdução

Empresas familiares segundo Donnelley (1976) são empresas que estão ligadas a
uma família pelo menos há duas gerações e no momento que essa identificação reflete
em influência recíproca na política geral da firma e nos interesses e objetivos da família.
As empresas familiares são maioria absoluta no mercado organizacional e
representam boa parte da economia do país, consequentemente um fator determinante
no sucesso ou insucesso de uma organização como essa está ligado à gestão de
conflitos entre tais familiares. Segundo o SEBRAE (2005) o Brasil tem entre 6 a 8 milhões
de empresas, sendo que 90% delas são empresas familiares. Seja grande, média ou
pequena, as empresas familiares têm um papel significativo no desenvolvimento
econômico, social e até político de vários países.
Com isso procurou-se analisar a empresa X que atua no ramo de serviço funerário
e tem sua maior parte acionária composta por membros de uma família.
Os desafios da gestão de uma empresa familiar estão relacionados desde os
primórdios conceitos da arte de administrar uma organização até os desafios de gerir
conflitos que acontecerão entre os familiares que participam de tal organização.
Entre estes conflitos um dos principais motivos de desentendimento entre os
familiares ocorre durante a sucessão de gerações da empresa familiar, de acordo com
Gersick et al. (1997) as empresas familiares e sua cultura em sua primeira fase de vida,
são determinadas pelos traços típicos do fundador, que geralmente são tradicionalistas e
conservadores. Devido a isso a sucessão é parte essencial para a continuação da
empresa familiar, portanto saber unir fatores novos que virão com a segunda geração à
fatores conservadores da antiga geração é fundamental para o sucesso da mesma.
O objetivo deste estudo é analisar as influencias dos conflitos entre familiares
dentro da organização, se tais afetam não só a chefia da empresa como também os
colaboradores abaixo de tal e quais consequências são diretamente e/ou indiretamente
acarretadas destes conflitos.

Referencial Teórico

O referencial teórico desta pesquisa está estruturado em cinco tópicos: Gestão de

empresas familiares; Cultura Organizacional Familiar; Conflitos familiares na Gestão de
Empresas; O processo de Profissionalização numa empresa Familiar e Estatísticas sobre
Sucesso e Falência de Empresas Familiares.
Gestão de Empresas Familiares

O conceito de gestão e administração de uma organização é composto pela busca

de uma maior produtividade e competitividade em um ramo de negócio. Para atingir uma
administração eficiente, os gestores precisam realizar as funções de planejamento,
organização, controle, direção, entre outras, com a maior eficiência possível.

De forma simplificada, Chiavenato (2000) diz que a Administração é o processo de

planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.
Para Passos (2006) a empresa familiar é marcada por ser controlada por sócios,
estes pertencentes a uma ou mais famílias, ou seja, este tipo de controle societário da
organização pertence aos seus fundadores ou seus descendentes.
Donnelley (1976) entre outras coisas destaca que os laços de família constituem
um fator, entre outros, que determina a sucessão nos cargos administrativos; esposas ou
filhos dos atuais ou antigos dirigentes máximos encontram-se no conselho administrativo;
as ações praticadas por um membro da família refletem-se na reputação da empresa,
independentemente de sua ligação na administração; a posição do parente na firma influi
em sua situação na família; cada membro da família precisa chegar a um acordo quanto
às suas relações com a empresa ao determinar sua própria carreira a seguir.
Com isso a empresa familiar se destaca pela gestão dirigida por membros de uma
ou mais famílias, estando incluídos todos os fatores afetivos que podem ajudar ou
atrapalhar em tal gestão das organizações.

Cultura Organizacional na empresa familiar

A cultura é um conjunto de valores expressos em elementos simbólicos que

constrói a identidade da empresa. Para estabeleccer uma determinada cultura na
empresa se faz necessário passar por múltiplas mudanças. Desta forma, seja em
qualquer grau, é certo que a mudança sempre irá gerar confliros, muitas vezes a
modificação da cultura pode ser fundamental para a sobrevivência da organização e com
isso serão gerados mudanças de atitudes, de maneiras de pensar e interagir.
O desafio da implantação de uma mudança é identificar e compreender os padrões
culturais de comunicação e das relações sociais. O administrador dos processos de
mudanças deve estar continuamente de olho nas resistências dentro da empresa e
empregar a comunicação com eficácia para conseguir implantar seus objetivos.
 Assim, pode-se observar que o ser humano, pela sua natureza, tráz à tona uma
série de comportamentos que acabam criando raízes, e influenciando diretamente a
maneira das pessoas agirem, conforme certas situações apresentadas no seu dia a dia.
E, assim a conduta, as regras, as crenças, os valores das pessoas são facilmente
observadas em vários ambientes, tais como: o familiar, entre amigos que estão sempre
juntos, no meio corporativo, e, ainda na empresa.
O meio corporativo nos leva à cultura organizacional da empresa, que também
pode ser chamada de identidade de uma empresa e que está ligada diretamente aos
procedimentos dos funcionários. Portanto, a cultura organizacional é de extrema
importância e tem que ser levada em conta em períodos de mudança, assim como em
ocasiões de conflitos e divergências acontecidos no ciclo de vida das empresas,
especialmente nas empresas familiares, onde algumas mudanças envolvem a troca de
pessoas na direção, e outras envolvem mudanças importantes na estrutura e na cultura
empresarial.

Conflitos Empresariais Familiares

A palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque entre duas coisas,
embate de pessoas ou grupos opostos que lutam entre si. Aplicando à nossa realidade,
conflito é um estado contrário das ideias, pessoas ou interesses, onde acontece a
divergência dos objetivos e interesses pessoais, sendo essa parte inevitável da natureza
humana.
A gestão dos conflitos age na identificação dos conflitos produtivos e gerencia-los
para que haja o impulso positivo para mudanças. Segundo Berg (2012 apud
CEPELOWICS, 1996) defende que existem três tipos de conflitos: Pessoais, interpessoais
e organizacionais. O conflito pessoal é como a pessoa lida com ela mesma, são suas
inquietações, tratando-se de como ela pensa e como age.
Além disso, entende-se também como conflito pessoal, a situação na qual existem
pelo menos duas necessidades simultâneas na qual a realização de uma, implica na
insatisfação da outra. O conflito interpessoal é a situação aonde duas ou mais pessoas
divergem na percepção, proposta para ação ou sobre algum ponto em comum. Baseia-se
normalmente na necessidade de defesa dos seus próprios interesses e da sua opinião, na
tentativa de provar que o outro esteja errado. É a ausência do acordo no sistema de
interação entre as pessoas. O conflito organizacional é baseado no conflito interpessoal,
porém com mais aspectos negativos, visto que envolvem um grupo maior de pessoas.
Esse conflito confronta a geração da mudança, já que se utilizam dos períodos de tensão
e insatisfação do grupo.
Além desses conflitos, existem visões de conflitos internos e externos, como
explica Chiavenato (2004 apud CEPELOWICS, 1996). O conflito interno envolve dilemas
de ordem pessoal e o externo envolvem níveis interpessoais, intergrupais entre outros.
Chiavenato ainda afirma que os conflitos podem ocorrer em vários níveis de gravidade,
sendo esses: Conflito percebido é quando as partes visualizam e aceitam que o conflito
existe, pois entendem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que
existem oportunidades de interferência; Conflito experienciado é quando o conflito
provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo entre outros; Conflito manifestado é
quando o conflito é expresso através de comportamento de interferência ativa ou passiva
por, pelo menos, uma das partes.
Visto tais definições acerca dos conflitos organizacionais, trazemos à tona a
temática dos conflitos familiares, sendo essa dada de inúmeras formas, e explicadas por
sua alta complexidade de combinações que são próprias dos indivíduos, das suas
relações familiares e das situações particulares de cada empresa. Sabe-se que os
conflitos acontecem em todo o processo evolutivo da empresa, porém existem vários
problemas comumente encontrados e, na sua maioria, estão relacionados com: Conflitos
entre pais e filhos; Brigas entre irmãos; Sucessão inadequadas ou inexistentes; Estados
críticos de liquidez econômica; Desmotivação dos membros familiares ou empregados;
Tensões entre membros da família; Conflitos entre sócios não familiares; e Comunicação
inadequada.

O processo de profissionalização numa empresa Familiar

O processo de profissionalização da administração, segundo Padula (2002), pode

ser compreendido, de maneira geral, como o caminho pelo qual as estratégias de
coordenação de atividades e os esforços organizacionais adotados pela administração
vão se formalizando à medida que a empresa vai passando pelas diferentes fases de seu
crescimento. De forma mais específica, a profissionalização se apoia em duas grandes
frentes de ação: o processo de delegação de responsabilidade e o grau de formalização
dos mecanismos utilizados para o controle das ações dentro da organização. Segundo
Padula (2002, p.64):
 Entende-se por sistemas formais de administração o processo
explícito de estabelecimento das políticas, dos objetivos, dos planos e
programas, dos orçamentos e dos critérios de avaliação e
recompensa no interior da empresa.

Para fazer a evolução para um estilo profissional de administração, Padula (2002)

orienta que o empresário deve, primeiramente, reconhecer e convencer-se da
necessidade de tais mudanças. Ele deve estabelecer e implantar um programa de ações
para facilitar o processo de mudanças profundas que a profissionalização implica. A
organização de um sistema de gestão dividido em atividades de planejamento,
organização e controle de forma integrada e em todos os setores da empresa, serve de
orientação para realizar os grandes objetivos organizacionais.
Casillas et al. (2007) analisa a profissionalização em dois aspectos distintos, os
quais ele faz questão de separar. O primeiro refere-se ao caráter externo ou interno
(familiar ou não familiar) dos membros que exercem cargos de direção nas empresas
familiares. Na visão do autor, esse aspecto não tem nada a ver com a profissionalização,
embora também exerça influência sobre a empresa. No outro aspecto, esse termo
relaciona-se à existência de uma estrutura organizacional e de gestão, em que
prevaleçam os valores empresariais e a formação e capacitação idônea de seus
dirigentes para o cargo que exercem, pertencendo ou não à família proprietária. Esse
último é o conceito que os autores defendem como o significado correto do termo
profissionalização. Desta forma, a profissionalização depende dos princípios e valores
que prevalecem na empresa; da existência de uma estrutura e modelo organizacional e
empresarial e dos profissionais que exercem cargos de alguma responsabilidade
executiva na empresa.
A profissionalização das empresas familiares, tanto na ótica da propriedade quanto
da gestão, é um processo que organiza e atenua o impacto dos aspectos peculiares
dessas organizações que dificultam não só sua competitividade, mas também a sua
própria sobrevivência. O processo de profissionalização abrange, dentre outras coisas,
um dos principais problemas das empresas familiares: o processo sucessório. Segundo
Bernhoeft (1989), esse processo tem relação direta com a sobrevivência e a expansão do
próprio negócio. Outro ponto importante é a separação da propriedade, gestão e família,
um dos conceitos fundamentais de governança familiar e uma ―evolução da governança
corporativa para as especificidades identificadas nessa tipificação de empresa.
Nesse sentido, a governança corporativa pode ser utilizada como um instrumento
valioso para a condução do processo de profissionalização da empresa familiar. Andrade
e Rossetti (2004) citam que na virada do século XIX os fundadores das empresas
continuavam presentes nas organizações e dispunham de instrumentos para o seu
controle, além de exercerem o comando. Mas ao longo do século XX, os processos
sucessórios, o avanço das sociedades anônimas de capital aberto e o desenvolvimento
do mercado de capitais mudaram a estrutura de poder nas organizações. Bornholdt
(2005) comenta que em função da complexidade exposta, das sobreposições e dos
conflitos de interesses, juntamente com as relações afetivas e de consanguinidade
citadas sob a ótica empresarial-familiar por Gersick et al. (1997), a governança nas
empresas familiares passa a ser um dos temas de maior relevância para vários campos
do conhecimento

Sucesso e Falência das Empresas Familiares

A maior preocupação das empresas familiares é a sua sobrevivência e, a maioria

delas, enfrenta problemas existenciais ou estratégicos.
O Brasil tem pouco mais de 17 milhões de empresas, sendo que 90% delas são
empresas familiares. Seja grande, média ou pequena, as empresas familiares têm um
papel significativo no desenvolvimento econômico, social e até político de vários países.
Segundo dados do SEBRAE, no Brasil, o perfil é diverso: da padaria ou tinturaria, a
grandes corporações - como os grupos Votorantim e Pão de Açúcar, Klabin, Viação
Garcia entre tantas outras que, juntas, somam 2 milhões de empregos diretos no País.
Outra boa notícia é a participação no Produto Interno Bruto (PIB): 12% do segmento
agrobusiness, 34% da indústria e 54% dos serviços.Mesmo diante de números positivos,
de cada 100 empresas familiares brasileiras, 30% chegam na segunda geração e apenas
5% na terceira geração. Os números comprovam que muitas não conseguem sobreviver a
esta passagem ou chegam lá com muita dificuldade.
A Secretaria da Micro e Pequena empresa (SMPE) com base em dados das Juntas
Comerciais de todo o país, em 2015 foram abertas 232 mil empresas e fecharam 191 mil.
No total de empresas que abriram 60% são empresas familiares e das 191 mil que
fecharam, 30% são familiares. De acordo com estudo do Centro de Negócios Familiares
da Universidade de St. Gallen na Suíça, o Brasil possui 15 empresas entre as maiores
companhias familiares do mundo, com por exemplo o Itaú Unibanco, da família Moreira
Salles que está na 18ª colocação no ranking.
Segundo avaliação do SEBRAE, uma empresa só é considerada familiar após a
sobrevivência por gerações. Considera-se que 70% das empresas familiares encerram
suas atividades com a morte de seu fundador; e o ciclo médio destas empresas é de 24
anos. E que, dos 30% que sobrevivem na segunda geração, só uma minoria perdura até a
terceira geração. Nos anos 90, as firmas familiares interessadas em preservar a boa
gestão, encontraram mecanismos mais eficientes para acomodar os interesses dos
sócios, revalorizando o papel das empresas comandadas por famílias. Hoje, alguns
analistas avaliam que elas tendem até a durar mais do que as empresas concorrentes.
A venda de muitas empresas familiares ocorre pela acomodação das gerações
sucessoras. A venda também é forma de evitar expor a família às tensões do negócio fora
de sua competência. Existe um padrão histórico, segundo o consultor, onde tipicamente, a
empresa tem uma fase inicial de crescimento e expansão, sob a direção de seus
criadores. Em seguida vem a segunda geração, que pode ser chamada de
''administradores do sucesso''. Nesta fase, a empresa continua indo bem, tendo lucro,
pode até ser líder no mercado, mas deixou de inovar. A terceira gestão é a dos
administradores da estagnação, onde surgem concorrentes mais competitivos e mais
criativos. Os gestores não conseguem fazer nada para mudar esta rota de declínio.

Metodologia

A presente pesquisa é de natureza qualitativa exploratória conduzida por meio de

um estudo de caso único. A pesquisa exploratória tem o objetivo se aprofundar no assunto
a fim de adquirir maior conhecimento e qualitativa, uma vez que visou à construção da
realidade. O propósito de um estudo de caso é reunir informações detalhadas e
sistemáticas sobre um fenômeno (PATTON, 2002).

Para que o objetivo desta pesquisa fosse alcançado, foi necessário obter
informações que apenas os entrevistados poderiam fornecer, dessa forma, as
informações foram coletadas por meio de questionários com as administradoras (mãe e
filha) da empresa Assistência Funeral Santo Antônio. O foco da entrevista foi
compreender o modo de administrar, conduzir o negócio, a profissionalização e a cultura
organizacional utilizadas nessa organização.

Sobre a seleção da empresa pesquisada, foi observado o conceito de empresa

familiar trabalhado por Leone (2005), que a caracteriza pela observação dos seguintes
fatos: iniciada por um membro da família, membros da família participando da propriedade
e/ou direção, valores institucionais identificando-se com um sobrenome de família ou com
a figura do fundador e sucessão ligada ao fator hereditário.
Análise de Dados

Pela sua importância na economia mundial, há muitos anos as empresas familiares

são objeto de estudo de diversos pesquisadores e a preocupação com suas formas de
gestão, com sua profissionalização e com sua cultura tem sido cada vez maior, devido a
problemas encontrados na maioria dessas empresas.

Características e Informações Gerais

A empresa estudada chama-se Assistência Funeral Santo Antônio, esta empresa

nasceu no ano de 1983, é caracterizada como empresa de pequeno porte, contando com
sete funcionários – definição dada pelo Estatuto de Pequeno Porte do SEBRAE. Em
meados do ano de 2000, o proprietário sucedeu a empresa à sua filha mais nova. Hoje a
administração da empresa é feita pela filha e neta do antigo proprietário. A funerária
possui duas filiais, uma em Juazeiro-BA e outra em Sento Sé-BA. A organização atua no
ramo de assistência funeral e tem como principal objetivo a prestação de serviços a
família enlutada. Durante a sua existência, a empresa passou por diversas modificações
para se manter no mercado, devido às mudanças que ocorreram nesse período no ramo,
como o surgimento dos planos funerários. Na sua primeira década de existência, a
organização tinha seu trabalho totalmente voltado o atendimento pós vida. Porém, com as
novas tendências e com os feitos da concorrência, começou-se a investir na consciência
do planejamento para oferecer aos clientes e seus familiares a oportunidade de se
prevenirem e diminuirem as preocupações nas horas mais difíceis, dados pelo plano de
assistência funeral.

Entrevista realizada e resultados apurados

Os tópicos a seguir apresentarão os resultados e as análises das entrevistas feitas

com o representante da empresa selecionada para o estudo. A entrevista foi composta
com perguntas referentes à gestão e à administração, a profissionalização, a cultura
organizacional e ao planejamento estratégico. Foram entrevistados familiares que atuam
no segmento da alta gerência da empresa analisadas.
Gestão e Administração na empresa Assistência Funeral Santo Antônio

Com o amadurecimento das organizações, numa perspectiva de gestão, estas

movem-se ao longo da escala de práticas informais para práticas mais formais, visto a
necessidade de manter-se atualizada, organizada e na frente dos seus concorrentes. Esta
transição reflete a preocupação crescente com as taxas de sucesso do projeto e a
consciência de que existem práticas de gestão melhores, mais vantajosas e eficazes do
que aquelas que muitas organizações usam atualmente.

Constatou-se, através das entrevistas feitas, que a gestão ocorre de maneira

informal, com base na experiência acumulada, não há planejamento estratégico
estruturado. O que ocorre em termos de planejamento é o operacional, cuja demanda
acontece no dia-a-dia. Percebeu-se que os processos decisórios concentram-se na figura
dos dois principais administradores (mãe e filha), existindo assim pouca flexibilização
quanto à tomada de decisões. Assim, quando questionou-se sobre a existência de um
planejamento estratégico formal e organizado, obteve-se como resposta de ambos
entrevistados a inexistência de um planejamento formal devido à falta de tempo e
empenho; conforme um das entrevistadas.

Uma gestão informal é definida pela abordagem informal na gestão dos projetos,
deste modo é uma abordagem considerada pelas chefias como a mais adequada. As
técnicas utilizadas na gestão de projetos derivam das preferências pessoais e do instinto
e as decisões baseia-se na sua experiência, formação e julgamento. É um processo
bastante subjetivo.

Perguntou-se sobre as qualidades consideradas pelos líderes no momento da

contratação de um novo funcionário, sendo ele familiar ou não. Os entrevistados, em
poucas palavras, declararam ser mais conveniente contratar alguém com boas
qualidades, pessoas indicadas por alguém do meio, com bom relacionamento e com
conhecimento e experiência na função que irá atuar, embora em muitos dos casos se dê
oportunidade para pessoas sem experiência e sem vícios de outros empregos.

Em termos de gestão de pessoas, existem lacunas a serem preenchidas, tais como

realização de treinamentos internos para aperfeiçoamento dos funcionários, poucos
incentivos à formação profissional – acadêmica ou profissional. E destaca-se ainda o fato
da empresa não trabalhar com um planejamento de promoção e ascensão profissional,
reduzindo desta maneira a possibilidade de crescimento da autoestima dos funcionários
pelas promoções de cargos e salários, o que pode acarretar, assim, o baixo rendimento
profissional, fazendo com que seus funcionários se sintam desvalorizados.

Para Gehlen (2006), os valores desses funcionários que formam as organizações

conduzem por sua vez à formação da cultura, sendo que em uma organização a
ascensão profissional é um valor pessoal de cada funcionário. O fortalecimento da cultura
ocorreu pelo fato de a empresa crescer junto com a cidade, mas já atualmente a
concorrência é mais acirrada por haver muitas empresas no ramo e também quanto a
questões de concorrência desleais. O crescimento da cidade onde se localiza a matriz
(Petrolina-PE), verificou-se pelo crescimento da empresa.

Cultura Organizacional e Planejamento Estratégico da Empresa

Foi perguntado aos entrevistados qual a maior dificuldade encontrada na cultura

organizacional da empresa, para sua gestão. Em resposta de um dos entrevistados: “[...]
a dificuldade de comunicação entre a família e os colaboradores, sendo que a cobrança e
a atenção dada aos erros é mais praticada que os acertos; isso se deve por ser uma
empresa familiar, cuja gestão ainda está centrada na prática tradicional, ou seja, sempre
se fez assim, [...]”. Assim, pode-se dizer que a cultura da empresa tem a cultura de
tradição, por ser uma pequena empresa que indicou trabalho quando a cidade ainda não
era desenvolvida.

Nela, percebeu-se existir uma cultura de centralização do poder e de decisões com

os proprietários, de modo que isso dificulta o foco dos administradores em desenvolver a
empresa, pois ficam ocupados em resolver pontualmente cada situação. No entanto, os
gestores entendem que a profissionalização e a mudança da cultura organizacional são
necessárias para o desenvolvimento sustentável dessa empresa. Em relação a
planejamento estratégico, foi destacado pelos entrevistados que há exercícios
esporádicos nos sentido de formalizar o que é discutido, em função dos fatos que ocorrem
cotidianamente, porém esse avanço ainda não se tornou possível. Isso se deve ao fato de
outras atividades concorrentes, do dia a dia, se sobreporem ao processo que deveria ser
organizado em reuniões de cunho gerencial e estratégico, e não operacional como hoje
se verifica.
 A esse respeito, Oliveira (1999, p. 41) afirma: “[...] todo e qualquer tipo de
planejamento procura estabelecer uma situação futura desejada e os meios para se
alcançar essa situação, ou aproximar-se de tal situação. Nesse contexto, o planejamento
aparece como ponto inicial no processo administrativo nas empresas [...]”.

Bornholdt (2005) assevera que, de modo específico, a cultura organizacional

envolve, então, experiências, significados, valores e compreensões associados ao meio
ambiente, que são aprendidos e compartilhados, e que se expressam, se reproduzem e
são comunicados, pelo menos parcialmente, de forma simbólica. Ao tratar sobre a gestão
na empresa estudada, abordou-se sobre a presença de familiares ocupando cargos nesta
organização. Ao falar sobre o assunto, os entrevistados ressaltaram que a empresa
possui poucos cargos operacinais ocupados por familiares.

Na empresa assistência funeral Santo Antônio, questionou-se sobre quais

características culturais são percebidas pelos entrevistados na empresa. Sobre isso, um
dos entrevistados respondeu: “[...] a cultura organizacional da empresa é fraca, possuindo
muitos aspectos a desejar, sendo um deles a forma como os colaboradores se orientam
na organização, sabendo de suas responsabilidades e empenhando-se na realização
destas, com a necessidade de de normas escritas [...]”. Esse entrevistado também
ressalvou que os colaboradores gostam de trabalhar na organização.

Sobre isto, Robbins (2005, p. 377) destaca: “[...] em uma cultura forte, os valores
essenciais são intensamente acatados e amplamente compartilhados”. Evidencia-se com
isso, que o comportamento dos funcionários da organização é influenciado pelo clima
interno, devido ao alto grau de compartilhamento e intensidade dos valores da cultura
presente. Segundo Casillas, Vásquez e Díaz (2007, p. 102), ‘‘dirigir a empresa significa
determinar a orientação estratégica para o longo prazo e participar das decisões
relacionadas com a atribuição de recursos essenciais de longo alcance’’. Com isso, pode-
se notar que a empresa não está sendo dirigida da forma que deveria ser, faltando
aspectos importantes que poderiam contribuir com o crescimento da empresa ou que
pudessem evitar uma possível entropia da organização. As pessoas que trabalham na
empresa possuem competência para estar nos cargos, ganham conforme prática de
mercado e há hierarquia. Não há garantia de emprego, as pessoas possuem metas e
estas devem ser garantidas”.

Em relação à cultura organizacional, na empresa foram evidenciados nas respostas

obtidas diversos aspectos que os entrevistados manifestaram como positivos, tratando-se
da cultura da organização. Entre o que foi citado, destacaram-se a história da empresa, o
perfil do fundador, a união da família, o clima organizacional, a estabilidade da
empresa/credibilidade, a ética e o compromisso com o cliente, a sinceridade, a
honestidade em todo o negócio, a solidariedade com os clientes e a preocupação com os
funcionários. ‘‘[...] a cultura é formada pelo compartilhamento de experiências e pela
realização de um aprendizado comum, principalmente por parte de quem lidera a
organização e dos seus colaboradores mais importantes’’.

É possível notar, então, que o fundador ainda possui grande influência quando se
refere à cultura organizacional da empresa , tendo em vista que todos os entrevistados
destacaram a presença marcante desse gestor das empresas. Um dos aspectos positivos
percebidos pelos entrevistados com relação à cultura da empresa é a boa relação entre
os diretores e subordinados, que interagem diretamente, o que deve proporcionar maior
motivação aos colaboradores da empresa. De acordo com Oliveira (1999, p. 193), “[...]
conhecer os níveis hierárquicos mais baixos é também uma forma de o líder identificar-se
com seus liderados. Ao atuar nesse sentido, o líder reforça seu relacionamento com os
liderados, pois há, de sua parte, uma dose de interação que lhe confere autenticidade.

Profissionalização na Empresa

No que diz respeito à profissionalização, observou-se que o treinamento interno

ocorre somente diante de necessidades surgidas pela execução processual; treinamentos
externos são de natureza restrita e esporadica, em virtude da demanda de serviços
cotidianos e também por esse quesito não fazer parte da cultura da empresa. Dessa
forma, as decisões na empresa são tomadas pela gestora e proprietária que, quando não
possuem conhecimento do caso, procuram, através de reuniões, discutir o assunto com
os envolvidos e colaboradores que podem contribuir.

De acordo com Segrè (2009), para uma empresa familiar perpetuar, torna-se
necessária a clareza quanto à forma como são tomadas as decisões, contemplando e
separando relações familiares, patrimônio e empresa. A respeito da profissionalização na
empresa estudada, os entrevistados afirmaram que a empresa não é profissionalizada,
pois a gestão não faz parte das funções operacionais, apesarem de estarem insatisfeitos
com a administração atual- pois estão buscando melhorias.

Os entrevistados salientaram que apenas existem indícios de que o

empreendimento esteja iniciando esse processo de profissionalização. Para Casillas,
Vázquez e Díaz (2007, p. 30), “[...] a empresa familiar tem graves dificuldades para
encarar a necessidade de renovação organizacional. [...] isto está ligado ao predomínio
dos critérios familiares sobre os empresariais e ao estilo de administração dos seus
líderes [...]”.

Apesar dos pontos positivos destacados, os entrevistados, em consenso,

posicionaram-se que a cultura poderia ser modificada para estar mais adequada aos
requisitos exigidos pelo mercado, em relação a se tornar uma empresa que busca
crescimento e desenvolvimento, pois a concorrência, em meio à crise, não quer mais
somente sobreviver.

Conforme Padula (1998, p. 55), “[...] a necessidade permanente de

profissionalização, assim como a competitividade crescente do mercado exige que a
empresa passe por constantes transformações”. Nessa empresa, constatou-se, ainda,
que os processos decisórios são centralizados nos gestores, porém um dos entrevistados
ressaltou que “[...] decisões de pequenos problemas de rotina, com os quais os
funcionários já têm experiência e capacidade de resolver, são por eles tomadas. Estes
casos de descentralização do poder, na tomada de decisão, esta medida faz com que os
problemas sejam resolvidos com maior rapidez”.

Segundo Padula (1998, p. 9), “[...] o processo de descentralização é estabelecido

com o objetivo de delegar as atividades de gestão operacional e quotidiana da empresa a
um grupo de pessoas contratadas [...]”. Ainda, ressaltaram que “[...] a cultura
organizacional é a interação entre os diversos elementos constituintes da empresa. A
relação e os vínculos entre administradores, trabalhadores e a parte física da empresa”.

Além disto, um dos entrevistados afirmou que nunca priorizou a contratação de

familiares a não-familiares, por acreditar que familiares podem trazer problemas não
apenas à empresa- devido a experiência anteriores de contração de familiares. Este é um
aspecto a ser ressaltado na gestão da empresa, pois, conforme Mincer (2009), a
presença de familiares não capacitados na empresa pode resultar na falta de entusiasmo,
no abandono da empresa ou na recusa dos que nela estão. Essa capacitação pode estar
vinculada à questão treinamento, quer de gestores, de familiares ou de não-familiares, por
isso entendemos que o processo de profissionalização está intrinsecamente relacionado à
gestão, quanto a distinguir competências e habilidades para o exercício de cargos e
responsabilidades na empresa familiar. Mais uma vez detectamos situações que se ligam
diretamente a valores da cultura organizacional: tradição, hábitos e costumes
arraigados/cristalizados.
 Ao conceituar treinamento, Oliveira (1999, p. 210) afirma que este é um “[...]
processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizada sobre a qualificação
dos funcionários e executivos da empresa familiar, proporcionando aprendizado de
conhecimentos, atitudes e habilidades [...]”. Desta forma, evidencia-se a importância da
realização de treinamentos, o que Freitas (2009) avalia ser necessário, visando habilitar,
tanto a empresa quanto os funcionários, ao nível de competências para fazer, entender e
diagnosticar.

De acordo com Morais (2009), a profissionalização de uma empresa depende da

atuação dos profissionais em seus cargos. Esses entrevistados deveriam ser capacitados
com a finalidade de desenvolver aptidões e atitudes exigidas pela função a ser realizada,
ou seja essas pessoas teriam de ser as melhores para cada cargo proposto.

Síntese da Gestão e Governança

Pode-se afirmar que os processos de gestão e governança na empresa foco deste

estudo ainda são pouco qualificados e sistematizados. Isso implicaria em problemas
administrativos de gestão que, por sua vez, redundariam em certos “atropelos”
organizacionais e gerenciais. Com lacunas na ordem da gestão e da governança nessas
empresas familiares, prevê-se existir dificuldades na condução de processos ligados à
profissionalização. Por fim, pode-se dizer que a gestão e a governança nas empresas
familiares são de extrema importância para a obtenção de resultados eficazes, pois o não
controle ou a equivocada tomada de decisão podem ocasionar dificuldades e
complicações na administração da empresa. A seguir, serão correlacionados algumas
sínteses que moldarão algumas definições de acordo com a realidade da empresa
trabalhada.

Sobre o Empreendedorismo, constatou-se que a organização estudada, assim

como a grande maioria das empresas familiares, surgiu devido ao empreendedorismo de
seu fundador, que abriu o negócio na busca de novas oportunidades, assumindo risco
para isto. A presença de familiares nas empresas é constante, restringindo-se ao seu
gestor e filha. O seu planejamento estratégico é informal, porém a organização tem
delimitado sua missão, valores e princípios. No que diz respeito ao processo decisório,
observa-se que ele é centralizado, não existindo um conselho administrativo responsável
pela tomada de decisões. Estas são tomadas, em grande maioria, unicamente pelo diretor
da empresa, sendo os assuntos discutidos anteriormente com os envolvidos, em reuniões
periódicas. A administração empresarial familiar ainda persiste com maior ênfase na
“tradição” e na “cultura” do que na eficácia da governança para a profissionalização da
gestão.

Sobre a Profissionalização, a qualificação é dada pela opnião dos entrevistados,

onde dizem que a empresa não possui uma gestão profissionalizada, havendo interação
entre funcionários e familiares, na busca do sucesso da organização. Quanto aos
treinamentos, são dados para qualificação dos gestores. No plano de promoção, a
inexistência foi justificada pelo porte das organizações, sendo os funcionários promovidos,
ocasionalmente, pelas competências demonstradas.

Para finalizar, observa-se que a cultura organizacional das empresas, além de

formar valores e crenças, interfere ativamente nas negociações de administração que
essas empresas possuem, tanto com clientes quanto com fornecedores, e ainda interfere
positiva ou negativamente na continuidade do empreendimento, ou seja, na própria
sucessão da gestão na empresa familiar.

Considerações Finais

O estudo de caso sobre os desafios da gestão de empresas familiar de assistência

funeral foi realizado a fim de compreender o modo de administrar, conduzir o negócio, a
profissionalização e a cultura organizacional utilizadas nessa organização de pequeno
porte. Esse estudo foi respeitável para que os pesquisadores analisassem sobre o valor
da sua contribuição, já que é uma empresa que atua há bastante tempo em termos de
legado, todas as variáveis organizacionais que impactam nas diretrizes e a continuidade
dessas organizações.
Em relação às questões norteadoras do problema de pesquisa, averiguou-se que
os entrevistados na organização estudada, em síntese, detém o conhecimento de
profissionalização, contudo, na prática, a gestão conserva-se centralizada entre os
familiares. Desse modo, apresentam-se alguns aspectos relacionados a uma empresa
familiar profissionalizada.
A cultura organizacional sobressai na empresa como fator impactante no processo
de profissionalização e de gestão, sendo a cultura organizacional forte influenciadora para
a estado de “zona de conforto”, que faz com que os administradores não iniciem, ou
posterguem, modificações organizacionais mais efetivas, mais harmônicas com o
ambiente mercadológico em sua competitividade.
 Sobre o objetivo geral, que incidia em conhecer e analisar os processos de gestão
e de cultura organizacional em uma empresa de assistência funeral de pequeno,
segmento de serviços, na região de Petrolina-PE, pode-se concluir que este foi
alcançado, de modo que os pesquisadores utilizaram-se da fundamentação teórica e da
análise entre a prática e a teoria para aprofundar o conhecimento e confirmar os
resultados da análise.
Este trabalho permitiu expandir conhecimentos para o refinamento científico dos
pesquisadores, em relação ao conhecimento teórico obtido e ao aprimoramento da
análise e da interpretação das teorias relacionadas à prática. Também se ressalva a
importância desta pesquisa para a vida profissional dos autores, pois permitiu uma análise
mais aprimorada da gestão realizada em empresa familiar do Vale do São Francisco.
Destaca-se, ainda, que este estudo poderá colaborar para a imensa rede de
empresas familiares brasileiras – o tipo mais frequente de organização no Brasil. Além
disso, ainda é contributivo para as organizações no sentido de fomentar conhecimentos
que subsidiem futuros processos e aperfeiçoamentos na gestão , o que ecoaria de forma
favorável na profissionalização e, por consequência, na própria sucessão administrativa.
No que diz respeito a futuros estudos, sugere-se um maior aprofundamento quanto aos
aspectos culturais das empresas familiares, pois se observou o grande impacto desses
nos processos da organização.
Desta forma, acredita-se que há muito a se explorar nesse sentido. Ainda, como
sugestão para futuros estudos, sugere-se a ampliação do número de empresas a serem
estudadas, o que somaria a possibilidade de outras análises expressivas e,
consequentemente, resultados mais significativos. Também, propõem-se estudos em
empresas de outras empresas de pequeno e médio porte, para que, deste modo,
estabeleça-se um comparativo entre os resultados deste e de outros estudos
semelhantes.
Por fim, conclui-se esta pesquisa ressaltando a importância da constante atenção
no que se refere aos processos de gestão e de administração, de profissionalização e de
cultura organizacional das pequenas empresas familiares, sempre se atendo à
profissionalização, buscando a melhores práticas de gestão. Desse modo, procura-se
maior competitividade, rentabilidade e participação de mercado e, por consequência, a
própria continuidade das empresas familiares.
Referências

ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, José Paschoal. Governança Corporativa:

fundamentos, desenvolvimento e tendências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004. p. 23, 24, 71,
76, 140.

BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência

comprometida. São Paulo: Nobel, 1989. p. 12, 23 e 36.

BORNHOLDT, Werner. Governança na empresa familiar: implementação e prática.

Porto Alegre: Bookman, 2005. p. 21, 25, 27-28, 34, 77-79 e 84.

CASILLAS, José Carlos; SÁNCHEZ, Adolfo Vázquez; FERNÁNDEZ, Carmen Diaz.

Gestão da empresa familiar: conceitos, casos e soluções. Tradução de Vértice
Translate. São Paulo: Thomson Learning, 2007. p. 4, 27-28, 32, 71, 78 e119.

CEPELOWICZ, Sérgio. Empresa Familiar: Relações, sentimentos e conflitos. Disponível

em: http://www.coppead.ufrj.br/upload/publicacoes/Sergio_Cepelowicz.pdf. Acesso em: 23
de Jun. 2016.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de

Janeiro: Campus, 2000.

DONNELLEY, R. G. A empresa familiar tem suas vantagens e desvantagens, o

importante é identificá-las e compreendê-las. v. 2. Boston: Biblioteca Harvard de
Administração de empresas, 1976.

GERSICK, K.; DAVIS, J.; HAMPTON, M.; LANSBERG, I. De geração para geração:
ciclos de vida das empresas familiares. 4. ed. São Paulo: Negócio, 1997.

LEONE, N. M. C. P. G. Sucessão na empresa familiar. Preparando as mudanças para

garantir sobrevivência no mercado globalizado. São Paulo: Atlas, 2005.

PADULA, Antônio Domingos. Empresa familiar: profissionalização, desenvolvimento e

sucessão. 2.ed. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 2002.
PATTON, M. G. Qualitative Research and Evaluation Methods, 3 ed. Thousand Oaks,
CA: Sage, 2002.

PASSOS, É.; BERNHOEFT, R.; BERNHOEFT, R.; TEIXEIRA, W. Família, família,

negócios a parte: como fortalecer laços e desatar nós na empresa familiar. São Paulo:
Editora Gente, 2006.

Não sei aonde encaixar essas referências aqui abaixo:

Empresa familiar: O desafio da governança. Disponível em:

<http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/setores-atividade/assets/pcs/pesq-emp-fam-
14.pdf>. Acesso em: 23 Jun 2016.

No Brasil, 90% das empresas são familiares. Disponível em: <http://www.sebrae-

sc.com.br/newart/mostrar_materia.asp?cd_noticia=10410>. Acesso em: 23 Jun 2016.