ACTIVIDAD ACADÉMICA Nº 1

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

DOCENTE: LIC. MARIELA JIMENA ROSAS SIMON

ALUMNOS:
ARDAYA SCARDINO JOSE DIEGO
GUTIERREZ FLORES VIVIANA
HINOJOSA CRESPO JIMMY RONALD
UREÑA DIAZ JUAN OMAR
COCHABAMBA – BOLIVIA
2018
 Universidad Privada Domingo Savio
Carrera: Ing. Comercial
Materia: Investigación de Mercados
Docente: Lic. Mariela Jimena Rosas Simón

INVESTIGACIÓN DE LA EMPRESA

1.- PONERSE DE ACUERDO CON LA SELECCIÓN DE UNA EMPRESA ESPECÍFICA (EXISTENTE O

NUEVA).

La empresa seleccionada es la Cooperativa Boliviana de Cemento, Industrias y Servicios COBOCE

LTDA., fundada el 4 de diciembre de 1966 en la ciudad de Cochabamba, Bolivia.

2.- RECABAR INFORMACIÓN ACERCA DEL TIPO DE EMPRESA Y SUS CARACTERISTICAS.

COBOCE nació como una industria cementera y con el transcurso del tiempo diversificó sus
actividades, teniendo en la actualidad 7 Unidades Productivas y dos empresas asociadas.

• COBOCE CEMENTO: dedicada a la fabricación de cemento, yeso y morteros

• COBOCE CERAMICA: fabrica pisos, revestimientos y tejas cerámicas esmaltadas
• COBOCE CERAMIL: fabricante de cerámica roja como ladrillos de 6, 18 y 21 huecos, tejas y
complementos
• COBOCE HORMIGON: provee hormigón premezclado en diversas dosificaciones y
resistencias
• COBOCE METAL: fabricación y montaje de equipos, estructuras metálicas, plantas
industriales y servicios de mantenimiento
• COBOCE CONSTRUCCIONES: Unidad que se encarga de construir viviendas unipersonales y
multifamiliares
• COBOCE EDITORA OPINION: un medio de comunicación de circulación nacional

COBOCE, también participa como socio mayoritario en el Banco PyME de la Comunidad S.A. y en la
Empresa Constructora Cochabamba S.A. (ECCSA), además COBOCE se constituye en la única
cooperativa industrial en manos de los bolivianos para impulsar el desarrollo del país.

Dada la envergadura y gran tamaño de la empresa, nuestro trabajo estará enfocado a COBOCE
CEMENTO y específicamente a su producto cemento Portland IP-30.

3.- DEFINIR QUIENES SON SUS CLIENTES Y QUIEN ES SU COMPETENCIA DIRECTA E INDIRECTA.

Podemos definir como clientes a:

- Empresas Constructoras
- Agencias de Cemento y Materiales de Construcción
- Ferreterías
- Contratistas de la Construcción

La competencia directa seria las siguientes empresas que fabrican cemento Portland IP -30:

- ITACAMBA
- SOBOCE

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Carrera: Ing. Comercial
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- FANCESA

La competencia indirecta y los productos sustitutos serían las siguientes empresas:

- SOBOCE con cemento IP-40 y hormigón premezclado REDIMIX

- FANCESA con cemento IP-40
- CONCRET con hormigón premezclado CONCRET

4.- INVESTIGAR ACERCA DE LOS ANTECEDENTES DE EXITOS O ERRORES DE OTRAS EMPRESAS DE

SU MISMO RUBRO.

CASO DE ÉXITO: CEMEX TRANSFORMA EL DESORDEN EN ÉXITO

Distribuir cemento es un negocio difícil en cualquier parte, pero en México lo es aún más. El clima
severo, las congestiones de tránsito, los paros laborales y las inspecciones arbitrarias del gobierno
pueden azotar en cualquier momento. Entre tanto, cada carga de cemento puede deteriorarse en
90 minutos en el camión que lleva la mezcla.

El caos reinó durante mucho tiempo en el centro de operaciones de Cementos Mexicanos en

Guadalajara. En el ambiente flotaban las blasfemias, las peleas y la mentira más frecuente: El camión
está a punto de llegar.

Pero hoy esas instalaciones son la encarnación misma de la calma. Los encargados de programar los
itinerarios charlan con los jefes de la construcción. Los despachadores consultan los programas de
inteligencia artificial. Los camiones informan sobre sus movimientos vía satélite.

He visto a muchas compañías cambiar, pero no había visto un cambio operativo tan drástico como
el que experimenta Cemex. Por supuesto, la tecnología se lleva parte de los aplausos, pero es la
parte más pequeña. Cemex ilustra las recompensas que deja la estrategia de reformar una empresa
para que gire en torno al cliente, así sea el más caprichoso de todos.

Compleja unificación La historia comienza con un dato prosaico. En 1993, Cemex, que ya era una de
las fabricantes de cemento más grandes del mundo, estaba fusionando dos de sus divisiones más
importantes. En su sede de Monterrey, a un técnico de computadoras de 34 años llamado Homero
Reséndez le encargaron la tarea de unificar los programas de contabilidad y otros sistemas
informáticos. Reséndez quedó sumergido en las complejidades propias de integrar 8.000 productos,
1.500 vehículos y 175 plantas de mezclas en todo el país.

Lo peor de todo era que la confusión en los proyectos de construcción llevaba a los contratistas a
modificar, cancelar o reprogramar la mitad de los pedidos que Cemex recibía (en contraste con un
promedio de cambios del 5% en la filial de Cemex en EE.UU.). La compañía trató de hacer más
predecible el comportamiento de sus clientes: les exigió que formularan sus pedidos con al menos
24 horas de anticipación y les imponía precios más altos si los modificaban. Aun así, Cemex sólo

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podía comprometerse a entregar dentro de las tres horas siguientes, lo que inmovilizaba a muchos
equipos de construcción.

Reséndez acudió a su jefe, Kenneth Massey, ex decano de la Universidad de Monterrey, que decidió
usar el proyecto de unificación informática como plataforma de lanzamiento de la reestructuración
de la industria cementera.

Cuando buscaban modelos dignos de imitación se fijaron en Federal Express, que aceptó recibir a
un equipo de Cemex en su sede de Memphis. Reséndez quedó asombrado con el despliegue
logístico y el valor como herramienta de marketing que tenía la garantía de entrega a tiempo que
ofrecía FedEx. Pensó que, en el dolorosamente competitivo mercado cementero mexicano, Cemex
sería insuperable si llegaba a ser tan confiable.

Pero, ¿cómo lograrlo? Reséndez y Massey comenzaron a poner en duda toda la relación de la
empresa con sus clientes. Quizás deberían hacer cambios de última hora en la rutina de trabajo en
lugar de sancionar al cliente con multas y exigencias de anticipación.

Reséndez emprendió una segunda expedición, esta vez al centro de atención de llamadas de
emergencia del Departamento de Bomberos de Houston. El equipo de Cemex se quedó extasiado
ante lo que vio en la sala: la serenidad con que los despachadores manejaban ataques cardíacos,
incendios, falsas alarmas y emergencias de naturaleza desconocida los dejó incrédulos. Fue toda
una revelación: aunque individualmente las emergencias resultan impredecibles, cuando se analiza
un buen número se detecta un ritmo que permite una planificación.

Reséndez lanzó entonces un proyecto piloto al que llamó sincronización dinámica de operaciones.
Los camiones distribuidores, antes agrupados en pequeñas flotas controladas por los gerentes de
las plantas mezcladoras, se concentraron en una sola que atendía a toda la ciudad. Se in stalaron
computadoras en todos los tableros de instrumentos de los camiones para que cada uno diera
cuenta de sus movimientos y la evolución de la entrega.

En el centro de operaciones se creó un sistema maestro para proyectar la cantidad de pedidos por
día, hora y local (la capacidad de pronóstico mejoraba a medida que aumentaba la cantidad de
información). Ahora, cuando llega un pedido, el sistema realiza una triangulación entre el proyecto
de construcción, la planta de mezclas y los camiones distribuidos por toda la ciudad y escoge la
mejor combinación, teniendo en cuenta el tráfico, las condiciones de entrega y el patrón de los
pedidos.

Pero la nueva tecnología no logra nada sin una nueva actitud. Ustedes ya no programan, ustedes
prometen, se les dijo a los despachadores. A los choferes, que como promedio no han cursado más
allá de la escuela primaria, los matricularon durante dos años en cursos obligatorios de informática
y servicio al cliente que duraban seis horas cada domingo. Se erradicaron varias prácticas laborales
costosas. Los sindicatos aceptaron sobre la base de que la mayor eficiencia significaría

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remuneraciones más altas. Es bueno para la empresa y para nosotros, dice Salvador Lamas, chofer
y dirigente sindical. En realidad, nosotros somos la compañía.

Ahora los cambios en los pedidos y la entrega el mismo día son una cosa habitual. Y Cemex ya
promete lo que Reséndez soñaba desde su viaje a Memphis: si la carga no llega 20 minutos después
de la hora prevista se concede una rebaja de 20 pesos (unos US$2,50) por metro cúbico, un
descuento del 5%. (Reséndez promete que algún día los pedidos tardíos serán gratis). La rentabilidad
y la participación de Cemex en el mercado van en aumento.

FUENTE: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-644569

5.- REALIZAR LA JUSTIFICACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA

SU EMPRESA.

En Cochabamba la industria del cemento se determina por un número reducido de empresas

cementeras que producen dicho bien. En resumen, se habla de un mercado oligopólico de un bien
homogéneo. Esta estructura es resultado de la presencia de economías crecientes a escala, barreras
considerables a la entrada, debido a la magnitud de la inversión inicial, altos costos de distribución
y baja capacidad de acumular inventarios.

El conocimiento de tales cuestiones, representa un instrumento muy importante para la toma de

decisiones gubernamentales y empresariales, por lo cual se hace pertinente el estudio del
comportamiento de la industria del cemento en Cochabamba ya que este sector se ha vuelto muy
determinante en el desarrollo del país y el departamento, por su alta participación en la producción
nacional y regional; por otra parte, presentar datos de tipo económico, demográfico, que
enriquecen la academia.

Finalmente, esta investigación de mercado pretende brindar información que permite ver la
relación que existe entre el precio del bien, la producción, y el precio de sus bienes complementarios
mostrando el comportamiento que ha tenido durante los últimos seis años la producción de la
industria de cemento y su importancia en el sector de la construcción.

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