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Module : STRATEGIE D’ENTREPRISE -1-

STRATEGIE D’ENTREPRISE
Sommaire

Chapitre 1 : DEFINITIONS ET DEMARCHE STRATEGIQUE ............................................. 2


1.1. Définition de la stratégie : ............................................................................................... 2
1.2. Démarche stratégique : .................................................................................................... 3
Chapitre 2 : LE DIAGNOSTIC EXTERNE. ............................................................................. 6
2.1. Modèle de PORTER........................................................................................................ 6
2.2. Relation clients / fournisseurs : ....................................................................................... 6
2.3. Groupe stratégique .......................................................................................................... 6
2.4. La grille du B.C.G.2. ....................................................................................................... 7
2.5 La grille S.P.A. Strategic Planning Associate .................................................................. 7
2.6 Analyse de la demande : Le cycle de vie ......................................................................... 8
2.7 Analyse de la technologie : (Technologie de produit, technologie de process ) .............. 8
2.8 Analyse Sociétale : ........................................................................................................... 9
Chapitre 3 : LE DIAGNOSTIC INTERNE ................................................................................ 9
3.1. Définition : ...................................................................................................................... 9
3.2. Diagnostic financier : ...................................................................................................... 9
3.3. Diagnostic de la politique commerciale et du plan marketing. ....................................... 9
3.4 Diagnostic de la fonction approvisionnement et stockage. ........................................... 10
3.5. Diagnostic des fonctions techniques. ............................................................................ 10
3.6. Diagnostic de la fonction sociale (GRH, …). ............................................................... 10
3.7. Diagnostic du management. .......................................................................................... 10
3.8 Analyse de l’effet d’expérience :.................................................................................... 10
3.9 Analyse de la valeur ajoutée :......................................................................................... 12
Chapitre 4 : ANALYSE STRATEGIQUE : ............................................................................. 13
4.1. Définition et caractéristiques :....................................................................................... 13
4.2. La matrice B.C.G. (Boston Consulting Group) ............................................................. 13
4.3. La matrice Mc Kinsey ................................................................................................... 19
4.4. La matrice A.D.L........................................................................................................... 23
Chapitre 5 : LES DIFFERENTES STRATEGIES ENVISAGEABLES ................................. 27
5.1. Stratégies concurrentielles ou stratégies génériques : ................................................... 27
5.2. Les stratégies de croissance : spécialisation et diversification ...................................... 37
5.3. Les modes de développement........................................................................................ 43
5.4. La décision stratégique : le choix d’une stratégie pertinente. ....................................... 48
Chapitre 6 : ACTION STRATEGIQUE. ................................................................................. 48
6.1. Dispositifs opérationnels : ............................................................................................. 48
6.2. La planification : pour organiser un développement cohérent : .................................... 49
6.3. Communications et projet d’entreprise pour mobiliser les acteurs : ............................. 50
6.4. Système de contrôle et de veille stratégique ................................................................. 52

Janvier 2018
Module : STRATEGIE D’ENTREPRISE -2-

Chapitre 1 : DEFINITIONS ET DEMARCHE STRATEGIQUE


1.1. Définition de la stratégie :

Définition du dictionnaire : Collection Microsoft Encarta 2009 : :


Stratégie : nom commun - féminin (stratégies)
1. art d'organiser et de coordonner un ensemble d'opérations pour parvenir à un but
 élaborer une stratégie • jeux de stratégie
2. militaire art de la coordination de l'ensemble des forces d'un pays pour préparer une guerre
ou organiser une défense
 une stratégie offensive basée sur la mobilité

Définition d'Andrews
« La stratégie générale est la combinaison de décisions dans une compagnie,
 qui détermine et révèle les objectifs et ses buts,
 qui produit la politique générale et les plans destinés à les atteindre,
 qui définit l'étendue des activités que l'entreprise poursuit,
 le type d'organisation qu'elle a l'intention d'être et
 la nature des contributions, économiques ou non, qu'elle tente d'apporter à ses
actionnaires, employés, clients et autres communautés d'intérêt »

Définition de Chandler
« La stratégie consiste en la détention des buts et des objectifs à long terme d'une entreprise,
l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces
objectifs ».

Définition d'Octave Gelinier


Gelinier prévoit que : « la stratégie fut de tout temps l'art de gagner la guerre. Elle peut
s'appliquer à l'entreprise dans la mesure où celle-ci mène contre ses concurrents une lutte où
sa survie est enjeu ».

Définition d'Igor Ansoff


« La stratégie porte essentiellement sur les affaires non pas intérieures, mais extérieures de la
firme, et plus spécialement sur le choix des produits qu'elle feras et des marchés où elle
vendra ».

Définition de Michel Porter


« La stratégie est l'art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables ».
Module : STRATEGIE D’ENTREPRISE -3-

1.2. Démarche stratégique :

1.2.1 Introduction.
La démarche stratégique est un moyen d’apporter une réponse à la question :
« Ou voulons nous aller, ou pouvons-nous aller, comment y aller, compte tenu de ce que nous
sommes et de ce que sont les autres ? »
Ce qui implique la logique de la réflexion stratégique à savoir :
 « où voulons nous aller ? » : Ambitions, finalités générales, les fondements.
 « que sont les autres ? » : Menaces et opportunités perceptibles dans l’environnement.
 « que sommes-nous ? » : nos moyens, nos atouts, notre savoir-faire.
 « où pouvons-nous aller? » : options stratégiques réalistes et pertinentes.
 « comment y aller ? » : dispositifs et plans opérationnels.

1.2.2 Les étapes :


Etape 1 : Clarifier le système d’objectifs de l’entreprise ou les fondements de la démarche.
Etape 2 : Définir le portefeuille d’activités de l’entreprise et segmenter l’activité de celle-ci en
domaine d’activité stratégique (DAS). Connaître, comprendre et anticiper l’environnement de
l’entreprise par DAS dans le but d’établir un diagnostic externe.
Etape 3 : construire le diagnostic stratégique de l’entreprise, c’est à dire apprécier les points
forts (ou atouts) et les points faibles (ou vulnérabilités). C’est le diagnostic externe. Cette
appréciation ne prenant tous son sens que par rapport à l’évolution des environnements de
l’entreprise.
Etape 4 : Choisir la plus pertinente, parmi les différentes stratégies envisageables pour
l’entreprise.
Etape 5 : Le passage à l’action : l’action stratégique.

Les fondements de la démarche :


Les facteurs influant tout processus rationnel de démarche stratégique organisé sont le système
d’objectif, la tradition culturelle et la stratégie actuelle.

1.2.3 Clarifier le système d’objectifs :


Une entreprise et – à fortiori ses collaborateur - ne peut progresser que vers un cap clair : on ne
peut en effet y poursuivre plusieurs objectifs à la fois : c’est « son » objectif prioritaire qui doit
guider l’ensemble des décisions et permettre d’orienter et de valider les choix stratégiques et
politiques faites dans l’entreprise.
L’objectif doit apparaître comme « opérationnel » :
C'est-à-dire assorti d’un système de mesure : soit un indicateur valorisé et échéancé base d’un
système d’évaluation des performances. Il faut : pour cela hiérarchiser les finalités et définir un
système de mesure : C’est-à-dire clarifier son système d’objectif.

Définition du terme Objectif : Expression d’une finalité assortie d’un système de


mesure, c'est-à-dire d’un indicateur valorisé (chiffré) et échéancé.
Ce qui implique un système de contrôle stratégique, base d’un système d’évaluation des
performances des responsables de l’entreprise.

Les variétés des objectifs possibles : Valeur de l’entreprise, croissance, stabilité, réduction
du risque), satisfaction des clients.
Module : STRATEGIE D’ENTREPRISE -4-

Fig. 1 : Schéma général de la démarche stratégique : Comprendre l’entreprise dans son environnement…

Etape 1 : Etape 2 : Etape 3

Savoir où l’on veut Le diagnostic interne


L’entreprise : La segmentation :
conduire l’entreprise et le diagnostic
Un portefeuille de Un ensemble organisé
domaines d’activité stratégique
Le système de ressources et
stratégiques potentiels
d’objectifs de
l’entreprise :
Clarification de son Pour lesquels il s’agit
objectif prioritaire
- d’avoir l’intelligence des rapports de force,
- de comprendre les règles du jeu concurrentiel,
- d’identifier les facteurs-clé de réussite de chacun des secteurs

Le diagnostic externe

Etape 4 : pour choisir une Stratégie pertinente, adaptée et réaliste…

Etape 5 : qu’il importe de mettre en œuvre efficacement : l’action


stratégique
La démarche stratégique : une démarche organisée
Business plan 5

Les parties prenantes


 actionnaires : valeur / dividendes
 dirigeants : valeur / croissance
 salariés : emploi / salaires / croissance
 fournisseurs : croissance
 clients : satisfaction.

1.2.4 Clarifier la « tradition culturelle » de l’entreprise ».


Toute organisation, quel qu’elle soit, a une culture qui lui est spécifique ; cette culture est
le fondement de son identité tant à l’intérieur auprès des employés, qu’à l’extérieur vis-à-vis de
son environnement. C’est par rapport à elle que l’entreprise se définit. Il est importé donc de
tenter de la caractériser : la pierre angulaire de cette culture est son système de valeur. Il est
nécessaire aussi d’analyser d’autres comportements culturels :
 les mythes et les tabous : ce que l’entreprise met en valeur dans l’entreprise, ce qui est
interdit.
 Les rites : ce que l’on y fait de façon plus ou moins systématique et qui a un sens
 Les héros : ceux que l’on valorise et qui sont montrés en exemple aux autres.
 Le style de management et de comportement des responsables.

1.2.5 La stratégie actuelle « de fait».


Il faut évaluer les choix stratégiques du passé.
C’est à partir de ces domaines d’activités actuels, résultat de son histoire, que le développement
stratégique de l’entreprise pourra se faire ; c’est à partir de son portefeuille actuel que
l’entreprise va bâtir son futur :
 Décision de remise en cause
 Et / ou renforcement et développement.

1.2.6 Volonté des dirigeants :


La volonté des dirigeants a un impact important sur l’élaboration et la mise en œuvre
d’une stratégie.

1.2.7 Les facteurs clefs de succès (FCS)


Éléments sur lesquelles se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux
compétences qu’il est nécessaires de maîtriser pour être performant.

1.2.8 La segmentation stratégique :


La segmentation stratégique est une opération qui consiste à décomposer l’ensemble de
l’activité (actuelle et projetée) de l’entreprise en sous-ensemble distincts, appelés « Domaines
d’Activité Stratégique » (DAS), homogène et indépendants les uns des autres au plan
stratégique – c'est-à-dire où l’on peut identifier un jeu concurrentiel spécifique – et entre
lesquels il y aura lieu d’allouer des ressources différenciées.
« un DAS est constitué par un domaine d’activité naturel, c'est-à-dire un ensemble de bien et/ou
de service de l’entreprise destiné à un marché spécifique ayant des concurrents déterminés et
pour lequel il est possible de formuler une stratégie ». (D’après H. de BODINAT / V.
MERCIER)
L’entreprise doit être considérée comme un portefeuille de DAS entre lesquels il s’agit d’allouer
des ressources.
Business plan 6

Chapitre 2 : LE DIAGNOSTIC EXTERNE.


2.1. Modèle de PORTER
Entrants potentiels

Veille concurrentielle
Fournisseurs Rapports Rapports de
Concurrents actuels Clients
de force force
dans le secteur
Veille commerciale Veille commerciale
Il faut aussi avoir :
Produits de substitution - Une veille sociale et
juridique.
- Une veille
Veille technologique environnementale

1ier force : l’intensité concurrentielle dans le secteur du fait des concurrents directs
2nd force : nouveaux entrants :
Réflexion sur les « barrières d’entrées » dans le secteur
o Par quoi sommes nous, plus ou moins bien, protégés dans notre secteur.
o L’accès à ces protections (savoir-faire, réseau de distribution, niveau de qualité, services
offerts, -notamment après-vente-) est-il facile.
3ième force : concurrence indirecte provenant des produits de substitution.
4ième force : plus ou moins grande dépendance par rapport aux fournisseurs. Etude de la
vulnérabilité
5ième force : plus ou moins grande dépendance par rapport aux distributeurs et aux clients
finaux.

2.2. Relation clients / fournisseurs :

Vendeurs
Vendeur unique Quelques vendeurs Nombreux vendeurs
Acheteurs
Acheteur unique Monopole Bilatéral Monopsone contrarié Monopsone
Quelques acheteurs Monopole contrarié Oligopole contrarié Oligopsone
Concurrence pure et
Nombreux acheteurs Monopole Oligopole parfaite
Marché atomisé.

2.3. Groupe stratégique


Il s’agit d’identifier des groupes d’entreprises poursuivant des stratégies comptables, à
partir d’une description analytique discriminante des stratégies des concurrents.
Business plan 7

+ Groupe
Stratégique
Groupe
Stratégique + +
Politique de + +
prix + + +
+
Groupe
+ +
+ + Stratégique
+ + +
+ + +
+ +
+ + +
+
-

- Avance technologique +

2.4. La grille du B.C.G.2.


Le principe retenu est basé sur:
o L’opposition des secteurs d’activités où la concurrence s’exerce sur un nombre limité
d’aspect (pour l’essentiel le coût)
o A des secteurs où il existe plusieurs sources de différentiation concurrentielles (largeur
de l’offre, avance technique, qualité ou fiabilité des biens ou services offerts, design,
rapidité d’exécution,…)
Ces avantages concurrentiels présentent des niveaux variables de force :
o Facile à copier
o Difficile à copier ou à remettre en cause.
Le croisement de ces deux dimensions : nombre de sources de différenciation et poids de
l’avantage acquis donne la grille de B.C.G.2. Suivante.

Fort

Activité Fragmentée : Spécialisation :


Nombre de source s de différentiation

Coexistence de nombreux petits concurrents La logique de volume s’applique au sein de


dont les rentabilités diverses dépends d’abord créneaux (logiciel, …)
de facteurs humains et
organisationnels (confessionnelle, réparation
auto, …)

Impasse : Action de Volume :


Rendements faibles ou négatifs  la position Rentabilité et part de marché sont positivement
concurrentielle (la construction naval, …) associées (Composants électronique, …)

Faible
Faible Fort
Poids de l’avantage concurrentiel

2.5 La grille S.P.A. Strategic Planning Associate


Le modèle du SPA est compatible à celui du BCG ?
Business plan 8

Quoique partant de la demande les deux dimensions de l’analyse sont en effet la sensibilité des
consommateurs aux prix (Faible ou élevé) et le degré de réception par les consommateurs des
différences entre les offres des concurrents du secteur (Faible ou Fort)

(-) Sensibilité consommateur au prix (+)

Concurrence des produits de


Concurrence de transition
base

Concurrence hybride
Concurrence de spécialité

(-) degrés de perception des différences (+)


entre offre des concurrents

2.6 Analyse de la demande : Le cycle de vie


Il s’agit pour l’essentiel, de considérer que les quantités demandées d’un produit suivent à
travers le temps une évolution prévisible, une succession de phases. On distingue
habituellement quatre phases : émergence, croissance, maturité et déclin. D’évidence, chacune

Lancement Croissance Maturité Déclin


Croissance peu Stable
Rare expérimentée Expérimentée Déclinante
Clientèle Peu expérimentée Imitatrice Fidèle avec goût Vieillissante
Innovatrice Divers pour variété hyper - Habituée
exploratrice segmenté
Leadership Oligopolistique
Structure Croissante intensité Décroissante
technologique différencié
concurrentielle différentiation Problème de sortie
Faible densité Intense et Stable
Faible imitation Elevé scanning
Nulle Très élevé
Connaissance des Importante Amélioration des
Apprentissage Plus d’apprentissage
marchés focalisation de procédures
permanent nécessaire
l’apprentissage Systèmes adaptatifs
Problème Atteindre le seuil de Assurer sa Maintenir la Récolter ce qui reste
stratégique rentabilité domination profitabilité à gagné

2.7 Analyse de la technologie : (Technologie de produit, technologie de process )


La technologie est un moteur d’avantages concurrentiels.
Il faut :
o Repérer les technologies utilisées ou utilisable dans le secteur
o Evaluer les conditions d’accès à ces technologies (selon qu’elles sont détenues par un
nombre restreint d’entreprises ou par toutes)
o Identifier leur rythme et leur potentiel de progrès.
Business plan 9

2.8 Analyse Sociétale :


Cette analyse s’intéresse aux problèmes
o D’écologie
o D’éthique
o De consumérisme
o De performance sociale

Il s’agit d’étudier l’influence exercée par diverses catégories d’acteurs sociaux sur la réalisation
d’objectifs ou de projets et l’évaluation des enjeux, des pouvoirs et de l’agressivité de
l’ensemble des acteurs.

Fournisseurs Client Consuméristes


Association de
consommation

Banques FIRME Ecologistes

Ressources
Banques humaine

Chapitre 3 : LE DIAGNOSTIC INTERNE


3.1. Définition :
Le diagnostic interne consiste à identifier dans un premier temps des faits, c’est à dire,
les réalités de l’entreprise et dans un deuxième temps, de formuler des jugements en vue de
dégager les forces et les faiblesses par rapport à l’environnement.

3.2. Diagnostic financier :


Ce diagnostic revêt une particulière importance : il doit permettre de comprendre la
réalité économique et financière de l’entreprise. Il s’agit pour cela d’analyser et d’interpréter
les documents de synthèse financiers dont dispose toute entreprise : son bilan, son compte de
résultat et l’annexe.
Cette analyse n’a de sens que dans la mesure où :
 On s’efforce d’adopter une vision évolutive des grandeurs caractéristiques et des
ratios significatifs de l’entreprise dans le temps.
 On effectue des comparaisons avec des entreprises comparables (en termes de secteur
et de taille)

3.3. Diagnostic de la politique commerciale et du plan marketing.


Il consiste en un examen objectif des politiques menées en matière :
 De produits (facteurs de dépréciation ? qualité ?...)
 De marques
 De prix de vente (compétitivité des tarifs)
Business plan 10

 De distribution (canaux de distribution utilisés ?...)


 De force de vente (qui sont les commerciaux de l’entreprise ? comment sont-ils
rémunérés ?...)
 De promotion, de communication et de publicité.
 De relation avec les clients et de service après-vente.
 Et enfin de gestion et d’administration des ventes, un point particulièrement important
et souvent négligé (délais d’établissement des devis, des factures…).

3.4 Diagnostic de la fonction approvisionnement et stockage.


Il consiste en une analyse des politiques menées en matière de gestion des
approvisionnements:
 Choix des fournisseurs
 Suivi et contrôle des fournisseurs (en qualité, délai et couts)
 Gestion des litiges
 Conditions de stockage
 Suivi des stocks

3.5. Diagnostic des fonctions techniques.


Notamment en ce qui concerne la politique de fabrication proprement dite :
 Diagnostic des moyens de production : moyens matériels (terrains, bâtiments,
matériels de production, de manutention, de transport…) et ressources humaines de
production.
 Diagnostic des procédés de fabrication : sont-ils spécifiques ? originaux ? protégés ?,
 Diagnostic de la gestion de production (des services d’appui nécessaires à une
fabrication optimisée) : études et méthodes, planning, sécurité, contrôle technique de
fabrication, gestion des équipements et maintenance.

3.6. Diagnostic de la fonction sociale (GRH, …).


Ce diagnostic consiste à analyser la politique de personnel menée dans l’entreprise dans ses
différentes composantes possibles (recrutement, intégration des nouveaux, conditions de
travail, d’hygiène et de sécurité, rémunération, formation, promotion, relation sociale et
représentation du personnel.

3.7. Diagnostic du management.


Il s’agit d’identifier
 Le mode d’organisation
 Le type de management (directif ou participatif)
 Le type de communication
 Degrés de décentralisation et importance des niveaux hiérarchiques.

3.8 Analyse de l’effet d’expérience :


4.1. Définition :
" La loi d’expérience stipule que le coût unitaire d’un produit homogène, mesuré en
unité monétaire constante, diminue d’un pourcentage fixe et prévisible à chaque fois
que la production cumulée double ".

Remarque :
 Cette loi est valable pour peu que l’entreprise a la volonté de réduire ses coûts
 Les coûts sont appréhendés en monnaie constante.
Business plan 11

 L’effet d’expérience s’applique à une technologie précise, un changement technique


modifie l’intensité entre coût et production cumulée.

Exemple d’illustration :
Nombre cumulé d’unité produite Coût unitaire Produit « A » Coût unitaire Produit « B »
1 1000 1000
2 700 800
4 490 640
8 343 512
16 240 410

Echelle normale
1200
1000
Coût unitaire

800
C,U, (A)
600
C,U, (B)
400
200
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Production cumulée

Echelles logarithmiques

NB : On dit que :
- Le produit « A » possède une pente d’expérience de 70%.
- Le produit « B » possède une pente d’expérience de 80%.
Exemple de pente d’expérience de quelques produits.
- Pour les voitures : P = 88%.
- Pour TV couleur : P = 85%.
- Pour l’acier : P = 80%.
- Pour les semi-conducteur : P = 50  60%.
Business plan 12

Causes de l’expérience :
- Effet d’apprentissage : la répétition provoque la simplicité des circuits
administratifs et habitue les employés au même produit.
- Effet d’économie d’échelle : étalement des charges fixes sur une production
plus importante.
- Effet d’innovation : simplifier le produit en améliorant le procès de production
(NB : si l’amélioration est très importante on aura un autre produit).

Conséquences stratégiques de l’expérience :


- L’entreprise avec la production la plus élevée possède les coûts de revient les
plus bas.
- Pour se développer ? augmenté les parts du marché pour descendre la courbe
d’expérience plus rapidement que les concurrents.
- Acquérir cet avantage dès le lancement du produit.
- Politique des prix agressifs et intéressants par rapport aux concurrents.

Limites de la courbe d’expérience :


La courbe d’expérience n’a d’effet que pour les entreprises qui ont la volonté de
baisser les coûts de revient.

3.9 Analyse de la valeur ajoutée :


Définition :
VA = [la production (chiffre d’affaire +  stock)] – [achats + charges externes]

 Stock: variation de stock,  stock = SF – SI. SF: stock final.


SI: stock initial
5.1. But de l’analyse de la valeur ajoutée :
1. Mettre en évidence la valeur stratégique de certains métiers.
2. Déceler dans la chaîne de valeur ajoutée les principales causes de
distorsion des prix par rapports à la concurrence.
3. Déceler les facteurs clef du succès.
4. permet d’analyser le degré d’intégration : faut-il intégré ou sous-traité
certaines phases de production.
5. Distinguer les activités principales des activités de soutien.
6. La connaissance du degré de spécificité et de rareté des compétences.
Schéma classique de la chaîne de V.A
Infrastructure de la firme
Activités G.R.H
secondaire
s Développement technologique
Approvisionnement

Logistique Logistique Commerciali Services


Interne Production Externe sation après
& Vente
Vente

Activités
principales
Business plan 13

Chapitre 4 : ANALYSE STRATEGIQUE :


4.1. Définition et caractéristiques :
Définition :
Les matrices d’analyse stratégique constituent un outil puissant de diagnostic de l’ensemble
d’activité d’une entreprise permettant leur représentation visuelle :
 Analyse globale et simulation de l’ensemble des activités.
 Représentation synthétique et graphique.
 Origine d’un développement considérable de la stratégie.
Principe de construction : Représentation des DAS
 Evaluation sur deux dimensions.
o De l’intérêt économique du segment (attraits de l’environnement) en ordonnée.
o De la position concurrentielle de l’entreprise sur le segment (atouts de
l’entreprise) en abscisse.
Les différentes matrices
Les matrices Atout Attrait Précision
BCG Part de marché Taux de croissance 4 cases
Attrait du marché a
McKinsey Force compétitive 9 cases
moyen terme
Position
A.D.L. Maturité du marché 20 cases
concurrentielle

4.2. La matrice B.C.G. (Boston Consulting Group)


La matrice BCG positionne les domaines d'activité stratégique en fonction de leur
situation au regard de deux dimensions, la part de marché relative d'une part, et le taux de
croissance du marché d'autre part.
Le taux de croissance :
Le taux de croissance du marché est considéré comme un indicateur de son attrait ;
plus il est important, plus le marché est jugé porteur. Il renseigne également sur les besoins de
liquidités que le domaine d'activité stratégique va nécessiter. En effet, le taux de croissance
annuel du marché conditionne directement le taux d'investissement nécessaire pour maintenir
et, a fortiori, développer une position concurrentielle acquise. Plus le taux de croissance sera
fort, plus les besoins de financement des actifs immobilisés et aussi du cycle d'exploitation
seront élevés. A contrario, un marché stable n'implique que peu de besoins de financement
nouveau et s'il est en décroissance, des dégagements d'actifs sont même envisageables.
La part de marché relative :
La part de marché relative renseigne sur la position concurrentielle de chaque domaine
d'activité stratégique de l'entreprise et donc sur leur position en termes de leadership. Elle se
calcule en rapportant la part de marché de l'entreprise à la part de marché moyenne des
principaux concurrents.

Exemple le cas Bouygues


Ainsi, pour le groupe Bouygues, on peut calculer la part de marché relative du domaine
d'activité stratégique n° 1, "télévision généraliste", si les parts de marché sont les suivantes :
TF1 38 %, (groupe Bouygues), F2 23 %, FR3 17 %, M6 13 %, ARTE 2 %, Canal + 5 %, La
cinquième 1 %, Autres 1 %.
Part de marché relative de TF1 = 38 / (23 + 17 + 13) x 1/3 = 2,15 (calculée par rapport aux
trois plus gros concurrents).
La part de marché relative est préférée à la part de marché en valeur absolue car elle renseigne
sur la véritable position concurrentielle de l'entreprise, mesurée en part de marché. En effet, la
signification de la part de marché en valeur absolue dépend de la structure du marché. Une
Business plan 14

entreprise peut être leader avec 4 % d'un marché très atomisé et, avec la même part de
marché, en position peu significative sur un marché concentré.
Les exemples de calcul de part de marché relative de la figure suivante 'exemples de
structures concurrentielles' montrent à la fois l'influence de la structure du secteur et diverses
possibilités de calcul de la part de marché relative en prenant comme référence l'ensemble des
concurrents, les principaux concurrents ou bien encore le concurrent principal. Dans la
pratique, le nombre de concurrents retenus doit, avant tout, dépendre de la distribution des
parts de marché.
Pratiquement, sur l'axe des abscisses, le domaine d'activité stratégique sera situé sur une
échelle logarithmique entre 0,1 (le domaine d'activité stratégique a une part de marché égale à
10 % de la part de marché moyenne des concurrents) et 10 (le domaine d'activité stratégique a
une part de marché 10 fois supérieure à celle des concurrents).
Exemples de structures concurrentielles
Secteur atomisé Secteur concentré
Nombre de concurrents 100 5
Parts de marché Entreprise 1 : 4 Entreprise 1 : 40
% %
Entreprise 2 : Entreprise 2 : 30
3.5% %
Entreprise 3 : Entreprise 3 : 20
3.5% %
Entreprise 4 : 3 Entreprise 4 : 6
% %
Entreprise 5 à 70 : 66 % Entreprise 5 : 4
Entreprise 71 à 100 : 20 % %

Part de marché moyenne


1% 20%
de toutes les entreprises
Part de marché moyenne
Entreprise 2, 3 et 4 Entreprise 2 et 3
des principaux concurrents
(3,5 + 3,5 + 3)/3 =3,3 % (30 + 20)/2 = 25%
de l’entreprise 1
Part de marché relative du
4/1 = 4%
leader par rapport à tous 40/20 =2%
les concurrents
Part de marché relative du
leader par rapport aux 4/3,3 = 1,2% 40/25 = 1,6%
principaux concurrents
Part de marché relative du
leader par rapport au 4/3,5 =1,1% 40/30 = 1,3 %
concurrent principal

La part de marché relative renseigne également sur la structure des coûts du domaine
d'activité stratégique et sur les liquidités dégagées par celui-ci. Le leader est en général celui
qui réalise les marges unitaires les plus importantes sur le secteur. Ses coûts sont plus faibles
en raison des avantages liés aux économies d'échelle et aux effets d'expérience. Le leader est
celui qui, à la fois bénéficie des effets de série et qui se trouve bas sur la courbe d'expérience.
On assimile ici, part de marché et volume cumulé de production, le leader étant
considéré comme ayant beaucoup d'expérience. De plus, les prix du marché permettent, en
général à l'entreprise ayant la position concurrentielle la moins bonne de survivre et ils sont
Business plan 15

donc très supérieurs au coût du leader. En conséquence, la part de marché relative est un
indicateur de l'importance des liquidités dégagées par le domaine d'activité stratégique

Exemple de construction de la matrice B.C.G


Taux de croissance Part de marché % chiffre d’affaire
[%] relative [%]
DAS 1 0 4 30
DAS 2 +25 8 15
DAS 3 +15 4 20
DAS 4 +23 0.25 10
DAS 5 -5 1 28
DAS 6 -8 0.20 5
Croissance du marché (attrait)

30 DAS 2
DAS 4
15 % 10 %
20
DAS 3
20 %

10

DAS 1
0 30 % DAS 5
DAS
20 % 6
-10 5%
10 4 1 0.2 0.1
+ -
Part de marché relative (atout)

Interprétation de la matrice B.C.G.


La matrice BCG classe donc les domaines d'activité stratégique en quatre grandes
catégories, les limites généralement retenues étant 10 % pour le taux de croissance, ou taux de
croissance moyen des activités de l'entreprise, et la valeur pivot 1 pour la part de marché
relative :
 les "vaches à lait" sont des domaines d'activité stratégique où la croissance est réduite,
les besoins de financement sont donc limités ; en revanche, la position de leader fait de
ces activités des sources de dégagement important de liquidités.
 les "vedettes" constituent des domaines créant des ressources financières importantes
qui permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du marché. Ces
domaines d'activité stratégique s'équilibrent ou sont excédentaires en liquidités. Ils
constituent la partie dynamique du portefeuille d'activités. Les "vedettes" se situent en
phase de croissance et sont appelés à devenir des "vaches à lait". Elles contribuent à la
croissance et s'autofinancent.
 les "poids morts" sont des domaines d'activité stratégique vieillis pour lesquels
l'entreprise n'a pas su s'imposer en termes de part de marché. Ils se caractérisent par
une double absence de besoin et de dégagement de liquidités. Ils n’apportent à
l'entreprise ni croissance, ni marge.
Business plan 16

 les "dilemmes" sont des domaines d'activité stratégique à fort taux de croissance, mais
pour lesquels l'entreprise n'a pas encore su acquérir des positions concurrentielles
dominantes. Ces domaines d'activité stratégique sont demandeurs de ressources
financières pour assurer leur développement. Ils contribuent à la croissance de
l'entreprise et nécessitent des liquidités. Le terme de dilemme fait référence au choix
stratégique qui s'impose à l'entreprise : soit investir pour que le domaine d'activité
stratégique devienne une vedette, soit désinvestir. Si l'entreprise refuse de choisir, les
dilemmes sont appelés à devenir des poids morts.

Exemple de construction de la matrice B.C.G


- Ressources +
Vedette Dilemme
 autofinance (ou  Absorbe des liquidités
excédent)  Bénéfices faibles

+
- Croissance du marché +

 bénéfices élevés  Investissements


 investissements importants
importants

Besoins
Vache à lait Poids mort
 Générateur de liquidités  Générateur de liquidités
 Bénéfices élevés faible
 Investissements modérés  Bénéfices faibles
 Investissements nulles

-
+ Part de marché relative -

Sur un plan financier, le portefeuille doit globalement s'équilibrer, les domaines


d'activité stratégique étant dans des situations complémentaires. On peut d'ailleurs représenter
le circuit de financement de la matrice BCG en précisant que les vaches à lait doivent financer
le développement des "dilemmes" et leur transformation en "vedettes", les "vedettes"
vieillissantes devenant des "vaches à lait", ces mêmes "vaches à lait" sur le déclin ayant pour
avenir de rejoindre les "poids morts" !

Stratégies résultantes :
A chaque situation, dans la matrice BCG, peuvent être appliquées une ou plusieurs
stratégies génériques (voir figure ci-dessous). Pour les "vaches à lait", la stratégie de
rentabilisation, c'est-à-dire se maintenir sans investir, est généralement conseillée. Pour les
"vedettes", une stratégie de renforcement ou de maintien des positions acquises consistant à
investir au rythme du marché semble indiquée.
Pour les "dilemmes", les alternatives stratégiques sont soit l'investissement qui doit permettre
de faire évoluer le domaine d'activité stratégique vers les "vedettes", soit le dégagement, si
l'entreprise considère qu'elle n'a pas les ressources nécessaires, soit encore la segmentation qui
consiste à se focaliser sur un segment du marché et à y acquérir une position concurrentielle
crédible. Pour les "poids morts", le choix s'opère entre le désinvestissement et le maintien
sans investissement si le domaine d'activité stratégique est utile, par exemple pour l'image de
l'entreprise.
Business plan 17

La matrice BCG : Les stratégies génériques


Vedette Dilemme
 Concentrer les ressources sur les  Soit investir massivement pour
produits prometteurs. accéder à une forte part du marché.
 Prendre la tête du peloton en  Soit décrocher rapidement ce qui
- Croissance du marché +
réinvestissant massivement est aisé, car il y a des acquéreurs
 Eviter de mal exploiter la percée  Eviter d’investir insuffisamment
par des investissements sans
rapport avec la croissance
Vache à lait Poids mort
 Maintenir la position  Arrêter l’exploitation ou céder à un
 Dégager du cash-flow à réinvestir acquéreur mieux placé
par ailleurs  Reconvertir les moyens vers
 Apprécier le moment où il est d’autres activités
judicieux de décrocher  Eviter d’y consacrer des ressources
 Eviter de trop investir rares qui seraient plus utiles par
 Eviter d’handicaper la rentabilité ailleurs
par un marketing coûteux.
+ Part de marché relative -
La matrice BCG d'un portefeuille d'activités d'une entreprise est donc révélatrice de sa
situation stratégique, financière, mais aussi culturelle et organisationnelle. Les trois
portefeuilles classiques représentés dans la figure ci-dessous en fournissent l'illustration.
Comparaison de portefeuilles BCG
Business plan 18

Situation
Portefeuilles Situation stratégique Situation financière organisationnelle et
culturelle
 Portefeuille  Satisfaisante car  Sereine
équilibré. l’essentiel du organisation
 Les DAS sont chiffre d’affaires capable d’innover
présents dans les est réalisé dans les et de transformer
4 quadrants. quadrants à forte les activités
 Le rentabilité. émergentes en
développement  Les « vaches à activités
est assuré par les lait » financent les dominantes.
« vedettes » et « dilemmes ».  Bon équilibre
l’avenir par de entre R&D,
nombreux production,
« dilemmes » Marketing
 Portefeuille  Excellente  Vieillissante,
déséquilibré. rentabilité. incapable
 Situation  Situation d’innover ou
inquiétante à trésorerie très d’acquérir à
moyen terme du satisfaisante. l’extérieur des
fait de l’absence Le banquier et le activités
de DAS d’avenir comptable sont nouvelles.
(« vedettes », heureux !  Culture du passé,
« dilemmes »). organisation qui
 Avenir s’est endormie.
compromis.
Le stratège est
inquiet !
 Portefeuille  Difficulté de  Créativité,
déséquilibré. rentabilité et bouillonnante
 Situation trésorerie. d’idées.
inquiétante car les  Risque de  Aptitude au
« dilemme » se cessation de lancement de
transforment en paiement à court nouvelles
« poids morts » terme et de perte activités.
sans devenir des d’indépendance.  Mauvaise
« vedettes », puis coordination entre
des vaches à lait. R&D et
marketing
La matrice BCG, la plus ancienne, a été en même temps et à des périodes différentes très
utilisée et très critiquée. Son utilisation par de nombreux consultants et par des entreprises de
toutes dimensions repose sur plusieurs raisons :
 l'excellente intégration des aspects stratégiques (croissance, investissement,
désinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan) ;
 le caractère visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de très
nombreuses activités d'un portefeuille d'entreprise diversifiée ;
 le caractère pédagogique (simple !) qui donne au dirigeant une grille d'analyse
compréhensible de ses choix majeurs.
Le revers de la médaille est constitué de critiques sévères qui présentent toutes une évidente
pertinence ; plusieurs aspects sont ici mis en avant :
Business plan 19

 les manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le marché de


référence, ce qui a pour effet de modifier la part de marché relative et donc la position
dans la matrice ;
 la réduction abusive des questions stratégiques des entreprises à deux dimensions, et
qui plus est à deux dimensions mesurées par des indicateurs strictement quantitatifs ;
 l'utilisation comme outil de légitimation a posteriori de décisions déjà prises ;
 la référence exclusive aux marchés où le phénomène d'expérience est vérifié et
l'ignorance des situations où la concurrence ne se fait pas par les coûts, mais par la
qualité, le service ou l'innovation technologique ;
 l'anachronisme de l'outil. Les matrices du BCG ont vu le jour à la fin des années de
forte croissance, à la fin des "Trente Glorieuses", avant 1970. Pour se développer à
cette époque et lancer de nouveaux DAS, les entreprises devaient investir. Or, les
capitaux, sur les marchés, appelaient un taux d'intérêt élevé puisqu'ils étaient fort
demandés par les investisseurs. La préconisation consistait alors à suggérer d'avoir de
nombreux DAS en vache à lait, de façon à autofinancer les investissements. Mais,
après les changements de conjoncture, après le premier choc pétrolier, cette suggestion
n'était plus de saison. En effet, les projets d'investissement devenaient moins
nombreux, donc le coût du capital baissait. Il valait donc mieux, pour financer les
investissements, emprunter de l'argent bon marché parce qu'abondant (pétrodollars) et
profiter de l'effet de levier, afin d'accroître la rentabilité. En bref, l'utilisation de la
matrice n'a pas de justification dans l'absolu : un changement des conditions macro-
économiques rend, par exemple, son emploi caduc... pour un temps. Dans les
domaines des outils et procédures, l'idée de contingence est aussi vérifiée.

4.3. La matrice Mc Kinsey

Egalement appelée matrice ou grille général Electrique, cet outil multicritère repose
sur la représentation des domaines d’activité stratégique par rapport à deux dimensions,
l’attrait du marché à moyens terme (diagnostic externe) et la force compétitive ou position
concurrentielle (diagnostic interne)

Démarche :
La démarche est la suivante :
 définition de critères d'évaluation de l'attrait du marché et de la force compétitive,
 pondération des critères d'attrait du marché et de force compétitive, le total des
pondérations de chaque dimension étant égal à 1,
 évaluation de chaque domaine d'activité stratégique par rapport aux critères, sur une
échelle de 1 (attrait ou force compétitive faible) à 5 (attrait ou force compétitive forte),
 calcul d'une note pondérée d'attrait et de force compétitive pour chaque domaine
d'activité stratégique,
 localisation de chaque domaine d'activité stratégique sur la grille Mc Kinsey, la
surface des cercles est proportionnelle au chiffre d'affaires réalisé, la part de marché
du domaine d'activité stratégique peut être visualisée,
 préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque domaine d'activité
stratégique dans la matrice.
Business plan 20

Exemple de calcul de notes pour la matrice Mc Kinsey

DAS 1 DAS 2 DAS 3


Attrait du marché P N PxN P N PxN P N PxN
Taille du marché 0.1 4 0,4 0.1 4 0,4 0.1 2 0,2
Taux de croissance 0.2 2 0,4 0.25 4 1 0.2 1 0,2
M
Niveau de prix 0.2 3 0,6 0.05 5 0,25 0.05 1 0,05
Rentabilité du 0.2 4 0,8 0.25 4 1 0.2 2 0,4
secteur
Solvabilité des 0.15 3 0,45 0.05 5 0,25 0.1 1 0,1
clients
Pressions 0.05 3 0,15 0.05 3 0,15 0.05 2 0,1
écologiques
Contraintes légales 0.05 3 0,15 0.25 4 1 0.15 2 0,30
Climat social 0.05 2 0,1 0 0 0 0.15 1 0,15
Note d’attrait 1 !Erreur 4,05 1,5
de
syntaxe,
)3,05

DAS 1 DAS 2 DAS 3


Force compétitive P N PxN P N PxN P N PxN
Part du marché 0,15 4 0,6 0,1 3 0,3 0,1 2 0,2
Taux de croissance 0,15 2 0,3 0,2 4 0,8 0,15 1 0,15
Qualité des produits 0,1 3 0,3 0,05 5 0,25 0,05 1 0,05
Gamme des produits 0,15 4 0,6 0,25 4 1 0,2 2 0,4
Image de marque 0,05 3 0,15 0,05 5 0,25 0,1 1 0,1
Compétitivité des prix 0,1 3 0,3 0,05 3 0,15 0,05 2 0,1
Image de l’entreprise 0,1 3 0,3 0,25 3 0,75 0,1 2 0,2
Qualité du personnel 0,05 2 0,1 0,05 4 0,2 0,1 1 0,1
Innovation R&D 0,15 2 0,3 0 0 0 0,15 2 0,3
Note de force 1 2,95 1 3,7 1 1,6
compétitive

DAS 1 DAS 2 DAS 3


Part du DAS dans le 0,35 0,51 0,14
CA total
Part de marché du 0,4 0,2 0,1
DAS
Les critères d'attrait du secteur et de force compétitive n'étant qu'indicatifs. Il va de soi que les
critères varieront d'une entreprise à l'autre et qu'ils doivent être définis par des personnes
internes ou externes connaissant bien les caractéristiques concurrentielles des secteurs.
Business plan 21

La matrice Mc Kinsey

5 4,33 3,66 3 2,33 1,66 1


5
+ DAS 2 (35 % du CA)
Part du marché 40 %

Forte
4,33
Attrait du
DAS 1 (51 % du CA)
marché 3,66
Part du marché 20 %
à
Moyenne
Moyen terme 3
(attrait)
2,33
DAS 3 (14 % du CA)
Part du marché 10 % 1,66
Faible

-
1
Forte Moyenne Faible
+ Force compétitive (atout) -

Interprétation de la matrice :
Les axes de la matrice Mc Kinsey distinguent trois niveaux, faible, moyen, élevé
d'attrait du secteur et de force compétitive ; les trois domaines d'activité stratégique
appartiennent à l'une des neuf cases ainsi définies. La taille des cercles est proportionnelle au
Business plan 22

chiffre d'affaires réalisé par le domaine d'activité stratégique. Une variante fort intéressante
pour l'analyse peut consister à représenter la taille des domaines d'activité stratégique en
prenant leur contribution à la marge globale. L'angle interne au cercle matérialise la part de
marché.
En fonction de la localisation des domaines d'activité stratégique dans les neuf cases de la
matrice, trois grandes zones sont suggérées :
fort

A A B

A : DAS intéressants
moyen

A B C
Attrait du
B : DAS moyennement intéressants
marché
C : DAS peu intéressants
faible

B C C

fort moyen faible


Force compétitive

 La zone A correspond à des segments attractifs ou l’entreprise possède des atouts ; c’est
une zone stratégiquement intéressante ; il convient d’y investir.
 La zone B regroupe des segments qualifiés de moyennement intéressants ou les
stratégies vont consister à récolter ou à désinvestir.
 La zone C ressemble à des segments ou l’attractivité et la force compétitives est soit
moyenne, soit faible ; il s’agit d’activités peu intéressantes pour lesquelles les
stratégies de désinvestissement vont s’imposer.

Plus précisément, les stratégies génériques correspondant à chacune des neuf situations de la
matrice Mc Kinsey sont représentées sur la figure ci-après.
Business plan 23

Stratégie générique selon la position du DAS dans la matrice Mc Kinsey


Développer Développer Sélectionner
sélectivement
 Investissement  Croissance sélective  Investir pour
 Maintien du  Renforcement des développer les atouts
leadership atouts ou se retirer
 Rechercher des niches
Fort

où les compétences
peuvent être acquises
 Rechercher des
alliances
Développer Sélectionner Désinvestir
Attrait du marché

sélectivement sélectivement
 Maintenir des  Limiter les  Limiter les
positions investissements. investissements.
Moyen

concurrentielles.  Se concentrer sur des  Rechercher les niches


 Eviter les segments à faible à faible risque.
investissements risque.
importants.
Rentabiliser Désinvestir Désinvestir
sélectivement
 Profiter des positions  Retrait progressif.  Planifier les cessions.
acquises.  Abandonner les DAS  Désinvestir à temps.
Faible

 Ne pas investir. les moins rentables.


 Rendre flexible les
coûts fixes.
Forte Moyenne Faible
Force compétitive

L'avantage essentiel de la matrice Mc Kinsey réside dans le processus qui est nécessaire pour
son élaboration autant que dans sa présentation graphique finale. La démarche implique une
réflexion sur les facteurs de compétitivité et d'attrait des secteurs auxquels l'entreprise est
confrontée. Cette réflexion ne peut être que salutaire et fortement utile, par exemple, dans le
cadre de séminaires d'une équipe de direction. En outre, l'outil permet d'intégrer dans l'analyse
les critères clés des secteurs étudiés, sans se focaliser obligatoirement sur des variables
quantitatives, telle que la part de marché ou le taux de croissance. On peut, bien sûr, trouver la
méthode plus complexe à mettre en œuvre, notamment lors de la définition des critères et de
leur pondération. La subjectivité de la pondération et de la notation peuvent également être
critiquées, sauf à reconnaître qu'en matière stratégique, mieux vaut une subjectivité portant
sur des traits d'analyse élaborés en commun, qu'un choix personnel non étayé.

4.4. La matrice A.D.L.

Le cabinet de conseil Arthur D. Little propose une matrice d'analyse du portefeuille


d'activités qui repose sur deux dimensions, la position concurrentielle (atouts de l'entreprise)
et la maturité du métier (attrait du secteur).
Business plan 24

La position concurrentielle :
Elle est appréciée à partir des forces de l'entreprise par rapport aux facteurs clés de
succès dans les domaines d'activité stratégique.
H. De Bodinat, alors consultant chez A.D.L., propose une liste non exhaustive des principaux
facteurs de position concurrentielle, en partant du principe que toute entreprise acquiert
d'abord des ressources, puis les transforme à un coût donné, et enfin commercialise les
produits. Ces trois opérations constituent trois niveaux auxquels l'entreprise peut bénéficier
d'avantages ou subir des désavantages par rapport à ses concurrents.
L'importance relative des trois niveaux et à l'intérieur de chacun, des différents facteurs, est
éventuellement variable d'un secteur à un autre mais conserve une bonne homogénéité si on
fait porter l'analyse au sein d'un même secteur. La somme des avantages et des désavantages
permet à l'entreprise de repérer sa situation et d'en induire ses possibilités de manœuvre
stratégique.

Facteurs d'approvisionnement :
 intégration amont
 contrat privilégié à long terme
 possibilité d'endettement
 coût de l'endettement
 coût de la main-d'œuvre, qualification, etc.

Facteurs de production :
 capacité et flexibilité des unités
 productivité des unités, niveau de coûts
 détention de procédés particuliers
 emplacement géographique
 qualité du management, etc...

Facteurs de commercialisation :
 image
 qualité et étendue du réseau de distribution
 valeur du produit
 étendue de la gamme
 conditions de commercialisation (crédit acheteur), etc.

Partant de ces facteurs et utilisant une méthode de pondération et de notation voisine de celle
présentée dans la figure 'matrice Mc Kinsey, exemple de calcul des notes', la position de
l'entreprise sera qualifiée de dominante, forte, favorable, défavorable, marginale, selon
l'importance des forces de l'entreprise par rapport aux concurrents (voir figure en annexe).
Business plan 25

Classification des positions concurrentielles selon la méthode A.D.L..


1. Dominante  est capable de contrôler le comportement de ses concurrents (en
matière de performance ou de stratégie)
 dispose du plus vaste choix d’options stratégiques, indépendamment de
ses concurrents.
2. Forte  est capable de mener la politique de son choix sans mettre en danger sa
position à long terme
3. Favorable  dispose d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies
 a de très bonnes chances de pouvoir maintenir sa position à long terme
4. Défavorable  a des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une
(défendable) continuation de ses activités.
 Subsiste généralement du fait de la tolérance (volontaire ou non) des
concurrents plus importants.
A des chances moyennes (ou inférieures à la moyenne) de pouvoir
maintenir sa position à long terme.
5. Marginale  A des performances peu satisfaisantes actuellement, mais à des
possibilités d’améliorer sa position.
 Peut avoir les caractéristiques d’une position meilleure, mais présente
une faiblesse majeure.
 Peut survivre à court terme, mais doit améliorer sa position pour avoir
une chance de survivre à long terme

La maturité du métier :
Elle est l'indicateur qui permet d'apprécier l'attrait d'un secteur, son potentiel. Le
concept de maturité du métier est une transposition du concept de cycle de vie du produit. Si
l'on considère qu'un secteur passe par quatre phases, démarrage, croissance, maturité,
vieillissement, à chacune d'elle correspondent des indicateurs
Business plan 26

Indicateurs de détermination de la maturité d'un secteur

Indicateur Démarrage Croissance Maturité vieillissement


1) taux de Beaucoup plus Plus rapide que Egale ou Nul ou en
croissance rapide que le le PNB inférieur au déclin
PNB PNB
2) potentiel de Essentiellement En partie Satisfait Satisfait
croissance insatisfait insatisfait Dans connu
Relativement Relativement l’ensemble
inconnu connu connu
3) gamme de Etroite, peu de Large Large Etroite (produit
produits variété prolifération rationalisation de base) ou
large si le
secteur éclate
4) Nombre de Pas de règle Maximum puis Stable en Minimum
concurrents générale, en diminution diminution
souvent en
augmentation
5) Distribution Pas de règle Concentration Stable Concentrée ou
des parts de générale, progressive (ou au contraire très
marché souvent très rapide) fragmentée
fragmentée
6) Stabilité des Instable Progressivement Assez stable Très stable
parts de marché stable
7) Stabilité des Instable Progressivement Stable Très stable
parts de la stable
clientèle
8) Facilité Facile Plus difficile Très difficile Peu tentant
d’accès au
secteur
9) Technologie Evolution rapide changement Connue, accès Connu, accès
technologie aisé aisé
Identification de chaque domaine d'activité stratégique en termes de position concurrentielle
et de maturité du secteur, permet de le situer sur la matrice A.D.L. Cette représentation
présente un triple intérêt.
1. La matrice A.D.L. permet, tout d'abord, de préciser les stratégies génériques associées à
chaque situation, en distinguant quatre grandes orientations : le développement naturel, le
développement sélectif, la réorientation et l'abandon (voir figure ci-dessous).
Les stratégies génériques dans la matrice A.D.L.
Démarrage Croissance Mat. Vieillissement
Dominant
Fort. Développement naturel
Favorable. Développement sélectif
Défavorable.
Marginal Réorientation Abandon
Business plan 27

La matrice A.D.L. aide à établir un lien étroit entre situation stratégique et situation financière
et à identifier quatre cas susceptibles d'éclairer la prise de décision stratégique au regard des
équilibres financiers (voir figure suivante).

Les situations financières dans la matrice A.D.L.


Démarrage Croissance Mat. Vieillissement

+
+ Risque concurrentiel -

Dominant Forte rentabilité + Faible


Forte rentabilité +Fort
besoin d’investissement
besoin d’investissement
Fort. = fort excédent de

Rentabilité
= Auto financement
liquidités
Favorable.
Faible rentabilité + fort Faible rentabilité + Faible
Défavorable.
besoin d’investissement besoin d’investissement
= fort déficit de liquidités. = Auto financement
Marginal

-
+ Besoin financier risque sectoriel -

Chapitre 5 : LES DIFFERENTES STRATEGIES ENVISAGEABLES

5.1. Stratégies concurrentielles ou stratégies génériques :

5.1.1. Les stratégies selon Porter.


Selon Porter, pour un DAS donné, trois grandes familles de stratégies sont
concevables. Chacune d'elle est exclusive des deux autres, car toute recherche d'une voie
médiane serait vouée à l'échec.

Avantage stratégique
La situation de la
Le caractère unique
firme se caractérise
du produit est
par des coûts
perçu par le client
faibles
Le secteur tout Domination par les
Différentiation
entier coûts
Cible stratégique Concentration Concentration
Un segment
fondée sur la fondée sur des coûts
particulier
différenciation réduits

5.1.1.1. Stratégie de domination globale par les coûts


Un excellent moyen pour dominer les concurrents consiste à produire à un coût
inférieur. Pour cela, il est indispensable de disposer d'une part de marché non négligeable afin
de bénéficier des lois d'apprentissage, mais aussi de posséder une organisation sans faille.
Business plan 28

Caractéristiques Implications organisationnelles Risques


 Recherche permanente de  Définitions claires des  Saturation du marché
coûts faibles responsabilités  Obsolescence de l’outil de
 Investissements importants  Direction par objectifs production
en production de masse  Objectifs quantitatifs précis  Perte de l’avantage
 Simplicités des processus de  Contrôle de gestion très concurrentiel du fait du progrès
fabrication développé et orienté vers la technique des concurrents
 Effet d’expérience et surveillance des coûts  Concurrence des pays à main
économie d’échelle  Analyse de la valeur et audits d’œuvre plus faible
 Communication de masse des coûts fréquents  Perte de la capacité
 Distribution très large d’innovation technologique du
 internationalisation fait de l’obsession des coûts
 Pouvoirs de négociation des
distributeurs.

Il faut en fait comprendre que la réussite de cette stratégie repose sur l'interdépendance de
nombreux facteurs qui se renforcent les uns les autres. C'est le cercle "vertueux" de la
stratégie de domination par les coûts. Les risques apparaissent si un des facteurs n'agit plus
dans le sens de la réduction des coûts.
Il ne faut cependant pas assimiler toute recherche de coûts plus faibles à une stratégie de
domination globale par les coûts.

5.1.1.2. La différenciation
Elle consiste en une "distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise à
créer quelque chose qui soit ressenti comme unique au niveau de l'ensemble du secteur".
L'entreprise réussit ainsi à se constituer un monopole de fait qui la met à l'abri des attaques
des concurrents. Le produit, par sa conception, son image, les services qu'il rend, est tel qu'il
ne connaît aucun concurrent direct. Les clients sont fidèles. La part de marché n'est pas
nécessairement très élevée mais tenue fermement. Toute la question ici est celle du
différentiel de prix que l'entreprise est capable de faire supporter à ses clients.
La différenciation apporte une valeur supplémentaire à l'acheteur, valeur fonctionnelle ou
valeur psychologique (attrait d'une marque) et celui-ci accepte de supporter un prix plus élevé
que celui offert par les entreprises du même secteur qui poursuivaient une stratégie de coût.
La réussite passe ainsi par un équilibre heureux entre l'accroissement du coût engendré par la
recherche du facteur d'unicité et la perception par le client de la valeur correspondante.

Si l'entreprise met en œuvre une procédure sérieuse pour faire valoir une différenciation
faiblement perçue, elle se mine. Si elle réussit à comprimer les coûts d'un avantage ressenti
comme exceptionnel par le client, elle prospère.
Nous sommes en pleine analyse marketing. Le client achète des "valeurs" et, pour cela, il est
prêt à payer mais il compare en permanence en conservant un œil fixé vers le produit
simplifié à bas prix. Pour que la différenciation réussisse, le différentiel de prix doit pouvoir
se justifier de manière durable :
 le client reconnaît la valeur supplémentaire apportée au produit,
 l'entreprise (dans le cadre de sa différenciation) poursuit elle-même une politique de
compression de ses coûts pour maintenir un écart constant avec les produits simples
(ou alors elle renforce son facteur de différenciation).
On mesure toute la difficulté de cette politique si le client n'est pas véritablement intéressé par
le facteur de différenciation et n'accepte pas de payer le surprix. Le spécialiste du produit
simplifié réussit à améliorer son offre tarifaire et le différentiel de prix devient insupportable.
Le client panache ses achats entre le produit simplifié et le produit différencié.
Business plan 29

Voilà autant de situations lourdes de conséquences négatives pour le tenant de la stratégie de


différenciation.

Stratégie de différenciation
Caractéristiques Implications Risques
organisationnelles
 Intuition et créativité  Coordination importante  Incapacité à limiter les
 Capacité des activités de R&D et surcoûts dus à la
d’innovation marketing différentiation
 Capacité  Structure souple  Imitation par des
commerciale  Animation orientée vers concurrents situés dans des
 Circuit de des objectifs qualitatifs pays à coûts faibles
distribution associé et  Banalisation du facteur de
coopératif différentiation
 Image de marque  Perte d’intérêt du facteur de
forte différenciation aux yeux des
consommateurs.

Les facteurs de différenciation sont nombreux mais on peut, sans prétendre à l'exhaustivité, en
citer quelques-uns.

Les facteurs de différenciation


Facteurs de différentiation Illustration
 Fiabilité technique du produit  Facom, outillage garantie à vie
 Service (avant, pendant, après  Darty, communication axée sur le service après-
la vente. vente.
 Esthétique des produits  Bang et Olufsen, appareil Hi-fi
 Circuit de distribution  Clément, biscottes distribués en boulangerie
exclusivement
 Mode de vente  Edition Atlas, CD vendus dans les bureaux de
tabacs
 Marque  Cacharel, textile, parfum.
 Conditionnement  Lactel, lait en bouteille plastique
 Innovation technologique  Sony en Hi-fi.
 Qualité, hygiène des produits
 Etc.

5.1.1.3. La concentration de l'activité


L'entreprise s'attaque à un segment précis : un groupe de consommateurs ou un groupe
de produits. La recherche d'une cible unique lui permet de bénéficier des avantages soit de la
domination des coûts, soit de la différenciation, soit des deux en même temps.
Il est évident que, dans ces cas, la part de marché ne saurait être très élevée. Les risques sont
identiques à ceux déjà évoqués, mais il faut y ajouter la possibilité pour un concurrent de
découvrir des sous - segments dans la cible de départ ; la seule limite est le nombre des
consommateurs y figurant. Quelques exemples : la voiture Espace de Renault.
Cette stratégie de concentration est souvent choisie par des PME qui n'ont ni les moyens, ni la
volonté de s'attaquer à l'ensemble du secteur. On trouve des illustrations dans le secteur des
services, par exemple les coursiers qui se limitent à une ville (Bunny Courses à Paris).
Business plan 30

Stratégie de concentration
Caractéristiques Implications Risques
organisationnelles
 Concentration sur un groupe de  Structure orientée  La cible est trop petite
clients, un segment de gamme, vers la cible pour être rentable
un marché géographique  Culture de service  Les firmes dominantes
 Service particulier fourni à la  Souplesse interne attaquent la cible
cible pour satisfaire les stratégique
 Parts de marché limitées. clients  Les coûts du service
 Capacité deviennent prohibitifs
d’adaptation des  Les attentes de la cible se
produits au besoin banalisent
des clients  Un concurrent segment la
cible visée.

5.1.2. Les stratégies génériques de Mintzberg


A la suite de nombreuses critiques concernant les stratégies génériques de Porter,
critiques auxquelles il avait lui-même pris part, Mintzberg a proposé en 1988 une autre
typologie de stratégies génériques.

La différenciation par la qualité du produit


La différenciation par la qualité du produit consiste à offrir un produit ayant la même finalité
que celle des produits concurrents, mais en le dotant :
– d'une plus grande fiabilité ;
– d'une plus grande durabilité ;
– d’une performance supérieure.
La différenciation par l'image
La différenciation par l'image est obtenue par la publicité chargée de donner l'impression de
différence pour des produits identiques.
La différenciation par la conception du produit
La différenciation par la conception du produit consiste à offrir un produit vraiment différent
au point de vue design et conception des fonctionnalités, disposant ainsi de caractéristiques
uniques.
Business plan 31

La différenciation par le service


La différenciation par le service s'effectue en différenciant le produit par le service qui en
accompagne la vente, la livraison, le service après-vente...
La non-différenciation
La non-différenciation a lieu lorsque l'entreprise ne dispose d'aucune base de différenciation
ou lorsqu'elle choisit délibérément d'être copieur et suiveur.

5.1.3. Les stratégies génériques de Strategor

La specificité de l’offre
La specificité de l’offre différencie n’est perçue et
différencie est perçue et valorisée que par un
valorisée par l’ensemle segment particulier du
du marché marché
Accroissement du
couple 'valeur-prix par Stratégies Stratégies de Différenciation
rapport à l’offre de d'amélioration spécialisation par le haut
référence
Diminution du couple Différenciation
Stratégies d'épuration Strategies de limitation
« valeur-prix » par le bas
Segmentation a
Segmentation a posteriori
posteriori provoquée
déterminant le caractère
par l’offre différenciée
spécifique de l‘offre
différenciée
Business plan 32

La différenciation des produits vers le haut


• Les stratégies d'amélioration qui font jouer la marque, le prix, la qualité. Exemple :
Mercedes en tant que produit de luxe.
• Les stratégies de spécialisation qui répondent à un besoin spécifique, pour un segment
de marché qui est disposé â en payer le prix. Exemple: alimentation « bio ».

La différenciation des produits vers le bas


Les stratégies d'épuration pour présenter un prix inférieur à celui des concurrents. Les
consommateurs visés sont ceux qui se déterminent
essentiellement par le prix. Exemple: livre de poche, médicament générique.
• Les stratégies de limitation présentent un produit basique, dépouillé, simplifié et à un
prix bas. Exemple: le stylo Bic, la « Logan » de Renault.

Les stratégies composites


II s'agit à la fois de stratégie de volume sur les éléments non différenciés du produit et
stratégie de différenciation sur les composantes porteuses d'un surcroît de valeur perçue
par le client.
• On obtient ainsi une performance encore supérieure aux stratégies génériques de
Porter :
– optimisation du coût par l'effet volume sur les éléments non différenciés,
– optimisation du prix de vente par une différenciation ciblée et porteuse de
valeur pour ses clients.
Exemples :
C'est l’approche des constructeurs automobiles qui déclinent un véhicule en une multitude
d'options de finition (laissant au client l'impression d'une liberté infinie, tout en organisant
souvent les options en « pack » pour en réduire le foisonnement), mais en fabriquant le «
tronc commun » standard en volume pour en réduire le coût.

5.1.4. Les quatre stratégies concurrentielles de KOTLER


Selon Philippe KOTLER, l’entreprise peut adopter des stratégies différentes selon sa position
sur un marché :
 leader,
 challenger,
 Suiveur
 spécialiste.
Business plan 33

Stratégie de leader
L’objectif du leader est de prendre à son compte le développement du marché et de la
demande de ses marques.
Il pourra choisir soit une stratégie d’accroissement du marché en cherchant à développer la
demande, soit une stratégie défensive contre les entreprises qui cherchent à remettre en cause
son leadership, soit au contraire une stratégie offensive pour asseoir son leadership.
Voici quelques exemples d’actions possibles :
 innovation, lancements répétés ;
 occupation de tous les segments de marché ;
 budgets publi-promotionnels très importants.

Stratégie de challenger
L’objectif du challenger est d’attaquer le leader pour prendre sa place et/ou d’attaquer les
autres challengers pour avoir le champ libre.
Il pourra s’agir d’attaque frontale ou d’attaque latérale. L’attaque frontale est une stratégie
coûteuse. L’attaque latérale consiste à identifier et exploiter une dimension stratégique faible
du leader : prix, promotion, qualité du produit.
Il lui faudra également anticiper le risque de riposte du leader.

Stratégie de suiveur
L’objectif du suiveur est la coexistence pacifique. À ce titre, il accepte de se contenter d’un
rôle de second.
Sa stratégie consistera principalement à :
 segmenter, identifier des niches, fidéliser un cœur de consommateurs ;
 investir, mais de façon modérée ;
 investir prioritairement sur la relation client/distributeur.

Stratégie de spécialiste
L’objectif du spécialiste est d’être le meilleur sur un créneau étroit. Il va se concentrer sur une
stratégie de niche sur laquelle il peut espérer exceller.
Il devra pour cela :
 identifier un créneau basé sur une performance ou une technicité réelle ;
 s’assurer du potentiel suffisant de ce créneau et sa capacité à croître, tout en ayant peu
d’attrait pour la concurrence ;
 disposer d’un avantage et d’une valeur distincte par rapport à la concurrence. On
constituera ainsi une barrière à l’entrée de nature à dissuader d’éventuels concurrents ;
 fidéliser les clients et les distributeurs.

5.1.5. Sortir de la pensée stratégie classique : La stratégie « océan bleu »

En 2005 les travaux de deux chercheurs ont conduit à porter un regard différent sur la
stratégie des entreprises, et ils l'ont décrit dans un ouvrage qu'ils ont appelé « blue océan ».

Principe : trop souvent « l'océan du secteur » est rougi par le sang des «concurrents requins»
qui s'entretuent â coup de remises sur les prix ou de surenchère sur les offres. Ce que nous
préconisent Kim Chan de Harvard et Renée Mauborgne de l'INSEAD, les auteurs de cet
ouvrage, c'est de fuir ces concurrents-requins et de trouver notre océan bleu dans lequel nous
Business plan 34

allons essayer de vivre heureux, avec des clients satisfaits, loin des anciennes approches de
nos concurrents d'avant...

La stratégie océan bleu consiste :


• 1) A apprendre à décomposer notre offre en la totalité de ses composants et de ses
attributs.
• 2) A adresser les clients que les autres n'adressent pas.

Pourquoi proceder à cette décomposition en attributs ?


Parce que va découvrir en outre que :
• nos clients sont plus ou moins sensibles à chacun de ces attributs ;
• certains attributs auxquels nous avons consacré des ressources n'ont
finalement aucune valeur pour eux ;
• certains de ces attributs bien travaillés peuvent devenir de formidables leviers de
différenciation ;
• certains attributs qui n'existent pas leur apporteraient d'autres satisfactions pour
lesquelles ils seraient prêts a payer un prix supérieur ;
• certains de ces attributs sont inaccessibles à mes concurrents et créent donc une
distance avec nos concurrents si nous savons faire que nos clients y trouvent de la
valeur et soient prêts à payer pour cette valeur.

Pour visualiser cette approche on peut la représenter sous forme de « canevas


stratégique » dans lequel on représente pour chaque attribut le niveau auquel nous avons
décidé de positionner notre offre en fonction de ce que l'on imagine important pour la
perception de valeur pour le client..

Nous pouvons nous interroger :


• sur la pertinence des attributs de notre offre par rapport aux FCS identifiés pour le segment
de clients visés;
• sur la pertinence du niveau auquel nous avons placé notre offre par rapport au niveau de
l'attente des clients;
• sur la nécessité d'ajouter à notre offre d'autres attributs qui feraient sens par rapport aux
attentes de ces clients.

Les 4 actions possibles : Les auteurs de « océan bleu » nous proposent de réfléchir pour
chacun des attributs aux actions possibles :
Business plan 35

Exemple de canevas stratégique


Par exemple pour l'hôtellerie le positionnement classique de l'offre est le suivant :

Dans le cas d'un hôtel ayant une clientèle de voyageurs professionnels, il a intérêt de
revoir son offre en le plaçant la où sa clientèle a des attentes, et en le réduisant lâ où sa
clientèle n'attache pas de valeur et n'a pas d'attentes :
Business plan 36

On constate que :
• 4 attributs méritent un effort supérieur à celui de la concurrence;
• Les économies faites sur les autres attributs vont contribuer au financement du surcoût
éventuel;
• On conserve la standardisation de la chaîne.

A l'inverse un autre hôtel vise â personnaliser chacun de ses hôtels en fonction de sa région et
de ses gérants, et â développer une multitude de petits services personnalisés : « des hôtels où
l'on ne se sent pas à l'hôtel ».

Les 3 cercles de non-clients


La stratégie océan bleu nous propose une autre façon de sortir de la « confrontation entre
requins » : adresser les clients que les autres n'adressent pas, en ayant compris pourquoi ils ne
sont pas clients, et comment les rendre
clients d'une offre que l'on aurait bâtie pour eux.

Conclusion : stratégie « océan bleu » Selon Kim Chan et Renée Mauborqne les entreprises qui
ont adopté la stratégie
océan bleu se sont généralement installées dans une situation favorable pendant 10 a 15 ans
avant que les concurrents ne les rattrapent ou que le business model ait atteint ses limites.
Exemples : l'Espace Renault, l'approche de Dell, Apple, Google,...
Business plan 37

5.1.6. Conclusion
Entre les trois stratégies génériques développées au sein d'un secteur, domination globale par
les coûts, différenciation et concentration, il est clair que l'entreprise se doit de choisir, sinon
"l'enlisement dans la voie moyenne" menace l'entreprise. Il n'est pas possible de mener des
stratégies dont les exigences en termes d'organisation sont antinomiques. Une entreprise ne
peut pas, au risque de perdre son identité, ses facteurs de compétences, poursuivre à la fois
une stratégie de différenciation synonyme de sélectivité et de sur mesure et se lancer dans une
stratégie de production de masse. En pratique, les tentations sont nombreuses, mais les
passages à l'acte se traduisent généralement par des échecs.
Par exemple, l'opposition entre domination par les coûts et différenciation est nette et
l'absence de véritable choix se traduit par des rentabilités moindres.

L'enlisement dans la voie moyenne

Stratégie générique et type d'industrie


Le choix d'une des stratégies génériques dépend d'abord des compétences et ressources de
l'entreprise, mais aussi du système concurrentiel caractéristiques du secteur, de l'industrie.
L'avantage de coût est la conséquence de la réduction des coûts liée aux économies d'échelles,
aux effets d'expérience et à une technologie plus efficace.
L'avantage de prix provient de l'acceptation par le marché d'une prime de différenciation,
c'est-à-dire que les clients acceptent de payer le prix du caractère "unique" reconnu au produit
pour des raisons de qualité, d'image, d'avance technologique (Nestlé, avec son café soluble
Nescafé, a pris de l'avance en matière de préservation de l'arôme et de capacité de dilution).

5.2. Les stratégies de croissance : spécialisation et diversification

5.2.1. La définition

La spécialisation :
La spécialisation est une orientation simple qui consiste à axer les efforts de la firme
sur un marché et sur un même type de produit. Souvent, il s'agit de la seule possibilité offerte
à une petite entreprise qui devra son succès soit à un avantage en matière de coûts, soit à une
différenciation des attributs du produit ou des services fournis.
C'est une fois entré dans une activité donnée que le choix d'une stratégie générique va
se poser.

La diversification
La diversification s'oppose à la spécialisation qui consiste pour l'entreprise à demeurer
dans un domaine d'activité stratégique. Lorsqu'une entreprise quitte son domaine d'activité
stratégique, elle est supposée se diversifier. En pratique, le terme de diversification recouvre
des réalités très différentes.
En fait, l'importance de la diversification doit être apprécié au regard du changement de
métier résultant de la nouvelle activité.
Lorsque le changement est limité, on peut parler de diversification au sens marketing du
terme. En revanche, quand le changement de métier requiert l'apprentissage de très
nombreuses nouvelles compétences, il faut alors parler de diversification stratégique.
Plus le changement de métier est important, plus les compétences à acquérir sont nombreuses,
plus le temps d'apprentissage par l'entreprise des spécificités du nouveau domaine sont
Business plan 38

grandes du fait de la "distance" entre l'ancien et le nouveau métier, et plus le temps


d'apprentissage sera conséquent. Les risques pris par l'entreprise qui se diversifie sont
probablement d'autant plus importants qu'elle s'éloigne de son métier d'origine.

Les caractéristiques des stratégies opposées


Changement de
faible Très fort
Métier
Compétences à acquérir Peu nombreuses nombreuse
Distance entre l’ancien et
limité considérable
le nouveau métier
Durée de l’apprentissage court long
Risques réduits importants
spécialisations diversification

L’expansion dans son métier


A partir de ce métier de base sur laquelle elle a été créée et que son expérience cumulée
devrait lui avoir permis de consolider, l’entreprise peut aussi développer son domaine
d’activité en réalisant une expansion dans son métier :
 Soit en s’attaquant à de nouveaux marchés et en vendant son produit actuel à une clientèle
élargie et nouvelle pour elle (expansion géographique ou recherche de nouveaux types de
clientèle) ;
 Soit, sur son marché d’origine et traditionnel, en offrant de nouveaux produits
complémentaires des produits existants.

Le succès de telles stratégies de développement du marché ou de développement du produit


est d’autant plus probable que, dans l’un et l’autre cas, l’entreprise s’appuie sur des
compétences, des savoirs faire qu’elle possède et maîtrise.

Le désengagement
Une dernière voie stratégique se doit d’être envisagé et mise en œuvre : la stratégie de
désengagement (ou de retrait). Celle-ci peut résulter :
• de la reconnaissance par le chef d’entreprise d’une erreur qui a été commise par lui (ou
par ces prédécesseurs) et qui s’est traduite par un gaspillage des ressources rares de
l’entreprise ou notamment de son temps, dans un métier qu’il ne connaissait pas.
• Ou de l’appréciation défavorable que l’étude prospective de l’évolution de l’activité
permet d’envisager.
Il s’agit, dans cette opération de repli, de tenter de s’en sortir dans les meilleurs conditions
économiques et humaines avant qu’il ne soit trop tard…

5.2.2. Contexte de la diversification


Les raisons qui conduisent les entreprises à se diversifier sont nombreuses et souvent
complémentaires. Il faut de prime abord noter que les entreprises qui se diversifient peuvent
être dans des situations économiques forts différentes.
Soit, elles sont en bonne santé et la diversification se situe dans une perspective de croissance,
et elle traduit la mise en œuvre d'une stratégie de développement, soit elles sont en difficulté,
et dans ce cas la diversification vise au redressement. Il est clair que les chances de succès ne
seront pas les mêmes.
Business plan 39

Situation de l’entreprise Type de diversification


Bonne santé économique et financière Diversification de croissance
Difficulté interne, crise de marché Diversification de redressement
Au-delà du contexte dans lequel se situe l'entreprise, on peut plus précisément identifier sept
motifs de diversification.

5.2.3. Les motifs de diversification


Motifs de diversification Illustration
1. gestion de portefeuille d’activité  Répartition des risques
 Investissement vers des DAS plus rentables ou
plus dynamique
 Compensation du déclin d’un DAS
 Compensation de la saisonnalité d’un DAS
2. Valorisation des compétences  Techniques : l’entreprise valorise dans un autre
distinctives secteur ses brevets ou un savoir – faire
spécifique
 Commerciales : l’entreprise valorise son image
sur un autre marché
3. Recherche de synergie  Sur toutes les fonctions de l’entreprise.
4. Investissements de ressources  Financières : l’entreprise se diversifie pour
excédentaires placer ses excédents issus de DAS « Vaches à
lait ».
 Humaines : l’entrepris se diversifie pour
utiliser des effectifs devenus excédentaires.
 Techniques : l’entreprise se diversifie pour
« faire tourner » un outil de production devenu
surdimensionné.
5. Constitutions d’avantages  Intégration amont ou aval afin d’acquérir un
concurrentielles. avantage concurrentiel (sécurité
d’approvisionnement ou de débouché).
 Rachat d’un fournisseur ou d’un client d’un
concurrent, pour le contourner.
6. Saisis d’opportunités  Rachat dans des conditions avantageuses de
fournisseurs, clients, concurrents, entreprises
voisines.
7. Ressorts psychologiques des  Mégalomanie des dirigeants grisés par un
dirigeants. succès dans le DAS d’origine.
 Caractères valorisant des diversifications pour
des cadres de direction.

On retrouve, en matière de diversification la notion classique de synergie résumée par la


formule :
2 + 2 = 5.
Ces synergies ou complémentarités peuvent être de plusieurs natures.
Business plan 40

5.2.4. Facteurs de synergie


Facteurs de synergie Illustrations
 Marketing  Complémentarité d’achat des services (voyage et
hôtellerie).
 Distribution  Une même force de vente commercialise les
deux produits (skis et raquettes de tennis).
 Image de marque,  Un nouveau produit bénéficie de la renommée
communication d’un produit existant (parfums Jean-Paul
Gauthier).
 Production  Un produit est fabriqué avec les résidus d’un
autre, ou sur les mêmes équipements.
 Logistique  Une nouvelle activité bénéficie de la logistique
existante (flotte de camions).
 Système d’information  La gestion de la nouvelle activité bénéficie du
système d’information existant (le système de
réservation aérienne est utilisé pour les
réservations hôtelières).
 Organisation  La même structure organisationnelle sert aux
 Etc. différentes activités.

5.2.5. Les axes de diversification


Produire où vendre de nouveaux DAS implique de s'engager dans des activités
nouvelles plus ou moins coûteuses, plus ou moins risquées. Les différentes voies
envisageables, sont regroupables à partir de la grille d'Ansoff.

Les axes de la diversification


Produit
Actuel Nouveau
Marché
Actuel Spécification Diversification produit
Nouveau Diversification marché Diversification totale

Les diverses stratégies


Produits/
Technologie Actuel Etendu Nouveau
Marché
Actuel Diversification Diversification
Spécialisation
partielle produit
Etendu Diversification Diversification Diversification
partielle partielle totale réduite
Nouveau Diversification Diversification Diversification
marché totale réduite totale
Axes de difficultés croissantes
Business plan 41

Bilan de la stratégie de diversification


Avantages Inconvénients
 Réduction du risque.  Ampleur des investissements.
 Création de richesse par synergie.  Dispersion des ressources.
 Amélioration de la structure du  Manque d’unité entre les différentes
portefeuille des DAS. activités.
 Développement de nouvelles  Difficulté pour les dirigeants de
compétences. connaître et de maîtriser leurs
 Gains de synergie. différentes divisions.
 Diminution des coûts (économies  Obstacles à la sortie.
d’échelle, économie d’apprentissage).  Perte d’identité.
 Plus grande flexibilité stratégique  Affaiblissement de la culture.

Le balancier stratégique
Dans une grande entreprise, la spécialisation est rare sur une longue période. La firme est
conduite à se diversifier et/ou à intégrer certaines de ses activités. Toutefois, il serait vain de
penser que toutes les activités d'une branche sont maîtrisables à l'infini. Aussi observe-t-on,
surtout en période de conjoncture difficile, des manœuvres de repli vers des activités où la
firme possède de réelles capacités. On parle alors de stratégies de recentrage qui prennent
généralement deux formes :
 Le recentrage sur le métier vise à sélectionner les technologies maîtrisées grâce
auxquelles la firme possède un avantage compétitif. Pour accentuer les efforts positifs
de la spécialisation, la firme entamera des transactions avec des partenaires, en tentant
d'imposer à ces derniers des accords contractuels privilégiés (sous-traitance, ou
distribution exclusive).
 Le recentrage sur la mission est davantage lié au souci de marketing qu'à la
technologie. Le problème consiste à définir le besoin à satisfaire de manière à
proposer une palette de biens et de services complémentaires propres à lui répondre.
L'analyse de cette mission servira à définir une identité pour la firme et à bâtir une
image auprès du public.

5.2.5. Types de diversification : Intégration verticale :


Une deuxième orientation consiste à prendre place verticalement soit vers l'amont du domaine
d'activité stratégique actuel, soit vers l'aval. Les avantages d'une telle politique sont nombreux
(voir figure 'Les avantages de l'intégration').
Business plan 42

Les deux formes de l'intégration verticale

Fournisseur
s

Stratégie de développement par


intégration verticale

L’entreprise dans
son DAS Actuel

Stratégie de développement par


intégration verticale
AVAL

Clients,
distributeurs

Les avantages de l'intégration


Avantages pécuniaires Avantages techniques et Autres avantages
technologiques stratégiques
 Appropriation des marges  Réduction du nombre  Accroissement des
bénéficiaires des d’opérations techniques pouvoirs sur le marché
fournisseurs et/ou des  Meilleures contrôle de la  Possibilité de jouer avec
clients qualité les prix de cession
 Baisse des coûts de  Acquisition des  Elévation des barrières à
contrôle et de technologies amont et/ou l’entrée
coordination internes aval.  Garanties sur les
 Compression de coûts approvisionnements ou
due à l’internalisation des les débouchés (marchés
transactions captifs)
 Baisse des coûts des  Meilleure adéquation
stocks intermédiaires. entre les aptitudes de la
firme et les facteurs de
réussite sur le marché
(pour l’intégration aval)

Les problèmes nouveaux qui se posent sont assez différents selon que l'intégration a lieu vers
l'amont ou vers l'aval. Dans le premier cas, l'opération revient à se substituer à un fournisseur
(Renault décide de fabriquer des phares). Mais, dans le second, l'entreprise se retrouve
concurrente de ses propres clients (Lafarge produit des maisons préfabriquées).
Business plan 43

Bilan de l'intégration
Avantages inconvénients
 Découverte de marchés nouveaux plus  besoins d’investissements très lourds
rentables  assèchement des ressources
 Diversification des activités  frein au développement du métier de
 Elévation de barrières anti- base de l’entreprise
concurrentielles  dispersion
 Différentiation plus large des activités, de  réduction de la flexibilité
la qualité, des styles  multiplication d’obstacle à la sortie
 Diminution des risques  difficulté de coordination
 Réalisation d’économies (essentiellement  perte du sentiment d’identité
de coûts de transactions)  destruction de la culture d’entreprise
 Elargissement de l’information
 Accroissement du pouvoir sur le marché
 Approvisionnements et débouchés
captifs.

5.2.6. Diversification conglomérale :


Celle-ci consiste à se diversifier dans des domaines d’activités n’ayant aucun lien ni
technologique, ni commercial avec les activités actuelles de l’entreprise. L’entreprise choisit
d’exercer un nouveau métier, requérant des compétences différentes de sa part : la plupart du
temps, cette stratégie sera mise en œuvre par « croissance externe », c'est-à-dire en acquérant
à l’extérieur les compétences nécessaires à l’exercice de ce nouveau métier.

5.3. Les modes de développement


Les deux voies de développement (spécialisation et diversification) peuvent être réalisées par
l'un des trois modes de développement :
 Croissance interne ;
 Croissance externe ou ;
 Croissance conjointe.

Le développement par la croissance interne


Comme le nom l'indique, l'entreprise se développe par ses propres moyens.
Dans le cas d'un développement par la spécialisation, elle concentre tous ses efforts pour
accroître sa taille (multiplication des implantations, croissance des investissements et des
effectifs, etc.).
De la même manière, dans le cas d'un développement par la diversification, l'entreprise
concentre tous ses efforts pour innover et
apprendre de nouveaux métiers.

Le développement par la croissance externe


Pour ce type de croissance, l'entreprise cherche à se développer rapidement par le moyen de
l'une des manœuvres stratégiques (fusions, acquisitions, etc.).
Dans le cas d'un développement par la spécialisation, l'entreprise s'efforce de racheter des
concurrents pour acquérir rapidement des parts de marché dans un secteur en maturité.
Business plan 44

Dans le cas d'un développement par la diversification, l'entreprise tente de même de racheter
d'autres entreprises appartenant à d'autres domaines d'activités pour acquérir rapidement les
compétences d'un nouveau secteur.

Le développement par la croissance conjointe


Pour ce type de croissance, l'entreprise cherche à se développer
rapidement par le moyen de l'une des manœuvres stratégiques de la coopération :
Dans le cas d'un développement par la spécialisation, l'entreprise s'efforce de s'allier à des
concurrents pour acquérir rapidement des parts de marché dans un secteur en maturité.
Dans le cas d'un développement par la diversification, l'entreprise tente de même de s'alliera
d'autres entreprises appartenant à d'autres domaines d'activités pour acquérir rapidement les
compétences d'un nouveau secteur.

Les manœuvres stratégiques


Les deux modes de développement (croissance externe et conjointe) peuvent être effectués
par l'une des manœuvres stratégiques :
Les fusions et acquisitions stratégiques
Les alliances stratégiques

Les fusions et acquisitions stratégiques


La stratégie d'acquisition « fusion-absorption » s'inscrit dans le cadre de l'analyse stratégique
classique et qui visent a améliorer la position concurrentielle de l'entreprise en exploitant des
synergies.
Quatre types d'acquisitions ont été définis en fonction des deux principales voies de
développement (la spécialisation et la diversification) :
1. L'acquisition horizontale correspond a un rapprochement d'entreprises
concurrentes ou potentiellement concurrentes. En plus des parts de marché,
ces regroupements horizontaux visent a dégager des économies d'échelle et a
renforcer le pouvoir de marché des entreprises.
2. L'acquisition verticale consiste a racheter une entreprise au sein de la filière. Elle permet
d'améliorer l'efficacité du nouvel ensemble en générant des économies sur le plan technique
ou l'accroissement de son pouvoir sur le
marché.
3. L'acquisition de diversification liée correspond a un regroupement d'entreprises
n'appartenant pas au même secteur, mais ayant des activités
présentant des liens entre elles de nature technique ou commerciale,
permettant ainsi de partager certains coûts ou des savoir-faire. De tels
regroupements peuvent aussi permettre a l'acquéreur de renforcer son
pouvoir de marché.
4. L'acquisition conglomérat correspond a un rapprochement d'entreprises
présentes sur des secteurs n'ayant aucun lien. Elle s'inscrit dans le cadre
d'une stratégie de groupe (corporate strategy) dont l'objectif est de parvenir a
un équilibre financier global. Les complémentarités financières qui existent
entre des activités très différentes peuvent également permettre de bénéficier d'un pouvoir de
marché accru.

Les alliances stratégiques


La stratégie d'alliance c'est l'association entre deux ou plusieurs
entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes, qui
Business plan 45

choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en


coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires plutôt que :
de se faire concurrence les unes aux autres sur l'activité concernée ;
de fusionner entre elles ou de procéder à des cessions ou
acquisitions d'activités.
La joint-venture est une alliance stratégique qui donne lieu à la création d'une entité juridique,
c'est-à-dire une filiale commune distincte des entreprises partenaires.
Les alliances stratégiques
La définition des alliances stratégiques

Entreprises concernées
Clients / fournisseurs Concurrents
Relations de marche Transactions Concurrence
relations

Fusions et Intégration verticale Concentration du


Formes
De

acquisitions secteur
Coopération Partenariats Alliances stratégiques
verticaux

Les types d'alliances stratégiques


II existe trois principaux types d'alliances :
Les alliances complémentaires associent des entreprises dont les
compétences et les contributions sont de nature différente.
Les alliances de co-intégration qui unissent des firmes qui s'associent
pour réaliser des économies d'échelle sur un composant ou un stade du
processus de production isolé. Cet élément commun est ensuite
incorporé à des produits qui restent spécifiques à chaque entreprise et
qui se font concurrence sur le marché. (Exemple : le moteur V6-PRV de
Peugeot, Renault et Volvo utilisé dans les modèles haut de gamme).
Les alliances de pseudo-concentration associent des entreprises qui
développent, produisent et commercialisent un produit commun. Les
entreprises mettent en commun des compétences et des ressources
similaires sans procéder à des fusions ou acquisitions.
Les types d'alliances stratégiques
Le tableau suivant résume les objectifs poursuivis et les effets sur la
concurrence de ces trois types d'alliances :
Business plan 46

Alliance Alliance de co- Alliance de pseudo-


complémentaire intégration concentration
Effet de taille sur
Valorisation de la
un stade isolé du Effet de taille sur le
Objectifs complémentarité des
processus de produit complet
contributions
production
Effets sur la La concurrence La concurrence La concurrence est
concurrence directe est évitée par peut rester frontale neutralisée et se
la différenciation transforme en
rivalités internes

Le développement international
Pour son développement, l'entreprise peut choisir de se développer sur d'autres pays en
adoptant l'une des trois approches stratégiques de
l'internationalisation :
Globalisation;
Localisation ;
Glocalisation
L'entreprise peut s'appuyer sur différentes modalités de pénétration des marchés étrangers.

La globalisation
La globalisation (mondialisation) est une approche du marché mondial comme s'il s'agissait
d'un seul et même marché, avec des produits et des services standardisés à l'échelle mondiale.
« La globalisation repose sur la similitude des FCS sur la plupart des marchés mondiaux. La
concurrence dans un pays ou un continent est alors dépendante de la concurrence dans les
autres pays ou continents.
o II s'agit d'une approche globale du marché basée sur un avantage concurrentiel valorisable
partout dans le monde (même FCS et même compétences).

La localisation
Des différences existent entre diverses zones (différents FCS) et on est amené à en tenir
compte ce qui impose l'adaptation.
C'est le cas des entreprises Multidomestiques / Multinationales".

La glocalisation
Un compromis pour les entreprises globales amenées à s'adapter à des demandes particulières.
Coexistence de la standardisation et de l'adaptation.

L’internationalisation et les voies de développement


L'internationalisation constitue une voie de développement particulière.
Elle peut correspondre à un mouvement de spécialisation par expansion géographique dans le
cadre de la globalisation d'un marché
ou de marchés dotés de caractéristiques similaires.
Elle peut constituer une diversification géographique dans le cas de marchés très différents
nécessitant, par exemple, la maîtrise de nouveaux FCS.
Business plan 47

L'internationalisation et les manœuvres stratégiques


Les deux manœuvres privilégiées de l'internationalisation sont les
acquisitions et les alliances.
Les acquisitions représentent un moyen rapide d'internationalisation des activités via les
achats de parts de marché, de technologies, de réseaux de distribution ou de marques.
Les alliances présentent une voie de développement de relations privilégiées avec quelques
partenaires et permettent d'accéder à des compétences ou à un réseau commercial sans
supporter le coût et la durée d'un développement interne.

Les modalités de pénétration des marchés étrangers


La recherche d'un partenaire local :
Cession de licence (technologie ou marque) a un partenaire local.
Recours à un importateur dans le pays visé.
La création d'une filiale dans le pays visé :
Filiale commerciale : il s'agit de la création de filiales a l'étranger, a statut
local, mais fortement dépendantes de la maison mère et intégrant de plus
en plus les particularités de la demande dans la mise en œuvre de l'offre.
Filiale intégrée (production et commercialisation) : la délocalisation de la
production : il s'agit de s'implanter et de produire a l'étranger soit pour se
rapprocher des marchés ou pour contourner les obstacles protectionnistes. Les fonctions
stratégiques restent, toutefois, concentrées dans le pays d'origine.

La grille d'orientation du développement international


Position concurrentielle de l'entreprise dans le pays ou un
ensemble homogene de pays
Forte Moyenne Faible
Forte Engagement
affirmé
Modalités Engagement affirmé Sélectivité
intégrées Modalités intégrées Partenariat
Attractivité du pays

Engagement Sélectivité Sélectivité


affirmé Exportation ou partenariat, prudente
Moyenne
Modalités engagement limité de Engagement faible
intégrées moyens de moyens

Sélectivité prudente
Sélectivité
Faible Engagement faible de Sans intérêt
Exportation
moyens
Business plan 48

5.4. La décision stratégique : le choix d’une stratégie pertinente.


Les bases de la prise de décision
a) décider=trancher
b) clarifier les conséquences des options
c) se rapprocher des fondements de l’entreprise
d) comparer avec les problèmes stratégiques majeurs
e) s’interroger sur la facilité de mise en œuvre
f) avoir une préférence

Chapitre 6 : ACTION STRATEGIQUE.

Une fois les choix stratégiques fait, il faut élaborer, engager et contrôler les processus
d’allocation de moyens et de ressources, ainsi que les plans opérationnels ou tactique.

6.1. Dispositifs opérationnels :


Ceci consiste à mettre en place, puis à manier un ensemble adéquat de dispositifs
opérationnels, ces dispositifs étant la volonté d’organiser et de coordonner l’action des
structures en vue de la réalisation de leur plan.

6.1.1. Éléments à prendre en compte


La conception de ces dispositifs fait appel à :
 Des modifications ou des ajustements de structures et d’organisation générale.
 Des changements dans les champs de responsabilité et de pouvoir.
 Des procédures transversales et décloisonnées de fonctionnement et de relations entre
les différentes fonctions et entres les différents responsables (ex. :l’info
communication interne)..
 Des projets identifiés d’intérêt générale (par exemple, une évolution du système
informatique).
 Des programmes d’actions.
 Des critères d’appréciation des résultats de ces programmes.
 Des budgets.
 Des modes de management ou de direction appropriés.

6.1.2. Dispositifs essentiels


Parmi les dispositifs essentiels citons :
 Les dispositifs de mobilisation des ressources financières et de contrôle des flux
financiers.
 Les dispositifs de consolidation, de pérennité et de transmission du pouvoir, ainsi que
les dispositifs de préservation de l’entreprise.
 Les dispositifs d’organisation et surtout de coordination pour les objectifs concernant
plusieurs acteurs.
 Les dispositifs visant à renforcer quantitativement et qualitativement l’entourage du
dirigeant
 Les dispositifs relationnels et d’influence sur les acteurs externes et internes (du
lobbying à la communication interne) qu’il s’agit d’amener à « changer » (cela inclut
également les styles de leadership et de management).
 Les dispositifs d’alliance, de maillage, de coopération, de partenariat
 Les dispositifs de pilotage et de contrôle pour conduire l’action et l’ajuster en tant que
de besoin.
Business plan 49

 Les dispositifs de motivation pour mobiliser les énergies humaines


 Les dispositifs d’allocation des ressources et de planification.

Il y a deux dispositifs majeurs communs à toutes les entreprises :


 Le dispositif d’allocation des ressources
 Le dispositif relationnel

6.1.3. Le dispositif d’allocation des ressources :


L’allocation des ressources et le dispositif qui détermine la répartition des ressources
de toutes natures (financiers bien sûr, mais aussi compétences, effectifs, technologies…) entre
les différents responsables, les différents projets, les différents produits ou les différents
marchés. C’est l’acte majeur pour celui qui détient le pouvoir dans l’entreprise : il doit faire
éventuellement l’objet de délégations extrêmement claires. Ce dispositif ne peut que faire
référence à la stratégie et aux priorités définies dans une perspective reliant le court terme au
moyen et long terme.

6.1.4. Le dispositif relationnel :


Ce dispositif fait appel à toutes les formes d’influence permettant d’obtenir des acteurs
internes et des acteurs externes qu’ils infléchissent leurs comportements dans un sens
favorable à la stratégie définie. Ce dispositif a certainement un certain coût ; il est
consommateur de temps et ses limites sont surtout dans la morale et dans l’ethniques des
affaires observées par le dirigeant. Ce dispositif est éminemment stratégique.

6.2. La planification : pour organiser un développement cohérent :

6.2.1. Généralités :
Les plans sont des documents écrits –donc transmissibles et utilisables comme bases
de contrôle- formulant la succession des actions de toutes natures à engager pour mettre en
œuvre les choix et décisions stratégiques.
Ces actions sont ordonnancées dans le temps et le plan doit faire apparaître les relations entre
elles.
Pour être efficace un plan d’action doit comporter au minimum pour chaque action
successive :
 La description de l’action
 Sa référence stratégique, son lien avec la stratégie d’entreprise
 Ses éventuelles liaisons avec d’autres actions
 Les dates et délais avec mention des éventuelles marges de manœuvre.
 La désignation du responsable maître d’œuvre de cette action et les indications des
instances de coordination et de pilotage de niveau supérieur
 L’indication des moyens nécessaires que ce responsable pourra mobiliser, et en
particulier celle des moyens supplémentaires nécessaires et des moyens extérieures à
son domaine de responsabilité
 Le mode de mesure de la réussite de l’action et éventuellement les dates de contrôle
intermédiaires et les clignotants d’alertes à surveiller
 Les indications budgétaires et comptables
Business plan 50

6.2.2. Planification d’entreprise (Corporate planning)


C’est l’application du processus de planification au niveau global de l’entreprise,
exprimant ce qu’est l’entreprise, ce qu’elle veut devenir et prescrivant ce qu’il faut faire pour
arriver aux buts à terme
a) le plan stratégique d’entreprise
Il rappelle les conclusions significatives ;
 des fondements de la démarche
 ainsi que du diagnostic stratégique.
C’est un document succinct qui est un référentiel pour l’action ; il précède les plans
opérationnels et les budgets.

b) les plans opérationnels :


Ils complètent le plan stratégique en le démultipliant pour le convertir en actions concrètes
à engager. Ils traduisent en action les dispositifs opérationnels transversaux évoqués plus haut.
Les premiers plans opérationnels à élaborer sont les plans d’action pour chaque responsable.
Pour chaque décision notée dans le plan stratégique, il y aura lieu d’expliciter la séquence des
actions à engager ?
 qui fait quoi et quand (à court terme et à moyen terme)
 selon quelles modalités de progression
 avec quels modes de contrôle des progrès réalisés

c) les budgets
En dehors de leur caractéristique « comptable », ce sont de véritables plans annuels.

6.3. Communications et projet d’entreprise pour mobiliser les acteurs :


La conception d’une stratégie, l’élaboration des dispositifs et plans ne peuvent
demeurer à un stade tel de confidentialité qu’ils provoqueraient une vaste incompréhension
voire un scepticisme pouvant se traduire en refus de la part des collaborateurs de l’entreprise :
L’information est nécessaire
Par ailleurs, le fait pour une entreprise de disposer d’une stratégie claire et réfléchie peut être
un argument très positif vis-à-vis de ses partenaires extérieurs, financiers notamment.
Cela étant il faut avoir présent à l’esprit que l’identification de la stratégie des concurrents est
l’une des informations les plus recherchés dans la démarche d’étude du jeu concurrentiel. Il
conviendra dans ces conditions, de prendre quelques précautions sur le contenu de
l’information présenté à l’extérieur.
6.3.1. L’information des collaborateurs
Il s’agit de donner aux collaborateurs les informations qui leur permettront de
comprendre à la fois ce que l’on attend d’eux et le contexte dans lequel ils seront amenés à
agir. Il est souhaitable que cette information soit effectuée en deux temps :
 une information générale de l’ensemble du personnel
 un ensemble d’informations spécifique et détaillés réalisés par sous ensemble de
l’entreprise.
Chacun dans l’entreprise doit comprendre :
 les orientations stratégiques
 les changements généraux induits
 les efforts qu’il aura à accomplir
 les moyens qui lui seront fournis
 les conditions de réussite du plan.
Business plan 51

D.A.S. DAS1 DAS2 PROJET1

RESSOURCES
Nature Total Ressources Ressources Ressources Ressources Ressources Ressources
société normales supplémentaires normales supplémentaires normales supplémentaires
Budget de
fonctionnement (par
nature de coût)
Effectifs :
- Encadrement
- exécution
Investissements :
- Bâtiments,
- Equipements,
- Recherche,
- Brevets,
- Licences,
- Communication
- Marketing
- formation
Business plan 52

6.3.2. Communication externe :

6.3.3. La mise en place d’un plan de communication interne et externe


4 étapes :
a) préparation du tableau stratégique des cibles à toucher

Cibles Objectifs de messages Moyens à prendre


communication

Les différentes cibles à toucher :


 internes (cadres, maîtrise, SAV,…)
 externes (actionnaires, fournisseurs, banquiers,…)

Moyens (lettres, entretiens, réunions,…)

b) préparation du tableau d’argumentation

Message arguments Objection Réfutations


questions réponses

c) préparation du (ou des) plan(s) d’actions

d) élaboration du plan de communication interne et externe.

6.4. Système de contrôle et de veille stratégique


6.4.1. Système de contrôle stratégique (tableau de bord)

Le contrôle stratégique équivaut pour le chef d’entreprise, a la mise en place, seul ou avec son
conseil, d’un système de tableau de bord stratégique lui permettant de suivre les évolutions
respectives.
1) des variables clés de ses différents environnements, c'est-à-dire celles qu’il estime
pouvoir affecter dans un sens ou dans un autre ses propres décisions.
a. Concurrents directs et indirects
b. Partenaires commerciaux
c. Etc.
2) Des variables internes résultant de ses propres décisions d’allocation des ressources en
privilégiant sans aucun doute et de façon prioritaire les ressources financières et les
ressources humaines.

Exemple de tableau de bord stratégique :


 L’activité
o Evolution de la demande
o Evolution du portefeuille clients,
o Développement des concurrences de l’entreprise
 Les marges et la rentabilité
o Evolution des prix de vente
o Evolution du coût des matières premières
Business plan 53

o Evolution des charges de fabrication et d’exploitation (notamment frais de


personnel),
o Evolution des frais financiers,
o Evolution de la marge et du résultat
 La trésorerie
o Evolution du solde de trésorerie
o Recours aux facilités de caisse et découvert.

6.4.2. Système de veille ou de surveillance de l’environnement : » l’entreprise aux


aguets »

Etre en intelligence avec l’environnement signifie pour l’entreprise d’être capable de


recueillir, d’analyser, de synthétiser, de diffuser et d’accepter l’information externe qui
est technologique, économique, concurrentielle, commerciale, pour se limiter à
l’essentiel.
Dans le contexte concurrentiel actuel, se doter d’un système de « veille stratégique » est une
nécessité.