Reglas inteligentes:

Seis maneras de hacer

que la gente resuelva
problemas sin usted
por Yves Morieux

Harvard Business OnPoint revisión | OTOÑO 2017 | HBR.org

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Las Compañías enfrentan un mundo cada vez más complejo. La globalización y la

tecnología han abierto nuevos mercados y ha permitido a nuevos competidores. Con una
abundancia de opciones para elegir, los clientes son más difíciles de satisfacer y más
volubles que nunca. Cada ventaja competitiva día parece más difícil de alcanzar y fugaz.
Incluso si se puede averiguar el enfoque correcto a tomar, lo que funciona hoy no funcionará
mañana.

El crecimiento de la complejidad se refleja en los objetivos de las empresas. Hoy día las
empresas, en promedio, se fijaron seis veces el número de estándares de desempeño con
respecto a lo sucedido en 1955, el año en que la lista de Fortune 500 fue creada. En aquel
entonces, los directores generales se comprometían a cumplir de cuatro a siete
imperativos de rendimiento; hoy se comprometen de 25 a 40. Y muchos de esos
requisitos parecen estar en conflicto: Las empresas quieren satisfacer a sus clientes, que
exigen precios bajos y alta calidad. Buscan personalizar sus ofertas para mercados
específicos y estandarizar ellos por el mayor rendimiento operativo. Ellos quieren
innovar y ser eficientes.

En sí, esta complejidad no es malo al contrario, trae oportunidades y desafíos. El

problema es la forma en que las empresas intentan responder a ella. Para conciliar sus
muchos objetivos en conflicto, los administradores de rediseñar la estructura de la
organización, las medidas de rendimiento y los incentivos, tratando de alinear
comportamiento de los empleados con el cambio de los desafíos externos. Rediseñar la

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estructura de la organización, las medidas de rendimiento y los incentivos, tratando de

alinear comportamiento de los empleados con el cambio de los desafíos externos.
Entonces, para suavizar la aplicación de esos cambios “duros y dificiles”, las empresas
introducen una variedad de iniciativas “suaves”, diseñadas para infundir emociones y
crear un lugar de trabajo donde el personal se desempeñe con buenas relaciones
interpersonales y surja en ellos lo mejor de sí mismos.

En Boston Consulting Group, hemos creado un “índice de complejidad,” basado en una

encuestas a más de 100 empresas estadounidenses y europeas. Los resultados del estudio
muestran que en los últimos 15 años, la cantidad de procedimientos, capas verticales,
estructuras de interfaz, órganos de coordinación, y esquemas para obtener aprobaciones
de decisión necesarios se ha incrementado del 50% al 350%.

Este índice de complejidad, exige un alto precio. En el 20% de las organizaciones que
son las mas complejas, los gerentes invierten de su tiempo laboral un 40% para generar y
entregar informes y de un 30% a un 60% de las reuniones de coordinación. Eso no deja
mucho tiempo para que puedan trabajar con sus equipos. Como resultado, los empleados
están a menudo mal dirigidas y gastan mucho esfuerzo en vano. No es de extrañar que
en estas organizaciones exista insatisfacción en el trabajo es tan alta y la productividad
tan a menudo decepcionante.

Las empresas necesitan claramente una mejor manera de manejar la complejidad. En

nuestro trabajo con los clientes y en nuestra investigación, creemos, hemos encontrado
un enfoque diferente y mucho más eficaz. No se trata de intentar imponer directrices y

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procesos de empleados de primera línea formales; por el contrario, implica la creación

un entorno en el que los empleados pueden trabajar con otros para desarrollar soluciones
creativas a problemas complejos.

El enfoque que incorpora un conjunto de principios simples pero poderosos los llamamos
“reglas inteligentes.” Estas normas ayudan a los gerentes a movilizar habilidades y la inteligencia
de sus subordinados.

REGLA 1
Mejorar la comprensión de lo que los compañeros de trabajo realizan en piso

Para responder a la complejidad de forma inteligente, la gente tiene que entender realmente el trabajo
del otro: los objetivos y retos que otros tienen que cumplir, los recursos que pueden aprovechar, y las
limitaciones con las que operan. La gente no puede encontrar este tipo de información en las
descripciones formales de trabajo; pueden aprenderlas sólo por la observación y la interacción.

El trabajo del gerente es asegurarse de que este tipo de aprendizaje tiene lugar. Sin este conocimiento
compartido, la gente va a culpar de los problemas de falta de inteligencia o habilidades de otras
personas, no en los recursos y las limitaciones de la organización.

Por supuesto, no siempre es factible para un gerente pasar un mes observando en detalle lo que está sucediendo
en la primera línea. Pero los gerentes necesitan complementar las métricas y los informes oficiales que reciben

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con la observación y con el juicio cuando la medición es imposible. En muchos casos, sólo un día en piso
observando la interacción entre las personas les proporciona una visión de dónde y cómo la cooperación se de da
o se rompe. Una vez que identifique ese momento de la verdad y algunas causas fundamentales simples, puede
pasar a la aplicación de las demás reglas que aquí se describen.

REGLA 2
Saber trabajar con las personas que son integradoras de procesos

Es muy común, que el personal y equipo de un líder o Gerente, se enfrente en su operación cotidiana, a llevar a
cabo procesos o procedimientos que a su criterio “solo impiden” realizar bien su trabajo. En este tipo de
situaciones, lo mejor es que el líder busque a los responsables de dichos procesos para buscar alternativas de
mejora en dichos procesos o procedimientos más que confrontarse a dichas personas o áreas. Cuando esto sucede,
el equipo del líder tiende a hacer el mismo tipo de conductas. También habría que considerar, que en muchas
ocasiones, no podrá “negociarse” cambios en los procesos por lo que la función del Gerente es promover el
respeto y apego a dichas normas pero sin que cunda o se manifieste la resignación como estado emotivo.

REGLA 3
Ampliar la cantidad de autoridad disponible

Generalmente, las personas con menos poder en una organización “se les carga la mano” además de poco crédito
y reconocimiento. Cuando se dan cuenta de esto, a menudo dejan de cooperar y se “esconden” para no prestar
apoyo y ayuda. Las compañías que quieran evitar esto y aumentar la cooperación tienen que dar a estas personas
más poder, reconocimiento y ayuda por parte de los líderes de manera que vuelvan a manifestar su iniciativa y

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aportar nuevas ideas y soluciones que impacten en un mejor rendimiento tanto individual como del equipo y del
área misma de trabajo.

Sin embargo, las empresas tienen que hacer esto sin sobrepasar los límites del poder o autoridad
asignada a una persona, puesto o área y el proceso de delegación efectiva puede ayudar a contribuir a la
cooperación pero dentro del marco que la organización establece como límite.

REGLA 4
Aumentar la reciprocidad

Una buena manera de estimular la cooperación productiva es ampliar las responsabilidades de las personas y del
equipo más allá de las actividades sobre las cuales el Gerente tiene control directo. Haciendo y permitiendo
(dentro del marco organizacional) que el personal enriquezca su puesto y funciones que desempeña.

Es importante destacar en esta regla sugerida, que el equipo y personas que lo integran, deben sentir esa confianza y
apoyo para resolver problemáticas que muchas veces ellos tienen a la mano resolver por lo que debe existir esa
reciprocidad por parte de su líder para contar con su apoyo así como el equipo le debe de dar la confianza cuando al
Gerente le toque decidir exclusivamente sobre alguna problemática compleja. El principio de autosuficiencia es lo
que mata muchas veces la participación y la colaboración en el personal.

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REGLA 5
Hacer que los empleados sientan y vivan las consecuencias de las decisiones

En la medida que una persona no “vivirá” las consecuencias de la decisión a tomar e implementar, será
más difícil que su nivel de responsabilidad y cooperación sea el esperado o el adecuado. Por ejemplo,
muchos de los que están involucrados en el lanzamiento de un proyecto de tres años ya no estarán cuando
este se termine, habrá sido trasladado a otro puesto de trabajo o promovido. Ellos no se verán afectados
por las consecuencias de las acciones que se realizan, las ventajas y desventajas de la decisión tomada o
lo bien que cooperan. Un ejemplo muy práctico de lo anteriormente descrito es el cambio de turno dentro
de las áreas de producción. Desde el momento en que la persona sabe que su turno está por terminar y no
vivirá las consecuencias de su propio trabajo en el siguiente turno, en esa medida deja de “cooperar”,
“baja su nivel de compromiso de lo que pueda suceder en el siguiente turno”, etc.

REGLA 6
Echar la culpa a los que no cooperan

Algunas actividades son de tan largo plazo que en ocasiones resulta muy difícil crear un sistema de
retroalimentación efectivo para todas aquellas personas que han estado tomando decisiones y generando o
cambiando con estas mismas, nuevos entornos de trabajo. En palabras más simples, se diluye la responsabilidad
de los resultados obtenidos como consecuencia de las decisiones tomadas. También hay situaciones donde los
trabajos se encuentran alejados del resto del personal ya sea en tiempo o en distancia y esto dificulta la
retroalimentación como el que dichas personas se sientan conectadas y responsables con las personas que

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también vivirán las consecuencias de las decisiones tomadas. Nuevamente, el mejor ejemplo es lo que sucede en
el primer turno y que probablemente una buena parte de las decisiones tomadas e implementadas, tendrán
consecuencias incluso, en el tercer. “Dicha distancia” entre el primer turno y el tercero promueve que no exista
una conciencia e interconexion entre el tomador decisiones del primer turno con el del tercero por lo que será
vital, que el Gerente o Lider diseñe un sistema de evaluación adecuado para que siempre exista una
retroalimentación de las decisiones tomadas independientemente de la distancia física o la distancia en
temporalidad y de esta manera, que los tomadores de decisiones “vivan las consecuencias de sus actos”.

Así que la compañía tomó un nuevo rumbo. Aplicando la Regla 1, se centró en la cooperación entre las unidades
cuyo rendimiento afectada puntualidad (que incluía mantenimiento, conductores de trenes, tripulaciones de la
stación y conductores). Se hizo evidente que cada unidad podría, mediante la cooperación, anticipar, absorber y
compensar los retrasos o problemas que ocurren en otras unidades. Pero la compañía también se dio cuenta de
que las personas que trabajan en las distintas unidades estaban más preocupados por no conseguir culpado por los
retrasos que con la reducción de ellos.

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Qué no hacer

1.-Nunca agregue un proceso salvo que verdaderamente sea indispensable.

añadiendo o mantener lo que es necesario es al menos tan perjudicial como carente de lo que se necesita.

2.- Nunca culpes un problema en la mentalidad de alguien o modo de pensar

Este refleja únicamente las limitaciones de su análisis. En lugar de buscar a los objetivos, los recursos y las limitaciones que
enfrentan las personas.
3.-No dejar que se intensificaron las decisiones para ti.

Empujarlos nuevamente a los que no pudieron cooperar en una solución. Pero si hay que tomar una decisión, mantenga la población
local responsabilizarlos y que sea una experiencia de aprendizaje: “¿Cómo será que ustedes hacen differently la próxima vez así que
no tengo que arbitrar?”

4.- No confíe en los incentivos financieros.

El lado contraproducente effECTS se demasiado severa. En lugar de tratar de integrar bucles de retroalimentación en las tareas de
las personas.

5.-No intente medir comportamientos específicos.

El más valioso comportamiento-cooperación-no se puede medir. Y en las pocas áreas de desempeño que no requieren la
cooperación, el correoffECTS de los comportamientos de las personas muestran directamente en los resultados del
negocio. Centrarse en los resultados, y usar el juicio en vez de mediciones cuando se requiere la cooperación.

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Autor

Yves Morieux es un socio senior y director general en el Washington DC oFFIce de The Boston Consulting Group, el director
del Instituto de BCG para Organización y miembro BCG.

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