UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS.

SEMINARIO MONOGRAFICO.
“Análisis de la falta de coordinación entre la dependencia del inventariado y bodega, quienes son
los encargados de garantizar una excelente ATENCION AL CLIENTE de SINSA carretera Masaya
durante el periodo 2017”.

DOCENTE:
Lesli Nicaragua.
Autores:
Amy Nohemí de los Ángeles Masis González
Carrera:
Mercadeo y Publicidad.
Curso: IV año

JUEVES 18 DE ENERO DEL 2018.

MANAGUA, NICARAGUA
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UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA.

UNICIT

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS.

SEMINARIO MONOGRAFICO.
DOCENTE:
Lesli Nicaragua
Autores:
Amy Nohemí de los Ángeles Masis González
Carrera:
Mercadeo y Publicidad.
Curso: IV año

JUEVES 18 DE ENERO DEL 2018.

MANAGUA, NICARAGUA
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Índice

INTRODUCCION. ............................................................................................................................. 6
CAPÍTULO I: Planteamiento del problema. ....................................................................................... 7
1.1 Descripción del problema.......................................................................................................... 7
1.2 Antecedentes. ............................................................................................................................ 8
1.2.1 Nuestra Historia....................................................................Error! Bookmark not defined.
1.2.3 Proceso de atención al cliente que utiliza la sucursal ....Error! Bookmark not defined.
1.2 Justificación............................................................................................................................... 9
1.4 Objetivos. ................................................................................................................................ 10
1.4.1 Objetivo general ............................................................................................................... 10
1.4.2 Objetivos específicos........................................................................................................ 10
1.5 Hipótesis y variables ................................................................................................................... 11
1.5.1 Hipótesis............................................................................................................................... 11
1.5.2 Variables .............................................................................................................................. 11
1.5.3 Operacionalización de las variables ..................................................................................... 11
Capitulo II: Marco Teórico ............................................................................................................... 12
2.1 Sistema de gestión de almacenes ............................................................................................ 12
2.2 Control de inventarios ............................................................................................................. 14
2.2.1 Inventario físico o real...................................................................................................... 14
2.2.2 Inventario permanente ...................................................................................................... 14
2.3 SKU ......................................................................................................................................... 15
2.4 Sistema Kanban ....................................................................................................................... 16
Capitulo III: Marco metodológico..................................................................................................... 18
3.1 Tipo de investigación .............................................................................................................. 18
3.2 Enfoque ................................................................................................................................... 18
3.3 Profundidad ............................................................................................................................. 19
3.4 Universo .................................................................................................................................. 19
3.5 Muestra.................................................................................................................................... 19
3.6 Tamaño .................................................................................................................................... 20
3.7 Instrumentos de recolección de datos...................................................................................... 20
Capitulo IV: Análisis de los resultados ............................................................................................. 21
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4.1 Análisis de sistema de inventario y mano de obra .................................................................. 21

4.2 Encuesta sobre calidad de servicio al cliente .......................................................................... 22
4.3 Propuesta de sistema de control de inventario y mejora de método........................................ 24
Capitulo V: Conclusiones y recomendaciones .................................................................................. 26
5.1 Conclusiones ........................................................................................................................... 26
5.2 Recomendaciones .................................................................................................................... 27
Capítulo VI: Bibliografía .................................................................................................................. 28
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INTRODUCCION.

El área de recursos humanos es un agente indispensable en una empresa, ya que por medio

de este se pueden implementar varios procesos que se estudian allí, como lo es el de

facilitar el servicio al cliente interno y externo en la empresa. Luego de haber realizado la

observación directa en la empresa SINSA carretera Masaya es la más grande en

distribución y comercialización de materiales eléctricos, cerámicos y ferreteros del país.

Esta investigación se hace con el fin de realizar un diagnóstico donde se presenta la

respuesta al por que la mala atención de los empleados en el autoservicio, ya que la

mayoría de los consumidores se ven inconformes con la atención. Se realiza el análisis

pertinente así mismo se hace un trabajo de campo y se evalúan los resultados que se

obtendrán luego de hacer la respectiva recolección de información, se definen las variables

involucradas y las posibles recomendaciones a la investigación.

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Capítulo I: Planteamiento del problema.

1.1 Descripción del problema.

Con el crecimiento exorbitante que ha presentado SINSA a nivel nacional, surgieron

ciertos problemas internos con el inventario y el tiempo de despacho, que en la

actualidad está ocasionando insatisfacción por parte de los clientes principales de la

empresa, por lo que se vive un estado de preocupación y desorden en la actualidad.

Por ello, es de mucha importancia para la compañía SILVA S.A. plantear un mejor

sistema en el servicio al cliente que se enfoque en el área de despacho de la bodega de

SINSA Carretera Masaya, siendo prioritario el desarrollo de un plan o técnica que

controle mejor el inventario de la tienda, evitando así la mala facturación y

contratiempos al momento del despacho en el área, logrando obtener así el servicio

eficaz y eficiente que la tienda debería poseer.

Todo este planteamiento se basa, bajo las observaciones del periodo 2017 que consta de

historiales de problemas similares que suceden en otras tiendas de SINSA desde mucho

tiempo atrás, las cuales son causas suficientes para la realización de una investigación

del caso y desarrollo de una propuesta para ofrecer nuevas estrategias par a la empresa,

ayudando así a reducir favorablemente el problema que se da en ciertas horas de alto

tráfico.
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1.2 Antecedentes.

En una investigación realizada por Bernardo Reyes y Keyling Junieth Rodríguez (2017),

titulada Logística y cadenas de abastecimiento, se resalta la importancia de el servicio al

cliente en la cadena de valor de una empresa, enunciando que “el servicio al cliente no es

nada mas que un proceso logístico, que abarca una variada gama de funciones, pero siempre

termina con la entrega del producto al cliente final”. Ellos resaltan que los productos y

servicios en realidad no tiene valor alguno hasta que se encuentran en posesión del cliente, y

este los encuentra satisfactorios. Sin embargo, una parte de esta percepción se basa en la

calidad de servicio recibido por parte de la empresa, haciendo que el servicio al cliente sea

crítico para la administración de la logística. Esto es especialmente cierto en la economía

globalizada en la que vivimos hoy en día, pues el rediseño de la competencia y los profundos

cambios en la forma de hacer negocios repercuten aun en países no tan conectados al resto

de la economía mundial, como es el caso de Nicaragua.

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1.2 Justificación.

La problemática del servicio al cliente en el momento del despacho de SINSA carretera

a Masaya es crítica para la empresa, ya que es la sucursal más grande y al momento del

pedido la atención es deficiente, ni cuenta con un protocolo que se aplique pues la mano

de obra contratada no posee la capacidad de atender varios clientes a la vez, o reclamos

del que se vaya a solicitar o hacer la devolución. El problema principal podría ser que la

Empresa SINSA no hace capacitaciones constantes y esto causa una mala atención un

déficit en la empresa.

La rapidez y el trato personalizado son factores claves en la atención al cliente, por lo que

la agilidad con la que se le toman los pedidos al cliente, la entrega del producto, o atención

de sus consultas o reclamos deberían ser factores medidos constantemente, y siempre un

foco de atención para la gerencia a la hora de considerar mejoras. Según la encuesta

realizada en junio 2016 se aprecia que el 2.2% de los encuestados afirmo que es atendido

inmediatamente, el 7.6% es atendido entre 3 a 5 minutos, el 82. % entre 20 a 30 minutos,

y el 6.1% es atendido en una hora

Esto es debido a factores como el mal inventario que se posee en la tienda y la duración

de la espera al momento de dirigirse al despacho de bodega de SINSA carretera a Masaya.

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1.4 Objetivos.

1.4.1 Objetivo general

Diagnosticar y proponer mejoras al proceso logístico de entrega de productos y recepción

de quejas o devoluciones, que gire en torno la calidad del servicio que se le está brindado

a los clientes de SINSA carretera Masaya.

1.4.2 Objetivos específicos.

Analizar el sistema desactualizado del inventario y la falta de trabajadores en el área

de despachos de bodega.

Realizar un estudio por medio de encuestas u opiniones sobre los puntos de vista que

tienen los clientes sobre el servicio.

Proponer un nuevo sistema de control interno de los materiales y del tiempo que se

tarda en despachar.

Crear nuevas alternativas de despacho en la tienda para evitar congestionamiento de

clientes insatisfechos en el despacho de bodega.

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1.5 Hipótesis y variables

1.5.1 Hipótesis

Los continuos errores dentro del área de entrega en bodegas de SINSA carretera a Masaya se

deben a la mala organización de la bodega, el uso de un sistema desactualizado de manejo de

inventarios, falta de personal y el poco entrenamiento que se le da a este.

1.5.2 Variables

 Tiempo de servicio promedio.

 Tiempo de espera promedio.

 Numero de errores al día.

 Cantidad de servicios al día.

 Numero de devoluciones o reclamos por día.

 Cantidad de trabajadores.

1.5.3 Operacionalización de las variables

Variable Unidad de Medida

Tiempo de servicio promedio Minutos

Tiempo de espera promedio Minutos

Numero de errores al día Unidades / Dia
Cantidad de servicios al día Unidades / Dia
Numero de devoluciones o reclamos por día Unidades / Dia
Cantidad de trabajadores Personas
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Capitulo II: Marco Teórico

2.1 Sistema de gestión de almacenes

Un sistema de gestión de almacenes (WMS) es una aplicación de software que da soporte a

las operaciones diarias de un almacén. Los programas WMS permiten la gestión centralizada

de tareas, como el seguimiento de los niveles de inventario y la ubicación de existencias.

Tienen como principal objetivo mantener los valores de existencias de los artículos y sus

posiciones en el almacén de forma correcta y toda la información de los movimientos de los

artículos dentro de un almacén, se logra registrando todos los movimientos físicos del

almacén para luego consultarlos en la base de datos.

Para evitar errores es conveniente seguir una serie de prácticas:

 Todo artículo tiene que estar identificado con un código

 El código del artículo debe ser único y debe ser representando por una etiqueta con

su respectivo código.

 Toda posición de almacenamiento debe estar identificada con un código que debe ser

representado por un código de lectura automática (código de barras) en el caso de

manutención manual de la misma. No será necesario el código en los casos de

posiciones de manutención automatizada.

 Los operarios de los dispositivos móviles que utilicen para cualquier labor, deben

evitar, en la medida de lo posible, el ingreso de información por parte del usuario, por

lo que los movimientos dentro del almacén deberán efectuarse preferentemente

mediante lectura de códigos de barras o similar.

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Un SGA posee dos tipos básicos de mecanismos de optimización, uno dedicado a optimizar

el espacio de almacenaje, mediante una adecuada gestión de ubicaciones y otro destinado a

optimizar los movimientos o flujos de material, bien sean éstos realizados por máquinas o

por personas.

Además, puede integrar mecanismos de cross docking, para tratar aquellos casos en los que

el material pasa por el almacén tan sólo para el proceso de distribución, con lo que no se

almacena, sino que simplemente se distribuye, trasladándose el material de los muelles de

entrada del almacén a los de salida, asignando automáticamente el material recibido de los

proveedores a los pedidos de los clientes. Es este movimiento de distribución de muelle de

entrada a muelles de salida el que da el nombre de "cross-docking" a este tipo de operativa.

Algunas características de sistemas comerciales:

 Gestiona movimientos de materiales tanto de producto terminado como de primeras

materias, material de envase y repuestos, órdenes de recepción y mercancías.

 Optimización avanzada del espacio usado para el almacenaje de productos, con

mecanismos tales como la gestión avanzada de ubicaciones caóticas de dimensión

variable.3

 Por su flexibilidad se adapta a cualquier sector y dispone de un módulo para el control

de números de serie, lotes y fechas de caducidad.

 Gestiona totalmente la trazabilidad de todo el proceso productivo y/o de distribución

y las fechas de caducidad.

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 Funciona tanto con “Papel” como con las tecnologías de radiofrecuencia, pick/put to

light, pick by voice, RFID, etc.

 Gestión multi-almacén, multi-área y multi-empresa.

 Planificación, gestión y ejecución de rutas en los flujos de la mercancía.

2.2 Control de inventarios

Hay dos tipos de inventarios que se deben realizar en una bodega empresarial:

2.2.1 Inventario físico o real

El objetivo de este inventario es hacer un conteo manual de los artículos para conocer las

existencias reales y compararlas con las del inventario permanente, de esta manera se puede

medir la precisión del inventario permanente, conocer el número de artículos perdidos y saber

si las existencias están desactualizadas. Este inventario se recomienda hacerlo una o varias

veces al año dependiendo de cada empresa.

2.2.2 Inventario permanente

Su objetivo es conocer la mercancía existente, llevar registro de los cambios en el inventario

y tener un plan para saber con exactitud cuándo se debe solicitar mercancía y en qué cantidad.

En cuanto a la gestión de un inventario permanente se debe llevar un registro en plantillas o

un software, etiquetar el embalaje correctamente (número de artículo, cantidad, nombre, peso

y sugerencia de manipulación si es un objeto delicado) y realizar periódicamente un análisis

de venta; que incluya ventas al mes, solicitud de cantidades suficientes y adicionales (en caso

de un imprevisto), además, de un conocimiento profundo sobre el comportamiento del

inventario.
 15

Ahora, existen tres métodos principales para optimizar la salida de la mercancía:

 PEPS: primeras entradas, primeras salidas. Método de valuación de inventarios donde

se considera que lo que se vende es lo que primero entró al almacén, por lo que el

inventario queda valuado a los precios de las últimas adquisiciones.

 UEPS: últimas entradas, primeras salidas. Método de valuación de inventarios donde

se da salida a los productos comprados recientemente, con el objetivo de que en el

inventario final queden solo aquellos que se adquirieron primero.

 PPP: precio promedio ponderado. Método de valuación de inventarios donde se

registra la salida del stock al costo promedio resultante de la división entre el valor

del inventario y la cantidad de unidades que lo componen.

2.3 SKU

Stock-keeping unit o SKU (en español «número de referencia») es un identificador usado en

el comercio con el objeto de permitir el seguimiento sistémico de los productos y servicios

ofrecidos a los clientes. Cada SKU se asocia con un objeto, producto, marca, servicio, cargos,

etc.

El SKU, se pronuncia “skew” por sus siglas en inglés y es usado por los minoristas para

identificar y rastrear su inventario. Un SKU es un código único que consiste en letras y

números que identifican características de cada producto, como su fabricación, marca, estilo,

color y talla.

Las compañías emiten su propio y único código SKU que son específicos para los bienes y

servicios que vende. Si dos compañías venden el mismo artículo, como pantalones de yoga,

tendrán emitidos internamente diferentes códigos SKUs.

 16

El propósito del SKU es ayudar a las compañías a contar cada pieza de su inventario de

manera correcta y más rápidamente. Este código es diferente al número de modelo, pero el

mismo puede ser incorporado al SKU si la compañía así lo desea. Las compañías tienen sus

propios sistemas para crear un SKU único, pero siempre hay un método específico

involucrado.

El SKU para un par de botas Ugg moradas de estilo Bailey Bow, talla 7 puede verse asi:

UGG-BB-PUR-07.

O una botella de jugo de naranja Tropicana, sin pulpa, en una botella de plástico de 89 onzas

puede tener un SKU así: TROP-NP-PLAS-89.

No hay una manera establecida para crear un SKU, pero las compañías que desarrollan sus

propios sistemas querrán tener un método que todo el mundo siga y entienda para que sea

más fácil descifrar el código. Los SKU son leídos por los humanos, es decir que no se necesita

ninguna máquina para leer y descifrar el código.

2.4 Sistema Kanban

El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de

los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que

tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas.

También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza

tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos

contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas
 17

actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas

utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del

flujo.

Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja

hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo

producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es

la señal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para

rellenar el punto de stock.

Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto),

el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar: ni tan grande

que haga difícil llegar a producir y almacenar esa cantidad, ni tan pequeño que permita una

reducción excesiva de las existencias. Kanban es un sistema basado en señales. Como su

nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo.

Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de

transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el

suministro de una unidad en una fábrica.

El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por

la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en

total. Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir

el número de Kanban en circulación se destacan las áreas con problemas.

 18

Capitulo III: Marco metodológico

3.1 Tipo de investigación

Esta investigación será de carácter exploratoria, pues se centrará en analizar e investigar

aspectos concretos de la realidad que aún no han sido analizados en profundidad.

Básicamente se trata de una exploración o primer acercamiento que permite que

investigaciones posteriores puedan dirigirse a un análisis de la temática tratada. Por sus

características, no parte de teorías muy detalladas, sino que trata de encontrar patrones

significativos en los datos que deben ser analizados para, a partir de estos resultados, crear

las primeras explicaciones completas sobre lo que ocurre y proponer los primeros cambios y

mejoras.

3.2 Enfoque

Este será un estudio de corte cuantitativo, pues pretende lograr la explicación de una realidad

social vista desde una perspectiva externa y objetiva. La intención de los estudios

cuantitativos es buscar la exactitud de mediciones o indicadores sociales con el fin de

generalizar sus resultados a poblaciones o situaciones amplias. Trabajan fundamentalmente

con el número, el dato cuantificable. En este caso, la recolección de datos es equivalente a

medir. De acuerdo con la definición clásica del término, medir significa asignar números a

objetos y eventos de acuerdo a ciertas reglas. Muchas veces el concepto se hace observable

a través de referentes empíricos asociados a él.

 19

3.3 Profundidad

La presente investigación es de carácter descriptivo, pues de acuerdo con el Dr. Raúl

Martínez y el Lic. Eddy Rodríguez, las investigaciones de este tipo “se limitan a describir

determinadas características del grupo de elementos estudiados, sin realizar comparaciones

con otros grupos.”

Primero se realizará una recopilación de datos para lograr generar una imagen descriptiva de

la situación actual de SINSA carretera a Masaya. Después de esto se puede analizar los datos

presentados para así poder proponer puntos de mejora, estimando el impacto de los mismos

y tratando de mejorar la eficiencia y eficacia de todo el proceso en general.

3.4 Universo

Ya que el trabajo se centra en SINSA carretera a Masaya, se considera como universo a todos

los clientes que lleguen a realizar gestiones a esta sucursal especifica. Esto también incluye

a los empleados de esta sucursal.

3.5 Muestra

Debido a la existencia de una base de datos completa donde se encuentran los datos de todo

el universo, la muestra para la primera parte del estudio puede ser la totalidad de los clientes.

Esto asegura mayor exactitud y fidelidad a la realidad, y no supone un gasto o esfuerzo mayor

al ser datos que la empresa facilitaría.

 20

3.6 Tamaño

A pesar de que el universo es grande, la facilidad de recolección de datos gracias a la

existencia de un historial de servicios hace que el tamaño de la muestra sea igual al universo,

para asegurar precisión y calidad de resultados.

3.7 Instrumentos de recolección de datos

En el presente trabajo se hará uso del instrumento de observación y el de encuesta. LA

observación es una técnica que se usa para estudiar la muestra en sus propias actividades,

permita conocer que, quien, como, cuando, donde, porque, etc. En el presente caso, será de

gran utilidad para comprender las raíces de los errores y atrasos en el proceso de atención y

despacho de clientes en la bodega de SINSA carretera a Masaya.

La encuesta es un instrumento que permite obtener información tomando una muestra de la

población objetivo, suele usarse con preguntas cerradas, es decir concretas, para facilitar y

agilizar el proceso de los datos. Para saber la opinión y quejas de la clientela, esta herramienta

es la forma más directa y eficaz de conocer esos datos.

 21

Capitulo IV: Análisis de los resultados

4.1 Análisis de sistema de inventario y mano de obra

De acuerdo con los datos recaudados y la cooperación de el gerente de la sucursal de SINSA

carretera a Masaya, el proceso de atención al cliente es guiado por los siguientes pasos:

 Bienvenida, en forma de un cordial saludo al cliente.

 Obtención de información para determinar el motivo de la visita

 Mantener un canal de comunicación claro y efectivo, a través de un lenguaje cordial

y educado.

 Análisis del problema y oferta de soluciones para satisfacer la demanda del cliente.

 Esperar la decisión, positiva o negativa, del cliente.

 Facturación y entrega de productos requeridos por el cliente.

En el caso de un reclamo o pedido de devolución, el proceso es el siguiente:

 Bienvenida, en forma de un cordial saludo al cliente.

 Obtención de información para determinar el motivo de la visita.

 Mantener un canal de comunicación claro y efectivo, a través de un lenguaje cordial

y educado.

 Traspaso de caso al área de bodega.

 Recepción de queja y/o devolución.

 Revisión y validación de reclamo.

 Entrega de productos requeridos por el cliente o compensación.

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Dentro de ambos procesos, el ultimo paso depende completamente de el equipo responsable

del manejo de inventarios y bodega. Este consta de dieciséis despachadores directos de

productos, cuatro conductores de monta cargas, dos encargados de servicio al cliente, un jefe

de bodega y un supervisor general del área.

La bodega tiene un diseño simple, consta de 6 pasillos uno al lado del otro, y está organizada

en relación al tamaño de los ítems. En los pasillos cabe un montacarga descargando objetos

y una persona caminando a su lado. Esto genera retrasos cuando dos o más montacargas

tienen que acceder a diferentes ítems en el mismo pasillo, pues cada una tiene que esperar a

que la anterior termine su labor, funcionando con un sistema de fila de PEPS, que significa

que las primeras en entrar a la fila, son las primeras en salir de ella.

4.2 Encuesta sobre calidad de servicio al cliente

En una encuesta rápida realizada en un día elegido al azar de trabajo normal, se realizaron

tres preguntas al finalizar todo el proceso de atención al cliente. Estas fueron:

 ¿El motivo de su visita fue algún tipo de reclamo o devolución?

 ¿Cuánto tiempo se demoro el equipo en resolver su caso?

 ¿Está satisfecho con la espera y el servicio?

Estas tres preguntas tienen como objetivo el recopilar los tres datos que se determinó, con

ayuda y participación de la gerencia, son los mas influyentes en la opinión del cliente de

SINSA al finalizar el proceso de atención al cliente.

El resultado de este pequeño experimento realizado por los trabajadores encargados de

servicio al cliente dentro de la bodega, refleja un desempeño poco constante, y un proceso

 23

muy largo, o en otros casos muy corto, dependiendo del producto en cuestión. En relación al

porcentaje de trabajo que es recibido en relación a las quejas y devoluciones, se determinó

que representa cerca de un 20% del trabajo total, mientras que los tiempos de atención en

general muestran un panorama poco eficiente, oscilando entre los cinco y los cuarenta y cinco

minutos de espera entre pedidos. Estos dependen del producto, la cantidad de productos y el

número de casos simultáneos.

El numero de quejas y devoluciones es relativamente alto, por lo que se recomendó a la

gerencia realizar una investigación interna para determinar el motivo más común de error, y

así tratar de evitar el problema antes que este se presente. Dejando de lado eso, la oscilación

en el tiempo de atención se debe principalmente a la falta de personal capacitado para recibir

y procesar los pedidos de devolución o cambio de productos, puesto que, de 24 trabajadores

en planta, solo 2 son encargados de el 20% de casos, lo que crea un cuello de botella que

ocasiona retrasos y tiempos de espera largos, que a su vez hacen que el servicio percibido

por el cliente sea calificado como deficiente. También se dan problemas con el sistema de

información implementado para control de inventarios, pues no es actualizado con la

frecuencia optima, lo que conlleva a errores en pedidos o ordenes de productos que ya no

están en existencias físicamente, pero siguen estando disponibles en el sistema.

En relación a la distribución de bodega, se nota que hay ciertos productos que presentan una

demanda mucho mayor al resto, y que, al no ser accesibles, retrasan con frecuencia el proceso

de traslado de mercadería. Estos productos obedecen el principio de Paretto, siendo el 20%

de los productos los responsables del 80% de los retrasos, al ser así, simples cambios en el

lugar de almacenaje podrían ahorrar mucho tiempo a la compañía, mejorando la calidad de

servicio que recibe el cliente.

 24

4.3 Propuesta de sistema de control de inventario y mejora de método

En relación a la bodega, después de un análisis de la situación actual, tomando en cuenta

consejos proporcionados por los encargados de bodega y el supervisor del área, se proponen

tres cambios principales que deberían generar un impacto apreciable en un corto plazo,

logrando asi mejorar el servicio al cliente del área.

El primer cambio importante es la implementación de un sistema parecido al cross docking,

considerando el área de entrega al cliente como el área de despacho. El objetivo es crear tres

“islas” que contengan un inventario constante de los productos de más rotación dentro del

inventario, de esta forma estos quedan mucho mas accesibles a la hora de la entrega, se evitan

congestionamientos en las rutas de la bodega, se elimina una parte considerable del tiempo

de espera para el cliente, y se organiza de una manera mas eficiente el layout de la bodega.

Este cambio se relaciona con el siguiente, pues para mantener las islas abastecidas de los

productos se necesita mejorar el flujo de la información, ya sea que las fallas sean por los

trabajadores o por el sistema en sí. Por esto se propone implementar un control de inventario

de “pull” o jale, que tome la información de las ventas directamente desde el registro contable

de caja, y pasado cierto numero de ventas, informe a los trabajadores en bodega de la

necesidad de rellenar el inventario de la isla “x”. De esta forma se instala un mecanismo poka

yoke, eliminando la posibilidad del error humano al no registrar manualmente en el sistema

de inventario las ventas realizadas. Esto también proporciona un mejor control a el

supervisor, pues el sistema proporciona información detallada del trabajo de cada uno de los

colaboradores en la bodega, lo que podría desembocar en un estudio de métodos y tiempos

para lograr mejorar todavía mas la eficiencia y eficacia del área.

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El ultimo cambio es el que hace posible la implementación de todos los demás, un sistema

de identificación por tarjetas kanban. Este será electrónico, se deberá proveer a los

trabajadores en bodega de escáneres para poder procesar los códigos en las tarjetas, y los

códigos deberán ser diseñados incorporados al sistema de información, relacionados con los

códigos de barras de los productos, y con un SKU que facilite la ubicación de los productos

dentro de la bodega, por ejemplo:

02-04-0122

Siendo el 02 el código de pasillo dentro de la bodega, el 04 el número de estantería contando

de el pasillo hacia la pared, el 01 la repisa de dicho estante contando del piso hacia el techo,

y el 22 como código de producto único. De esta forma solo con ver el código del producto,

los empleados de bodega pueden identificar fácilmente exactamente en que lugar esta

ubicado, evitando asi retrasos por confusiones.

Conjunto a esto se propone un cambio en la manera en la que se procesan los reclamos y las

devoluciones. Hasta ahora el principal cuello de botella era la dificultad para dos trabajadores

de lidiar con el 20% de los clientes que vienen por esta razón. Esto hace que el trabajo se

acumule y los clientes tengan que esperar mucho tiempo por devoluciones o cambios

sencillos. Por esto, se propone una capacitación para los demás trabajadores en bodega para

que, de ser necesario, apoyen a los encargados de servicio al cliente, y también para entrenar

a todo el plantel en el uso del nuevo sistema de información, el funcionamiento de las tarjetas

kanban, y el nuevo diseño de bodega que se implementaría. Para esto se propone reuniones

diarias, en las que el plantel se vea dividido por la mitad, intercalándose día de por medio

ambos grupos en las capacitaciones, estas solo llevándose a cabo por dos horas en el horario

con menos trafico de personas.

 26

Capitulo V: Conclusiones y recomendaciones

5.1 Conclusiones

En conclusión, la hipótesis queda demostrada en su totalidad. Puede que la desorganización

de la bodega, el uso de un sistema de información desactualizado y la falta de personal

entrenado en el área no sean las únicas razones por las que el servicio al cliente es deficiente,

pero definitivamente influyen en una gran medida, y de ser resueltas, generarían un gran

impacto en la percepción de los clientes con respecto a la calidad de atención que reciben.

Algunos problemas parecen sistémicos, como la falta de organización y el hecho de que la

dirección de la empresa no tomara pasos para resolver estos problemas con anterioridad, pero

debido a falta de información, lo mejor es pasarlo por alto y enfocarse en solucionar los

problemas ahora. Los trabajadores tampoco muestran entusiasmo o molestia con los

problemas, lo que puede denotar una cultura empresarial pobre, lo que es otro problema

grande que la gerencia tendrá que enfrentar en un futuro no tan lejano.

 27

5.2 Recomendaciones

La principal recomendación es la implementación total del plan de tres pasos presentado

anteriormente. Debido a la estrecha relación de las partes del plan propuesto, es difícil o casi

imposible que este llegue a tener éxito si la empresa decide implementarlo de manera parcial,

pues cada paso depende del siguiente y solos no generan un cambio significativo en el

proceso.

Se recomienda hacer un análisis de carga laboral en los puestos de atención al cliente en

bodega, pues aun con la solución temporal propuesta antes, en la que se entrena al resto del

personal para poder colaborar con los encargados de ser necesario, la mejor solución seria

incrementar el numero de encargados de servicio al cliente en este sector, o reformular toda

la estructura laboral del área para lograr generar puesto de mayor rendimiento, que generan

mas valor o sean mas eficaces que los existentes actualmente.

Es también importante que la gerencia considere contratar una firma consultora que se

especialice en estudios de métodos y tiempos, para así analizar los procesos empresariales

que generan valor en cualquier área de la empresa. Con el ejemplo del caso de bodegas, en

el que el numero de errores y trabas sistémicas hacían que la eficacia del proceso sea

extremadamente baja, y el servicio ofrecido al cliente sea defectuoso, existe una probabilidad

real de que no sea el único proceso poco eficiente y eficaz que le cuesta a la empresa

productividad y competitividad.
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Capítulo VI: Bibliografía

1 Ballesteros, S. P., & Ballesteros, D. P. (2005). ¿Cómo los empresarios aplican la logística
militar en sus organizaciones? Scientia Et Technica, XI, 139-144.

2 Recuperado el 13 de octubre de 2016, de

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84911707025

3 Best, R. j. (2007). Marketing Estrategico (4ta edicion ed.). Madrid: 2007 PEARSON
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4 Borrero, J. C. (1998). Canal de Distribución de Bienes de Consumo. Lima: San Marcos.

5 Bowerson, D. J., Closs, D. D., & Cooper, M. B. (2007). Administración y logística en la

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6 Kenneth B. Ackerman. (2012). Practical Handbook of Warehousing. Miami, Florida:

Springer Science & Business Media.