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Institut Supérieur des Etudes technologiques de Nabeul

Cours de soir

Cours Contrôle de gestion

Animé par Saloua Bani


Technologue à l’ISET de Nabeul

1
Support étudiant

Chapitre Préliminaire

2
Emergence du contrôle de gestion
Deux tendances ont favorisé le développement
du contrôle de gestion

La taille des entreprises qui L’environnement de l’entreprise

deviennent plus importante qui devient à son tour plus


turbulent

3
Appliquer à la gestion, le contrôle a pour but
l’amélioration des performances économiques
de l’entreprise.
Objectifs

Pertinence Efficacité

Efficience
Moyens Réalisations

La performance 4
Le contrôle de gestion exerce son
activité dans le domaine de la gestion

Conduire , la
maitriser une
situation dans un
sens voulu

Stratégique
Opérationnelle
Tactique
5
Support étudiant

Chapitre 1
Finalités du contrôle de gestion

6
Définitions
• « le contrôle de gestion est un ensemble de processus et
de dispositifs qui dans les organisations orientent les
décisions ,les actions et les comportements pour les rendre
cohérents à long et moyen terme et qui s’appuient sur des
systèmes d’information .Leur finalité est d’organiser la
performance de l’entreprise ,d’en identifier les causes et
d’en effectuer la mesure »
H Bouquin p7( 1997)

7
« Le contrôle de gestion peut être définie comme étant le pilotage de la
performance .Piloter la performance d’une organisation c’est choisir ses
actions en anticipant leurs impacts sur la performance .C’est en suivre
l’avancement pour s’assure que tous se passe comme prévue ,c’est réagir
rapidement en cas de dérive constaté ,c’est aussi prévoir régulièrement
vers quel niveau de performance on se dirige pour s’assurer que l’on va
atteindre les objectifs poursuivis ,c’est aussi prendre à temps les mesures
correctives en cas de difficultés anticipées »

R.Dermestere

8
Le pilotage de la performance
Un problème Diagnostic Recherche
Mise en œuvre de
à résoudre / de solutions:
un résultat à analyse des levier plan d’action
améliore causes d’actions

Suivis des actions

Mesure des
résultats
Mesure des écarts
entre résultat et
objectif

Prévisions et
Si résultat non Analyse régulière
fixations des
atteint agir sur
objectifs résultats 9
« Le contrôle de gestion est un ensemble de processus
visant à créer la convergence des buts et à mobiliser les
énergies vers la réalisation de l’intention stratégique
par la structuration des droits à décider ,par la
distribution et l’animation des flux de connaissances
,par l’aide à la prise de décision par le monitoring de la
mise en œuvre et par l’analyse des résultats »

Surveillance contenue pour détecter


les dysfonctionnement 10
Les missions du contrôle de gestion

1
• Décliner la stratégie au niveau de la gestion courante

2
• Le rapprochement norme réalisation

3
• L’analyse des écarts

4
• La communication des écarts

5
• Les actions correctives

11
Les objectifs du contrôle de gestion

• le degré de liberté dont peut disposer un collaborateur en


Décentralisation vue de le contrôler sur la base de l’usage de cette liberté

Favoriser la • assurer la convergence des différents objectifs partiels


de l’entreprise.
coordination • respecter la transcendance des objectifs globaux aux
horizontale et verticale objectifs partiels.

Mettre en place un • Susciter l’adhésion des collaborateurs à la


système de motivation réalisation de l’objectif de l’entreprise..

Assurer la
•La diffusion au prêt des opérationnels d’une culture
Formation des d’efficacité
personnels

12
Fonctionnement du contrôle de
gestion
Planification stratégique et Objectifs à court
Stratégie opérationnelle terme

Résultats
souhaités

Facteurs de
Base de compétitivité
données Ecarts Comparaison
Actions
correctives

Actions Système de Résultats


mesure obtenus

Processus de contrôle de gestion


13
Chapitre 2
Les préalables de mise en place d’un
système de contrôle de gestion

14
Les principes de construction du contrôle de gestion doivent tenir
compte de l’influence réciproque de système d’information sur la
structure et l’organisation.

Nombreux sont les éléments qui conditionnent l’efficacité du système


de contrôle de gestion. Toutes les évolutions touchant les objectifs,
les moyens et l’organisation de l’entreprise se répercutent fortement
sur le système d’information. Ces éléments orientent le contrôle tant
dans ses objectifs que dans ses moyens.

15
Il est indispensable que le contrôleur de gestion
connaisse bien le partage du pouvoir et des
responsabilités à tous les niveaux. Il doit donc
étudier avec soin l’organisation de l’entreprise.

16
Le préalable organisationnel
• Formaliser la structure de l’entreprise
• Garantir un niveau adéquat de décentralisation
Organisationnel • Définir les missions et les attributions de chaque centre
de responsabilité

• Les besoins pour la coordination des


Informationnel activités
• Le système d’aide à la décision

• La conviction de la direction générale


Psychologique • La formation continue
• L’information

17
Un centre de responsabilité

un sous ensemble de l’entreprise ,correspondant à la structure ,au découpage

Possédant une délégation Dont ont procède à un suivi


réelle d’autorité ,assortie de périodique à travers un contrôle
moyens humains ,financiers, budgétaire ,un reporting, des
matériels rapports spécifiques.

Pour atteindre des objectifs quantifiés et datés


Les centres de responsabilité
Un budget (des moyens)

Une activité
Des objectifs :
homogène Des résultats mesurables

Qualitatifs
quantitatifs

Un responsable

19
Exemple
Budget :
-100 heures de MOD
-Mat consommables

Obj quali :
Peinture de CA : x euro par
nombre de retour 2% voiture mois
Oibj quanti: 100 - Taux de
voitures peintues par productivité
jour

Responsable Le contre maître

20
Exemple
Logiciel de gestion de
stocks
Mat consommables

Activité
gestion de Rt mesurable:
X euro d’achat
Obje quanti : 0.5% stocks: d’urgence
de stocks Inventaire
Quantité en
Gestion de l’espace
détéroriés Suivi stocks stocks
Obje quali : 1% gaspilllées
rupture de stocks

Magasinier

21
• Les centres de chiffre d’affaires
1

• Les centres de coût


2

3 • Les centres de profit

• Les centres d’investissement


4

22
Les centres de chiffre d’affaires
Mesure de
Objectif Responsabilité
performance
• Maximiser le • négociation • Le niveau du
chiffre commerciale chiffre
d’affaire d’affaire

23
Les centres de coût

Objectifs Responsabilité Performance

• quantité, • l’organisation • Le respect de


• qualité, de la coût
• Coût production standard, et
• La sélection des normes
• délai
des de qualité ….
fournisseurs…

24
Les centres de profit
Objectif Responsabilité Performance

• maximisation • maîtriser son • Maîtriser


de leur résultat Marchés
résultat ou de amont et les
leur marge aval

25
Les centres d’investissement

La délégation d’autorité comporte toutes les délégations


d’un centre de profit mais porte également sur les actifs
nécessaires à l’exploitation

Critère de performance

ROI
Taux de rentabilité des actifs utilisés
Chapitre 3
Le contrôle de gestion et la planification

27
Démarche budgétaire

Rappel de la démarche de planification

28
PROCESSUS BUDGETAIRE

Plan
Programmes
Les plans pluriannuels
Un programme est une Budgets
prévoient des chiffres Les budgets chiffrent la mise en
prévision à court terme
d’affaires et des résultats oeuvre d’un programme. Il faut
quantifié (Activité,
cibles et induisent les simuler sur des hypothèses

besoins d’investissement Main-d’oeuvre, Besoins économiques et financières.

et de financement. de matières, etc.).

29
Section I : Les budgets

Section II : Les procédures budgétaires

30
Les budgets
Un budget est une affectation prévisionnelle
quantifiée, aux centres de responsabilité de
l’entreprise, d’objectifs et/ou de moyens pour
une période déterminée limitée au court terme
(généralement l'année).

31
Propriétés des budgets

Les budgets
sont
quantifiés en
valeur

Le
découpage
la répartition
de l’autorité

l’adaptation
exhaustive à
à court
toutes les
terme des
fonctions
objectifs

32
les procédures budgétaires

La logique hiérarchique

La logique fonctionnelle

33
La logique hiérarchique

Les pré- Les budgets


budgets • Discussion Les prévisions
( note • Approbation définitives
d’orientation
budgétaire )

34
Détermination des prévisions définitives

La définition des différentes budgets à élaborer au sein de l’entreprise ;

en générale il existe quatre familles de budgets .

Les budgets opérationnels

Les budgets fonctionnels

Les budgets d’investissement

Les budgets de synthèse.

35
Définition des grands objectifs

Commerciaux Qualitatifs Financiers

Pré budget n°1

Pré budget n°2

Pré budget de base

Budgets par centres

Centres de profits ou de recettes


Centres de coûts Centres d’investissements

Usines Ventes Projet 1

Administration Unités opérationnelles Projet 2

Logistique

Consolidation et comptes de résultats

36
Plan à long terme

Budget commercial

Budget de production

Budget des approvisionnements

Budget des investissements Budget des frais généraux

Budget de trésorerie Compte de résultat prévisionnel

Bilan prévisionnel Tableau de financement prévisionnel

37
Chapitre 4
L’élaboration des budgets et l’ordre budgétaire

38
• Section I : Le budget commercial

• Section II : Le budget de production

• Section III : Budget d’approvisionnement

• Section IV : Le budget d’investissement

• Section V : Le budget des services fonctionnels

• Section VI : Les documents de synthèse

39
Section I : Le budget commercial

• Le budget des ventes est en général le budget


moteur du processus budgétaire.

40
41
Elaboration de budget des ventes

La prévision des ventes et du budget de


commercialisation est généralement effectuée
par le service de la prévision et du contrôle de
gestion.

42
Une bonne lisibilité des possibilités
commerciales de l'entreprise, ce qui permet à
la direction générale de présenter à la
direction commerciale les objectifs annuels,
conformes avec la stratégie.

43
La participation de la direction commerciale et
des commerciaux dépend de la nature du
transfert de responsabilités, de la culture de
l'entreprise, des informations précédentes
que les commerciaux ont remontées, etc.

44
La prévision des ventes nécessite souvent des
simulations avec un certain nombre
d'hypothèses, certaines optimistes et d'autres
pessimistes.

45
Pour cela elle a des variables d'actions comme :

la possibilité de jouer sur les tarifs en fonction des


quantités ;

les rabais, remises, ristourne, escomptes à accorder ;

les tactiques de promotion des ventes sur certains sites ;

les opportunités de canaux de distribution, centrales


d'achat, magasins, Internet, etc.

les compétences nécessaires pour les ventes, technico-


commerciaux, ingénieurs, etc.
46
Tout ceci est concentré dans un business plan
qui reçoit une première évaluation chiffrée à fin
de pouvoir être envoyée pour aval à la direction
financière ou à la direction générale.

47
Le budget des ventes est en général décliné
par produits, par régions, par secteurs, par
quantités, par prix, etc.

Les prévisions qui sont faites doivent se


fonder sur une analyse de la concurrence, sur
une analyse des produits existants, sur une
analyse des besoins, sur une analyse des
corrélations possibles entre variable explicatif

48
La répartition mensuelle, trimestrielle ou
semestrielle des ventes, relève souvent d'une
analyse chronologique qui fait appel aux
techniques de prévision :

49
la méthode des
moyennes mobiles - coefficients

chronologiques
Ajustements
saisonniers

Les séries
la méthode des
moindres carrés, − Le lissage
• les tendances exponentiel
linéaires
exponentielles
logarithmes
polynomiales…
Les techniques de prévisions de ventes

50
Exemple

51
Budget de production

Programme de production

Budget de frais de production

52
Programme de production

Détermination de la capacité
disponible des différentes ressources
en hommes et équipement ;

Déterminer les ressources dont la


capacité insuffisante limite le plus la
production ;

Détermination du programme qui


utilise de la façon la plus rentable ces
ressources rares.

53
Les techniques d’optimisation

54
Exemple

55
Dans la pratique l’usine est découpée, comme l’entreprise elle-même, en

plusieurs centres homogènes ce qui permet d’élaborer :

Le budget d’approvisionnement,

Le budget de l’entreposage,

Le budget des ateliers,

Le budget du contrôle de qualité,

Le budget de l’ordonnancement,

Le budget d’encadrement,

Le budget d’entretien,

etc.

56
Budget d’approvisionnement

Le problème est ici de déterminer, compte tenu du rythme prévisible des

consommations, des points de commande et une cadence optimale

d’approvisionnement qui minimisent le coût de constitution et

d’existence de stocks ; et étant donné que les consommations et le délais

de livraison ne sont pas habituellement connus avec certitude, il faudra se

constituer un stocks de sécurité pour faire fasse au aléas.

57
Recours à la formule de Wilson pour calculer la cadence optimale
d’approvisionnement

N : nombre de commande par année


C : coût de passation d’une commande
S : coût de possession unitaire
A : consommation annuelle

Q* = 2 AC S

N* = SA 2C
58
La construction d’un budget des approvisionnements
nécessite

Le choix d’un mode d’approvisionnement

Approvisionnement
en quantité fixe

Apprivoisement par
intervalle de fixe de temps
59
• Date
Commande • Quantité

Livraison • Date
• Quantité

Consommation • Quantité

Stocks
60
Exemple

61
Le budget d’investissement

La décision d’investissement relève habituellement de projets qui


porte sur plusieurs années et qui engagent l’avenir de l’entreprise
sur la longue période .
Elaborer, dans le cadre d’un système budgétaire, un budget des
investissements consiste donc essentiellement à traduire en
termes financiers les tranches d’investissements des différents
projets prévus pour l’année à venir.

62
Un investissement peut être saisi budgétairement de trois manières différentes

Par la date Par les dates Par les dates


d’engagement de règlement de réception

63
Le budget des services fonctionnels

Les services fonctionnels sont des services qui concourent indirectement à


l’exploitation.
Ils englobent essentiellement :
La direction générale
Le service administratif
Le service comptable et financier
Le service informatique
La direction personnelle

64
Budget à base zéro
imaginer la reconstruction de l’appareil fonctionnel à partir de zéro, en
commençants par les modules les plus utilisés, les moins utiles seront supprimés.

• Faire correspondre un « ensemble budgétaire »à chaque


1 activité de base de l’entreprise.

• Evaluer et hiérarchiser les « ensembles budgétaires »


2 entre eux en fonction des critères préalablement définit.

• allouer sur la base de ce classement le ressources


3 humaines et financières.

65
Les documents de synthèse
synth se

Budget de Etat de
trésorerie Bilan
résultat
• Budget de la TVA prévisionnel
prévisionnel

66
Chapitre 6
Le contrôle budgétaire

67
Section I : Principe du contrôle budgétaire

Section II : Calcul des principaux écarts

Section III : Décomposition des écarts de

production ou Ecarts sur coûts

Section IV : Gestion et interprétation des écarts

68
vérifier si les budgets ont été respectés par les
centres de responsabilités.

Ces écarts (favorables ou défavorables) sont


déterminés puis analysés, entre les charges et
les marges réelles et les marges et charges
préétablies.

69
Principe du contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire est une procédure qui
compare à posteriori les réalisations avec les
prévisions du budget d’un centre de
responsabilité.

70
Dégage des écarts entre les
montants réalisés et les montants
budgétés E = R – P
Comporte une phase
d’identification des causes
d’écarts

Dégage des actions


correctives

Mise en œuvre au niveau de chaque


centre de responsabilité

71
Calcul des principaux écarts
• Ecart sur profit
• Ecart sur coût de distribution
• Ecarts sur coût de production

72
Décomposition des écarts de production
ou Ecarts sur coûts

Ecart sur charges directes

Ecarts sur charges indirectes

73
74
Chapitre 7
Le suivi budgétaire par les tableaux de bord

75
Section I : Les caractéristiques du tableau de bord

Section II : Les niveaux d’un tableau de bord

Section III : Construction d’un tableau de bord

Section IV : L’exploitation du tableau de bord

Section VI: Limites du tableau de bord

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