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19/2/2018 Gestión de la calidad total - Wikipedia, la enciclopedia libre

Gestión de la calidad total


La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de
gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas
por el experto en materia de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad,
también conocidos, en ese país, como «círculos de Deming»,1 y Joseph Juran.2 La TQM está orientada a crear
conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores,
desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a
la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Tras un análisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia fue ampliamente adoptada
por empresas estadounidenses.2

Índice
Composición de la gestión de calidad total
Etapas de la calidad total
Comunicación interna
Beneficios de la comunicación interna
Políticas de comunicación interna
Acciones para mejorar la comunicación interna
Un ejemplo: Plataforma "I-coworker" para la mejora de la comunicación interna en IKEA

Relación con los proveedores


Concepto de percepción de la calidad
Ejemplo de percepción de la calidad
Satisfacción global
Ejemplos de satisfacción global
Resultados de un Sistema de Calidad
Herramientas para la medición de la calidad
Formación para la gestión de la calidad
Evaluación del desempeño para la calidad
Véase también
Referencias
Bibliografía
Enlaces externos

Composición de la gestión de calidad total


La gestión de calidad total está compuesta por dos paradigmas:

Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo que se conoce
como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
Total: organización amplia.

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Etapas de la calidad total


1. PRIMERA ETAPA: Control de Calidad por Inspección (siglo XIX)

Esta etapa se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad de los
productos, puesto que las empresas comenzaron con la producción masiva de bienes con un alto grado de ineficiencia
en los sistemas productivos. Esto selló como resultado los primeros desarrollos de la teoría de la administración y las
contribuciones generadas por Frederick W. Taylor y Henri Fayol. Las ideas de Taylor, conocidas bajo el nombre de
“Administración Científica del trabajo” e influidas fuertemente por los conceptos que Adam Smith, habían volcado
previamente (1771) en su libro “La Riqueza de las Naciones”, la separación conceptual entre la ejecución del trabajo y
su planificación, inspección y mejora.

La inspección, en particular, se utilizaba como herramienta de control para la detección de errores, siendo esta función
desempeñada por alguien diferente al operario que ejecutaba la actividad. Entonces, la caracterización de esta etapa
estuvo dada por un enfoque hacia la resolución de problemas por medio de la herramienta de Calidad, por tratar sólo
de uniformizar la Calidad de los productos, por utilizar métodos para medir y detectar variaciones en las partes del
producto y por estar los responsables de Calidad en los departamentos de inspección realizando sorteos y conteo de
defectos, todo, dentro de establecer el principal interés en la detección de errores por medio de la inspección (Bounds,
1976).

Estas ideas tenían sentido en el contexto y época en las que fueron pensadas. De hecho, fueron responsables de los
grandes aumentos de productividad que tuvieron lugar durante la primera mitad del siglo pasado. Sin embargo su
aplicación hoy, en los mismos términos planteados por su desarrollo original, carece de sentido y resulta en fuente de
desperdicio del recurso más valioso que una organización puede tener: la experiencia y competencias desarrolladas a
lo largo del tiempo por sus recursos humanos. (Bounds, 1994).

De la misma forma, esta etapa puede estar identificada como aquella en dónde las empresas empiezan a concientizarse
sobre la importancia de la Calidad, determinando que ésta podía estar sujeta a una mensura y control. Lo que se
buscaba básicamente era el asegurar que el cliente no recibiera productos defectuosos y que la Calidad se orientara
hacia el producto terminado.

Asimismo, se introduce por primera vez el departamento de control de Calidad, el cual, auxiliado por la inspección,
examina de cerca los productos terminados o una muestra representativa de ellos para detectar sus defectos y evitar
que los clientes reciban productos defectuosos. Este departamento de Calidad se convierte en “el policía” y se
responsabiliza de todos los problemas de Calidad de la empresa (Valdés, 1995 citado por Barroso, 1999). Por último,
podemos resumir que fue la etapa en dónde sólo se enfocaba la atención de la Calidad en el “producto”.

2. SEGUNDA ETAPA: Control estadístico del proceso (década del treinta)

La etapa estuvo enfocada al control de los procesos y a la aparición de métodos estadísticos para ese fin, además de
servir para la reducción de los niveles de inspección del producto. Este nuevo enfoque se efectúa con el objetivo de
reducir los costos de inspección, pero el principio seguía siendo el mismo; detectar problemas de Calidad en los
productos que ya habían sido manufacturados. Es decir, el control solo puede evitar que el producto fallado llegue al
cliente (en el mejor de los casos), pero es incapaz de evitar los costos generados por su reparación. La Calidad avanzó
en este sentido cuando Walter Shewhart introduce el denominado Control Estadístico de Procesos, entendiendo a la
Calidad como un problema de variación que podía ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las
causas que lo provocaban y que de esta forma la producción pudiese cumplir con la tolerancia especificada en el
diseño. Es de destacar que Shewhart es considerado como el padre del control estadístico de procesos, unió por
primera vez la estadística con la ingeniería y la economía, expresando sus ideas en el libro: “Control económico de la
Calidad de los productos manufacturados”, primer texto estadístico enfocado a la Calidad.

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Entonces, a diferencia de la etapa anterior en dónde el objetivo de la Calidad era el producto, esta etapa tenía como
objetivo central el control de la variación del proceso, basándose la visión de la Calidad como un problema a resolver
en dónde se enfatiza en la uniformidad de los productos con un mínimo de inspección. Asimismo, una sustancial
diferencia con la etapa anterior es que los profesionales responsables de Calidad se sitúan en los departamentos de
manufactura e ingeniería, introduciendo el uso de herramientas y técnicas estadísticas para resolver los problemas. De
la misma forma éstos profesionales enfocan sus esfuerzos a la investigación de aplicar controles para llegar a la
Calidad (Bounds 1976).

Es de destacar que otros autores como Valdés 1995, citado por Barroso 1999, llaman a esta etapa como la de
aseguramiento de la Calidad, la cual se tratará en el siguiente punto y, visualizan que el concepto de Calidad en esta
etapa deja de pensarse como un sistema correctivo para convertirse en uno preventivo. De la misma forma, caracteriza
a la etapa como en la cual se empieza a capacitar al personal de producción para que realice un autocontrol sobre los
procesos que les corresponden, se instrumentan los puntos de control sobre el proceso y se reduce la variabilidad del
mismo y, por último, se empiezan a utilizar las siete herramientas de estadísticas de control junto con el ciclo PHVA.
Asimismo, expone que las empresas empiezan a dominar la mayoría de los factores que afectan la variación de los
procesos y la Calidad de los productos. Por último, menciona que esta etapa estuvo signada por un cambio conceptual
importante, la Calidad deja de ser una herramienta para convertirse en una estrategia de negocios (Valdés 1995, citado
por Barroso, 1999).

3. TERCERA ETAPA: El proceso de la Calidad total – Aseguramiento de la Calidad (años 50 a 70)

Las primeras etapas descriptas sobre la evolución del concepto de Calidad no involucraban a todos los departamentos
de la empresa, como ser el de diseño, planificación y el de la propia ejecución de las políticas de Calidad. El enfoque
predominante de las dos etapas anteriores se orientaba sólo hacia el proceso de manufactura (operaciones
industriales) y no se aplicaba al resto de los procesos indirectos, de soporte y de servicio.

El nuevo concepto que prevalece en esta etapa viene fundamentado por el hecho de que el propio proceso de
producción, considerado central y único en términos de Calidad hasta ese momento, requiere de servicios de soporte y
de la coordinación de esfuerzos de todas las áreas de la empresa.

Es así que Juran impulsa el concepto de aseguramiento de la Calidad por medio de esta fundamentación y por
idealizar, además, que a través de la idea de “costos de la no Calidad” o “fábrica oculta” (según Juran), se trata de dar
una justificación económica a la necesidad de implementar procesos de mejora.

De la misma forma, además de Juran, otros autores como Feigenbaum (1951) (quien enuncia la primera definición de
Calidad Total) y Crosby (1961) (que en su libro “Quality is free” categoriza y determina con claridad el impacto de los
costos de la no Calidad), refuerzan el concepto en el sentido de crear la aplicación global que hoy aceptamos como
lógica para un sistema de gestión de la Calidad.

Siguiendo con la evolución del concepto de Calidad, Deming y Juran, a principios de los años sesenta, empiezan a
introducir ideas en Japón a partir de la Segunda Guerra Mundial. Se empiezan a conocer conceptos como kaizen
(mejoramiento continuo desde un enfoque global) y el despliegue de las políticas de Calidad que aseguran que las
estrategias de Calidad se conviertan en metas y objetivos en todas las áreas funcionales de la organización. Este
proceso genera su primer impacto económico importante durante la década del '70, cuando los productos japoneses
comienzan a invadir mercados occidentales mostrando mejores prestaciones y menores costos.

Otros autores, (Garvin, 1988), conceptualizan a esta etapa como a la de la evolución del concepto de Calidad desde una
perspectiva inicialmente en manos de especialistas a una gestión más extensa donde las mejoras no podrían tener
lugar sin el compromiso de todos los trabajadores de planta. De esta forma, se desarrolla un sistema interno que
genera información e indica si el producto ha sido fabricado de acuerdo a especificaciones.

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Por último, esta etapa es también llamada como la del proceso de la Calidad total por otros autores y agregan
conceptos como que la Calidad pasa de ser una herramienta de control para ser una estrategia de toda la organización.
Asimismo, marcan el liderazgo que asume el director general de la organización en el proceso, convirtiéndose en el
principal responsable de Calidad de la empresa. De la misma forma, visualizan que en esta etapa se adecúan los
productos y los servicios al uso que les dará el consumidor, estando sus respectivos diseños alineados a las
expectativas de éstos, se establece el trabajo en equipo en sus distintas formas y estructuras, y se establecen los
sistemas de premios y reconocimientos, dando todo como resultado el desarrollo de las habilidades en toda la
empresa.

Consideran, además, que en esta etapa se optimiza el proceso mediante técnicas avanzadas, las cuales reducen el
tiempo de respuesta al cliente y los costos de los procesos productivos. La Calidad cambia su esencia de la
administración tradicional por la de administración total de la Calidad, siendo que el planear, organizar, dirigir y
controlar migran hacia la orientación al cliente, la medición, el mejoramiento, el facultamiento (Empowerment) y
liderazgo respectivamente. Por último, la planificación estratégica y operativa de la Calidad hace su aparición como
uno de sus principales factores críticos, generándose una de las definiciones más importantes de los procesos de
Calidad “. Solo hay una definición de Calidad y esa definición la da el cliente” (Valdés 1995, citado por Barroso, 1999).

4. CUARTA ETAPA: Administración Total de la Calidad – Los procesos de mejora continua de la Calidad – (Década
del 80)

Etapa en donde se considera el mercado y las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la
Calidad como una oportunidad competitiva. En esta década, se buscó garantizar la Calidad de los productos por la vía
de asegurar la Calidad de los procesos. Es decir, si el proceso funciona correctamente, su resultado, el producto,
deberá ser el esperado. Con esta idea desplegada a todos los procesos de la empresa, los productos generados (finales o
intermedios), deberán satisfacer a sus respectivos clientes (externos o internos). La administración para la Calidad
Total, introduce y profundiza además, otros dos elementos de gran valor para el sistema: los conceptos de objetivos y
mejora continua. La visión de la Calidad se enfoca a realizar productos competitivos en el mercado, mediante
programas de mercadotecnia, enfatizando cubrir la producción del mercado y las necesidades de los consumidores. De
la misma forma, se introduce el uso de la planificación estratégica enfocada a la del cumplimiento de las metas de la
organización, cumpliendo los profesionales de la Calidad el rol del aseguramiento, el entrenamiento, capacitación para
el logro de las mismas. Se hace más énfasis en que los responsables de Calidad es cada trabajador de la organización,
bajo un esquema administrativo y ejerciendo un liderazgo adecuado (Bounds 1976).

Siguiendo la línea de los autores, Valdés, 1995 citado por Barroso 1999, agregan que en esta etapa la efectividad con
que se comunican la misión y la visión de la empresa alineará a todos los integrantes de la organización hacia un fin
común. Asimismo, añade que al aumentar la madurez de los trabajadores y de los líderes se reducen continuamente
los costos en todas las áreas de la empresa. Luego afirma que es en esta etapa en la que los grupos naturales de trabajo
forman equipos de mejora continua, los sueldos y salarios comienzan a incluir un componente variable sujeto a los
resultados globales de la empresa, a los resultados del área o del equipo de trabajo y al esfuerzo individual de cada
colaborador. De la misma forma, en línea con los otros autores, menciona el enfoque estratégico de la planificación, en
el que la empresa alinea a la gente, las tareas y los procesos hacia sus metas y hacia el cliente externo, utilizando
herramientas como la administración Hoshin o despliegue de política. Por último, destaca como los otros autores, que
en esta etapa en los países orientales surge el proceso de la mejora de la Calidad, que se llamó pensamiento Kaizen. Es
decir, no es suficiente conformarse con una situación estable, sino que hay que aprovechar esa estabilidad para pasar a
situaciones cada vez mejores. Las empresas más avanzadas no se conforman con cambios pequeños, sino que buscan
herramientas más poderosas para optimizar el proceso, apareciendo técnicas avanzadas como la Manufactura de Clase
Mundial o el Justo a Tiempo (Valdés 1995, citado por Barroso,1999).

5. QUINTA ETAPA: Reingeniería y Calidad Total

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En esta etapa la empresa se basa en procesos completos más que en fragmentados y divididos por departamentos,
teniendo más responsables de los mismos en su totalidad, obteniendo como consecuencia, un aumento en el grado de
pertenencia y responsabilidad redefiniendo el concepto de trabajo. Las estructuras y los sistemas aumentan su
flexibilidad, se eliminan y reducen las áreas que no agregan valor y la empresa se estructura por unidades estratégicas
de negocios.

Comunicación interna
La comunicación interna se considera según J. Smith “un proceso a través del cual un conjunto de significados toma
forma de mensaje y es trasladado a una persona o un grupo de ellas, de tal manera que el significado percibido debe
ser equivalente a lo que los iniciadores del mismo intentaron transmitir” (Smith 1995, p.33, en Lucas, 1997). En
definitiva, es un conjunto de herramientas y/o prácticas destinadas a mejorar el clima laboral de la organización a
través de la comunicación interna de la organización.

En la Gestión de la Calidad Total (GCT) la comunicación dentro de la organización es un pilar fundamental puesto que
de ella dependerá3 la influencia en actitudes y comportamientos de las personas que trabajan dentro de la
organización, es por tanto una práctica que pertenece al principio del enfoque en las personas. Los canales de
comunicación han de ser adecuados atendiendo a las características de cada organización, debiendo ser diseñados e
implantados por la dirección, promoviendo la participación y la iniciativa de todo el personal, ofreciendo información
necesaria para desempeño de tareas y aquella que pueda ser de interés a nivel profesional e incluso personal, de una
forma clara, rápida y efectiva; esto contribuirá a que los trabajadores y trabajadoras entiendan su papel en la
consecución de objetivos y se sientan más implicados y responsables en la gestión de la calidad.

Beneficios de la comunicación interna


Contribuye a la difusión de la identidad corporativa entre los empleados.
Promueve la confianza y un clima interno positivo.
Permite el intercambio de información sobre las acciones de mejora y de control para cada proceso productivo.
Informa a los empleados, de modo colectivo o individual, de las acciones que la empresa realiza y de los
objetivos que deben cumplir.
Permite dar a conocer los logros de la empresa a cada uno de sus integrantes.
Facilita el control de situaciones de crisis internas y externas ante situaciones de cambio de directivos o de
estructura.
Promueve una comunicación entre todos los niveles de la empresa.

Políticas de comunicación interna


Existen una serie de herramientas que bien utilizadas, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:

• Manuales corporativos. El manual del vendedor y el welcome pack se convierten en dos herramientas fundamentales
dentro de la comunicación interna, ya que, a pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y
permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer día de su incorporación.

• Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratégica de comunicación, principalmente en los equipos
de venta.

• Revista interna Constituye uno de los instrumentos más utilizados al reunir información general sobre la empresa.
Es un medio dinámico y abierto a la opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y
permite al personal estar al día de las últimas novedades acontecidas en la organización.

• Nuevas tecnologías. La videoconferencia o la intranet se están convirtiendo en unas de las herramientas más
utilizadas hoy en día dentro de la comunicación empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el
sentimiento corporativo y motivar a los empleados.
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Acciones para mejorar la comunicación interna


1. Existen barreras de comunicación. Para mejorar este aspecto hay que ver si existen barreras y cómo se pueden
solventar.

2. Es bueno crear una cultura comunicativa en la empresa e informar a los trabajadores de su existencia.

3. Para que haya una buena comunicación a nivel interno en la empresa, hay que crear un buen clima laboral, por lo
que la empresa debe mejorar las relaciones entre los trabajadores.

4. Dentro de esta cultura comunicativa hay que tener en cuenta que todos los empleados deben ser tratados por igual,
teniendo en cuenta también las características personales de cada cual pero sin crear discriminaciones ni
diferenciaciones, valorar las sugerencias de los trabajadores e incluso premiar públicamente a los que realizan críticas,
para hacer ver que todo cuenta en la comunicación.

5. Si es necesario, se puede crear un círculo de calidad. En grupos se discute el funcionamiento de la empresa y se


proponen soluciones a los problemas que existen o podrían surgir.

6. Es bueno hacer reuniones frecuentes con los empleados para ver que las cosas van bien, al menos reuniones anuales
pero preferiblemente una reunión de seguimiento a la semana, y de no ser posible esto, una reunión al mes.

7. Si la empresa es grande o lo requiere, se puede contratar a un consultor para estas funciones, e incluso no siéndolo
se puede designar a un responsable de comunicaciones en la empresa. Su papel será mejorar la comunicación interna
en la empresa y ofrecer entrenamiento en las competencias a trabajar.

8. Es recomendable hacer una medición anual de las variables de la comunicación para ir de cara a una mejora
continua en la empresa, también en los procesos de comunicación.

Un ejemplo: Plataforma "I-coworker" para la mejora de la comunicación interna en IKEA


"I-coworker" es el portal on-line al cual el colaborador/a (empleados/as) de IKEA puede acceder para encontrar
información general sobre la empresa, sus actividades para empleados/as, acceso a su información personal,
beneficios sociales, cursos de formación, etc. La plataforma sirve también para gestionar de forma autónoma y rápida
servicios de recursos humanos (certificado de retenciones, acceso/modificación de datos personales, etc.).

Esta plataforma promueve la participación y el compromiso del personal para crear una comunicación abierta y sin
exclusiones a través de un flujo de comunicación interna efectiva.

Relación con los proveedores


La calidad es un factor estratégico de gran importancia, que constituye el mejor argumento para competir en el
mercado y que representa una garantía para su continuidad y su futuro. Iniciar un programa de calidad total significa
para las organizaciones abrirse camino a través del cual mejorarán la comunicación, los conocimientos, la
participación e integración y relaciones de su capital humano. Todo ello mejorando en consecuencia su
funcionamiento en general, disminuyendo costes y, por tanto, aumentando la productividad y así, su objetivo, el
beneficio. Este modelo puede ir enfocado a cualquiera de los stake holders de la empresa. Desde los clientes, hasta el
propio personal que trabaje en ella, hasta grupos de interés como son los proveedores. Un círculo de calidad centrado
en los proveedores nos aportará resultados positivos. Y el éxito con este grupo concreto de interés, será clave para la
organización.

La selección de los proveedores constituye una decisión estratégica de alto impacto en el desempeño de la
organización. Una buena relación de la empresa cliente con sus proveedores, ya sea uno o varios, es la base para que
cualquier empresa que no sea productora consiga funcionar. Aun así, aquellas que se encargan de la fabricación

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seguramente también van a tener que comprar material o maquinaria y deberán también relacionarse con empresas
proveedoras, por lo que estas relaciones existirán prácticamente en todas las empresas.

Si partimos de la base de que para que el mercado funcione y la sociedad funcione necesitamos del consumo de
aquello que se produce, lo lógico es pensar que si existe una buena comunicación entre la empresa productora y la
cliente, esta segunda le conseguirá transmitir con mayor claridad sus ideas de lo que necesita. Si logran crear un
producto competitivo ambas saldrán beneficiadas por lo que han de retroalimentarse y buscar en lo que cada una
puede beneficiar a la otra. Digamos que si la empresa proveedora consigue crear un producto competitivo para la
cliente, ésta a su vez en su propia mercado también logrará ser más competitiva, lo que reportará beneficio a ambas
partes ya que ambas venderán más.

Por lo tanto vemos que la elección de los proveedores, sobre todo para una empresa distribuidora es de vital
importancia ya que de ello dependerá que luego sea competitiva y pueda luchar por un lugar en el mercado frente a las
demás empresas.

¿Cómo se logra la GCT en relación con los proveedores?

Para lograr la gestión de la calidad total en relación con los proveedores se deben de mirar 4 aspectos que nos
ayudarán en esta gestión de la calidad total. De la consecución de éstos dependerá en gran medida el futuro de la
empresa:4

1. No se trata de elegir al proveedor más demandado del mercado, sino de elegir el que más se adecua a las
necesidades de la empresa en cuanto a calidad del producto, precio, plazos de entrega y condiciones de pago.
Lo importante es que se trabaje conjuntamente en la mejora continua del producto.
2. Mostrar una buena imagen de la empresa es primordial para que nos tomen en serio y nos consideren una
empresa responsable a la hora de negociar las condiciones. Esto nos ayudará a llevar a cabo negociaciones más
beneficiosas.
3. Cumplir con los acuerdos logrados: hay que pactar unas bases, normas y pautas que se seguirán con el fin de
mejorar la relación laboral.
4. Mantener una comunicación constante. El contacto es fundamental, la empresa cliente debe saber que pedir y
que no a sus proveedores. Debe interesarse por su funcionamiento y tener claro cuales son sus limitaciones para
no pedirle cosas imposibles bien por el plazo de entrega requerido o por la cantidad de material necesitado.
El Comakership es una novedosa filosofía en relación al trato con los proveedores mediante la que se le pretende
instaurar una nueva vía de actuación en las relaciones con los proveedores, de forma en la que se consideren a la
empresa cliente y a la empresa proveedora partícipes de un mismo objetivo, que no es otro que la satisfacción del
cliente final. Este es el motivo por el cual cada vez se le da más importancia a que exista una relación de cooperación
entre ambas empresas.5

¿ Es necesario el establecimiento de un sistema nuevo de relaciones con los


proveedores ?

Lennart Sandholm con los siguientes argumentos justifica su necesidad:

La complejidad de las mercancías se ha incrementado por lo que únicamente la capacidad técnica que tienen los
proveedores no es suficiente.
Desde el punto de vista de la comunicación ésta debe de ser suficientemente regular.
No es suficiente la comunicación escrita, se necesita además un contacto verbal entre los especialistas para
llegar a mejores soluciones.
La cantidad de comunicación que regresa en forma de información sobre los resultados de inspección se ha
incrementado considerablemente, cada vez se hace más hincapié en una buena calidad del producto, por lo que
suelen pasar rigurosos procesos para verificar que la calidad es realmente la deseada antes de su distribución a
minoristas o al consumidor final.6
Según Alberto Galgano, “oportunamente estimulado y ayudado, el proveedor puede dar una contribución insustituible
de creatividad e innovación tecnológica en materiales, componentes y partes de su competencia y puede trabajar
activamente por una continua disminución de costes. Esta visión requiere una gran confianza en las capacidades de los
proveedores para permitirles desarrollar este papel.”7

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Concepto de percepción de la calidad


El concepto de calidad total está relacionado con otro: el de la "percepción de la calidad". Éste es por un lado, la
percepción que tenemos de la calidad de un producto y por otro, cómo ven las personas una empresa o una marca (su
forma de vender, el trato hacia los clientes, su implicación en proyectos sociales o con el medio ambiente...).

Ejemplo de percepción de la calidad


La percepción de la calidad es muy evidente en el mundo de los coches, donde las marcas gastan mucho dinero en el
diseño del vehículo para que sea llamativo, atractivo y diferente de los demás; aunque a nivel práctico lo importante es
la mecánica y la seguridad, es indudable que la parte emocional del cliente tiene mucho peso.5 La calidad objetiva y la
calidad percibida. La calidad objetiva es una característica palpable de un producto, ligada inherentemente a su
producción. Esta considera atributos técnicos, y es manejada en mayor grado por el productor. La calidad percibida se
refiere a como el consumidor percibe las características del producto o servicio que está interesado en adquirir y es
esta la que provoca la decisión de compra.

Satisfacción global
La satisfacción global, como su nombre indica, no sólo atañe a los clientes de cada empresa, sino a todo el "universo"
de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se
denomina clientes internos). no

Ejemplos de satisfacción global


Siguiendo con el ejemplo de los coches, una marca que nos venda un vehículo, pero que para una simple reparación o
avería tenga que mandarlo a otro país o estar varias semanas en el taller, no cumpliría con la calidad total ya que su
nivel de calidad en el servicio de garantía no es ni siquiera aceptable.

Asimismo una empresa que ofrezca un gran servicio de postventa o de atención al cliente a costa de contener gastos en
personal o en recursos, tampoco cumple con este principio ya que los propios empleados o suministradores no estarán
contentos, porque la empresa les trata mal y tienen baja calidad de vida.

Resultados de un Sistema de Calidad


La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

Aumento en la satisfacción del cliente.


Trabajo interno de la empresa más eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costos.
Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada.

Herramientas para la medición de la calidad


Existen varios métodos de medición de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda
de implantación (estadísticas, indicadores de calidad preestablecidos, estándares de producción, peso, tamaño,
color...). La medición es a la vez el último y el primer paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr un
servicio excelente. Es muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los resultados que se están
obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos.

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Como herramienta para la medición de la gestión de la calidad a través de indicadores ponemos destacar “Business
WareHouse” (BW). Esta herramienta pertenece a la familia de herramientas Data warehouse, cuyo fin es, según
Moreira (2006), ofrecer una solución completa en la gestión, organización y localización de la información ya que
logra integrar la información que existe desde distintas fuentes o bases de datos, permitiendo que la información
pueda moverse con las transformaciones que sean necesarias desde dichas fuentes generando la información
corporativa de calidad, a menor costo y mayor flexibilidad ante el entorno. Esta herramienta asociada a la Gestión de
la Calidad Total, ha sido reconocida con un premio a la Mejor Práctica de Gestión de Andalucia en 2005, por su
implantación en Derprosa Film, S.L y cuya esencia fue la puesta en marcha de un sistema para la recogida de datos,
procesado y muestra de indicadores con alcance a la producción de Derprosa Film.

Como buena práctica, se relaciona con la gestión del conocimiento en cuanto a que parte de la idea de un cuadro de
mandos integral denominado Balanced Scorecard, y que, según Jimeno (2013) su objetivo es que mediante los
indicadores con los que cuenta se muestre cuales son los resultados que va obteniendo la organización, categorizando
los datos según las áreas que se incluyan y permitiendo de esta manera obtener una visión global de la organización de
forma rápida y en cualquier momento. Todo ello con el fin de facilitar a la dirección la toma de decisiones estratégicas,
ayudando a que, ante cualquier posible desviación detectada se tomen las medidas correctoras oportunas con tal de
corregir y mejorar continuamente la gestión de la organización. Según Jimeno (2013), “Los indicadores son datos que
muestran el estado de una actividad. En el término amplio de la palabra, estos pueden medir cualquier cosa”. La
importancia de medir reside en que gracias a ello se puede gestionar, modificar y finalmente mejorar un proceso. Por
tanto y en términos de mejora continua nos encontramos con una buena práctica de gestión que nos permite sobre
todo mejorar continuamente en función de la información clara, precisa y rápida que nos proporciona Business
WareHouse.

Esta práctica está basada en el principio de “mejora continua” de la Gestión de la Calidad Total, y por tanto está
relacionada con un proceso sistemático basado en el Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) o PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar), también conocido como el Ciclo de Deming, por ser su autor Edwards Deming. Este ciclo está
basado en el seguimiento de cuatro pasos que llevan a la organizaciones hacia la mejora continua: en la primera etapa
(Planificar), se buscan las actividades que se pueden mejorar y se establecen los objetivos que se desean alcanzar. En la
segunda etapa (Hacer), se realizan los cambios pertinentes para implantar la mejora propuesta. En cuanto a la tercera
etapa (Verificar), una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto
funcionamiento, y en caso de que no se cumpla con las expectativas iniciales, habrá que modificarla para ajustarla a
los objetivos que se esperan inicialmente. La última etapa (Actuar), supone el estudio de los resultados, y la
comparación con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. En caso de que los
resultados sean satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y en caso contrario se realizarán los
cambios oportunos o bien, se eliminará la mejora (Jimeno, 2013). Mediante la implementación del ciclo PDCA, la
empresa favorece la realización de las funciones de la gestión de conocimiento (Camisón et al., 2009).

Por tanto, se observa que “Business Warehouse” es una herramienta que permite a la organización observar y
comprobar si los objetivos iniciales han sido alcanzados, y en caso de que no sea así, tomar las oportunas medidas
correctoras. Los indicadores que ofrece esta herramienta, son la base para poder tomar decisiones en cuanto a la
implementación de mejoras.

Formación para la gestión de la calidad


Juran (1951), Feigenbaum (1951: XXII) y Crosby (1979), señalan la importancia que tiene la gestión de las personas
para contribuir a la mejora de la efectividad de la organización y así cumplir con los requisitos de calidad.

Crosby (1979) observo el papel fundamental que juegan los recursos humanos para una buena gestión de la calidad, ya
que debido a su experiencia en la industria espacial pudo percibir como la mayoría de esos fallos eran desencadenados
por el factor humano, por lo que hizo hincapié en dar la responsabilidad de las operaciones a este.

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19/2/2018 Gestión de la calidad total - Wikipedia, la enciclopedia libre

La calidad es fruto del trabajo de los empleados formados y motivados, por lo que la inversión en formar a los
empleados para aumentar sus capacidades y evitar errores adquiere una importancia fundamental.

Kaoru Ishikawa (1954, 1976, 1981) considera el factor humano para la gestión de la calidad, comprometido en la
búsqueda de soluciones y en obtener una mayor calidad a todos los miembros de la organización.

Es esencial que los empleados adopten las aptitudes necesarias a través de la formación para llevar a cabo su trabajo
de forma eficiente, cumpliendo con los estándares establecidos por la organización.

James (1997) aseguraba que para formar en calidad deben tenerse en cuenta los aspectos humanos, técnicos y de
liderazgo. Otro gurú de la calidad, Ishikawa, destacaba que para lograr una participación de todos los miembros de
una organización, hay que dar educación en calidad a todo el personal.

Para que la formación tenga éxito debe ser transmitida a través de una filosofía de mejora continua, además debe
planificarse de forma sistemática y objetiva. En el momento de realizar los planes de formación la empresa tiene que
ajustarlos a las necesidades de cada trabajador para que la formación sea efectiva. Y a su vez, debe evaluarse que la
formación ha sido correcta y se han obtenido los frutos esperados.

La formación para la calidad total, se trata del cambio de actitudes y de comportamientos y no del mero hecho de
adquirir nuevos conocimientos. Por ello, debe ser un conjunto de formación teórica-práctica, para reforzar el
aprendizaje en la práctica que se vincula al trabajo. El órgano encargado de todo el proceso de formación respecto a la
gestión de la calidad, será el que actúe como asesor y promotor en la implantación de todo este sistema de calidad
total.

Evaluación del desempeño para la calidad


Para ello primero explicaremos brevemente lo que es el Sistema de Gestión de la Calidad, su concepto y los beneficios
que puede traer a una organización cuando este se complementa con compromiso y liderazgo.

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo
sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es
planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos
del cliente y en el logro de la satisfacción del mismo.

Otra manera de definir un Sistema de Gestión de la Calidad, es descomponiendo cada una de sus palabras y definirlas
por separado: Sistema: Conjunto de elementos que relacionados entre sí ordenadamente contribuyen a determinado
objetos. Gestión: Es la acción o efecto de hacer actividades para el logro de un negocio o un deseo cualquiera. De estas
dos definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestión de la Calidad son actividades empresariales,
planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad.

Entre los elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad, se encuentran los siguientes:

1. Estructura Organizacional
2. Planificación (Estrategia)
3. Recursos
4. Procesos
5. Procedimientos
La Estructura Organizacional es la jerarquía de funciones y responsabilidades que define una organización para lograr
sus objetivos. Es la manera en que la organización organiza a su personal, de acuerdo a sus funciones y tareas,
definiendo así el papel que ellos juegan en la misma.

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La Planificación constituye al conjunto de actividades que permiten a la organización trazar un mapa para llegar al
logro de los objetivos que se ha planteado. Una correcta planificación permite responder las siguientes preguntas en
una organización:

¿A dónde queremos llegar? ¿Qué vamos hacer para lograrlo? ¿Cómo lo vamos hacer? ¿Qué vamos a necesitar?

El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los objetivos de la organización
(personas, equipos, infraestructura, dinero, etc). Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman
elementos de entradas en producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se
encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación y las actividades así como
sus responsables.

Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos detallados que se deben de
realizar para poder transformar los elementos de entradas del proceso en producto o servicio. Dependiendo de la
complejidad, la organización decide si documentar o no los procedimientos.

Todos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre sí (de ahí a que es un SISTEMA) y su vez son
gestionados a partir de tres procesos de gestión, Controlar y Mejorar. La Planificación de la Calidad: Son actividades
para establecer los requisitos y los objetivos para calidad y para la aplicación a los elementos de un Sistema de Calidad.
La planificación de la calidad consta de los siguientes pasos:

1. Establecer el proyecto
2. Identificar los clientes
3. Identificar los requisitos del cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones
El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la estabilidad y evitar cambios
adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el desempeño actual y estos se comparan con las metas establecidas
para tomar acciones en las diferencias que se encuentren. La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades
que llevan a la organización hacia un cambio benéfico, es decir, lograr mayores niveles de desempeño. Para que un
Sistema de Gestión de la Calidad falle, solo bastará con que uno de estos cinco elementos lo haga, o que se realice una
mala gestión sobre ellos. No es posible tener un Sistema de Gestión de la Calidad sin que uno de los cinco elementos
citados anteriormente esté presente.

Véase también
Benchmarking
Calidad
Control de calidad
Empowerment
Evaluación de la calidad
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
Historia de la calidad
Liderazgo
Monozukuri
Desarrollo de proveedores
Reingeniería

Referencias
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de 2009.

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20. Oakland s. John (2014). Total Quality Management and Operational Excellence. London and New York Routledge.
Part V : People. Chapter 16: Human resource management (Effective communication)

Enlaces externos
Wikcionario tiene definiciones y otra información sobre gestión de calidad.

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