La psicología industrial, por su parte, es la disciplina que se encarga de la selección, la formación

y la supervisión de los trabajadores para mejorar la eficacia en el trabajo. Esta especialización,

por lo tanto, analiza el comportamiento humano en el ámbito de la industria y los negocios.
Para llevar a cabo sus tareas, la psicología industrial suele dividir a las personas según sean
trabajadores, administradores o consumidores. De esta forma, puede prestar atención a las
particularidades de sus comportamientos de acuerdo al objetivo que tienen dentro del mundo
comercial.

Historia de la Psicología Industrial

"Si un hombre tiene hambre no le des un pez, en señale a pescar. Proverbio Chino"

La Psicología, tiene 100 años de iniciada. En cambio, la Psicología Organizacional fue fundada
formalmente a principios del siglo XX. Aristóteles planteaba toda una filosofía, influenciado por
los conocimientos heredados por su maestro Platón, y que como todo alumno busco la forma
de superar al maestro, y así crear su propia filosofía. Considero muy importante la influencia de
la filosofía de Aristóteles, en nuestra cultura, ya que por lo estudiado y visto en clases es muy
notorio la participación de esta en nuestra sociedad. Lógicamente con el paso de los años se ha
visto modificada, por las diferentes épocas por las que nos hemos visto marcados, como por
ejemplo, la edad media, la época de la ilustración y sobre todo la influencia del cristianismo.

El hombre, por su naturaleza y como ser individual, diferenciado de las demás criaturas de la
Tierra, se distingue por utilizar la razón, un ser inteligente y capaz de pensar, un ser que le gusta
estar acompañado y ser tomado en cuenta como parte de una familia o sociedad y a la vez ser
tomado como individuo. Y estas siendo para mí las principales razones y que creo que Aristóteles
las tomó en cuenta para realizar su filosofía. El ser humano tiene la necesidad y deseo de
complementar lo anterior, por lo tanto, siempre está en busca de tener esas relaciones sociales,
y por lo mismo se vio en la tarea de establecer reglas y leyes para que el bien visto por Aristóteles
como la felicidad, y para llegar a ella seria por medio de la ética. Es difícil precisar el origen y el
fundador de una disciplina,(1881) Se fundó la primera escuela de Management Professional, en
la Universidad de Pennsylvania.

Algunos ignoran, que la verdadera riqueza primaria de todo organismo es su personal su capital
humano que se da en ese recurso humano bajo su cargo, a pesar de que ya existen antecedente
significativos en sus resultados, entre ellos: el hecho de que algunas empresas triunfan o
fracasan según las formas en que se selecciona, adiestra y utiliza a sus empleados, desde el
portero, mensajero hasta los ejecutivos, gerencia. Se debe tener presente que la Psicología
Industrial, es una herramienta básica para todo ejecutivo, teniendo que hacerse uso constante
de Ella, Para minimizar conflictos y riesgos en pro de los objetivos de la empresa.

Walter Dill Scott .Psicólogo, en 1903, fue persuadido de ofrecer una plática a algunos líderes de
negocios en Chicago sobre la necesidad de aplicar la psicología a la publicidad. Esta platica fue
bien recibida y condujo a la publicación de dos libros: The theory of advertising (1903), que
trataba de la sugestión y la discusión como medios para influir en las personas, y The Psichology
of Advertising (1908), que estaba dirigido a mejorar la eficiencia humana con tácticas como
imitación, competencia ,lealtad y concentración. Hacia 1911 scott había expandido sus áreas de
interés y había publicado otros dos libros. Influencing Men in Business e Increasing Human
Efficiency in Bussiness. Durante la primera Guerra Mundial, Scott fue decisivo en la aplicación
de procedimientos de personal dentro del ejército. Landy (1997) describió a Scott, como un
científico profesional consumado, que era muy respetado en ambas esferas de la actividad
profesional.

W.L. Bryan fue el precursor de la psicología del trabajo. Publicó un artículo sobre como las
telegrafistas profesionales desarrollaban habilidades para enviar y recibir el código Morse. En
1903 en el discurso presidencial en la Asociación Psicológica estadounidense tocó el tema de
que los psicólogos debían estudiar actividades y funciones concretas que aparecen en la vida
cotidiana. W.L. Bryan estudiaba el desarrollo de las habilidades de los telegrafistas en la
utilización del lenguaje Morse, cuando en una conferencia en la American Psychologial
Association

(Bryan, 1904) hablo de la necesidad de que los psicólogos orientaran su atención hacia el estudio
de actividades y funciones concretas, las que aparecen a diario en la vida laboral. En esta
conferencia citaba una frase de un artículo que había escrito con anterioridad (Bryan y Harter,
1899); en él se refería a la necesidad de una mayor investigación en la Psicología Individual, pero
escribió Industrial en vez de individual y no descubrió el error. Así entro en la historia la
Psicología Industrial, apareciendo por primera vez en letra impresa mucho antes de que tuviese
un desarrollo teórico-conceptual y metodológico satisfactorio que, a mi modo de ver, aún hoy
no ha alcanzado. Ahora, ya no se habla de psicología industrial,

si no de Psicología del Trabajo y Psicología Organizacional y así su área de influencia se vuelve

más compleja pero también más completa.
Henry Fayol; (Estambul, 1841 – Paris, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de
empresas. Nacido en el seno de una familia burquesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero
civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de importante
grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault. En 1878,en el
Congreso de Paris de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición
Universal, Fayol presento un informe sobre la alteración y la combustión espontanea de la hulla
expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagro a Fayol como un hombre de
ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry
Fourchambault. Se jubiló en 1918. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie
de principios que toda empresa debía aplicar; la división del trabajo, la disciplina, la autoridad,
la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del
personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc. El Fayolismo ,es la doctrina
administrativa ideada por el ingeniero frances Henry Fayol, la cual recibe también los nombres
de "Administración Positiva", "Enfoque Anatomico" y "Enfoque del Proceso Administrativo".
Fayol fue el primero que desarrollo la teoría general de la administración, por lo que se le
considera" Padre de la Administración Moderna". Su aporte principal fue el de escribir sobre
problemas no estudiados por taylor, ya que mientras Taylor concreta sus estudios en el taller o
en la fábrica, Fayol lo hace a nivel de la dirección ,creando lo que algunos llaman una "Escuela
de Jefes".

Tanto Taylor como Fayol proporcionaron a la Administración Moderna una serie de principios,
pero los más relevantes no fueron los principios, sino los elementos de la administración creados
por Fayol, como son:

Pever, Organizar, Mandar, Coordinar, Controlar. Etc.

Fayol sostiene que la funciones de planeación, organización, mando, coordinación y control, no

solo son aplicables a instituciones que se dediquen a obtener lucro, sino a las de tipo política o
religiosa por ejemplo, ya que todas requieren de una administración para la eficacia de estas. Su
Objetivo, Para fayol era fundamental que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la
disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración,
la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc. Su
Pensamiento, Hacia mucho énfasis en la función directiva-"Gobernar es casi por completo
administrar". Sostuvo que la administración es una unidad abstracta dirigida por reglas y
autoridad que justifica su existencia a través del logro de objetivos.
Frederick W. Taylor. (1983) De profesión ingeniero, Procedente de una familia acomodada,
Frederick Taylor, abandono sus estudios universitarios de derecho por un problema en la vista
y a partir de 1875 se dedicó a trabajar, Como obrero en una de las empresas Industriales
siderurgicas de Filadelfia. Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar
enseguida a dirigir, un taller de maquinaria, donde observo minuciosamente el trabajo de los
obreros que se encargaban de cortar los metales y fue de esa observación practica de donde
Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples,
cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las áreas necesarias en
el tiempo justo. Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar
personalmente por imponer el Nuevo método en su taller, paso a trabajar de ingeniero jefe en
una gran compañía siderurgica de Pennsylvania (La Bethlehem Steel Company) de 1898 a
1901.Taylor se rodeó de un equipo con el que desarrollo sus método, complete sus innovaciones
organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en
1900) y publico varios libros defendiendo la "Organización Científica del Trabajo"( el principal
fue principios y métodos de gestión cientifica,1911). Taylor mostro que los obreros que
manipulaban lingotes de hierro pesados podían ser más productivos si tenían descansos en el
trabajo. Capacitando a los empleados sobre cuando trabajar y cuando descansar incremento la
productividad promedio del trabajador de 12.5 a 47.0 toneladas. Según Antonio Serra Moneda,
Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista, además, su cuerpo era de contextura
debil, y no podía participar de los juegos que los otros organizaban como el beisbol y el tenis.
"Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedico su vida a concebir
como mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores mediante un
diseño más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados. Esta actitud lo marcaria de por
vida para él lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una
vasta información y, de ahí, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible
tanto en el deporte como en la producción.

Teoría, Antes de las propuestas de Taylor, Los obreros eran responsables de planear y ejecutar
sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la "libertad" de realizar sus
tareas de la forma que ellos creían más correcta.

Su pensamiento era: "Encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios
conocimientos y destreza personal. Taylor, comenzó con el análisis del trabajo de los operarios,
a través del estudio de tiempos y movimientos. El método perseguía, mediante la observación
paciente y sistemática de cada movimiento, perfeccionar y racionalizar el desempeño de cada
tarea. El objetivo era que un trabajo debía realizarse de acuerdo a un plan de normas
previamente establecidas, orientadas a dirigir minuciosa y sistemáticamente el desempeño de
cada operario.

Ejemplos del estudio de métodos y tiempos. De los estudios empleados para reducir los
movimientos de los albañiles dejamos como muestra el siguiente ejemplo:1). Se eliminaron
ciertos movimientos que los albañiles creían necesarios, pero que en cuidadosos estudios
mostraron su inutilidad.2). Se introdujeron aparatos simples, por medio de los cuales se eliminan
muchos movimientos fatigosos y consumidores de tiempo.3). Se les enseñó a los albañiles a
ejecutar movimientos simples con ambas manos a la vez, allí donde antes realizaban un
movimiento con la mano derecha y otro con la mano izquierda. De un modo más directo, Barnes
nos ilustra sobre estos principios: "Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos
al mismo tiempo". "Las dos manos no deben permanecer inactivas al mismo tiempo, excepto en
períodos de descanso." "Los movimientos de brazos se harán en direcciones opuestas y
simétricas, y deben hacerse simultáneamente". "cuando cada dedo realiza un movimiento
específico, como cuando se escribe a máquina, la carga debe distribuirse de acuerdo con las
capacidades correspondientes a cada dedo".

Lillian Moller Gilbreth. nacio en Oakland,California el 24 de mayo de 1878.En 1900,se licencio en

letras por la universidad de California en Beckeley. Dos años más tarde, obtuvo el master en
literatura y en 1915,se doctoro en psicología en la universidad de Brown. Once años antes de
recibir su doctorado, se casó con Lillian Frank Gilbreth y tuvieron 12 hijos. Frank y Lillian se
dedicaron a incrementar la eficiencia y la producción en la industria integrando la psicología. En
junio de 1924, Frank murió repentinamente de un ataque al corazón y Lillian continuo sola el
trabajo que habían empezado. Escribió cuatro libros y dio cursos de Ingeniería Industrial en
varias escuelas, incluyendo Purdue, Bryn Mawr, y Rutgers. Fue la primera persona en integrar la
psicología a los conceptos de la gestión industrial. Durante la gran depresión, formo parte del
comité de emergencia para el desempleo, y creo un programa nacional llamado "Compartir el
Trabajo", que creaba nuevos puestos de trabajo. Durante la Segunda Guerra Mundial, trabajo
como consultora para el gobierno, y estuvo al cargo de la convención de las fábricas en las bases
militares. Lillian invento también varios objetos como: el cubo de basura de pedal y los estantes
de la puerta de la nevera. Es conocida como la Madre de la Gestión Industrial y la primera Dama
de los Estados Unidos de Ingeniería. Fue la primera mujer en ser elegida a la academia Nacional
de Ingeniería .Murió el 2 de enero de 1972 en Phoenix, Arizona,a los 94 años.

Wilhelm Wundt, (Neckarau, actual alemania,1832 – Grossboten, 1920) Filosofo y psicólogo

alemán, considerado el fundador de la psicología experimental. Hijo de un pastor protestante,
vivió una juventud entregada al recogimiento y al estudio. Frecuento la Universidad de Tubinga,
y luego, al cabo de un ano, paso a la de Heidelberg. Allí se doctoro en Medicina en 1875,obtuvo
la habilidad para la enseñanza libre el año siguiente, y fue auxiliar del famoso Hemhotz,
encargado de las prácticas de fisiología. No parece haberse establecido entre ambos intimidad
o amistad. Inclinado cada vez más a los estudios filosóficos y psicológicos, en 1874 fue llamado
a zurich,de done al cabo de un ano paso a leipzig para ocupar la catedra de Psicología en la
Facultad de Filosofía. Wunt fue un gran sistematizado e hizo de la introspección el principal
método del laboratorio de psicología afirmo que la psicología es la ciencia de la experiencia y
que esta debe desarrollarse sin recurrir a la metafísica. Para Wundt no es posible distinguir entre
la experiencia interna y la externa, puesto que ambas se producen de igual manera. La primera
a través del sentimiento, que es subjetivo y la segunda por medio de la percepción. Solo llega a
distinguir la psicología de la física por los distintos puntos de vista que adoptan, pero no por la
experiencia que observan. La Psicología, según Wundt, pretende el análisis de los elementos de
los procesos conscientes, el estudio de la conexión entre dichos elementos y la determinación
de las leyes de tales conexiones. A su espíritu científico de deben los más brillantes logros de la
psicología moderna. De hecho a la polifica curiosidad de Wundt, le debe la psicología su rango
de ciencia independiente de la filosofía, por un lado, y de las ciencias de la naturaleza por el otro.
Como hecho singular cabe hacer notar que Wundt, no abandono jamás las investigaciones
filosóficas y, junto a la gran cantidad de sus estudios analíticos y experimentales, escribió obras
de lógica, ética y metafísica, mediante las cuales (singularmente con el sistema de filosofia,1889)
ejerció una influencia notable en los estudios filosóficos de la época. Wundt y su concepción de
la Psicología dominaron este campo, al menos en el ámbito académico, hasta los inicios del siglo
XX, en que los métodos introspectivos, o el hecho mismo de considerar los fenómenos Psíquicos
internos como objeto de estudio científico, fueron destinados, incapaces de aclarar fenómenos
como el pensamiento sin imágenes. Sus rivales se rebelaron contra las reglas de Wundt. Su
compatriota Hermann Ebbinghaus, dirigió una monumental investigación sobre la memoria que
implicaba el aprendizaje de largas series de silabas sin sentidos, sentado un precedente para la
generaciones futuras de psicólogos especializados en el aprendizaje.
Estos perseguian objetivos similares para dotar a la psicología de rigor científico.

Tradicionalmente objeto de las especulaciones filosóficas, por lo que comenzaron hacer

experimentos de laboratorios con animales, tendencia que oriento metodológica y
conceptualmente al Estadounidense Edward Lee Thorndike, Mas tarde, el Estadounidense
J.B.Watson fundador del conductismo, definió la psicología como Ciencia del Comportamiento
–externo ,observable….y no de la mente, consideración que excluía a los fenómenos psíquicos
internos como objeto de estudio y a los métodos introspectivos como técnica para estudiarlos.

Hugo Munsterberg (Danzing,1863 – Cambridge, 1916) Psicólogo alemán, uno de los pioneros de
la psicología aplicada. Discípulo de Wilhelm Wundt, estudio Psicología en la Universidad de
Leipzig y medicina en la Heidelberg. Invitado por William James, a partir de 1892 trabajo en la
Universidad de Harvard, en Estados Unidos. La concepción filosófica, Filosofía de los valores
(1908).intenta una síntesis entre el idealismo filosófico y la contemporánea filosofía de los
valores en el ambiente de la psicología desarrollo una teoría de la acción de la conciencia muy a
fin al conductismo. En los últimos años se dedicó sobre todo a la psicología aplicada. Hizo
aportaciones en el campo de la psicología jurídica en relación al problema de la fiabilidad de los
testimonios, y también en el campo de la psicología industrial, elaborando un test de capacidad
profesional. Entre sus obras se encuentran Contribuciones a la Psicología Experimental (1889 –
1892), Psicología y eficacia industrial (1911). Fue un psicólogo alemán, interesado en, aplicar los
métodos psicológicos tradicionales a los problemas industriales prácticos. (1913) estaba dividido
en tres partes: seleccionar trabajadores, diseñar situaciones laborales y utilizar la psicología en
las ventas. Algunos autores consideran, a Munsterberg el padre de la psicología industrial. Entre
1910 y 1911 apareció un segundo libro titulado The Psychology of Industrial Efficiency, enseñaba
en la Universidad de Harvard. Esta obra versa sobre el campo de la psicología organizacional en
términos más amplios entre los trabajadores, actitudes de estos ante su empleo, la
comunicación y diversas fuerzas socio psicológicas. Ahora se admite que todos ellos influyen en
la eficiencia, motivación y satisfacción con el trabajo y a veces la causan la psicología industrial.

En 1924 Hawthorne, realizo un estudio en el que se instalaron varios juegos de luces en salas de
trabajo donde se producía equipo eléctrico. En algunos casos las luz era intensa; en otros, fue
reducida hasta el equivalente a la luz de la luna. Para sorpresa de los investigadores, la
productividad parecía no guarda relación con el nivel de iluminación. La productividad de los
obreros aumentaba, aunque la iluminación disminuyera, aumentara o se mantuviera constante.
Los resultados del estudio fueron tan raros que los investigadores lanzaron hipótesis sobre otros
factores responsables de la productividad. Los resultados del primer estudio dieron lugar a otros
cuatros estudios importantes, que se llevaron a cabo durante un periodo de 12 años.

"La ciencia moderna aún no ha producido un medicamento tranquilizador tan eficaz como lo
son unas pocas palabras bondadosas"

Los Psicólogos colaboraron con los ingenieros suministrando información sobre las capacidades
y limitaciones humanas para operar equipos tan sofisticados como: los nuevos buques, tanques,
submarinos y aeronaves. La gran complejidad de las armas y equipos de guerra y el estudio de
las habilidades psicomotrices del hombre, dieron pues origen a otra nueva e importante rama
de la Psicología Industrial: La Psicología de la Ingeniería (conocida también como Ingeniería
Humana o Ingeniería de Factores Humanos), que actualmente sustenta muchos de los principios
de la Ergonomia. La Primera Guerra Mundial (1917 – 1918) dio un poderoso impulso a la
psicología. Se hicieron propuestas, incluyendo formas para seleccionar a los reclutas
identificando signos de deficiencia mental y para asignar a los reclutas seleccionados a puestos
en el ejército. Se investigó la motivación y el ánimo de los soldados, los problemas psicológicos
causados por incapacidades físicas y la disciplina. La Segunda Guerra Mundial (1941 – 1945)
introdujo a más de 2000 psicólogos en el esfuerzo bélico. Su principal contribución al igual que
en la primera guerra mundial consistió en aplicar tests, seleccionar y clasificar a millones de
reclutas para asignarlos a varias ramas del servicio. Se requerían habilidades más especializadas
para operar los nuevos y complejos aeroplanos, tanques y barcos; la urgencia de identificar a los
que podían aprenderlas dio origen a muchos refinamientos en las técnicas de selección y
adiestramiento. En estrecha colaboración con ingenieros, los psicólogos en esta área
suministraron información sobre las capacidades y limitaciones humanas para operar equipo
tan intrincado como aviones de gran velocidad, submarinos y tanques. Desde luego estos datos
influyeron en el diseño final. La Psicología Industrial adquirió mayor prestigio y reconocimiento
a raíz de sus notables aportes a la empresa bélica. Los jefes de gobierno estadounidense y de la
industria se dieron cuenta de que los psicólogos estaban en condiciones de resolver los
problemas prácticos más apremiantes. Gracias a esa experiencia muchos psicólogos que antes
de la guerra habían trabajado en el aislamiento de su laboratorio se percataron de la existencia
de los importantes y fascinantes retos y problemas del mundo real, comprendiendo que podían
colaborar y encontrarles una respuesta. El desarrollo de la Psicología Industrial en Estados
Unidos, a partir de 1945, tiene cierto paralelismo con el extraordinario crecimiento de la
tecnología y las empresas de Estados Unidos. El tamaño y la complejidad de los modernos
negocios y organismos oficiales, han impuesto más demanda a la pericia de los psicólogos,
obligándolos a mantener y mejorar la eficiencia industrial. Robert Yenes, Fue Uno de los
psicólogos que más influyeron, en la aplicación de la Psicología en las fuerzas armadas de los
USA. Scott, realizó investigación, acerca de Cómo mejorar la colocación de soldado en la armada.
Enlisto y clasificó, una diversidad de puesto, condujo evaluaciones de desempeño oficiales y
desarrollo listas de tareas y especificaciones de más de 500 puestos.

DEFINICIÓN DE

PRUEBA PSICOLÓGICA

Una prueba puede ser una evaluación, un examen o un experimento que se lleva a cabo con la
intención de comprobar algo. Psicológico, por su parte, es aquello que tiene relación con la
psicología (la disciplina enfocada al estudio de los procesos de la mente).

Tipos de pruebas psicológicas

1. Pruebas de inteligencia

Miden la habilidad de un individuo en áreas relativamente globales como comprensión verbal,

organización perceptual o razonamiento y, por lo tanto, permiten determinar el potencial para
el trabajo escolar o para ciertas ocupaciones.

2. Pruebas de aptitud

Miden la capacidad para una tarea o un tipo de habilidad relativamente específicos; las pruebas
de aptitud son, en efecto, una forma específica de evaluación de la capacidad.

3. Pruebas de aprovechamiento

Miden el grado de aprendizaje, éxito o logro de un individuo en una materia o tarea.

4. Pruebas de creatividad

Evalúan el pensamiento innovador y original, así como la capacidad para encontrar soluciones
inesperadas o poco comunes, en especial para problemas definidos de manera vaga.

5. Pruebas de personalidad

Miden los rasgos, las cualidades o las conductas que determinan la individualidad de una
persona; estas pruebas incluyen listas de cotejo, inventarios y técnicas proyectivas.

6. Inventarios de intereses
Miden las preferencias de un individuo por ciertas actividades o temas y, por lo tanto, ayudan a
elegir una ocupación.

7. Procedimientos conductuales

Describen y cuentan de manera objetiva la frecuencia de una conducta, identificando sus

antecedentes y consecuencias.

8. Pruebas neuropsicológicas

Miden el desempeño cognoscitivo, sensorial, perceptual y motor para determinar el grado, la

localización y las consecuencias conductuales del daño cerebral.

Que es una Batería Psicológica

Es una escala de medición en test psicológicos que determinan la elaboración de un

psicodiagnostico de tipo proyectivo, que enlazan recurrencias y convergencias para llegar a una
conclusión sobre determinado perfil psicológico. La batería de tests generalmente se conforma
de:

1. Entrevista previa

2. Tests gráficos (HTP, familia kinética actual, por ejemplo)

3. Test Desiderativo

4. Tests proyectivos (por ejemplo el Roscharch o el TRO)

5. Entrevista de devolución final.

También existen los tests psicométricos que determinan el nivel intelectual de una persona

Industrial:
Los psicólogos industriales aplican el método científico para resolver problemas en el lugar de
trabajo. Se trata de tareas como probar un nuevo método para realizar tareas en ciertos lugares
para comparar los resultados de cada técnica. Los jóvenes capacitados en psicología industrial
pueden encontrar trabajo en una variedad de campos que van desde la investigación hasta las
altas esferas de las corporaciones. Las tareas específicas implican la resolución de problemas
con los empleados a gran escala cuando su trabajo afecta a todos los niveles de una
organización.

Definición de la pirámide de maslow

La Pirámide de Maslow es una teoría psicológica formulada en 1943 por Abraham Maslow en su
obra “Una teoría sobre la motivación humana”. Maslow argumenta que todas nuestras acciones
están dirigidas a satisfacer ciertas necesidades. Según el psicólogo, existen distintos niveles de
prioridades, jerarquizados, para cada una de ellas. Para explicar estos niveles y su relación, sus
sucesores y estudiosos posteriores lo simplificaron dibujando una pirámide.
Reclutamiento y selección de personal

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar

las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben
las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán
posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera
independientemente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información

básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.
Proceso de reclutamiento.

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la
planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede
mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a
futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la
persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

Entorno de reclutamiento.

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan
en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes
son:

 Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

 Políticas de la compañía.

 Planes de recursos humanos.

 Prácticas de reclutamiento.

 Requerimientos del puesto.

Límites y desafíos del reclutamiento

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o

escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de
reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para
una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos,
con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.

El reclutador puede acudir a tres índices básicos:

 Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de

un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.

 Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias

básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede
 medirse con relativa precisión a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede
resultar costosa.

 Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos
humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las
ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.

Políticas y normas de la organización:

En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las
actividades de reclutamiento.

 Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los
actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos.
Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo.
Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas
y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un
inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa
cuando la organización instituye esta política.

 Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de

reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo
común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las
compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples
excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador
deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la
corporación.

 Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país
determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de
personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán directamente
sobre las actividades de reclutamiento.

 Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones

estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo
cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.

Planes de recursos humanos:

En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia
un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la
corporación sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden
estipular cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir
externamente.

Prácticas de reclutamiento en el pasado:

Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado
en el pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene revisarlas con
frecuencia.

Requisitos del puesto:

El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A
niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales
son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la
capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una
característica crucial.

Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.

Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una
persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a
su capacidad profesional.

Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es
la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:

Para desempeñar este puesto:

 ¿Qué es necesario hacer?

 ¿Qué es necesario saber?

 ¿Qué es necesario aprender?

 ¿Qué experiencia es realmente relevante?

Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El
costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la
organización.

Incentivos:

Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen
laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del
reclutamiento de los recursos humanos.

Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería,

planes de cafetería.

Canales de reclutamiento.

Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de
amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En e nivel ejecutivo, se utilizan los servicios
de las agencias “cazadoras de talentos”.

La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en

precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por
regla general, las personas que están en busca de un empleo utilizan más de un canal.

Candidatos espontáneos:

Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o
envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan
hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las
considere válidas (un año).

Recomendaciones de los empleados de la empresa:

Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento

de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:

1. Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento
de la organización

2. Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y

científicos difíciles de localizar.
 3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán
similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán
esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.

Anuncios en la prensa:

Pueden llegar a mayor número de personas.

Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la

compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se
intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y
periódicos profesionales.

Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el
contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso,
no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.

Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo
presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y
conciso. El aviso ideal debe incluir:

 Las responsabilidades del empleo.

 La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e

información inicial a presentar.

 Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

El reclutador también puede recurrir a compañías especializadas en la detección de personal.

Estas compañías pueden dividirse en:

 Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los
candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago
a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa
común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.

 De identificación de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos

humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante.
Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras
lo hacen en la identificación de técnicos o científicos. Estas empresas operan mediante
 búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prácticas han sido
cuestionadas a nivel ético.

Además, se puede recurrir a:

 Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones

académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas
peticiones de salarios.

 Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas

para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen
en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.

 Sindicatos. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus

afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.

 Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan “prestando”

personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante un determinado
lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas
relativamente razonables que cobran.

 Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas
empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la
compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios
totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en
cómputo, un contador o un repartidor.

SELECCIÓN DE PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que
consumen cierto tiempo.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para
decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona
solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los
solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y

selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.
La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y
constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la
selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los
objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso
a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con
influencia negativa.

Objetivos y desafíos de la selección de personal.

La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las
especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los
planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras
con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los
candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales
se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de
selección. Hay otros elementos adicionales que también deben ser considerados: la
oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco
legal en el que se inscribe toda la actividad.

Selección de personal: panorama general.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál
solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos
consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las
necesidades generales de la organización.

Selección interna:

En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una
vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la
política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal
interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La
evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que
transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser
desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede
añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

Razón de selección:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es
difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define
como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente

contratados y el número total de solicitantes.

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se

puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas
contratadas será bajo.

El aspecto ético:

Los favores especiales concedidos a los “recomendados”, las gratificaciones y los

obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo
éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida
mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no
será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que
también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario
corrupto.

Desafíos de la organización:

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización

logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que
influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se
impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña.

Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes

que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.

Concepto global de selección.

Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los

cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte,
y las vacantes disponibles, por la otra.

Paso 1: recepción preliminar de solicitudes.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados
y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una
cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de
empleo.

Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos

contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.

Paso 2: Pruebas de idoneidad.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con
frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.

Validación de pruebas:

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas

mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro
aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño,
más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el
desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para
fines de selección.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la

demostración práctica y el racional.

El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones

que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el
desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se
prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.

Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende
que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo,
se obtendrán similares resultados.

Diversos tipos de prueba psicológica:

El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus
aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de
emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados
de validación obtenidos por el diseñador.
Instrumentos para la administración de exámenes:

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección,
pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se
puede considerar un instrumento universal.

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos

confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño
con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o

conocimientos que posee el examinado.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la
función desempeñada.

Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados

estímulos (prueba del polígrafo o detector de mentiras). Su uso es prácticamente
inexistente y no es previsible su uso extensivo.

Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo
no justifique la inversión.

Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la

conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las
pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen
otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.

Paso 3: entrevista de selección.

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad

para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder
a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se
compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad

radica en su flexibilidad.
 Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados
calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos.

También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez.

Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus
conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable
porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de
validación sobre los resultados de sus entrevistas.

Tipos de entrevista:

Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa
y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes.

Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más
entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona
basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos
o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se
comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.

 Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no

previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista
estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.

 Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se

establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas.
Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore
las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y
entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.

 Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base
informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada
añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características
específicas del solicitante.

 Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos

que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque
 que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado.
Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube
si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.

 Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en

condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La
confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real
que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.

El proceso de la entrevista:

 Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las

respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo
tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los
entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y
responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y
otros puntos de interés.

 Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación

recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de representar a su
organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable.

 Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una conversación.

Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante,
algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas.
Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que e entrevistador
pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

 Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha

completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora
de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato: “¿tiene usted alguna
pregunta final?” Independientemente de la opinión que se haya formado el
entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué
perspectiva tiene de obtener el puesto.

 Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador

debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato
(lista de verificación postentrevista).
Errores del entrevistador:

Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima
de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (más
difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato
por factores ajenos al desempeño potencial. Puede existir el peligro de “guiar” al
candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final
es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna.

Errores del entrevistado:

Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente
preparado para la entrevista.

Paso 4: verificación de datos y referencias.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de
juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no
ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.

El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de
solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.

Paso 5: examen médico.

Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante,

por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de
accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia.

El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de

salud a diferentes grupos de adultos.

Paso 6: entrevista con el supervisor.

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en

último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos
empleados.
Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos
(especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede responder con
mayor precisión a ciertas preguntas.

En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la

decisión de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar
el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a
cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final
dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos en los que la
decisión de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando
se decide conseguir empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación
dentro de la empresa.

Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la
competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el
supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae
consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.

Paso 7: descripción realista del puesto.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el

resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de
familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.

Paso 8: decisión de contratar.

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede

corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento
de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas
rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un
candidato idóneo para otro puesto

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

EVOLUCION DEL CONCEPTO

La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral del

jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, así como
fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo
generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día podemos encontrar ejemplos de
evaluaciones de cuarta generación.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre
ya sea que exista o no un programa formal de evaluación en la organización. Los
superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados
desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su valor relativo
para la organización.

La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseñado

para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco
trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa.

Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos

Humanos en cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la determinación del
salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de
capacitación y desarrollo; para investigación y para acciones de personal tales como
traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.

¿QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEÑO?

Muchos son los autores que plantean su concepción acerca de lo que significa la
Evaluación del Desempeño. A continuación, analizamos varios conceptos:

Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es
un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están
desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.

Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en

el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño
como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende
apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los
empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos
planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.

El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de

Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible acerca de
 la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño diario de su trabajo;
poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación la cual pudiera decirse tiene
carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en
mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.

Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio de

autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars
[1996] que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien planteados,
coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

¿QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO?

Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias

de las categorías programáticas, a un proceso integral de medición, monitoreo y
evaluación.

¿QUE ES MEDICION DE DESEMPEÑO?

Se puede decir que la medición de desempeño, en términos generales, es un esfuerzo

sistemático aplicado a una organización para evaluar su gestión orientada al
cumplimiento de su misión, a partir de la optimización de sus procesos.

IMPORTANCIA

La Evaluación del Desempeño resulta útil para:

 Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación).

 Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

OBJETIVOS

Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran:

 Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales,

acorde con los requerimientos de la empresa.

 Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un

resultado "negativo".
 Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que
se desarrollan en la empresa.

 Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

 Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la firma y
cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.

 Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación

a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos empresariales
como los individuales.

PRINCIPIOS

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios

básicos que orienten su desarrollo. Estos son:

 La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la

empresa.

 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en

información relevante del puesto de trabajo.

 Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.

 El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa

de todos los trabajadores.

 El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar

mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios

en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por
sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados
malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la
utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en
normas y procedimientos y otros.

VENTAJAS

La evaluación del desempeño tiene las siguientes ventajas:

 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir
aumentos.

 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el

desempeño anterior o en el previsto.

 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la

necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades

profesionales específicas.

 Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro
aspecto del sistema de información del departamento de personal.

 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la

concepción del puesto.

 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos

como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

BENEFICIOS

1. Para El Individuo:

 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en

sus funcionarios.

 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo,

según él, sus fortalezas y debilidades.

 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento,
etc.).

 Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y

auto-control.

 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar
a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
 Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

 Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y
vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

 Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.

 Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

2. Para El Jefe:

 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como

base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de
medida capaz de neutralizar la subjetividad.

 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la
mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se
está desarrollando éste.

 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera
que funcione como un engranaje.

3. Para La Empresa:

 Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y

definir la contribución de cada individuo.

 Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas

áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o
transferencias.

 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los

individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.

 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas
y procedimientos para su ejecución.
 Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión
antes de proceder a realizar algún cambio.

ELEMENTOS

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:

1. Estándares de desempeño:

La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros

que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de
puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis
de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del
puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados
en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones
directas con el supervisor inmediato.

2. Mediciones del desempeño:

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del
desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables
porque evalúan situaciones hipotéticas.

Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número
de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos
financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente
precisa.

Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse
opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el
grado de precisión baja aún más.

3. Elementos subjetivos del calificador:

 Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

 Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal
anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.

 Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran

medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas
acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro
cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.

 Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones

muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio.

 Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto

a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño,
basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.

 Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar

y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

CONTRIBUCIONES

Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión de

recursos humanos son:

1. Captación de Recursos Humanos:

 Revisar y valorar los criterios de selección.

 Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una

determinada selección.

 Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.

2. Compensaciones:
 Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad
de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos
del puesto.

3. Motivación:

 Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de

valoración cuantitativa.

4. Desarrollo y Promoción:

 Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación.

 Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar
los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.

 Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo

de base a los programas de planes de carrera.

5. Comunicación:

 Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la

comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir
en el futuro y de objetivos a conseguir.

6. Adaptación al Puesto de Trabajo:

 Facilitar la operación de cambios.

 Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo.

 Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.

7. Descripción de Puestos:

 Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.

 Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo

 Capacitación.

 Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

METODOS
 Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y
situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar
cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los
evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital
importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los
resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se

continua utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos,
con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999;
Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).

 Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas

de calificación conductual, etc.).

 Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la

observación (método de elección forzada u obligatoria).

 Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación

o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables,
etc.).

 Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de

incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

 Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos
comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, será una herramienta,
un método, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener información
datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de
decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano
dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse
plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus
características de personalidad.

Entre los métodos más usados podemos nombrar:

 1. Método de Escala Gráfica:

Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más

simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y
el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No
todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el
mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en
la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos
criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las
distorsiones de orden personal de los evaluadores.

a. Características:

 Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente

definidos y graduados.

 Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas

horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.

 Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades
que se intenta evaluar.

 Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van
desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.

 El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse

mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala
gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y Escala gráfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el
fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados.
Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la
evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los puntos obtenidos por los
empleados. Esta extrema simplificación de la evaluación del desempeño constituye una
paradoja común: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en
términos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario
 a un simple número sin significado, a menos que sea una relación con los valores
máximo y mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.

b. Ventajas:

 Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple

aplicación.

 Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las
características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada
empleado ante ellas.

 Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica

enormemente.

c. Desventajas:

 No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al

instrumento y no éste a las características del evaluado.

 Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes

tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores
de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

 Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

 Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e

influencia personal de los evaluadores.

 Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2. Método de elección forzada:

Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses,

durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas
armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema
de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica
al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se
presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el
subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que
permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos
utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.
 a. Características:

 Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de

determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.

 La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:

o Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más
se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.

o Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el

supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del
evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben
seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a
verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de
discriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidad y el de discriminación.

b. Ventajas:

 Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales,

por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).

 Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los

evaluadores.

 Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

 Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas:

 Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy

cuidadoso y demorado.

 Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa

resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar
mayor información.
 Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo.

 Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.

3. Método de investigación de campo:

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en

evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el
desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos
de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más
amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del empleado, la
posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la
organización.

a. Características:

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero

con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a
cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus
respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

 Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de

los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio,
desempeño menos satisfactorio.

 Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada
funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de
preguntas del especialista al jefe.

 Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede
implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento,
desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.

 Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada

funcionario.
 b. Ventajas:

 Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos

y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al
supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos
exigidos.

 Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al

supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de
personal.

 Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,

localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

 Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar

mejoramiento del desempeño.

 Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

 Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.

 Es el método de evaluación más completo.

c. Desventajas:

 Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.

 Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a
cada funcionario subordinado y al supervisor.

4. Método comparación por pares:

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna

de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método
también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del
formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

a. Características:

 El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en
el mismo grupo.

 La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.

 El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar,
para que constituya un índice.

b. Ventajas:

 Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.

 Proceso simple de fácil aplicación.

c. Desventajas:

 Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

Por ejemplo:

Empleados Juan Pedro Ramón

Juan ----- ----- Ramón

Pedro Juan ----- Ramón

Ramón ----- ----- -----

1 0 2

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluación sería: primero, Ramón (porque resultó
seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.

5. Escala de calificación basada en el comportamiento:

Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros

conductuales específicos.

a. Características:

 Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas por los

diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

b. Ventajas:

 Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.

 Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.

c. Desventajas:
 Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales
para ser efectivo y de administración práctica.

 La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo

cual se reduce la actividad de este enfoque.

EVALUACION EN 360°

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una

herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados
una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde
todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y
otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).

Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la
lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de
retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos.

1. Objetivos:

 Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes

competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
 Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.

 Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto,
de la organización.

2. Usos:

Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:

 Medir el Desempeño del personal.

 Medir las Competencias (conductas).

 Diseñar Programas de Desarrollo.

3. Propósito:

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño
de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y
de la eliminación de las fuentes de error.

 El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.

 La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más

importante que la cantidad).

 Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los

clientes internos, externos, y en los equipos.

 Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más

personas, no sólo de una.

 La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del

empleado.

5. Desventajas:
  El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las
respuestas.

 La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado

siente que quienes respondieron se "confabularon".

 Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.

 Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

¿QUE SE EVALUA?

- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).

- Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.

- Potencial de desarrollo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN

- Conocimiento del trabajo

- Calidad del trabajo

- Relaciones con las personas

- Estabilidad emotiva

- Capacidad de síntesis

- Capacidad analítica

ETAPAS DE UNA EVALUACION

1. Definir objetivos

2. A quien está dirigido.

Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.

3. Quién es el evaluador.

Puede ser un jefe de sector.

4. Quién revisará la evaluación.

Puede ser un gerente superior.

5. Periodicidad.

Si será de aplicación anual, semestral, etc.

6. Elección del método.

7. Capacitación del evaluador.

Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse

una actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio.

8. Puesta a punto del sistema.

Se debe realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes,
definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.

9. Aplicación.

Se pone en funcionamiento el procedimiento.

10. Análisis.

Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de la

capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización.

11. Utilización de los resultados.

12. Comunicación de los resultados.

Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO

 Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,

remuneración, promoción y plan de carreras.

 Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y revisen el

comportamiento relacionado con el trabajo.

 Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y
mejorar el desempeño.

 La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y

los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.

¿COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?

Existen varias opciones para calificar el desempeño:

1. Evaluación del supervisor inmediato:

Son el núcleo de los sistemas de evaluación del desempeño. El supervisor debe estar en la mejor
posición para observar y evaluar el desempeño de su subordinado.

2. Evaluación de los compañeros:

Es eficaz para predecir el éxito futuro de la administración. Se emplea para saber cual es el mejor
candidato entre los compañeros para ser promovido.

3. Comités de calificación:

Con frecuencia los comités están integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o
cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser más confiable, justo y valido que
las evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo
por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan
diferentes facetas del desempeño de un empleado.

4. Auto calificaciones:

La desventaja de la auto calificación, es que con frecuencia el empleado se evalúa mejor de lo

que lo haría su supervisor.

5. Evaluación por los subordinados:

Aquí los empleados evalúan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de
retroalimentación hacia arriba; también ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos
gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas
con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.

Multiculturalismo

Las sociedades en las que predomina un mismo grupo social y existe una religión, un idioma y
una cultura todavía existen en muchos rincones del planeta. Sin embargo, el modelo de sociedad
homogénea está siendo sustituido por un modelo plural de sociedad. En muchas ciudades y
países la población es heterogénea en muchos sentidos: conviven lenguas, religiones,
tradiciones y formas de entender la vida muy distintas. Esta diversidad ha sido acuñada con el
término multiculturalismo.

El multiculturalismo es algo más que la suma de tradiciones culturales en un mismo espacio

geográfico. De hecho, el multiculturalismo implica una valoración positiva de la diversidad
humana. Podríamos decir que se trata de una doctrina que defiende la tolerancia, el respeto y
la convivencia entre culturas diferentes. Este planteamiento supone una defensa de la igualdad
de todas las tradiciones culturales, de tal manera que no haya una por encima de las otras sino
que todas sean valoradas en un plano de igualdad. El multiculturalismo implica un cierto
relativismo cultural, es decir, la consideración de que una cultura no es superior a otra y que, en
consecuencia, las diferencias en las costumbres deben aceptarse como un signo de tolerancia y
convivencia pacífica.

El multiculturalismo es entendido en ocasiones como una oportunidad, ya que significa que

personas con culturas muy distintas pueden conformar una sociedad más rica, más plural y con
un espíritu cosmopolita.

Críticas al multiculturalismo

El multiculturalismo es una situación deseable, siempre y cuando la diversidad de tradiciones

vaya acompañada de tolerancia y respeto. Si en un barrio de una gran ciudad conviven
tradiciones religiosas diferentes en un clima cívico y respetuoso estamos hablando de la cara
amable y enriquecedora del multiculturalismo.