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PRÁTICAS DE
GESTÃO ESTRATÉGICA
E MARKETING
 2

3 UNIDADE 1 - Introdução
4 UNIDADE 2 - Evolução, história e objetivos do marketing
4 2.1 A evolução do marketing

5 2.2 Os objetivos do Marketing: reter em vez de conquistar

7 UNIDADE 3 - A formação dos gestores de marketing

7 3.1. O papel do conhecimento de marketing na geração de vantagem competitiva

8 3.2. As competências de marketing

10 UNIDADE 4 - Áreas de atuação do gestor de marketing

SUMÁRIO
13 UNIDADE 5 - As estratégias para marketing
13 5.1 Definindo estratégia

14 5.2 Estratégias para clientes externos

14 5.2.1 A estratégia de rentabilidade

15 5.2.2 Estratégia de Participação de Mercado

15 5.2.3 Estratégia de Posicionamento

16 5.2.4 Estratégia Competitiva

16 5.3 Estratégias para o Composto de Marketing

16 5.3.1 Para o Produto

18 5.3.2 Para Preços

21 5.3.3 Para Promoção

23 5.3.4 Para Distribuição

24 5.4 Estratégias para clientes internos

24 5.4.1 Estratégias de Comunicação

25 5.4.2 Estratégias de Motivação

26 5.4.3 Estratégias de Formação

28 UNIDADE 6 - Alguns focos específicos: terceira idade, agronegócio, saúde e educação

28 6.1 Marketing para terceira idade

29 6.2 Marketing para o setor agropecuário

31 6.3 Para a Saúde

33 6.4 Para as instituições educacionais

38 REFERÊNCIAS
 3

UNIDADE 1 - Introdução

Observamos ao longo dos anos a ex- manutenção.

pansão de alguns setores específicos, sua
Considerando essas afirmações, pode-
decadência e ascensão de outros. Essa di-
-se dizer que em termos de consistência,
nâmica pode ser explicada pela visão mío-
o relacionamento é um fator importan-
pe que alguns empresários têm dos seus
te, uma boa comunicação pode não só
negócios e mais precisamente em relação
ganhar, como conquistar novos clientes.
ao marketing.
Saber fazer uma divulgação adequada é
Embora redigido há mais de três déca- muito importante, pois assim, não se cor-
das, continua atualíssimo o artigo de The- re o risco de espalhar muita coisa e acer-
odore Levitt (1972), intitulado Miopia em tar um pequeno alvo.
Marketing, o qual apresenta e analisa inú-
Perceber a importância do marketing,
meras organizações que passaram pelo
da satisfação dos clientes como objetivo
ciclo citado acima, como por exemplo, as
final e analisar o ambiente de uma orga-
estradas de ferro norte-americanas que
nização para implantação são os passos
seus empresários acreditavam nunca
fundamentais para a organização que
iriam morrer, mesmo com o nascimento da
queira se manter nesse mercado compe-
indústria dos veículos automotores.
titivo.
Segundo Levitt (1972), a razão para o
Nesse sentido, a apostila Práticas de
desenvolvimento ser ameaçado, retarda-
Gestão Estratégica e Marketing tem o ob-
do ou detido não é porque o mercado está
jetivo de apresentar as novas tendências
saturado, mas sim, porque as organiza-
do marketing, e para que se cumpra, fare-
ções não se preocupam com o cliente, com
mos uma breve retrospectiva histórica do
o marketing, voltando-se essencialmente
surgimento do marketing, analisaremos
para as vendas, o que vem confirmar a
a questão da formação dos gestores, as
confusão feita por parte da alta adminis-
áreas onde irão atuar e por fim, as estra-
tração. Reafirmando, essencial não é pen-
tégias nos diversos segmentos, desde os
sar que o marketing deve estar voltado
clientes externos aos internos.
para as vendas, ou seja, converter bens
em dinheiro, mas sim fazer o caminho in- Esperamos que todos leiam os tópi-
verso, preocupar primeiramente com as cos com atenção e criticidade e pesqui-
necessidades do cliente e, partindo delas, sem sempre, pois no setor de marketing
converter em objeto físico ou satisfação e as novidades surgem a todo o momento.
não impor ao cliente o seu produto. Ressaltamos que esta apostila se trata de
uma compilação, e para colaborar, ao final
Nesse sentido, para colaborar com o
dela disponibilizamos diversas referên-
caminho que as organizações precisam
cias bibliográficas para complementar os
seguir, encontramos a gestão estraté-
estudos e sanar possíveis lacunas.
gica de marketing como fator essencial
para elevar as organizações ao topo e sua Boa leitura a todos!
4
UNIDADE 2 - Evolução, história e
objetivos do marketing
2.1 A evolução do marketing
De acordo com Kotler (2000), a história
do Marketing é recente e seu verdadei-
ro desenvolvimento teve início apenas
a partir da década de 60 e 70, quando as
empresas norte-americanas, conscientes
do crescimento cada vez mais acentuado
“das pressões sociais e empresariais” e
percebendo as limitações do modelo for-
dista de produção (acentuadas pela recu-
peração europeia e japonesa no período
Pós-Segunda Guerra Mundial), sentiram-
-se impelidas a desenvolver uma meto-
dologia a qual as tornasse mais dinâmicas
frente às demais.
Mesmo assim, a atual percepção do
Marketing tal como sendo, segundo
Kotler (2000, p. 30), “um processo social
e gerencial através do qual pessoas e gru-
pos obtêm aquilo que necessitam e o que
desejam através da criação, oferta e livre
negociação de produtos e serviços de va-
lor com outros”, é algo que somente ga-
nhou corpo a partir da década de 80.
Segundo Chiavenatto (1994, p. 57-60),
antes da preponderância do atual momen-
to histórico, a denominada Era do Marke-
ting, a indústria passou por dois estágios
anteriores, alcunhados de Era da Produ-
ção, em que se acreditava que era graças
ao desenvolvimento do modelo fordista de
produção, aliado às teorizações de Frede-
rick W. Taylor e Henri Fayol, que se os pro-
dutos tivessem preços baixos o suficiente,
eles seriam comprados, e Era das Vendas,
no qual as empresas tentavam vender os
produtos que haviam criado através do
aprimoramento de suas técnicas de venda.
Para Tavares (2003, p.125), o grande
passo em prol da construção da atual per-
cepção do Marketing teria sido dado em
1972, quando Al Ries, conjuntamente com
Jack Trout, publicou um artigo na revista
Advertising Age, intitulado Positioning
Era, que destacava a importância do con-
ceito de posicionamento como a base do
pensamento estratégico.
O conceito de posicionamento levou à
percepção de que seria muito mais provei-
toso para todas as organizações desen-
volverem produtos dotados de algum di-
ferencial competitivo marcante na mente
de poucos consumidores (nicho de merca-
do) do que simplesmente comercializarem
os seus bens e/ou serviços pelo menor
preço possível, tal como se fossem com-
modities, para as grandes massas.
Assim, segundo Juran (1992) e Grove
(1997), o foco, anteriormente situado no
produto, desloca-se para o comprador,
fazendo inclusive com que as empresas
deixassem de praticar somente políticas
internas de aumento da produtividade e
passassem também a enfocar o controle
da qualidade, em prol da conquista efetiva
dos seus consumidores.
As contribuições de Al Ries e Jack Trout
apud Tavares (2003) foram posteriormen-
te aprimoradas por Michael Poter, para
quem o sucesso de uma empresa estaria
na conquista de uma posição “na qual a
empresa possua uma condição tão dife-
renciada, que é bastante difícil copiá-la”,
tornando o conceito de posicionamento
imprescindível para a elaboração de qual-
quer estratégia de sucesso de marketing.

Cooper (2001, p. 382) defende que a
prova maior do sucesso do marketing,
enquanto ciência que visaria a desen-
volver uma imagem, uma percepção,
um posicionamento, na mente dos seus
consumidores, seria a de que, na atu-
alidade, “as organizações que utilizam
o marketing não se limitam a empresas
comerciais”, uma vez que as técnicas de
marketing estão sendo paulatinamente
incorporadas por outras instituições pú-
blicas, chegando até mesmo a ser ado-
tada por alguns gestores urbanos, den-
tro daquilo que se costumou denominar
de city-marketing.
Retrospectivamente, podemos con-
siderar que o marketing passou por
cinco gerações:
Na primeira, correspondendo ao
período de 1950/1960, encontram-se
nas empresas algumas ferramentas de
marketing, como propaganda, promoções
de venda, vendas pessoais e distribuição,
mas não estão organizadas em área espe-
cífica;
Numa segunda geração, correspon-
dendo aos anos de 1970, passou a ter um
espaço nos organogramas, principalmen-
te pela maior competitividade;
Na terceira geração, com a descober-
ta da importância do marketing em todas
as áreas, no início dos anos 80;
Na quarta geração, considerada a
partir da metade dos anos 90, as empre-
sas descobrem a importância da imagem
que o mercado tem delas;
Na quinta geração, a atual, ocorre a
desmassificação do mercado e sobressai
a importância do computador, principal-
5
mente pela possibilidade de armazena-
gem de informações sobre o consumidor
num banco de dados.
Com essa evolução, passou a ser de vi-
tal importância as organizações, para de-
terminar as necessidades e desejos dos
clientes e adaptar-se para promover a
satisfação desses desejos como forma de
alcançar os objetivos da organização.
2.2 Os objetivos do Marketing:
reter em vez de conquistar
De acordo com as breves definições de
marketing abaixo, podemos encarar seu
objetivo maior.
Segundo Kotler e Armstrong (1998, p.
03), “Marketing é o processo social e ge-
rencial através do qual indivíduos e gru-
pos obtém aquilo que desejam e de que
necessitam, criando e procurando valores
uns com os outros”.
Para Ducker (1983, p. 47), “Marketing é
o negócio inteiro olhado do ponto de vista
de seus resultados finais, isto é, do ponto
de vista do consumidor. Assim, a preocu-
pação e a responsabilidade pelo Marke-
ting devem penetrar em todos os setores
da empresa”.
Assim, temos que:
O objetivo do marketing de relacio-
namento é a retenção de clientes.
Relacionamentos são construídos
sobre familiaridade e conhecimen-
to. A empresa do futuro restabele-
cerá relacionamentos ‘pessoais’ com
clientes por intermédio de bancos
de dados detalhados e interativos.
O desafio é definir rapidamente os
bancos de dados exigidos, e daí agir
6

sobre eles para restaurar relaciona-
mentos pessoais em marketing (VA-
VRA, 1993, p.45).
Os melhoramentos na indústria de
computadores proporcionaram exata-
mente o que as empresas necessitavam
para manter pista de seus clientes. Os de-
senvolvimentos atuais e futuros do com-
putador, quando dirigidos a manutenção
de banco de dados de clientes farão para
o marketing o que a máquina a vapor fez
para a produção. A tecnologia de micro-
computadores de hoje coloca a capacida-
de de banco de dados nas mesas de todas
as empresas. No fundo, algumas das me-
nores empresas tem sido as primeiras a
utilizar esse poder. Tome por exemplo os
sistemas de controle de estoque e fatura-
mento de uma loja de vídeo local, não ape-
nas um banco de dados de clientes pode
estar disponível em um processador, mas,
virtualmente, qualquer exigência comple-
mentar de dados também pode estar dis-
ponível.
facilidade para adaptar-se ao novo mo-
delo de marketing, mas as empresas que
vendem bens de pequeno valor, como
bens de consumo, encontram maior difi-
culdade para estabelecer este relaciona-
mento interativo com seus clientes.
Os mesmos autores citados anterior-
mente, ressaltam que a ideia de usar o
marketing direto com o cliente é de re-
duzir os intermediários nas negociações,
pois dessa forma o retorno da informação
sobre o produto chegaria com maior facili-
dade ao fabricante, tanto as reclamações,
como as sugestões sobre produtos ou de-
mais serviços associados chegariam dire-
tamente ao fabricante, agilizando o pro-
cesso no caso de necessidade de correção
de algumas ações.

Dessa forma, a empresa de hoje que

implementa suas estratégias de marke-
ting com um banco de dados central de
informações está em posição para conti-
nuar de onde um “vendeiro” de armazéns
varejistas dos anos 30 começou. Os rela-
cionamentos pessoais com clientes não
são apenas novamente possíveis, mas,
tornar-se-ão a face do marketing atual.

Atualmente, segundo Vidoto e Vey

(2005, p.61), é mais fácil armazenar as
informações sobre seus clientes, mas o
sucesso das empresas dependerá não
somente da extensão das informações,
como também da forma que usarão as
informações coletadas. As empresas que
vendem itens de grande valor têm maior

UNIDADE 3 - A formação dos gestores de
marketing
De acordo com Kotler (2000), o
marketing é visto como a tarefa de criar,
promover e oferecer bens e serviços
a clientes, sejam estes pessoas físi-
cas ou jurídicas, porém o marketing e o
profissional de marketing envolvem-se
com uma gama de tarefas ainda maior.
Os profissionais de marketing possuem
técnicas para estimular a demanda pe-
los produtos de uma organização. Po-
rém, analisar o escopo de marketing só
por essa atividade se torna superficial.
Em realidade, os profissionais de marke-
ting são responsáveis pela gestão da
demanda, e os gerentes de marketing
procuram influenciar dentre outras coi-
sas o nível, a velocidade e a composição
da demanda para alcançar os objetivos
da organização.
Para Costa e Silva (2005) o profissio-
nal de marketing precisa tomar várias
decisões, desde que produto vender,
que preços praticar e até que tipo de
embalagem utilizar. Dado a crescente
importância do marketing, este deixou
de ser um departamento isolado na or-
ganização para se tornar presente em
todas as áreas da empresa e se tornar
cada vez mais fundamental para sua so-
brevivência.
Segundo os mesmos autores citados
anteriormente, podemos, no entanto,
classificar como profissional de marke-
ting todo aquele que busca uma res-
posta (atenção, voto, compra, doação,
engajamento) de outrem. Se duas pes-
soas estão tentando vender uma coisa
para outra, as duas podem ser conside-
7
radas como profissionais de marketing.
Os profissionais de marketing precisam
compreender as necessidades dos mer-
cados-alvo, encantá-los e fidelizá-los,
produzindo um efeito multiplicador de
grande importância para a sobrevivên-
cia e crescimento da organização.
Para Ferrel et al (2000), o desafio do
profissional de marketing é, portanto,
mostrar que está apto para orientar as
empresas a construírem relacionamen-
tos em redes de mercado de trocas. A
dinâmica e a flexibilidade exigida nas
relações associadas ao caráter mutável
dos ambientes fazem com que os conhe-
cimentos sobre como operar em redes
de troca, associado às atitudes orien-
tadas para a aprendizagem contínua, às
habilidades necessárias para aprender
e à capacidade para atuar com autono-
mia e flexibilidade, constituam-se nos
elementos-chave da competência desse
profissional.
3.1. O papel do conhecimento
de marketing na geração de
vantagem competitiva
De acordo com Ferrel et al (2000,
p. 20), cada vez mais as empresas es-
tão compreendendo a importância do
marketing em suas ações cotidianas.
O marketing saiu do isolamento de um
único departamento para se integrar
ao ambiente de crescente competitivi-
dade entre as empresas que passaram
a competir não só com seus vizinhos
mais próximos, mas com todo o mer-
8
cado global. Tal situação obriga as em-
presas a repensarem suas maneiras de
encarar e de agir no mercado, a buscar
melhores estratégias de atuação e a de
se envolverem com o cliente de forma
mais profunda e consistente com o ex-
plícito propósito de manter com ele um
relacionamento duradouro e proveitoso
para ambos.
Segundo Kotler (2000), o marketing
constitui-se numa fonte de aprendiza-
gem ao se apresentar em um jogo em-
pírico, pela qual, tomam-se decisões,
observam-se os resultados, aprende-se
com eles e, depois, tomam-se decisões
melhores. Tendo em vista que a apren-
dizagem é a principal fonte de vanta-
gem competitiva sustentável e que o
marketing trata da manutenção e do
desenvolvimento das relações de tro-
ca, os profissionais da área contribuem
para a sustentação desta vantagem da
empresa ao aprender, aplicando seus
conhecimentos, habilidades e atitudes,
no sentido de orientar as organizações
para os clientes, realizar os objetivos
estratégicos e alcançar os resultados
esperados pela organização.
Para Costa e Silva (2005), o desafio
do profissional de marketing é antever
às necessidades do cliente e satisfazê-
-las completamente, mostrando para
isso que ele está apto a orientar as or-
ganizações, a construírem relaciona-
mentos em redes de mercado de trocas,
associados a atitudes orientadas para
a aprendizagem contínua, bem como a
capacidade de atuar com autonomia e
flexibilidade. São esses os elementos-
-chave da competência do profissional
de marketing.
3.2. As competências de
marketing
A relação entre atitudes, valores e
conhecimento é essencial para o profis-
sional de marketing desenvolver as suas
competências e alcançar o sucesso pro-
fissional. Dutra apud Molina et al (2001)
diz que o profissional deve aplicar seus
conhecimentos, habilidade e atitudes,
gerando resultados dentro dos objeti-
vos estratégicos da organização, e que
deve fazê-lo aprendendo com a tomada
de decisões. O conhecimento, não so-
mente na área de marketing, mas prin-
cipalmente sobre negócios como um
todo, pode possibilitar o atendimento
das necessidades de parceiros e contri-
buir para o resultado conjunto, propor-
cionando retorno para todos.
São características pessoais impor-
tantes aos profissionais de marketing:
Possuir espírito criativo e inovador;
Ter aptidão para assumir riscos;
Ser paciente quando necessário;
Ser atualizado sempre sobre eventos
e acontecimentos;
Ter a capacidade de resolver e anali-
sar problemas, dentre outras.
Juntando-se a este perfil, existem
também as habilidades e os conheci-
mentos técnicos necessários, a saber:
Conhecer profundamente os con-
ceitos e as funções de marketing;
Ter conhecimento em técnicas e
métodos de pesquisa;
 9

Saber colocar em pratica gerências

de planejamento, organização e direcio-
namento de projetos e planos;

Ter conhecimento básico sobre

promoção de vendas, propaganda e re-
lações públicas, entre outros.

Nem sempre é possível juntar todas

essas qualidades numa só pessoa, mas
há meios através de experiências e trei-
namento, de suprir as possíveis defi-
ciências. E, também, deve-ve levar em
conta que o grau de conhecimento e ha-
bilidade exigidos varia de organização
para organização.

Pode-se perceber ainda que, segundo

Costa e Silva (2005, p.899), nas ativida-
des de marketing, caracteriza-se como
uma importante competência para seus
profissionais: a identificação do merca-
do alvo; a definição do potencial deste
mercado e o posicionamento da empre-
sa para obter vantagem competitiva.
10
UNIDADE 4 - Áreas de atuação do gestor
de marketing
Segundo os conceitos clássicos que
conhecemos advindos de Henri Fayol, ao
administrador, cabe: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar os negó-
cios. E ao gestor de marketing?
No caso do marketing, somem-se a
essas cinco atividades, o planejamento,
porque depois de prever, o gerente de
marketing precisa planejar a ação a ser
desenvolvida.
Vamos analisar cada uma delas
pela ótica de Manzo (2005):
Prever significa “perscrutar o futu-
ro”, antever os acontecimentos para an-
tecipar-se a eles.
Planejar quer dizer fazer planos para
enfrentar as situações levantadas pela
previsão. É a capacidade de tomar deci-
sões acertadas. É a escolha dos meios
para atingir os objetivos de Marketing da
empresa e saber avaliar a importância de
cada um deles.
De acordo com Manzo (2005), para que
o objetivo de Marketing seja atingido (ob-
ter satisfatório volume de vendas a custo
razoável), o gerente de marketing tem
vários caminhos, podendo ser mais ou
menos onerosos, e seu sucesso depen-
derá muito da habilidade em selecionar e
combinar as coisas certas, nas proporções
exatas, para atingir um desejável volume
de vendas a baixo custo operacional.
Segundo Manzo (2005), alguns desses
meios são a propaganda, o esforço dos
vendedores e a organização interna do
setor de vendas. Vários tipos de equipe de
vendas podem ser usados. Um fabricante
pode utilizar sua própria loja de varejo para
alcançar o consumidor final diretamente,
ou pode trabalhar através de atacadistas
e varejistas. Pode trabalhar mediante um
distribuidor exclusivo, adotando, assim,
um sistema centralizado.
Para Manzo (2005), garantias para os
produtos podem ser uma parte da com-
binação geral de coisas que ele usa. Para
muitos produtos, ele terá de oferecer Ser-
viços adequados. A Pesquisa é uma ferra-
menta frequentemente usada e pode ser
realizada através de onerosas despesas,
comparativamente, ou ser inteiramente
negligenciada. O preço, em si mesmo, pode
ser um elemento a combinar, no sentido
de que o preço baixo, mais do que custo-
sos esforços de promoção, assegurará o
satisfatório volume de vendas. Todos es-
ses fatores estão sujeitos a subdivisões, e
admitem combinações de uma variedade
enorme de fatores. A Propaganda, talvez,
forneça o melhor exemplo. O gerente de
Marketing pode decidir-se pelo uso do rá-
dio, televisão, jornais ou propaganda pelo
correio ou, em certos casos, por todos
eles. Pode também apoiar inteiramente
sua propaganda em veículos de cobertu-
ra nacional, como certas revistas, assim
como usar cartazes ou revistas especiali-
zadas. É evidente que só no campo da Pro-
paganda há uma infinidade de escolhas e
que são muitas as combinações possíveis.
Esses exemplos dão uma pequena
ideia do número de fatores que podem
ser usados pelo gerente de Marketing,
assim como a multiplicidade de possíveis

combinações ou Marketing-Mix como são
chamadas essas combinações. Cada fator
tem seu custo e a extensão com que cada
um é usado depende desse custo.
Para Manzo (2005), como há tantos fa-
tores e tantas combinações, a tarefa de
determinar a eficiência do planejamento é
uma das mais difíceis de todo o processo
de Marketing. E as tentativas de isolar a
contribuição de cada fator no volume das
vendas tornam-se mais difíceis ainda, uma
vez que o volume de vendas é o resultado
conjunto de todos os fatores e cada fator
usado isoladamente pode resultar intei-
ramente improdutivo, assim:
Organizar consiste em prover os
meios materiais e humanos necessá-
rios ao desempenho da tarefa global de
Marketing e dispô-los funcionalmente. O
trabalho inicial de organizar o Marketing
consiste em dividir as tarefas de Plane-
jamento, Execução e Controle. Na parte
de Planejamento, deve ser incluído o se-
tor de Pesquisas e de Merchandising ou
Estudo e Planejamento do Produto. Na
parte de Execução, inclui-se a Compra, a
Venda, o Suprimento Físico, os Serviços, a
Propaganda, a Promoção de Vendas e as
Relações Públicas. Finalmente, na parte
de controle, aplicam-se a Contabilidade
de Custos e outros meios de controlar as
atividades de Marketing.
Comandar é fazer funcionar a má-
quina organizada de modo que cada um
realize sua tarefa de acordo com o esta-
belecido. No caso especial de Marketing,
é preciso que o comando motive os diver-
sos funcionários a fazerem o máximo de
esforços visando ao máximo de vendas
lucrativas. É necessário despertar o inte-
resse e o entusiasmo de todos.
11
Coordenar todos os setores da or-
ganização de Marketing, os quais de-
vem trabalhar harmonicamente, aju-
dando-se uns aos outros com o fito de
aumentar a rentabilidade de cada fun-
ção e reduzir os custos de operação. É
importante, também, que o pessoal do
departamento de Marketing se entrose
bem com os demais departamentos da
empresa.
Controlar é a função que consiste
em analisar o desempenho de cada ativi-
dade do setor de Marketing, do ponto de
vista contábil, para evitar desperdícios.
Além das áreas de atuação e das ta-
refas apresentadas acima, compete ao
gerente de Marketing o delineamento
das políticas a serem adotadas para o
desempenho de cada função. É através
das políticas que são traçados os ob-
jetivos a atingir e os métodos a serem
adotados. Esse trabalho exige perícia,
perspicácia e experiência do gerente
de Marketing. Uma vez que há contra-
tempos e surpresas e o mercado está
em constante mutação, as políticas de-
vem ser flexíveis. O seu estabelecimen-
to ajuda a tornar a ação uniforme. Uma
vez formuladas as políticas, elas só de-
verão ser mudadas por uma razão justa.
Em longos períodos, à proporção que a
situação do mercado se modifique ou a
experiência ensine, as alterações serão
necessárias para adaptar o negócio às
novas condições.
As políticas de Marketing incluem to-
das as questões relacionadas com: a) o
produto; b) o mercado; c) as compras; d)
as vendas; e) os suprimentos físicos; f)
os serviços; g) a propaganda; h) a pro-
moção de vendas; i) as relações públicas.
12

Segundo Manzo (2005), é atribuição das cores e padrões, antecipando-se,

também do gerente de Marketing cui- dessa forma, aos riscos ocasionados pe-
dar dos problemas relacionados com as las variações da moda.
operações de financiamento da função
global do Marketing. Todo processo de
Sintetizando o que foi dito, segun-
financiamento, em qualquer setor do do Manzo (2005, p.19), temos que a
Marketing, faz-se através do crédito tarefa da Administração ou do Geren-
que nada mais é do que a capacidade de te de Marketing é:
obter mercadorias e serviços, diante da 1. Construir a organização de Marketing
promessa de pagamento em dinheiro ou e determinar as suas relações com outros
mercadorias, numa data futura. departamentos da empresa;
Aproximadamente 80% de todas as 2. Pesquisar o mercado;
transações de Marketing se efetuam por
meio de alguma forma de crédito. Essa é 3. Planejar o produto;
a razão por que esse instrumento cons- 4. Definir as políticas de compra, venda,
titui hoje a parte mais importante do suprimento físico, propaganda, promoção
poder aquisitivo total da comunidade. de vendas e relações públicas;
E daí também a grande responsabilida-
de do diretor de Marketing ao definir as 5. Estudar o financiamento das opera-
políticas de crédito e financiamento do ções de Marketing;
seu setor. Há três tipos de crédito: a) de
6. Zelar pela redução dos riscos do ne-
investimento; b) comercial ou mercantil;
gócio;
c) de consumo.
7. Controlar os custos das operações de
Finalmente, cabe ao gerente de
forma a torná-las mais econômicas.
Marketing reduzir, distribuir ou evitar a
perda do valor pecuniário dos produtos
e serviços durante a sua comercializa-
ção. A isso chama-se Administração de
Riscos. Tais perdas podem ocorrer pela
deterioração física, obsolescência, rou-
bo, avarias, variações na oferta ou na
procura, ou pelas variações dos níveis
de preços.

Para reduzir os prejuízos advindos dos

riscos a que os produtos estão sujeitos,
recorre-se ao seguro. A pesquisa é ou-
tro método empregado para eliminar a
incerteza que cerca qualquer empresa e,
com isso, diminuir o risco. A propaganda
também pode conduzir a moda, levando
os consumidores ao uso de determina-

UNIDADE 5 - As estratégias para marketing
5.1 Definindo estratégia
Poderíamos definir estratégia como o ca-
minho escolhido para alcançar os objetivos
de uma organização, o qual inclui um por-
tfólio de produtos a ser comercializado para
um segmento de mercado selecionado.
Ou ainda, de acordo com Barbosa
(2006), a determinação de metas de lon-
go prazo coerentes com os objetivos da
empresa e a adaptação dos recursos e
da ação para alcançá-las. De todo modo,
a estratégia precisa responder às condi-
ções internas e externas de cada empre-
sa em particular. Faz parte das condições
internas, dentre outros: pontos fortes e
fracos, estrutura e capacidade financeira,
objetivos pessoais do dono, valores impe-
rantes na cultura da organização. Quanto
às condições externas, tem-se: situação
do ambiente, mercados e suas tendên-
cias, problemas e oportunidades, compe-
tidores, dentre outros.
Observando-se as definições de estra-
tégia, percebe-se que essas definições
podem ser divididas em duas partes:
Primeiro, tem-se o estabelecimento
dos objetivos que se pretende alcançar;
Segundo, o desencadear do curso de
ação que a empresa deve seguir para atin-
gir seu objetivo.
Em termos práticos, pretende-se respon-
der aos seguintes questionamentos: aonde
queremos chegar? como vamos chegar lá?
Para a formalização das estratégias de
marketing, é importante que sejam defi-
nidos os objetivos de marketing, que são
os resultados de mercado que deverão ser
13
alcançados, mas nunca é demais lembrar
que a questão não é direcionar para ven-
das, mas sim, para a satisfação das neces-
sidades, desejos e expectativas do cliente.
Barbosa (2006, p. 64) ressalta que
a empresa deve evitar alguns erros
quanto a elaboração de planos estra-
tégicos, são eles:
Elaborar planos de ação sem antes
haver definido com precisão os objetivos
que se pretendem alcançar;
Elaborar planos setoriais (por produ-
tos, serviços, por áreas, por mercados sem
que respondam a um desenvolvimento
global) que determine quais são as gran-
des linhas estratégicas que deve seguir a
empresa (como um todo);
Elaborar planos para um mesmo pro-
duto/serviço ou área ou mercado sem que
tenham continuidade no tempo e entre si.
Antes de abordar as estratégias de marke-
ting destinadas aos clientes externos, quais
sejam: estratégias de produto, estratégias
de preço, estratégias de distribuição e estra-
tégias de comunicação, convém fazer algu-
ma consideração sobre a estratégia básica
de marketing que significa a base primordial,
a partir da qual as estratégias de produto,
preço, distribuição e comunicação serão es-
tabelecidas e desenvolvidas.
Dessa forma, a estratégia básica de
marketing guiará com precisão, nos mínimos
detalhes, todos os passos que serão dados
por cada setor de forma isolada, ou seja, pro-
duto, preço, distribuição e comunicação.
O desenvolvimento do plano estratégi-
co segue, porém, os seguintes passos re-
presentados pela figura 1.
14
Figura 1 – A sequência lógica da planificação estratégica
OBJETIVOS
ESTRATÉGIA BÁSICA
PLANOS SETORIAIS
MERCADO
RESULTADOS DESEJADOS
Fonte: BARBOSA (2006)
5.2 Estratégias para clientes
externos
Barbosa (2006) agrupa as estratégias
básicas de marketing nas seguintes áre-
as: estratégia de rentabilidade, estratégia
de participação de mercado, estratégia de
posicionamento e estratégia competitiva.
Seguem algumas explanações sobre cada
uma dessas áreas e suas respectivas op-
ções estratégicas.
5.2.1 A estratégia de rentabilidade
Considerando-se que a empresa esteja
interessada em obter rentabilidade atra-
vés da gestão do mix de marketing, con-
sequentemente estará preocupada em
dar respostas para os seguintes questio-
namentos: qual o grau relativo de bene-
Onde a empresa quer chegar e que resul-
tados de mercado deseja obter?
Quais as diretrizes estratégicas básicas
para determinar o programa de ação?
Como será administrado os elementos do
mix de marketing?
Representa as pessoas que compram
produtos ou serviços da empresa ou dos
seus concorrentes.
Como a empresa participará no mercado?
fícios, ou seja, rentabilidade, que espera
alcançar e em que momento? Através des-
ses questionamentos, a empresa poderá
obter as seguintes opções estratégicas:
Estratégia de Exploração – ganhar
o máximo que lhe seja possível em termos
monetários no curto prazo.
Estratégia de Estabilidade – man-
ter um canal de benefícios em longo pra-
zo, através de uma base sólida, gerada
com parte dos benefícios que a empresa
formou ao longo dos anos.
Estratégia de Inversão – consiste
na inversão de todos os benefícios até en-
tão gerados pela empresa com o objetivo
de conseguir níveis altos de rentabilidade
no futuro.
Se a empresa opta por uma estratégia

de exploração, algumas saídas podem ser:
elevar ao extremo o preço de seus pro-
dutos ou serviços; reduzir custos, mesmo
que para isso seja preciso diminuir a qua-
lidade do produto; evitar gastos com pro-
moção; dentre outros.
Segundo Barbosa (2006, p. 66), caso
adote uma estratégia de estabilidade,
poderá aumentar o preço de forma gra-
dativa, manter estável a relação qualida-
de-preço, permitir gastos com promoção,
dentre outros. Finalmente, se prevalecer
a estratégica de inversão poderá reduzir
preço para obter participação no merca-
do, fazer todos os gastos possíveis em
atividades de promoção para conquistar
cada vez mais clientes, manter a qualida-
de do produto até o seu mais alto nível,
sem importar os custos, dentre outros.
5.2.2 Estratégia de Participação de
Mercado
Envolve os seguintes questionamen-
tos: em que mercado ou segmentos de
mercado a empresa espera penetrar e
qual a fatia que espera alcançar em cada
um desses mercados ou segmentos?
As estratégias podem ser:
Estratégia de Crescimento – incre-
mentar as vendas seja atuando mais nos
mercados e segmentos atuais ou em no-
vos;
Estratégia de Defesa – significa de-
fender-se da ação dos concorrentes, pro-
curando, para isso, manter os níveis atu-
ais de vendas nos mercados e segmentos
atuais.
E stratégia de Saída – deixar os mer-
cados ou segmentos atuais, não entrando
em outros negócios.
15
5.2.3 Estratégia de Posicionamento
Significa a imagem da empresa, produ-
to ou serviço frente aos clientes atuais
ou potenciais, ou seja, implica a maneira
que cada um tem em mente dos benefí-
cios de determinada empresa, produto ou
serviço. O posicionamento reflete-se nas
atividades desempenhadas pelo mix de
marketing. Cada empresa preocupar-se-á
com os itens que melhor irão representar
o seu posicionamento, podendo ser, den-
tre outros, qualidade, imagem de marca,
clientes internos, a forma como se comu-
nica com os clientes internos e externos,
atendimento aos clientes externos.
Segundo Barbosa (2006, p. 68) o posi-
cionamento torna-se imprescindível em
qualquer empresa, seja grande, média ou
pequena. Representa uma forma de dife-
renciar-se da concorrência, de estar mais
coerente com os desejos e necessidades
de seus clientes, criando uma imagem pe-
rante a sociedade. Dessa forma, é funda-
mental que essa imagem represente os
benefícios reais que a empresa, produto
ou serviço oferece aos seus clientes atu-
ais e potenciais. Algumas opções estraté-
gicas surgem quanto ao posicionamento
da empresa:
Estratégia Não Diferenciada – a
empresa apresenta um mesmo tipo de
produto ou serviço para todos os seus
segmentos;
Estratégia Diferenciada – a empre-
sa apresenta diversos tipos de produtos
ou serviços em consonância com os diver-
sos segmentos existentes;
Estratégia Concentrada – a empre-
sa oferece um só tipo de produto ou ser-
viço para um único segmento de mercado.
16
5.2.4 Estratégia Competitiva
Preocupa-se, fundamentalmente, com
as atividades praticadas pela concorrên-
cia, como forma de atuar pautando-se por
tais atividades. Desenvolve-se através
das seguintes opções estratégicas:
Com a Concorrência – a empresa,
através do que a concorrência faz, projeta
suas ações da forma mais rápida possível
para igualar-se a mesma;
Diante da Concorrência – a em-
presa procura o tempo todo estar sempre
a frente dos concorrentes, dessa forma
procura atuar em todas as áreas, não dan-
do tempo a concorrência de superá-la em
nenhuma ocasião;
À Margem da Concorrência – a
empresa não está interessada em abso-
lutamente nada do que a concorrência
está fazendo, toma suas decisões alheia
a tudo o que está ocorrendo no ambiente
externo.
Esse tipo de postura é muito arris-
cada no atual momento, quando as
empresas tornam-se cada vez mais
competitivas, exigindo que cada
qual saiba o comportamento das ou-
tras, para que possam posicionar-se
de forma tal que atinjam o máximo
nível de benefícios no longo prazo.
Considerando-se que as opções es-
tratégicas básicas interagem entre
si e permeiam todas as áreas da em-
presa, é de fundamental importân-
cia que as mesmas tenham partici-
pação ativa quanto a elaboração da
estratégia básica de marketing e de-
cidam em conjunto que opção estra-
tégica a empresa deverá seguir em
primeiro lugar para atingir a missão
da empresa de forma mais efetiva
(BARBOSA, 2006, p. 70).
5.3 Estratégias para o Com-
posto de Marketing
5.3.1 Para o Produto
Quanto a elaboração de estratégias
do produto, é comum, no entendimento
de vários estudiosos do assunto, que as
mesmas sejam elaboradas tomando-se
por base, entre outros fatores, o ciclo de
vida do produto.
Sobre o assunto, encontramos res-
paldo em Cobra (1993) que faz inú-
meras recomendações pertinentes e
interessantes de acordo com a fase
em que o mesmo se encontra, como:
A Fase Pioneira ou Desenvolvi-
mento de Um Novo Produto – trata-se
de um período em que a concorrência ain-
da não é tão assustadora. Os custos nes-
sa fase são altos, dessa forma, impõe-se
um preço alto para compensar tais custos.
Entretanto, com o objetivo de conseguir
rápida participação de mercado, muitas
empresas preferem adotar um preço mais
suave. Independente do preço a ser ado-
tado, essa é uma fase de baixa lucrativi-
dade.
Expansão – a concorrência aumen-
ta em decorrência da expansão rápida do
mercado. Devido à alta concorrência, há
um decréscimo no preço. Com a produção
cada vez mais crescente em consonância
com a aprendizagem cada vez maior na
confecção do produto, atinge-se o que os
autores chamam de curva de experiência.
Isso implicará menores custos, conse-
quentemente maiores lucros.

Estabilização – nessa fase há uma
estabilidade entre o número de consumi-
dores e o volume de compras. A concor-
rência também se retrai. Os preços são
cada vez mais declinantes e os lucros são
bem menores.
Declínio – nessa fase surgem no-
vas tecnologias e novos produtos. A con-
corrência é quase inexistente e os preços
atingem seu nível mais baixo.
Particularmente, em relação ao plane-
jamento do produto, a orientação é que o
mesmo sempre esteja adequado aos de-
sejos e necessidades do consumidor. Isso
implica o produto certo, no local certo e no
tempo certo.
A classe da qual o produto faz par-
te é também um bom indicador para
o delineamento de estratégias de
marketing, nesse sentido temos os se-
guintes produtos:
Produtos de Conveniência – são
produtos que não requerem muitos esfor-
ços de marketing. Facilmente são encon-
trados, apresentam baixo custo, podendo
ser de compra constante, de compra por
impulso e de emergência.
Produtos de Compra Constante –
são produtos comprados com regularida-
de e sem nenhum ritual especial. Encon-
tram-se também em locais fáceis, sendo a
marca, nesses casos, um fator estratégico
importante para agilizar a compra. Marcas
conhecidas e aprovadas pelo mercado
têm chances maiores de serem escolhidas
pelos consumidores.
Produtos de Impulso – são com-
prados de imediato e o preço é um fa-
tor que quase não interfere na decisão
da compra, uma vez que a mesma não é
17
planejada. Para esses tipos de produtos,
o importante é que os mesmos estejam
estrategicamente perto dos consumido-
res, incentivando a cada momento que os
mesmos sejam adquiridos.
Produtos de Emergência – são
adquiridos só em grandes necessidades.
Nesse caso, independente do preço, a
compra do produto se realiza.
Produtos de Compra Compara-
da Homogêneos – representam aque-
les dos quais o consumidor não encontra
muita diversidade, como certos tipos de
televisores, refrigerantes, carros, dentre
outros. Nessa situação, procuram o me-
lhor preço.
Produtos de Compra Comparada
Heterogêneos – são considerados dife-
rentes pelos consumidores, sendo assim,
ao adquiri-los, buscam nos mesmos, um
preço compatível com a qualidade que
apresentam. Alguns exemplos são ves-
tuário, móveis, sapatos, dentre outros.
Nesse caso, a qualidade e o estilo serão
os pontos fortes a serem considerados
quando da decisão da compra. O preço e a
marca têm pouca expressividade.
Produtos Não Procurados – ainda
não fazem parte dos desejos e necessida-
des dos consumidores. Dessa forma, uma
das armas estratégicas que pode ser usa-
da para seu Marketing é a promoção.
De acordo com Babosa (2006, p. 73),
para esses tipos de produtos, existem os
novos não procurados e os regularmente
não procurados. A estratégia para o pri-
meiro tipo é a promoção; já o segundo en-
quadra-se melhor na venda pessoal. Essa
classificação não é estanque, cada merca-
do-alvo ditará a sua própria classificação.
18
De acordo com Longenecker et al
(1999), as alternativas estratégicas de
produtos gerais para uma pequena
empresa enquadram-se nas oito ca-
tegorias que a seguir serão expostas:
1. Produto Inicial/Mercado Inicial
– faz parte da fase pioneira de um deter-
minado produto. Três estratégias podem
ser usadas nesse caso para o crescimento
do negócio: convencer os clientes atuais a
usarem mais o produto; encontrar novos
clientes no mesmo mercado; os produtos
podem ser usados por clientes atuais para
outros fins.
2. Produto Inicial/Mercado Novo
– significa incrementar o produto já exis-
tente na busca de um novo mercado como
alvo.
3. Produto Modificado/Mercado
Inicial – nesse caso, o produto pode pas-
sar por três estágios: ser substituído, sair
de maneira gradual ou ser retirado do mix
do produto.
4. Produto Modificado/Mercado
Novo – quando o produto modificado é
usado para alcançar um novo mercado.
5. Produto Novo Relacionado/Mer-
cado Inicial – enquadra-se perfeitamen-
te quando a empresa é detentora de uma
clientela satisfeita. Representam produ-
tos modificados, mas que guardam forte
semelhança com os produtos atuais.
6. Produto Novo Relacionado/Mer-
cado Novo – essa estratégia é adequada
principalmente quando há preocupação
de que o novo produto possa reduzir as
vendas do produto existente em um mer-
cado corrente.
7. Produto Novo Não Relacionado/
Mercado Inicial – nesse caso, o produto
novo é diferente dos produtos que já exis-
tem. Essa estratégia é usada por peque-
nas empresas, principalmente, quando o
novo produto encaixa-se nos moldes de
distribuição e vendas que já existem na
empresa.
8. Produto Novo Não Relacionado/
Mercado Novo – representa uma estraté-
gia de alto risco, uma vez que se trata de
introduzir um produto não conhecido em
um mercado também não conhecido.
Para Barbosa (2006, p. 74), o ciclo de
vida do produto representa um importan-
tíssimo elemento para a determinação
de estratégias das empresas. Pode-se,
porém, acrescentar ao mesmo, outros fa-
tores também importantes, quais sejam,
a curva de desenvolvimento do produto,
sua marca, embalagem e garantias.
5.3.2 Para Preços
O preço implica razões tanto para os
consumidores quanto para os vendedo-
res. Ao comprar um determinado produto,
espera-se que o mesmo possa satisfazer
desejos e necessidades. Dessa forma, tor-
na-se mais conveniente pagar um pouco
mais por um determinado produto, quan-
do desde já se sabe que tal produto con-
segue atuar melhor do que outro de mar-
ca diferente. De acordo com o valor que os
compradores estão dispostos a pagar por
determinados produtos, os vendedores
sabem com maior precisão que receita te-
rão num determinado prazo, ao venderem
uma determinada marca em detrimento
de outras.
Além das razões dos compradores e dos
vendedores, existem outras partes tam-
bém interessadas nos preços que são pra-
ticados no mercado, seja pela indústria,

pelo comércio ou no setor de serviços, tais
como: atacadistas, distribuidores, varejis-
tas, concorrência, governo.
Semenik & Bamossy (1995) apud Bar-
bosa (2006, p. 75), mostram como esses
vários públicos interferem nas decisões
de preços.
Atacadistas, distribuidores e varejistas,
ou seja, os membros do comércio, cada
qual tem suas razões para ditar seus pre-
ços. Cada uma dessas categorias presta
serviços aos clientes e fabricantes, o que
implica custos. Dessa forma, quando da
determinação dos preços levam em conta
todos os custos envolvidos nessas nego-
ciações e primam por um preço adequado
que possa cobrir tais custos. Portanto, o
comércio só estará disposto a comprar
de um determinado fabricante se os seus
preços garantirem uma certa margem de
lucro na qual possam cobrir todos os seus
custos.
Todo administrador precisa tomar co-
nhecimento do preço praticado pela con-
corrência. Muitos clientes, antes de com-
prarem determinado produto, pesquisam
o preço do concorrente para verificarem
se está de acordo com o preço da empre-
sa na qual esperam adquirir determinado
produto. Se essa condição não for real-
mente verificada, a solução é adquirir o
produto do concorrente. Outro fator a ser
considerado em relação à concorrência
diz respeito à sua reação quando ocorrem
modificações em preços, seja aumentan-
do ou diminuindo.
Considerando-se a qualidade e
o preço do produto, Cobra (1993,
p.357), tomando por base Philip
Kotler, apresenta algumas estratégias
de preços. São elas:
19
Estratégia Premium – para produ-
tos de alta qualidade. Nesse caso, pode-
-se praticar um preço alto, visando atingir
a faixa alta do mercado.
Estratégia de Penetração – para
produtos de alta qualidade. Pratica-se um
preço médio tentando obter uma rápida
penetração de mercado.
Estratégia de Superbarganha –
produto de alta qualidade a preço baixo.
Terá uma rápida introdução no mercado.
Estratégia de Preço Alto – produto
de qualidade média e preço alto. É uma es-
tratégia que valoriza o produto, visando
lucratividade a curto prazo.
Estratégia de Qualidade Média ou
Comum – preço compatível com a quali-
dade do produto, objetivando uma parti-
cipação aceitável do mercado.
Estratégia de Barganha – produto
de qualidade média a um preço baixo. Uma
das explicações pode ser um acordo entre
distribuidores e consumidores.
Estratégia de “Bater e Correr” –
preço alto com qualidade baixa. Tem-se
uma vantagem inicial e há uma retirada
rápida do mercado.
Estratégia de Artigos de Qualida-
de Inferior – preço médio para um pro-
duto de baixa qualidade. Pode-se com
essa estratégia buscar tirar vantagem de
marca. Cobra ilustra essa situação com o
seguinte exemplo: “artigos de confecção
com defeitos de fábrica vendidos a preços
médios como sendo de boa qualidade”.
Estratégia de Preços Baixos – pre-
ço baixo e baixa qualidade. Procura-se
vender com esta estratégia simplesmen-
te quantidade.
20
Feita as considerações sobre as estra-
tégias, quando se leva em consideração a
qualidade do produto, seguem as estraté-
gias que podem ser utilizadas quando se
pratica descontos, como também as rela-
tivas às condições de pagamento.
Quanto às estratégias para descon-
tos, Kotler (1998, p.237) elenca algu-
mas situações interessantes:
Desconto de Caixa – trata-se de
uma diminuição no preço para quem paga
à vista. Bastante comum em várias in-
dústrias. Apresenta algumas vantagens,
dentre elas: suprir a empresa de capital
de giro, evitar débitos que possam trazer
problemas para a empresa em outra oca-
sião.
Descontos Sobre Volume – ocorrem
em situações em que se prefere comprar
em grandes quantidades. Recomenda-
-se que não haja nenhuma discriminação
entre os diversos tipos de clientes. Apre-
senta a vantagem de que o cliente possa
comprar o maior volume possível numa
mesma empresa, sem maiores esforços,
ou seja, sem precisar deslocar-se para ou-
tras empresas.
Descontos Funcionais ou Desconto
Comercial – praticados pelo fabricante
aos varejistas e atacadistas quando estes
realizam determinadas funções, como:
vendas, armazenagem de produtos e in-
formações de mercado. Quando se con-
sidera um mesmo canal de distribuição, o
desconto deve ser igual para seus vários
membros.
Descontos de Baixa Estação – re-
presentam uma diminuição no preço para
aqueles que compram um determinado
produto fora de época. Apresenta a van-
tagem de promover à empresa certa re-
gularidade na produção durante todo o
ano. Muito utilizado por hotéis, motéis e
empresas aéreas.
Quanto à administração do crédito em
pequenas empresas, Longenecker et al
(1999) mostram os benefícios do crédito,
tanto para compradores como para ven-
dedores, os tipos de crédito, a decisão de
vender a crédito, fatores que afetam a de-
cisão de crédito, dentre outros pertinen-
tes à atividade de crédito.
Dentre os benefícios do crédito para
compradores, os autores acima conside-
ram os seguintes: permitir que os clientes
satisfaçam seus desejos e necessidades,
sem terem qualquer preocupação presen-
te com o pagamento; qualidade do servi-
ço, seja no atendimento, seja na troca de
algum item; registros importantes para
compras futuras. Já para os vendedores,
os principais benefícios são: relacionamen-
to mais próximo entre os clientes; os picos
e as quedas de venda são amenizados, já
que a compra pode ser feita o mês todo.
Quanto aos tipos de crédito, existem
duas abordagens, o crédito ao consumidor
e o crédito comercial. O primeiro é pratica-
do pelos varejistas a consumidores que
compram para uso pessoal ou familiar. O
segundo tipo é concedido por empresas
não-financeiras (fabricantes ou atacadis-
tas) a clientes que são empresas. Exis-
tem algumas diferenças entre essas duas
abordagens. Essas diferenças dizem res-
peito aos tipos de instrumentos de cré-
dito usados por cada um, às fontes para
financiar valores a receber, às condições
de venda e à disponibilidade de garantia
de crédito, que é concedida apenas para
crédito comercial.

5.3.3 Para Promoção
Diz respeito à maneira como a empre-
sa deverá comportar-se no sentido de
melhor comunicar-se com os seus clien-
tes, tanto internos como externos. De
várias formas as empresas podem pro-
mover essa comunicação. Como men-
cionado anteriormente, as formas fre-
quentemente usuais são a propaganda,
a venda pessoal e a promoção de vendas.
Outras formas são o Merchandising, as
relações públicas e a publicidade. É im-
portante que a utilização das mesmas,
de forma isolada ou combinada, esteja
em sintonia com a estratégia básica de
marketing, ou seja, com os objetivos de
marketing da empresa.
Segundo Cobra (1993, p. 597) existem
as seguintes estratégias de comunica-
ção enquanto objeto de propaganda:
estratégia de identificação de marca,
estratégia de identificação com o consu-
midor, estratégia de benefícios do pro-
duto e estratégia de posicionamento do
produto, sendo:
Estratégia de Identificação de
Marca – são estratégias que apresen-
tam os seguintes benefícios: esclare-
cem necessidades latentes do consumi-
dor, ampliam o conhecimento da marca,
aperfeiçoam a sua imagem, melhoram a
imagem da empresa e ampliam a prefe-
rência pela marca. Para cada um desses
benefícios, atitudes adequadas preci-
sam ser tomadas para que os mesmos
sejam mantidos pelos consumidores no
momento em que a empresa espera atin-
gir um determinado objetivo. Conside-
rando que a empresa esteja interessada
em ampliar o conhecimento da marca,
entre outras atitudes, a mesma deverá
21
fazer com que o maior número possível
de pessoas conheçam a marca, tornar o
tempo de duração da marca o mais lon-
go possível, reforçar a qualidade daqui-
lo que no momento espera-se de que o
consumidor tome consciência.
Estratégia de Identificação com
o Consumidor – representam estraté-
gias voltadas para o consumidor. Nesse
caso, é imprescindível que sejam feitas
pesquisas, no sentido de captar, da me-
lhor maneira, as expectativas dos consu-
midores. A partir daí, é possível ter uma
ideia mais próxima daquilo que os mes-
mos esperam de um produto ou serviço.
Estratégias de Benefícios do
Produto – dizem respeito àquelas estra-
tégias que procuram mostrar benefícios
inesperados para os clientes. No entan-
to, esses benefícios nem sempre são fa-
cilmente identificáveis pelo consumidor.
É necessário, assim, uma combinação
adequada para evidenciar os benefícios
mais importantes de um determinado
produto ou serviço. Esses benefícios po-
dem estar na embalagem, no preço, na
qualidade, no atendimento. Enfim, cada
empresa posiciona-se em relação aos
benefícios ou benefício que irá utilizar
para atrair novos clientes e manter os
atuais.
Estratégia de Posicionamen-
to do Produto – significa projetá-lo na
mente do consumidor em relação aos
concorrentes. Necessita, porém, de uma
comunicação bastante eficaz no sentido
de fazer com que o produto seja sempre
lembrado na mente do consumidor.
Quando se deseja posicionar um de-
terminado produto no mercado, ou seja,
22
torná-lo aceitável na mente do consu-
midor, é necessário fazer um esforço de
comunicação compatível com tais obje-
tivos. Implica uma completa integração
dos elementos do mix de Marketing com
a própria estratégia geral de marketing.
Quanto aos métodos utilizados para
a determinação do orçamento da propa-
ganda, tomando por base Cobra (1993),
podem ser adotadas as seguintes es-
tratégias: tradicionalmente, o método
para o orçamento publicitário que pode
basear-se na maximização do lucro e na
minimização do custo, esse método está
preocupado apenas com os aspectos
econômicos; no método de alocação ar-
bitrária o orçamento é decidido com base
em aspectos subjetivos, ou seja, o fator
emocional prevalece em relação ao racio-
nal, o que pode levar em alguns momen-
tos a adotar-se um orçamento maior ou
menor do que o realmente necessário, é
muito usado por pequenas e médias em-
presas; o método de percentagem sobre
vendas utiliza-se de uma técnica simples
na qual pode ser calculada a proporção
das vendas que devem ser geradas pela
propaganda, tomando por base uma per-
centagem sobre as vendas. O autor ilus-
tra esse método com o seguinte exem-
plo “se o valor percentual sobre vendas
é de 1% sobre uma previsão de vendas
de 4.000.000,00 ao ano, a verba de pro-
moção será de 4.000.000,00 x 0,01, ou
seja, de 40.000,00, esse método apre-
senta algumas limitações. Teoricamen-
te, não apresenta uma fundamentação
sólida, uma vez que as vendas não são
derivadas somente de propaganda, não
é flexível em relação às mudanças de
mercado ou mesmo para corrigir imper-
feições geradas pelas vendas.
No caso do método do retorno sobre
investimento, a propaganda é conside-
rada como investimento e, no método de
paridade comparativa, além de se com-
parar o investimento médio por ramo de
negócios, também leva-se em considera-
ção os gastos do concorrente mais direto
para decidir sobre a verba que deverá ser
gasta em propaganda.
Em relação à venda pessoal e à promo-
ção de vendas, é muito importante que
o vendedor conheça bem o produto, em
especial, suas vantagens e desvanta-
gens. Dessa maneira, estará preparado
para qualquer reação negativa ao pro-
duto por parte do cliente. Outro ponto
diz respeito à apresentação de vendas,
que deverá pautar-se sempre na busca
incessante de novos clientes.
Outra estratégia importante a ser
considerada em relação às vendas pes-
soais relaciona-se ao custo. Existem vá-
rios caminhos para chegar-se ao mesmo
resultado de vendas. É importante que o
dono de empresa decida racionalmente
qual a estratégia que deverá ser segui-
da pelo vendedor para maximizar lucro.
Também deve ser dada atenção à recom-
pensa dos vendedores. Podem ser de
dois tipos: não-financeiras e financeiras.
Uma das recompensas não-financeiras
mais utilizadas é o reconhecimento pú-
blico do êxito alcançado por um determi-
nado vendedor. A recompensa financeira
é a parte mais difícil de lidar.
A remuneração pode ser feita através
de comissão ou salário, sendo que a re-
muneração através de comissão é bas-
tante aceita pelas pequenas empresas,
uma vez que é um plano que está em sin-
tonia com a produtividade. Utilizando-se

de um plano de comissão, o empregado
estará sempre disposto a vender alguma
coisa, uma vez que sem venda não há co-
missão. Os vendedores também podem
ter um salário fixo. Esse plano traz a van-
tagem de dar, ao menos, segurança de
receberem o salário, com vendas ou sem
vendas.
Segundo Barbosa (2006, p. 88), quan-
to às técnicas de promoção de vendas, o
dono de empresa precisa decidir quando
deve ou não usá-las. Ele pode usar tais
ferramentas quando quiser fortalecer os
canais intermediários que comercializem
seu produto; os atacadistas podem usá-
-la para incentivar os varejistas a faze-
rem compras antecipadas, consequente-
mente os varejistas também incentivam
os consumidores finais a irem mais cedo
às lojas.
Quanto às ferramentas promocionais,
existem várias, desde os brindes, a pu-
blicidade e as feiras comerciais, que são
ferramentas bastante apropriadas para
a pequena empresa. Os brindes trazem
sempre o nome da empresa, têm carac-
terística durável e podem ser usados com
os seguintes objetivos: promover direta-
mente um produto ou fortalecer a ima-
gem da empresa. A publicidade tem pa-
pel importante para a pequena empresa,
podendo ser usada tanto para promover
produtos como para melhorar a imagem
da empresa. É importante que os vare-
jistas se utilizem sempre da publicidade
e que estejam em permanente troca de
informações com quem detém a notícia.
5.3.4 Para Distribuição
Toda empresa, não importa se peque-
na ou média ou grande porte, precisa ter
23
à sua disposição um canal eficiente de
distribuição. Entretanto, os administra-
dores de pequenas empresas têm sem-
pre em mente os seguintes questiona-
mentos: São os canais de distribuição
realmente necessários? Quais as peque-
nas empresas que necessitam deles?, a
partir do momento que os intermediá-
rios podem desempenhar as funções de
marketing melhor do que os produtores
ou usuários, essa já é uma justificativa
que favorece o uso de canais. Longe-
necker et al (1999, p. 387) justificam a
necessidade de intermediários da se-
guinte forma: o pequeno produtor pode
desempenhar funções de distribuição se
o mercado geográfico for extremamente
pequeno, se as necessidades dos clien-
tes forem altamente especializadas e
se os níveis de risco forem baixos. Caso
contrário, os intermediários podem ser
um meio mais eficiente de desempenhar
atividades de distribuição.
Pode-se perceber também a im-
portância do uso de intermediários
através de suas quatro principais
funções, quais sejam: fracionar, se-
lecionar sortimentos, fornecer in-
formações e transferir riscos, sen-
do:
Fracionar – significa dizer que
grandes quantidades de produtos es-
tarão disponíveis no curto prazo em pe-
quenas quantidades, permitindo assim,
uma rápida comercialização do mesmo;
seleção de sortimentos – implica
reunir produtos homogêneos a partir de
linhas heterogêneas;
podem também ser fornecidas di-
versas informações importantes ao
24
produtor, principalmente sobre o tama-
nho do mercado e sobre o preço;
transferência de riscos – quanto
ao uso de intermediários, a pequena em-
presa tem duas opções: dividir ou trans-
ferir todos os riscos envolvidos na nego-
ciação. Nesse caso, é necessário que a
mesma use negociantes intermediários,
uma vez que possuem direitos sobre os
bens que distribuem.
De acordo com Barbosa (2006, p. 91),
quanto à escolha de um canal de distri-
buição, três itens importantes precisam
ser bem definidos, são eles: os custos
envolvidos, a cobertura e o controle so-
bre os produtos. Quanto aos custos, é
importante que o empresário tenha em
mente que nem sempre os canais diretos
têm custos menores e sempre devem vi-
sualizar os custos de distribuição como
centros de lucros, ou seja, como investi-
mentos; a cobertura diz respeito à área
geográfica que uma determinada em-
presa espera atingir num determinado
momento, para isso, utiliza canais indire-
tos, entretanto, é importante que esteja
atenta à melhor maneira de atingir essa
maior área geográfica com os menores
custos. A partir do momento em que o
dono da empresa esteja interessado
num controle maior dos seus produtos,
deve-se optar por um canal direto, uma
vez que utilizando-se de canais indire-
tos, a distribuição dos produtos pode
sofrer alguma modificação substancial
quanto a sua comercialização por ter-
ceiros. Dessa forma, a empresa precisa
atentar-se para distribuidores que lhe
garantam apoio no sentido de comer-
cializarem seus produtos a sua maneira.
Quanto à distribuição física, o dono da
empresa também precisa planejar o meio
de transporte que irá fazer a distribuição
do produto, como será o armazenamen-
to, o manuseio dos mesmos e fundamen-
talmente as condições de entrega, ou
seja, quem irá pagar os custos de frete?
Quem irá selecionar as transportadoras?
Quem irá arcar com o risco de danos em
trânsito? Enfim, quanto à distribuição
dos produtos, o dono de empresa preci-
sa atentar-se, tanto para as atividades
de distribuição física ou logística como
para os canais de distribuição, sempre
com o intuito de que o produto chegue
às mãos dos consumidores com os meno-
res custos e no menor espaço de tempo,
primando sempre pela melhor qualidade.
5.4 Estratégias para
clientes internos
Tão importante quanto as estratégias
externas, temos como relevante a comu-
nicação, formação e motivação internas
para empresas de qualquer porte.
5.4.1 Estratégias de Comunicação
Comunicação Interna – toda empresa
precisa ter uma comunicação eficiente
com os seus empregados. É a partir des-
sa comunicação que a empresa fica em
contato com tudo que gira ao seu redor e
se a influência está de maneira favorável
ou não. Dessa forma, dentre outras coi-
sas, ficará a par dos últimos problemas
que os funcionários enfrentaram, se o
produto está saindo com a qualidade
exigida, como os clientes externos estão
comportando-se em relação ao produto
e/ou serviço. São questionamentos que
envolvem a satisfação total da empresa,
entendida esta como a satisfação total
dos clientes internos e externos.

A estratégia de comunicação interna
é de fundamental importância quanto
ao desenvolvimento da estratégia geral
da empresa. Essa comunicação, dentre
outras coisas, irá permitir: através de
normas internas, mostrar como o traba-
lho será desenvolvido em cada setor da
empresa e qual a tarefa de cada empre-
gado, como também a responsabilidade
exigida em cada caso; promover a coo-
peração, a coordenação e, fundamental-
mente, a motivação entre os emprega-
dos, uma vez que terão a oportunidade
de formarem uma coletividade tratando
de interesses comuns, como queixas, su-
gestões, expectativas, enfim, qualquer
problema que possa contribuir.
Para que a comunicação atinja seus
objetivos, é de fundamental importân-
cia que siga alguns pré-requisitos, sen-
do os mais importantes a forma como
será transmitida e qual o conteúdo que
irá transmitir. A comunicação pode ser
transmitida de forma descendente, de
forma ascendente e de forma horizontal.
5.4.2 Estratégias de Motivação
Motivação – trata-se de um tema bas-
tante polêmico no meio intelectual, por
isso mesmo, várias teorias existem ex-
clusivamente para explicá-la dentro de
vários contextos.
As teorias que primeiro estudaram
a motivação tinham objetivos comuns:
encontrar um único modelo para todos
os tipos de empregados e para qualquer
tipo de organização. Apesar desse ponto
comum, cada modelo tinha o seu posicio-
namento em relação aos seres humanos,
sendo os modelos:
Modelo Tradicional - relaciona-se
25
com Frederick Taylor e com a administra-
ção científica. Esse tipo de modelo usa-
va o seguinte raciocínio: determinava a
maneira mais eficiente de realizar tare-
fas repetitivas. A partir daí, procurava
motivar os empregados em troca de in-
centivos salariais, relacionados à produ-
tividade de cada um. Quanto maior a pro-
dutividade, maiores os ganhos salariais.
A visão que se tinha dos empregados
nesse modelo, é de que eram preguiço-
sos, e só o dinheiro poderia motivá-los.
Modelo das Relações Humanas
– enquanto o modelo tradicional procu-
rava motivar os trabalhadores para tare-
fas repetitivas, esse buscava justamen-
te o contrário: mostrar que esse tipo de
atividade desmotivava cada vez mais o
empregado e que só através de contatos
sociais a motivação seria fortalecida. O
objetivo da motivação, nesse caso, era
dar prioridade às necessidades sociais
do empregado, tornando-o agente de
transformação. Nesse tipo de modelo,
criam-se oportunidades para que os em-
pregados passem a agir, pautando-se em
grupos informais de trabalho, e os admi-
nistradores tomem consciência do poder
dos grupos informais na organização.
Modelo dos Recursos Humanos
– McGregor, maior representante desse
modelo, critica os modelos anteriores.
De acordo com sua Teoria x, a maioria
das pessoas é extremamente pregui-
çosa e está sempre disposta a evitar
qualquer tipo de responsabilidade. Essa
teoria baseia-se tanto no Modelo Tra-
dicional como no Modelo das Relações
Humanas, ou seja, procura motivar os
empregados ou com salários ou fazen-
do-os sentirem-se úteis. A segunda con-
26
clusão de McGregor desencadeou no que
ele chamou de Teoria y, com significado
oposto ao da Teoria x. Nesse sentido,
as pessoas estão sempre prontas para
desempenharem bem as suas funções,
uma vez que o trabalho é encarado como
algo que só irá lhes trazer satisfação. De
acordo com essa teoria, porém, a indús-
tria não consegue absorver o potencial
desses trabalhadores, uma vez que lhes
falta um clima que proporcione um de-
senvolvimento pessoal, podendo talvez
ser compensado por uma administração
participativa.
Atualmente, porém, adota-se uma te-
oria sistêmica de motivação, ao qual se
procura integrar aspectos individuais,
aspectos do trabalho e as várias situ-
ações envolvidas no trabalho, como as
ações, as políticas e a cultura da organi-
zação, como também o ambiente de tra-
balho.
O reconhecimento dos funcionários
pela empresa é uma atividade de moti-
vação importante porque torna sólido o
comportamento desejado para a obten-
ção de resultados imprescindíveis para a
empresa. Promove também uma intera-
ção maior entre os objetivos individuais
e organizacionais, com tendências a uma
valorização da cultura organizacional por
parte dos empregados.
5.4.3 Estratégias de Formação
Para Chiavenato (1994, p. 286) essa
estratégia relaciona-se com o treina-
mento. Nesse estudo, formação será
entendida com o mesmo significado de
treinamento, sendo um processo educa-
cional, aplicado de maneira sistemática e
organizada, através do qual as pessoas
aprendem conhecimentos, atitudes e ha-
bilidades em função de objetivos defini-
dos. No sentido usado em administração,
treinamento envolve a transmissão de
conhecimentos específicos relativos ao
trabalho, atitudes frente aos aspectos
da organização, da tarefa e do ambiente
e desenvolvimento de habilidades.
Quanto ao conteúdo do treinamento,
busca mudar comportamentos através
das seguintes abordagens: transmissão
de informações, principalmente sobre
o trabalho; desenvolvimento de habili-
dades, preocupando-se com o desem-
penho do cargo atual ou cargos futuros;
desenvolvimento ou modificação de ati-
tudes, nesse caso, a preocupação maior
é com a motivação, no sentido de trans-
formar atitudes negativas em proativas;
e, finalmente, apresenta-se o desenvol-
vimento de conceitos, procurando-se
aliar conhecimentos teóricos à prática
organizacional.
Os objetivos do treinamento, se-
gundo Chiavenato (1994) seriam:
Preparar o pessoal para execução
imediata das diversas tarefas peculiares
à organização;
Proporcionar oportunidades para o
contínuo desenvolvimento pessoal, não
apenas em seus cargos atuais, mas tam-
bém para outras funções para as quais a
pessoa pode ser considerada;
Mudar a atitude das pessoas, com
várias finalidades, entre as quais criar
um clima mais satisfatório entre em-
pregados, aumentar-lhes a motivação e
torná-los mais receptivos às técnicas de
supervisão e gerência.
 27

Outro fator a ser considerado no trei-

namento, sendo de fundamental impor-
tância, são as etapas do treinamento,
quais sejam: levantamento de necessi-
dades de treinamento, planejamento do
treinamento, execução e avaliação dos
seus resultados. Essas etapas devem
funcionar de forma harmônica no sen-
tido de promoverem a sobrevivência e
crescimento organizacional.

Enfim, segundo Barbosa (2006), For-

mação ou Treinamento é o modo pelo
qual procura-se manter ou melhorar o
desempenho no trabalho atual. As ativi-
dades de formação preocupam-se fun-
damentalmente em buscar em cada em-
pregado o maior grau de qualidade que
estão dispostos a imprimir quanto a rea-
lização de uma determinada tarefa. Isso
implica um certo grau de motivação por
parte dos empregados, consequente-
mente, que a empresa tenha políticas de
valorização dos funcionários em todos
os níveis.
28
UNIDADE 6 - Alguns focos específicos: terceira
idade, agronegócio, saúde e educação
6.1 Marketing para terceira
idade
Dados do Instituto Brasileiro de Geo-
grafia e Estatística – IBGE (2007) mos-
tram que o envelhecimento da população
mundial vai aumentar rapidamente nos
próximos vinte anos até atingir um pico
em 2030, registrando depois uma desace-
leração no final do século.
A nível mundial, a proporção de pesso-
as com mais de 60 anos vai triplicar duran-
te este século, passando de dez por cento
no ano 2000 para 32 por cento em 2100
e sabemos que eles tem envelhecido com
qualidade e boa parcela possui rendimen-
tos que lhes permite aplicar em alimentos
saudáveis, lazer e principalmente em tu-
rismo, segmento que tem crescido muito.
No Brasil, esse crescimento é recente,
mas já se demonstra significativo. Anali-
sando somente as pessoas de 60 anos ou
mais, o contingente da terceira idade che-
ga aproximadamente a 15 milhões, repre-
sentando cerca de 8 por cento da popula-
ção. Esse fato tem implicações no consumo
e os empresários, que no passado lutavam
pela participação no emergente mercado-
-jovem, agora devem construir suas estra-
tégias de marketing visando à conquista de
um novo e emergente mercado-maduro.
Destas 15 milhões de pessoas, quase
três milhões têm renda superior a três sa-
lários mínimos, renda o bastante para tor-
nar-se suficientemente interessante para
a atuação do marketing das empresas.
Traduzindo em cifras, a população brasi-
leira de 60 anos em diante dispõe de mais
de um bilhão de reais mensais para gastar.
A segmentação de mercado em ques-
tão é de extrema relevância, pois, se-
gundo Drucker (1973) apud Neves et al
(2005), a meta de marketing é compre-
ender tão bem o cliente que o produto
ou serviço se adapte a ele e venda por si
só, esse é o fato que devemos levar em
consideração, e o mercado consumidor da
terceira idade não pode ser tratado com
políticas “marketeiras” de massa e sim de
forma especial, pois com toda a renda per
capita que concentram, eles são um nicho
com elevado potencial de consumo.
Empresas do mundo inteiro estão cada
vez mais preocupadas em aumentar seu
market share. Para que isto se concretize,
é necessário que essas tenham foco nos
mercados consumidores que mais crescem
no momento, logo é relevante que essas
observem a fundo um mercado que se en-
contra em grande expansão, o dos idosos.
Segundo Moschis em entrevista a Cunha
(2008), nos EUA, os segmentos que mais
investem neste público são o de turismo
(80% do faturamento das agências ameri-
canas provém da terceira idade), convênios
médicos, indústria farmacêutica e serviços
financeiros. Mas o alcance desse impor-
tante mercado é muito mais abrangen-
te, podendo ser explorado por inúmeros
segmentos da indústria. “Ainda se investe
pouco na criação de produtos ou estraté-
gias de marketing para idosos nas áreas
de roupas, comida ou construção, o que é
um grande desperdício, pois o potencial é
enorme. Por que não construir casas com
facilidades arquitetônicas especialmente

pensadas para os idosos? Possivelmente
haveria uma grande demanda”.
Assim, aqui fica “a deixa” para os inte-
ressados em aprofundar o mercado para
a terceira idade, em crescimento e ainda
não explorado em todo seu potencial.
6.2 Marketing para o setor
agropecuário
De acordo com Las Casas (2006, p. 81),
“Planejar é o ato de tomar antecipada-
mente um conjunto de decisões, analisa-
rem as possíveis influências do ambiente
e estabelecer objetivos e estratégias para
desenvolver atividades coerentes”.
Analisaremos a título de exemplo, o tra-
balho desenvolvido por Oliveira (2008) no
setor de agronegócio, onde a elaboração
de estratégias é de extrema importância,
pois, mudanças tecnológicas e no produto
exigem maiores esforços, principalmente
nesse setor que pode alavancar a economia
brasileira. O planejamento consiste na ava-
liação dos pontos fortes do negócio, da taxa
de crescimento e a posição competitiva no
mercado para se estabelecer uma estraté-
gia que atinja os objetivos de longo prazo.
As estratégias de marketing consistem
em traçar uma direção de ação de acor-
do com os objetivos da empresa. Segun-
do Etzel; Walker e Stanton (2001, p. 54)
“[...] uma estratégia é um plano de ação
amplo por meio do qual uma organização
pretende alcançar seus objetivos [...]”. Os
produtos da cana-de-açúcar como açúcar
e álcool são commodities, portanto, não
tem uma diferenciação na produção, são
produtos não-diferenciados.
Para esses tipos de produtos é usada a es-
tratégia de marketing de agregação. Segun-
29
do Etzel; Walker e Stanton (2001, p.176):
A força de uma estratégia de agre-
gação do mercado está em sua ca-
pacidade de minimizar custos. Ela
permite que uma empresa produza,
distribua e promova seus produtos
com grande eficiência. Produzir e co-
mercializar um único produto para o
mercado total significa sequências
de produção mais longas e custos
mais baixos por unidade [...] A arma-
zenagem e o transporte são mais
eficientes quando um único produto
vai para apenas um mercado. Os cus-
tos com promoção são minimizados
quando a mesma mensagem é trans-
mitida para todos os clientes.
Algumas usinas do setor canavieiro cul-
tivam as terras, plantam, colhem, fabri-
cam o açúcar e álcool e elas mesmas ven-
dem seus produtos, outras repassam o
produto para cooperativas, por exemplo,
que se encarregam de vender, distribuir
e exportar o produto final. Neste caso, as
estratégias mercadológicas dependem
dos ambientes de marketing para que se
possa traçá-las de maneira eficaz e atingir
os objetivos de uma organização.
Para tanto, os ambientes de marketing,
micro e macro, são ferramentas impor-
tantes para o planejamento de um deter-
minado setor. Pode-se notar que existe
muita influência desses ambientes no se-
tor do agronegócio.
Segundo Oliveira (2008), o microam-
biente pode ser definido como tudo o que
influi e está próximo ao ambiente interno
de qualquer organização. Dentro dele há:
os fornecedores, que são os responsáveis
por abastecer com os recursos necessá-
rios para a produção dos bens e serviços;
30

os intermediários que ajudam na promo- de ser fabricado a partir de uma matéria-

ção, comunicação, venda e distribuição -prima renovável, o seu uso reduz o dió-
dos seus bens aos compradores finais; xido de carbono lançado pela queima de
os clientes que são os tipos de mercados combustíveis fósseis, que é o principal
consumidores; há também os concor- agente que eleva o termostato da Terra.
rentes, como é o caso do etanol do milho
Temos ainda, o ambiente tecnológico
produzido nos E.U.A. em relação ao da ca-
que segundo Cobra (1991, p.51), “[...] é
na-de-açúcar brasileiro e os públicos que
fundamental para o desenvolvimento de
são, segundo Kotler (1999, p. 48), “[...]
uma organização, pois, através de uma
qualquer grupo que tenha interesse real
escolha bem feita, pode-se obter não só
ou potencial, ou que cause impacto na
vantagens competitivas, como também
capacidade [...] de atingir objetivos [...]”,
conquistar lideranças de mercado ou lide-
como é o caso das exportações, que visam
ranças tecnológicas”.
atingir a um público interessado nos bens
adquiridos a partir da cana-de-açúcar. Para Leitão; Rozenbaum (2006) apud
Oliveira (2008), o setor agropecuário, em
O macroambiente se constitui de for-
2004, apresentou um crescimento inédito
ças externas que atingem diretamente a
na história brasileira, com ganhos na produ-
empresa. Verifica-se dentro dele a demo-
tividade, aumento na área total plantada,
grafia que consiste em dados da popula-
ampliação da mecanização, aumento do uso
ção humana em termos de tamanho, den-
de inovações tecnológicas. Sob um olhar
sidade, localização, idade, raça, ocupação
instrumental tecnicista estamos vivendo
e outros dados estatísticos para se saber
uma revolução no campo, com aumento de
quais pessoas constituem o mercado.
consumo em um segmento da população.
De acordo com Las Casas (2006), o
Já o ambiente político, é formado por um
ambiente econômico, conforme os auto-
conjunto de leis, agências governamen-
res Kurtz e Boone (1998) apud Oliveira
tais e grupos de pressão, que influenciam
(2008), “[...] é formado pelos fatores que
e podem bloquear atividades de organiza-
influenciam o poder de compra do consu-
ções e indivíduos de uma sociedade.
midor e as estratégias de marketing. Le-
vam em conta o estágio do ciclo de negó- A variável sociocultural, última ferra-
cios, a inflação, o desemprego, os recursos menta do macroambiente a ser apresen-
disponíveis e a renda”. O ambiente natural tada, é composta pelas forças que afetam
visa dar a devida atenção à ecologia, pois os valores, as preferências e os comporta-
este é o principal assunto da sociedade mentos da sociedade. Pois, segundo Las
moderna no novo século. Casas (2006, p.113), a sociedade molda o
comportamento à medida que ela adquire
Segundo Oliveira (2008), o marketing
e muda seus valores culturais, e com isso
se utiliza desse recurso por causa das
formam a identidade do mercado. Defini-
necessidades do planeta e não mede es-
dos esses ambientes, é possível traçar as
forços para promover um produto ecolo-
estratégias de marketing.
gicamente correto. O etanol da cana-de-
-açúcar pode ser considerado um produto De acordo com Las Casas (2006, p. 227),
de consciência com a natureza, pois, além os mercados de produtos agrícolas e de pro-

dutos industriais, considerado commodi-
ties, usam a estratégia de marketing único
ou não diferenciado, ou seja, as empresas
desses produtos não dividem o mercado.
Apesar disso, dentro do mercado cana-
vieiro existem os seguintes segmentos:
alcooleiro, açucareiro e o da produção de
cachaça. Cada um deles é marcado por ca-
racterísticas distintas e para o público es-
pecífico. Portanto, dentro do agronegócio
canavieiro, é possível verificar as caracte-
rísticas particulares existentes em cada
produto, para que os investidores, usinas
e produtores, possam investir e expor
seus serviços e produtos, de acordo com
o mercado alvo, garantindo o sucesso nas
vendas do setor.
Pode-se dizer que os produtos da cana-
-de-açúcar são bens industriais. Segun-
do Las Casas (2006, p.260), os produtos
industriais são aqueles em que comer-
ciantes ou fabricantes vendem para ou-
tros comerciantes ou fabricantes, neste
caso, como matéria-prima, que são pro-
dutos não acabados, para a fabricação de
produtos acabados. Para Kotler (1999,
p.190-192) os produtos industriais são
“[...] comprados para serem processados
posteriormente ou usados na condução
de um negócio [...]”.
Segundo Oliveira (2008), a tecnologia
de marketing no agribusiness, aqui em es-
tudo, canavieiro, se resumem, no desen-
volvimento de novas variedades, cada vez
mais adaptadas ao clima, tipo de solo e
sistema de corte (manual ou mecanizado)
e cada vez mais resistentes a pragas e com
maior concentração de sacarose. Tem-se
o uso de insumos modernos, melhoria do
sistema de transporte e mecanização da
lavoura; melhores processos de planeja-
mento e controle. Há também melhoria na
31
extração do caldo e diminuição de perdas
no processo; diminuição no uso de produ-
tos químicos no processo industrial de fa-
bricação de açúcar e álcool; há inovações
no processo de produção de açúcar e álco-
ol; no gerenciamento da produção e na co-
-geração de energia elétrica. Além disso,
a informação também é considerada uma
tecnologia, pois permite agregar valor aos
produtos agropecuários. Sabe-se que um
sistema de informação possibilita obter
dados em tempo real sobre tudo o que
acontece no mercado agribusiness.
Para Oliveira (2008), o cenário econô-
mico aponta o agribusiness brasileiro com
tendências de crescimento internacional.
O Brasil, segundo o Ministério da Agricultu-
ra, é o maior produtor de açúcar e álcool. O
agronegócio é o principal agente alavanca-
dor da economia nacional, principalmente
com as exportações nesse setor, o que nos
leva a ressaltar a importância do investi-
mento em marketing nesse setor.
6.3 Para a Saúde
Tomando por base estudos de Gallo e
Moneken (2002) e o Gerenciamento de
Relacionamento com o cliente – CRM – Cus-
tomer Relationship Management – ten-
taremos mostrar algumas vantagens da
aplicação do marketing na área de saúde,
sendo que estas vantagens basicamen-
te se resumem em conhecer os clientes
atendidos e delimitar as áreas geográfi-
cas de maior demanda para a instituição,
além de determinar o perfil dos serviços
de maior oferta pela instituição.
A estratégia de marketing de serviços
refere-se à posição que a empresa deseja
alcançar no futuro e o que deve fazer para
conseguir, considerando-se determinado
ambiente de atuação.
32
Decisões estratégicas, diz Kotler
(1996), são meios para atingir fins.
Essas decisões englobam a defini-
ção do negócio da empresa, produ-
tos e mercados que serão servidos,
funções que serão desempenhadas
e políticas necessárias para a orga-
nização executar essas decisões e
atingir objetivos. A estratégia, por
sua vez, é um plano integrado, unifi-
cado e compreensivo das vantagens
estratégicas da firma diante do meio
ambiente que é designado, a fim de
assegurar os objetivos básicos do
empreendimento por meio de ação
própria e execução pela organiza-
ção. (KOTLER, 1996, p. 69-71)
Nesse sentido, a orientação de uma
empresa para o marketing vai depender
principalmente de que o administrador e
proprietário acredite na necessidade de
implantação do marketing e acredite tam-
bém que a melhor forma de se obterem
resultados positivos é pela satisfação de
desejos e necessidades dos consumidores.
Existem várias maneiras de orga-
nizar uma empresa orientada para o
marketing. Os departamentos podem
ser montados por:
funções — a mais utilizada no Brasil em
virtude do tamanho das empresas que
atuam no nosso mercado;
produtos — quando os serviços são di-
versificados essa organização mostra-se
eficiente, uma vez que vários produtos co-
mercializados recebem a atenção devida;
mercados — existe o cargo de gerência
responsável tanto por uma divisão geo-
gráfica como por uma divisão por clientes.
A função principal desses gerentes é mo-
nitorar as situações atuais e as tendências
dos mercados a que são responsáveis, vi-
sando a maior eficiência das operações
mercadológicas.
A efetiva prestação de serviços nas
organizações de saúde, tem um impacto
direto na satisfação e retenção dos seus
usuários. Altos níveis de satisfação e fi-
delização dos consumidores é o que se
espera da administração dos serviços de
saúde.
De acordo com Markwting Health Ser-
vice (1999) apud Gallo e Moneken (2002),
o marketing será então o responsável
pela criação de uma cadeia de valores que
passa pela acessibilidade, disponibilidade
da assistência, humanização e valor agre-
gado.
Segundo Monken (2005) apud Gallo e
Moneken (2002, p. 2), os profissionais de
saúde avaliam os serviços de saúde em
termos técnicos e os consumidores, por
outro lado, usam com frequência critérios
bastante diferentes quando avaliam ser-
viços de saúde, dando grande ênfase aos
componentes não-técnicos da prestação
de serviços, do qual esperam obter valo-
res ou benefícios.
O marketing de relacionamento é o
uso de técnicas e processos de marke-
ting, vendas, comunicação e cuidado
com o cliente para:
1) identificar seus clientes de forma in-
dividualizada e nominal;
2) criar um relacionamento entre a sua
empresa e esses clientes — um relaciona-
mento que se prolonga por muitas transa-
ções;
3) administrar esse relacionamento

para o benefício dos seus clientes e da sua
empresa.
De acordo com Stone e Woodcook
(1998, p. 1-7), o marketing de relaciona-
mento, portanto, proporciona uma es-
trutura dentro da qual todas as demais
atividades de marketing podem ser ge-
renciadas, para ganhar, reter e desenvol-
ver clientes.
Segundo Gallo e Moneken (2002, p. 7),
na prestação de Serviço Médico Hospi-
talar, pode-se observar, que, a partir das
referências anteriores do marketing tra-
dicional, do marketing de serviço e, par-
ticularmente, do marketing de relaciona-
mento, o objeto de preocupação para o
planejamento estratégico que decidirá o
enfoque da organização de saúde baseia-
-se no mesmo propósito das instituições
de serviço dos demais segmentos — o con-
sumidor — e deste, faz-se necessário ob-
ter o maior número de dados e transfor-
má-los em informações mercadológicas.
6.4 Para as instituições
educacionais
Em todos os segmentos da sociedade,
encontramos organizações que são favo-
ráveis, outras nem tanto e uma parcela
considerável que não acredita no uso do
marketing como ferramenta que leve a
empresa ao sucesso.
Segundo Trevisan (2002, p. 94):
A concepção favorável é de que o
marketing contribui com a institui-
ção na sua missão educacional ao
desenvolver programas viáveis, que
contenham uma política de preços
coerentes e comunicações eficazes,
resultando em um aumento de sa-
33
tisfação do seu público-alvo Em con-
trapartida, os opositores consideram
incompatível com a missão da educa-
ção, pois, mesmo que trouxesse al-
guma contribuição, seria desneces-
sário, se as pessoas reconhecessem
que a educação foi boa para elas.
Uma parcela de administradores e di-
retores de escolas tem sido complacente
sobre o número decrescente de alunos e
o aumento significativo da concorrência.
Baseando nos pensamentos de Kotler
e Fox (1994, p.372) que entendem como
irreal o otimismo das instituições particu-
lares diante das tendências do mercado,
desconsiderando que podem ser forte-
mente afetadas pela diminuição do seu
corpo discente e Etzel et al. (2001, p.6),
quando diz que o “marketing criativo pode
revigorar a economia de um setor”, pode-
mos inferir que a eficácia do marketing em
instituições educacionais, assim como em
outras empresas comerciais ou filantró-
picas, depende do quanto ela satisfaz as
necessidades e desejos de sua clientela.
Há instituições que se preocupam com o
seu mercado e outras que sequer estão
sensibilizadas. Essas últimas são típicas
de instituições burocráticas, que se man-
têm no mercado, enquanto o consumidor
não tiver outra opção.
De acordo com Trevisan (2002), aquelas
que se preocupam com o seu público con-
sumidor atual e potencial estão, constan-
temente, voltadas para o estudo do con-
sumidor, por meio do seu posicionamento
diante da instituição e da imagem que ele
tem do produto ou serviço, em relação ao
preço, distribuição e serviços.
Porém, sabemos que há situações em
que a imagem da instituição não corres-
34
ponde à realidade, podendo estar super-
valorizada ou desvalorizada. Uma institui-
ção precisa refletir uma imagem acurada e
favorável, caso contrário, não saberá quais
as mudanças a serem executadas para re-
fazer seu conceito junto ao público. Segun-
do Trevisan (2002), para atingir esse as-
pecto, o marketing coloca-se à disposição
das instituições para identificar os dese-
jos, as necessidades e os problemas, atra-
vés de pesquisas junto ao mercado.
As organizações, dependendo das
suas necessidades, devem fazer
uso dos sistemas de informações.
Por exemplo, a escola pode buscar
informações, elaborando um inven-
tário de problemas que consiga de-
tectar expectativas e dificuldades
atuais, prevendo problemas futuros
com seu mercado e público; compa-
rar a demanda real com a desejada;
contratar auditoria em marketing
para identificar as áreas-problema
e orientar o planejamento (ETZEL ET
AL, 2001, p. 77).
Para Kotler e Fox (1994, p.373), a
pesquisa de marketing pode ajudar
as instituições a responder perguntas
como:
Quais têm sido nossos números de
candidatos, aceitações e matrículas nos
últimos anos?
Qual o tamanho do mercado e seu
potencial?
Quem são nossos mercados principal
e secundário?
Quais as características dos nossos
alunos atuais?
Quais as características dos candida-
tos que foram aceitos e não se matricula-
ram?
Quais os nossos principais concor-
rentes?
De acordo com Trevisan (2002),
as instituições não podem prescin-
dir de um sistema de informações de
marketing para a tomada de decisões
acertadas, como:
Sistema de registro interno, que for-
nece as informações sobre seus alunos,
programas e finanças;
Sistema de inteligência de marke-
ting, que possibilita aos administradores
obter informações diárias sobre o merca-
do;
Sistema de pesquisa em marketing,
com o planejamento da coleta, análise e
preparação do relatório com dados levan-
tados;
Sistema analítico de marketing, que
são os procedimentos estatísticos avan-
çados para analisar as relações entre um
conjunto de dados e a sua interpretação
estatística.
Para a mesma autora, o conjunto des-
sas informações orienta o planejamento e
o controle das operações de uma institui-
ção no mercado e, assim, a implantação do
planejamento estratégico em marketing
que visa examinar o ambiente interno, o
mercado, públicos, concorrentes e o ma-
croambiente, para que a instituição pos-
sa, baseada nessas informações, traçar
planos e monitorar as mudanças necessá-
rias, ajuda a detectar as suas forças e fra-
quezas em relação aos aspectos estrutu-
rais, financeiros, políticos e humanos.
Para a formulação de estratégias, fa-
 35

z-se necessário examinar os programas tivos, os recursos de que precisa dispor,

existentes, constatando os que podem de tal forma que terá melhores condições
ser melhorados ou desativados, e consi- para determinar as estratégias.
derar o planejamento tático e o desenvol-
Segundo Trevisan (2002), a estratégia
vimento de planos que permitirão a im-
somente deverá ser formulada, após uma
plantação das estratégias.
análise dos programas atuais, demandan-
Quanto ao controle do planejamen- do da instituição que seja hábil em dife-
to, ele pode ser anual, com o intuito de renciar seu programa do dos concorrentes
acompanhar as metas, para que elas se- e verificar aqueles que devem ser desen-
jam atendidas por meio de análises de volvidos e os que devem ser eliminados.
desempenho, de mercado, de despesas e
A autora lembra que a análise dos cus-
de atitudes. O controle das receitas/cus-
tos por aluno é outro fator necessário
tos pode levantar o lucro ou prejuízo real
para ser considerado, levando-se em con-
dos seus programas, grupos de consumi-
ta, por exemplo, cursos que, pela deman-
dores, territórios ou localizações. E, final-
da ou pelo estado recessivo em que se en-
mente, identificar todos os recebimentos
contra o mercado, podem baixar o custo.
gerados por uma unidade, setor ou servi-
E, ainda, identificar os investimentos dos
ço específico e todos os custos a elas as-
seus concorrentes em marketing, que é
sociados.
nosso foco.
O controle estratégico possibilita que os
Esses dados podem orientar a institui-
objetivos, as estratégias e os sistemas de
ção sobre as atividades, cursos, conhe-
marketing não se desviem da realidade e
cimentos que estão sendo requisitados
do projetado. Para impedir essa alteração,
pelo mercado e em quais se deve investir.
a instituição deve estar, constantemente,
atenta para ajustar-se ao ambiente. De acordo com Trevisan (2002), defini-
do o binômio custo/mercado, a instituição
De acordo com Trevisan (2002), além
pode desenvolver estratégias de marke-
dessas questões, a instituição precisa ser
ting. A estratégia visa prever qual o seg-
visionária, ou seja, capaz de fazer previ-
mento de mercado que se quer atingir, a
sões sobre o futuro e estabelecer objeti-
sua posição em relação aos concorrentes
vos e estratégias para atingi-los.
e a combinação de produto, preço, ponto
As instituições necessitam de recursos e promoção.
tangíveis e intangíveis para realizar sua
O profissional de marketing deve ter cla-
missão. Primeiramente, para definir sua
ro quem são seus consumidores atuais e
missão, a organização tem que ter clara-
potenciais, assim como seus concorrentes.
mente em seus objetivos qual é seu negó-
cio, quem é seu cliente, qual o valor é a ele Conforme Trevisan (2002), nas institui-
atribuído e qual será seu negócio futuro. ções educacionais, o profissional de marke-
ting terá que analisar desde o mercado dis-
A partir do momento em que a institui-
ponível ao mercado potencial, o mercado
ção define sua missão, torna-se mais fácil
atendido e o penetrado, como também a
estabelecer as suas metas, os seus obje-
demanda de mercado da área, por meio da
36
análise de matrículas. Também terá que
analisar desempenho comparativamente
a outras instituições, para um feedback da
sua posição de mercado, e prever a amea-
ça dos concorrentes já estabelecidos, dos
iniciantes, dos novos produtos e serviços,
dos fornecedores e dos compradores.
De acordo com Trevisan (2002), com
base nos levantamentos das intenções
dos consumidores, dos testes de mercado
(considerados, muitas vezes, caros e com-
plicados), a instituição pode utilizar-se de
dados do passado para projetar sua de-
manda futura. A linha de tendência passa-
da pode ser extrapolada para estimar-se
o nível de tendência para o ano seguinte.
Outro aspecto a ser levado em conta são
as oscilações nas atividades econômicas
que interferem nas matrículas. Se essas
condições puderem ser previstas, o está-
gio do ciclo da instituição pode ser usado
para ajustar a tendência. Um terceiro fa-
tor é a sazonalidade, que reflete qualquer
padrão consistente em termos de can-
didato e matrículas dentro do ano. Essa
sazonalidade pode estar relacionada ao
clima, feriados etc. Esses dados permitem
ao pesquisador a possibilidade de ajustar
a estimativa para determinado mês.
Os profissionais de marketing podem
usar uma combinação de técnicas de pre-
visão para melhorar a sua perspectiva de
demanda. Juntamente com a avaliação da
previsão obtida com essas técnicas, deve-
rão ponderar as mudanças no ambiente,
como alterações no tamanho do mercado
ou na economia. Por exemplo, as informa-
ções do término da recessão podem gerar
expectativas de maiores vendas.
Conhecer o mercado atual e estimar as
necessidades futuras possibilita às insti-
tuições avaliar seu desempenho, testar a
viabilidade de novos programas e planejar
os recursos para as atividades futuras.
Em relação às abordagens do merca-
do, as instituições educacionais podem
adotar diferentes tipos de abordagens. A
ótica de marketing de massa, por exem-
plo, trata da produção e distribuição de
um programa, produto ou serviço, pre-
tendendo atrair todos os consumidores.
A instituição também pode optar por criar
produtos diferenciados e distinguir-se
dos seus concorrentes. Já a concepção de
mercado-alvo consiste em desenvolver
um produto e um marketing apropriado
para determinado mercado. O marketing
alvo segmenta o mercado baseado em va-
riáveis geográficas, demográficas, psico-
gráficas e comportamentais.
A segmentação geográfica é a divisão do
mercado total em grupos, de acordo com a
localização, densidade populacional ou clima.
Outro aspecto importante a ser salien-
tado é saber se a instituição possui fatores
de sucesso necessários para competir no
mercado. Terá maior força, quanto maior
for a sua participação no mercado, quan-
to menores forem seus custos em relação
aos concorrentes, quanto maior for a qua-
lidade das suas ofertas, quanto melhor
conhecer as necessidades e desejos dos
seus consumidores, quanto mais relevan-
tes forem seus esforços de marketing e
quanto maiores forem as suas vantagens.
Richers (2000, p.105) afirma que a
“credibilidade é a chave para o processo
de posicionamento no mercado”.
Os gestores das instituições devem
se perguntar com muita frequência:
Como está a imagem da minha insti-
tuição entre os clientes?
 37

Ela tem melhorado ultimamente ou Ele não propicia muita variedade para
não? apresentar os anúncios, por outro lado,
tem uma grande abrangência em função
Que devo ou posso fazer para man-
da sua circulação.
tê-la no topo?
A mala direta é um meio mais pessoal
Richers (2000, p.110) comenta que,
e seletivo, entretanto o seu custo é mais
para responder a essas perguntas, a ima-
alto, comparado a outros canais, devido à
gem da concorrência são referências para
impressão e postagem. Entretanto, alcan-
a comparação.
ça as pessoas que o anunciante deseja.
Um dos pontos altos do marketing e es-
A mídia interativa, que vem galgando
sencial às instituições que queiram atingir
uma proporção grandiosa junto ao público
o público consumidor é a comunicação.
consumidor, é a internet. É interativa, por-
A comunicação da instituição com seus
que é necessário que o consumidor inte-
clientes e clientes potenciais acontece de
ressado em determinado produto ou ser-
maneira informal com seus alunos, ex-alu-
viço acesse a mensagem de quem envia.
nos, por meio dos seus programas, mas
também mediante um programa formal De acordo com Trevisan (2002), todos
de comunicação. esses meios são enriquecidos com a atu-
ação das “relações públicas”, que se utiliza
Segundo Trevisan (2002), quando se
de informações obtidas junto ao público
fala em comunicação, estamos nos refe-
para implementar as ações e avaliar os
rindo à propaganda, à promoção de ven-
resultados. É um trabalho criterioso, que
das e à relações públicas. Uma comunica-
exige muita experiência e habilidade, pois
ção efetiva requer alguns cuidados, como
detalhes como uma correspondência per-
a escolha da mídia onde veicular a infor-
sonalizada, assinada pelo próprio repre-
mação, das fontes mais apropriadas para
sentante da instituição, pode ser um bom
se conseguir o retorno desejado, da men-
recurso para a comunicação.
sagem que melhor comunicará as realiza-
ções, entre outros. Todos esses recursos para se comuni-
car com o público devem ser permeados
Na escolha da mídia, deve-se conside-
por muita autenticidade. De nada adianta
rar que o meio que pode comunicar bem
supervalorizar a instituição, se os futuros
um produto pode ser ineficiente para ou-
clientes, por ocasião da matrícula, cons-
tro. O jornal, o rádio, a televisão, a mídia
tatarem que essa imagem “não passa de
interativa, cada um deles tem suas carac-
uma fachada”.
terísticas e servem para divulgar determi-
nados produtos. Enfim, segundo Trevisan (2002), o su-
cesso de uma instituição não é medido
O rádio estimula a imaginação por meio
apenas pelo seu desempenho financeiro,
da sensação auditiva. A televisão, por sua
mas também por uma perspectiva social
vez, combina o movimento, o som e os
mais ampla.
efeitos visuais especiais, em que os pro-
dutos podem ser demonstrados e descri-
tos. O jornal apresenta mais limitações.
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