Tesis

UNIVERSIDAD LATINA DE COSTA RICA
SEDE PÉREZ ZELEDÓN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
TEMA
“Análisis del grado de satisfacción de los contribuyentes de la

Municipalidad de Pérez Zeledón, con relación a los servicios
brindados, año 2010 en el Centro Integrado de Atención
Tributaria.”
DAYANA MORENO UMAÑA
CÉDULA DE IDENTIDAD 1-1254-0078
TESIS PARA OPTAR POR EL GRADO DE LICENCIATURA EN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
SAN ISIDRO DE EL GENERAL, SAN JOSÉ, COSTA RICA
Agosto de 2011
i
TRIBUNAL EXAMINADOR
Esta Tesis fue aprobada por el Tribunal Examinador de la Carrera de
Administración de Negocios, de la Universidad Latina de Costa Rica, como
requisito para optar por la Licenciatura en Administración de Negocios.
Lic. Luis Fernando Vargas Mora

Tutor
Licda. Mirna Navarro Fonseca M.B.A. Manuel de Jesús Ureña R.

Lectora Lector
Dayana Moreno Umaña

Sustentante
ii
DECLARACIÓN JURADA
Yo, Dayana Moreno Umaña, estudiante activa de la Universidad Latina de Costa
Rica, declaro bajo juramento y consiente de las responsabilidades penales de este
acto, que soy Autora Intelectual de la Tesis de grado titulada:
“ANÁLISIS DEL GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS CONTRIBUYENTES DE
LA MUNICIPALIDAD DE PÉREZ ZELEDÓN, CON RELACIÓN A LOS SERVICIOS
BRINDADOS, EN EL AÑO 2010 EN EL CENTRO INTEGRADO DE ATENCIÓN
TRIBUTARIA.”
Por lo que libero a la Universidad de cualquier responsabilidad en caso de que mi
declaración sea falsa.
Firmo en San Isidro de El General al ser las siete horas del día treinta del mes de
Setiembre del año 2011
Dayana Moreno Umaña

1-1254-0078
iii
DEDICATORIA
En primer lugar a Dios, quien me ha brindado la posibilidad de crecer, de vivir y
de ser. Él es quien me ha dado fortaleza y la sabiduría para seguir adelante y
llevar a cabo este proyecto de Tesis.
A mis padres Nelly Umaña y Milton Moreno por su apoyo incondicional, quienes
me brindaron una educación para tan importante logro, por ellos soy la persona
que soy hoy.
A mis hermanos y sobrinos para que este logro alcanzado le sirva de ejemplo.
A mi novio que estuvo conmigo en todo momento dándome su apoyo en la
realización de esta tesis.
Y a todos aquellos amigos(as) que en algún momento me impulsaron para que
concluyera con este proyecto.
iv
AGRADECIMIENTOS
Mi agradecimiento a Dios y a la Virgencita por darme la oportunidad de lograr la
conclusión de esta meta en mi vida, por darme la sabiduría y el entendimiento para
llevar a cabo este proyecto de tesis.
A mi Tutor Lic. Luis Fernando Vargas Mora, por su asesoría y valiosas
recomendaciones para el desarrollo de este Proyecto.
A mis lectores, por su apoyo incondicional, en estos meses de esfuerzo.
A la Coordinadora y los funcionarios del Centro Integrado de Atención Tributaria de
la Municipalidad de Pérez Zeledón, quienes con sus aportaciones me permitieron
alcanzar los objetivos propuestos.
A mi familia, quienes han sido testigos del esfuerzo y dedicación brindada a este
Proyecto, y por ser mi inspiración para lograr esta meta.
Y a mis amigos que me apoyaron.
A todos ellos mil gracias.
v
TABLA DE CONTENIDOS
Portada……………………………………………………………………………..…... i
Tribunal Examinador………………………………………………………………….. ii
Declaración Jurada…………………………………………………………………… iii
Dedicatoria…………………………………………………………………………….. iv
Agradecimientos……………………………………………………………………..... v
Índice General………………………………………………………………………… vi
Capítulo I Marco Introductorio……………………………………………………. 1
1.1 Aspectos Situacionales……………………………………………….… 2
1.1.1 Ubicación Geográfica………………………………………………….… 2
1.1.2 Reseña Histórica……………..………………………………………….. 2
1.1.3 Servicios que presta la Municipalidad P.Z……………………….…… 3
1.1.4 Misión……………………………..……………………………………..… 3
1.1.5 Visión……………………...…………………………………………….… 4
1.2 Antecedentes del Problema...……………………………………….….. 8
1.3 Planteamiento del Problema……………………………………………. 9
1.3.1 Problema y su Importancia……………………………………………… 9
1.3.2 Problema de Investigación………………………………………………. 10
1.3.3 Importancia……………………..…………………………………………. 10
1.3.4 Justificación del Problema…………………….………………………… 10
vi
1.4 Objetivos…………………………………………………………………... 12
1.4.1 Objetivo General…………………………………………………………. 12
1.4.2 Objetivos Específicos………..…………………………….…………….. 12
1.5 Alcances de la Investigación...………………………………………….. 13
1.5.1 Alcances……………..……………………………………………………. 13
Capítulo II Marco Teórico …………………………………………………………. 15
2.1 Entorno Socioeconómico………..……………………………...……….. 16
2.1.1 Reseña Histórica del cantón de Pérez Zeledón…….………………... 16
2.2 Régimen Municipal en Costa Rica…………………………………….. 17
2.3 Municipalidad de Pérez Zeledón...……………………………………... 20
2.3.1 Estructura Organizacional………………………………………………. 23
2.3.2 Centro Integrado de Atención Tributaria………………………………. 31
2.4 Evaluación de la Estructura Interna …………………………………… 32
2.4.1 Desempeño del Personal...……………………………………………… 33
2.4.1.1 Fortalezas…………………………………..…………………………….. 36
2.4.1.2 Debilidades……………………………………………………………….. 37
2.4.2 Calidad de Atención………………..……………………………………. 38
2.4.2.1 Cortesía………………………………………………………..………….. 39
2.4.2.2 Trabajo en Equipo………………………………..……………………… 41
2.5 Servicio al Cliente ……………………………………….………………. 44
2.5.1 Rapidez……………………………….………………………………….. 46
vii
2.5.1.1 Duración promedio de cada trámite …………………………………… 46
2.5.1.2 Duración en fila de ventanilla…………………………………………… 47
2.5.2 Eficacia…………………………………………….……………………… 48
2.5.2.1 Efectividad………………………………………………………………... 49
2.6 Grado de Satisfacción del Cliente …………………………..…………. 49
2.6.1 Opinión del Servicio…………………………………………….. ………. 51
2.6.1.1 Manejo de quejas y Reclamos…................................…………………. 51
2.6.1.2 Calidad…………………………………………………..………………… 52
2.6.1.3 Satisfacción………………………………………………………………. 52
2.7 El Recurso Humano……………………..………………………………. 54
2.7.1 Nivel Académico…………………………………………….……………. 57
2.7.1.1 Escolaridad……...………………………………………………………… 57
2.7.1.2 Aptitud………………………………...……………………………………. 58
2.7.2 Capacitación…………………………………….…………………………. 59
2.7.2.1 Retroalimentación…………….…………………………………………… 59
2.7.2.2 Programas de Inducción y capacitación...………………………………. 61
Capítulo III Marco Metodológico ……………………………………………….….. 66
3.1 Introducción Al Marco Metodológico …………………………………..… 67
3.2 Tipo De Investigación……………………………………………………... 67
3.2.1 Investigación Explorativa………………………………………………….. 70
viii
3.2.2 Investigación Descriptiva…………………………………..……….…….. 71
3.2.3 Investigación Correlacional………………………………………………. 72
3.2.4 Investigación Aplicada.…………………………………………………… 73
3.3 Sujetos Y Fuentes…………………………………………………………. 74
3.3.1 Sujetos De Investigación…………………………………………………. 75
3.3.2 Fuentes De Información………………………………………………….. 76
3.3.2.1 Fuentes Primarias…………………………………………………………. 77
3.3.2.2 Fuentes Secundarias……………………………….……………………. 78
3.3.3 Población…………………………………………….…………………….. 79
3.3.4 Muestra……………………………………………………………………... 80
3.4 Variables………………………………………………………………….... 82
3.4.1 Variable: Desempeño del Personal…………….………………………. 83
3.4.2 Variable: Calidad de Atención…………………….…………………….. 84
3.4.3 Variable: Rapidez…..…………………………………………………….. 86
3.4.4 Variable: Eficacia…………………………………………………………. 86
3.4.5 Variable: Opinión del Cliente...………………………………………….. 87
3.4.6 Variable: Nivel Académico.……………………………………………….. 88
3.4.7 Variable: Capacitación……………………………………………………. 89
ix
3.5 Descripción de los Instrumentos……………………………………….... 90
3.5.1 Cuestionario……………………………………………………………….. 91
3.5.2 Entrevista….……………………………………………………………….. 92
3.6 Validez de los Instrumentos……………………………………………... 93
3.7 Confiabilidad………………………………………………….……..……. 94
3.8 Tratamiento de la Información……………………………...……..…….. 95
Capítulo IV Análisis E Interpretación De Resultados…………………………. 96
4.1 Introducción al Análisis e Interpretación de Resultados……..……….. 97
4.2 Análisis e Interpretación de la Información obtenida Mediante

Entrevista ………………………………………………………………….. 97
4.2.1 Variable: Desempeño del Personal…………….……………………… 98
4.2.2 Variable: Calidad de Atención…………………….…………………… 104
4.2.3 Variable: Rapidez…..……………………………………………………. 114
4.2.4 Variable: Eficacia………………………………………………………… 116
4.2.5 Variable: Opinión del Cliente...…………………………………………. 118
4.2.6 Variable: Nivel Académico.……………………………………………….. 122
4.2.7 Variable: Capacitación…………………………………………………… 124
x
Capítulo V Conclusiones y Recomendaciones………………………………… 130
5 Conclusiones y Recomendaciones…………………………………….. 131
5.1 Objetivo No.1……………………………………………………………… 131
5.1.1 Conclusiones…………………………………………………………….. 131
5.1.2 Recomendaciones…..………………………………………………….. 133
5.2 Objetivo No.2...…………………………………………………………… 134
5.2.1. Conclusiones…………………………………………………………….. 134
5.2.2. Recomendaciones….….……………………………………………….. 135
5.3 Objetivo No.3…………..………………………………………………… 136
5.3.1 Conclusiones…….……………………………………………………… 136
5.3.2 Recomendaciones……………………………………………………… 137
5.4 Objetivo No.4…….………………………………………………………. 137
5.4.1 Conclusiones……………….……….……………………………………. 137
5.4.2 Recomendaciones………………………………………………………. 139
Capítulo VI Referencias Bibliográficas y Anexos……………………………… 141
6 Referencias Bibliográficas y Anexos……………………………………. 142
6.1 Bibliográfia…...…………………………………………………………….. 142
xi
6.2 Anexos…………………………………………………………………….. 145
6.2.1 Guía de Anexos……….....……………………………………………….. 145
xii
TABLA DE FIGURAS Y GRÁFICOS
Figura No.1 Organigrama de la Municipalidad de Pérez Zeledón…………….. 30
Gráfico No.1 ………………………………………………………………………… 98
Gráfico No.2 ………………………………………………………………………… 99
Gráfico No.3 ………………………………………………………………………… 100
Gráfico No.4 ………………………………………………………………………… 101
Gráfico No.5 ………………………………………………………………………… 102
Gráfico No.6 ………………………………………………………………………… 104
Gráfico No.7 ………………………………………………………………………… 105
Gráfico No.8 ………………………………………………………………………… 106
Gráfico No.9 ………………………………………………………………………… 107
Gráfico No.10 ………………………………………………………………………… 108
Gráfico No.11 ………………………………………………………………………… 109
Gráfico No.12 ………………………………………………………………………… 110
Gráfico No.13 ………………………………………………………………………… 111
Gráfico No.14 ………………………………………………………………………… 112
Gráfico No.15 ………………………………………………………………………… 113
Gráfico No.16 ………………………………………………………………………… 114
Gráfico No.17 ………………………………………………………………………… 115
Gráfico No.18 ………………………………………………………………………… 122
xiii
Gráfico No.19 ………………………………………………………………………… 118
Gráfico No.20 ………………………………………………………………………… 119
Gráfico No.21 ………………………………………………………………………… 120
Gráfico No.22 ………………………………………………………………………… 122
Gráfico No.23 ………………………………………………………………………… 123
Gráfico No.24 ………………………………………………………………………… 125
Gráfico No.25 ………………………………………………………………………… 126
Gráfico No.26 ………………………………………………………………………… 127
Gráfico No.27 ………………………………………………………………………… 128
xiv
TABLA DE CUADROS
Cuadro No.1 Cálculo poblacional al 30 de junio 2008 del cantón de Pérez

Zeledón……………………………………………………………….. 21
Cuadro No.2 ……………………………………………………………………........ 98
Cuadro No.3 ……………………………………………………………………....... 99
Cuadro No.4 ……………………………………………………………………....... 100
Cuadro No.5 ……………………………………………………………………....... 101
Cuadro No.6 ……………………………………………………………………....... 102
Cuadro No.7 ……………………………………………………………………....... 104
Cuadro No.8 ……………………………………………………………………....... 105
Cuadro No.9 ……………………………………………………………………....... 106
Cuadro No.10 ………………………………………………………………………… 107
Cuadro No.11 ………………………………………………………………………… 108
Cuadro No.12 ………………………………………………………………………… 109
Cuadro No.13 ………………………………………………………………………… 110
Cuadro No.14 ………………………………………………………………………… 111
Cuadro No.15 ………………………………………………………………………… 112
Cuadro No.16 ………………………………………………………………………… 113
xv
Cuadro No.17 ………………………………………………………………………… 114
Cuadro No.18 ………………………………………………………………………… 115
Cuadro No.19 …………………………………………………………………………. 116
Cuadro No.20 …………………………………………………………………………. 118
Cuadro No.21 …………………………………………………………………………. 119
Cuadro No.22 …………………………………………………………………………. 120
Cuadro No.23 …………………………………………………………………………. 122
Cuadro No.24 …………………………………………………………………………. 123
Cuadro No.25 ………………………………………………………………………… 124
Cuadro No.26 ………………………………………………………………………… 125
Cuadro No.27 ………………………………………………………………………… 126
Cuadro No.28 ………………………………………………………………………… 127
Tabla No.1 ………………………………………………………………………… 103
Tabla No.2 ………………………………………………………………………… 116
Tabla No.3 ………………………………………………………………………… 121
Tabla No.4 ………………………………………………………………………… 124
Tabla No.5 ………………………………………………………………………… 129
xvi
CAPÍTULO I
INTRODUCTORIO
1
1.1. Aspectos situacionales
Esta investigación detalla aspectos situacionales que comprenden el lugar en
estudio.
1.1.1. Ubicación geográfica
La Municipalidad de Pérez Zeledón, se ubica en el Cantón de Pérez Zeledón, que es
el número diecinueve de la provincia de San José. La anchura máxima del cantón es
de 68 kilómetros, en la dirección noroeste a sureste, desde el límite con el Cantón
Aguirre, sobre el río Savegre hasta la confluencia del río Caliente con la quebrada
Guácima.
La extensión del Cantón de Pérez Zeledón es de 1905.51 kilómetros, la cual
representa un 38.42% del territorio de la provincia San José y a su vez un 3.33% del
Territorio Nacional.
1.1.2. Reseña Histórica
La Municipalidad de Pérez Zeledón, se fundó el 09 de octubre de 1931 y debe su
nombre al ilustre Pedro Pérez Zeledón, quien destacó por su interés en el desarrollo
de nuestro cantón.
2
1.1.3. Servicios que presta la Municipalidad de Pérez Zeledón
El municipio está constituido por el conjunto de habitantes que residen en el cantón y
la cual vela por diversos intereses, mediante la toma de decisiones del gobierno
local. Está delimitada por su misma territorialidad.
La Municipalidad es una entidad estatal que posee personería jurídica propia y
autonomía, con las facultades necesarias para cumplir sus fines, según lo estipulado
en el artículo 2 del Código Municipal.
Su principal función es de servicio a la comunidad, tales como recolección de basura,
aseo de vías, arreglo de caminos, servicio de matadero, biblioteca y otros.
1.1.4. Misión
Ser un Gobierno Local que se compone de personas comprometidas y encargadas
de velar por el desarrollo integral del cantón de Pérez Zeledón, con un profundo
sentido humano. Nosotros proponemos velar por la satisfacción de las necesidades e
intereses de los munícipes, procurando el crecimiento con calidad de vida y
convertirnos en una organización modelo que promueva un futuro mejor, que busca
fortalecer la credibilidad de los habitantes a través de la prestación de servicios de
calidad, el desarrollo de obras y una adecuada gestión administrativa; todos ellos
factores comprometidos con la formación integral del munícipes, la transparencia, la
3
rendición de cuentas, el dictado de políticas públicas, una administración certera de
los recursos, la participación ciudadana y desde una visión endógena de la realidad.
Integramos para ello los procesos de coordinación con los munícipes, los órganos
internos de la organización y el resto de los entes públicos y privados, nacionales y
extranjeros. Nuestro compromiso es lograr la obtención de la mejor tecnología para
ponerla al servicio de nuestros principales ejes de acción que consisten en el factor
social, económico, institucional, político y ambiental. Creemos en las capacidades
humanas que promueven una gestión propia a través del trabajo organizado.
1.1.5. Visión
La Municipalidad se propone visualizarse a sí misma, al momento en que se
conmemore el 80 aniversario (en el año 2011) del cantón, de la manera que se
describe en torno a los siguientes factores de análisis que fueron propuestos:
Factor económico financiero
Se procura tener solvencia económica financiera que garantice el funcionamiento de
la organización en cuanto al desarrollo de programas, proyectos y planes con
participación ciudadana en su formulación; que permita hacer frente a las
necesidades e intereses del cantón.
4
Factor político organizacional
Materializar la participación real de los munícipes a través de estructuras de
organización formales e informales al poner especial énfasis en los Concejos de
Distrito y que promueva la formación integral de los líderes comunales para que
cuenten con suficiente claridad en la definición de la distribución y asignación de
funciones, facultades, potestades y competencias.
Factor comunal social
Se pretende contabilizar el capital social del cantón y con ello a la vez se busca una
mejor, mayor y efectiva participación ciudadana que permita primero identificar y
luego incorporar a los principales actores sociales que puedan y deban decidir
acerca de la asignación de recursos, de acuerdo a las necesidades y prioridades que
surjan en el seno de las comunidades mismas; para lograr así un mayor sentido de
unión intercomunal en la búsqueda de soluciones integrales a problemas comunes,
para que así la comunidad esté satisfecha y conforme con los servicios, obras y
gestión realizados y que la inversión se vea reflejada en los intereses de la misma
comunidad.
Factor infraestructural tecnológico
Se pretende obtener la tecnología de punta a nivel mundial, para lograr en corto
plazo contar con una Plataforma Tecnológica con equipo y ambiente óptimos, con el
5
fin de poder cerrar la brecha digital institucional y comunal que promueva una mejor
prestación de los servicios municipales y una más acertada y célebre gestión
administrativa con especial énfasis en temas como gestión de cobro y rendición de
cuentas. Además, se busca obtener una mejor infraestructura institucional que
permita una estadía más placentera, tanto del usuario interno y externo en las
instalaciones físicas de la Municipalidad, acorde con las exigencias de todos los
habitantes sin importar la existencia de limitaciones físicas o psicológicas y así
ajustarse a la demanda acelerada en esta materia.
Factor organizacional (tamaño estratégico)
Se procura una organización municipal con enfoque corporativo que permita la
gestión de políticas públicas depositadas en los planes estratégicos, presupuestarios,
operativos y específicos de trabajo y, además, en la gestión administrativa, la
prestación de los servicios y el desarrollo de obras públicas para el ciudadano. Se
promueve ejercitar iniciativas hacia la descentralización de la gestión en cada distrito
y que la decisión del tamaño organizacional se movilice hacia la consulta ciudadana.
Empleado y funcionario municipal
Se requiere que a través de un Plan Estratégico de Administración del Factor
Humano que abarque todos los procesos necesarios en esta materia, se logre un
empleado y funcionario con los siguientes rasgos: profesionalismo, eficacia,
eficiencia, capacidad, responsabilidad, con fuertes valores y que además practique,

6
con sentido de servicio, comprometido con la comunidad, metas y objetivos de la
organización; además que se sienta motivado e identificado, orientando hacia la
atención al usuario, que tenga los recursos para trabajar, con una adecuada relación
Funcionario-Puesto, con mayor nivel académico, que garantice su idoneidad. Con
liderazgo, bien estimulado y convencido de la necesidad del mejoramiento continuo.
Relaciones con otras organizaciones
A nivel de las relaciones con el resto de la Administración Pública (centralizada,
desconcentrada y descentralizada) y las demás organizaciones sectoriales y
privadas, tanto a nivel internacional, nacional como regional; se procura lograr poner
en práctica de manera efectiva los principios de Coordinación y Colaboración, pero
que den como resultado una relación más orquestada. Que la Municipalidad de
Pérez Zeledón ejerza el liderazgo en cuanto a la administración de los intereses
locales en su condición de Gobierno Local. Se promoverá asimismo el enlace
estratégico, a través de mecanismos como las alianzas y las nuevas formas de
colaboración interinstitucional que permitan una mayor y mejor coordinación para
lograr satisfacer objetivos comunes y competencias complementarias.
Gestión pública y administrativa
Se promueve una gestión pública y administrativa en el seno de la Municipalidad de
Pérez Zeledón que se caracterice por ser menos burocrática, más transparente y
eficiente. Con liderazgo en materia de gestión municipal, que promueva un adecuado

7
desempeño de las actividades. Que sea planificada mediante la decisión popular e
impregnada de valores; con un adecuado sistema de rendición de cuentas.
Cumplida, legitimada y pragmática. Dirigida a las necesidades del usuario y
consciente de la importancia de la prestación del servicio acorde a las normas.
Imagen institucional
La Municipalidad se propone a sí misma como una organización valuarte y con
liderazgo en el sector de la Administración Pública Municipal.
1.2 Antecedentes del Problema
Hoy la satisfacción del cliente es un aspecto muy importante en cualquier tipo de
negocio o servicio que se preste, ya que la calidad en el mismo será la que haga la
diferencia.
El cliente es la persona más importante de una empresa y brindarle calidad en el
servicio se hace necesario e impredecible para poder consolidarse en el mercado y
obtener los ingresos y rendimientos para posicionarse y sobrevivir. La falta de control
en dicho aspecto hace que la satisfacción del cliente se vea afectado directamente,
lo que ocasiona una mala atención y hasta cierto punto la pérdida del mismo. No
obstante, la importancia que otras entidades le den a este aspecto, hace que la
capacidad sea cada vez más en entidades que brinden los mismos servicios. Es por
8
esto que la satisfacción en el servicio y la calidad, es la que pasará a marcar la
diferencia en relación con otras entidades públicas.
Debido a esto es que surge la necesidad de crear un control en el servicio al cliente y
la satisfacción que éste está recibiendo a la hora de obtener un servicio.
Como consecuencia a la mala atención en algunas entidades públicas que se ha
presentado, se hace de vital importancia la calidad y la satisfacción del cliente; esto
para seguir brindándoles un servicio de calidad a sus contribuyentes.
1.3 Planteamiento del tema
ANÁLISIS DE MEDICIÓN DEL GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS
CONTRIBUYENTES DE LA MUNICIPALIDAD DEL PÉREZ ZELEDÓN, EN
RELACIÓN CON LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS BRINDADOS EN EL AÑO
2010, EN EL CENTRO INTEGRADO DE ATENCIÓN TRIBUTARIA.
1.3.1 El Problema y su Importancia
La investigación que a continuación se presenta nace a partir de la siguiente
interrogante:
9
1.3.2 Problema de Investigación
¿Cuál es el grado de satisfacción de los contribuyentes de la Municipalidad de Pérez
Zeledón, con relación a la calidad de los servicios brindados, año 2010 en el Centro
Integrado de Atención Tributaria?
1.3.3 Importancia
La Municipalidad y el Subproceso de Gestión Tributaria se beneficiarán
ampliamente con este estudio, ya que se tratará de determinar las opiniones y
sugerencias que los contribuyentes desean que se mejoren en el servicio brindado
por los funcionarios del Centro Integrado de Atención Tributaria.
1.3.4 Justificación del problema
Planteado el problema en el punto previo a esta investigación, queda claro que el
resultado que se espera es determinar la satisfacción de los contribuyentes de
acuerdo con el trato, eficacia y rapidez con que los funcionarios del Centro Integrado
de atención Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón los atienden.
Es importante recalcar que la Municipalidad de Pérez Zeledón, año con año, se ha
destacado por el hecho de que ha venido mejorando sus servicios en la atención del
cliente, pero: ¿Qué tan satisfechos están los contribuyentes a la atención?
10
Por ello, el compromiso de garantizar una eficiencia en los servicios a sus
contribuyentes, es siempre el objetivo principal de ser de toda entidad pública.
Esta investigación permitirá conocer la calidad de trabajo de los funcionarios que
laboran en el municipio, de manera que permita a la administración obtener
resultados y poder tomar decisiones para el mejoramiento del servicio, en beneficio
de los contribuyentes y de esta forma maximizar los recursos y dar una selección de
personal más idónea.
Asimismo, este sondeo permitió tener una mejor expectativa acerca de la visión del
contribuyente con respecto a la calidad de trato a la hora de hacer uso de los
diferentes trámites que ofrece el centro integrado de atención tributaria en aras de
proporcionar una mejor calidad de prestación de servicios, con la intención de
mejorar la recaudación de tributos, ya que una atención personalizada ocasionará
una mejor comodidad a los mismos.
Por otra parte, este estudio repercutió en un beneficio propio, al tratarse del área en
la que me desarrollo actualmente, lo que permitirá conocer si el servicio brindado por
los funcionarios que formamos parte de este subproceso es el adecuado y así tener
una retroalimentación que ayudará a mejorar la calidad del servicio que se provee, ya
que en el ámbito laboral este tipo de información es sumamente importante para el
buen funcionamiento del personal en general, así como el bienestar institucional.
11
1.4 Objetivos
Con el propósito de dar una orientación efectiva a la investigación, se define el
siguiente objetivo general, así como los objetivos específicos, con los cuales se
determina el rumbo por seguir en el proceso de esta investigación:
1.4.1 Objetivo General
Analizar el grado de satisfacción de los contribuyentes de la Municipalidad de Pérez
Zeledón, con relación a la calidad de los servicios brindados, año 2010 en el Centro
Integrado de Atención Tributaria
1.4.2 Objetivos Específicos
1.4.2.1 Evaluar la estructura interna del Centro Integrado de Atención Tributaria de la
Municipalidad de Pérez Zeledón, de acuerdo con el desempeño del personal y la
calidad de atención que se brinda a los contribuyentes, para mejorar el servicio al
cliente.
1.4.2.2 Analizar el servicio que se brinda a los contribuyentes del Centro Integrado de
Atención Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón, a razón de conocer la
rapidez y eficacia con la que los colaboradores responden a los trámites de sus
12
contribuyentes, para establecer el tiempo promedio que puede durar cada uno de
ellos.
1.4.2.3 Evaluar el grado de satisfacción del contribuyente, considerando el servicio
recibido por parte de los funcionarios, con el fin de obtener el grado de satisfacción
del contribuyente.
1.4.2.4 Confrontar el nivel académico de los funcionarios del Centro Integrado de
Atención Tributaria con la capacitación que brinda la Municipalidad de Pérez
Zeledón, para determinar las necesidades en el área del conocimiento.
1.5 Alcances de la Investigación
Los alcances ayudan a determinar hasta dónde se pude llegar con la
investigación, tomando en cuenta las fuentes con las que se cuenta.
1.6.1 Alcances
Con esta investigación se pretende brindar una herramienta a la Municipalidad de
Pérez Zeledón, con el cual pueda analizar el grado de satisfacción de los
contribuyentes que visitan el Centro Integrado de Atención Tributaria.
13
Se pretende, por medio de este estudio, que el subproceso de Gestión Tributaria
detecte las debilidades de la gestión realizada por los funcionarios del Centro
Integrado de Atención Tributaria, con el fin de que sean convertidas en fortalezas
para brindar un mejor servicio.
14
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
15
2.1 Entorno Socioeconómico
2.1.1 Reseña Histórica del cantón de Pérez Zeledón
En la época precolombina estas tierras eran habitadas principalmente por un grupo
indígena llamado los Bruncas.
En 1910 se le asigna el nombre de San Isidro, por acuerdo de un grupo de
agricultores que decidieron cambiarle su antiguo nombre (Quebrada de Los
Chanchos) por el de su Santo Patrono. El nombre de Pérez Zeledón es en
homenaje al ilustre abogado don Pedro Pérez Zeledón.
Es el cantón número 19 de la provincia de San José. Fue creado el 09 de octubre
del 1931, mediante Ley No. 31. Sus límites son al norte con el cantón de Paraíso, al
sur con el cantón de Osa, al este con el cantón de Talamanca y al oeste con el
cantón de Buenos Aires.
Los primeros colonos que llegaron a esta región procedían de lugares como
Desamparados, Tarrazú y Dota.
En el año 1946 se da la apertura de la carretera interamericana sur entre las
ciudades de San José y San Isidro de El General, lo cual genera un intenso y rápido
desarrollo agrícola, económico y demográfico.

16
Pérez Zeledón es uno de los cantones con mayor extensión territorial,
aproximadamente 1905.51 kilómetros cuadrados, con una población cercana a los
123.000 habitantes. El cantón cuenta con once distritos y con una densidad promedio
de 64 habitantes por kilómetro cuadrado.
Sus actividades económicas principales son: la agricultura, ganadería (en zona rural)
y el comercio (en la zona urbana).
En la actualidad, se ha convertido en una de las regiones más importantes del país
en cuanto a productividad y desarrollo.
La investigación se desarrolla en la Municipalidad de Pérez Zeledón, que tiene su
asiento en la Ciudad de San Isidro, en el Distrito Primero y Cabecera de Cantón, a
136 kilómetros de la ciudad de San José, tomando la ruta nacional 2 (Carretera
Interamericana Sur).
2.2 El Régimen Municipal en Costa Rica
La Municipalidad tiene su origen en los cabildos establecidos por los españoles en
las primeras poblaciones durante el siglo dieciséis.
17
Sin embargo, no fue sino hasta en el año 1876, que inicia el régimen municipal
cantonal vigente, fundamentado en una municipalidad por cada cantón que conforma
el país.
En la Constitución Política de 1949, se garantiza la autonomía municipal,
específicamente en el artículo 170 y se establece que los intereses y servicios
locales estarán a su cargo.
Lo anterior le da la facultad a las municipalidades de tomar sus propias decisiones y
denominarse “gobierno local”, de ahí que tienen la función de administrar los
intereses de los distritos, que conforman el cantón en general.
En el año 1970, a raíz de una serie de reformas, que tratan de dar su verdadera
dimensión al papel de la municipalidad, se promulga el Código Municipal y se crea el
Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM), con la finalidad de que este
órgano actúe como coordinador de las municipalidades, por la vía de la adhesión
voluntaria, con el fin de prestarles servicios de asistencia financiera, asesoría técnica
y para cooperar con ellas en la realización de proyectos que sean de interés para
una municipalidad, grupos de municipalidades o todo el país (Antología
Administración de instituciones públicas, UNED, pág. 252,1999).
Con la creación del IFAM, se pretendía dar solución a los problemas municipales que
surgían, principalmente, por la falta de capacitación de los funcionarios municipales,
y por ello se requería que se creara una organización encargada de dar asesoría a
18
los municipios, para que pudiesen administrar de manera eficiente los escasos
recursos, tanto financieros como humanos, con los que contaban. Es importante
indicar que aún en la actualidad hay municipios que no cuentan con profesionales
para desarrollar las tareas más primordiales, como lo es la elaboración de
presupuestos, el cobro de impuestos y la ejecución de proyectos; pues sus ingresos
no permiten que se puedan contratar profesionales idóneos.
Por otro lado, hay que recordar que la división territorial administrativa es disfuncional
a los planes de desarrollo regional. Este criterio se ratifica en lo expresado en la
“Antología Administración de Instituciones Públicas”, Primera Parte, UNED,
1999 y que en donde se expresa que para alcanzar el número óptimo de cantones
en un país como el nuestro, será necesario tomar en cuenta variables tales como el
territorio, la población y la capacidad financiera del cantón, para evitar la creación
anárquica e incontrolable de estas unidades administrativas sin capacidad
económica para llevar a cabo las funciones que les son propias.
Esta afirmación dada en el texto anterior, hace que se evidencie que se han creado
cantones que no tienen posibilidades de desarrollo, dado que las condiciones de
ubicación, servicios básicos, y demás, van a dificultar el surgimiento eficiente de una
estructura municipal sólida, que permita el desarrollo de sus pobladores.
En esta Antología se expresa que debería existir la posibilidad de refundición de
aquellos cantones en franca decadencia, para constituir unidades más fuertes y
19
dinámicas. Además, que debe darse una reforma municipal que establezca un
ordenamiento y una coordinación de los municipios, para lograr que las mismas sean
eficientes y eficaces en su accionar.
A nivel general, se dice que las municipalidades han sido consideradas como
organismos prestadores de servicios y por ello los pobladores tienden a culpar a la
municipalidad respectiva por cualquier tipo de deficiencia a nivel cantonal (de
infraestructura, servicios básicos, entre otros) sin conocer si realmente le
corresponde o no la prestación de dichos servicios.
2.3 Municipalidad de Pérez Zeledón
El Código Municipal, en su artículo 3, establece que la jurisdicción territorial de la
municipalidad es el cantón respectivo, cuya cabecera es la sede del gobierno
municipal. El gobierno y la administración de los intereses y servicios cantonales
estarán a cargo del gobierno municipal. Posee la autonomía política, administrativa y
financiera que le confiere la Constitución Política.
Los datos actuales emitidos por parte del Instituto Nacional de Estadística y Censos,
establecen los niveles poblaciones del cantón de Pérez Zeledón, según el siguiente
cuadro:
20
Cuadro No 1
Cálculo poblacional al 30 de junio del 2008 del cantón de Pérez Zeledón
Fuente: Página web del Instituto Nacional de Estadística y Censos http://www.inec.go.cr.
El sustento legal para la creación de la Municipalidad se puede encontrar en el
artículo Nº 2 del Código Municipal vigente y se lee “La municipalidad es una
persona jurídica estatal, con patrimonio propio y personalidad y capacidad
jurídica plenas para ejecutar todo tipo de actos y contratos necesarios para
cumplir sus fines.”
De lo anterior se desprende la independencia de actuación otorgada a los
gobiernos locales, en cuanto a los servicios prestados y su correspondiente
recaudación, así como el cobro de impuestos, en su calidad de ente jurídico
legalmente constituido.
21
Es la Municipalidad el órgano gubernamental, con cierta independencia de
actuación, encargado de la administración de los bienes cantonales y los servicios
que ésta presta a los munícipes.
En la Constitución Política, del 7 de noviembre de 1949, se menciona la creación y
existencia de las municipalidades en todo el Título XII “Régimen Municipal”,
Capítulo Único, artículo 168 al 175; con lo cual se inicia la creación legal de los
municipios costarricenses.
Sin embargo, en esta máxima normativa del país, sólo se cuenta con ocho
artículos relacionados con el campo que ocupa este estudio, en contraste con el
Código Municipal y demás leyes conexas, creadas para lograr una correcta
aplicación a los recursos de todos los habitantes del cantón.
La Municipalidad es una de las organizaciones políticas más antiguas del país,
propiamente dicho desde el periodo colonial, ha sido clave en la organización
política y administrativa del Estado, desde la misma época de la colonia y hasta
los años cuarenta del siglo pasado en que con el surgimiento de una serie de
instituciones especializadas en servicios determinados y con cobertura nacional,
provocaron el retraso de las municipalidades en las estructuras institucionales que
gobiernan el país.
22
2.3.1Estructura organizacional
La Municipalidad de Pérez Zeledón, en acato a lo dispuesto en el artículo Nº 12
del Código Municipal, posee en su organización un Concejo Municipal, máxima
autoridad para aplicar las políticas correspondientes. Los miembros del Concejo
Municipal de Pérez Zeledón son los nueve Regidores y la Alcaldesa Municipal. Se
deben elegir en forma popular y no como en el pasado, de manera política.
A este cuerpo deliberativo lo dirige el Presidente municipal, o sea uno de los
nueve Regidores Propietarios.
La actual estructura organizativa de la Municipalidad de Pérez Zeledón data del año
2006, cuando el Concejo Municipal tomó la determinación de reestructurar la
organización, cambiando el modelo anterior, en donde existían excesos de unidades
administrativas, todas en dependencia directa del administrador (en ese entonces
Ejecutivo Municipal), por una más balanceada y que rige hoy.
a. El Concejo Municipal
El término Concejo Municipal se ha prestado a confusión y por ello resulta muy
oportuno traer a acotación lo que al respecto consigna el Código Municipal
comentado, que elaborara la Municipalidad de San José, en el comentario del
artículo 12, que dice:
23
“No deben confundirse los términos “Gobierno Municipal” con el
de “Concejo Municipal”, siendo este último más restringido que
el primero. Se entiende que el Concejo está integrado por los
regidores propietarios, no así por los suplentes quienes
solamente tendrían esa condición cuando sustituyan a aquéllos.
Los Síndicos no forman parte del Concejo Municipal, pues su
condición no es de representación cantonal, sino meramente
distrital. El Alcalde tampoco forma parte del Concejo, sino que
posee la condición de funcionario ejecutivo, a pesar de su nueva
condición de elección popular” (pág.29, 2001)
Claro que ésta es una definición desde una perspectiva muy técnica-jurídica, pues
en la realidad o al menos para efectos de noción general, los Regidores Suplentes y
los Síndicos (propietarios y suplentes), se sienten parte integral del Concejo, por
razones como las siguientes: su asistencia a las sesiones se les retribuye con el
pago de una dieta, forman parte de las comisiones permanentes y especiales,
además, el grueso del pueblo los considera parte del Concejo.
Las atribuciones del Concejo Municipal están definidas de la siguiente manera:
- Fijar la política general de la Municipalidad.
- Acordar los presupuestos, fijar las contribuciones y tasas y proponer los
proyectos de tarifas de impuestos municipales a la Asamblea Legislativa.
- Dictar los reglamentos de la Corporación, conforme a esta Ley.
- Organizar, mediante reglamentos, la prestación de los servicios municipales.
24
- Celebrar convenios, comprometer los fondos o bienes y autorizar los egresos de
la municipalidad, excepto los gastos fijos y la adquisición de bienes y servicios
que estén bajo la competencia del Alcalde Municipal, según el Reglamento que
se emita, el cual deberá cumplir con los principios de la Ley de Contratación
Administrativa.
- Nombrar y remover al auditor o contador, según el caso, al secretario del
Concejo.
- Nombrar directamente, por mayoría simple, a los miembros de las Juntas
Administrativas de los centros oficiales de enseñanza y de las Juntas de
Educación.
- Resolver los recursos que deba conocer de acuerdo con el Código municipal.
- Acordar celebraciones de plebiscitos, referendos y cabildos en las que
realicen las municipalidades y deberán estar presentes los delegados que designe
el Tribunal Supremo de Elecciones.
- Aprobar el Plan de Desarrollo Municipal y el Plan Operativo Anual, que el
Alcalde Municipal elabore con base en su programa de gobierno.
- Conocer informes de auditoría o contaduría y según el caso, resolver lo que
corresponda.
25
- Crear las comisiones especiales y las comisiones permanentes, a s í c o m o
asignarles funciones.
- Conferir distinciones honoríficas de acuerdo con el reglamento que se emitirá
para el efecto.
- Comunicar al Tribunal Supremo de Elecciones las faltas que justifiquen la
remoción automática del cargo de regidor o alcalde municipal.
- Dictar las medidas de ordenamiento urbano.
- Construir por iniciativa del Alcalde Municipal, establecimientos públicos,
empresas industriales y comerciales, a s í c o m o autorizar la constitución de
sociedades públicas de economía mixta.
- Autorizar las membrecías ante entidades nacionales y extranjeras, públicas o
privadas, que estime pertinentes para el beneficio del cantón y las demás
atribuciones que la ley señale expresamente.
26
b . Alcalde Municipal
Actualmente, basados en las reformas del Código Municipal, se denomina Alcalde
Municipal al funcionario ejecutivo del artículo Nº 169 de la Constitución Política,
pues a partir del 18 de julio de 1998 se le cambió el nombre al puesto de Ejecutivo
por el de Alcalde.
El Código Municipal señala en el artículo 14: “Denomínese alcalde municipal al
funcionario ejecutivo indicado en el artículo 169 de la Constitución Política.”
Se establece el nombramiento popular de dos alcaldes suplentes, quienes
sustituirán al Alcalde Municipal en sus ausencias temporales y definitivas, además
de cumplir las otras funciones asignadas, según se detalla en este código, así
mismo podrán ser reelegidos y sus cargos serán renunciables.
Señala el Código Municipal (pág. 13, 1999) “El Tribunal Supremo de
Elecciones repondrá al Alcalde Propietario que cese en su cargo o sea
destituido por las causas previstas en este código, con los suplentes del mismo
partido político, siguiendo el orden de elección de éstos.”
En esta normativa, pueden determinarse las obligaciones y atribuciones que rigen
su actuar.
27
Deberá rendir cuentas a los vecinos del cantón de Pérez Zeledón, mediante un
informe de labores ante el Concejo Municipal, para ser difundido y aprobado la
primera quincena de marzo de cada año.
Debe proponer al Concejo la creación de nuevas plazas y servicios vitales para
optimizar el funcionamiento del gobierno municipal.
c. La Administración
Visto a la luz de las nuevas corrientes de la administración municipal, principalmente
el Manual de Organización que elaboraron técnicos de la Dirección General del
Servicio Civil, la Municipalidad se divide en tres grandes procesos:
El político
El de asesoría
El de ejecución
En el primer nivel se ubica el Alcalde Municipal, como encargado de definir las
grandes políticas y estrategias que orientan el funcionamiento municipal, además por
su condición de ser electos popularmente, mediante una campaña política.
En el nivel de asesoría se incluyen todas aquellas unidades que se encargan de
proveer insumos para la toma de decisiones a la alta jerarquía, por ejemplo: Auditoria
Municipal, Asesoría Legal, Informática, Archivo Central, Recursos Humanos y otras.

28
El proceso de ejecución está formado por el resto de unidades, tanto las que tienen
que ver con las labores de índole administrativa, como las de tipo operativa, por
ejemplo: Contabilidad, Tesorería, Proveeduría, Inspección, Ingeniería, Sanidad,
Mantenimiento Vial y otras más. Estas unidades del proceso ejecución están
divididas en dos procesos: el de la Hacienda Municipal y el de Control urbano y
Servicios Municipales.
Asimismo, debe velar por el recurso humano, ya sea para nombrar, promover y
remover el personal, para agilizar los procesos que se llevan a cabo dentro de
esta organización.
Conceder licencias por diferentes motivos e imponer sanciones, sin dejar de lejos
los reglamentos de procedimientos internos vigentes en la Municipalidad.
A continuación se muestra el organigrama actual de la Estructura Organizacional
Jerárquica de la Municipalidad de Pérez Zeledón.
29
Figura No.1
Estructura Organizacional Municipalidad de Pérez Zeledón
Dentro de la estructura municipal, en el caso de la Municipalidad de Pérez Zeledón,
el Centro Integrado de Atención Tributaria se ubica dentro del Nivel de Ejecución, en
el Subproceso de Gestión Tributaria, del Proceso de Hacienda Municipal.
30
2.3.2 Centro Integrado de Atención Tributaria
La Administración comprendió que debía incorporar algunos métodos de atención al
cliente que fueran de mayor calidad y propiciaran un adecuado control en cuanto a
tiempos de espera y respuesta por parte de la Municipalidad.
Es así como en el periodo 2007, se da inicio a uno de los principales proyectos que
permitirían al administrador realizar sus gestiones municipales en un solo lugar y con
pronta respuesta.
Este proyecto es denominado “Centro Integrado de Atención Tributaria” (CIAT),
en donde la finalidad de este cambio es evitarle al administrado movilizarse de una
oficina a otra para realizar diversos trámites, así como facilitarle la presentación
doble de los requisitos en acato a la Ley 8220. Aunado al cambio en la
infraestructura específicamente en cuanto a espacio se refiere en la sala de atención
al público, para que el administrado se sienta bien mientras es atendido.
Para la consecución del CIAT, se realizó una ardua labor de varios meses de
capacitaciones, pruebas y prácticas de los gestores postulantes, los cuales debían
conocer todo tipo de información que involucrara: Licencias y Patentes, Planificación
Urbana, Cobro Administrativo y Judicial, Bienes Inmuebles y Cementerio; sin dejar de
lado la atención al contribuyente en cuanto a la captación de ingresos.
31
Si bien es cierto, todo cambio requiere un periodo de adaptación que es en la que se
encuentra actualmente, en donde la disconformidad entre los solicitantes por los
tiempos de espera para ser atendidos es criticada y la administración se encuentra
totalmente consciente de que este proyecto del CIAT, poco a poco se irá
consolidando y será uno de los mayores beneficios con que contará el administrado
cada vez que se presente al Centro Integrado de Atención Tributaria para solicitar
algún servicio.
Con mucho más razón, dentro de muy poco, la información de cada contribuyente
estará digitalizada de manera que exista un expediente único, el cual evitará la
duplicidad de requisitos y atrasos en los trámites, como lo dictamina la Ley 8220 Ley
de protección al ciudadano del exceso de requisitos y trámites administrativos.
Este cambio, implementado por un grupo de profesionales de la Municipalidad que
integraron sus conocimientos de una manera responsable, adquirieron un
compromiso, el cual fue brindarle a todos los contribuyentes de la Municipalidad, no
sólo un servicio inmediato, sino una atención más personalizada en donde la persona
saliera satisfecha.
2.4 Evaluación de la estructura Interna
Cuando se habla de estructura interna se hace referencia a: Estructura organizativa.
Alta dirección, Dirección intermedia, Base operativa. Tecnoestructura, Estructura de
32
apoyo, Relación formal e informal, Organigramas, Áreas funcionales, Relación
interdepartamental, Gestión y administración de personal.
2.4.1 Desempeño del personal
En teorías de la administración se ha oído hablar de los diferente estudios que
existen con relación al recurso humano, desde el enfoque clásico, cuya idea del
hombre es considerarlo como un "engrane" más de la máquina, pasando por las
teorías humanistas que tiene como centro de estudio al "individuo", hasta llegar a las
teorías recientes de la administración, en las que se denota cierta preocupación por
lo que rodea al hombre, por su desarrollo dentro de la empresa, por el buen trato, por
la comunicación en relación con los grupos informales y el desempeño óptimo de sus
tareas en el cumplimiento de las metas de la organización.
Pero: ¿Cuál es la importancia de medir el desempeño humano dentro de la
organización? En cualquier máquina, una serie de medidores ayudan a monitorear
el desempeño: en el tablero de un automóvil, por ejemplo, hay una serie de
instrumentos que miden la velocidad, la gasolina, el aceite y otros datos vitales para
el conductor; pues le indican cuando existe algún problema.
En conjunto estos instrumentos aseguran que el auto funciona bien y conduce a los
pasajeros a su destino.
33
Como en una organización no existe un panel de control con medidores que indiquen
si sus trabajadores van en la dirección correcta o no, las empresas tienen que
construir sistemas de evaluación del desempeño que les permitan verificar si su
gente está avanzando o si, por el contrario, tiene problemas que requieren acciones
de mejora.
En un país como éste, en donde la mayoría de las empresas son pequeñas y
medianas, es común que éstas no posean algún tipo de mecanismo de medición del
desempeño y si cuentan con él, no siempre miden lo que realmente deben medir.
Gracias a los avances más recientes en tecnología para el manejo de la información,
se sabe que la falta de datos no es el problema, sino la capacidad para relacionar los
indicadores de desempeño con los objetivos de la organización.
Se debe reconocer que los indicadores de desempeño no funcionan por sí mismos.
Deben ser instrumentos que permitan a la administración de la empresa determinar
cuán efectiva y eficiente está siendo la labor de los empleados en el logro de los
objetivos y, por ende, el cumplimiento de la misión organizacional. Asimismo, deben
estar incorporados en un sistema integral de medición del desempeño que haga
posible el seguimiento simultáneo y consistente en todos los niveles de la operación
de la entidad, desde el logro de los objetivos estratégicos de la empresa al más alto
nivel hasta el desempeño individual de cada ejecutivo y empleado.
34
"Cuando se han definido los indicadores correctos y se cuenta con el sistema
de medición adecuado, la evaluación de desempeño se convierte en un
instrumento que estimula en el empleado, en las áreas organizacionales y en la
empresa en su conjunto un comportamiento adecuado y genera una mejora
continua."
La evaluación del desempeño y las recompensas a los empleados, contribuyen a
generar un clima de realización cuando éstos se disponen a prestar un servicio de
calidad extraordinaria. El personal sabe que será evaluado de acuerdo con la forma
en que desempeñen su función y por eso vale la pena desempeñarla de manera
eficiente.
Un sistema eficaz de evaluación del desempeño, que establezca y dé seguimiento a
metas para la organización en su conjunto, para los procesos de negocio, para los
servicios y sobre todo para el desempeño individual de ejecutivos y empleados de la
empresa, ayuda a motivar permanentemente el mejoramiento continuo.
Por último, es importante resaltar que el sistema de evaluación del desempeño y las
recompensas que pueden ser apropiadas para una compañía, pueden no serlo para
otras, por lo que hay que tener cuidado de medir al recurso humano fuera y dentro de
la empresa con la misma medida.
35
2.4.1.1 Fortalezas
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la institución,
aspectos sobre los cuales la empresa tiene algún grado de control.
Al evaluar las fortalezas de una empresa, se puede tomar en cuenta la siguiente
clasificación:
Fortalezas Comunes
Cuando una fortaleza es poseída por varias empresas o cuando varias están en
capacidad de implementarla.
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de
empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por
encima del promedio de su industria.
Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
- Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única
que otras empresas no pueden copiar.
36
- Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura
empresarial o el trabajo en equipo).
Fortalezas de Imitación de Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar o mejorar la fortaleza distintiva de otra empresa y de
convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible cuando subsiste después que
cesan todos los intentos de la competencia por imitar su estrategia.
2.4.1.2 Debilidades
Son las características y capacidades internas de la organización que no están en el
punto que debieran para contribuir al éxito y más bien provocan situaciones
desfavorables. Al igual que las fortalezas, la organización tiene control sobre ellas y
son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si
ocurre algo que provoque desmotivación importante en los empleados; entre otros.
Al evaluar las debilidades de la organización, hay que tomar en cuenta que se está
refiriendo a aquéllas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misión.
37
Se puede basar en los siguientes factores para analizar las fortalezas y debilidades:
- Dirección
- Ofrecimientos (Servicios)
- Mercadotecnia
- Personal
- Finanzas
- Manufactura
- Investigación &Desarrollo
2.4.2 Calidad de atención
La calidad de atención al cliente es un proceso encaminado a la consecución de la
satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los mismos.
En tal sentido, los clientes o los contribuyentes son el elemento vital en esta
institución. Sin embargo, son pocas las organizaciones o instituciones que consiguen
adaptarse a las necesidades de sus clientes, ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o
servicio personal.
Es por ello que los directivos deben mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus
clientes, ya que no es cuestión de elección: la vida de la organización depende de
ello.
38
De tal forma, para mantener una organización en el mercado, es necesario entre
otras cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfocándolo hacia la calidad
de bienes y servicios, haciendo que esta actitud sea un factor que prevalezca en
todas las actuaciones.
Los niveles de atención al público, dan un toque personal a la relación banco-cliente,
lo cual hará que el cliente se sienta seguro y con sentido de pertenencia, mantenerse
satisfecho y que produzca un efecto multiplicador, por ende una excelente atención
al público.
2.4.2.1 Cortesía
El valor añadido no debe residir únicamente en el servicio adquirido. En muchas
ocasiones, la sonrisa de un empleado o un ‘buenos días’, se convierte en una
sinergia muy rentable para un negocio.
Se entiende por satisfacción a “la demostración o acto con que se manifiesta la
atención, respeto o afecto que tiene alguien a otra persona”.
(http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsultacortesia).
La cortesía es parte de la empresa. El cliente o contribuyente no espera que el
empleado finja un determinado rol. Pero esta cortesía no debe traducirse nunca
como una forma de actuación y el funcionario debe agradar partiendo de su propia
39
naturalidad. Del mismo modo, los testimonios de respeto que ofrece un empleado
nunca pueden compararse o representarse como una situación de inferioridad. El
jefe o el responsable de Recursos Humanos debe transmitir a los empleados que el
desarrollo de unos determinados protocolos de cortesía en la atención al cliente
constituyen un buen apoyo en su labor institucional.
En este estado, juega un papel fundamental la formación activa que debe recibir el
empleado sobre comunicación y empatía con el cliente. La formación debe estar
orientada a ejemplificar con hechos reales cuáles son los beneficios inmediatos
(adquirir un servicio) que aportan un buen trato, cordial, con cada contribuyente.
Se debe explicar a los empleados que van a trabajar en contacto diario con los
clientes que este contacto no puede convertirse en un problema, sino en un flujo de
comunicación muy rentable para ambos (contribuyente y empleado).
Cuando un empleado es capaz de distinguir su servicio gracias al trato que ofrece,
proyecta a los clientes una imagen positiva de la institución o empresa.
La cortesía no sólo forma parte de una actitud protocolaria. Hay culturas milenarias
que definen la cortesía como “la forma más alta de sabiduría”, teniendo en cuenta
la rentabilidad que puede ofrecer en cualquier tipo de transacción (en el ámbito
profesional, empresarial, familiar o personal).
40
Por ello, es importante conocer la percepción del cliente y saber comunicarle el
servicio que se le ofrece. Responder a sus dudas y aplicar siempre respuestas claras
que permitan obtener la máxima información del servicio y de la empresa o
institución. Un aspecto que no se debe olvidar es que el cliente es quizás el elemento
mejor informado sobre la empresa o institución.
El cliente conoce y percibe un gran abanico de sensaciones y aptitudes, cuyo
conocimiento resulta muy válido para las estrategias empresariales. Y
evidentemente, un cliente que ha sido tratado cortésmente, tendrá mucha más
confianza con el empleado y la empresa para comentarles sus impresiones sobre el
servicio que ha recibido.
Por tanto, la cortesía se convierte de esta forma en una herramienta de
comunicación que puede desencadenar un torrente de información importantísima
para el buen funcionamiento organizativo, la cual el jefe obtendrá si la formación en
atención al cliente a sus empleados se ha realizado de forma profesional, funcional y
continua.
2.4.2.2 Trabajo en Equipo
Los equipos de trabajo pueden plantear problemas de encaje dentro de la
organización.
41
Las empresas están organizadas en niveles jerárquicos, con estructuras muy
definidas y con áreas de trabajo con pautas mentalizadas. Los equipos de trabajo
rompen con estas estructuras jerárquicas.
En el equipo participan miembros de áreas diversas que reportan por tanto a jefes
diferentes, pero que dentro del equipo se ponen bajo el mando de un mismo
coordinador.
Por otra parte, en el desarrollo del proyecto el equipo puede realizar tareas que
afectan a áreas diferentes y que en teoría corresponderían a distintos departamentos
de la organización.
Es frecuente también que los miembros del equipo tengan que compaginar su
presencia en el mismo con su trabajo habitual, lo que puede originar problemas de
coordinación.
Además, en muchas empresas sigue prevaleciendo el trabajo individual, donde el
equipo de trabajo no deja de ser algo novedoso en lo que no tienen experiencia y de
lo que inicialmente desconfían.
Algunos directivos llegan a pensar que estos equipos suponen una pérdida de
tiempo. "Siempre hemos funcionado así y nos ha ido bien, ¿por qué cambiar?". Por
ello, hay que evitar a toda costa que el equipo se desarrolle como algo ajeno a la
organización, exótico, diferente.

42
El equipo debe desarrollar una buena comunicación con el resto de la empresa,
integrarse en la misma y no quedar como un mundo aparte.
En muchas empresas o instituciones, los equipos de trabajo no cuentan de entrada
con la simpatía de parte de la organización, lo que exige que se les apoye desde la
dirección. Si no, es posible que se queden empantanados ante la hostilidad o el
vacío que encuentran.
La introducción del equipo de trabajo en la empresa debe contar con un apoyo visible
de los niveles superiores. Que los funcionarios tenga claro que no son el resultado
del capricho de un jefe cualquiera, sino que responden a una nueva visión de la
organización del trabajo dentro de la institución.
Por otra parte, si la organización desarrolla y fomenta el trabajo en equipo, debe
tener en cuenta esta realidad en aspectos tales como la evaluación del empleado y la
política de incentivos.
En ambos casos no se podrán basar únicamente en el trabajo individual, sino que
también tendrán que tener en cuenta el desempeño del equipo en el que participa.
Además, la formación que se brinde al empleado tendrá que considerar este nuevo
método de trabajo.
43
2.5 Servicio al cliente
El servicio al cliente es lo que el cliente cree. Sin importar qué servicios se ofrece, es
vital hacer de éste una prioridad. Se deben aprender los elementos básicos del
servicio al cliente superior.
El éxito en la ejecución de la estrategia del servicio al cliente radica en cómo se
alinean los procesos y cómo se vinculan las personas hacia la implementación de los
objetivos estratégicos definidos.
El alineamiento de los procesos (servicio al cliente), garantiza una sincronización
total de la cadena de suministro y la cadena de valor para crear el valor definido por
la estrategia y esperado por los clientes.
El despliegue de la estrategia de servicio al cliente a nivel de personas, asegura
responsabilidad compartida y desempeño sincronizado para el logro de los objetivos
estratégicos de la organización y una vinculación causa- efecto entre las personas y
la estrategia, lo que logra ofrecer un servicio de calidad.
La tarea crítica para el éxito de la empresa, es encontrar la combinación de
características del servicio que satisfagan las necesidades y deseos de los clientes.
La mejor estrategia es la que incluye las siguientes técnicas:
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¿Quiénes son los clientes o los contribuyentes?
Es un grave error pensar que cualquier persona es “cliente”, ya que cada uno tiene
necesidades diferentes.
¿Qué quieren los clientes o los contribuyentes?
Para lograrlo se pueden seguir diferentes estrategias:
1- Observarlos y entender sus preferencias
2- Investigar las causas de sus quejas o reclamaciones
3- Contactos cotidianos con ellos
4- Realizar una encuesta
Diseño de servicios
Traducir los deseos o requerimientos de los clientes en características o
especificaciones del servicio, requiere de imaginación y mucho esfuerzo de las
empresas; para esto se puede utilizar una sencilla herramienta de traducción que se
denomina: del “qué” quiere el cliente, al “cómo” se lo proporcionará la empresa.
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Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación no tiene que ser algo complicado; más bien puede ser
realmente sencillo. Una estrategia de este tipo consiste en destacar cualquier
variable que sea atractiva para el interesado.
2.5.1 Rapidez
La rapidez, es la relación entre la distancia recorrida y el tiempo que tomó recorrerla
(http://es.wikipedia.org/wiki/rapidez).
La rapidez es un punto importante y fundamental. Cuando se habla de servicio al
cliente, debido a que ellos no entienden y desean que el servicio sea bueno y
además de eso rápido, debe tratarse de hacerse de forma ágil y rápida.
2.5.1.1 Duración promedio de cada trámite.
Las personas normalmente desean tener lo que necesitan en el momento en que lo
necesitan, es por ello que la duración promedio de cada trámite juega un papel tan
importante porque de ello va a depender mucho la satisfacción que sienta el cliente
al ser atendido.
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Duración: Tiempo que dura algo o que transcurre entre el comienzo y el fin de un
proceso.
Promedio: (Del lat. pro medio). Punto en que algo se divide por mitad o casi por la
mitad.
Trámite: (Del lat. trames, -ĭtis, camino, medio). Paso de una parte a otra, o de una
cosa a otra.
Los trámites que necesitan todas las personas no son iguales, es por ello que con el
fin de conocer y estandarizar tiempos de atención, se va a realizar un control que
permita decir la duración promedio de cada trámite por separado.
2.5.1.2 Duración en fila de ventanilla
A las personas no les gusta esperar mucho tiempo para ser atendidas. Agilizar
trámites es una de las técnicas más utilizadas.
El tiempo que las personas tengan que esperar para ser llamados a ventanilla, va a
depender de muchas cosas, por ejemplo: la cantidad de gente que haya en ese
momento esperando, el tipo de trámites que se esté realizando, la época del año en
que se esté trabajando, el día y hasta la hora.
Duración: Tiempo que dura algo o que transcurre entre el comienzo y el fin de un
proceso. (http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&Ldn).
47
Fila: La que forman varias personas una tras otra.
Ventanilla: (Del dim. de ventana).Abertura pequeña que hay en la pared o tabique
de los despachos de billetes, bancos y otras oficinas para que los empleados de
éstas se comuniquen desde dentro con el público que está en la parte de fuera.
2.5.2 Eficacia
Eficacia es “la capacidad de lograr un efecto deseado o esperado”. En cambio,
eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos
posibles. (http://es.wikipedia.org/wiki/eficacia).
En filosofía la eficacia es la capacidad de la causa eficiente para producir su efecto.
No se tiene un concepto del todo propio e inmediato de lo que es esta capacidad, de
aquí que sean posibles las dudas, en algunos casos muy tenaces, de que exista y
que haya por ende verdadera causalidad.
El problema se ofrece en particular, tratándose de causas inadecuadas que parecen
tener tan sólo como de prestado un poder eficaz. Más a poco que se considere, se
ven acciones de hecho eficaces debidas a causas inadecuadas. Dos caballos
arrastran un carro que ninguno de los dos pudiera arrastrar. Cada uno es causa
incompleta, pero de cada uno se dice con verdad que produce un efecto superior a
su fuerza de tracción.
48
No es tan fácil de concebir el fenómeno de la actividad de una causa que resulte
insuficiente para el efecto que se produce, si se completa con otra que baste para tal
efecto. Así sucede con la causa segunda, que es insuficiente sin el concurso de la
primera, siendo por otra parte esta última por sí sola suficientísima. No se concibe
esto a priori, pero se prueba partiendo de la experiencia interna que enseña que se
tiene un verdadero influjo sobre las acciones.
2.5.2.1 Efectividad
Efectividad es un equilibrio entre la eficacia que es el lograr los resultados y la
eficiencia que es el usar los medios de forma inteligente para que no haya
desperdicio. Por lo tanto, en los medios las personas quieren ser eficientes, no
desperdiciar energía innecesaria ni recursos innecesarios. En la eficacia se quiere
lograr los resultados, pero cuando se es eficaz y eficiente y se hace de forma
sostenida en el tiempo, se logran efectividades.
2.6 Grado de Satisfacción del cliente
La calidad se alza cada vez más, como objetivo estratégico para lograr la fidelidad
del cliente, se logra a través de las mejoras en la organización y por ende en el
resultado final del servicio que la implantación de un sistema de calidad conlleva.
49
Que se entienda que un sistema de aseguramiento de la calidad es la aplicación de
una normativa en los distintos procesos y funciones a desarrollar en la organización
empresarial, con la finalidad de conseguir las mejoras necesarias que lleven a la
excelencia. Como se puede deducir de esta definición y partiendo de la base que no
hay organización perfecta, el sistema de calidad se fundamenta en los criterios de la
mejora continua.
De esta forma, nunca se consigue la perfección en una organización porque el fallo
es algo intrínseco en el ser humano y porque cuando se alcanzan unos objetivos, se
plantea la consecución de otros más exigentes y a nuevos niveles que al principio se
implicaban menos.
La primera toma de contacto en la implantación con el sistema y la norma que lo
sustenta es la elaboración de un manual de calidad y otro de procedimientos. Esto
significa definir cada una de las funciones que realiza la empresa sobre la base de
normativas y criterios explicitados de forma general. Los manuales deben ser
redactados por alguien que conozca bien la empresa y su funcionamiento.
Es muy importante que el manual lo realice la empresa con el debido asesoramiento.
Aún cuando no se puedan encontrar con ciertos problemas iniciales, la elaboración
de los manuales es la parte más fácil del proceso por ser la más teórica.
50
2.6.1 Opinión del servicio
Lo que el cliente piense sobre el servicio es sumamente fundamental, debido a que
toda empresa depende de ellos.
Un servicio bueno o malo puede determinar el éxito o fracaso de la empresa o
institución, es por ello que debe cuidar cada detalle a la hora de atender los clientes
para que ellos se vayan contentos con el servicio brindado.
2.6.1.1 Manejo de quejas y reclamos
Manejo: Acción y efecto de manejar o manejarse
Reclamo: Voz o grito con que se llama a alguien
Queja: Expresión de dolor, pena o sentimiento.
Algunos clientes no se quedan conformes con el servicio recibido, es por ello que un
adecuado manejo de las quejas o reclamos es fundamental.
En toda empresa debe haber un buzón de sugerencias para que los que no estén de
acuerdo expresen sus sentimientos y sean escuchados de alguna manera.
51
2.6.1.2 Calidad
La palabra calidad tiene múltiples significados. “Es un conjunto de propiedades
inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades
implícitas o explícitas”. (http://es.wikipedia.org/wiki/calidad).
La calidad de un servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una
fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho servicio y la
capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la
calidad del servicio postal, del servicio dental; entre otros.
2.6.1.3 Satisfacción
La satisfacción en su ámbito más común, es el cumplimiento de los requerimientos
establecidos para obtener un resultado con un cierto grado de satisfacción para un
individuo.
En su ámbito más general, es un estado de la mente producido por una mayor o
menor optimización de la retroalimentación cerebral, en donde las diferentes
regiones compensan su potencial energético, dando la sensación de plenitud e
inapetencia extrema. La mayor o menor sensación de satisfacción, dependerá de la
52
optimización del consumo energético que haga el cerebro. Cuanto mayor sea la
capacidad de neurotransmitir, mayor facilidad de lograr la sensación de satisfacción.
No se debe confundir la satisfacción con la felicidad, aunque sí es necesario estar
satisfechos para poder entender qué es la felicidad plena. La insatisfacción produce
inquietud y/o sufrimiento. No obstante, dado que la naturaleza del cerebro y la
prioridad de la mente es la de establecer caminos sinápticos que consuman lo menos
posible, el hombre siempre tenderá a ir buscando mejores maneras de estar
satisfechos, por lo que en su naturaleza está estar constantemente inquieto y en
constante expectativa de peligro por perder la poca o mucha satisfacción que esté
experimentando en su presente, comprometiendo de esta manera el grado de
felicidad final que se obtiene.
La falta de estímulo por lo cual moverse, actuar y pensar; procedentes de la
satisfacción plena, sólo aumenta el grado de inquietud por conservar ese estado de
consumo mínimo el mayor tiempo posible. Es cuando la parte racional ha registrado
por varias veces el ciclo satisfacción - estado de plenitud y marca el objetivo de
conseguir ese estado de forma indefinida con el mínimo esfuerzo posible. Es
entonces cuando se necesitará de la consecución del estímulo adecuado para activar
la motivación que permitirá emplear la energía para moverse. En ocasiones la parte
racional puede entrar en conflicto: Si se emplea energía, se pierde el estado
preferente; pero se puede obtener aún más opciones para sostener dicho estado, si
se actúa.
53
Cuando ese ciclo se ha realizado por muchas veces, se puede entrar en un estado
de apatía, pues la parte racional puede llegar a la conclusión de que el esfuerzo
invertido no merece la pena, sobre todo si ha fracasado muchas veces o cuando se
ha acostumbrado a que alguien se moleste por el individuo y en un momento dado ya
no lo tiene a mano o no lo logra convencerlo.
No obstante, la mente que se retroalimenta con el beneficio ajeno establece una
excepción a esta regla; a eso se suele llamar amor, y por conclusión, se establece
que el amor es necesario para entender y sostener la felicidad plena.
2.7 El Recurso Humano
El presente y futuro de toda organización depende en mucho de lo bien que se
administre el personal, la habilidad, satisfacción, cooperación y entusiasmo de los
trabajadores; deben de elevarse al máximo para el logro de sus fines propuestos.
El recurso humano es el elemento más importante para la organización y
administración de las instituciones, ya que de nada serviría contar con las
instalaciones, equipos, instrumentos y demás bienes tecnológicamente y
científicamente implementadas; si los trabajadores no las manejan adecuada y
satisfactoriamente debido a su ignorancia, falto de conocimiento y capacitación.
Por ello se afirma categóricamente, dentro de los estudios de la administración
general, que el elemento humano es el principal y común denominador de la
54
eficiencia y eficacia, pues, hasta los más sofisticados elementos técnicos, no
pueden prescindir de la intervención humana.
Por otra parte, ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de
compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy
donde los retos de competitividad, intensificados por la globalización de los
mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la
iniciativa y creatividad de todos sus colaboradores.
Admitida la importancia del colaborador dentro de la empresa moderna, hay que
tener en cuenta también que toda organización para ello necesitará contar con el
recurso humano que posea la mayor capacidad o conocimiento y que sea el más
idóneo. Para ello la Administración de Recursos Humanos cuenta con los
instrumentos y técnicas que le permiten hacer uso racional del elemento humano
de acuerdo a sus actitudes y aptitudes.
Mucho se manifiesta que la productividad de las organizaciones es baja por la no
atención en las remuneraciones que solicitan los colaboradores, eso no es esto
cierto; no son los sueldos los que motivan los pobres rendimientos, hay otros
aspectos que motivan a bajar su rendimiento, como por ejemplo:
-No aceptar sus sugerencias, es decir no dejarse escuchar
-El mal trato, levantar la voz, proferir gritos que hieren su sensibilidad
-Creerles incompetentes
55
-Desconsideración y otros.
El departamento de Recursos Humanos, dentro de las empresas, se encarga
específicamente de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación,
adiestramiento, capacitación, retribución y motivación de los colaboradores.
La eficiente administración de los recursos humanos, ayuda a los empresarios a
utilizar al máximo la capacidad de los trabajadores, apuntando a la eficiencia,
productividad y calidad en los servicios; pero si el personal no está adecuadamente
seleccionado y capacitado, no podrá producir a su máximo.
La principal preocupación de la nueva administración en el futuro, será buscar,
contribuir y mantener en el seno de la empresa, una profunda, real y efectiva
solidaridad y oportunidad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y reine
la comprensión, el entendimiento y el respeto mutuo; en beneficio de la misma
organización y de toda la comunidad. Por ello se debe reiterar que el recurso
humano se sitúa en el centro medular de la empresa, por lo tanto, en ella es
fundamental la existencia de un clima de pacífica convivencia, basado en el
espíritu de colaboración, respeto mutuo, consideración recíproca, reconocimiento
de méritos, oportunidad de progreso y de la comprensión oportuna; todo esto con
el propósito de alcanzar el trabajo administrativo hacia mejores logros.
56
2.7.1 Nivel académico
Muchas veces, cuando se busca un nuevo empleado para la empresa gráfica, se
termina contratando a aquella persona que está disponible y no a la que realmente
se necesita, normalmente porque no hay suficiente oferta en el mercado.
2.7.1.1 Escolaridad
El tipo de formación que se considera más efectiva por parte de los impresores, es
aquélla que se basa en programas prácticos, específicos para equipos, procesos y
flujos de trabajo. Por otro lado, también se valora mucho la formación cruzada entre
departamentos, ya que las capacidades y/o posibilidades profesionales del personal
deben poder ponerse en práctica en las diferentes áreas de la empresa gráfica.
De hecho, cuantas más cosas pueda hacer una persona, más valiosa será para la
empresa. Tanto es así que muchos empresarios del sector consideran que, en un
futuro próximo, el concepto de “multi-tarea” resultará esencial.
Algunas de las ventajas que comporta la formación de los trabajadores, son las
siguientes:
• Aumento de la productividad y la eficiencia.
• Reducción de errores.
57
• Reducción de mermas y desperdicios.
• Reducción de las repeticiones de trabajos.
• Mejora de la calidad.
• Reducción de la curva de aprendizaje de los trabajadores.
• Aumento de la motivación, de la retención y de la lealtad de los trabajadores.
2.7.1.2 Aptitud
Aptitud: Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo (Del lat.
aptitūdo).
Cuando en una empresa se necesita un perfil para un puesto de trabajo, solemos
tener en cuenta tres grandes factores que consideramos forman dicha persona en
relación a lo que se busca.
Partiendo de que el trabajo es un medio para vivir, y no al revés, pero que tiene que
gustar y se debe disfrutar con lo que se hace (y este, es el primer filtro), quedan, al
menos, estos tres factores:
• Actitud: Pasión por la tarea que se hace. Emoción por el trabajo. Proactividad
por hacer las cosas bien.
58
• Aptitud: Capacidad para realizar una determinada tarea. Ya sea física,
mental, moral.
• Conocimiento: Know-how obtenido, ya sea de forma académica o
profesional, para realizar una tarea.
2.7.2 Capacitación
Capacitación y desarrollo tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al
hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para
estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el análisis de necesidades
que parta de una comparación del desempeño y la conducta actual con la conducta y
desempeño que se desean. Con base a este análisis, se identifican los métodos y
necesidades de capacitación.
2.7.2.1 Retroalimentación
Se hace una comparación entre lo actual y lo que verdaderamente se espera obtener
del proceso productivo.
Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los accidentes
al interior de la organización y favorecen la promoción de una cultura.
59
El conocimiento y la capacitación específica en el área de trabajo, disminuye los
riesgos y daños de la maquinaria, de los procesos y del personalismo.
Se logra una mayor productividad, ya que el trabajador estará listo para el
desempeño completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un tiempo
menor comparativamente contra una organización sin un buen proceso de inducción
definido.
El conocimiento físico de la organización, evita las pérdidas de tiempo por
desconocimiento, genera bienestar en las personas (la mayoría de la gente no
pregunta por pena), y favorece el ambiente de trabajo; en cuanto al conocimiento
global de la organización. Una motivación permanente, más toda una serie de
políticas que favorezcan el crecimiento personal y profesional de los empleados,
favorece la disminución de la rotación del personal, lo que evita así la fuga de
conocimiento; lo cual a su vez, induce indudablemente a incurrir nuevamente en los
costos.
Para finalizar, no está de más recordar que todo buen proceso de inducción, deberá
ser actualizado y complementado permanentemente a la altura de la organización,
dado que las empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general todo es
cambiante y se modifica día a día.
60
2.7.2.2 Programas de Inducción y capacitación
La Inducción de Personal, consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se
efectúa a los trabajadores de reciente ingreso, durante el período de desempeño
inicial ("periodo de prueba").
Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia porque
ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran tensión y
nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar
sentimientos de soledad e inseguridad.
El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación
general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la
empresa, organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir
estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de
trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los compañeros de
labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza de trabajo.
Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo
personal que ingresa a la organización. No obstante, los nuevos trabajadores no son
los únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el personal
que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para ellos, como
por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la
61
organización y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar
a cabo el proceso de inducción y orientación, puede corresponder tanto al supervisor
como al jefe de personal.
Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información de manera
general:
Información sobre la empresa/ organismo:
- Misión y Visión.
- Historia
- Actividad que desarrolla
- Filosofía – Objetivos.
- Organigrama General
Disciplina Interior:
- Reglamentos de régimen interior (identificación para control de entrada y
salida de personal, de vehículos, de uso de las instalaciones)
- Derechos y Deberes.
- Sanciones. Disciplina.
- Ascensos.
Comunicaciones/ personal:
- Fuerza laboral (obreros – empleados).
- Cuadros directivos.
62
- Representantes del personal.
- Subordinados.
- Compañeros.
- Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda.
En cuanto al cargo específico que va a desempeñar el trabajador, es preciso resaltar
la siguiente información:
- Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos de la
empresa.
- Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de
progreso.
- Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre rendimiento
en el cargo.
- Información sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual está adscrito.
- Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar
su seguridad personal y la del resto del personal.
Así mismo, la definición de capacitación en un diccionario y en Internet, lo define:
Enciclopedia Británica: "Capacitación: acción por la que se adquiere aptitud y
habilidad para realizar algo."
63
Internet: "Capacitación: Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter
técnico, científico y administrativo. Consiste en una actividad planeada y basada en
las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los
conocimientos del colaborador. Es la preparación teórica que se le da al personal
(nivel administrativo) con el objeto de que cuente con los conocimientos adecuados
para cubrir el puesto con toda la eficiencia."
La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos
Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la
empresa, permite a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que
se presentan, tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a los
empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y
habilidades, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también
resulta ser una importante herramienta motivadora.
Las capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades de la
organización. Los profesionales de Recursos Humanos deberán desarrollar
constantemente las capacidades necesarias para el éxito.
Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su personal,
pero una de las más importantes es el contexto actual. Con esto se hace a que se
vive en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el
comportamiento se modifica y enfrenta constantemente a situaciones de ajuste,
adaptación, transformación y desarrollo, y por eso es que se debe estar siempre

64
actualizado. Por lo tanto, las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar
mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinámico entorno.
Ninguna organización puede permanecer tal como está, ni tampoco su recurso más
preciado (su personal) debe quedar rezagado. Una de las formas más eficientes para
que esto no suceda es capacitándose permanentemente.
Las personas son esenciales para la organización y ahora más que nunca su
importancia estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten
a través de su personal. El éxito de una organización depende cada vez más del
conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los
empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo organizado, una empresa
puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas.
Por esto, la razón fundamental de por qué capacitar a los empleados, consiste en
darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un
desempeño óptimo, porque las organizaciones en general deben dar las bases para
que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les
permita enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no
existe mejor medio que la capacitación, la cual también ayuda a alcanzar altos
niveles de motivación, productividad, integración, compromiso y solidaridad en el
personal de la organización.
65
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
66
3.1 INTRODUCCIÓN AL MARCO METODOLÓGICO
Este capítulo tiene como propósito definir los diferentes elementos metodológicos
que se emplearán en el proyecto de tesis, como por ejemplo: el tipo de
investigación que se desarrollará, los sujetos, las fuentes de información y las
variables con sus respectivas definiciones conceptuales, instrumentales y
operacionales.
Por otro lado, el desarrollo de este capítulo permitirá la descripción de los
instrumentos utilizados y su validación en esta investigación, así como el
tratamiento de la información que se recopilará.
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
De acuerdo con Azofeifa (1975), el concepto de investigación se define como “La
búsqueda de información adecuada para el conocimiento objetivo de un tema
específico” (pág. 29)
La investigación básica o pura es la que tiene como objetivo desarrollar los
conocimientos teóricos para el progreso de una determinada ciencia, sin enfatizar en
sus posibles aplicaciones o consecuencias prácticas.
La presente investigación tiene como objetivo: recopilar la información necesaria,
para que mediante el análisis de la misma y en el estudio del servicio al cliente en el

67
Centro Integrado de Atención Tributaria, se permita establecer el tiempo promedio
que puede durar cada trámite y además la calidad de servicio que están recibiendo
los contribuyentes de la Municipalidad de Pérez Zeledón.
Para el desarrollo del presente trabajo se utilizaron varios tipos de investigación, de
los cuales permitieron mediante su aplicación: descubrir, identificar y definir
procedimientos importantes; así como la correcta aplicación de las herramientas
investigativas que ayudaron a conseguir los objetivos que se plantearon en la
presente investigación y la formulación de una propuesta específica para el objetivo
de estudio que esfuerce su implementación.
Además, este trabajo se desarrolla en un enfoque mixto. El enfoque cualitativo, en
donde se toman en cuenta aspectos que describen todas las variables a desarrollar
y el enfoque cuantitativo, el cual despliega una serie de aspectos sobre cantidades o
números, los cuales hablan con más certeza de una situación en particular.
Rodrigo Barrantes Echevarría, en su libro: Investigación un camino al conocimiento,
un enfoque cuantitativo y cualitativo, define investigación de la siguiente forma:
“Un proceso sistemático, formal, inteligente y controlado que busca la
verdad por medio del método científico y que nace de un sentimiento de
insatisfacción, ya sea vital o intelectual, cuyo producto es el conocimiento
científico.” (pág. 36, 1999).
68
Cita Barrantes, en el mismo libro: “El término investigación proviene del latín
investigativo, que significa seguir un rastro” (pág. 34, 1999). Este rastro es
producto del seguimiento de una serie de pasos, originados en una inquietud
formulada por un individuo cualquiera y siguiendo el argumento que desee, ese
argumento o idea es el que da inicio a toda investigación.
Los pasos antes citados son etapas con las cuales se desarrolla el análisis científico
y conjugándolo con la investigación, se obtiene lo que normalmente se conoce como:
Investigación científica. Definido muy claramente por Roberto Hernández Sampieri,
Carlos Fernández Collado y Pilar Baptista Lucio; en su libro: Metodología de la
Investigación:
“Y la investigación científica es un proceso, término que significa dinámico,
cambiante y continuo. Este proceso está compuesto por una serie de etapas,
las cuales se derivan unas de otras. Por ello, al llevar a cabo un estudio o
investigación, no podemos omitir etapas ni alterar su orden.” (pág. XXIII,
1995).
Toda investigación debe ser crítica, porque es necesario establecer juicios de
manera objetiva, procurando que la opinión personal no interfiera a la hora de
establecer un juicio crítico, el cual es necesario para la investigación.
Esta debe ser también controlada, de ahí la necesidad de establecer un orden lógico
que brinde confiabilidad crítica en los resultados obtenidos en la investigación que se
69
lleva a cabo. Además, la investigación debe ser empírica, porque se basa en
fenómenos observables en la realidad, por lo que todo resultado obtenido, es
producto del comportamiento de dichos fenómenos.
La realización del presente estudio se enmarca dentro de varios tipos de
investigación, todas con el fin de obtener la información requerida para el análisis del
grado de satisfacción que tienen los contribuyentes del Centro Integrado de Atención
Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón, en relación con los servicios
brindados. Seguidamente se realizará una breve definición de éstos:
3.2.1. INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA
La investigación exploratoria es apropiada en las etapas en las que se inicia el
proceso de familiarización del investigador con el fenómeno que se analiza, puesto
que sirve para aclarar conceptos. Ser flexible a la sensibilidad de lo inesperado y
descubrir otros puntos de vista no identificados previamente, es el diseño que
caracteriza este tipo de investigación.
Quesada (2005), acerca de investigación exploratoria establece:
“El objetivo de una investigación exploratoria es, como su nombre lo
indica, examinar o explorar un tema o problema que no ha sido
abordado antes, por lo tanto, nos sirve para familiarizarnos más con
fenómenos relativamente desconocidos, poco estudiados o novedosos;
70
nos permite identificar conceptos o variables promisorias, e incluso
identificar relaciones especiales entre ellas”. (pág.76).
Esta tesis, en sus etapas iniciales, se llevó a cabo utilizando este tipo de
investigación, por cuanto se hizo necesaria la búsqueda de información valiosa para
el análisis del grado de satisfacción de los contribuyentes en el Centro Integrado de
Atención Tributaria en la Municipalidad de Pérez Zeledón. Esta recopilación de
información permitió familiarizarse con la situación del dicho análisis, permitiendo
reconocer los objetivos y variables más importantes.
Con base en la investigación exploratoria, se formuló un problema, del cual se
definieron: el objetivo general y los objetivos específicos; esto para poder establecer
y determinar las variables y los indicadores que se desarrollarán posteriormente, de
los cuales se parte como guía para este estudio.
3.2.2 INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA
Como su nombre bien lo indica, la investigación descriptiva plantea como objetivo
central la descripción de los fenómenos. Se sitúa en el primer peldaño del
conocimiento científico por su amplitud en la investigación, usando la observación,
estudios correlacionados y de desarrollo.
La investigación descriptiva trata de interpretar o incluso descubrir las principales
modalidades de cambio, inicio y desarrollo de un fenómeno y las relaciones con
71
otros; basándose en la recolección de datos y precisando la naturaleza del mismo.
Por lo anterior, se deduce que no solo se trata de medir el fenómeno como tal, sino
también de comparar resultados y además interpretarlos para un mejor manejo,
dominio y conocimiento de la investigación.
Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado y Pilar Baptista Lucio; en el
libro: Metodología de la investigación, presentan la siguiente definición de Dankhe
(1986), sobre estudios descriptivos:
“...buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis... en un
estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada
una de ellas independientemente, para así – y valga la redundancia –
describir lo que se investiga.” (pág. 60, 1995).
Mediante la investigación descriptiva, se logró identificar los puntos más relevantes
por tomar en cuenta de las variables aplicadas en esta tesis, el cual tiene como
objetivo: la búsqueda y recolección de información inicial, que facilite su clasificación
acorde con las necesidades y objetivos que se plantearon en la investigación.
3.2.3 INVESTIGACIÓN CORRELACIONAL
Al aplicar la investigación correlacional, se hace más fácil el poder determinar la
relación existente entre las diferentes variables establecidas a través de los objetivos
72
planteados. Permite además identificar si existe conexión entre el comportamiento de
las variables.
Dicho por palabras de Hernández, Fernández y Baptista (2003), la definición de
investigación correlacional es “Aquella que tiene como propósito evaluar la relación
que existe entre dos o más conceptos, categorías o variables” (pág. 121).
Según Tevni Grajales “La correlación puede ser positiva o negativa. Si es positiva,
significa que sujetos con altos valores de variable tenderán a mostrar altos valores en
la otra variable. Si no hay correlación, indica que las variables varían sin seguir un
patrón sistemático entre sí” (pág. 203, 2000).
Aplicando la investigación correlacional en el presente estudio, se logró determinar
la relación existente entre las diferentes variables y sus indicadores, para poder así
determinar la incidencia de cada uno de ellos con respecto a la calidad del servicio
ofrecido a los contribuyentes.
3.2.4 INVESTIGACIÓN APLICADA
El Dr. Yezid O. Pérez Alemán, en un artículo de Internet, presenta la siguiente
definición de Best:
73
“La investigación aplicada, movida por el espíritu de la investigación
fundamental ha enfocado la atención sobre la solución de teorías. Concierne
más a un grupo en particular que a todos en general.
Se refiere a resultados inmediatos y se halla interesada en el
perfeccionamiento de los individuos implicados en el proceso de
investigación.”Http://ainsuca.javeriana.edu.co/~publicac/investiga02.pdf.
Con la utilización de la investigación aplicada, el trabajo busca brindar al Coordinador
del Proceso una herramienta para la toma de decisiones importantes, aunado el
concepto de negocio en marcha. Basado en los trabajos realizados, pruebas
sustantivas empleadas y la información recopilada con el mismo contribuyente, se
busca dar a conocer los hallazgos de las deficiencias encontradas e indicar al
Coordinador las posibles soluciones en beneficio de su subproceso a cargo.
3.3 Sujetos y Fuentes
Los sujetos que se utilizan en los trabajos de investigación, son aquellas personas
quienes por medio de su aporte permiten desarrollar el tema en estudio.
Según Arrellano ( 1 9 9 0 ) , los sujetos “Nos proporcionan información acerca de
donde se obtuvieron los datos que más tarde serán utilizados”. (pág. 115).
Para la realización de este estudio, se consideró contar con el aporte de diferentes
sujetos de información. En todo proceso de investigación es necesario recurrir a
74
diversas fuentes de información que facilite los datos para poder establecer las bases
de la hipótesis y teorías; dichas fuentes pueden ser existentes o los mismos
investigadores pueden apoyarse en instrumentos que ayuden a crear la información
que se requiere.
3.3.1 Sujetos de Investigación
Los sujetos de información proporcionan información relevante para la investigación,
por lo que se considera necesario definir quiénes y cuáles son las características
de los sujetos por investigar.
De acuerdo con Brenes (2002), los sujetos se definen como “Quienes proporcionan
la información”. (pág. 174).
Los sujetos de investigación fueron:
- Los usuarios de los servicios que brinda el Centro Integrado de Atención
Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón.
- Los funcionarios del Centro Integrado de Atención Tributaria, Municipalidad de
Pérez Zeledón.
Se consideró, para la realización del presente estudio, contar con el aporte del
siguiente sujeto de información: Coordinadora del Subproceso de Gestión Tributaria.
75
3.3.2 Fuentes de Información
En el proceso de obtención de las necesidades en los estudios investigativos, se
encuentra con informaciones existentes (fuentes).
Rodrigo Barrantes Echeverría en el libro Investigación un camino al conocimiento
un enfoque cuantitativo y cualitativo, se refiere:
“Si las fuentes de información no son humanas, sino materiales, se estaría
hablando de “fuentes de información”. En este caso nos referimos a
anuarios, expedientes, archivos, publicaciones periódicas, etc.” (pág. 92,
1999).
En todo proceso de investigación es necesario recurrir a diversas fuentes de
información que facilite obtener los datos o información, para poder basar las
hipótesis o teorías. En algunos casos las fuentes pueden ser ya existentes o el
propio investigador puede sustentar la investigación en instrumentos para tener la
información que se requiere.
De acuerdo con el Diccionario Océano Uno Color, fuente se define como “Principio o
fundamento de una cosa”. (pág. 768, 1998).
El concepto información se especifica allí mismo como:”Conjunto de noticias o datos”
(pág. 863, 1998).
76
Por lo anterior, se puede deducir que las fuentes de información son los datos que se
recolectarán posteriormente, con fundamento en los instrumentos redactados para
tales propósitos.
Para los efectos de este trabajo, las fuentes de información se definen como todos
aquellos datos tomados de entrevistas, de las respuestas a cuestionarios, de
información de libros y manuales; es decir, todo aquello que permita obtener las
respuestas a las interrogantes que se están planteando.
Las fuentes de información se pueden clasificar de dos maneras: según el origen de
los datos: Fuentes Primarias y Fuentes Secundarias.
3.3.2.1 FUENTES PRIMARIAS
Son los datos extraídos de las entrevistas personales, de las respuestas a los
cuestionarios aplicados al efecto y de las observaciones directas.
Para Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado y Pilar Baptista Lucio;
en el libro: Metodología de la investigación, las fuentes primarias o directas
“Constituyen el objetivo de la investigación bibliográfica o revisión de la literatura y
proporcionan datos de primera mano.” (pág. 23,1995).
Kotler
77
, en su libro: Fundamentos de Mercadeo, define fuente primaria como “La
información recopilada para el propósito específico inmediato”. (pág.116, 1998).
Basados en la información obtenida anteriormente, se clasificará dentro de
información primaria los cuestionarios dirigidos a los funcionarios clave de las
instituciones y empresas previamente seleccionadas como clientes o contribuyentes.
Al mismo tiempo, dentro del estudio y con el fin de recopilar datos de especial
interés, se encuentra la información que fue obtenida de la entrevista realizada a la
Coordinadora del Subproceso de Gestión Tributaria.
3.3.2.2 FUENTES SECUNDARIAS
Sobre las fuentes secundarias, los mismos autores Roberto Hernández Sampieri,
Carlos Fernández Collado y Pilar Baptista Lucio; en el libro: Metodología de la
investigación, citan que éstas “Consisten en compilaciones, resúmenes y listados
de referencias publicadas en un área de conocimiento en particular (son listados de
fuentes primarias). Es decir, reprocesan información de primera mano.” (pág.
24,1995).
Las fuentes secundarias se puede decir que provienen en gran medida de otras en
las cuales ya se ha recopilado información que puede ser de gran valía para el
investigador en cualquier etapa del proceso.
Entre otras se pueden citar:

78
• Libros especializados
• Normas
• Manuales
• Principios y normas de contabilidad generalmente aceptados
• Antologías
Para la realización de este estudio, se consideró tener como fuente secundaria la
información obtenida en el Centro Integrado de Atención Tributaria de la
Municipalidad de Pérez Zeledón. Se consultó información de sitios Web y material
didáctico; entre otras.
3.3.3. Población
Los sujetos que se utilizan en los trabajos de investigación, son aquellas personas
que por medio de su aporte se logra desarrollar el tema en estudio, gracias a su
opinión, niveles de conocimiento y experiencias.
Según Hernández y Baptista (1991) “es el conjunto de todos los casos que
concuerdan con una serie de especificaciones” (pág. 230).
La población se puede clasificar de dos tipos la población: finita que sería aquélla en
la cual el conjunto de individuos es de poca cuantía y en la que se puede determinar
con exactitud la totalidad del colectivo; y la segunda, que sería la infinita, en la, que
79
contrariamente a la primera, el universo es tan grande que se hace difícil conocer la
sumatoria de elementos con la que se encuentra compuesta.
Para la realización de la presente tesis, la población a estudiar son: 75
contribuyentes de la Municipalidad de Pérez Zeledón, 8 funcionarios del Centro
Integrado de Atención Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón y la
Coordinadora de Subproceso de Gestión Tributaria, para un total de 84 personas.
3.3.4 Muestra
La muestra seleccionada se tomó con respecto a los contribuyentes que ingresan al
Centro Integrado de Atención Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2006), muestra es “un subgrupo de la
población del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de dicha
población” (pág. 236).
Debido a que no es posible abarcar todos los elementos de la población, se utilizará
una muestra aleatoria o probabilística para asegurarse que todos los elementos de
la publicación tienen posibilidad de figurar.
El universo lo constituyen los 60.000 contribuyentes registrados en la base de datos
de la Municipalidad de Pérez Zeledón.
El tamaño de la muestra se calculó mediante el siguiente procedimiento:

80
Donde:
• n = tamaño de la muestra
• N = Total de la población 60.000

2
• Z = 90% (nivel de confianza) (1,645)2
• p = proporción esperada (en este caso 50%) 0,50
• q=1–p 0,50
• d = precisión (en este caso se desea un 10%). 0,10
(60 000) * (1,645)2 * (0,5) * (0,5)
(0,10) 2 * (59 000) + (1,645)2 * (0,5) * (0,5)
= 40 590,375 / 590 + 0,6750625 = 68,71
n = 69 elementos.
Por tratarse de un sector de clientes y no la totalidad de población de cierta zona o
especificación, se acordó trabajar con un conjunto investigado.
Para Jaime Arellano (1985), un conj

conjunto investigado es:
“Un conjunto particular de unidades estadísticas, que ni ha sido concebido como
población o universo, ni tampoco ha sido seleccionado como muestra de una
81
determinada población, es simplemente un conjunto que el investigador tiene a
mano y quiere estudiar con fines descriptivos, en el mejor de los casos para
agregar un resultado más a los ya disponibles en la literatura. ” (pág.116)
En el estudio se determinó como conjunto investigado a una muestra de 75
contribuyentes distribuidos de la siguiente forma: de lunes a viernes: 14
contribuyentes por día y el sábado 5 contribuyentes. Las entrevistas se aplicarán
cada 3 personas que se presenten a la ventanilla.
3.4 Variables
Según indican Del Cid, Méndez, Sandoval (pág. 55, 2007) “Tanto en la pregunta
como en la hipótesis se mencionan uno o varios elementos centrales, y en torno a
ellos girará toda la investigación, a estos conceptos se les denomina variables.”
Se entiende por variable el rasgo, cualidad o característica cuya magnitud puede
variar en individuos, grupos u objetos. Es lo que puede variar ya sea en individuos,
grupos u objetos.
La variable es lo que se medirá, controlará y estudiará en una investigación.
Asimismo, se puede observar que las variables no solo tienen una connotación de
dimensión, sino también la propiedad de que éstos asuman distintos valores.
82
Objetivo Específico No.1: Evaluar la estructura interna del Centro Integrado de
Atención Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón, de acuerdo con el
desempeño del personal y la calidad de atención que se brinda a los contribuyentes,
para mejorar el servicio al cliente.
3.4.1. Variable No. 1 Desempeño del personal
Definición Conceptual:
Desempeño:
Según Internet “Cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio;
ejercerlos” (http://es.wikipedia.org/wiki).
Personal:
Según Internet “es el grupo de personas que forman una empresa o algo parecido.”
(http://es.wikipedia.org/wiki/Personal)
Definición Instrumental:
Esta variable podrá ser analizada por medio de aplicación del instrumento de la
entrevista realizada a la Coordinadora de Subproceso de Gestión Tributaria, donde
se realizará la recolección de los datos que influirán en el logro del objetivo.
83
Definición Operacional:
La variable definida anteriormente, permite medir la evaluación de desempeño
mediante los indicadores de fortalezas y debilidades, el cual se convierte en un
instrumento que estimula el empleado en las áreas organizacionales y en la empresa
en su conjunto un comportamiento adecuado y genera una mejora continua.
3.4.2. Variable No. 2 Calidad de atención
Calidad:
Según Internet, la palabra calidad tiene múltiples significados. Uno de ellos dicta que
“Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad
para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o
servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del
consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del
mismo para satisfacer sus necesidades” (http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad).
Atención:
Según Internet “Desde el punto de vista de la psicología, la atención se ha
considerado tradicionalmente de dos maneras distintas, aunque relacionadas. Por
una parte, la atención como una cualidad de la percepción hace referencia a la
función de la atención como filtro de los estímulos ambientales, decidiendo cuáles

84
son los estímulos más relevantes y dándoles prioridad para un procesamiento más
profundo. Por otro lado, la atención es entendida como el mecanismo que controla y
regula los procesos cognitivos; desde el aprendizaje por condicionamiento hasta el
razonamiento complejo” (http://es.wikipedia.org/wiki/Atención).
Esta variable se evaluará mediante un cuestionario que se aplicará a los
contribuyentes y funcionarios del Centro Integrado de Atención Tributaria de la
Municipalidad de Pérez Zeledón.
Esta variable, mediante el resultado obtenido por los contribuyentes y funcionarios,
va a ser la constante que permita conocer la calidad organizacional, esto mediante
los indicadores cortesía y trabajo en equipo.
Objetivo Específico No. 2: Analizar el servicio que se brinda a los contribuyentes
del Centro Integrado de Atención Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón, a
razón de conocer la rapidez y eficacia con la que los colaboradores responden a los
trámites de sus contribuyentes, para establecer el tiempo promedio que puede durar
cada uno de ellos.
85
3.4.3. Variable No.3 Rapidez
Según Internet “es la relación entre la distancia recorrida y el tiempo que tomó
recorrerla” (http://es.wikipedia.org/wiki/Rapidez).
La aplicación de encuestas será la forma en que se obtendrá la información para
evaluar esta variable, específicamente la que se aplicará a los contribuyentes de
acuerdo con el cuestionario.
La utilización de esta variable permitirá conocer el punto de vista del contribuyente,
acerca de la calidad de servicio que se brinda en el CIAT en la Municipalidad de
Pérez Zeledón y mediante los indicadores de duración promedio en cada trámite y
duración en fila de ventanilla.
3.4.4. Variable No.4 Eficacia
Según Internet “Eficacia es la capacidad de lograr un efecto deseado o esperado, en
cambio, eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de
recursos posibles”. (http://es.wikipedia.org/wiki/Eficacia)

86
Esta variable se desarrolló mediante cuestionarios a los contribuyentes y una
entrevista realizada a la Coordinadora del Subproceso de Gestión Tributaria.
Esta variable ha sido considerada para determinar el nivel de respuesta de los
contribuyentes y la Jefatura, utilizando los indicadores efectividad y ventajas.
Objetivo No. 3: Evaluar el grado de satisfacción del contribuyente, considerando el
servicio recibido por parte de los funcionarios, con el fin de obtener el grado de
satisfacción del contribuyente.
3.4.5 Variable No.5 Opinión del cliente
Opinión:
Según Internet, Opinión es “la tendencia o preferencia, real o estimulada, de las
personas hacia hechos que le reporten interés.”(http://es.wikipedia.org/wiki/Opinion)
Cliente:
Según Internet, Cliente es “quien accede a un producto o servicio por medio de una
transacción financiera (dinero) u otro medio de pago.

87
Esta variable se mide con los diferentes criterios que opinan los contribuyentes del
CIAT de la Municipalidad de Pérez Zeledón, por medio de cuestionarios y
entrevistas.
Esta variable permitirá conocer la opinión del contribuyente que constantemente
visita la oficina del CIAT, a nivel del servicio recibido.
Objetivo No. 4: Confrontar el nivel académico de los funcionarios del Centro
Integrado de Atención Tributaria con la capacitación que brinda la Municipalidad de
Pérez Zeledón, para determinar las necesidades en el área del conocimiento.
3.4.6. Variable No.6 Nivel Académico
Según Internet, un nivel académico es una distinción otorgada por alguna institución
educativa, generalmente después de la terminación exitosa de algún programa de
estudios.
88
Mediante la aplicación del instrumento de encuestas a los funcionarios del Centro
Integrado de Atención Tributaria, se obtendrá la información requerida para darle
validez a esta variable.
Esta variable ha sido incorporada con la finalidad de conocer cuáles son sus
estudios, utilizando los indicadores: programas de capacitación e inducción y
retroalimentación.
3.4.7 Variable No.7 Capacitación
Definición conceptual:
Capacitación:
Según Real Academia Española, Capacitación es “acción y efecto de capacitar”.
Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo” (pág. 435, 2005).
La información será obtenida mediante datos que suministren los funcionarios del
CIAT y aplicación de entrevista realizada a la Coordinadora del Subproceso de
Gestión Tributaria.
89
Definición operacional:
La inclusión de esta variable posibilitará conocer el nivel educativo de los
funcionarios y el planeamiento de capacitaciones que maneja el Subproceso de
Recursos Humanos de la Municipalidad de Pérez Zeledón, mediante los indicadores
aptitud y escolaridad.
3.5 DESCRIPCION DE LOS INSTRUMENTOS
libro: Metodología de la investigación, sobre el significado de instrumento, indican lo
siguiente:
“Un instrumento de medición adecuado es aquel que registra datos
observables que representan verdaderamente a los conceptos o variables
que el investigador tiene en mente.” (pág. 242, 1995).
En el proceso de investigación se tiene a disposición los distintos instrumentos, los
cuales variarán con respecto a la forma de cómo van a medir las variables y la forma
de recolección de la información. Incluso se puede utilizar uno o varios instrumentos
para la aplicación de pruebas, sin embargo; los mismos pueden variar con respecto
al enfoque que desee desarrollar, aspectos que quiera medir y puede variar hasta en
la forma de aplicar los mismos.
90
Los instrumentos de una investigación son importantes y necesarios para darle a la
misma la veracidad, validez y exactitud que ella necesita; de forma tal que se pueda
confiar en los datos y los resultados obtenidos, a la vez que sean de utilidad para la
Institución y la sociedad en general.
3.5.1 CUESTIONARIO
Rodrigo Barrantes Echevarría, en el libro: Investigación, un camino al conocimiento
un enfoque cuantitativo y cualitativo, indica: “...el cuestionario es un instrumento que
consta de una serie de preguntas escritas para ser resuelto sin intervención del
investigador.” (pág. 188, 1999).
Este tipo de herramienta fue utilizada para recopilar información con la Coordinadora
de Gestión Tributaria del Centro Integrado de Atención Tributaria de la Municipalidad
de Pérez Zeledón.
Los cuestionarios se aplicaron a los contribuyentes para las variables: Calidad de
Atención y sus indicadores: cortesía y trabajo en equipo, la variable rapidez y los
indicadores: duración promedio de tramite y duración en fila de ventanilla; para la
variable servicio y sus indicadores: complacencia y calidad; la variable eficacia y sus
indicadores: ventajas y efectividad; la variable opinión del cliente y sus indicadores:
manejo de quejas y reclamos y calidad.
91
El cuestionario también se aplicó a los funcionarios del Centro Integrado de Atención
Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón y desarrolló las variables:
Desempeño del personal y sus indicadores: fortalezas y debilidades, capacitación y
el indicador: Programas de Inducción y capacitación y retroalimentación y académico
y el indicador: Nivel de escolaridad y aptitud.
El cuestionario también se aplicó a la jefatura para la variable: Desempeño del
personal y sus indicadores: fortalezas y debilidades.
3.5.2 ENTREVISTA
Rodrigo Barrantes Echevarría, en el libro: Investigación un camino al conocimiento
un enfoque cuantitativo y cualitativo, define entrevista de la siguiente manera: “Es
una conversación, generalmente oral, entre dos personas, de los cuales uno es el
entrevistador y el otro el entrevistado.” (pág. 194,1999).
Según Kotler la entrevista “consiste en hablar con la gente en sus hogares y oficinas,
en la calle o centro comerciales en forma directa”. (pág. 122,1988).
En la entrevista se halla la ventaja de que el investigador puede cambiar impresiones
con el sujeto entrevistado que le está brindando la información, se puede decir que
con el cuestionario se obtiene mayor recolección de datos.
92
Para recabar información, se entrevista a la Coordinadora de Gestión Tributaria de la
Municipalidad de Pérez Zeledón.
A través de su aplicación, permitieron descubrir, identificar y definir los puntos de
vista de parte de estas personas.
3.6 VALIDEZ DE LOS INSTRUMENTOS
Para determinar la validez de los instrumentos, se debe estar bien seguro de lo que
se quiere medir y si se va a obtener los resultados que se esperan, Roberto
Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado y Pilar Baptista Lucio, en el libro:
Metodología de la investigación, se refieren de la siguiente manera:
“La validez, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento
realmente mide la variable que pretende medir... es una cuestión más
compleja que debe alcanzarse en todo instrumento de medición que se
aplica” (pág. 243,1995).
En la investigación se plantean cuestionarios y entrevistas que pretenden obtener
una respuesta hacia las recomendaciones que plantea el estudio. Se seleccionaron
personas idóneas; de modo que se alcance la información veraz y oportuna.
93
3.7 CONFIABILIDAD
libro: Metodología de la investigación, se refieren de la siguiente manera sobre
confiabilidad: “La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en
que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados.”
(pág. 242,1995).
En el trabajo que se desarrolla, se analizó adecuadamente cada ítem por evaluar,
para que los instrumentos sean confiables y así medir efectivamente cada aspecto
que interese.
Los instrumentos utilizados deben ser confiables, de tal forma que la información
recolectada sea útil y de importancia relativa en el desarrollo de la investigación. En
la medida de que estos instrumentos estén bien estructurados, acorde a su uso y con
el objetivo que se pretende lograr.
La confiabilidad de los instrumentos está determinada por su grado de validez,
cuanto más valiosos sean los instrumentos, más confiables serán; y por ende
asumen el grado de seriedad y consistencia relativa a su validez.
94
3.8 Tratamiento de la Información
Es necesario determinar, cuando ya se tiene recopilada la información, escoger la
forma de procesar los datos acopiados de cada instrumento.
Indican Del Cid, Méndez, Sandoval, “el procesamiento de la información implica la
realización de una serie de pasos, independientes de que se haga manualmente o
que se utilicen medios electrónicos.” (pág. 122, 2007).
Se debe tomar la decisión sobre la forma en que se espera presentar los
resultados y seguir una serie de pasos, como la codificación de las respuestas, el
vaciado y el ordenamiento de la información.
Luego de realizar la presentación de resultados, los cuales deben contar con una
serie de características, se debe realizar un análisis detallado de los datos, y
seguidamente realizar la interpretación y discusión de dichos datos.
95
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE
RESULTADOS
96
4.1 Introducción al Análisis e Interpretación de Resultados
Este capítulo consta de los resultados determinados y delimitados en los
instrumentos, los cuales brindarán parte fundamental de los ejes temáticos en los
que se desarrolla el segmento primordial de la tesis.
En esta investigación, al tomar como referencia los objetivos del estudio, organiza la
información para el análisis por medio de cuadros, gráficos y tablas; todos ellos a
través de conceptos estadísticos, con la finalidad de obtener el grado de satisfacción
de los contribuyentes del CIAT.
Se tomó el parecer de setenta y cinco contribuyentes que visitan el Centro Integrado
de Atención Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón, con el fin de conocer
su opinión acerca del servicio que les brinda el CIAT. A su vez, se entrevistó a la
Coordinadora del Subproceso de Atención Tributaria y se tomó el parecer de los
funcionarios, con lo que se pretendió reconocer los puntos favorables y
desfavorables del Centro Integrado de Atención Tributaria.
4.2 Análisis e Interpretación de los Resultados Obtenida Mediante
Entrevistas.
Objetivo No.1: Evaluar la estructura interna del Centro Integrado de Atención
Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón, de acuerdo con el desempeño del
97
personal y la calidad de atención que se brinda a los contribuyentes, para mejorar el
servicio al cliente.
4.2.1. Variable No.1. Desempeño del personal
Cuadro No.2
Género de los funcionarios del CIAT de la Municipalidad de P.Z.
Frecuencia Frecuencia
Absoluta Relativa
Categoría Masculino 6 75,0
Femenino 2 25,0
Total 8 100,0
Fuente: Cuestionario a los funcionarios del CIAT de la Municipalidad P.Z, pregunta 1.
Gráfica No.1
Género de los funcionarios del CIAT de la Municipalidad P.Z.
Fuente: Cuadro No.1
En la gráfica No.1 se observa que la mayor parte de los funcionarios entrevistados

son de género masculino, lo que corresponde a un 75%;; y un 25% corresponde al
género femenino.
98
Cuadro No.3
Edad de los funcionarios del CIAT de la Municipalidad de P.Z.
Absoluta Relativa
Categoría 10--19 años 0 0,0
20--29 años 7 87,5
30--39 años 1 12,5
40 o más 0 0,0
Total 8 100,0
Fuente: Cuestionario a los funcionarios del CIAT Municipalidad de P.Z, pregunta 2.
Gráfica No.2
Edad de los funcionarios del CIAT de la Municipalidad P.Z.
Fuente: Cuadro No.2
En el cuadro y gráfica Nº 2 se puede

pueden observar que los rangos de 10-19
10 años y 40
años a más, es nula y que la mayor parte de los funcionarios entrevistados tienen
entre 20-29 años; lo que corresponde a un 87.5%. Solo uno de los funcionarios
tiene entre 30-39 años, lo que corresponde a un 12.5%.
99
Cuadro No.4
Proporción del Estado civil de los funcionarios del CIAT Municipalidad P.Z.
Absoluta Relativa
Categoría Casado (a) 3 37,5
Soltero (a) 2 25,0
Viudo (a) 0 0,0
Divorciado (a) 2 25,0
Separado (a) 0 0,0
Unión libre 1 12,5
Total 8 100,0
Fuente: Cuestionario a los funcionarios del CIAT Municipalidad P.Z, pregunta 3.
Gráfica No.3
Estado civil los funcionarios del CIAT de la Municipalidad de P.Z.
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Fuente: Cuadro No.3
En el cuadro y gráfica Nº 3 se observa que la mayoría de los funcionarios se

encuentran casados(as), lo que corresponde a un 37,5%, mientras que un 25% de
son solteros(as) y otro 25% son divorciados; seguido de un 12,5% de los funcionarios
que se encuentran en unión libre.
100
Cuadro No.5
Opinión del contribuyente acerca del desempeño que realizan los empleados del
CIAT para lograr la satisfacción de los clientes.
Absoluta Relativa
Categoría Excelente 22 29,3
Muy buena 24 32,0
Bueno 21 28,0
Deficiente 8 11,0
Total 75 100,0
Fuente: Cuestionario a los contribuyentes del CIAT de la Municipalidad P.Z, pregunta 7.
Gráfica No.4
¿Cómo calificaría usted el desempeño que realizan los empleados del CIAT
para lograr la satisfacción de los clientes?
11%
29%
Excelente
Muy bueno
28%
Bueno
Deficiente
32%
Fuente: Cuadro No.4
En la gráfica Nº 4 se observa que la mayoría de los contribuyentes entrevistados

opina que el desempeño
peño de los empleados del CIAT es muy bueno,
bueno lo que
corresponde a un 32%, seguido de un 29,3% de los contribuyentes quienes afirman
que es excelente; mientra
mientrass que un 28% respondió que el desempeño de los
funcionarios
cionarios es bueno y solamente un 11% respondió que el desempeño es
deficiente.
101
Cuadro No.6
Proporción de contribuyentes que opina acerca de la cantidad de personal que
atiende en el CIAT de la Municipalidad de Pérez Zeledón.
Absoluta Relativa
Categoría Suficiente 28 37,3
Insuficiente 47 62,7
Total 56 100,0
Fuente: Cuestionario a los contribuyentes del CIAT Municipalidad de P.Z, pregunta 12.
Gráfica No.5
¿En general cómo considera usted la cantidad de personal que lo atiende en el

CIAT de la Municipalidad de Pérez Zeledón?
Fuente: Cuadro No.5
En la gráfica Nº 5 se observa que los contribuyentes, en su mayoría,

mayoría opinan que la
cantidad de personal que atiende en el CIAT de la Municipalidad de Pérez Zeledón
es insuficiente,, lo que corresponde a un 62,7%; mientras un 37,3% respondió que sí
es suficiente.
102
Tabla No.1
Entrevista sobre del desempeño del personal.
Preguntas Respuestas Comentarios
7- ¿Considera usted que - Considero que los El desempeño de del

el personal del CIAT tiene funcionarios del CIAT están personal comprenden
un buen desempeño en muy bien capacitados para áreas de formación,
las labores que se les dar una buena atención, capacitación y
asignan y que éstos pues son ellos quienes más entrenamiento, si bien el
ayudan al cumplimiento conocen de todos los personal posee gran
de los objetivos trámites que se brindan en la capacitación, el
institucionales? Municipalidad y por entrenamiento
consiguiente colaboran al necesaria para manejar
cumplimiento de los los conflictos solo se
objetivos institucionales. adquirirá a lo largo de
los años.
8- Como medio de -Fortalezas: Disposición en

evaluación interna. cuanto a horario, buena
¿Cuáles cree usted que presentación personal,
son las fortalezas y excelente atención al cliente,
debilidades que presenta conocimiento de todos los
el personal que trámites a gestionarse por
actualmente labora en el parte de los contribuyentes,
CIAT a la hora de funcionarios con alto grado
desempeñarse sus de superación personal.
labores?
Debilidades: Por su alto
grado de superación,
tienden a buscar mejores
puestos en donde no se
torne tan exigente como se
amerita en el CIAT y mucha
desmotivación por mantener
un horario diferente al
general, lo que trae como
consecuencia el no poder
participar de varias
actividades, pues la atención
al cliente es una de las
tareas más específicas del
puesto.
Fuente: Coordinadora del Subproceso de Gestión Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón.
103
4.2.2 Variable No.2. Calidad de la atención
Cuadro No.7
Proporción de Género de los contribuyentes del CIAT de la Municipalidad P.Z.
Absoluta Relativa
Categoría Masculino 43 57,3
Femenino 32 42,7
Total 75 100,0
Gráfica No.6
Género de los contribuyentes del CIAT de la Municipalidad de P.Z.
masculino femenino
43%
57%
Fuente: Cuadro No.6
En la gráfica Nº 6 se observa que la mayor parte de los contribuyentes entrevistados

es de género masculino,, lo que corresponde a un 57,3%; mientras que un 42,7%
corresponde al género femenino
104
Cuadro No. 8
Edad de los contribuyentes del CIAT de la Municipalidad de P.Z.
Absoluta Relativa
Categoría 10
10-19 años 2 2,7
20
20-29 años 22 29,3
30
30-39 años 27 36,0
40 o más 24 32,0
Total 75 100,0
Fuente. Cuestionario a los contribuyentes del CIAT de la Municipalidad P.Z, pregunta 2.
Gráfica No.7
Edad de los contribuyentes del CIAT de la Municipalidad P.Z.
Fuente: Cuadro No.7
En el cuadro y gráfica Nº 7 se puede observar que la mayor parte de los

contribuyentes entrevistados tiene entre 30-39 años, lo que corresponde a un 36%,
seguido de los contribuyentes que cuneta 40 o más años, lo que corresponde a un
32%,
2%, mientras que el 29,3% tiene entre 20-29
29 años y solamente un 2,7% de las
l
personas entrevistadas está entre 10-19 años.
105
Cuadro No.9
Estado civil de los contribuyentes del CIAT de la Municipalidad P.Z.
Absoluta Relativa
Categoría Casado (a) 34 45,3
Soltero (a) 21 28,0
Viudo (a) 1 1,3
Divorciado (a) 1 1,3
Separado (a) 1 1,3
Unión libre 17 22,8
Total 75 100,0
.
Gráfica No.8
Estado civil de los contribuyentes del CIAT de la Municipalidad de P.Z.
Fuente: Cuadro No.8
En el cuadro y gráfica Nº 8 se observa que la mayoría de los contribuyentes se

encuentra casados(as), lo que corresponde a un 45,3 %, mientras que un 28% de los
contribuyentes son solteros, luego un 22,8
22,8% se encuentra en unión libre, un 1.3%
corresponde a personas divorciadas(os), separados(as) y viudos(as).
106
Cuadro No. 10
Proporción de cómo considera el cliente externo del CIAT cortesía con que es
atendido por parte de los funcionarios de la Institución.
Absoluta Relativa
Categoría Sí 38 50,7
No 11 14,6
Algunas veces 26 34,7
Total 75 100,0
Gráfica No.9
¿Considera usted como cliente externo del CIAT que siempre es atendido con
cortesía por parte de los funcionarios de la Institución?
Sí No Algunas veces
35%
50%
15%
Fuente: Cuadro No.9
En el cuadro y gráfica Nº 9 se puede observar que la mayoría de los clientes

externos son atendidos con cortesía por parte de los funcionarios del CIAT, lo que
corresponde a un 50,7% del tota
totall de las personas entrevistadas; mientras que el
34,7% afirma que algunas veces son atendidos con cortesía y el 14,6% respondió
que no son atendidos en
n forma corté
cortés.
107
Cuadro No.11
Opinión de los contribuyentes del CIAT sobre el trato que reciben en la ventanilla.
Absoluta Relativa
No 18 24,0
Total 75 100,0
Gráfica No.10
¿Recibe un buen trato usted en la ventanilla?
60
50
40
30
20
10
0
Sí No
Fuente: Cuadro No.10
En el cuadro y gráfica Nº 10 se observa que la mayoría de los contribuyentes

contribuyente afirma
que recibe un buen trato en la ventanilla
ventanilla, lo que corresponde a un 76% y el 24%
2
restante opina que no recibe buen trato en ventanilla.
108
Cuadro No.12
Proporción de funcionarios del CIAT que han sido irrespetado por algún (a)
compañero (a) de trabajo.
Absoluta Relativa
No 7 87,5
Total 8 100,0
Gráfica No.11
¿Ha sido usted irrespetado

respetado por algún (a) compañero (a) de trabajo?
trabajo
12%
Sí
No
88%
En el cuadro y gráfica Nº 11
11, la mayoría de los funcionarios niegan haber sido
irrespetados por algún compañero(a) de trabajo
trabajo, lo que corresponde a un
u 87,5% y el
12,5% afirma que sí ha sido irrespetado.
109
Cuadro No.13
Proporción de funcionarios que han tenido alguna situación conflic
conflictiva
tiva con algún (a)
compañero (a) de trabajo.
Absoluta Relativa
No 4 50,0
Total 8 100,0
Fuente: Cuestionario a los funcionarios del CIAT de la Municipalidad P.Z, Pregunta 6
Gráfica No.12
¿Ha tenido alguna situación conflictiva con algún (a) compañero (a) de trabajo?
Sí No
50% 50%
En la gráfica Nº 12 se observa que la opinión de los funcionarios entrevistados está

dividida, pues un 50% afirma que ha sufrido alguna situación conflictiva con sus
compañeros(as) de trabajo
trabajo, al igual que un 50% que no ha tenido
nido ningún conflicto
con ellos.
110
Cuadro No. 14
Proporción de funcionarios que consideran que el ambiente laboral es ameno.
ecuencia
Absoluta Relativa
No 1 12,5
Total 8 100,0
Fuente: Cuestionario a los funcionarios del CIAT de la Municipalidad P.Z, pregunta 7
Gráfica No.13
¿Considera usted que el ambiente laboral es ameno?
7
6
5
4
3
2
1
0
Sí
No
En el cuadro y gráfica Nº 13 se observa cómo un 87,5% de los funcionarios

fu
entrevistados afirma que el ambiente la
laboral
boral es ameno y un 12,5% niega que exista
un ambiente laboral de esta índole
índole.
111
Cuadro No.15
Opinión de los funcionarios acerca del trabajo en equipo como herramienta
indispensable para que la institución salga adelante.
Absoluta Relativa
No 2 25,0
Total 8 100,0
Gráfica No.14
¿Cree usted que el trabajo en equipo es la mejor herramienta para que una
institución salga adelante?
25%
75%
Sí No
En la gráfica Nº 14 se observa có
cómo la mayoría
ayoría de los funcionarios cree que el
trabajo en equipo es la mejor herramienta de trabajo para salir adelante, lo que
corresponde a un 75%; mientras que un 25% niega que el trabajo en equipo sea la
mejor herramienta para que la institución salga adelante.
112
Cuadro No.16
Opinión de los funcionarios acerca del trabajo en equipo y el mejoramiento de las
labores institucionales en relación al mismo.
Absoluta Relativa
Categoría Siempre 2 25,0
Casi siempre 6 75,0
Algunas veces 0 0,0
Casi nunca 0 0,0
Total 8 100,0
.
Gráfica No.15
¿Considera usted
ed que en el CIAT se trabaja en equipo para el mejoramiento de
las labores institucionales?
En el cuadro y la gráfica Nº 15 se observa que el 75

75%% de los funcionarios considera
que en el CIAT casi siempre se trabaja en equipo para el mejoramiento de las
labores institucionales,
es, seguido de un 25% que opinó que siempre se trabaja en
equipo.
113
Objetivo No.2: Analizar el servicio que se brinda a los contribuyentes del Centro
Integrado de Atención Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón, a razón de
conocer la rapidez y eficacia con la que los colaboradores responden a los trámites
de sus contribuyentes,
ntribuyentes, para establecer el tiempo promedio que puede durar cada uno
de ellos.
4.2.3. Variable No.3.. Rapidez
Cuadro No.17
Proporción de cómo
mo describirían los contribuyentes
s la agilidad y/o rapidez en los
distintos trámites que realizan en el CIAT.
Absoluta Relativa
Categoría Excelente 15 20,0
Muy buena 30 40,0
Buena 22 29,3
Deficiente 8 10,7
Total 75 100,0
Fuente: Cuestionario a los contribuyentes del CIAT de la Municipalidad P.Z, pregunta 5
Gráfica No. 16
¿Cómo describiría usted la agilidad y/o rapidez en los distintos trámites que
realizan en el CIAT?
11%
20% Excelente
Muy Bueno
29%
Bueno
40% Deficiente
114
En el cuadro y gráfica Nº 16 se observa que un 40% de los contribuyentes
entrevistados opina que la agilidad con que son atendidos es muy buena, un 29,3%
respondió
pondió que la agilidad es buena; mientras que un 20% afirmó que la agilidad y/o
rapidez es excelente y solamente un 10,7% opina que es deficiente.
Cuadro No.18
Considera usted que el tiempo de esp
espera
era para ser atendido es satisfactorio
Absoluta Relativa
No 33 44,0
Total 56 100,0
Gráfica No.17
¿Considera usted que el tiempo de espera para ser atendido es satisfactorio?
Sí No
44%
56%
115
En la gráfica Nº 17 se observa que un 56% de los entrevistados considera que el
tiempo de espera para ser atendido en satisfactorio y el 44% restante respondieron
que no es así.
Tabla No.2
Entrevista sobre tiempos de espera.
4- ¿Como considera los - Los tiempos de espera Los tiempos de espera

tiempos actuales de dependen del trámite que se de los contribuyentes a la
espera que debe mantener está atendiendo al momento hora de la visita al Ciat
un cliente mientras se le en que llega otro son aceptables
atiende cuando ingresa a administrado, pero si dependiendo del tipo de
las instalaciones del CIAT? tomamos en cuenta los trámite que se realice, ya
trámites generales (pagos, que hay trámites que
arreglos de pago y otros), los necesitan de más
tiempos son normales si los atención, tiempo y
comparamos con otras cuidado.
instituciones públicas y
privadas.
4.2.4. Variable No.4. Eficacia
Cuadro No. 19
Opinión de los contribuyentes acerca de si los trámites que realiza en el CIAT
siempre son realizados con la mayor eficiencia y eficacia posible por los funcionarios.
Absoluta Relativa
No 11 14,6
Algunas Veces 26 34,7
Total 75 100,0
116
Gráfica No.18
¿Los Trámites que usted realiza en el CIAT siempre son realizados con la
mayor eficiencia y eficacia posible por los funcionarios?
Sí No Algunas veces
35%
50%
15%
En la gráfica N.6 se observa que el 50,7% de los contribuyentes

ribuyentes entrevistados afirma
que sí son atendidos con la mayor eficiencia y eficacia; mientras que un 34,7%
respondió que algunas veces son atendidos con la mayor eficiencia y eficacia.
Solamente un 14,6% niega que se les atienda de esa manera.
Objetivo No.3: Evaluar el grado de satisfacción del contribuyente al considerar el

servicio recibido por parte de los funcionarios, con el fin de obtener el grado de
satisfacción del contribuyente.
117
4.2.5. Variable No.5.. Opinión del servicio.
Cuadro No.20
Opinión de los contribuyentes acerca de si consideran que son atendidos de manera
amble por los funcionarios de ventanilla.
Absoluta Relativa
Categoría Muy amable 49 65,3
Poco amable 24 32,0
No es amable 2 2,7
Total 75 100,0
Gráfica No.19
En cuanto a la amabilidad del personal que le atiende en ventanilla considera

usted que es:
En la gráfica Nº 9 se observa que la mayoría de los contribuyentes

s afirma sobre el
personal que atiende en ventanilla que es muy amable, lo que corresponde a 65,3%,
por otro lado el 32% considera que es poco a
amable
mable y el 2,7% restante afirma que la
atención que reciben no es amable.
118
Cuadro No.21
Proporción de contribuyentes que se sienten satisfechos con la atención recibida por
el personal de ventanilla.
Absoluta Relativa
No 13 17,3
Total 75 100,0
Gráfica No.20
¿Se siente satisfecho con la atención recibida por el personal de ventanilla?
17% Sí
83% 17%
No
En el gráfico Nº 20 se observa la mayoría de los contribuyentes entrevistados afirma

que se sienten satisfechos con la atención recibida por parte del personal,
personal lo que
corresponde a un 82,7% y solamente un 17,3% se siente insatisfecho con la atención
recibida por parte de los funcionarios.
119
Cuadro No.22
Opinión del contribuyente acerca de la rapidez con que son atendidos sus quejas y
reclamos.
Absoluta Relativa
No 45 60,0
Total 75 100,0
Gráfica No.21
Cuando usted presenta alguna queja o reclamo: ¿E

¿Estos
stos son atendidos con
rapidez?
40%
Sí
60%
No
En el cuadro y la gráfica Nº 21 se observa que un 60% de los contribuyentes

entrevistados afirman que sus quejas y reclamos no son atendidos ccon
on rapidez y un
40% respondió que sí son atendidos con rapidez.
120
Tabla No.3
Entrevista sobre la satisfacción en los servicios
2. ¿Considera usted -Sí es de alta calidad. A La atención brindada en

que la atención que se pesar de que mucha gente el Ciat es de calidad y
brinda en el CIAT es de se molesta por la lentitud en satisfacción de los
alta calidad, para ciertas ocasiones, no toman contribuyentes, aunque
mejorar la satisfacción en cuenta de que existen se puede mejorar cada
de los servicios de la trámites que llevan más vez más la atención a los
institución? atención que otros. En servicios que el cliente
general la calidad de la exige.
atención se considera
excelente. La satisfacción es cumplir
con los requerimientos
que el contribuyente
6. ¿Considera usted -Si se toman en cuenta espera a la hora de recibir
que existe satisfacción otros estudios realizados, cualquier servicio.
de los clientes en por ejemplo la mayoría de
relación con los personas que reciben el
servicios brindados? servicio de recolección de
basura, sí se siente
satisfecha, no así en
general cuando se da tan
mala atención a los
caminos, especialmente a
los de la zona urbana. Es
aquí en donde sale a relucir
la insatisfacción de los
servicios brindados.
Objetivo No.4: Confrontar el nivel académico de los funcionarios del Centro

121
4.2.6. Variable No.6.. Nivel Académico
Cuadro No.23
Estimación del grado académico los funcionarios del CIAT de la Municipalidad P.Z.
Absoluta Relativa
Categoría Primaria completa 0 0,0
Secundaria completa 1 12,5
Universitaria completa 4 50,0
Universitaria
3 37,5
incompleta.
Total 8 100,0
Gráfica No.22
Grado académico los funcionarios del CIAT de la Municipalidad P.Z.
En la gráfica Nº 23 se observa que la mayoría de los funcionarios tienen

nen sus estudios
universitarios completos,, lo que corresponde a un 50%; un 37,5%
3 de los
entrevistados tiene sus estudios universitarios incompletos y el 12,5% solo posee la
secundaria completa.
122
Cuadro No. 24
Proporción de los funcionarios del CIAT que consideran que el nivel de escolaridad
influye en el buen desempeño de sus labores.
Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

No 1 12,5
Total 8 100,0
Gráfica No.23
¿Considera usted que su nivel de escolaridad influye en el buen desempeño de

sus labores?
13%
Sí
No
87%
En el cuadro y gráfica Nº 24 se observa que la mayoría de los funcionarios afirma

que efectivamente el nivel de escolaridad influye en el desempeño del personal
dentro del CIAT, lo que corresponde a un 87,5% y un 12,5% niega que sea de esta
manera.
123
Tabla No.4
Entrevista sobre aptitud del personal.
Pregunta Respuesta Comentarios
9. ¿Considera usted que -En cuanto a aptitud, La aptitud contempla tres

los funcionarios tienen la están capacitados para grandes factores: actitud,
aptitud necesaria para realizar cualquier tarea aptitud y conocimiento,
realizar de la mejor que se les asigne, pues no obstante los
manera cualquier labor para estos puestos deben funcionarios adquieren
que se les asigne? tener al menos un grado compromiso para
universitario que les demostrar esos tres
respalde. factores esenciales para
la buena atención al
cliente.
4.2.7. Variable No.7. Capacitación
Cuadro No.25
Opinión de los funcionarios acerca de si se sienten capacitados para enfrentar

cualquier situación adversa que se la presente en el ambiente laboral.
Absoluta Relativa
No 1 12,5
Total 8 100,0
124
Gráfica No.24
¿Se siente usted capacitado para enfrentar cualquier situación adversa que se
la presente en el ambiente laboral?
13%
Sí
No
87%
En la gráfica Nº 25, el 87,5% que representa la mayoría de los funcionarios que

fueron entrevistados, afirmó que sí se siente capacitado para enfrentar cualquier
situación adversa que se presente en el ambiente laboral y un 12,5% respondió que
no se siente capacitado.
Cuadro No. 26
Proporción de funcionarios acerca de igualdad de oportunidades de capacitación

capaci
dentro del Centro Integrado de Atención Tributaria.
Absoluta Relativa
No 7 87,5
Total 8 100,0
125
Gráfica No.25
¿Considera usted que en cuanto a las capacitaciones

capacitaciones, todo el personal tiene
las mismas oportunidades?
0
Sí No
En el cuadro y gráfica Nº 26, la mayoría indicó que no todo el personal tiene las
mismas oportunidades de capacitación dentro de la institución
institución, lo que corresponde a
un
n 87,5% y un 12,5% afirmó que sí existen las mismas oportunidades de
capacitación para todo el personal.
Cuadro No.27
Proporción de funcionarios que consideran que algunos compañeros tienen ventajas
a la hora de asistir a las capacitaciones.
Absoluta Relativa
No 1 12,5
Total 8 100,0
126
Gráfica No.26
¿Considera usted que algunas compañeros tienen ventajas a la hora de asistir

a las capacitaciones?
7
6
5
4
3
2
1
0
Sí
No
En el cuadro y la gráfica Nº 27 se observa que la mayoría de los

lo funcionarios
entrevistados, un 87,5%,, afirma que algunos funcionarios tienen ventajas a la hora
de asistir a las capacitaciones. U
Un
n 12,5% dice no tener las mismas condiciones.
Cuadro No.28
Opinión de los de funcionarios ace
acerca
rca de la retroalimentación y crecimiento personal
dentro de la institución.
Absoluta Relativa
Categoría Suficiente 1 12,5
Insuficiente 7 87,5
Total 8 100,0
127
Gráfica No.27
En cuanto a la retroalimentación y crecimiento personal dentro de la

institución
institución. ¿Cómo considera que son?:
En el gráfico Nº 28, un 75% de los funcionarios respondió que la retroalimentación y

el crecimiento
ecimiento personal dentro de la institución son insuficientes y un 25% afirmó que
sí es suficiente.
128
Tabla No.5
Entrevista sobre las capacitaciones.
1-Como parte de la -Sí se lleva acabo, solo Las capacitaciones son

planificación de la que de manera herramientas básicas que
institución: ¿se lleva a esporádica y por la falta los funcionarios deben de
cabo las capacitaciones de recursos se selecciona tener bajo su desempeño
de personal del CIAT a los funcionarios. Se le del puesto, garantizando
para mejorar la calidad da atención a los temas atención personalizada
de los servicios que les más relevantes, como por de calidad y eficiencia.
brinda a los clientes? ejemplo la atención a la
Ley 7600.
Realizar inducciones a
-A pesar de que se los funcionarios al
3. ¿Capacita la capacita al personal en ingresos a un nuevo
institución en prácticas varios aspectos, la puesto de trabajo, origina
retroalimentarías para la atención al cliente es confianza, motivación y
capacitación y mejorar prioridad y ésta se realiza establece una orientación
cada día la atención al de manera esporádica. efectiva del desempeño
cliente? de las labores.
5-¿Cómo considera -En este aspecto no se da

usted que es la una debida inducción al
inducción que se brinda funcionario, pues la
a los funcionarios en el mayoría de veces en que
momento que ingresan a ingresa un funcionario
la institución? nuevo es por urgencia y el
mismo debe aprender
casi solo.
129
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
130
5. Conclusiones y recomendaciones
5.1 Objetivo No.1: Evaluar la estructura interna del Centro Integrado de Atención
Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón, de acuerdo con el desempeño del
personal y la calidad de atención que se brinda a los contribuyentes, para mejorar el
servicio al cliente.
5.1.1 Conclusiones
El 75% del personal que labora en el CIAT es de género masculino y es
relativamente joven, pues tienen entre 20 y 29 años y el 37% se encuentran casados.
Los resultados indican que los contribuyentes del Centro Integrado de Atención
Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón, opina que el desempeño del
personal es muy bueno, pero resaltan que la cantidad de personal que les atiende en
ventanilla es insuficiente para la cantidad de contribuyentes que se reciben
diariamente (62.7%).
El personal se desempeña cabalmente en las labores que se les asignan y que éstos
ayudan al cumplimiento de los objetivos institucionales. Así mismo indica que el
personal está capacitado para dar una buena atención y la mayoría están
comprometidos con los objetivos de la institución. No obstante, se debe trabajar en el
aspecto motivacional por las diferencias de horarios del resto del personal.
131
Los contribuyentes que visitan el CIAT se encuentran en el rango de edades entre
los 30 a 39 años (36%), por lo que la mayor parte de personas con esta edad, suele
ser más sensible y exige una buena atención.
En la calidad de atención, los contribuyentes afirman en su mayoría que son
atendidos con cortesía por parte de los funcionarios del Centro Integrado de Atención
Tributaria, aunque existe un porcentaje considerable del 34,7% quienes dicen que
algunas veces son atendidos con descortesía.
La cortesía va de la mano con la atención recibida en la ventanilla por los
contribuyentes, los cuales, según lo investigado, el 76% consideran que sí reciben un
buen trato.
La mayoría de los funcionarios niega haber sido irrespetados por algún
compañero(a), salvo en el caso en el que un funcionario que sí ha tenido este tipo de
circunstancia dentro de la institución. Al igual de tener una situación conflictiva con
alguno de sus compañeros(as) de trabajo.
No obstante, el 87,5% de los funcionarios, a pesar de algunas circunstancias que ha
enfrentado, considera que el ambiente laboral es ameno.
En general, se observa como la mayoría de los funcionarios creen que el trabajo en
equipo es la mejor herramienta de trabajo para que la institución salga adelante.
132
5.1.2 Recomendaciones
La Coordinadora de Gestión Tributaria debería promover la contratación de más
personal para atención al público, ya que se consideró insuficiente el total de
personas que atienden para la cantidad de contribuyentes que visitan diariamente el
CIAT en busca de los servicios.
Además, brindar mayor atención a motivación de los funcionarios e inculcar en ellos
el aprendizaje del idioma inglés como un elemento primordial para el buen
desempeño de las labores diarias, ya que algunas veces los extranjeros visitan el
CIAT y se requiere de funcionarios que conozcan y dominen este idioma
Si bien es cierto, la mayoría de los contribuyentes afirmó ser atendidos con cortesía
por parte de los funcionarios, existe un porcentaje importante que considera que
algunas veces se atendió con cortesía y otros que es nula. Debe recordarse que si
una persona está satisfecha con la atención que recibe, esto es bueno para la
institución, pero si está disconforme, divulgará comentarios en forma negativa, lo que
como empresa pública debería de trabajar de la mejor manera, ya que la mayoría
son reconocidas como las peores en atención al público.
Si los funcionarios tienen conflictos dentro de la institución, el servicio al cliente que
se va a brindar no va a resultar el más óptimo, por lo que es importante que exista
una buena atmósfera dentro del ámbito laboral. Se podría trabajar con los
133
funcionarios para tratar de encontrar la raíz de estos conflictos que surgen entre
funcionarios.
5.2 Objetivo No.2: Analizar el servicio que se brinda a los contribuyentes del Centro
Integrado de Atención Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón, a razón de
conocer la rapidez y eficacia con la que los colaboradores responden a los trámites
de sus contribuyentes, para establecer el tiempo promedio que puede durar cada uno
de ellos.
5.2.1 Conclusiones
Los contribuyentes indican que la agilidad con que son atendidos es muy buena.
Esto corresponde a un buen porcentaje de los entrevistados, y el porcentaje de no
atenderse con agilidad es muy bajo, lo que permite analizar que es positivo el rango
de rapidez en el que se atiende a los contribuyentes.
Otro punto por mencionar son los tiempos de espera. Estos permitieron comprobar
que la mayoría de los entrevistados están de acuerdo con el tiempo de espera,
aunque cierta parte no se encuentra de acuerdo con la demora para ser atendidos.
La Coordinadora afirma que en cuanto a los tiempos de espera en el CIAT, éstos son
considerables dependiendo del tipo de trámite que realiza cada administrado.
134
Los contribuyentes entrevistados afirman en su mayoría que sí son atendidos con la
mayor eficiencia y eficacia, con un porcentaje de 50,7% del total, lo que refleja más
de la mitad de los contribuyentes que visitaron el CIAT; mientras un porcentaje
relativamente muy bajo menciona que no son atendidos con la eficiencia y eficacia
que se requiere.
La Coordinadora debe analizar el perfil de cada funcionario. De esta forma se puede
elegir para atender directamente al contribuyente en ventanilla a las personas que
tengan las mejores condiciones para hacerlo, las cuales deben ser amables y brindar
la disponibilidad para dar el mejor trato al contribuyente.
Se debe buscar nuevas alternativas para agilizar los trámites y así poder disminuir
los tiempos de espera.
A la Coordinadora se le recomienda que la manera más viable para aminorar los
tiempos de espera y lograr mayor eficacia en aquellos trámites que son de larga
duración o cuando un contribuyente debe realizar un sin número de trámites; se
debería hacer mediante sistema de citas o proponer a uno o dos funcionarios para
ese tipo de trámite que se dediquen solo para esos casos. Así los contribuyentes
podrían ser atendidos ágil y eficazmente, debido a que con el sistema actual de
135
fichas, es común recibir al día cantidades inmanejables de contribuyentes y otras
veces muy pocos.
5.3 Objetivo No.3: Evaluar el grado de satisfacción del contribuyente, considerando
el servicio recibido por parte de los funcionarios, con el fin de obtener el grado de
satisfacción del contribuyente
5.3.1 Conclusiones
Con base al cuestionario aplicado a los contribuyentes, se detectó que la mayoría de
éstos afirma que el personal que atiende en ventanilla es muy amable, mientras un
porcentaje casi nula menciona que no es así.
En general, un 82,7% de los contribuyentes entrevistados alega sentirse satisfechos
con la atención recibida por parte de los funcionarios, no obstante el 60% indica que
sus quejas y reclamos no son atendidos con rapidez, situación que es preocupante
para la institución.
La Coordinadora informó que la atención del CIAT es de alta calidad, aunque alguna
gente se molesta por la lentitud, pero no toman en cuenta que existen trámites que
llevan más atención que otros.
136
A la Coordinadora que debe detectar cuáles son las personas que están fallando en
la atención al cliente y darles charlas o capacitaciones relacionadas con protocolo de
servicio a éstos. Si este punto no funciona, sería bueno reubicar de puesto a este
funcionario y buscar el personal más idóneo para atender al cliente externo.
5.4 Objetivo No.4: Confrontar el nivel académico de los funcionarios del Centro
5.4.1 Conclusiones
Se observó que la mayoría de los funcionarios tienen sus estudios universitarios
completos, lo cual es un dato muy positivo para la institución .Un alto porcentaje de
los funcionarios afirma que efectivamente el nivel de escolaridad influye en el
desempeño del personal dentro de la institución.
En cuanto a la pregunta en relación con la aptitud para realizar de la mejor manera
cualquier labor que se las asigne; la coordinadora, indicó que la mayoría del personal
está capacitado para realizar cualquier tarea, en los que los funcionarios de puestos
del CIAT deben tener al menos un grado universitario que les respalde.
137
En el cuestionario aplicado a los funcionarios, la mayoría afirma que se sienten
capacitados para enfrentar cualquier situación adversa que se presente en el
ambiente laboral.
Un gran porcentaje de los funcionarios indicó que no todo el personal tiene las
mismas oportunidades para capacitarse dentro de la institución, lo que corresponde a
un 87,5%; y un 12,5% afirmó que sí existen las mismas oportunidades de
capacitación para todo el personal. Además, un gran número de los funcionarios de
los entrevistados, afirmó que existen preferencias o ventajas a la hora de asistir a las
capacitaciones.
En retroalimentación y el crecimiento personal dentro de la institución, los
funcionarios, en su mayoría, indican que es insuficiente y un menor porcentaje
afirman lo contrario.
Sobre la pregunta en relación con las capacitaciones de personal del CIAT para
mejorar la calidad de los servicios que le brinda a los contribuyentes, la coordinadora
menciona que sí se llevan a cabo, pero de forma esporádica por la falta de recursos
para esta índole.
Se indica que es insuficiente la inducción que se les brinda a los funcionarios en el
momento que ingresan a la institución, ya que la mayoría de veces que ingresa
personal nuevo, es por emergencia, por lo que es casi nula la inducción.
138
La jefatura debe de instar a los funcionarios a completar sus estudios universitarios
para tener personal con mayores conocimientos y superación. Es innegable que el
grado académico del personal va a influir en el desempeño correcto y eficaz de cada
labor que se le asigne a éste. Cuanto más conocimiento posea el funcionario, mejor
va a realizar el trabajo.
Solicitar como requisito de admisión al CIAT, el conocimiento del idioma Inglés,
además brindar cursos permanentes para una mejor atención.
Se le recomienda que cada funcionario de primer ingreso, así como aquellos
funcionarios antiguos que ingresan a puestos distintos, reciban un proceso de
inducción y descripción del puesto, así como la capacitación adecuada para
ejercerlo. Instruir acerca de sus labores: las prioridades y el sistema o sistemas
informáticos; entre otros aspectos, por medio de otros colaboradores que conozcan
acerca del tema.
Se le recomienda a los funcionarios concluir sus estudios superiores, con el fin de
que el nivel académico les permita superación personal dentro de la Institución.
Al mismo tiempo, se recomienda a los funcionarios llevar a cabo todos los cursos y
capacitaciones virtuales o presenciales que les facilite cualquier otra institución, pues
139
son herramientas imprescindibles de trabajo y fortalezas como colaboradores
capacitados que pueden dar un mejor servicio.
Implementar, por parte de la jefatura, un libro de registro que lleve el control riguroso
de la cantidad de funcionarios para llevar un orden en cuanto a la asistencia a las
capacitaciones y de esta forma saber cuáles fueron los últimos funcionarios en asistir
a algún tipo de capacitación y a cuáles les corresponde. De esta forma no permitir
que algunos se queden por fuera y que se den las prioridades.
A la Coordinadora se le recomienda fomentar las actividades sociales con el fin de
crear un sentimiento de pertenencia y compromiso en los trabajadores.
140
CAPITULO VI
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y
ANEXOS
141
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y ANEXOS
6.1 BIBLIOGRAFÍA
- Wikipedia (2010), Personal, consultado el 09 de abril del 2011.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Personal)
- Wikipedia (2010), Calidad, consultado el 09 de abril del 2011.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad)
- Wikipedia (2010), Atención, consultado el 09 de abril del 2011.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Atención)
- Wikipedia (2010), Cliente, consultado el 09 de abril del 2011.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente)
- Wikipedia (2010), Rapidez, consultado el 09 de abril del 2011.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Rapidez)
- Wikipedia (2010), Eficacia, consultado el 09 de abril del 2011.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Eficacia)
- Wikipedia (2010), Grado, consultado el 09 de abril del 2011.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Grado)
142
- Wikipedia (2010), Satisfacción, consultado el 09 de abril del 2011.
( http://es.wikipedia.org/wiki/Satisfacción).
- Wikipedia (2010), Opinión, consultado el 09 de abril del 2011.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Opinion)
- Real Academia Española. (2005), “Recurso”. DRAE.
- Real Academia Española. (2005). “Humano”. DRAE.
- Real Academia Española. (2005). “Capacitación”. DRAE.
- Azofeifa. (1975), el concepto de “Investigación”. (Segunda Edición).México.
- Bernal, C. (2006). Metodología de la Investigación. (Segunda
Edición).Pearson Educación. México.
- Barrantes, R. (1999). Investigación un camino al conocimiento. (Primera
Edición). Editorial UNED. San José.
- Sampieri, R. Fernández, C. y Baptista, P. (1995) Metodología de la
Investigación. (Segunda Edición).Pearson Educación. México.
143
- Barrantes, R. (1999). Investigación un camino al conocimiento un enfoque
cuantitativo y cualitativo. (Primera Edición). Editorial UNED. San José.
- Diccionario Océano Uno Color fuente. (2008). DPD. México.
- Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. (2003) Metodología de la
Investigación. (Tercera Edición). Mc Graw Hill. México.
- Kotler (1998). Fundamentos de Mercadeo, (Segunda Edición). Pearson
Educación. México.
- Taylor Frederick W., (1961).Principios de la Administración Científica. Herrero
Hermanos Sucs S.A. Comonfort No. 44, México DF.
- Stoner, James A. F., Charles Wankel, (1989). Administración. Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A. México.
- Código Municipal con comentarios (2002). Instituto de Fomento y Asesoría
Municipal. (Primera Edición). Costa Rica.
- C.R. Zamora Rojas (Rodney). Código Municipal Comentado. Instituto de
Fomento y Asesoría Municipal. (Edición 1998). San José, Costa Rica.
- Antología Administración de instituciones públicas, (1999). UNED. San José,
Costa Rica.
144
6.2. Anexos
6.2.1. Guía de Anexos
- Anexo Nº 1. Entrevista aplicada a las Coordinadora del Subprocesos Gestión
Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón.
- Anexo Nº 2. Entrevista aplicada a los contribuyentes del Centro Integrado de
Atención Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón.
- Anexo Nº3. Entrevista aplicada a los funcionarios del Centro Integrado de
Atención Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón.
- Anexo Nº4. Ley 8220. Protección al ciudadano del exceso de requisitos y
trámites administrativos.
145
UNIVERSIDAD LATINA DE PEREZ ZELEDON
LICENCIATURA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
ENTREVISTA No. 1
Introducción:
Señora Coordinadora: La a si
siguiente es una entrevista elaborada con el propósito de
recopilar información en el pr
proceso de investigación relacionada con el tema de Tesis:
“PROPUESTA
PROPUESTA DE MEDICIÓN DEL GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS CONTRIBUYENTES
CONTRIBUYEN DE
LA MUNICIPALIDAD DE PÉREZ ZELEDÓN, CON RELACIÓN A LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
BRINDADOS,
ADOS, EN EL AÑO 2010 EN EL CENTRO INTEGRADO DE ATENCIÓN TRIBUTARIA”.
TRIBUTARIA
Favor responder a lo solicitado.
citado.
La información que usted brindará es de uso confidencial y será utilizada únicamente para el
presente estudio.
1- Como parte de la planificación de la institución, ¿se llevan a cabo las capacitaciones de

personal del CIAT para mejorar la calidad de los servicios que les brinda a los clientes?
Explique:
2- ¿Considera usted que la atención que se brinda en el CIAT es de alta calidad, para
mejorar la satisfacción de los servicios de la institución?
Explique:
3- ¿Brinda
Brinda la institución retroalimentación en capacitación para mejorar cada día la atención
al cliente?
Explique:
4- ¿Cómo
mo considera los tiempos actuales de espera que debe mantener un cliente mientras
se le atiende cuando ingresa a las instalaciones del CIAT?
Explique:
146
5- ¿Cómo considera usted que es la inducción que se brinda a los funcionarios en el
momento que ingresan a la institución?
Explique:
6- ¿Considera usted que existe satisfacción de los clientes en relación con los servicios
brindados?
Explique:
7- ¿Considera usted que el personal en el CIAT tiene un buen desempeño en las labores
que se les asignan y que éstos ayudan al cumplimiento de los objetivos institucionales?
Explique:
8- Como medio de evaluación interna, ¿cuáles cree usted que son las fortalezas y
debilidades que presenta el personal que actualmente labora en el CIAT a la hora de
desempeñar sus labores?
Mencione:
9. ¿Considera usted que los funcionarios tienen la aptitud necesaria para realizar de la mejor
manera cualquier labor que se les asigne?
Explique:
MUCHAS GRACIAS…!!!
147
LICENCIATURA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
ENTREVISTA No. 2
Introducción:
Señores contribuyentes: L La siguiente es una entrevista elaborada con

n el propósito de
recopilar información en el pr
“PROPUESTA
CONTRIB DE
LA MUNICIPALIDAD DE PÉREZ ZELEDÓN, CON RELACIÓN A L
LAA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
BRINDADOS,
TRIBUTARIA
citado.
presente estudio.
1. Género:
( ) Masculino
( ) Femenino
2. Edad:
( ) 10-19 años
( ) 20-29 años
( ) 30-39 años
( ) 40 o más
3. Estado civil:
( ) Casado
( ) Soltero
( ) Viudo
( ) Divorciado
( ) Separado
( ) Unión Libre
148
4. ¿Considera usted como cliente externo del Centro Integrado de Atención Tributaria que
siempre es atendido con cortesía por parte de los funcionarios de la Institución?
( ) Sí
( ) No
( ) Algunas veces
5. ¿Cómo describiría usted la agilidad y/o rapidez en los distintos trámites que se realizan en
el CIAT?
( ) Excelente
( ) Muy buena
( ) Bueno
( ) Deficiente
6. ¿Los trámites que usted realiza en el Centro Integrado de Atención Tributaria siempre son
realizados con la mayor eficiencia y eficacia posible por los funcionarios?
( ) Sí
( ) No
( ) Algunas veces
7. ¿Cómo calificaría usted el desempeño que realizan los empleados del CIAT para lograr la
satisfacción de los clientes?
( ) Excelente
( ) Muy buena
( ) Bueno
( ) Deficiente
8. En cuanto a la amabilidad del personal que le atiende en ventanilla, ¿considera usted que
es? :
149
( ) Muy amable
( ) Poco amable
( ) No es amable
9. ¿Se siente satisfecho con la atención recibida por el personal de ventanilla?
( ) Sí
( ) No
10. ¿Recibe un buen trato usted en la ventanilla?
( ) Sí
( ) No
12. ¿Considera usted que el tiempo de espera para ser atendido es satisfactorio?
( ) Sí
( ) No
13. ¿En general considera usted que el personal que le atiende en el Centro Integrado de
Atención Tributaria de la Municipalidad de Pérez Zeledón, es?
( ) Suficiente
( ) Insuficiente
14. Cuando usted presenta alguna queja o reclamo: ¿éstos son atendidos con rapidez:
( ) Sí
( ) No
MUCHAS GRACIAS…!!!
150
LICENCIATURA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
ENTREVISTA No. 3
Introducción:
Señores funcionarios del CIAT

CIAT: La siguiente es una entrevista elaborada
a con
c el propósito
de recopilar información en el pr
“PROPUESTA
CONTRIBUYEN DE
LA MUNICIPALIDAD DE PÉREZ ZELEDÓN, CON RELACIÓN A LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
BRINDADOS,
TRIBUTARIA
citado.
presente estudio.
1. Género:
( ) Masculino
( ) Femenino
2. Edad:
( ) 10-19 años
( ) 20-29 años
( ) 30-39 años
( ) 40 o mas
3. Estado civil:
( ) Casado
( ) Soltero
( ) Viudo
( ) Divorciado
( ) Separado
( ) Unión Libre
151
4. Grado académico
( ) Primaria completa
( ) Secundaria completa
( ) Universitaria completa
( ) Universitaria incompleta
5. ¿Ha sido usted irrespetado por algún (a) compañero (a) de trabajo?
( ) Sí
( ) No
6. ¿Ha tenido alguna situación conflictiva con algún (a) compañero (a) de trabajo?
( ) Sí
( ) No
7. ¿Considera usted que el ambiente laboral es ameno?
( ) Sí
( ) No
8. ¿Cree usted que el trabajo en equipo es la mejor herramienta para que una institución
salga adelante?
( ) Sí
( ) No
9. ¿Considera usted que en el CIAT se trabaja en equipo para el mejoramiento de las

labores institucionales?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
152
( ) Nunca
( ) Casi nunca
10. ¿Se siente usted capacitado para enfrentar cualquier situación adversa que se la
presente en el ambiente laboral?
( ) Sí
( ) No
11. ¿Considera usted que, en cuanto a las capacitaciones, todo el personal tiene las mismas
oportunidades?
( ) Sí
( ) No
12. ¿Considera usted que algunas compañeros tienen ventajas a la hora de asistir a las
capacitaciones?
( ) Sí
( ) No
13. En cuanto a la retroalimentación y el crecimiento personal dentro de la institución,

considera que son:
( ) Suficientes
( ) Insuficientes
14. Considera usted que su nivel de escolaridad influye en el buen desempeño de sus
labores:
( ) Sí
( ) No
MUCHAS GRACIAS...!!!
153
ANEXO No.4
LEY 8220
Publicada en La Gaceta N° 49, Alcance N° 22
del 11 de marzo de 2002
LA ASAMBLEA LEGISLATIVA DE LA REPÚBLICA DE COSTA RICA
DECRETA:
PROTECCIÓN AL CIUDADANO DEL EXCESO DE
REQUISITOS Y TRÁMITES ADMINISTRATIVOS
ARTÍCULO 1.- Ámbito de aplicación
La presente Ley es aplicable a toda la Administración Pública, central y

descentralizada, incluso instituciones autónomas y semiautónomas, órganos con
personalidad jurídica instrumental, entes públicos no estatales, municipalidades y empresas
públicas. Se exceptúan de su aplicación los trámites y procedimientos en materia de
defensa del Estado y seguridad nacional.
Para los efectos de esta Ley, se entenderá por administrado a toda persona física o
jurídica que, en el ejercicio de su derecho de petición, información y/o derecho o acceso a la
justicia administrativa, se dirija a la Administración Pública.
ARTÍCULO 2.- Presentación única de documentos
La información que presenta un administrado ante una entidad, órgano o funcionario

de la Administración Pública, no podrá ser requerida de nuevo por estos, para ese mismo
trámite u otro en esa misma entidad u órgano. De igual manera, ninguna entidad, órgano o
funcionario público, podrá solicitar al administrado, información que una o varias de sus
mismas oficinas emitan o posean.
154
Para que una entidad, órgano o funcionario de la Administración Pública pueda
remitir información del administrado a otra entidad, órgano o funcionario, la primera deberá
contar con el consentimiento del administrado.
Quedan exceptuadas de la aplicación de este artículo las personerías jurídicas.
ARTÍCULO 3.- Respeto de competencias
La Administración no podrá cuestionar ni revisar los permisos o las autorizaciones

firmes emitidos por otras entidades u órganos, salvo lo relativo al régimen de nulidades.
Únicamente podrá solicitarle al administrado, copia certificada de la resolución final de un
determinado trámite. Tampoco podrán solicitársele requisitos o información que aún se
encuentren en proceso de conocimiento o resolución por otra entidad u órgano
administrativo; a lo sumo, el administrado deberá presentar una certificación de que el
trámite está en proceso.
ARTÍCULO 4.- Publicidad de los trámites y sujeción a la ley
Todo trámite o requisito, con independencia de su fuente normativa, para que pueda
exigirse al administrado, deberá:
a) Sujetarse a lo establecido por ley y fundamentarse estrictamente en ella.
b) Estar publicado en el diario oficial, La Gaceta, junto con los instructivos, manuales,
formularios y demás documentos correspondientes y estar ubicado en un lugar visible
dentro de la institución. Asimismo, en un diario de circulación nacional, deberá
publicarse un aviso referido a dicha publicación.
Dichos trámites o requisitos podrán ser divulgados también recurriendo a medios

electrónicos.
ARTÍCULO 5.- Obligación de informar sobre el trámite
Todo funcionario, entidad u órgano público estará obligado a proveer, al administrado,

información sobre los trámites y requisitos que se realicen en la respectiva unidad
155
administrativa o dependencia. Para estos efectos, no podrá exigirle la presencia física al
administrado, salvo en aquellos casos en que la ley expresamente lo requiera.
Cuando un ente, órgano o funcionario público, establezca trámites y requisitos para el

administrado, estará obligado a indicarle el artículo de la norma legal que sustenta dicho
trámite o requisito, así como la fecha de su publicación.
Para garantizar uniformidad en los trámites e informar debidamente al administrado,

las entidades o los órganos públicos, además, expondrán en un lugar visible y divulgarán por
medios electrónicos, cuando estén a su alcance, los trámites que efectúan y los requisitos
que solicitan, apegados al artículo 4 de esta Ley.
ARTÍCULO 6.- Plazo y calificación únicos
Dentro del plazo legal o reglamentario dado, la entidad, órgano o funcionario deberá
resolver el trámite, verificar la información presentada por el administrado y podrá prevenirle,
por una única vez y por escrito, que complete requisitos omitidos en la solicitud o el trámite o
que aclare información. Tal prevención suspende el plazo de resolución de la Administración
y otorgará, al interesado, hasta diez días hábiles para completar o aclarar; transcurridos los
cuales, continuará el cómputo del plazo previsto para resolver.
ARTÍCULO 7.- Procedimiento para aplicar el silencio positivo
Cuando se trate de solicitudes para el otorgamiento de permisos, licencias o

autorizaciones, vencido el plazo de resolución otorgado por el ordenamiento jurídico a la
Administración, sin que esta se haya pronunciado, se tendrán por aprobadas. Producida
esta situación, el interesado podrá:
a) Presentar una nota a la Administración donde conste que la solicitud fue

presentada en forma completa y que la Administración no la resolvió en tiempo. La
Administración deberá emitir, al día hábil siguiente, una nota que declare que,
efectivamente, el plazo transcurrió y la solicitud no fue aprobada, por lo que aplicó el
silencio positivo o bien.
156
b) Acudir ante un notario público para que certifique, mediante acta notarial, que la
solicitud fue presentada en forma completa y que la Administración no la resolvió en
tiempo.
ARTÍCULO 8.- Procedimiento de coordinación inter-institucional
La entidad u órgano de la Administración Pública que para resolver requiera

fotocopias, constancias, certificaciones, mapas o cualquier información que emita o posea
otra entidad u órgano público, deberá coordinar con esta su obtención por los medios a su
alcance, para no solicitarla al administrado.
Las entidades o los órganos públicos que tengan a su cargo la recaudación de sumas
de dinero o el control de obligaciones legales que deban satisfacer o cumplir los
administrados, deberán remitir o poner a disposición del resto de la Administración,
mensualmente o con la periodicidad que establezcan por reglamento, los listados donde se
consignen las personas físicas o jurídicas morosas o incumplidas. Esta obligación
únicamente se refiere a las entidades que requieran esa información para su funcionamiento
o para los trámites que realizan.
ARTÍCULO 9.- Trámite ante una única instancia administrativa
Ningún administrado deberá acudir a más de una instancia, entidad u órgano público,
para la solicitud de un mismo trámite o requisito, que persiga la misma finalidad. Las
diferentes entidades u órganos de la Administración Pública que, por ley, están encargados
de conocer sobre un trámite o requisito cuyo fin es común, complementario o idéntico,
deberán llegar a un acuerdo para establecer un trámite único y compartido, así como la
precedencia y competencia institucional.
De no llegarse a un acuerdo dentro de los tres meses siguientes a la publicación de

esta Ley el Poder Ejecutivo, mediante decreto, procederá a regular el trámite; para lo cual
contará con otros tres meses.
157
ARTÍCULO 10.- Responsabilidad de la Administración y el funcionario
El administrado podrá exigir responsabilidad tanto a la Administración Pública como

al funcionario público por el incumplimiento de las disposiciones y los principios de esta Ley.
La responsabilidad de la Administración se regirá por lo establecido en los artículos

190 y siguientes de la Ley General de la Administración Pública; la responsabilidad civil y
administrativa del funcionario público, por sus artículos 199 y siguientes, y 358 y siguientes;
la responsabilidad penal del funcionario público, conforme lo ordena la legislación penal.
Para los efectos de responsabilidad personal del funcionario público, se considerarán

como faltas graves los siguientes incumplimientos específicos de la presente Ley:
a) No aceptar la presentación única de documentos.
b) No respetar las competencias.
c) No dar publicidad a los trámites ni sujetarse a la ley.
d) No informar sobre el trámite.
e) No resolver ni calificar dentro del plazo establecido.
f) Incumplir el procedimiento del silencio positivo.
g) No coordinar institucionalmente.
h) Irrespetar el trámite ante única instancia administrativa.
TRANSITORIO ÚNICO.- Todos los órganos y las entidades públicas deberán

remitir los documentos referidos en el artículo 4 de la presente Ley, dentro del plazo de tres
meses calendario contados a partir de su publicación, para ser publicados en La Gaceta.
Rige a partir de su publicación.
158
ASAMBLEA LEGISLATIVA.- San José, a los diecinueve días del mes de febrero del año
dos mil dos.
COMUNÍCASE AL PODER EJECUTIVO
Ovidio Pacheco Salazar
PRESIDENTE
Vanessa de Paúl Castro Mora Everardo Rodríguez Bastos
PRIMERA SECRETARIA SEGUNDO SECRETARIO
159

Tesis

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UNIVERSIDAD LATINA DE COSTA RICA

SEDE PÉREZ ZELEDÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

“Análisis del grado de satisfacción de los contribuyentes de la

DAYANA MORENO UMAÑA

CÉDULA DE IDENTIDAD 1-1254-0078

TESIS PARA OPTAR POR EL GRADO DE LICENCIATURA EN

SAN ISIDRO DE EL GENERAL, SAN JOSÉ, COSTA RICA

Esta Tesis fue aprobada por el Tribunal Examinador de la Carrera de

Administración de Negocios, de la Universidad Latina de Costa Rica, como

requisito para optar por la Licenciatura en Administración de Negocios.

Lic. Luis Fernando Vargas Mora

Licda. Mirna Navarro Fonseca M.B.A. Manuel de Jesús Ureña R.

Dayana Moreno Umaña

Yo, Dayana Moreno Umaña, estudiante activa de la Universidad Latina de Costa

Rica, declaro bajo juramento y consiente de las responsabilidades penales de este

acto, que soy Autora Intelectual de la Tesis de grado titulada:

“ANÁLISIS DEL GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS CONTRIBUYENTES DE

LA MUNICIPALIDAD DE PÉREZ ZELEDÓN, CON RELACIÓN A LOS SERVICIOS

BRINDADOS, EN EL AÑO 2010 EN EL CENTRO INTEGRADO DE ATENCIÓN

Por lo que libero a la Universidad de cualquier responsabilidad en caso de que mi

declaración sea falsa.

Setiembre del año 2011

Dayana Moreno Umaña

En primer lugar a Dios, quien me ha brindado la posibilidad de crecer, de vivir y

de ser. Él es quien me ha dado fortaleza y la sabiduría para seguir adelante y

llevar a cabo este proyecto de Tesis.

que soy hoy.

A mi novio que estuvo conmigo en todo momento dándome su apoyo en la

realización de esta tesis.

Y a todos aquellos amigos(as) que en algún momento me impulsaron para que

concluyera con este proyecto.

Mi agradecimiento a Dios y a la Virgencita por darme la oportunidad de lograr la

conclusión de esta meta en mi vida, por darme la sabiduría y el entendimiento para

llevar a cabo este proyecto de tesis.

A mi Tutor Lic. Luis Fernando Vargas Mora, por su asesoría y valiosas

recomendaciones para el desarrollo de este Proyecto.

A mis lectores, por su apoyo incondicional, en estos meses de esfuerzo.

A la Coordinadora y los funcionarios del Centro Integrado de Atención Tributaria de

la Municipalidad de Pérez Zeledón, quienes con sus aportaciones me permitieron

alcanzar los objetivos propuestos.

Proyecto, y por ser mi inspiración para lograr esta meta.

Y a mis amigos que me apoyaron.

A todos ellos mil gracias.

Declaración Jurada…………………………………………………………………… iii

Capítulo I Marco Introductorio……………………………………………………. 1

1.1 Aspectos Situacionales……………………………………………….… 2

1.1.1 Ubicación Geográfica………………………………………………….… 2

1.1.2 Reseña Histórica……………..………………………………………….. 2

1.1.3 Servicios que presta la Municipalidad P.Z……………………….…… 3

1.2 Antecedentes del Problema...……………………………………….….. 8

1.3 Planteamiento del Problema……………………………………………. 9

1.3.1 Problema y su Importancia……………………………………………… 9

1.3.2 Problema de Investigación………………………………………………. 10

1.3.4 Justificación del Problema…………………….………………………… 10

1.4.1 Objetivo General…………………………………………………………. 12

1.4.2 Objetivos Específicos………..…………………………….…………….. 12

1.5 Alcances de la Investigación...………………………………………….. 13

Capítulo II Marco Teórico …………………………………………………………. 15

2.1 Entorno Socioeconómico………..……………………………...……….. 16

2.1.1 Reseña Histórica del cantón de Pérez Zeledón…….………………... 16

2.2 Régimen Municipal en Costa Rica…………………………………….. 17

2.3 Municipalidad de Pérez Zeledón...……………………………………... 20

2.3.1 Estructura Organizacional………………………………………………. 23