Succesul privatizării muzeelor în Olanda

Publicat pe 12 Mai 2012de Bogdan

de Steven Engelsman
Cu doisprezece ani în urmă, toate cele şaptesprezece muzee naţionale din Olanda au fost
privatizate. În iulie 1994, primul grup de şase, printre care Muzeul Van Gogh din
Amsterdam şi Muzeul Boerhaave de Istorie a Ştiinţei din Leiden, au devenit
independente. Aceste muzee au fost în prim plan încă de cînd Ministrul Culturii a
anunţat, în 1988, că a decis să transforme muzeele naţionale de stat în organizaţii
private. Aceste muzee au realizat cea mai mare parte a activităţilor de explorare a
activității de dezvoltare şi testare a modelelor şi cadrelor pentru întreaga operaţiune. Au
fost bine adaptate să facă acest lucru, deoarece organizarea lor internă a fost bine
structurată, iar colecţiile şi rezervele lor au fost bine organizate. Directorii acelor muzee
– Ronald de Leeuw, de la Muzeul Van Gogh, şi Veeneman Gerrit, de la Muzeul de la
Boerhaave – au fost, prin urmare, primii care urmau să fie gata pentru provocarea de a
introduce aceste modificări importante în sistem.
Cîteva luni mai tîrziu, în decembrie 1994, a urmat cel mai mare grup de muzee. Aceste
instituţii au consumat cea mai mare din timpul şi energia lor reorganizîndu-și
activitățile interne sau negociind cu ministerul pentru a soluționa probleme nerezolvate,
cum ar fi restaurarea colecţiilor proprii sau condiţiile precare de depozitare. Muzeul
Naţional de Etnologie din Leiden a făcut parte din acest grup şi, într-adevăr, am fost
ocupați cu un proiect imens care a inclus aducerea îngrijirii colecțiilor la standardele
moderne (aşa-numitul Deltaplan), planificarea renovărilor majore ale clădirilor
muzeului și ale expoziţiilor permanente, precum și reorganizarea structurii
organizatorice învechite a muzeului. Pentru muzeul nostru, principalul avantaj al
privatizării a fost decizia ministrului de a continua renovarea şi de a debloca bugetul
necesar.
În iulie 1995, ultimul grup de trei muzee naţionale a fost privatizat, cele mai mari şi mai
complexe făcînd parte din acest grup: Rijksmuseum din Amsterdam şi Muzeul de Istorie
Naturală (Naturalis) din Leiden. Muzeul Naţional de Antichităţi din Leiden a fost cel de-
al treilea, fiind unul dintre muzeele de pionierat, dar o criză bruscă a oprit procesul şi a
pus în prim-plan rezolvarea problemelor interne.

Un succes
Astăzi, toată lumea este de acord că privatizarea muzeelor naţionale olandeze a fost un
mare succes. Opiniile cinicilor, care în momentul privatizării au crezut că acest lucru a
fost doar un alt truc al guvernului de a reduce cheltuielile privind muzeele, s-au dovedit
a fi greşite. Cheltuielile guvernamentale pentru întreținerea muzeelor au crescut, mai
degrabă, parțial datorită scoaterii la lumină a unor costuri ascunse, dar, de asemenea,
prin creşterea bugetelor operaţionale în termeni reali. Un exemplu de schimbare
cosmetică a fost cel privind sistemul de finanţare a Agenţiei Naţionale a Construcțiilor.
Întrucît, în trecut, agenției i-au fost acordate bugete anuale pentru a asigura nevoile
locative ale tuturor departamentelor statului, acum instituţiile au bugete proprii pentru
a-și finanța nevoile locative. Veniturile Agenţiei Naţionale de Construcții provin acum
integral din închirieri. Pentru Muzeul Naţional de Etnologie din Leiden, venitul a
crescut cu un factor de opt, pînă la aproape patru milioane de euro, deşi acest lucru a
fost pe bună dreptate realizat și datorită subvenţiei de la Ministerul de Finanţe.

Un exemplu de creştere în termeni reali a fost cel reprezentat de creșterea cu

aproximativ 30 la sută a finanţării guvernamentale a Muzeului Naţional de Etnologie,
după renovări şi extinderi ale clădirii muzeului, în scopul acoperirii costurilor mai
ridicate de funcţionare. Acest lucru a fost esenţial, dar decizia nu a fost luată cu uşurinţă
de către guvern. A fost nevoie de patru ani de lobby şi petiții. Cu siguranţă se poate
spune că anii 1990 au reprezentat cel mai important deceniu din cele două secole de
istorie a muzeelor din Olanda. Niciodată în trecut muzeele nu au atras atît de mult
atenţia, sprijinul şi stimularea guvernului ca în timpul acelor ani.

Modelul olandez de privatizare a atras mult interes din partea altor ţări şi a altor
autorităţi locale sau provinciale din interiorul ţării. Recent, muzeele oraşelor din
Rotterdam şi Haga, precum și cele şapte muzee din Hamburg (Germania) şi muzeele
Naţional şi Prefectural din Japonia, pentru a menţiona doar cîteva, au fost privatizate în
condiții similare. Soluţia japoneză este destul de specială, deoarece numai gestionarea
fost externalizată către sectorul privat, personalul rămînînd în serviciul public. Adesea,
exemplul Olandei a fost folosit ca un model de referinţă şi sursă de inspiraţie.

Privatizarea în Olanda, de ce şi cum?

Privatizarea este un termen destul de înşelător, deoarece sugerează că finanţarea publică
a muzeelor va fi înlocuită cu fonduri private. După cum am menţionat deja, nu a fost
urmărit acest lucru și nici nu a fost realizat în practică. În esenţă, aceasta a fost o
privatizare, în sensul că muzeele naţionale – ca organizaţii – nu mai sînt instituţii de
stat, cu personal format din funcţionari publici care operează sub responsabilitatea
politică a ministrului, ci organizaţii din sectorul privat, în care sarcinile de îngrijire,
expunere şi studiere a colecţiile naţionale au fost transferate din subordinea guvernului.
De ce a fost acest lucru important? Motivul convingător pentru această schimbare de
sistem a fost faptul că managementul muzeelor era complet blocat.

Ministerul Culturii deținea toată autoritatea formală, iar directorul muzeului niciuna,
unica sa responsabilitate fiind asigurarea calității conţinutului ştiinţific şi profesional.
Deci, pentru fiecare detaliu, de la instalarea de prize electrice noi, pînă delegațiile în
străinătate sau la numirea unui nou membru al personalului pentru planificarea unei
expoziții internaționale, directorul muzeului trebuia mai întîi să solicite aprobare de la
biroul corespunzător din aparatul birocratic. Reversul acestei situații a fost că ori de cîte
ori ceva mergea prost într-un muzeu, nu directorul era cel responsabil, ci ministrul
însuşi. De exemplu, un furt dintr-un muzeu a făcut ca ministrul să fie chemat în faţa
Parlamentului pentru a explica ce a făcut pentru a menţine nivelurile de securitate din
muzee la nivelul standardelor.

Motivul principal pentru privatizare a fost de a clarifica această situaţie, de a clarifica

sarcinile şi responsabilităţile şi de a transfera responsabilitatea operaţională şi
autoritatea către directorii muzeelor. Muzeele au devenit, prin urmare, fundaţii private,
directorul muzeului devenind director executiv şef, responsabil în fața unui consiliu de
administratori numiţi de ministru. Consiliul angajează şi concediază directorul, numeşte
auditorul financiar, aprobă bugetul anual şi raportul financiar anual. Misiunea sa este
exclusiv să supravegheze şi să consilieze. Consiliul nu reprezintă vreun interes special,
nici pe cele ale ministrului, nici ale vreunei părţi externe interesate; funcţionarii publici
din Ministerul Culturii sînt explicit excluși din pozițiile din Consiliu, astfel încît se evită
orice posibil conflict de interese. Toată autoritatea executivă aparține directorului
executiv. Personalul muzeului este reprezentat de un Consiliu al muncitorilor
(salariaților??? vezi original) şi toate deciziile majore executive trebuie să fie propuse
pentru revizuire şi/sau aprobare de către acest consiliu. Aceasta este o practică comună
în toate organizaţiile din Olanda.

De ce succes?
Privind retrospectiv, pot fi identificați cîțiva factori care au fost esențiali pentru succesul
operaţiunii. În primul rînd, motivele pentru realizarea acestui proiect au fost clare şi
convingătoare. Criza managerială destul de dramatică de la sfîrșitul anilor 1980 a fost
identificată explicit de către Oficiul Naţional de Audit în raportul său din 1988.
Problema a fost împinsă în lumina reflectoarelor şi era evident că ideea de privatizare a
muzeelor nu a fost doar un joc managerial la modă, ci un răspuns robust la unele
deficienţe grave. Foarte puțin efort a fost irosit pentru identificarea vinovaţilor şi
blamarea acestora; în esenţă, a fost vina tuturor, iar rezolvarea situaţiei a fost prima și
singura prioritate.

Poate că al doilea factor important în succesul acestui proces de privatizare a fost

proiectarea atentă, pas cu pas a procesului. A fost realizată cu atenție, nu rapid și ușor.
Nu a reprezentat implementarea unei soluţii preluată de-a gata din altă parte şi procesul
nu a fost niciodată pus sub presiunea timpului. Timpul a fost un aliat, mai degrabă decît
un duşman. În total, şapte ani au trecut de la publicarea raportului Oficiului de Audit, în
1988, pînă cînd ultimele trei muzee au devenit independente, în 1995. În această
perioadă au existat două alegeri generale şi două modificări ulterioare ale cabinetului,
fără nici un efect negativ asupra operaţiunii; acest lucru demonstrează că privatizarea
muzeelor nu a fost o problemă politică şi nu a fost condusă de vreo ideologie neo-
liberală. A fost mai degrabă considerată, pe bună dreptate, ca fiind mijlocul adecvat
pentru a îmbunătăţi poziţia şi performanţa muzeelor naţionale. În final, legea
privatizării a fost adoptată în ambele Camere ale Parlamentului, cu niciun vot împotrivă.

Un al treilea factor pe care aş dori să-l menţionez este că toate muzeele s-au pregătit
pentru independenţa lor viitoare, într-o perioadă de doi ani de simulare și
experimentare. În timp ce făceau încă parte, în mod oficial, din serviciul public, au fost
deja autorizate să acţioneze ca şi cum ar fi fost independente. Aceasta a fost o perioadă
de încercări şi erori, în care erau permise erori, iar lecţiile puteau fi învăţate. Astfel încît,
imediat ce muzeele au fost privatizate în mod oficial, acestea au fost, de asemenea, bine
pregătite pentru noile reguli instituționale. Integritatea noii situaţii nu a fost
compromisă, într-adevăr, de vreo revenire la stilurile şi obiceiurile învechite ale
funcționarilor publici.

În cele din urmă, niciun muzeu nu a fost privatizat înainte de realizarea unor acorduri
rezonabile cu privire la problemele specifice instituţiei şi eventualele rămîneri în urmă,
la modul în care acestea vor fi rezolvate şi în care se va plăti pentru acestea. Parlamentul
a precizat că toate colecțiile, clădirile şi organizarea trebuie să fie conforme
standardelor, iar acest lucru s-a dovedit a fi o încurajare puternică pentru ca cei
implicați să aibă încredere că privatizarea va fi într-adevăr benefică pentru muzee.

Situaţia după doisprezece ani

Testul „de turnesol” al noii situaţii este, desigur, dacă performanţa muzeelor s-a
îmbunătăţit într-adevăr, dacă acestea au devenit mai eficiente în cadrul propriilor
operaţiuni şi dacă există o relaţie mai eficientă între muzee şi birocraţia
guvernamentală. Pe scurt, răspunsul, la toate cele trei dintre aceste teste, este pozitiv.

Muzeele au fost întotdeauna organizaţii al căror scop a fost să promoveze cultura

(mission-driven organizations) şi acest fapt nu s-a schimbat în mod semnificativ prin
privatizarea lor. Acesta este conţinutul care contează, fiind produs foarte favorabil de
muzeele din zilele noastre, comparativ cu cele din trecut. Muzeele sînt înfloritoare, au
locuri de muncă atrăgătoare şi locuri de divertisment pentru vizitatori. Obținerea de
venituri este permisă şi, astfel, sînt mult mai multe resurse disponibile acum decît
oricînd înainte de privatizare, dar în niciuna dintre instituţii acestea nu au devenit un
scop în sine. Banii rămîn doar mijlocul prin care se creează conţinutul şi se realizează
misiunea. Desigur, muzeele încă se plîng de lipsa de finanţare, fapt care demonstrează
că sînt vitale şi pline de idei! Dar ce s-a schimbat este faptul că aceste organizaţii, care
au ca scop promovarea culturii (mission-driven organizations), au devenit mai
profesioniste în materie de leadership şi de management, au fost introduse instrumente
operaţionale şi de management noi, iar dezvoltarea resurselor umane şi formarea
personalului reprezintă o parte integrantă a misiunii lor. Multe dintre modificări au fost
aduse de personalul care a venit din afara lumii muzeelor. Recent, a existat un val de
numiri de noi directori de muzeu din alte domenii ale culturii, în special din mass-media
şi televiziune. Astfel, un alt nivel de expertiză în privința promovării şi conectării la un
public numeros a fost absorbit în lumea muzeelor, iar aceasta este o dezvoltare
fascinantă.
În plus, prin intermediul organelor de supraveghere, muzeele naţionale au devenit bine
conectate la alte ramuri ale societăţii civile, şi aceste influenţe ajută la formarea
percepţiei muzeelor asupra poziţiei şi rolului lor în societate. Recent, acest lucru a fost
destul de clar evidențiat prin intermediul unuia dintre clasamentele privind elitele cele
mai influente din Olanda, realizate de ziarele naţionale. S-a dovedit că toate consiliile
muzeelor naţionale au fost reprezentate în lista de activităţi a acestui top 200 elite, care
a inclus chiar și doi directori de muzeu. Pentru mine acest lucru arată că muzeele
naţionale au avut un succes semnificativ, distanţindu-se de trecutul birocratic,
integrîndu-se şi ancorîndu-se în societate.

Ordinea de zi actuală
Principala problemă din prezent pe ordinea de zi între Ministerul Culturii şi Asociația
directorilor muzeelor naţionale este modul în care sînt finanţate muzeele. Așa cum este
organizat sistemul în prezent, muzeele, ca orice altă instituţie culturală subvenţionată de
stat, trebuie să prezinte un volum mare de documente – planuri strategice, estimări
bugetare, cereri de finanţare etc. – la fiecare patru ani şi să aplice pentru o finanţare
adecvată. Acest sistem ar putea da impresia că, la fiecare patru ani, un ministru poate
remania complet priorităţile politicii culturale. Cu toate acestea, chiar dacă, de exemplu,
arta teatrală s-a schimbat dramatic, cu teatrele vechi „afară” şi altele noi experimentale
„înăuntru”, ca o regulă, nimic nu s-a schimbat esențial pentru muzee. Ele rămîn la
nivelul lor istoric, ca urmare a subvenţiei acordate de stat. Acest lucru se datorează pur
şi simplu faptului că muzeele au contracte de treizeci de ani de management pentru
colecţiile naţionale şi contracte de cincisprezece ani de închiriere pentru clădirile lor.
Așadar, operaţiunea de a negocia noi finanţări este inutilă pentru muzee. Principalul
motiv pentru care sînt încă blocate în această structură este că a aceasta este, de
asemenea, instrumentul unei revizuiri și evaluări periodice şi sistematice a performanţei
instituţiei din trecut şi a politicilor viitoare. Deci, evaluarea calităţii şi a deciziilor cu
privire la finanţare sînt acum strîns legate într-un mod care nu este nici prea eficient,
nici practic.

Pe ordinea de zi a fost propusă o nouă schimbare în sistem. Ministrul Culturii

intenţionează să garanteze finanţarea pe termen lung a muzeelor naţionale, care să
acopere întreaga perioadă rămasă din contractul de management pentru colecţii. Chiar
acum încearcă să stabilească cum să pună în aplicare o astfel de schimbare destul de
dramatică în sistem şi cum să împartă bugetele istorice ale muzeelor naţionale în bugete
pe termen lung şi pe termen scurt, care vor trebui periodic reestimate şi negociate. În
schimb, muzeele naţionale sînt acum preocupate de dezvoltarea unui sistem de evaluare
și reglare care să garanteze că ele se concentrează pe îmbunătăţirea relevanţei şi calității
operaţiunilor lor. Primul test de evaluare și reglare este de aşteptat să aibă loc în 2007.

Într-una din dezbaterile parlamentare cu privire la legea privatizării, un membru al

Parlamentului (Aad Nuis din Partidul Social-Liberal D66, care a devenit mai tîrziu
Ministru adjunct al Culturii şi care a fost în mod oficial responsabil pentru privatizarea
ultimelor două grupuri de muzee) a avertizat Ministrul Culturii asupra exercitării unui
control excesiv asupra muzeelor naţionale în privința viitorului lor statut de instituții
private. El a făcut acest lucru prin citarea motto-ului Inspectorului General Gogol: „Poţi
să faci ce vrei, dar cînd am venit în control, vreau ca totul să fie în ordine. Dacă nu este
în regulă, aveţi o problemă gravă!”. Acest principiu caracterizat prin încredere mare, pe
de o parte, şi răspundere deplină, pe de altă parte, este principiul care păstrează vie
strădania. Încă mai există cîte ceva de îmbunătățit.

Notă: Steven Engelsman a fost numit în 1979 curator de istoria matematicii şi fizicii la
Muzeul Boerhaave din Leiden. Din 1992 a devenit director general al Muzeului Naţional
de Etnologie din Leiden. A fost implicat îndeaproape în procesul de privatizare al
ambelor muzee, acesta fiind obiectul unei prezentări pe care a susţinut-o la conferinţa
generală ICOM Stavanger, în 1995.