LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO

NA GESTÃO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

Ricardo Rocha de Oliveira (1)

(1) Professor da Unioeste – Universidade Estadual do Oeste do Paraná, Doutorando da UFSC –
Universidade Federal de Santa Catarina - GESTCON – Grupo de Gestão da Construção.
Florianópolis–SC-Fone: 48-3721-9702 - e-mail: rroliveira@ecv.ufsc.br ou rroliveira@unioeste.br

RESUMO
A utilização eficiente da comunicação pelos líderes é considerada como um dos fatores de sucesso
para a gestão de projetos na indústria da construção civil. O artigo aborda esse assunto e tem como
proposta a discussão da mudança do papel de liderança através da compreensão da comunicação na
gestão de projetos da construção civil, em conceitos novos da produção, como a construção enxuta
(lean construction). Inicialmente é feita uma revisão sobre a gestão de projetos no setor, na visão
tradicional e a partir de novas formas de compreender a organização da construção. Outro item
apresentado é um levantamento de conceitos associados à comunicação organizacional e de gestão de
projetos, onde são observadas duas formas distintas de interpretar o fenômeno da comunicação. Com
base nos aspectos desenvolvidos anteriormente, são apresentados os papéis da liderança em cada um
dos conceitos de comunicação, com destaque para as competências dos líderes na implantação de
novos paradigmas da produção, coerente com uma das visões de comunicação. Ao final são feitas
considerações sobre a liderança, comunicação e a gestão na construção civil, através da comparação
de antigos e novos conceitos de produção.

ABSTRACT

Efficient utilization of communication by leaders is considered one of the factors of success in

managing projects in the civil construction industry. The article tackles this topic and suggests a
discussion on the change of the role of leadership through the comprehension of communication used
in the management of projects of civil construction, in new concepts in the production, such as lean
construction. Firstly a revision of project management in the sector is carried out, from the point of
view of the traditional vision and starting from new forms of understanding the organization of
construction. Another item presented is the survey about concepts connected to the organizational
communication and project management, where two distinct forms of thinking about the phenomenon
of communication are considered. Based upon the aspects developed previously, the roles of
leadership in each of the concepts of communication are presented, with particular regard to the
capability of the leaders in setting up of new production paradigms, consistent with one of the
communication ideas. Finally, considerations are done about leadership, communication and
management in civil construction, through the comparison between old and new production concepts.

Palavras-chave: comunicação, liderança, gestão de projetos, gerência.

1. INTRODUÇÃO
A indústria da construção civil é organizada em projetos e a teoria e prática da produção dominante
são influenciadas intensamente pelos conceitos e técnicas da área denominada gestão de projetos
(BALLARD, 2000). A partir da última década do século 20 tem se iniciado um processo de discussão
e crítica por um grupo de autores com respeito à teoria vigente da gestão de projetos, indicando a
necessidade de reorientar as pesquisas e a forma de construção do conhecimento dessa área. Essa
discussão tem ocorrido tanto em ambientes que abordam a gestão de projetos de uma forma ampla, ou
seja, a teoria sobre o emprego desse tipo de organização em várias áreas (CICMIL e HODGSON,
2006; CICMIL et al., 2006), quanto por um enfoque mais específico à construção civil como em
trabalhos apresentados através dos conceitos da Construção Enxuta (Lean Construction) em fóruns
como o IGLC - International Group for Lean Construction (HOWELL e KOSKELA, 2000;
HOWELL e MACOMBER, 2006; KOSKELA e HOWELL, 2001). Para esses autores apesar do
desenvolvimento e considerada maturidade da teoria sobre a gestão de projetos vigente (bem como
dos métodos, técnicas e ferramentas associados a essa teoria), há um bom número de projetos que
apresentam problemas, tais como excesso de custos, prazos não respeitados e níveis de desempenho
abaixo do previsto.
Segundo Buch e Sander (2005) uma mudança importante na busca de superar os problemas da
construção civil é a implantação dos conceitos da Construção Enxuta na gestão de projetos. Eles
destacam que no emprego dessa abordagem uma alteração marcante é o uso da organização baseada
em equipes (team-based organization), onde a cooperação e a comunicação são fatores chave.
O fenômeno da liderança é considerado um aspecto fundamental para o desempenho das organizações
(YUKL, 2005). Para Skipper e Bell (2006) nos últimos anos tem crescido o reconhecimento na
indústria da construção de que o sucesso de projetos é dependente das qualidades da liderança dos
gerentes de projeto e de suas habilidades em obter o melhor das suas equipes. Odusami (2002) aponta
a comunicação adequada como uma das habilidades mais importantes percebidas por diversos atores
da construção civil para o líder eficaz. Apesar desses estudos, a competência de gerentes e o
fenômeno da liderança apresentam pouca discussão a partir dos conceitos da Construção Enxuta.
Nessa linha, podem-se mencionar os trabalhos de Hirota (2001) e Lantelme (2004) com respeito ao
desenvolvimento de competências gerenciais e o de Orr (2005) sobre liderança.
O presente artigo aborda o tema da comunicação, gestão de projetos e liderança na construção civil.
Apresenta a visão de comunicação como um componente nas organizações, associada aos conceitos
de gestão de projetos tradicionais, e a partir de uma perspectiva pouco explorada pela literatura: o
entendimento da comunicação como o que constitui as organizações e os projetos. Considera-se essa
última perspectiva associado aos pressupostos e às orientações da Construção Enxuta. Discute-se o
papel dos gerentes, como líderes de projeto, nas duas visões da comunicação.

2. GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Limmer (1997) menciona que o gerenciamento de um projeto envolve a coordenação eficaz e
eficiente de recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais, financeiros, políticos,
equipamentos, e de esforços necessários para obter-se o produto final desejado – no caso da
construção civil a obra construída -, atendendo-se a parâmetros preestabelecidos de prazo, custo,
qualidade e risco. Para o autor, gerenciar um projeto é assegurar também que o mesmo seja planejado
em todas as suas fases, permitindo, através de mecanismos de controle, uma vigilância contínua onde
os impactos de prazos e/ou custos sejam analisados e projetados para um horizonte de curto e médio
prazos, possibilitando antecipar decisões gerenciais que garantam a execução do projeto no curso
desejado. Para Williams (2005) a forma dominante da gestão de projetos atual é caracterizada por: (a)
Grande ênfase no plano; (b) Acompanhando a ênfase no plano há uma utilização do modelo
convencional de controle, denominado de modelo por termostato ou controle cibernético; (c) Ênfase
na gestão do projeto de forma desligada do ambiente (o projeto deve ser gerenciado de acordo com o
plano, e as mudanças do plano devem ser raras e evitadas).
Conforme Buch e Sander (2005) os projetos da construção civil nessa visão são geralmente
organizados como redes de companhias independentes – funcionários e especialistas contratados que
são engajados para contribuir em áreas específicas de atuação. Neste modo tradicional de organizar os
projetos da construção civil, a coordenação é efetuada através de encontros no canteiro onde o
gerente/contratante cuida dos interesses de cada parte em separado. Com isso as atividades específicas
fazem parte do contrato individual de especialistas e funcionários, o que significa que cada
trabalhador cuida de seu próprio interesse, praticamente inexistindo interação entre equipes.
Segundo Koskela e Howell (2001) a visão tradicional conduz a falta de compromisso entre as partes
envolvidas e pouca inovação de metodologias da gestão de projetos. Nos últimos anos Macomber e
Howell (2003) e Howell et al. (2004), entre outros, consideram que os conceitos Construção Enxuta
devem empregar uma forma de gerência diferente da anterior, destacando nesse sentido a introdução
de conceitos da denominada perspectiva de linguagem ação (language action perspective ou LAP),
desenvolvida por Fernando Flores (1982). Para aqueles autores a visão corrente na construção civil é
baseada nos conceitos de comando e controle elaborados por Henri Fayol no início do século 20, e a
conceituação de Flores se apresenta como uma nova orientação coerente com a abordagem da
Construção Enxuta. Diferente da estrutura hierárquica que caracterizava a forma anterior, a nova
organização deve se basear em redes de interação entre equipes.
Dentro da perspectiva de Flores (1982) os projetos são sempre esforços humanos: todos os projetos
envolvem indivíduos com seus próprios interesses, que devem ser compatibilizados para a obtenção
dos objetivos maiores:
“... a gestão é o processo de início, escuta e criação de compromissos, que incluem o interesse na
articulação e ativação de uma rede de compromissos, produzida primeiramente por promessas e
solicitações, reservando espaço para a autonomia das unidades envolvidas.”
Como constatam Koskela e Howell (2002) é importante notar que não é uma questão de consistência
interna da teoria, mas de orientações teóricas, que são implicitamente usadas. Essa nova forma de
gestão considera pessoas e grupos capazes de avaliar, planejar e agir, através da comunicação e
interação. Nessa abordagem, a gerência trata da organização da produção para permitir que as
atividades sejam realizadas de forma mais autônoma, focalizando a estrutura física, política e cultural
do contexto onde ocorre a ação. No Brasil há alguns exemplos de aplicações dos conceitos da
Construção Enxuta, com essa mudança de concepção, como o trabalho de Patussi e Heineck (2006)
sobre células de produção em obras:
“A obra foi entregue ao grupo da célula antes do início dos trabalhos, com a explicação sobre os
serviços que seriam executados... a equipe trabalhou de maneira autônoma, determinando o ritmo e a
seqüência que entendiam ser a ideal para alcançar a meta desejada. Os profissionais continuaram se
auxiliando mutuamente, assim como os serventes colaboravam entre si e ajudavam os profissionais.
Dentro de um ambiente de célula é possível a execução e o controle das diversas tarefas sem a
presença de um encarregado fiscalizando constantemente o trabalho dos operários.... observou-se
que os processos se desenvolveram de maneira gradativa e numa seqüência determinada pelo grupo
que permitiu que os trabalhadores fizessem poucas paradas, mantendo a continuidade da produção.
Ficou evidente no presente estudo, que os operários sabem como conduzir da melhor maneira os
trabalhos, ...e que é fundamental motivá-los para participar do planejamento e propor as melhorias
necessárias.”

3. CONCEITOS SOBRE COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES E PROJETOS

Para Clarck (1997) muitos dos problemas que ocorrem em uma organização são resultados direto das
pessoas não se comunicarem. Uma comunicação defeituosa causa a maioria dos problemas
organizacionais. Conduz à confusão e pode fazer com que um bom plano falhe.
A comunicação humana foi sempre central para a gestão das organizações, para a produção de
mudanças organizacionais e para a gestão de projetos. Em uma comunicação gerencial é importante
pensar estrategicamente sobre comunicação, a fim de aumentar a probabilidade de obter a resposta
desejada e conseguir os objetivos da organização (YOSHIOKA e HERMAN, 1999).
Alguns autores têm sugerido uma mudança em relação ao papel inicialmente associado às
comunicações nas organizações. Para Flores (1982) todos os textos clássicos de administração e
gerenciamento têm reconhecido a importância da noção de comunicação, embora eles às vezes a
tenham confundido com a noção mais limitada de “informação”. Segundo o autor, a essência da
atividade gerencial é o uso da linguagem para coordenar ações. Winograd e Flores (1987) apresentam
as organizações como redes de compromissos, produzidas principalmente através de promessas e
solicitações, sendo responsabilidade do gerenciamento iniciar, ouvir e desenvolver a rede de
conversações que cria esses compromissos, ou seja, por um processo de comunicação.
Ford e Ford (1995) apontam a mudança organizacional intencional como um processo produzido e
sustentando pelas comunicações e como um fenômeno dirigido pelas comunicações, diferente de
outros autores, ou seja, o da comunicação sendo apenas um dos componentes para o processo de
mudança.
Casali (2005) apresenta dois paradigmas distintos no entendimento de comunicação organizacional:
- “comunicação nas organizações”: um elemento das organizações, alguma coisa que ocorre dentro da
estrutura organizacional. Nesta perspectiva, a organização é uma entidade e essa atitude toma a
existência dela como um fato dado e então coloca em questão como investigá-la cientificamente;
- “comunicação como organizações”: engloba a compreensão da comunicação organizacional que
foca no processo organizante realizado por meio de interações simbólicas. Nesta concepção as
organizações são vistas como sistemas de indivíduos em interação, por meio da comunicação,
ativamente envolvidos em processos de criação e recriação da sua ordem social. Seguindo esta
perspectiva, a comunicação é a substância de um processo organizante, onde, por meio de práticas
discursivas, os membros das organizações se engajam na complexa construção de diversos sistemas
de significados.

3.1. Formas de compreensão da Comunicação

3.1.1 Modelo de comunicação nas organizações e projetos

Para Clarck (1997) comunicação se refere à troca e o fluxo da informação e das idéias de uma pessoa
a outra. Envolve um remetente que transmite uma idéia a um receptor. Uma comunicação eficaz
ocorre somente se o receptor compreende a informação ou a idéia exata que o remetente pretendeu
transmitir. Segundo Souza e Heringer (2004) a comunicação é um tema abrangente e requer um corpo
de conhecimento substancial não exclusivo ao contexto de projeto, por exemplo:
- Modelos emissor-receptor – ciclos de feedback, barreiras à comunicação, etc.;
- Escolha de meio - quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral, quando escrever
um memorando informal, quando escrever um relatório formal, etc.;
- Estilos de redação - voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das palavras, etc.;
- Técnicas de apresentação – linguagem da corporação, desenho dos visuais de suporte, etc.;
- Técnicas de reuniões - preparação de agenda, tratamento de conflitos, etc.
Em todos os processos de comunicação existe sempre aquele responsável pelo início do processo ou
emissão da mensagem, o emissor ou a fonte. Esta responsabilidade de iniciar o processo comunicativo
é de vital importância. O emissor deve então ter certa liberdade na escolha da maneira pela qual se
comunicar.
Para o guia PMBOK (2000) comunicar envolve troca de informação. O emissor é responsável por
tornar a informação clara, coerente e completa, permitindo que o receptor a receba corretamente. O
receptor é responsável por garantir que a informação foi recebida de forma integral e entendida
corretamente.
Ao comentar a criação de um plano de comunicação para gestão de projetos, Kloppenborg, Shriberg e
Venkatraman (2003) mencionam que a realização eficaz da comunicação é simples, mas um desafio
muitas vezes difícil de ser obtido. O conceito consiste primeiramente saber o que comunicar: em que
formato, em que hora, sob que circunstâncias. O restante é construir um plano para dar às várias
partes interessadas a informação que necessita de forma oportuna.

3.1.2 Modelo de comunicação como redes de comunicação ou redes de conversações

Uma visão diferente e pouco usual das organizações é a de que elas são constituídas de redes de
comunicações ou redes de conversações, antes que contenham as conversações ou comunicações.
Entre autores que apresentam essa concepção pode-se citar Boje, Oswick e Ford (2004); Casali
(2005); Flores (1982); Flores et al. (1988); Ford (1999); Ford e Ford (1995, 2006); Macomber e
Howell (2003); Winograd e Flores (1987).
Ações organizacionais são realizadas por meio de conversações e são criadas no contínuo dinamismo
destas conversas. Conversações não são apenas conversas, são acima de tudo um modo e um meio
pelos quais as estruturas organizacionais são constituídas e reconstituídas (CASALI, 2005).
Para Flores et al. (1988) as organizações são estruturas para a coordenação social da ação, geradas nas
conversações baseadas em pedidos e promessas. Ao longo de sua convivência e trabalho conjunto, as
pessoas coordenarão suas ações nos pedidos e promessas e nas expectativas que derivam delas.
Segundo Ford (1999) as organizações podem ser compreendidas como constituídas por redes das
conversações. Ford e Ford (2006) destacam que o significado das organizações como redes de
conversações não são o da existência de organizações, com redes de conversações entre pessoas
dentro delas. Em vez disso, significa que as conversações existem e uma rede particular destas
conversações é a organização. Planejamento, orçamento, contratação, demissão, promoção, etc. são
todas conversações interconectadas e que constituem as organizações. Outros tipos de conversação
são as que ocorrem sobre autoridade, liderança, recompensas, competição, clientes, recursos e gestão,
entre outras. Para os autores, não há organização independente daquela que é criada, mantida e
referenciada nas conversações. Se todas as conversações sobre uma organização cessarem, não haverá
organização.

Modelos sobre comunicações e conversações para ações

Ford e Ford (1995) propõem um modelo sobre conversações para a realização da mudança
organizacional intencional. Para os autores há quatro tipos distintos de conversações: (1) iniciação;
(2) compreensão; (3) desempenho; e (4) fechamento. Esses tipos de conversação ocorrem em uma
estrutura apresentada na figura 1. Cada tem um foco e desempenha um papel diferente na produção de
ações. As conversações de iniciação começam as ações; conversações para a compreensão geram
entendimento e especificam o que exatamente é a ação; as conversações de desempenho geram,
sustentam e dão suporte a realização da ação; e as conversações de fechamento demarcam a
conclusão.

Conversas para
compreensão

Conversas para
desempenho Conversas
Conversas para
de iniciativa fechamento

Início Meio Fim

Figura 1 – Etapas da conversação para ação (adaptado de Ford e Ford, 1995)

Outro esquema, apresentado na figura 2, proposto por Winograd e Flores (1987) descreve um
comportamento padrão genérico de transições de uma comunicação ou conversação para realização de
uma ação. Quando A faz um pedido, B pode recusar e terminar a conversação, aceitá-lo de tal forma
que assume um compromisso para concluí-lo ou desenvolver uma negociação sobre a forma de
realizar esse pedido. O esquema apresente várias opções de caminho ao longo da conversação.
Realizado o comprometimento do pedido de A, as partes podem cancelar a conversação de várias
formas.
 A: Declara

A: Pedido B: Promessa B: Afirma A: Declara

1 2 3 4 5
B: Contra-
proposta B: Renega
B: Rejeita

A: Retira A: Contra- A: Aceita 7

proposta
A: Retira
A: Rejeita 6
8 A: Retira
B: Retira
9

Figura 2 - Esquema de transição de estados de uma conversa para a ação

(adaptado de Winograd e Flores, 1987)

Para Fialho (1998) o caminho normal é que B conclua sua tarefa, executando o comprometido com A.
Após B afirmar que executou a tarefa, A pode aceitar o compromisso (dando fim à conversação), ou
recusá-lo, caso no qual pode solicitar a B que o corrija ou cancelar a conversação sem ter alcançado
suas condições de satisfação. Para esse autor em organizações de seres humanos, as conversações para
ação são as principais estruturas de coordenação. O esquema pressupõe a existência de interação e um
processo de negociação aberto, com possibilidades não só de aceitação de pedidos, mas também
contra-ofertas, recusas e retiradas. Nesse contexto a linguagem e a comunicação não são vistas apenas
como meios de transmissão de informação, mas formas de obter colaboração e comprometimento.

Modelo genérico dos atos de comunicação

A partir dos conceitos da LAP (language action perspective) Eriksson (1999) apresenta um modelo
genérico do ato de comunicação. Para ele o ato de comunicação é executado em um contexto da ação
(mundo subjetivo de um remetente; mundo subjetivo de um intérprete; e mundo social e mundo
objetivo do ato de relacionamento da comunicação) e de uma mensagem constituída por uma
linguagem, uma informação com uma proposição e uma orientação para a ação. O autor usa o
conceito de ato de comunicação com os seguintes destaques:
- em vez do uso apenas de linguagem falada, a comunicação pode ser executada por outros meios, por
exemplo papel e computadores;
- conceito de remetente e intérprete para os papéis dos atores que executam a comunicação. O
remetente é o ator que executa o ato de uma comunicação e o intérprete é o ator que recebe (ou
recupera) interpreta, critica e aceita o ato de uma comunicação.
Nesse modelo há um pressuposto para o ato bem sucedido de comunicação: o intérprete deve
compreender o ato de comunicação, saber as circunstâncias que faz o ato de comunicação aceitável, e
deve o aceitar. Se o intérprete aceitar o ato de comunicação sob estas circunstâncias um
relacionamento está estabelecido baseado no conhecimento mútuo (compreensão), que governará a
seqüência da interação. Uma comunicação envolve frequentemente diversos atos de comunicação,
onde os atores ocupam alternadamente o papel do remetente e do intérprete.
4. LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO

4.1. Liderança e comunicação nas organizações e projetos

Para Henderson (1993) comunicação é o veículo da liderança; sem contato e uma comunicação
adequados, há pouca influência positiva exercida, relacionamento sadio desenvolvido ou liderança
exercitada. Trabalhos como os de Clarck (1997) e Woolfe (2002) destacam a comunicação como um
dos componentes - competências ou habilidades, conforme definições dos autores – principais da
liderança.
Essa abordagem apresenta uma compreensão de comunicação como conceituado por Padilha (2003):
“...um fator importante na liderança, que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo
feedback adequados, explicando decisões políticas com franqueza e transparência. O líder tem um
papel preponderante como comunicador, devendo expressar de forma clara as crenças e os valores
do ambiente em que atua. .... é preciso que o líder saiba lidar com situações em que é necessário o
levantamento de informações adequadas e fidedignas para que possa tomar decisões acertadas.”
Para Kloppenborg, Shriberg e Venkatraman (2003) os líderes devem manter os seguintes pontos na
mente quando desenvolvem o plano de comunicações de projetos onde atuam:
- necessitam continuamente articular sua visão a todos os grupos de pessoas interessadas;
- devem assegurar-se de que os membros da equipe tenham o contato regular, completo, e eficaz com
seus parceiros na organização;
- necessitam desenvolver explanações bem fundamentadas para todas as perguntas que possam
ocorrer e incluir diretrizes para reuniões da equipe;
- devem continuamente perguntar se o fluxo atual da informação é o adequado, pois diferentes
pessoas têm necessidades de comunicação diferentes, em horas diferentes.

4.2 Liderança e organizações como redes de comunicação ou rede de conversações

Para Howell et al. (2004) se o gerenciamento é entendido como criação e manutenção de uma rede de
conversações e compromissos que é a organização, a natureza e o sentido da liderança muda o foco:
de (a) transmissão de objetivos a atingir e motivação, para (b) produzir a confiança necessária de
forma que as pessoas unam seus interesses, coordenem ações, aprendam e façam inovações juntas. O
papel do líder passa a ser o de moldar as circunstâncias onde os grupos envolvidos desenvolvam um
entendimento compartilhado, cultivam a construção de compromissos e produzam intenções
coerentes, através do uso de conversações adequadas. A liderança inicia, facilita e participa dessas
conversações. O líder torna explícitas as práticas necessárias à articulação e ativação da rede de
compromissos, ampliando o entendimento e refinando a construção de significados comuns.
Para Winograd e Flores (1987) ao entender gestão como tomar cuidado da articulação e ativação de
uma rede de compromissos, aí residem as atividades gerenciais. A principal responsabilidade da
gerência é a de iniciar, ouvir e ter autoridade sobre as atividades e compromissos da qual a rede
tratará.
Flores (1982) afirma que dentre as habilidades gerenciais é necessário estar preocupado com
competências de comunicação, entendidas como a capacidade de uma pessoa expressar intenções e ter
responsabilidade pela rede de compromissos em que participa. Devem ser detectadas diferenças entre
os requisitos organizacionais e a cultura existente. O autor acredita ser possível desenhar um “kit de
sobrevivência” para competências de comunicação que podem ser testadas e ensinadas na linguagem
utilizada pelos membros da organização.
Conforme Ford e Ford (2006) melhor do que simplesmente uma ferramenta na produção da mudança,
conversações são o meio para construção, a desconstrução, e a reconstrução das realidades. Neste
contexto, os gerentes envolvidos em mudanças são engajados em trazer a existência, expansão e
gerenciamento de novas conversações até transformarem parte da rede de conversações da
organização. A eficácia de uma mudança da organização é desse modo função da habilidade do
gerente em identificar a rede das conversações que está operando na organização, para adicionar,
modificar e suprimir conversações até que os resultados desejados sejam realizados. Ao reconhecer
que a mudança ocorre pelo processo de comunicação é necessário que gerentes no papel de líderes
considerem o impacto de suas comunicações no processo da mudança.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Observou-se com a revisão da literatura realizada no trabalho a existência de duas visões diferentes
sobre gestão de projetos, uma associada ao conhecimento dominante (como o guia PMBOK) e outra
abordagem mais recente, associada aos conceitos da Construção Enxuta. Em relação à comunicação
organizacional também foram demonstradas duas concepções: a primeira como a organização tendo a
comunicação como um componente e a segunda a de organizações como compostas por redes de
comunicações ou conversações. Consideram-se os pressupostos e orientações da Construção Enxuta
coerentes com a compreensão de organizações como redes de conversações. Observa-se que o papel
da liderança muda de foco em cada uma das abordagens apresentadas.
No primeiro caso compreendendo a comunicação como um componente das organizações e projetos,
verifica-se que os autores destacam de forma geral comportamentos que os líderes devem possuir ou
desenvolver: saber se expressar por escrito e de forma verbal; compreender as comunicações escritas
e verbais que lhe são transmitidas; ouvir os liderados e colaboradores de forma atenta; considerar as
informações dos liderados e colaboradores através de respostas e ações; se relacionar com pessoas,
grupos e se comportar adequadamente em ocasiões distintas (pequenos grupos, grandes eventos, etc.);
usar diferentes meios de comunicação e diferentes formas de linguagem; manter as pessoas
informadas, dando e recebendo feedback. O papel do líder nesse entendimento é o de inspirar uma
visão compartilhada, pela entrega de uma mensagem que o líder quer que os outros compreendam.
No entanto, alguns autores compreendem a comunicação e liderança de uma forma diferenciada.
Conforme Jorge e Silva (2006) a comunicação não deve ser vista somente como a circulação de
informação para dar a conhecer o que deve ser feito, como deve ser feito e quem faz o quê. Ela deve
ser entendida e vista como o processo de criação de um sistema de interações entre vários emissores e
receptores que se interligam, se influenciam mutuamente e partilham significados simbólicos. Na
concepção de organizações como redes de compromissos a partir de conversações, a ação dos líderes
deve estar voltada para a articulação e ativação de uma rotina de conversações que criam as conexões
de compromissos para dar energia às organizações, a fim de atingir os objetivos (MACOMBER e
HOWELL, 2003). A tarefa do líder passa a ser produzir confiança entre as pessoas participantes da
rede de compromissos para permitir que as pessoas se enxerguem dentro de desempenhos factíveis, e
possam aprender a conectar os interesses de cada pessoa aos interesses gerais do projeto.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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