Centro Universitário UNIEURO

Curso de Administração - 8ª Semestre

Campus Asa Norte
Gestão de Projetos - Prof. Marcelo Xavier

Programa de melhoria do clima organizacional e da Produtividade no Serviço

de Protocolo e Expedição – SEPROT.

Ana Célia Dias

Brasília
Novembro 2014
Programa

Programa de melhoria do clima organizacional e da produtividade no Serviço de

Protocolo e Expedição – SEPROT.

Projetos

1. Aumentar a qualidade do ambiente percebido ou experimentado pelos

funcionários e que influencia o seu comportamento.

2. Promover e incentivar a produtividade através de uma atmosfera psicológica

que priorize a otimização dos comportamentos produtivos.

Subprojetos

 Propor práticas que estabeleçam uma relação direta entre o clima do

ambiente de trabalho, a produtividade e a capacidade de integração de
pessoas;

 Realimentar constantemente o auto reforço dos funcionários fazendo com

que características de uma boa cultura organizacional sejam amplificadas
através de comportamentos repetidos nas relações do dia-a-dia;

 Motivar comportamentos construtivos, gerando mais produtividade com

qualidade de vida;

 Propor soluções práticas para a melhoria do clima organizacional com

dinâmicas em grupo que desenvolvam o relacionamento interpessoal entre
líderes e equipes;

 Alavancar a produtividade investindo na melhoria do clima entre as pessoas.

2
Objetivos

 Identificar as principais causas de insatisfação dos funcionários do setor bem

como os problemas de relacionamento entre os colegas, gestores e equipes
considerando as reclamações e sugestões que fizerem para propor ações
que resultem na melhoria do clima organizacional;

 Identificar os fatores que dificultam a manutenção de um clima organizacional

otimizado para a produtividade;

 Conscientizar as gerências do “poder do ambiente” sobre a produtividade e

os prejuízos gerados pela má gestão do clima organizacional;

 Assegurar a capacidade da equipe em produzir com a qualidade exigida

pelos serviços que executam;

 Promover a melhoria dos processos produtivos com o melhoramento do clima

no ambiente;

 Desenvolver e incentivar um clima de confiança e um ambiente cooperativo

na equipe;

 Desenvolver comportamentos produtivos através da redução de stress e

reatividade e do aumento do bem-estar dos colaboradores do setor;

 Avaliar o impacto dos principais efeitos ocasionados por um ambiente de

trabalho inadequado (baixa produtividade, desmotivação, conflitos);

 Propor ações corretivas para sanar os problemas de ambiente do setor.

3
Administração da qualidade

 Uso de e-mail corporativo (flaypers);

 Reuniões periódicas (sempre que possível reunir a equipe para acompanhar

o trabalho e dar feedback ou realinhar os rumos das tarefas.);

 Feedback de retorno com os colaboradores; Feedback de reforço;

 Utilização de dinâmicas em grupo;

 Utilização da teoria de jogos de comportamento (Ouvir, processar, entender e

repassar informações;Dar e receber feedback; Discordar com cortesia,
respeitando a opinião dos outros;Adotar posturas de cooperação; Ceder
espaço para os colegas; Mudar de opinião; Tratar ideias conflitivas com
flexibilidade e neutralidade, estimular a afetividade, confiança e
autoconfiança, dentre outros.);

 Utilização de formulários de pesquisa para diagnóstico, acompanhamento,

comunicação e intervenção na equipe;

 Uso de manuais (Normas e procedimentos e de competências

comportamentais para uma equipe);

 Uso de modelos de formulários para Avaliação de Desempenho.

Controle de qualidade

 Realização de levantamento virtual (pesquisa) para obter o percentual de

satisfação e motivação dos funcionários do setor constantemente;

 Avaliar a clareza na comunicação dos questionários de avaliação e se este

possibilitou a outra parte se expor;

4
  Verificar a frequência de feedback de retorno e o prazo de resposta dos
colaboradores, bem como verificar a efetividade do feedback de reforço.

Escopo do Programa/Projetos

O programa terá a duração de 6 semanas para aplicação das atividades propostas,

sendo cada atividade com prazo de até 2 meses para sua realização.

Data/ Atividades Local Materiais/ Avaliação Custo

Prazo Recursos (R$)

1ª - Materiais de - Participação Materiais

sema Definição da escritório das pessoas de
na / 2 equipe do (Folhas na reunião escritório
dias programa e Sala de brancas, = R$ 50
projetos reuniões canetas, -Interesse dos
apostilas) envolvidos em
desenvolver
as atividades

2ª - Material para - Quantidade Material

Sema Pesquisa de pesquisa de pessoas de
na / 2 clima ambiental (papel, caneta, participantes pesquisa
sema no setor outros) R$ 20
nas SEPROT -Recursos -Quantidade
- Identificar a tecnológicos de - Não
origem de (notebook) respondentes haverá
possíveis e não custos
conflitos respondentes com
Material
tecnológi
- Tempo de co, pois

5
 coleta dos este
dados será
disponibi
lizado
pelo
próprio
setor.

3ª - Materiais de -Participação R$ 50
Sema Reunião para escritório e interesse (Matéria
na /1 apresentação e (Folhas dos gestores de
dia orientação da brancas, no programa. escritório
gerência na SEPROT canetas, )e
gestão do novo apostilas) R$ 300
clima de
organizacional - coffee break alimenta
ção.

4ª -RH - Participação Custo

Sema Orientação e (Contratação das pessoas com
na / 1 preparação da de palestra
mês equipe para a palestrantes - Interesse nte 1 =
atividades nas áreas das pessoas R$
propostas. Sala de abordadas) nas propostas 1.000.
reuniões/ Custo
- Palestras sobre: Auditório - Materiais de - Quantidade com
 Teoria dos escritório de pessoas palestra
jogos (Folhas que ficaram nte 2 =
comporta brancas, felizes com a R$
mentais canetas, iniciativa 1.000.
em apostilas) R$ 50
ambientes - coffee break -Opiniões com
de através de materiais

6
 trabalho; questionário de
sobre escritório
- Palestras sobre: conteúdos e
 A ministrados R$ 600
importânci com
a da alimenta
gestão do ção.
clima
ambiental
na
produtivid
ade e
motivação
das
equipes.

5ª Material já -Participação
Sema Implementação fornecido das pessoas
na / 2 do programa anteriormente no programa
mese
s - Definição -Interesse dos
clara de papéis participantes
a todos os SEPROT no projeto
membros da
equipe - Engajamento
das equipes
envolvidas
nos processos

-Atuação da
gerência.

6ª RH - Etapas que Consulto

7
Sema Avaliação do (contratação seguiram seu ria
na / 2 programa. de fluxo com técnica
mese consultoria sucesso R$ 3.000
s -Realizar técnica
levantamento especializad - Avaliar se
através de SEPROT a em todas as
pesquisa de avaliação de atividades
avaliação; programas e foram
projetos) executadas
- Prestar com êxito
atenção nas
pessoas - Avaliação da
(proporcionand equipe
o um ambiente executora
de escuta, e
reconhecer - Quantidade
quando um de erros
trabalho está ocorridos em
bem feito); cada etapa

- Observar a - Número de
atuação na atividades que
gerência no alcançaram o
processo de resultado
otimização do esperado
clima
- Avaliar a
- Observar o frequência
momento de com que os
resolver/discutir superiores
os problemas; Manifestam
na prática o
- Ficar atento à reconhecim

8
 comunicação ento pelo
através de esforço
gestos, realizado;
linguagem
corporal; - Analisar se a
gerência está
se
comunicando
sempre de
maneira clara
e objetiva;

- Aferir o
interesse da
equipe pelo
trabalho
realizado.

7ª Materiais já
- Analisar a
Sema Fechar relatório fornecidos
troca de
na / 1 anteriormente.
percepções
mês - Comparar o
dos
desempenho das
funcionários
operações com SEPROT
sobre o que
os objetivos
ocorreu, bem
estabelecidos e
como o
se as ações
envolvimento
utilizadas são
e assimilação
suficientes ao
de cada um.
cumprimento dos
mesmos;

9
O custo total é de R$ 6.070,00 considerando que a maior parte dos recursos serão
utilizados do próprio setor.

Planejamento e Execução do Programa e Projetos

1. Cumprimento do Escopo / Relatórios e Avaliações de todas as fases

1.1. Definição da equipe do Programa/Projetos

A reunião para definição da equipe foi executada com êxito. Quanto à participação
das pessoas na reunião, observou-se o interesse dos envolvidos em desenvolver as
atividades propostas.
Os cargos foram distribuídos democraticamente através do diálogo aberto,
considerando requisitos básicos de qualificação, interesse e identificação do
interessado com as atribuições descritas a seguir:

Equipe - Atribuições Responsável (s)

Programa/Projetos

- Visão estratégica e objetivos do

programa e projetos.
Direção Executiva - Buscar o consenso de todo o Fabiola Diane
grupo para apoiar o projeto e os Alves
objetivos do programa.

- Gerenciar o escopo do projeto, o

Gerente de escopo tempo, custo e qualidade. Rhayssa Aparecida

- Assegurar que as tarefas

acordadas sejam cumpridas
dentro das restrições de escopo,

10
 tempo, orçamento e qualidade.

Comissão de Jaqueline Silva

- Diretamente envolvidos na
Execução Adriana Luz
execução das atividades em
Guilherme Bessa
todas as fases do projeto.

- Responsável pela gestão

centralizada e coordenada do
programa (grupo de projetos
Gerente Líder de relacionados) para alcançar os
Programa e objetivos e os benefícios Renato Lemos
projetos estratégicos do programa.

- Coordenar e integrar as
atividades em várias linhas
funcionais e gerenciar as
comunicações entre as partes
interessadas.

- Gestão de equipes

Responsável pela execução

Gerente Técnico técnica do projeto em Ana Dias
comparação aos requisitos do
projeto, metas de qualidade, e
restrições orçamentárias e
cronogramas

11
A equipe do Programa/Projetos foi composta de pessoas com funções e
responsabilidades atribuídas para a continuação do escopo, os recursos materiais e
financeiros foram utilizados em sua totalidade e a duração da atividade foi de 5
horas. A reunião foi documentada em ata assinada e concordada por todos os
membros presentes na reunião.

1.2. Pesquisa de clima ambiental no setor

A seguir será demonstrado, com a utilização de gráficos as respostas dos

funcionários do SEPROT referentes à pesquisa efetuada de forma virtual sobre o
clima de ambiente no setor. Cada gráfico ilustra os dados coletados por
questionários individuais.
O questionário destinou-se a coletar dados para diagnosticar e analisar o clima
organizacional do Serviço de Protocolo e Expedição – SEPROT e assim contribuir
para mensurar o nível de satisfação do seu quadro funcional com relação a
aspectos do ambiente interno e a maneira como as pessoas interagem diariamente.
A pesquisa analisou situações de rotina de trabalho quanto ao estímulo e
motivação, comunicação entre as equipes, relacionamento com colegas e
superiores, atuação da gerência e outros.
Foram enviados 29 (vinte e nove) questionários e coletadas 23 (vinte e três)
respostas. Têm-se que dos 23 (vinte e três) respondentes 12 (doze) mulheres e 11
(onze) homens. A segmentação por gênero é relevante para que se caracterize um
grupo de trabalho. O tempo de coleta de dados inicialmente foi estimado em duas
semanas, porém na prática a coleta realizou-se em 6 dias.
As informações ilustradas nos gráficos receberam um tratamento estatístico,
preservando a identificação do respondente. Os gráficos estão apresentados pela
ordem das perguntas e representados pela quantidade de respostas coletadas para
cada questão.

1.2.1. Gráficos: Apresentação da Pesquisa de Clima Organizacional

Gráfico 1 – Identificação de cargos dos respondentes

12
 Servidores

Estagiários

Terceirizados
7
Pesquisa
Clima
2
14

Fonte: Pesquisa de dados

Gráfico 2 – Tempo de serviço dos respondentes

Superior a 10
anos
Entre 5 e 10 anos

Entre 1 e 4 anos

Menos de 1 ano

Pesquisa 7
Clima
10
2

Fonte: Pesquisa de dados

13
Gráfico 3 – Estímulo e Motivação da Equipe

Ruim

Regular

Bom
5
Reconhecimento
e Valorização do 8 Ótimo
seu trabalho pelo 7
setor
3

Esforço das 3
pessoas para 5
desenvolver um
trabalho de 15
qualidade 2

3
Liberdade da 11
Equipe para
expressar opniões 6
3

7
Possibilidade de 10
Crescimento 4
1

1
Valorização do 10
Esforço 11
1

Fonte: Pesquisa de dados

14
Gráfico 4 – Comunicação interpessoal entre as equipes

Ruim

Regular

Bom

1
Integração entre Ótimo
os colegas fora do 6
contexto de 14
produção
0

Troca de
informações entre
as equipes 5
envolvidas nas 12
tarefas
6
desempenhadas

Relacionamento
1
entre hierarquia
das equipes 9
(Servidores x 10
terceirizados x
3
estagiários)

1
Esforço da equipe
na composição de 10
um ambiente 12
favorável
0

1
Integração da
Equipe na 12
realização das 7
tarefas
3

Fonte: Pesquisa de dados

15
Gráfico 5 – Ambiente de Produção

Ótimo Bom

Regular Ruim

0
Confiança no
trabalho das 14
demais equipes
relacionadas a 7
sua atividade
2

0
Qualidade das
informações 13
necessárias à
execução dos 8
trabalhos
2

Tranquilidade
2
para executar
tarefas dentro de
12
um rítmo normal
com distribuição
equitativa de
8
carga de trabalho
entre os colegas
1

Fonte: Pesquisa de dados

16
Gráfico 6 – Atuação do Superior

Ótimo Bom

3 Regular Ruim
Colaboração com a produtividade 11
dos funcionários 7
2

2
Aceitação de opniões diferentes
e/ou contrárias a da chefia no que 16
diz respeito ao andamento dos 4
trabalhos
1

1
Disposição em ouvir e considerar 15
as opniões da equipe 5
2

0
Comunicação e integração com a 14
equipe 7
2

2
Informação sobre mudanças e 13
melhorias 7
1

Fonte: Pesquisa de dados

17
Gráfico 7 – Relacionamento no Trabalho

Ruim
1
Regular
7
Superiores
Com os

Bom
14
Ótimo
1

0
técnicos de TI,
colaboradores

2
externos (
limpeza,

outros)
Com

15

0
colegas de

1
Com os

equipe

13

Fonte: Pesquisa de dados

18
Gráfico 8 – Representa o sentimento dos funcionários em relação ao chefe
imediato.
Pergunta feita: Como você se sente em relação ao seu chefe imediato?

CHATEADO :(

INDIFERENTE :I

QUASE SATISFEITO ?:)!

que ele atribui a
A valorização

1
mim me deixa

11 CONTENTE :)
7
4
orientação me

0
comunica, dá
como ele se

instruções e
A maneira

faz ficar...

7
13
3

0
Tê-lo como
chefe me
deixa...

7
13
3
Trabalhar com

uma pessoa...

0
ele me torna

10
10
3
relacionamento

0
pessoal me
deixa...

6
Nosso

12
4

Fonte: Pesquisa de dados

19
Gráfico 9 – Representa o sentimento dos funcionários em relação ao ambiente e
função que desempenha.

CHATEADO :(

INDIFERENTE :I

QUASE SATISFEITO ?:)!

O nível de 1 CONTENTE :)
qualidade
das 5
informações
10
repassadas
me deixa 6

Em relação a
0
satisfação 4
com a função
que exercço, 10
eu estou
9

1
O trabalho
que faço me 3
torna uma 17
pessoa
2

3
O ambiente 3
de trabalho
me deixa 12
5

Fonte: Pesquisa de dados

20
Gráfico 10 – Expressa o sentimento dos funcionários quanto a motivação para o
trabalho.

Nunca

Raramente

Quase Sempre
8
Tenho interesse em assumir
7 Sempre
posições mais elevadas e
vislumbro esta possibilidade 3
5

1
Sinto orgulho de dizer para 7
meus amigos o que faço e
onde trabalho 6
9

0
Cada novo dia de trabalho é 9
motivo de prazer e
satisfação 11
3

0
Tenho curiosidade em 5
aprender cada vez mais a
respeito de meu trabalho 11
7

2
Acordo pela manhã disposto 8
ao pensar nos trabalhos do
dia 9
4

Fonte: Pesquisa de dados

21
 Recebo Tenho liberdade
espontaneamente Se precisar ficar Meu chefe para dar
reconhecimento depois do horário, imediato está sugestões para
de meus fico pelo prazer de interessado em mudança assim As equipes
superiores pelo mais uma tarefa ouvir o que tenho que vejo realmente confiam
meu trabalho concluída a dizer necessidade umas nas outras
para o trabalho.

Fonte: Pesquisa de dados

1
1
1

2
2

3
3

4
4

6
6

8
8

9
9

11
11
12
Nunca

14
Sempre
Raramente

Quase Sempre
Continua Gráfico 10– Expressa o sentimento dos funcionários quanto a motivação

22
Continua Gráfico 10 – Expressa o sentimento dos funcionários quanto a motivação
para o trabalho.

Nunca

Raramente

Quase Sempre
0
Realizo minhas tarefas com 5
satisafação 12 Sempre
5

2
Considero que o meu 9
trabalho é reconhecido e
valorizado 12
1

0
O convívio com meus 2
colegas de sessão e
superiores é agradável 15
6

0
Identifico a importância de 3
minha atividade dentro do
processo global do setor 8
12

0
Me sinto satisfeito com o 3
meu trabalho 17
3

Fonte: Pesquisa de dados

23
 Considero
que o meu
tabalho é O chefe O chefe Os
valorizados Existe elogia colabora com funcionários
também integração quando o as tem
para o trabalho.

pelos meus total entre funcionario produtividade participação

colegas de colegas faz um bom dos nas
equipe deste setor trabalho funcionários mudanças

Fonte: Pesquisa de dados

0
0
0
0
1
1

2
3

4
4

7
7
7

9
10
10

11
12
12

15
Nunca

Sempre
Raramente

Quase Sempre
Continua Gráfico 10 – Expressa o sentimento dos funcionários quanto a motivação

24
 1.2.2. Análise dos dados da Pesquisa

Os gráficos 1 e 2 correspondem ao tipo de identificação pedida no questionário que

são: cargo e tempo de serviço no setor. Na divisão de cargos observa-se que os
prestadores de serviços terceirizados exercem forte domínio da mão de obra
utilizada, isto é interessante por que prova que existem empresas integradas nos
processos internos da estrutura organizacional do setor. Dos funcionários
entrevistados, 10 (dez) deles disseram estar entre 1 e 4 anos, 7 (sete) entre 5 e 10
anos, 4 (quatro) pessoas trabalham há mais de 10 anos e apensa 2 (dois) estão a
menos de 1 ano no setor. Dessa forma pode-se concluir que a grande maioria dos
funcionários já ultrapassou o período de inexperiência e já conhecem bem a rotina
diária e estão acostumados ao ritmo de trabalho e habituados ao clima dentro do
setor.
O gráfico 3 representa o início da avaliação de resultados do trabalho de pesquisa.
A melhor avaliação dos funcionários foi com relação ao esforço dos mesmos para
desenvolver um trabalho de qualidade, pois 15 (quinze) pessoas, ou seja mais da
metade do quadro consideram seu esforço como “bom”, já quando se pergunta
sobre o reconhecimento e a valorização profissional a equipe se dividiu entre ruim
(5), regular (8) e bom (7). Na questão “possibilidade de crescimento” observou-se
índices altos de respostas regulares (10) e ruins (7), e a liberdade da equipe em
expressar opiniões obteve o maior número de respostas regulares (11), todos os
itens tiveram avaliações ruins e número de avaliações ótimas para cada pergunta
não foram maiores que 3. Nessa abordagem de cinco questões sobre o estímulo e a
motivação da equipe, compreendidas como um fator interno de cada indivíduo,
chegou-se à conclusão de que a gerência do setor não compreende o incentivo
como um impulso, levando a entender que ainda não é capaz de conceder a
oportunidade e as condições para que todos satisfaçam as necessidades
insatisfeitas como: reconhecimento, liberdade de expressar opiniões e possibilidade
de crescimento.
O gráfico 4 ilustra o posicionamento dos respondentes sobre à comunicação
interpessoal e a percepção dos mesmos quanto ao trabalho realizado em equipe.
Pode-se dizer que todas as pessoas são consideradas agentes do clima,
interferindo de forma positiva ou negativa na composição do ambiente e são as

25
percepções construídas pelos membros de uma repartição que formam o clima da
organização. No que se refere à pergunta sobre a “Integração da equipe na
realização das tarefas” a maior elevação do gráfico se deu na resposta regular,
totalizando 12 (doze) pessoas que observaram que a equipe não é integrada na
hora de realizar tarefas, o que demonstra certa insegurança em unir os objetivos
pessoais aos objetivos comuns do setor, considerando que os objetivos traçados
por uma organização só podem ser atingidos com o comprometimento e esforço
significativo de cada membro da equipe. Já as outras questões alcançaram boas
expectativas elevando o gráfico para o bom, mesmo assim as avaliações regulares
continuaram presentes, como quando se analisa o esforço da equipe na
composição de um ambiente favorável, pois 10 (dez) funcionários consideraram
esse esforço regular e não houve avaliação ótima para esta questão, o que
demonstra que há certa dificuldade do setor em manter um ambiente 100%.
O Gráfico 5 ilustra os dados coletados para o ambiente de produção, foram
colocadas 3 (três) situações do ambiente produtivo e as respostas mantiveram o
foco na regularidade. Quando perguntados sobre a tranquilidade para executar
tarefas dentro de um ritmo normal com distribuição equitativa de carga de trabalho,
12 (doze) pessoas marcaram regular, contra 8 (oito) que consideram bom, 2 (duas)
acham que é ruim e apenas 1 (uma) pessoa considerou a questão como ótima.
Quanto à qualidade das informações necessárias à execução dos trabalhos,13
(treze) pessoas julgaram a questão regular, 8 (oito) consideraram bom e 2 (duas)
disseram que a qualidade de informações é ruim e na pergunta sobre a confiança
no trabalho das demais equipes relacionadas a sua atividade, foram 14 (quatorze)
respostas para a opção regular, 7 (sete) avaliaram a confiança como boa e 2 (duas)
marcaram ótimo. Uma observação relevante nesses dois últimos itens é que não
tiveram avaliação ruim pelos respondentes, porém a escolha pelo ótimo também
não ultrapassou a 2. Percebe-se que as respostas negativas são expressivas
estabelecendo um ambiente pouco encorajador como ficou constatado pelos dados
coletados.
O Gráfico 6 coloca em análise a atuação do superior no ambiente, englobando
questões como colaboração com a produtividade, disposição para diálogo,
comunicação com o grupo e outras. Sobre as respostas coletadas mais da metade
dos respondentes consideraram que o chefe do setor tem atuação regular. O

26
número de pessoas que avaliaram a atuação como ótima não ultrapassou a 2, e os
respondentes que escolheram a opção ruim não foram maiores que 3 e pelo menos
7 pessoas o consideraram bom chefe, sendo este um número muito abaixo da
média para uma boa liderança. Entre os itens mais criticados estão a aceitação de
opiniões contrárias a da chefia com 16 (dezesseis) para regular, 4 (quatro) para
bom, 2(dois) para ruim e apenas 1 (um) ótimo; e a disposição para ouvir e
considerar opiniões, que obteve 15 (quinze) respostas para regular, 5 (cinco) para
bom, 2 (dois) para ótimo e 1 (uma) ruim. Os dados evidenciam a má liderança e a
falta de credibilidade por parte dos colaboradores diante do líder, o que também fica
claro pelas respostas é que a relação da maioria dos funcionários com o superior
não é aberta ao diálogo percebendo portanto um espaço para a melhoria do clima
no que se refere ao papel do gestor na hora de desenvolver de forma positiva e
aberta o processo de comunicação com sua equipe.
O Gráfico 7 mostra uma expressividade de respostas positivas para as três
questões de relacionamento no trabalho. A abordagem diz respeito ao
relacionamento respeitoso com os colegas de equipe, com colaboradores externos
e com os superiores. Todos mantiveram elevação do gráfico no bom, e apenas o
relacionamento com o superior apresentou média elevação na resposta regular.
Através dos dados coletados consegue-se perceber que apesar das dificuldades
sentidas com relação as irrealizações profissionais, se pode perceber que existe
respeito e sentimento de equipe. Esses dados são importantes para que se possa
compreender ainda mais a relações interpessoais do grupo e saber que existe
respeito e afetividade entre as pessoas.
O Gráfico 8 Representa o sentimento dos funcionários em relação ao chefe
imediato. Esta fase da pesquisa investiga como cada pessoa se sente em relação
ao líder da equipe; se elas estão contentes, indiferentes, satisfeitas ou quase
satisfeitas com a postura do seu superior em relação aos mesmos. As respostas
que mais demonstraram insegurança é quando se pergunta sobre a valorização que
o chefe atribui ao funcionário, pois 11 (onze) pessoas disseram se sentirem
indiferentes quanto à isso, 7 (sete) pessoas estão quase satisfeitas, 4 (quatro) se
mostraram contentes e 1 (uma) chateada. Com relação as outras questões
abordadas a maioria dos entrevistados se dizem quase satisfeitos, porém o número
de pessoas indiferentes às questões é expressivo e pode-se analisar que nem

27
sempre eles se sentem reconhecidos ou valorizados, percebendo aí novo espaço
para melhorias significativas.
O Gráfico 9 Representa o sentimento dos funcionários em relação ao ambiente e
função que desempenha. Foi analisado o quanto cada um se sente satisfeito em
relação ao ambiente e função exercida e o resultado foi mais uma vez um grande
número de entrevistados que se declararam insatisfeitos ou indiferentes. O número
de entrevistados felizes foi mais expressivo quando se refere à satisfação com a
função que exerce, pois 9 (nove) dos 23 (vinte e três) respondentes disseram que
estão contentes como que fazem, já outros 10 (dez) afirmam que não estão
completamente realizados com suas funções, 4 (quatro) são indiferentes e nenhum
dos entrevistados disseram estar chateado com a sua função. Os dados são válidos
por que demonstra que todo o contexto psicológico, histórico e expectativas dos
funcionários são relevantes e influenciam de forma significativa as questões
referentes à motivação dos mesmos dentro do setor.
O Gráfico 10 Expressa o sentimento dos funcionários quanto a motivação para o
trabalho. O gráfico se dividiu em quatro para englobar as 20 (vinte) questões que
foram elaboradas para o tema considerado de suma importância na composição do
clima organizacional. Os resultados provam a dificuldade do setor em assegurar a
motivação da equipe para o trabalho, como por exemplo na questão onde se
pergunta se os funcionários acordam pela manhã dispostos ao pensar nos trabalhos
do dia, o somatório das respostas “nunca, quase sempre e raramente” foi igual a 19
(dezenove), ou seja, apenas 4 (quatro) pessoas ficam verdadeiramente felizes em
sair para trabalhar. Quando perguntados sobre a confiança das equipes, entre elas,
não houve resposta positiva. No que diz respeito a liberdade das pessoas para
sugerir mudanças no ambiente; 22 (vinte e dois) dos 23 (vinte e três) respondentes
afirmaram não ter completa liberdade para expressar opiniões sobre mudanças e
este mesmo número de pessoas concordaram que não recebem reconhecimento do
superior pelos trabalhos bem realizados. Porém quando se pergunta se cada um
Identifica a importância da sua atividade dentro do processo global do setor, pode-
se perceber que a maioria deles tem consciência de que seu trabalho é importante
no somatório de esforços do grupo como um todo. Novamente as questões
relacionadas à gerência teve expressiva avaliação negativa pelo grupo de
respondentes, um exemplo disso é que ao perguntar-se se o chefe elogia quanto o

28
funcionário faz um bom trabalho nenhuma resposta foi positiva e isso se repetiu na
avaliação da colaboração do chefe com a produtividade dos funcionários.

1.2.3. Diagnóstico Geral

Ao realizar uma análise global do clima no serviço de protocolo e expedição -

SEPROT, foi possível diagnosticar como o clima organizacional é percebido e
vivenciado pelo grupo de trabalhadores do setor. Ao explorar minuciosamente os
dados coletados na pesquisa verifica-se que o setor conta com um grupo expressivo
de pessoas que demonstram claramente várias insatisfações com relação ao
ambiente pesquisado. Foi possível identificar as principais causas de desmotivação
dos funcionários do setor bem como apontar os problemas de relacionamento entre
colegas, gestores e equipes e também os fatores que dificultam a manutenção de
um clima organizacional otimizado para a produtividade.
Observou-se que o setor estudado não está dando passos importantes para a
construção de uma cultura de clima organizacional e não consegue desenvolver e
incentivar um clima de confiança e nem mesmo um ambiente cooperativo na equipe.
Avaliando o impacto dos principais efeitos ocasionados pelo ambiente inadequado
investigado chega-se à conclusão de que os principais prejuízos causados pela má
gestão do clima organizacional no setor analisado são: a baixa produtividade e a
desmotivação da equipe. Dessa forma em aspectos organizacionais percebe-se que
o setor não possui uma comunicação eficiente e há poucos registros de sucessos
na gestão do clima e as relações internas estão desgastadas, e os atos cotidianos
repercutem negativamente na qualidade do clima.
Ao finalizarmos as análises dessa pesquisa percebemos ser necessário
conscientizar a gerência do “poder do ambiente” sobre a produtividade e os
prejuízos gerados pela má gestão do clima organizacional e assim propor soluções
inteligentes para assegurar a capacidade da equipe em produzir com a qualidade
exigida pelos serviços que executam; promover a melhoria dos processos
produtivos com a otimização do clima desenvolvendo comportamentos produtivos
através da redução de stress e reatividade, bem como aumentar o bem-estar dos
colaboradores do setor e diminuir o impacto dos efeitos indesejáveis ocasionados
por um ambiente de trabalho desajustado.

29
 1.3. Reunião de apresentação e orientação da gerência para a gestão do
novo clima organizacional

A reunião de apresentação e orientação da gerência para a gestão do novo clima se

fez importante para a validação do programa por meio da aceitação do chefe
imediato. No encontro foram mostrados os resultados da pesquisa aplicada aos
funcionários o que serviu de base para que a gerência se convencesse da
necessidade de se melhorar a integração e o sentimento de proximidade da
gerência com os membros do setor. Verificou-se a positiva participação e o
interesse do gestor nas ideias de ações práticas que o programa pretende criar com
a finalidade de melhorar o clima de trabalho e de seu departamento como líder.
Todas as ações propostas foram aceitas e com isso o diálogo foi encerrado e
documentado em ata assinada e concordada por todos os membros presentes na
reunião. Os recursos materiais e financeiros foram utilizados em sua totalidade e a
duração da atividade foi de 4 horas.

1.4. Orientação e preparação da equipe para a atividades propostas

A fase de orientação e preparação da equipe para as atividades propostas iniciou-se

na 4ª semana conforme previsto no cronograma. O primeiro encontro organizado
aconteceu na sala de reuniões do setor e contou com a participação ativa de todos
os membros da equipe. Observou-se o interesse das pessoas nas propostas e um
número expressivo de pessoas estavam felizes com a iniciativa inclusive
contribuindo com ideias e sugestões que serão consideradas nas ações de melhoria
do clima organizacional.
O evento foi documentado em ata assinada e concordada por todos os membros
presentes. Os recursos materiais e financeiros foram utilizados em sua totalidade e
a duração da atividade foi de 4 horas.
O segundo encontro aconteceu no auditório da organização onde realizou-se a
primeira palestra de preparação da equipe. O tema abordado foi “A importância da
gestão do clima organizacional na produtividade e motivação de equipes”. A

30
conferência foi ministrada por um profissional do curso de Gestão de Pessoas.
Basicamente o objetivo da programação foi mostrar à equipe o quanto o clima
organizacional tem relação com as percepções que os colaboradores possuem da
organização, influenciando de forma positiva ou não na qualidade e na
produtividade do trabalho.
Durante a apresentação foram abordadas questões de motivação e o papel das
pessoas no esforço para a otimização do clima. O evento teve registros de fotos e
vídeo e sua duração total foi de 2(duas) horas. O último encontro dessa fase de
preparação aconteceu no mesmo auditório do evento anterior com a segunda
palestra sobre a “Teoria dos jogos comportamentais em ambientes de trabalho”. A
nova conferência também foi ministrada por um profissional da área, onde
esclareceu-se sobre os objetivos dos jogos de empresas.
No desenvolvimento da atividade foram enumerados algumas das funções básicas
da teoria dos jogos empresariais que são: desenvolver nos participantes habilidades
através do exercício e experiências num ambiente simulado, tão parecido quanto
possível ao ambiente no qual as mesmas terão que ser realmente desempenhadas;
transmitir conhecimentos, técnicas e habilidades de um modo prático e
experimental; utilizar o cenário propiciado pela empresa como um laboratório para
descobrir soluções de problemas internos; investigar o comportamento individual e
grupal em vários aspectos organizacionais; estimular aumentos de performance;
desenvolver as interações entre os participantes; ajudar na definição de papéis
claros, com regras claras e bem entendidas pelos participantes; e criar condições
para um trabalho atrativo e envolvente. O evento teve registros de fotos e vídeo e
sua duração foi de 3 (três) horas.
Ao final de cada palestra houve espaço para um diálogo aberto entre os
palestrantes e a plateia com perguntas e opiniões estimulando a participação das
pessoas no evento e foram distribuídos questionários individuais sobre os
conteúdos ministrados para aferir o quanto cada um assimilou tais informações.
Os recursos materiais e financeiros foram utilizados em sua totalidade e o tempo de
duração da fase foi de 20 (vinte) dias, menos que o programado do escopo.

31
 1.5. Implementação do Programa/ Projetos

Antes de relatar as atividades de implementação, fez-se imprescindível evidenciar

algumas das principais características do setor (SEPROT), como a missão, visão, e
as principais competências com o intuito de justificar as ações objetivadas no
presente programa/projetos.
MISSÃO - Proporcionar recursos informacionais e assessoria técnica na área de
documentação, por meio de redes e sistemas, facilitando o acesso à informação em
tempo hábil.

VISÃO - Ser reconhecido por desenvolver serviços e produtos que atendam às

necessidades de informação do público.

O serviço de protocolo é diretamente responsável por manter o fluxo de informações

funcionando em todas as etapas dos processos, desde a entrada do documento
num balcão de recepção ou outras portas de atendimento até o arquivamento do
mesmo, prestando devida assistência ao público geral para fins de facilitar a
comunicação e o acesso ao acervo de informações sobre andamento, distribuição e
tramitação de processos aos usuários dos serviços públicos. Utiliza-se para isto o
uso de sistemas informatizados agregados a serviços terceirizados, estagiários e,
claro, a mão de obra especializada de seus servidores.

Principais competências:
 Recebimento de documentos; triagem; classificação; e certificação
digital;

 Manter controle do fluxo de documentos e processos que passam pelo

setor;

 Prestar informações ao público interno e externo acerca do andamento

e da tramitação de processos e documentos;

 Realizar a expedição interna e externa de documentos, processos e

correspondências;

32
  Providenciar a distribuição diária de jornais, diários, revistas diversas e
de outros periódicos impressos ou digitais, realizar controle de
exemplares entregues nas residências de autoridades e dirigentes, para
efeito de atestação das respectivas faturas;

O setor tem sua força de trabalho dívida entre dezoito funcionários terceirizados,
dois estagiários e nove servidores, todos gerenciados por um único chefe de
sessão.

1.5.1. Implementação

Numa avaliação prévia das ações a serem implementadas, com base no diagnóstico
já descrito e tendo cumprindo com sucesso as etapas anteriores, verificou-se a
possibilidade de implementar ações que propiciem condições para a maior
satisfação no trabalho da equipe SEPROT. Foram consideradas as principais
características do setor onde verificamos que a sua rotina se traduz basicamente
em obedecer procedimentos específicos para realização de atividades
administrativas e que a qualificação técnica da equipe é importante na execução
das tarefas, bem como a perfeita integração entre sistemas informatizados e capital
humano envolvidos. Observou-se também que os serviços possuem rotinas
interligadas cuja a qualidade depende do engajamento, a comunicação e a
motivação dos atores envolvidos no processo; e que um ambiente confortável de
trabalho gera mais motivação e tranquilidade para a realização do serviço; e o
aumento do incentivo e valorização da equipe principalmente quando suas tarefas
forem exercidas com êxito permitirá a realimentação constante e evolução dos
processos buscando alcançar o resultado desejado fazendo o melhor uso possível
do capital humano existente o que constitui peça primordial rumo à melhoria
contínua de um clima otimizado em termos de atitudes, comportamentos e práticas
organizacionais, gerenciando e controlando as ações desempenhadas a partir do
bem estar das pessoas de forma a contribuir com o bom cumprimento dos objetivos
do departamento.
O foco dessa implementação são ações que deem resultado no bom
desenvolvimento das atividades administrativas e assegure a boa atuação dos

33
colaboradores para seguirem com êxito em suas tarefas, e em ações que elevem a
qualidade do ambiente percebido ou experimentado pelos funcionários e influenciem
comportamentos construtivos para a criação de uma atmosfera produtiva e
amigável. Pode-se afirmar que o SEPROT dispõe de um bom roteiro de trabalho e
instrumentos adequados para se desenvolver uma implementação eficaz do
programa e projetos propostos.

 Programa: Programa de melhoria do clima organizacional e da

Produtividade.

Projeto 1 - Aumentar a qualidade do ambiente percebido ou experimentado pelos

funcionários e que influencia o seu comportamento.

Projeto 2 - Promover e incentivar a produtividade através de uma atmosfera

psicológica que priorize a otimização dos comportamentos produtivos.

Figura 1 - Etapas de implementação do Programa/Projetos

AÇÕES IMPLEMENTADAS

AVALIAÇÃO Gestão do Clima Organizacional

E da Produtividade SEPROT

ACOMPANHAMENTO

INTERVENÇAO

AVALIAÇÃO

Fonte: Autor

34
Etapa 1 – Ação: Identificado o problema irá se fazer uma tentativa de corrigi-lo
através de ações propostas pelo programa/projetos.

Etapa 2 – Acompanhamento: As ações serão acompanhadas e monitoradas por

meio da observação, análise, crítica e feedback e permitir a execução do próximo
passo.

Etapa 3 – Avaliação: As ações serão verificadas nesta etapa e seus resultados

serão estudados para saber se o programa está atingindo seus resultados
esperados e assim garantir a adequação e abrangência do plano.

Etapa 4 – Intervenção: Propor ações corretivas sobre as diferenças significativas

entre os resultados reais e planejados; determinar as causas das disfunções
ocorridas e aplicar as mudanças necessárias à melhoria do processo.

Etapa 5 – Avaliação: As ações corretivas serão verificadas para averiguar se estão

gerando resultados.

 Ações a serem implementadas:

Ação proposta Prática

1. Treinamento Gerencial Curso de Competências

Comportamentais de um líder.

Duração: 4 semanas

Objetivo: Desenvolver no gestor da

equipe competências gerenciais
(comunicação, cooperação,
delegação de tarefas e percepção)
que assegurem a capacidade do
mesmo em gerir o novo clima
organizacional do setor.

35
 Workshop sobre Competências
2. Desenvolvimento de Pessoal
Comportamentais para uma Equipe

Duração: 4 semanas

Objetivo: Desenvolver habilidades e

competências de trabalho em
equipe para que as pessoas
executem tarefas em conjunto,
visando uma meta comum.

3. Dinâmicas em grupo Aplicação da teoria dos Jogos de

comportamento.

Duração: 2 meses

Objetivo: Atuar como um facilitador

de questões como: cooperação,
relacionamento interpessoal e grupal,
flexibilidade, cortesia, afetividade,
confiança e autoconfiança, dentre
outras habilidades comportamentais
e contribuir no desenvolvimento de
Pessoal.

Cronograma: 6 (seis) etapas

Etapa 1 – Instruções/ Preparação

Definição de papéis dos

participantes, definição do cenário e
regras do jogo; esclarecimento do
objetivo do jogo (como ele pode
ajudar o programa, a atitude
desejável, a atenção para certos
comportamentos etc); criação do

36
clima adequado com exercícios
laborais e um debate em grupo.

Etapa 2 – Ensaio

Uso de ensaios, para o

"aquecimento" do grupo com
encenação de simulação de
situações cotidianas do setor.

Etapa 3 - O jogo em si

O instrutor e a comissão de execução

do programa/projetos acompanharão
o transcorrer do jogo, para observar a
dinâmica para posterior discussão e
para fornecer eventuais
esclarecimentos aos participantes e
monitorar o andamento do jogo.

Etapa 4 - Análise do jogo

Troca de percepções dos

participantes sobre o que ocorreu,
com comentários neutros do instrutor.
Essa etapa assegura o envolvimento
e assimilação.

Etapa 5 - Generalizações

O grupo envolvido procurará transpor

a vivência do jogo para situações da
vida real.

Etapa 6 - Fecho e complementação

Balanço geral do jogo pelo instrutor e

comissão de execução do programa/
projetos com um resumo das

37
 principais conclusões do grupo;
Fornecer aos participantes material
que venha a reforçar a aprendizagem
recém obtida pelo grupo.

4. Criar um canal de 1. Reuniões periódicas em grupo

comunicação permanente
Período: 1 vez por mês ou sempre
para o fornecimento de
que for solicitada por algum membro
Feedback
da equipe

Objetivo: Gerar feedback da equipe

para o gestor e vice-versa;
realimentar constantemente as ações
do programa/ projetos e incentivar o
diálogo aberto no setor.

2. Caixa de sugestões

Período: A cada três meses

Objetivo: Incentivar a participação
direta dos colaboradores nas
mudanças, criando um canal através
do qual eles possam manifestar
livremente suas opiniões e oferecer
sugestões para melhoria do clima
organizacional e outras;

38
 1.6. Avaliação, Monitoramento e Controle do Programa/ Projetos

Figura 2 – Ciclo de avaliação, monitoramento e controle do Programa/Projetos

CICLO DE AVALIAÇÃO, MONITORAMENTO E

CONTROLE DO PROGRAMA/PROJETOS

IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO

AVALIAÇÃO MONITORAMENTO
DAS AÇÕES E CONTROLE DAS
AÇÕES

Fonte: autor

1.6.1. Monitoramento e avaliação do programa (projetos)

I. Monitoramento, avaliação e controle do escopo

I. Etapas - Avaliar se as etapas seguiram seu fluxo com sucesso;
Quantidade de erros ocorridos em cada etapa;
II. Equipe executora - Verificar se realizou seus trabalhos com precisão;
Avaliação da atuação do líder de equipe; Avaliar a qualidade da
comunicação entre as partes envolvidas;

39
 III. Controle de tempo – averiguar se conseguiu que as tarefas acordadas
fossem cumpridas dentro das restrições de escopo, tempo, orçamento
e qualidade exigida;
IV. Controle de $ - Utilização dos recursos; Verificar se os recursos
materiais e financeiros foram utilizados em sua totalidade ou não;

Adequação de gastos

O programa/projetos terá gastos extras com os registros de foto e vídeo nas

atividades de preparação e orientação e preparação da equipe para a atividades
propostas, e com o curso de competências comportamentais para o líder e
workshop sobre Competências Comportamentais para a equipe que não foram
computadas no orçamento inicial.

PLANILHA DE ADEQUAÇÃO DE GASTOS DO PROGRAMA/PROGETOS

NECESSIDADE (R$)

Fotógrafo 1.500,00

Curso de Liderança 2.000,00

Workshop 2.200,00

TOTAL 5.700,00

ADEQUAÇÃO DOS GASTOS (R$)

Valor inicial estimado 6.070,00

Valor de adequação 5.700,00

VALOR TOTAL AJUSTADO 11.770,00

40
 II. Avaliação do programa (projetos)
 Participação das pessoas no programa;
 Engajamento das equipes envolvidas nos processos;
 Atuação da Gerência;
 Evolução dos processos (analisar porque os resultados pretendidos
foram ou não foram alcançados);
 Examinar o processo de implementação (destacar os resultados não
intencionais, resultados significativos ou potenciais do programa);
 Identificação de oportunidades de melhoria;
 Relatórios/resultados (disfunções ocorridas; sucessos e insucessos;
dificuldades enfrentadas; etc.).

III. Monitoramento do programa (projetos)

 Avaliar contribuições causais específicas de atividades para
resultados;
 Traduzir os objetivos em indicadores de desempenho e fixar metas;
 Coleta dados rotineiramente acerca desses indicadores, e comparar os
resultados com as metas;
 Relatar ao gerente os progressos e o alertar dos problemas;
 Monitorar o impacto das intervenções contempladas no Plano de
Melhoria do Clima Organizacional através da evolução dos resultados
de pesquisa ao longo do tempo;
 Prestar atenção nas pessoas (proporcionando um ambiente de escuta,
e reconhecer quando um trabalho está bem feito);
 Realizar levantamento de resultados através de pesquisa de avaliação;
 Subsidiar a elaboração de Planos de Melhoria do Clima
Organizacional, a partir de um diagnóstico objetivo, preciso e
detalhado dos fatores que influenciam o nível de satisfação e
motivação dos empregados.

41
IV. Ferramentas de controle do programa (projetos)
 Atualização de cronograma
 Monitoramento dos custos
 Verificação do ambiente
 Aferimentos e mensurações
 Averiguar se as intervenções realizadas foram percebidas
 Novos formulários de pesquisa de satisfação
 Avaliação informal da gestão
 Avaliação informal dos beneficiados
 Observação (Ficar atento à comunicação através de gestos, linguagem
corporal)

V. Metodologias de controle dos documentos

 Atas de reuniões
 Divulgação de resultados
 Avaliação de novos cronogramas para mudança de percursos

VI. Encerramento do Programa (projetos)

 Fechar relatórios
 Comparar o desempenho das operações com os objetivos
estabelecidos e se as ações utilizadas são suficientes ao
cumprimento dos mesmos;
 Determinação das ações corretivas necessárias;
 Verificação dos objetivos propostos (se foram atingidos ou não);
 Verificação de percepção de mudança (Se há diferenças
significativas entre a percepção de clima anterior e a percepção de
clima atual).
 Analisar a troca de percepções dos funcionários sobre o que
ocorreu, bem como o envolvimento e assimilação de cada um;
 Aferir o interesse da equipe pelo trabalho realizado
 Explicitar os benefícios das ações diretamente ligadas ao programa.
 Divulgar informações completas coletadas com novas pesquisas;

42
 2. Conclusão Global

Ao concluir o presente programa e projetos torna-se relevante fazer algumas

considerações a respeito do estudo e trabalho realizado. O mesmo estruturou-se na
busca de objetivos como: identificar causas de insatisfação de funcionários no setor
específico através de um diagnóstico da sua realidade cotidiana para assim propor
soluções práticas que resultem na melhoria do clima organizacional, motivando
comportamentos construtivos capazes de reduzir o estresse e a reatividade e gerar
mais produtividade e qualidade de vida ao grupo de trabalho.
A pesquisa de clima organizacional realizada entre os funcionários do SEPROT foi
fundamental para os objetivos do programa, pois os resultados nela obtidos não
serviram apenas para diagnosticar o clima no setor estudado mas também
representaram a base necessária para o conjunto de ações propostas, que incluiu:
diagnóstico, implantação de melhorias, inovações gerenciais e estruturais no
ambiente com prioridade para o bem-estar das pessoas.
No ambiente investigado, observou-se após detalhada análise da pesquisa sobre o
clima, que ele gera determinado volume de estresse aos funcionários,
principalmente no sentido de não estimular o auto esforço, pois as equipes gostam
de executar suas atividades no setor, no entanto, não percebem receber retorno
adequado de seus superiores nos aspectos de reconhecimento e valorização pelas
tarefas bem desempenhadas, por isso as questões pessoais como o relacionamento
entre os funcionários e o chefe de serviço serviram para que se formulassem
sugestões de ações rápidas e cotidianas com a finalidade de se melhorar a
integração e o sentimento de proximidade do grupo com o superior, tornando-se
significativo e prioritário sensibilizar o líder quanto à importância da criação de uma
cultura de valorização do esforço da mão de obra e do clima organizacional
otimizado como fatores essenciais para um desempenho produtivo.
Cabe destacar ainda o papel do programa/projetos no processo de motivação pois o
mesmo utilizará ferramentas de monitoramento do clima organizacional para ajudar
a elevar o nível de satisfação dos colaboradores, assim, estes poderão se sentir
ouvidos, respeitados e, principalmente, participantes no processo melhorias do
setor. Com a avaliação global do setor de implantação do programa e projetos,
chegou-se à conclusão de que todos reconhecem a necessidade e a importância

43
das ações propostas para a criação e manutenção de um clima de trabalho
saudável e motivador. Nesse sentido cabe, no entanto, ao programa oferecer
ferramentas adequadas para o constante monitoramento dos níveis de estresse,
satisfações e insatisfações dos funcionários para que os componentes indesejáveis
que influenciam o clima não afetem novamente o setor, uma vez que o clima
organizacional é completamente dependente dos padrões de relacionamento
praticados, portando, apenas implantar ações de melhoria não garante o sucesso
duradouro do programa/projetos, pois é necessário gerir o clima e realimentá-lo
continuamente para que os colaboradores tenham sempre a percepção de
valorização, reconhecimento e de estar em um ambiente agradável onde todos
buscam objetivos em comum.
Diante de todo o esforço para a composição e estruturação deste programa e
projetos, espera-se que as ações presentes no conteúdo exposto sirvam para que
apesar das dificuldades enfrentadas nas relações interpessoais, o SEPROT possa
cultivar um clima agradável e prazeroso de trabalho e sanar suas dificuldades de
comunicação, motivação, cooperação e gerenciamento de pessoas. Espera-se
também que as pessoas atuem juntas na tentativa de vencer essas dificuldades e
que o projeto alcance uma importância decisiva no desempenho da equipe para a
criação de um ambiente cooperativo e adequado ao cumprimento de sua missão.
Pretende-se por fim com a implantação do programa e projetos aqui apresentados
abrir portas para a construção de um clima organizacional agradável podendo
inspirar comportamentos construtivos e intervir de forma significativa na rotina e no
clima organizacional dos funcionários do SEPROT.

44
 3. Referências

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Qualidade de vida no trabalho - QVT: conceitos e

práticas nas empresas da sociedade pós industrial. São Paulo: Atlas, 2011.

Barreto, Maria Fernanda Mazzotti (2003). Dinâmica de Grupo: história, prática e

vivências. São Paulo: Editora Átomo

BOM SUCESSO, Edina. Relações interpessoais e qualidade de vida no

trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

SAUAIA, Antônio C. A., Satisfação e Aprendizagem em Jogos de Empresas:

Contribuições para a Educação Gerencial, São Paulo, FEA-USP, Tese de
Doutorado, 1995.

45
ANEXO

QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS DO SEPROT

Pesquisa de clima organizacional SEPROT

Este questionário destina-se à coleta de dados que objetiva diagnosticar e analisar o

clima organizacional do Serviço de Protocolo e Expedição – SEPROT e mensurar o
nível de satisfação de servidores, terceirizados e estagiários com relação aos
aspectos do ambiente organizacional.
As informações receberão um tratamento estatístico, com sigilo reservado. Por esse
motivo, não é necessária a identificação do respondente.
Porém é de extrema importância que o seu preenchimento seja feito de modo a
retratar o mais fielmente possível a sua percepção a respeito de sua ambiência no
contexto abordado.

EU SOU: ( ) SERVIDOR ( ) FUNCIONÁRIO TERCEIRIZADO ( ) ESTAGIÁRIO

DO SEXO: ( ) MASCULINO ( ) FEMININO
E TRABALHO NO SETOR HÁ:
( ) MENOS DE 1 ANO ( ) ENTRE 1 E 4 ANOS ( ) ENTRE 5 E 10 ANOS ( )
SUPERIOR A 10 ANOS

Regular

Pesquisa de clima organizacional

Ótimo

Ruim
Bom

Itens avaliados
   

 Estímulo e motivação da equipe

1. Valorização do esforço

2. Possibilidade de crescimento

3. Liberdade da equipe para expressar opiniões

4. Esforço das pessoas para desenvolver um trabalho de

qualidade
5. Reconhecimento e valorização do seu trabalho pelo setor

 Comunicação interpessoal entre as equipes e comunicação na realização

46
 das tarefas

6. Integração da equipe na realização das tarefas

7. Esforço da equipe na composição de um ambiente

favorável
8. Relacionamento entre a hierarquia das equipes
(Servidores x terceirizados x estagiários)
9. Troca de informações diretas entre as equipes envolvidas
nas tarefas que você desempenha
10. Integração entre os colegas fora do contexto de
produção

 Ambiente de produção
11. Tranquilidade para executar suas tarefas dentro de um
ritmo normal (sem pressão), com distribuição equitativa de
carga de trabalho entre os colegas
12. Qualidade das informações necessárias à execução do
trabalho
13. Confiança no trabalho das demais equipes relacionadas
a sua atividade

 Atuação dos superiores

14. Informação sobre mudanças e melhorias

15. Comunicação e interação com a equipe

16. Disposição da chefia em ouvir e consideração as

opiniões da equipe
17. Aceitação de opiniões diferentes e/ou contrárias a da
chefia no que diz respeito ao andamento dos trabalhos
18. Colaboração com a produtividade dos funcionários

 Relacionamento no trabalho
19. Com os colegas

20. Com colaboradores externos à sessão (limpeza,

técnicos de TI, outros)
21. Com os superiores

47
Coloque um “X” no espaço correspondente à figura que melhor represente seu
sentimento em relação aos itens abordados abaixo: Por favor, não assinale mais
de uma alternativa

, ,

CONTENTE QUASE SATISFEITO INDIFERENTE ou CHATEADO

 ?!  

22. Como é que você se sente em relação ao seu chefe imediato?

 ?  
!
Nosso relacionamento pessoal me deixa:

Trabalhar com ele me torna uma pessoa:

Tê-lo como chefe me deixa:

A maneira como ele se comunica, dá instruções e

orientação me faz ficar:
A valorização que ele atribui a mim me deixa:

23. Como é que você se sente em relação ao ambiente e a função que

desempenha?

 ?!  

O ambiente de trabalho me deixa:

O trabalho que faço me torna uma pessoa:

Em relação à satisfação com a função que exerço, eu

estou:
O nível de Qualidade das informações repassadas me
deixa:

48
24. Quanto à motivação, escolha umas das quatro respostas para cada
questão:

Raramente
Sempre

sempre
Quase

Nunca
 ?  
!
Acordo pela manhã disposto ao pensar nos trabalhos do dia

Tenho curiosidade em aprender cada vez mais a respeito de

seu trabalho
Cada novo dia de trabalho é motivo de prazer e satisfação

Sinto orgulho de dizer para meus amigos o que faz e onde

trabalha
Tenho interesse em assumir posições mais elevadas e
vislumbro esta possibilidade
Recebo espontaneamente reconhecimento de meus superiores
pelo meu trabalho
Se precisar ficar depois do horário, fico pelo prazer de mais
uma tarefa concluída
Meu chefe imediato está interessado em ouvir o que tenho a
dizer
Tenho liberdade para dar sugestões para mudanças assim que
vejo necessidade
As equipes realmente confiam umas nas outras

O convívio com meus colegas de sessão e superiores é

agradável
Me sinto satisfeito com o meu trabalho

Identifico a importância de minha atividade dentro do processo

global do setor
Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado

Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado

também por meus amigos de trabalho

49
Existe integração entre os colegas nesta sessão

O chefe elogia quando o funcionário faz um bom trabalho

O chefe colabora com a produtividade dos funcionários

Os funcionários têm participação nas mudanças

Realizo minhas tarefas com satisfação

50